TEMA 1.

OBIECTUL DE STUDIU AL
MANAGEMENTULUI

1.1. Sensuri şi definiţii ale noţiunii de management şi

manager
1.2. Evoluţia gîndirii umane în domeniul managementului.
Şcolile de management
1.3. Funcţiile managementului

În diverse surse de specialitate se întâlnesc mai multe definiţii

ale noţiunii de management. Însă principalele sensuri sunt:
I. managementul ca activitate de conducere;
II. management ca ştiinţă.
O definire care să cuprindă întreaga complexitate a noţiunii de
management în opinia mai multor specialişti este redată din
perspectiva Teoriei Sistemelor conform căreia organizaţiile
utilizează patru tipuri de resurse:
- resurse umane, incluzând talentul, priceperea şi munca
oamenilor;
- resurse financiare, incluzând capitalul financiar necesar
pentru operaţiile curente şi cele pe termen lung;
- resurse materiale, incluzând echipamente tehnice, clădiri
etc;
- resurse informaţionale, incluzând ansamblul datelor (cu
caracter de noutate şi utilitate) necesară luării deciziilor.
Deci, munca unui manager implică combinarea şi coordonarea
acestor resurse variate în vederea atingerii obiectivelor
organizaţiei.
În acest context, o posibilă definire a managementului este: un
set de activităţi, incluzând planificarea şi luarea deciziilor,
organizarea, conducerea şi controlul, toate îndreptate spre
folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale
ale organizaţiei, într-o manieră efectivă şi eficientă în scopul
atingerii unui obiectiv.

1
Resurse ACTIVITĂŢI

Planificarea Organizare Conducere Control

şi luarea
deciziilor
Umane
Financiare Obiectiv
Materiale
Informaţionale
Efectiv şi eficient
Fig1.1 Schema definirii noţiunii de mangement

Sub cel de-al doilea aspect, managementul ca ştiinţă se ocupă

cu evidenţierea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de
conducere, cu formalizarea lor ştiinţifică şi încorporarea acestora
într-o concepţie coerentă asupra procesului conducerii.
Fiind o ştiinţă, managementul nu se opreşte numai la studiul
metodelor şi tehnicilor de conducere: el are un rol mai larg, şi
anume, de a integra modul de conducere în sistemul valorilor
culturale ale societăţii.
Privit ca domeniu de studiu, managementul include analiza
mediului social şi cultural pentru a asigura concordanţa dintre
met.odele utilizate în atingerea obiectivelor organizaţiei şi valorile
societăţii respective.

2
 Niveluri şi arii de managament

Se deosebesc trei niveluri ale procesului de management

(fig.1.2.):

Strategic

Tactic

(funcţional)

Operativ

Fig. 1.2 Nivelele de management

Informaţie

Decizie

Acţiune

- nivelul STRATEGIC (de TOP) stabileşte obiectivul şi

mijloacele de realizare fiind definite pe un interval de timp
de ordinul anilor;

3
 - nivelul TACTIC (FUNCŢIONAL) urmăreşte realizarea
obiectivelor derivate din obiectivul global. Acest proces
are un caracter periodic;
- nivelul OPERATIV prevede conducerea nemijlocită a
proceselor şi activităţilor direct specifice pentru
respectivul sistem de producţie. Acest proces are un
caracter curent.
Caracteristica acestei ierarhii constă în faptul că raportările şi
deciziile se fac cu o frecvenţă cu atît mai mică cu cît nivelul de
conducere este mai mare, realizîndu-se într-un ciclu: “
INFORMAŢIE - DECIZIE - ACŢIUNE ”.
Managerii de la diferite niveluri organizatorice şi de conducere
pot lucra în diverse domenii (ARII de management) ale
organizaţiei din care fac parte.
Principalele arii de activitate ale managerilor sunt:
- MARKETING;
- FINANCIAR;
- OPERATIV (DE PRODUCŢIE);
- RESURSE UMANE;
- ADMINISTRATIV ;
- ALTE DOMENII.

Despre manager

Considerând managerul ca a cea persoană ce face

management, putem spune că managerul are tot atâtea definiţii
câte are şi managementul.
Din perspectiva TEORIEI SISTEMELOR putem defini
managerul ca acea persoană implicată în administrarea unei
organizaţii cu autoritate în folosirea, combinarea şi coordonarea
resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale, în
scopul atingerii obiectivelor organizaţiei respective.

4
 1.2 Evoluţia gîndirii umane în domeniul managementului.
Şcolile de management

Practic activitatea de management în forma sa embrionoasă a

apărut o dată cu constituirea primelor colectivităţi umane, în
comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituie
forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente
specifice de management referitoare la desemnarea
conducătorilor, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalităţile de
organizare a colectivului etc. Evoluţia societăţii a marcat
concomitent şi schimbări importante în ceea ce priveşte
conţinutul activităţilor de management implicate, începînd cu
scopurile urmărite, continuînd cu stabilirea conducătorilor şi
formele de organizare, cu precizarea modalităţilor de adoptare şi
aplicare a deciziilor etc. şi încheind cu utilizarea anumită căi de
control. Se poate afirma că activitatea de conducere are o
existenţă milenară, în decursul căreia a înregistrat progrese
substanţiale, fără de care, de altfel, nu ar fi fost posibil progresul
societăţii omeneşti.
Cu toate acestea, ştiinţa managementului s-a cristalizat mult
mai tîrziu, la începutul secolului XX. Fireşte, unele elemente ale
conducerii au apărut încă din antichitate. Învăţăturile lui Solomon
sau Codul lui Hamurapi, dacă ne referim la istoria veche
universală, sau învăţăturile lui Neagoe Basarab, către fiul său
Teodosie, în cazul istoriei noastre , reprezintă cîteva din miile de
exemple care se pot da, de forme incipiente ale ştiinţei
managementului care cuprindeau o serie de reguli, metode,
proceduri decizionale etc. Conturarea ştiinţei managementului a
avut loc abia la începutul secolului XX atunci cînd
complexitatea şi dinamismul evoluţiei activităţilor în toate
domeniile – şi în primul rînd în cel economic – au impus ca o
necesitate obiectivă o conducere pe baze noi şi cînd ştiinţa a
evoluat suficient ca să asigure premisele gnoseologice şi

5
metodologice indispensabile cristalizării managementului ca
ştiinţă.
O contribuţie substanţială la întemeierea ştiinţei
managementului au avut-o Henry Fayol şi Frideric Taylor. Prin
lucrările lor – în special “ Administraţia industrială şi generală ”
şi respectiv “ Principiile managementului ştiinţific ” – aceştia au
analizat de o manieră ştiinţifică, pentru prima dată, procesul de
management şi componentele sale, precum şi o parte din
principalele elemente ale sistemului de management, cu deosebire
structura organizatorică, elaborînd o serie de reguli, principii şi
metode de conducere ştiinţifică. Elementele concepute de cei doi
specialişti, consideraţi ca “ părinţii ştiinţei managementului “, se
refereau la conducerea organizaţiilor în general, cu concretizări în
special la nivelul firmei.
Studierea literaturii de specialitate în domeniul mangementului
– autonomă şi din străinătate - relevă ezistenţa a multiple
clasificări ale şcolilor de mnagement. În dicţionarul de conducere
şi organizare publicat în România se delimitează şcolile de
management : cantitativă, clasică, empirică, relaţiilor umane,
sistemelor sociale şi sistemică. Profesorul Alexandru Puiu
delimitează următoarele şcoli de management : empirică,
psihologică, sistemelor sociale, teoriei deciziei, sistemelor de
comunicare şi matematică. Aceste clasificări diferă parţial sau
integral de clasificările efectuate de specialişti din alte ţări. Spre
exemplu, într-o binecunoscută lucrare de management alaborată
de profesorii nord americani Longenecker şi Pringle, se afirmă
existenţa a patru şcoli de conducere : ştiinţifică, administrativă, a
relaţiilor şi contingeny.
După opinia lui Ovidiu Nicolescu şi Ion Verbencu, studiile în
domeniul managementului se pot grupa in funcţie de natura
conceptelor şi metodelor utilizate cu precădere, de funcţiile
managementului cărora li se acordă prioritate şi de funcţiile firmei
asupra cărora se axează, în patru şcoli sau curente principale:
calsică sau tradiţională, behavioristă sau compartistă, cantitativă şi
sistemică ( fig 1.2.1)

6
 Şcolile
de
management

Criterii de Clasificare

Natura conceptelor Funcţiile Funcţiunile

şi metodelor managementului firmei
utilizate

Şcoala Şcoala Şcoala Şcoala

clasică comportistă cantitativă sistemică

Fig. 12.1 Şcolile de management

a) Şcoala clasică, tradiţională este reprezentată în primul rînd

prin intemeietorii acestei ştiinţe Frederic Tazlor şi Henry
Fayol. Alţi reprezentanţi reputaţi ai acestei şcoli sînt
americanii H. Koontz, C. O’Donnel, ruşii Listin, Kuzneţov,
Kozlova, Popova, englezii L. Urwic şi I. Woodward,
francezul O. Gellinier, germanii K. Bücher, E. Schaer, H.
Nickilich.
Specificul studiilor înglobate în şcoala este utilizarea cu
precădere a conceptelor şi instrumentelor economicre cum ar fi
profitul, cheltuielile, investiţiile, cel mai adesea într-o manieră
analitică. Relaţiile de mangement sunt examinate în ansamblul lor,
cu eccent special asupra laturii sau funcţiei de organizare privite
atît la nivelul funcţiunii de producţie din cadrul său.
Meritul principal al şcolii casice îl reprezintă, în primul rînd,
contribuţia decisivă la constituirea ştiinţei managementului,

7
precum şi la constituirea ştiinţei managementului,
corespunzătoare finalităţii economice pe care se fundamentează
crearea şi dezvoltarea întreprinderilor.
b) Şcoala behavioristă sau comportistă conturată în special în
ultimele patru decenii, este reprezentată prin numeroşi
specialişti reputaţi, între care menţionăm nord – americani D.
McGregor, Ch. Arghiris, H.Simon, R. Lickert, Francezul M.
Crozier, italianul Moreno, germanul R. Weber, rusul M.
Gvisiani ş.a.
Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea
prioritară a conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice,
cum ar fi: sistemul de valori, motivaţia, role – playing – ul,
dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini etc.
Cu ajutorul lor se studiază în special funcţiile de coordonare,
organizare, antrenare – motivare şi control – evaluare.
Contribuţia majoră a acestei şcoli o reprezintă situarea pe
primul plan în procesul managementului a resursloe umane ale
firmei, singurele creatoare de valore şi valoare de întrebuinţare,
stabilind o serie de principii, reguli, cerinţe, metode etc., de
natură să asigure punerea în valoarea la un nivel superior a
potenţialului acestora. Concret se referă în special la
compartimentul şi modul de acţiune al managerilor, la
constituirea şi funcţionarea microcolectivităţilor.
c) Şcoala cantitativă, reprezentată prin numeroşi specialişti
reputaţi între care menţionăm francezul A. Kufman, ruşii E.
Kameniter şi C. Afanasiev, Americanii I. Starr, şi F. Goronzy,
maghiarul Kornaz ş.a.
Conceptele şi metodele folosite în cadrul studiilor provin în
majoritate din matematică şi statistică. Cel mai frecvent se
utilizează teoria grafelor, teoria firelor de aşteptare, analiza
combinatorie, programarea liniară etc., în special în abordarea
funcţiilor de previziune şi organizare ale managementului.
Meritele principale ale şcolii cantitaive constau în adaptarea
instrumentului matematico – statistic la caerinţele practicii
sociale, amplificîndu-i substanţial caracterul aplicativ şi în

8
conferirea unui plus de rigurozitate şi de precizie analizelor şi
soluţilor manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii
aparatului matematic şi statistic, adesea în condiţiile reculegerii la
calculatorul electronic
d) Şcoala sistemică reprezintă, de fapt, o sinteză a precedentelor
şcoli, fiind cea mai tînără, dar şi cea mai complexă şi
aplicativă. Dintre reprezentanţii săi reputaţi menţionăm:
francezii J.Melese şi J.Lobstein, nord – americanii P. Drucker,
R.Jhonson, F.Kast , H. Mintyberg, M.Porter, ruşii C.Popov şi
Gutstein, englezul J. Child etc.
Trăsătura definitorie a studiilor de management care se
încadrează în această şcoală este folosirea unui evantai
cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase
ştiinţe: analiza economică, finanţe, sociologie, matematică,
psihologie, statistică, drept, informatică etc.
O altă contribuţie majoră a sa este situarea pe primul plan a
finalităţii economice a firmei într-o viziune complexă şi
previzională, bazată pe un solid fundament ştiinţific, aflat în
continuă creştere ca urmare a rapidelor progrese proprii actualei
revoluţii ştiinţifico – tehnice şi – pentru ţara noastră – treceri la
economia de piaţă
Aflată încă în curs de cristalizare, şcoala sistemică reprezintă
şcoala viitorului, maturizarea sa marcînd evoluţia
managementului pe o treaptă superioară, corespunzătoare
complexităţii şi dinamismului crescînd al micro, mezo, macro şi
mondosistemului în epoca contemporană.

1.3 Funcţiile managementului

Identificate şi analizate pentru prima oară de Henry Fayol
funcţiile fundamentale ale managementului sunt: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Aceste funcţii
definesc ciclul complet al activităţilor caracteristice ale unui
proces de management (cât şi ciclu logic al desfăşurării oricărei
acţiuni umane).

9
 PREVIZIUNEA

Organizarea

Comanda

Coordonarea

Controlul

Fig. 1.3 Funcţiile mangementului

Previziunea. Ca funcţie a managementului, previziunea

presupune estimarea proceselor şi fenomenelor viitoare, a
efectelor pozitive şi negative pe care acestea le pot genera asupra
sistemului condus, precum şi estimarea diferitelor strategii şi
scenarii de acţiune pentru minimizarea riscurilor şi maximizarea
gradului de realizare a obiectivelor urmărite.
Rezultatul previziunii, în funcţie de orizontul de timp, se poate
materializa în propuneri, programe, planuri, scenarii.
În esenţă, funcţia de previziune constă în:
- formularea obiectivelor strategice;
- stabilirea perioadelor de realizare a acestora;
- analiza statistică a activităţii anterioare;
- determinarea şi analiza ponderii influenţei factorilor
perturbatori;
- estimarea influenţei condiţiilor de incertitudine şi risc;
- identificarea resurselor necesare la îndeplinirea scopurilor
propuse;
- stabilirea strategiilor şi scenariilor (procedurilor);
- stabilirea variabilelor (parametrilor) ce definesc starea
sistemului;

10
 - stabilirea termenilor limită pentru principalele sarcini.
Organizarea. Organizarea defineşte ansamblul proceselor de
conducere, stabilindu-se şi delimitându-se subactivităţile şi
sarcinile , ţinând cont de resursele disponibile şi utilizarea lor cât
mai eficiente în atingerea obiectivelor planificate.
Realizarea acestei funcţii e condiţionată de două aspecte
principale:
I. Stabilirea structurii organizatorice la nivelul
managementului superior (stabilirea componentelor sale:
posturi, funcţii, compartimente);
II. Stabilirea şi organizarea principalelor compartimente ale
unităţii, atribut ce revine managementului de nivel mediu
şi inferior.
Prin organizare se clarifică:
- cine anume şi ce trebuie să facă;
- cine răspunde şi de cine răspunde;
- canalele de comunicare (relaţiile între compartimente);
- gruparea concretă a activităţilor omogene şi specializate.
Comanda (decizia) defineşte ansamblul proceselor prin care
se schimbă natura şi conţinutul resurselor firmei, contribuind la
modificarea sistemului obiectiv de nevoi.
Decizia reprezintă intervenţia conştientă a leaderului prin
activitatea de selecţionare a alternativelor posibile.
Procesul decizional constă în:
- analiza problemei de rezolvat;
- analiza soluţiilor;
- alegerea soluţiilor (variante optime);
- implementarea (punerea în aplicare a soluţiei selectate);
- analiza rezultatelor deciziei luate.
Coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se
sincronizează deciziile şi acţiunile personalului, în cadrul
previziunilor şi organizării stabilite anterior, în ceea ce priveşte
dirijarea resurselor, ca acestea să fie disponibile la timpul necesar,
în cantitatea şi calitatea stabilită în scopul atingerii obiectivelor.

11
Direcţiile principale de acţiune pentru transpunerea coordonării
sunt:
- coordonarea personalului;
- coordonarea în cadrul comitetelor şi conferinţe;
- coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obţinute;
- coordonarea prin instrucţiuni;
- coordonarea prin instruirea personalului de conducere.
Controlul defineşte ansamblul proceselor de urmărire a
modului în care se desfăşoară diferite acţiuni, ansamblul
proceselor de reglare a activităţilor organizaţiei prin găsirea unor
soluţii eficiente de identificare şi eliminare a efectelor
perturbaţiilor. Funcţia de control comportă următoarele etape:
- evaluarea rezultatelor;
- compararea rezultatelor cu standardele;
- identificarea cauzelor perturbaţiilor;
- corectarea deviaţiilor înregistrate.

TEMA 2. ÎNTREPRINDEREA CA OBIECT DE

MANAGEMENT INDUSTRIAL

II.1. Agenţii economici. Definiţia şi clasificarea

II.2. Noţiunea de întreprindere. Trăsăturile ei de baz.
II.3. Rolul întreprinderii în cadrul economiei de
piaţă (naţionale)
II.4. Tipologia întreprinderilor
II.5. Funcţiile întreprinderii

2.1.Agenţii economici. Definiţia şi clasificarea

Agenţii economici sunt persoanele fizice sau juridice, care în

calitate de participanţi în viaţa economică îndeplinesc roluri şi au
comportamente economice similare.

12
 Pentru evidenţierea fluxurilor monetare agenţii economici se
grupează după criteriul instituţional. Conform acestui criteriu
agenţii economici se divizează în următoarele grupe:
- întreprinderi (firme) ce reprezintă unităţile instituţionale
având ca funcţie principală producerea bunurilor materiale
şi prestarea serviciilor destinate pieţii. Veniturile acestor
agenţie economici provin din vânzarea producţiei, scopul
căreia este obţinerea profitului;
- gospodării, ce reprezintă, familiile, fermierii, diferite
comunităţi consumatoare. Veniturile acestor agenţi
economici provin din salarizarea persoanelor din titluri de
proprietate, precum şi din defalcările efectuate din alte
sectoare;
- instituţia de credit şi societăţi de asigurare. Ele exercită
funcţia de intermediar financiar între ceilalţi agenţie
economici;
- administraţii publice (private, străine) – acel agent
economic care exercită funcţia de redistribuire a
veniturilor în baza serviciilor nonmarfare. Veniturile
principale ale acestora provin din vărsăminte obligatorii
efectuate de către unităţile care aparţin altor categorii de
agenţi economici (fondul social şi sistemul fiscal).

2.2. Noţiunea de întreprindere. Trăsăturile ei de bază

Întreprinderea (firma) ca celulă de bază a economiei

naţionale este veriga organizatorică unde are loc fuziunea între
factorii de producţie (resurse umane, materiale etc.) cu scopul
producerii şi desfacerii mărfurilor, prestării serviciilor de o
cantitate şi calitate impuse de cererea şi oferta de pe piaţă în
vederea obţinerii unui profit.
Întreprinderea trebuie să producă în mod obligatoriu o
valoarea excedentară costurilor sale. Activitatea întreprinderii
generează două grupuri de fluxuri:
a) intrări ai factorilor de producţie;

13
 b) ieşiri de bunuri, servicii prestate puse la dispoziţia
celorlalţi agenţi economici.
Întreprinderea se supune câtorva reguli şi constrângeri
elementare:
- pentru producere întreprinderea trebuie să consume
factorii de producţie;
- factorii de producţie sunt limitaţi (epuizanţi), reeşind din
aceasta trebuie să fie folosiţi cât mai eficient;
- pentru a supravieţui întreprinderea trebuie să fie rentabilă.
Abordată ca un sistem, întreprinderea prezintă mai multe
caracteristici:
a) Întreprinderea este un sistem complex, întrucât reuneşte
resursele umane, financiare, materiale, informaţionale,
elemente între care se formează legături multiple şi profunde;
b) Întreprinderea este un sistem socio-economic. Unitatea
economico-socială a întreprinderii se caracterizează prin
autonomia funcţională a acesteia care cuprinde o serie de
aspecte: organizarea şi derularea activităţii în baza
obiectivelor definite în programele proprii de activitate,
organizarea şi contabilizarea rezultatelor obţinute, întocmirea
propriului bilanţ, obţinerea creditelor, deschiderea conturilor
de decontare pentru disponibilizarea veniturilor băneşti, pentru
efectuarea operaţiilor de încasări şi plăţi, organizarea
proceselor de producţie şi a muncii, încheierea contractelor
economice, gospodărirea eficientă a capitalului fix şi
circulant;
c) Întreprinderea este un sistem tehnico-material. Aceasta se
manifestă prin dependenţa tehnologică dintre subdiviziunile
sale între care există anumite legături între mijloacele de
muncă, materii prime etc;
d) Întreprinderea este un sistem organizatorico-administrativ.
Aceasta se explică prin următoarele aspecte: la etapa înfiinţării
întreprinderea primeşte o denumire proprie, ştampilă, adresă
juridică, are sediul său, obţine statutul de persoană juridică;

14
e) Întreprinderea este un sistem organic-adaptiv. Fiind
acţionată de factori exogeni şi endogeni se adaptează
permanent la evoluţia macrosistemelor din care face parte cât
şi la cerinţele generate de elementele interne ale întreprinderii.

2.3. Rolul întreprinderii în cadrul economiei de piaţă

(naţionale)

Întreprinderea, în cadrul economiei naţionale are două roluri

fundamentale:
- rol economic;
- rol social.
Rolul economic are următoarele caracteristici:
- întreprinderea atrage şi combină factorii de producţie.
Managerii acţionează permanent spre optimizarea acestor
factori;
- întreprinderea fabrică bunuri materiale şi prestează
servicii. Managerii trebuie să asigure minimizarea
costurilor de producţie reînoind permanent factorii şi
combinarea lor în funcţie de piaţa de aprovizionare şi
desfacere;
- întreprinderea repartizează veniturile beneficiarilor sub
diferite forme.
Instrumentele de remunerare sunt diferite în funcţia de
categoria de beneficiari:

Beneficiari Instrumentele de
remunerare
1. Personalul angajat Salariu
2. Organisme sociale Cotizaţii sociale
3. Statul Impozite (TVA)
4. Creditorii bancari Dobânzi şi comisioane
5. Asociaţii Dividende
6. Întreprinderea Autofinanţare

15
 Rolul social al întreprinderii se evidenţiază atât faţă de
salariaţi, cât şi faţă de consumatorii bunurilor. Faţă de salariaţi
acest rol se manifestă prin condiţiile de muncă favorabile şi salarii
ce corespund muncii prestate, precum şi prin organizarea diferitor
manifestaţii culturale (distracţii, excursii etc). Faţă de consumatori
întreprinderea trebuie să producă şi să ofere bunuri şi servicii
ţinând cont de solicitarea clienţilor.

2.4. Tipologia întreprinderilor

Întreprinderile pot fi grupate după un anumit sistem de criterii:

1. În funcţie de forma de proprietate deosebim:
- întreprinderi de stat;
- întreprinderi private (familiale, asociative);
- întreprinderi mixte.
2. După domeniul de activitate:
- agricole;
- industriale;
- de servicii (bănci, asigurări, transport).
3. În funcţie de caracterul obiectului muncă supus prelucrării:
- extractive;
- prelucrătoare.
4. După destinaţia economică a produselor finite:
- producătoare de mijloace de producţie;
- producătoare de bunuri de consum.
5. În raport cu continuitatea procesului tehnologic:
- cu procese tehnologice continue;
- discontinue.
6. În raport cu nivelul de specializare:
- specializate;
- universale;
- mixte.
7. În funcţie de tipul producţiei:
- cu producţie unicat;
- în serie (mică, mijlocie, mare);

16
 - de masă.
8. În funcţie de numărul personalului încadrat în întreprinderi (în
conform cu legislaţia RM):
- microîntreprinderi (1-19 persoane);
- întreprinderi mici (20-75 persoane);
- întreprinderi mari (75- persoane).
9. În funcţie de forma organizatorico-juridică se deosebesc:
- întreprindere individuală (Îi);
- societate cu răspundere nelimitată (societate în nume
colectiv-SNC);
- societate în comandită;
- societate cu răspundere limitată (SRL);
- societate pe acţiuni (SA);
- cooperativa de producţie;
- întreprinderea de arendă;
- întreprinderea de stat;
- întreprinderea municipală.

2.5. Funcţiile întreprinderii

Funcţiile întreprinderii reprezintă un ansamblu complex de

activităţi în cadrul unităţilor economice. Henry Fayol a definit la
sfârşitul secolului trecut 6 funcţii de bază:
- tehnică;
- comercială;
- financiară;
- contabilă;
- de securitate;
- de administrare.
Evoluţia noţiunii de funcţie a fost influenţată de 2 factori:
- progresul tehnic;
- orânduirea social-economică.
În prezent sunt stabilite următoarele funcţii ale activităţilor
întreprinderii:
a) cercetare-dezvoltare;

17
 b) operativă (de producţie);
c) resurse umane(personal);
d) comercială (marketing).
Cercetarea reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate în
scopul descoperirii unor idei ştiinţifice noi.
Dezvoltarea reprezintă activităţi întreprinde în scopul
transformării şi realizării la scară industrială a cunoştinţelor
acumulate în urma cercetărilor.
Funcţia de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate de
fabricarea producţiei, începând de la transformările necesare a
obiectelor de muncă până la obţinerea produsului finit.
Funcţia comercială (marketing) ţine de aprovizionarea
tehnico-materială, desfacerea produselor, cooperarea economică
internaţională.
Funcţia financiar-contabilă ţine de obţinerea şi folosirea
mijloacelor financiare necesare procesului de producţie care
cuprinde:
- gospodărirea fondurilor existente la dispoziţia
întreprinderii;
- elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli, etc.
Funcţia de personal cuprinde:
- determinarea necesarului în forţă de muncă;
- organizarea pregătirii profesionale a lucrătorilor;
- stabilirea sistemului de salarizare şi aplicarea acestuia.

TEMA 3. ORGANIZAREA CONDUCERII LA

ÎNTREPRINDERE

3.1 Esenţa şi sarcinile conducerii la întreprindere

3.2 Structura şi funcţiile aparatului de conducere a
întreprinderii
3.3 Drepturile şi obligaţiile conducătorilor şi organelor
funcţionale de conducere a întreprinderii

18
 3.1 Esenţa şi sarcinile conducerii la întreprindere

Procesul de conducere a întreprinderii reprezintă pregătirea,

adoptarea şi implementarea deciziilor în toate domeniile de
activitate a colectivului, direcţionate spre atingerea scopului
primordial.
Esenţa conducerii constă în crearea unei concordanţe
exacte a tuturor subdiviziunilor întreprinderii, astfel încât
activitatea de producere să se desfăşoare fără staţionări (continuu)
şi să asigure îndeplinirea planului de producţie cu cheltuieli reduse
a tuturor resurselor de producţie.
Elementele principale ale conducerii întreprinderii sunt:
planificarea, organizarea, reglarea, controlul, evidenţa şi
coordonarea.
În baza planificării se organizează activitatea de producere
şi se creează o proporţionalitate în producţie şi funcţionarea
sincronă a tuturor subdiviziunilor întreprinderii. Datorită acestui
fapt se asigură dezvoltarea dinamică a proceselor interne ale
întreprinderii.
Întreprinderea este un sistem complex care necesită o
organizare eficientă a acţiunilor oamenilor în procesul de muncă şi
o legătură raţională cu elementele de producţie.
Pe măsura creşterii complexităţii producerii apare
necesitatea în reglarea ei. Cu ajutorul reglării se menţine
executarea procesului în corespundere cu regulamentul
tehnologic, se asigură un ritm stabil a productivităţii muncii.
Reglarea presupune controlul şi evidenţa în desfăşurarea
proceselor de producţie, depistarea abaterilor de la ele.
După rezultatele controlului şi evidenţei se elaborează
programe de coordonare.

3.2 Structura şi funcţiile aparatului de conducere a

întreprinderii
La întreprinderea industrială pentru executarea funcţiilor de
conducere se creează aparatul de conducere, care reprezintă o

19
totalitate de lucrători care asigură dirijarea întreprinderii sau a
unei subdiviziuni.
Aparatul de conducere se formează în conducerea de vârf a
întreprinderii, iar o parte din aparat este concentrat în secţiile de
producţie. Numărul lucrătorilor de conducere depinde nivelul de
centralizare a funcţiilor de conducere şi este reflectat în structura
organizatorică a întreprinderii.
Structura organizatorică de conducere este o totalitate
ordonată de organe, care conduc activitatea întreprinderii
individuale.
În direcţie verticală aparatul de conducere se divizează în
nivele de conducere, care indică consecutivitatea de supunere a
organelor de jos în sus (sistemul liniar (vertical) de conducere). În
fruntea fiecărui colectiv stă conducătorul. Subalternii execută
ordinele numai a conducătorului lor nemijlocit. Conducătorul
suprem nu trebuie să dea ordine subalternilor evitând şeful lor
nemijlocit. De exemplu: directorul întreprinderii nu trebuie să se
adreseze maistrului, evitând şeful de secţie, deoarece aceasta se
consideră o încălcare de organizare liniară (verticală) a conducerii.
În direcţie orizontală aparatul se divizează în subdiviziuni
de conducere (secţia de conducere a întreprinderii) – care
reprezintă organele funcţionale sau executorii, care se
subordonează nemijlocit conducătorului liniar la treapta dată de
conducere (sistemul funcţional de conducere).
Combinarea sistemului de conducere liniar cu cel
funcţional duce la crearea sistemului de conducere liniar-
funcţional. În acest sistem de conducere, conducătorul înainte de a
lua o decizie se consultă cu conducătorii subdiviziunilor
întreprinderii pentru discutarea sarcinilor (subiectelor) principale,
ordonă lor studierea sarcinii date şi pregătirea recomandaţiilor
corespunzătoare. Sistemul de conducere liniar-funcţional asigură o
conducere mai eficientă, întrucât se asigură principiul unicii
conduceri cu activitatea specialiştilor competenţi.
Structura organizatorică de conducere depinde de
componenţa şi interdependenţa serviciilor de conducere liniare şi

20
funcţionale, de volumele şi asortimentul materiei prime,
materialelor şi producţiei, de complexitatea proceselor tehnologice
ş.a. factori.
Conducerea întreprinderii industriale în esenţă şi după
conţinut constă din totalitatea funcţiilor reciproc legate de
conducere a întreprinderii.
Funcţia de conducere este o parte a ciclului de conducere
care determină specializarea muncii de conducere.
Funcţiile tipice de bază a conducerii întreprinderii constau
în selectarea cadrelor, planificarea tehnico-economică a activităţii
de producere a întreprinderii, controlul calităţii producţiei,
organizarea şi remunerarea muncii, aprovizionarea tehnico-
materială, organizarea comercializării producţiei, activitatea
financiară a întreprinderii, etc.
Funcţiile de bază a le conducerii se grupează în cinci
servicii de bază: tehnic, economic, de producere, comercial, de
deservire.
La întreprinderea industrială la întocmirea componenţei de
conducere şi formării sistemului de conducere se acceptă
comasarea sau divizarea unor funcţii de conducere luând în
consideraţie complexitatea, specializarea şi structura de producţie
a întreprinderii.

3.3 Drepturile şi obligaţiile conducătorilor şi organelor

funcţionale de conducere a întreprinderii

La întreprindere din industria alimentară conducători liniari se

consideră: directorul general, inginerul şef (prim şef adjunct al
directorului general), alţi şefi adjuncţi, şeful de secţie, de sector,
maistrul.
Directorul general îşi axează activitatea întreprinderii pe
principiul unicii conduceri, organizează tot lucrul, poartă
răspundere deplină pentru activitatea întreprinderii. El nemijlocit
sau prin intermediul adjuncţilor şi secţiilor aparatului de
conducere asigură executarea planului de producere şi

21
comercializare a producţiei, îşi asumă obligaţiile faţă de bugetul
de stat, faţă de furnizori şi consumatori. Directorul general al
întreprinderii acţionează fără delegare în numele întreprinderii, în
corespundere cu legislaţia în vigoare, încheie contracte, deschide
conturi în bănci, administrează patrimoniul întreprinderii,
efectuează angajarea şi concedierea cadrelor şi ia măsuri de
premiere (stimulare) sau de sancţionare.
Inginerul şef – prim şef adjunct al directorului general –
stabileşte politica tehnică şi perspectivele de dezvoltare ale
întreprinderii, direcţiile de reconstrucţie tehnică, asigură creşterea
continuă a calităţii producţiei, exploatarea tehnică, reparaţia şi
modernizarea utilajului, efectuează controlul privind respectarea
standardelor, regulilor şi normelor de protecţie a muncii,
organizează desfăşurarea lucrărilor de cercetare ştiinţifice şi
experimentale.
Inginerului şef îi sunt subordonate secţia constructorului
şef, mecanic-şef, tehnolog-şef, energetician - şef, secţia tehnică şi
secţia construcţii capitale, secţia protecţiei muncii şi biroul de
raţionalizare şi invenţii.
Adjunctul directorului întreprinderii pe întrebări
comerciale şi gospodăreşti conduce cu activitatea financiar
gospodărească, aprovizionarea materiei, comercializarea
produselor şi deservirea întreprinderii cu transport, asigurarea
utilizării eficiente a resurselor materiale şi financiare, accelerează
rotaţia mijloacelor circulante. Adjuncţlui directorului pe întrebări
comerciale se supun: secţia comercială, serviciul de aprovizionare,
de transportare, serviciul administrativ-economic, secţia (serviciu)
de gospodărie locativ-comunală.
Adjunctul directorului pe întreprinderi economice –
economistul şef – organizează şi perfecţionează activitatea
economică a întreprinderii, direcţionată spre atingerea unor
rezultate mai bune utilizând cheltuieli reduse de resurse materiale,
umane, financiare, sporirea rentabilităţii producerii şi reducerea
costului de producţie etc. Economistului şef îi sunt subordonate

22
secţia de planificare economică, secţia muncii şi remunerare a
muncii.
Organele funcţionale de bază la întreprinderea din
industrie alimentară sunt secţia de planificare economică, secţia
muncii şi remunerare a muncii, secţia mecanic-şef, secţia
energetician-şef, secţia tehnică, secţia comercială, secţia de
aprovizionare, secţia de cadre, contabilitatea etc.
Secţia de planificare economică se ocupă de elaborarea
planului de perspectivă şi curente ale întreprinderii, controlează
executarea lor, efectuează analiza tehnico-economico a activităţii
întreprinderii etc.
Secţia muncă şi remunerare a muncii elaborează planurile
muncii şi fondului de remunerare a muncii, măsuri de sporire a
productivităţii muncii şi perfecţionării organizării muncii,
organizează activitatea de normare şi stimulare materială,
stabileşte necesitatea secţiilor în forţă de muncă.
Secţia mecanicului şef efectuează supravegherea tehnică
privind starea şi exploatarea utilajului, încăperilor, asigură
consumarea raţională necesară de materiale şi piese de schimb,
elaborează graficele de reparaţie şi efectuează modernizarea
utilajului.
Secţia energeticianului şef asigură exploatarea corectă şi
funcţionarea continuă a utilajului energetic, efectuează reparaţia
lui, asigură controlul aparatelor de măsurare şi control,
aprovizionează întreprinderea cu tot felul de energie, urmăreşte
consumarea economă a energiei.
Secţia tehnică organizează implementarea în producere a
inovaţiilor ştiinţei şi tehnicii, mecanizarea şi automatizarea
complexă a proceselor tehnologice, stabileşte regimurile mai
eficiente de funcţionare a utilajului tehnologic etc.
Secţia comercială întocmeşte contracte cu organizaţii
comerciale privind desfacerea producţiei finite, studiază cererea la
producţie, asigură controlul privind executarea obligaţiilor
contractuale.

23
 Secţia de aprovizionare calculează necesitatea în resurse
materiale, stabileşte rezervele de materii prime şi materiale,
organizează primirea şi păstrarea corectă a resurselor materiale,
asigură aprovizionarea tuturor sectoarelor cu resursele materiale
necesare, controlează corectitudinea de utilizare a lor şi
completarea la timp cu rezerve în baza normativelor stabilite.
Secţia de cadre selectează cadrele, elaborează măsuri de
pregătire şi sporire a calificării lucrătorilor, angajează sau
concediază lucrători, controlează respectarea disciplinei de
muncă.
Contabilitatea ţine evidenţa contabilă curentă, controlează
consumul de mijloace materiale şi financiare, efectuează operaţii
de decontare cu întreprinderile furnizoare şi consumatoare de
producţie, întocmeşte darea de seamă şi bilanţurile contabile.
Şeful secţiei organizează activitatea industrial-productivă a
secţiilor, asigură executarea planului de producere, utilizarea
efectivă a fondurilor fixe şi mijloacelor circulante, legitatea
corespunzătoare între ritmul de creştere a productivităţii muncii şi
fondul de remunerare a muncii , perfecţionează organizarea
producerii, mecanizarea şi automatizarea procesului de producţie,
reducerea pierderilor de rebut şi sporirea calităţii producţiei,
coordonează activitatea maiştrilor etc.
Maistrul de sector conduce cu activitatea de producere a
sectorului respectiv, asigură executarea planului de producere a
sectorului, utilizarea eficientă a capacitatea de producţie,
consumul econom a materiei prime şi materialelor, respectarea
proceselor tehnologice, execută măsuri de instruire a muncitorilor,
controlează calitatea producţiei, analizează rezultatele activităţii
de producere, controlează respectarea disciplinei de muncă a
muncitorilor, normelor de protecţie a muncii etc.

TEMA 4. ORGANIZAREA PROCESULUI DE

PRODUCŢIE LA ÎNTREPRINDERE

4.1 Procesul de producţie şi părţile lui componente

24
4.2 Structura procesului de producţie
4.3 Nivelul de mecanizare a muncii şi a producerii

4.1 Procesul de producţie şi părţile lui componente

În cadrul întreprinderii muncitorii realizează o activitate,

acţionând asupra obiectului de muncă, îl transformă continuu
(treptat) în produs finit. O astfel de acţiune prevăzută anterior a
oamenilor şi maşinilor care duce la obţinerea produsului se
numeşte proces de producţie .
Perioada de timp în care din materie primă se obţine producţie
finită se numeşte ciclu de producţie. De exemplu în industria
conservelor, în majoritatea cazurilor ciclul de producţie durează 2-
3 ore. De aici rezultă că procesul de producţie constă din cicluri de
producţie periodice care se repetă.
În timpul fiecărui ciclu de producţie se alizează anumite
acţiuni prevăzute anterior, care constau din operaţii separate.
Operaţia reprezintă o parte din procesul de producţie. În
rezultatul realizării ei are loc schimbarea tehnologică finită a
obiectului de muncă sau se schimbă amplasarea spaţială a lui.
Ciclul de producţie în funcţie de tipul producţiei fabricate
este compus dintr-un număr oarecare de operaţii.
Operaţii de bază se numesc acelea care duc la
schimbarea datelor fizice , chimice şi biologice a obiectului de
muncă. La astfel de operaţii se referă zdrobirea, uscarea,
blanşarea, fierberea, sterilizarea, ambalarea, etc.
Operaţiile auxiliare nu prevăd schimbări a indicatorilor
fizico-chimici şi biologici a materiei prime, ci contribuie la
efectuarea operaţiilor de bază (de transport, de control) .
Operaţiile de deservire a locului de muncă conţin
prelucrarea igienico-sanitară a utilajului, înlăturarea de la locul de
muncă a deşeurilor, reglarea utilajului etc.
Pentru studierea organizării producerii, organizării muncii,
desăvârşirii ei, normării tehnice toate procesele de muncă în
funcţie de gradul muncii fizice cheltuite pentru efectuarea

25
operaţiilor se clasifică în: manuale, manual-mecanizate,
mecanizate, automatizate şi de aparataj.
La operaţii manuale se referă astfel de procese de muncă în
care muncitorul acţionează asupra obiectului de muncă în general
cu ajutorul forţei fizice a lui, cu sau fără utilizarea unor
instrumente simple de muncă.
În operaţiile manual-mecanizate acţiunea tehnologică de
bază asupra produsului o are maşina, mecanismul, iar operaţiile de
deplasare, control şi alte acţiuni auxiliare – muncitorul.
În procesele mecanizate toate acţiunile legate de prelucrarea
şi deplasarea obiectului de muncă se efectuează mecanizat, iar
muncitorul dirijează maşina manual sau cu ajutorul unor
mecanisme.
Pentru procesele automatizate este caracteristic efectuarea
tuturor acţiunilor de producere cu ajutorul automatelor. Rolul
muncitorului se reduce la supravegherea lucrului cu automatele.
Procesele de aparataj au loc în aparate speciale, în care asupra
obiectului de muncă acţionează energia termică şi electrică.
Încărcarea şi descărcarea producţiei finite pot fi mecanizate, în
unele cazuri manuale.

4.2 Structura procesului de producţie

La realizarea procesului de producţie la diverse tipuri de mişcări

ale obiectelor de muncă şi anume :consecutiv, paralel ,paralel-
consecutiv.
La mişcarea consecutivă obiectul de muncă trec la executarea
următoarei operaţii de muncă numai după terminarea prelucrării
tuturor obiectelor de muncă lotului respectiv.

26
 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Timpul
operaţiei,
min
1 2 3 4
1
1 2 3 4
2
1 2 3 4
3
1 2 3 4
4
1 2 3 4
5

Nr.
operaţiei

Fig. 1 Graficul mişcării consecutive obiectelor de muncă în procesul de

producere.

La efectuarea graficului se examinează 5 operaţii, concomitent

în producţie este inclus un lot de 4 unităţi a obiectelor de muncă.
Durata executării fiecărei operaţii este următoarea: T 1=6 minute,
T2=2 minute, T3=4 minute, T4=2 minute, T5=4 minute.
Durata ciclului de producţie la mişcarea consecutivă a
obiectelor de muncă este:
Ni 0

5 10 15 20 Tc =25Nom  30 Tt 35 40 Timpul
unde Tc - durata ciclului de producţie, min; Nom – numărul
i  1
operaţiei,
obiectelor de muncă în lot, buc; Nio – numărul operaţiilor
min
1 2 3 buc; T4 – timpul prelucrării unei unităţi de obiect
efectuate, t
1
1
de muncă
2
în toate
3
operaţiile,
4
min.
2 Tc = 4*18 = 72 min.
La mişcarea
1 paralelă
2 a obiectelor
3 4 de muncă, fiecare operaţie
3 viitoare începe numai după finalizarea operaţiei precedente
1 2 3 4
4
indiferent de mişcarea obiectelor de muncă analogice, care intră în
acest lot. 1 2 3 4
5

27
Nr.
operaţiei
 Fig. 4.2 Graficul mişcării paralele a obiectelor de muncă în procesul de
producere.

Pentru a face concluzia obiectivă care tip de mişcare a

obiectelor de muncă necesită o durată mai mică a ciclului de
producţie, trebuie acceptate aceleaşi date iniţiale la construirea
graficelor şi calculelor formulele pentru toate trei feluri de mişcare
a obiectelor de muncă.
Durata ciclului de producţie la mişcarea paralelă a obiectului
de muncă este:
Nio

Tp = ∑Tt + (Nom - 1) * Tb,

i=1

unde Tp – durata ciclului de producţie min;

No, Nom, Tt – aceleaşi.
Tb – timpul efectuării operaţiei de bază, care necesită timp maxim
pentru efectuare, min.

Tp = 18 + (4 - 1)*6 = 36 min

Mişcarea paralelă consecutivă a obiectelor de muncă.

28
 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 Timpul
operaţiei,
min
1 2 3 4
1
1 2 3 4
2
1 2 3 4
3
1 2 3 4
4
1 2 3 4
5

Nr.
operaţiei

Fig. 3 Graficul mişcării paralel consecutive a obiectelor de muncă în

procesul de producere

Durata ciclului la mişcarea paralelă consecutivă a obiectelor

de muncă:
Ni0
Tp.c. = ∑Tt + Tb (Nom - 1) + (Nom - 1)*(Tb - Tr) (3)
i=1
Tpc – durata ciclului la mişcarea paralel-consecutivă a
obiectelor de muncă, min;
Tt, No, Tb, Nom – aceleaşi, Tr – durata executară cele mai reduse
operaţii.

Tpc = 18+6 (4 -1) + (4 - 1)(6 - 2) = 48 min.

Compararea duratelor ciclurilor obiectelor de muncă conchide

că durata cea mia redusă o are mişcarea paralelă, de aceea la
organizarea procesului de producţie acestei mişcări trebuie să-i
dăm prioritate.

29
 4.3 Nivelul de mecanizare a muncii şi a producerii

La organizarea procesului de producţie este important cât mai

puţine operaţii să se execute manual, adică este necesar de a spori
nivelul de mecanizare a producerii. Elaborarea şi executarea
măsurilor de reducere a cheltuielilor muncii manuale necesită
determinarea nivelului de mecanizare pe sectoare separate de
producere, nivelului de mecanizare a întregii întreprinderi, de
asemenea nivelul de mecanizare a muncii. Nivelul de mecanizare
a întreprinderii caracterizează ponderea producţiei marfă finite (în
preţuri angro a întreprinderii) fabricată prin metode mecanizate
către tot volumul producţiei marfă a întreprinderii produsă într-un
an. Coeficientul de mecanizare a producerii se calculează:
K
K mp  om ,
Kt

unde Kom – numărul operaţiilor executate mecanizat, manual

mecanizate, de aparataj;
Kt – numărul total de operaţii.

Un indicator tehnic important a nivelului de organizare a

producerii este indicatorul nivelului de mecanizare a muncii.
Coeficientul de mecanizare a muncii este:
unde: Tom – cheltuielile de timp pentru efectuarea operaţiilor
T
K mm  om
Tt
mecanizate, manual-mecanizate şi de avantaj.
Tt – cheltuielile totale a timpului de lucru.
N mm
K mm 
N mt

30
unde: Nmm – numărul de muncitori încadraţi în efectuarea
lucrărilor mecanizate, manual-mecanizate, de
aparataj.
Nmt – numărul total de muncitori.
Asupra nivelului de mecanizare a producerii şi muncii
influenţează tipul producerii. În funcţie de cantitatea producţiei
fabricată la întreprindere se disting trei tipuri de producere: de
unicate, în serie, în masă.
Producţia de unicate caracterizează elaborarea articolelor
într-un exemplar sau în câteva exemplare.
În acest caz coeficientul de mecanizare a producţiei şi a
muncii este scăzut.
La producerea în serie, producţia se fabrică în anumite
loturi. Coeficienţii de mecanizare a producţiei şi a muncii sunt mai
ridicaţi. Aceasta se explică prin faptul că se reduce timpul pentru
reglarea utilajului, ca rezultat se reduc cheltuielile muncii
manuale.
Producerea în masă se caracterizează prin elaborarea unei
cantităţi mari de articole şi se consideră cea mai economă. Nivelul
de mecanizare a producerii şi a muncii este foarte înalt.

TEMA 5. ORGANIZAREA PROCESULUI DE

PRODUCŢIE DE BAZĂ LA ÎNTREPRINDERE

5.1 Factorii ce determina procesul de producţie de bază

5.2 Organizarea procesului de producţie în flux. Parametrii
liniilor
5.3 Determinarea necesităţii in forţă de muncă pentru liniile în
flux

5.1 Factorii ce determina procesul de producţie de bază

Organizarea procesului de producţie de bază se bazează pe

următoarele principii: proporţionalitate, paralelism, continuitate,

31
rectiliniitate, ritmicitate, dezvoltarea specializează în interiorul
întreprinderii, cooperare şi combinare.
Proporţionalitatea presupune necesitatea de a amplasa
utilaj tehnologic de aceeaşi productivitate pentru executarea
diferitor operaţii ale procesului tehnologic.
Paralelismul prevede executarea concomitentă a tuturor
operaţiilor de prelucrare a obiectelor de muncă.
Continuitatea în organizarea procesului de producţie de
bază presupune prelucrarea obiectelor de muncă într-o mişcare
continuă conform operaţiilor procesului de producţie.
Rectilinietatea prevede mişcarea obiectelor de muncă pe
calea cea mai scurtă în procesul tehnologic.
Ritmicitatea presupune elaborarea producţiei în
corespundere cu ritmul planificat.
Principiul specializării interne a întreprinderii presupune
fabricarea producţiei de anumite tipuri.
Cooperarea prevede organizarea lucrului în comun a
diferitor subunităţi de producere a întreprinderii.
Combinarea presupune organizarea în locurile posibile a
lucrului în comun a diferitor subunităţi de producere pentru
fabricarea unei producţii complete.
În urma progresului tehnic au fost elaborate noi tipuri de
utilaj tehnologic, a fost desăvârşită tehnologia de producere. O
importanţă deosebită o are crearea complexelor de maşini pentru
producerea unor tipuri similare de producţie finită , care au obţinut
denumirea de linii tehnologice.

5.2 Organizarea procesului de producţie în flux.

Parametrii liniilor

Procesul de producţie de bază se caracterizează în

majoritatea cazurilor prin continuitatea tehnologică. Aceasta
înseamnă că în timpul prelucrării materia primă trece prin toate
operaţiile tehnologice până la obţinerea produsului finit fără

32
întrerupere. O astfel de metodă de organizare a producerii de bază
a fost numită proces de producţie în flux.
Producerii în flux îi sunt caracteristice următoarele
particularităţi: divizarea procesului de producţie în operaţii,
executarea fiecărei operaţii la locuri de muncă diferite, executarea
concomitentă a operaţiilor la locuri de muncă, amplasarea
utilajului tehnologic în ordinea consecutivităţii efectuării
operaţiilor , reglementarea ritmului de mişcare a obiectelor de
muncă, mecanizarea deplasării obiectelor de muncă la diferite
locuri de muncă cu ajutorul transportului.
Se deosebesc fluxuri unitare şi multiple.
În fluxul unitar toate tipurile de utilaj se amplasează de
obicei într-o linie, într-o consecutivitate anumită în corespundere
cu derularea operaţiilor tehnologice.
În fluxul multiplu există câteva linii , una dintre care este
de bază, iar celelalte – auxiliare. Linie de bază se consideră aceea ,
în care obiectul de muncă se transformă definitiv într-un produs
finit.
La producerea în flux toate operaţiile tehnologice se
execută în acelaşi timp adică paralel. De aici rezultă că pentru
funcţionarea normală a liniei în flux este necesară o sincronizare
exactă a tuturor operaţiilor efectuate. Întreruperea efectuării
fiecărei operaţii duce la staţionarea lucrului la toate locurile de
muncă.
Liniile tehnologice în flux se clasifică în linii de flux
continuu şi discontinuu. Liniile tehnologice în fux continuu se
caracterizează prin elaborarea a unui singur tip de producţie în
cantităţi sporite.
Liniile tehnologice discontinue se caracterizează prin
producerea câtorva tipuri de producţie , având o tehnologie de
producere diferită. La trecerea de la u tip de producţie la altul este
necesar de a regla utilajul adecvat tipului de producţie respectivă.
Fiecare linie tehnologică în flux se caracterizează prin
anumiţi parametri economici.

33
 La ele se referă productivitatea tehnică pe oră a maşinii de
bază , productivitatea liniei în flux într-un schimb, ritmul liniei în
flux, ritmul operaţiei , ritmul fiecărui loc de muncă, coeficientul
neuniformităţii între locul de muncă şi ritmul liniei în flux.
Productivitatea tehnică a maşinii de bază este indicată în raportul
utilajului. În baza calculului cheltuielilor de timp pentru pregătirea
utilajului pentru lucrul în timp de un schimb , cu evidenţa timpului
pentru prelucrarea sanitaro – igienică a utilajului se calculează
productivitatea liniei în flux într-un schimb .
Ritmul liniei în flux determină intervalul de timp dintre
producerea consecutivă a două articole finite.
T
Rl . f . 
P
unde: T- durata schimbului, ore,
P- productivitatea liniei în flux într-un schimb.
Din punct de vedere al continuităţii procesului de
producţie , liniile în flux se clasifică în cele cu ritm de producere
reglementat şi libere.
În liniile în flux cu ritm reglementat ritmul fluxului se
menţine automat cu lucrul maşinilor tehnologice sau cu viteza de
mişcare a mijloacelor de transportare introduse în linie.
În liniile cu ritm liber ritmul se menţine de către muncitori,
încadraţi în aceste linii .Fiecare muncitor determinând prelucrarea
obiectelor de muncă le transmite următorului care execută
următoarea operaţie. În aşa mod se stabileşte ritmul liniei care
evident nu poate fi stabil.
Ritmul operaţiei caracterizează intervalul de timp dintre
producerea articolelor separate sau efectuarea unui volum de lucru
legat de prelucrarea în timpul operaţilor a unei cantităţi anumite
de obiecte de muncă.

T
Rop.  Q
N
T- durata schimbului, ore,

34
N- norma de fabricare pe operaţii într-un schimb în unităţi fizice,
(kg, t, buc.),
Q- cantitatea de materie primă necesară pentru producerea unei
cantităţi de producţie (kg, t, buc.)
Ritmul locului de muncă reprezintă intervalul de timp
dintre începutul a două procese de muncă similare care urmează
unul după altul. Se utilizează formula de mai sus. Se acceptă
norma de producere în schimb corespunzătoare locului de muncă
respectiv (kg, t, buc.)
Coeficientul neuniformităţii dintre ritmul liniei în flux şi
ritmul locului de muncă se calculează după formula:
R
K n  l . m.
Rl . f

5.3 Determinarea necesităţii in forţă de muncă pentru

liniile în flux.

Pentru funcţionarea liniilor tehnologice ele trebuie dotate

cu forţă de muncă. În fiecare schimb linia tehnologică trebuie să
fie deservită de un anumit număr de muncitori care se calculează
după formula:
Nt  Qp
Nm 
Rl . f
unde: Nt- norma de timp pentru fabricarea unei unităţi de
producţie, ore.
Qp- cantitatea de producţie care trebuie să fie fabricată într-un
schimb (kg, t, buc. ) .
T- durata schimbului.
Norma de timp (manopera producţiei) se indică în lista de
state a necesităţii în timpul de muncă şi fondul de remunerare a
muncii a muncitorilor pentru o unitate de producţie.
Utilizând aceeaşi formulă poate fi determinat necesarul în
forţă de muncă pentru fiecare operaţie.
Există cazuri când muncitorii încadraţi în producţie pot să
depăşească norme de producere pe schimb. În acest caz norma

35
necesarului în forţa de muncă poate fi micşorată . Numărul de
muncitori se calculează cu formula :
N t  Q p  100
Nm 
T S
S- executarea medie a normelor de producere , % .
După determinarea numărului de muncitori pentru fiecare
operaţie se calculează necesitatea de forţă de muncă după profesii.

TEMA 6. ORGANIZAREA SERVICIILOR

AUXILIARE ŞI DE DESERVIRE LA
ÎNTREPRINDERILE INDUSTRIALE

6.1 Sarcinile şi componenţa serviciilor de reparaţie

6.2 Sistemul de reparaţie preventiv-planificat al utilajului
6.3 Planificarea şi finanţarea reparaţiilor

6.1 Sarcinile şi componenţa serviciilor de reparaţie

Pe parcursul exploatării fondurilor fixe are loc uzarea

fizică a lor. Pentru organizarea derulării normale a procesului de
producţie este necesar de a le menţine permanent într-o stare de
funcţionalitate (funcţionabilă). O deosebită atenţie trebuie
acordată menţinerii în stare de lucru a fondurilor fixe active şi
anume a maşinilor, dispozitivelor, aparatelor de reglare şi
măsurare .
Pentru menţinerea fondurilor fixe într-o stare tehnică în
corespundere cu datele din paşaportul lor, la întreprindere se
organizează serviciul de reparaţie.
La întreprinderile mari în componenţa serviciilor de
reparaţie intră următoarele secţii:
- Secţia reparării părţii mecanice a utilajului;
- Secţia reparării părţii electrice a utilajului tehnologic;
- Secţia reparării clădirilor (construcţiilor);
- Secţia reparării sanitar-tehnică a utilajului tehnologic
(încălzirea, alimentarea cu apă etc.)

36
 La întreprinderile mici toate reparaţiile fondurilor fixe sunt
efectuate de către serviciile specializate de reparaţie solicitate din
afara întreprinderii. Aceasta devine rentabil când costul pentru
efectuarea reparaţiilor de către serviciile specializate este mai mic
decât costul reparaţiei efectuate cu propriile forţe ale
întreprinderii.
Lucrările de reparaţie la întreprindere trebuie să aibă un
caracter preventiv, adică ele trebuie executate, înainte de apariţia
unor defecte ale utilajului şi nu după aceea când exploatarea
fondurilor fixe este imposibilă fără reparaţia lor.
Astfel în baza organizării serviciilor de reparaţie stă
sistemul de reparaţie preventiv-planificat. (S.R.P.P.)

6.2 Sistemul de reparaţie preventiv-planificat al utilajului

S.R.P.P. reprezintă un ansamblu de măsuri organizatorice

şi tehnice pentru menţinerea, controlul, deservirea şi reparaţia
fondurilor fixe efectuate planificate în scopul asigurării
funcţionării fiabile şi de lungă durată a lor.
Implementarea S.R.P.P. prevede următoarele măsuri:
- respectarea regulilor de exploatare şi de deservire a utilajului
tehnic;
- stabilirea tipurilor de reparaţie şi descrierea conţinutului lor;
- determinarea ciclurilor de reparaţie pentru diferite tipuri de
utilaj tehnologic în funcţie de condiţiile concrete de
exploatare;
- determinarea categoriei de complexitate pentru toate tipurile
de utilaj tehnologic;
- elaborarea normelor de timp pentru reparaţia fiecărui tip de
utilaj tehnologic;
- determinarea normelor de necesităţi în materiale, piese de
schimb etc.;
- organizarea aprovizionării tehnico-materiale a serviciilor de
reparaţii;
- organizarea păstrării, evidenţei şi utilizării pieselor de schimb;

37
- organizarea controlului calităţii a lucrărilor de reparaţie;
- organizarea remunerării muncii a muncitorilor serviciilor de
reparaţie etc.
S.R.P.P. a utilajului tehnologic prevede desfăşurarea
următoarelor tipuri de lucrări:
- deservirea în perioada de reparaţii;
- revizia tehnică;
- reparaţie curentă;
- reparaţia mijlocie;
- reparaţia capitală.
Deservirea în perioada dintre reparaţii este lucrul de
fiecare zi, care cuprinde: curăţirea, spălarea, ungerea utilajului,
controlul stării tehnice etc.
Revizia tehnică presupune depistarea şi lichidarea micilor
efecte, stabilirea gradului de uzură a pieselor care trebuie să fie
lichidate la reparaţia următoare.
Reparaţia curentă prevede desfacerea parţială a utilajului
tehnologic cu schimbarea pieselor rapid-uzabile, de asemenea
aparatelor şi dispozitivelor de protecţie.
În cadrul reparaţiei mijlocii se execută toate lucrările din
reparaţia curentă, are loc demontarea utilajului tehnologic fără
scoaterea lui de pe fundament, se realizează reparaţia şi schimbul
pieselor, aparatelor, reglarea şi încercarea utilajului tehnologic.
Reparaţia capitală este cel mai voluminos şi complicat
tip de reparaţie, scopul căruia este restaurarea deplină a
caracteristicilor tehnice a utilajului tehnologic.
Reparaţia capitală prevede toate lucrările efectuate în
reparaţia mijlocie. În afară de aceasta are loc desfacerea totală a
utilajului tehnologic, în caz de necesitate el se demontează de pe
fundament. În acest caz are loc reparaţia şi schimbul tuturor
pieselor uzate, montarea, reglarea, vopsirea utilajului, iar în unele
cazuri şi modernizarea lui.
Perioada de timp dintre două reparaţii capitale se numeşte
ciclu de reparaţie. Totalitatea tuturor tipurilor de reparaţie cu

38
indicarea consecutivităţii de derulare se numeşte structura ciclului
de reparaţie.
De exemplu structura ciclului de reparaţie pentru
maşinile de spălat poate fi reprezentat în felul următor:
RK – RT – RT – RC – RT – RT – RM – RT – RT – RC –
RT – RT – RM – RT – RT – RC – RT – RT – RK,
Unde: RT – revizia tehnică ; RC- reparaţia curentă ;
RM – reparaţia mijlocie ; RK – reparaţia capitală .

Durata ciclului de reparaţie se calculează cu formula:

T
Dc.r 
Fan
T – termenul de exploatare permis a piesei de bază până la
reparaţia capitală, ore;
Fan – fondul anual de timp de lucru al utilajului, ore.
Numărul reparaţiilor mijlocii în structura ciclului de
reparaţie se determină cu formula:
D
N RM  c.r .  N RK
DRM
DRM – durata permisă de exploatare a piesei de bază schimbată în
timpul reparaţiei mijlocii, ani.
NRK – numărul reparaţiilor capitale.
Numărul reparaţiilor curente în structura ciclului de
reparaţie se determină:
D
N RC  c.r .  N RK  N RM
DRC
DRC – durata permisă de exploatare a piesei de bază schimbată în
timpul reparaţiei curente, ani.

Numărul reviziilor tehnice:

D
N RT  c.r .  N RK  N RM  N RC
DRT
39
 DRT – durata dintre două revizii tehnice, ani.
În scopul simplificării calculelor pentru determinarea
cheltuielilor de muncă şi materiale pentru executarea tuturor
tipurilor de lucrări, care se întâlnesc în structura ciclului de
reparaţie a fost introdusă noţiunea de “categorie de complexitate a
reparaţiei”, care se referă atât pentru partea mecanică, cât şi pentru
partea electrică a utilajului. Ca unitate convenţională de reparaţie
a părţii mecanice a fost acceptată manopera de 35 om. oră pentru
reparaţia capitală. Pentru reparaţia părţii electrice a utilajului
manopera acceptată constituie 15 om oră pentru reparaţia capitală.
Pentru efectuarea reparaţiei utilajului toate tipurile de
lucrări pot fi divizate în trei grupe mari: de lăcătuşărie, de
strungărie şi altele (vopsirea, sudarea etc.). Astfel, norma
cheltuielilor de muncă pentru o unitate convenţională de reparaţie
se diferenţiază după trei grupe de bază a lucrărilor de reparaţie
(vezi tab.6.1)Tabelul 6.1

Părţile utilajului Denumirea operaţiilor de reparaţie

tehnologic şi tipurile De De altele Total
de reparaţii lăc strungărie
ătu
şăr
ie
Partea mecanică
RT 0,7 - 0,3 1,0
RC 5 1,4 0,6 7,0
RM 15,2 4,2 1,6 21,0
RK 25,4 7,0 2,6 35
Partea electrică
RC 1 - - 1
RM 5 1 1 7
RK 11 2 2 15

40
 În baza datelor tab.1 se poate conchide că relaţia între
diferite tipuri de reparaţie a părţii mecanice a utilajului tehnologic
este:
RK:RM:RC:RT = 1:0,6:0,2:0,03.
Analogic se efectuează şi pentru partea electrică.
În baza acestor relaţii se calculează norma de timp pentru
reparaţia utilajului, pentru care ele nu se cunosc.
Pentru asigurarea reparaţiei continue a utilajului
tehnologic în depozitele întreprinderii trebuie să se afle anumite
stocuri minime de piese de schimb care se calculează cu formula:
Tf  K
N min 
Df
Tf – timpul de fabricaţie a pieselor de schimb sau durata
între 2 aprovizionări; luni
K – numărul pieselor de schimb ce se află stimulate în
diferite maşini; buc
Df – durata de funcţionare a piesei, luni.

6.4 Planificarea şi finanţarea reparaţiilor

Documentul de bază a secţiilor de reparaţie este planul-

grafic de efectuare a reparaţiilor pentru fiecare subdiviziune a
întreprinderii.
Planul-grafic de reparaţie a utilajului tehnologic se
întocmeşte în fiecare an de către mecanicul şef (enegeticianul şef)
a întreprinderii. În el se indică utilajul tehnologic supus reparaţiei,
luna în care se va efectua reparaţia, tipul reparaţiei.
În baza planului grafic se determină:
- volumul lucrărilor de reparaţie pentru fiecare secţie separat şi
întreprindere în general pe an, trimestru şi lună;
- tipul lucrărilor de reparaţie a utilajului tehnologic şi termenele
de executare;
- staţionarea planificată a utilajului tehnologic în timpul
reparaţiilor.

41
 Desfăşurarea lucrărilor de reparaţie trebuie organizată în
aşa mod pentru a nu fi întreruptă derularea normală a procesului
de producţie la întreprindere. La întreprinderile alimentare
sezoniere, lucrările de reparaţie se exercită în perioada
intersezonieră.
Pentru fiecare tip de utilaj se calculează costul lucrărilor de
reparaţie. Se calculează separat costul reparaţiei capitale şi
mijlocii, periodicitate cărora este mai mare de un an. Aceasta se
explică prin aceea, că finanţarea acestor tipuri de reparaţii are loc
din costul defalcărilor de amortizare.
Finanţarea cheltuielilor pentru revizia tehnică, reparaţia
curentă are loc din contul cheltuielilor curente de producere care
intră în costul producţiei finite.

TEMA 7. ORGANIZAREA NORMĂRII TEHNICE A

MUNCII LA ÎNTREPRINDERE

7.1 Esenţa, sarcinile şi metodele de normare tehnică a muncii.

7.2 Tipurile normelor tehnic argumentate.
7.3 Metodele de studiere a manoperei (cheltuielile timpului de
muncă).

7.1 Esenţa, sarcinile şi metodele de normare tehnică a muncii.

Organizarea producerii la întreprindere necesită existenţa

unei imagini concrete privind necesitatea cheltuielilor de muncă
pentru producerea fiecărui tip de producţie, necesitatea
subunităţilor de producere şi serviciilor în forţa de muncă atât în
general, cât şi pentru fiecare specialitate separat. Aceste sarcini se
soluţionează cu ajutorul normării tehnice a muncii. Normarea
cheltuielilor de muncă se stabilesc în baza posibilităţilor tehnice,
tehnologice şi organizatorice ale întreprinderilor şi se numesc
norme tehnic-argumentate.
Normarea tehnică a muncii reprezintă un ansamblu de
metode cu ajutorul cărora se stabilesc normele tehnic argumentate

42
de cheltuieli. În baza normării tehnice are loc elaborarea normelor
cheltuielilor de muncă pentru fabricarea producţiei marfă,
producţiei secţiilor auxiliare, pentru efectuarea lucrărilor de
deservire şi conducere a producerii. Scopul final al normării
tehnice îl constituie sporirea productivităţii muncii.
Normarea tehnică a muncii prevede următoarele măsuri:
- studierea organizării producerii şi a muncii, a utilajului utilizat
şi a indicatorilor lui, a particularităţilor materiei prime şi a
materialelor utilizate;
- analiza factorilor care determină mărimea cheltuielilor de
timp;
- analiza executării normelor existente ale cheltuielilor de
muncă;
- determinarea cheltuielilor de timp pentru executarea diferitor
operaţii separate;
- elaborarea normelor tehnic-argumentate a cheltuielilor de
muncă etc.

Normarea tehnică a muncii se stabileşte pentru toţi

lucrătorii întreprinderii: muncitori, personalul tehnico-inginer,
funcţionari, personalul de deservire minor, paza şi elevi.
În industrie se utilizează două metode de normare tehnică
a muncii pentru muncitor: analitică şi sumară.
Metoda analitică prevede normarea operaţiei divizând-o
în elemente pentru care se calculează cheltuielile de timp. Sumând
aceste cheltuieli obţinem norma de timp pentru operaţie în
general.
Metoda sumară prevede determinarea normai
cheltuielilor de muncă pentru toată operaţia, nedivizând-o în
elemente.
Metoda analitică este metoda de bază în normarea
cheltuielilor de muncă în industrie. Ea se divizează în analitică de
cercetare şi analitică de calcul.
Metoda analitică de cercetare presupune studierea
detaliată a procesului de producţie şi cheltuielilor de muncă pe

43
elemente separate, analiza formelor existente a organizării muncii,
a procesului tehnologic, depistarea pierderilor timpului de muncă
şi cauzelor ce le provoacă. În baza acestor date se proiectează
regimuri tehnologice raţionale de lucru al utilajelor şi organizare a
muncii. Numai în baza acestor date se stabilesc normele
cheltuielilor de muncă tehnic-argumentate.
Metoda analitică de calcul prevede calcularea cheltuielilor
de timp conform formulelor în baza normativelor de timp şi
regimurilor de lucru al utilajelor.

7.2 Tipurile normelor tehnic argumentate.

Măsura universală a cheltuielilor de muncă este timpul. Dar

numai cu ajutorul lui nu este posibil de a determina
productivitatea muncii fiecărui lucrător. De aceea în practică se
recurge şi la alţi indicatori pentru determinarea cheltuielilor de
muncă şi anume: cantitatea de producţie fabricată într-o unitate de
timp; numărul de oameni sau de utilaje care se deservesc într-o
unitate de timp; numărul de oameni care pot fi conduşi într-o
unitate de timp. în legătură cu aceasta în normarea tehnică se
utilizează următoarele norme de muncă:
- norma de timp;
- norma de fabricare;
- norma de deservire;
- norma de conducere.
Norma de timp tehnic – argumentată reprezintă timpul
necesar pentru fabricarea unei unităţi de producţie finită sau
executarea unei unităţi de lucru.

Nt = Tp.i. + Tb + Ts + Td + To (om min.; om oră; om zi)

Tp.i. – timpul pentru pregătire şi încheierea lucrului;

Tb – timpul lucrului de bază;
Ts – timpul lucrului suplimentar;
Td – timpul de deservire a locului de muncă;

44
 To – timpul pentru odihnă şi necesităţi personale
Norma de fabricare reprezintă cantitatea de producţie finită
sau un volum de lucru determinat care pot fi efectuate într-o
unitate de timp (min., oră, schimb).
Norma de fabricare este o mărime invers proporţională
normei de timp, care se calculează cu formula:

T
Nf 
Nt

Nf – norma de fabricare pe min., oră, schimb (mbc, t. etc.);

T – timpul pentru care se determină Nf (min., oră, schimb);
Nt – norma de timp (min., oră, zile).
Norma de deservire reprezintă numărul unităţilor de utilaj
(locuri de muncă) deservite de un muncitor pe schimb, iar pentru
funcţionari – numărul de lucrători care pot fi deserviţi de un
singur om pe zi. Norma de deservire se stabileşte la întreprindere
în funcţie de fiecare caz separat.
Norma de conducere determină numărul de oameni sau
subunităţi de producere care pot fi conduse de un singur lucrător
de conducere.
Normele cheltuielilor de muncă nu reprezintă mărimi
constante pentru totdeauna. Cu trecerea timpului ele se supun
revizuirii. Această necesitate este creată de implementarea noii
tehnici, tehnologii, desăvârşirea organizării producerii şi a muncii.

7.3 Metodele de studiere a manoperei (cheltuielile timpului de

muncă).

Există două metode de studiere a utilizării timpului de lucru:

a) studierea utilizării timpului de lucru prin fotografierea zilei de
lucru;
b) studierea cheltuielilor timpului de lucru prin cronometrare.

45
 Fotografierea timpului de lucru se efectuează de obicei de un
lucrător din secţia de organizare a muncii şi are ca scop
următoarele:
- determinarea cheltuielilor reale ale timpului de lucru pentru
efectuarea operaţiilor corespunzătoare, analiza mărimilor
acestor cheltuieli, compararea lor cu cele normative şi
depistarea deviaţiilor cheltuielilor reale de cele normative;
- utilizarea datelor obţinute pentru normarea cheltuielilor
timpului de lucru;
- utilizarea datelor obţinute pentru desăvârşirea organizării
producerii şi a muncii;
- utilizarea rezultatelor pentru îmbunătăţirea utilizării fiecărui
tip de utilaj tehnologic;
- determinarea posibilităţii de sporire a productivităţii muncii
prin lichidarea neajunsurilor în organizarea muncii, producerii
şi utilizării utilajului tehnologic.
Fotografierea timpului de lucru are loc în felul următor:
Observatorul face cunoştinţă cu locurile de muncă, utilajul,
condiţiile de muncă, şi-i explică muncitorului scopul procesului de
fotografiere, apoi caută o poziţie pentru a nu încurca muncitorului
în procesul de lucru şi a avea posibilitate de a înregistra datele
necesare. Observarea se efectuează întreaga zi de muncă în care
observatorul înregistrează timpul de observare a fiecărui fenomen.
Înregistrarea timpului se efectuează cu o precizie de 1 min.
În baza datelor bilanţului de timp real şi normativ se
calculează coeficientul de îmbunătăţire a utilizării timpului de
lucru:

Tr
K * 100
T0
Tr – durata posibilă de reducere a cheltuielilor neraţionale de timp,
min.
To – durata de observare, min.
Cronometrare se numeşte observarea în care se studiază
durata efectuării elementelor operaţiilor de bază şi auxiliare iar în

46
unele cazuri şi a celor de pregătire încheiere a lucrului şi de
deservire a locului de muncă.
Cronometrarea se efectuează cu scopul obţinerii datelor
pentru:
- stabilirea normelor de timp pentru executarea lucrărilor de
bază şi auxiliare;
- verificarea normelor de timp existente;
- depistarea cauzelor de neexecutare a normelor de fabricare
pentru diferiţi muncitori etc.
Conţinutul procesului de cronometrare este acelaşi ca şi în
cazul fotografierii, dar se stabilesc mai exact momentele iniţiale şi
finale ale elementelor operaţiilor.
Criteriile care determină elementele de începere şi
finalizare ale operaţiei se numesc puncte de fixare. Există puncte
de fixare iniţial şi final. Punctul iniţial de fixare coincide cu
începerea elementului operaţiei, iar cel final cu finalizarea lui.
Dacă muncitorul în procesul de muncă efectuează unul şi acelaşi
element al operaţiei deseori punctul final de fixare coincide cu cel
iniţial al următorului element a aceleiaşi operaţii.
Mersul cronometrării se înregistrează într-un document
special.
Procesul de cronometrare constă în aceea că observatorul
urmăreşte procesul de efectuare a elementelor operaţiilor cu
ajutorul unui cronometru cu o precizie până la o secundă cu
începerea fiecărui punct iniţial de fixare.
După finalizarea înregistrărilor are loc prelucrarea datelor
de observare. În baza acestor înregistrări se stabileşte durata de
execuţie a elementului operaţiei.
În ceea ce priveşte normarea muncii personalului tehnico-
ingineresc şi funcţionarilor, trebuie de menţionat căea se
deosebeşteb de normarea muncii muncitorilor. Există personal
tehnico-ingineresc şi funcţionari pentru care pot fi eleborate
normative de timp şi fabricare pentru executarea anumitor tipuri
de lucrări. De exemplu, aceasta se referă la lucrul gactilografelor.
Pentru normare muncii lor se utilizeaeză metode analitice de

47
calcul şi analitică de cercetare, esenţa cărora a fost expusă mai
sus.
Pentru funcţionari cum ar fi casirii normarea muncii
determină norma de desrevire, adică numărul de oameni care pot
fi deserviţi de către un lucrător.
Este mult mai dificil de a norma munca lucrătorilor de
conducere. Deseori este necesar ca ei să efectuieze lucrări care
depăşesc obligaţiile lor.
Deobicei, la normare munciiconducătorilor, se elaborează
normative de conducere, adică numărul de subdiviziuni sau
oameni cere pot fi conduse de un lucrător.
La normarea muncii personalului tehnico – inginereasc se
determină volumul de lucru care trebuie să – l efectuieze un
singur lucrător. În acest scop se eleborează lista obligaţiilor
pentru fiecare lucrător.
Pentru normarea muncii peronalului tehnico – ingineresc şi
funcţionarii deseori se utilizează fotografierea zilei de muncă.
Rezultatele obţine permit de îmbunătăţi esenţial utilizarea de
către ei a timpului de lucru.

TEMA 8. PLANIFICAREA ŞI COMERCIALIZAREA

PRODUCŢIEI

8.1 Planificarea producţiei în unităţi naturale (fizice)

8.2 Indicatorii valorici ai planului de producere şi
comercializazre a producţiei
8.3 Analiza pragului de rentabilitate

8.1 Planificarea producţiei în unităţi naturale (fizice)

Întocmirea planului de producere şi comercializare a

producţiei începe cu determinarea volumului şi asortimentului în
unităţi naturale. Producţia unei întreprinderi este un rezultat util al
activităţii de producere care se exprimă în produse sau lucrări de
caracter industrial. La producţia întreprinderilor industriale se

48
referă rezultatul activităţii secţiilor de bază, auxiliare şi de
deservire. Nu se consideră producţie a întreprinderii lucrările
subunităţilor neproductive (reparaţia capitală a încăperilor etc.) şi
a serviciilor neproductive (secţiile aparatului de conducere,
birourile de proiectare etc.). De asemenea nu se consideră
producţie a întreprinderii rebuturile şi deşeurile de producere.
Conform gradului de pregătire produsele din industria
alimentară se divizează în produse finite, semifabricate şi
producţie neterminată. Această divizare este condiţionată de
continuitatea procesului de producţie. Dacă presupunem că într-un
moment oarecare procesul de producţie va fi stopat atunci diferite
obiecte de muncă se vor afla în diverse etape de transformare a lor
în produse finite.
Producţie finită se consideră acea producţie care a trecut
toate etapele de prelucrare, corespunde exact standardelor
stabilite, a trecut controlul tehnic, chimic, microbiologic, este
transferată în depozitele de producţie finită şi este însoţită cu acte
care confirmă calitatea producţiei.
La semifabricate se referă materia primă care a trecut un
ciclu de producţie într-o secţie a întreprinderii şi necesită o
prelucrare ulterioară în alte secţii ale întreprinderii. De exemplu la
întreprinderile din ramura conservelor semifabricate pot fi
considerate mustul pentru producerea sucurilor, pireurile sulfitate;
la întreprinderile de prelucrare primară a vinurilor – vinurile
neprelucrate; la întreprinderile de bere – malţul, mustul de bere
etc.
Producţie neterminată se consideră producţia,
prelucrarea căreia în unele secţii nu s-a terminat, de asemenea
producţia care este terminată, dar ea nu a trecut controlul tehnic,
chimic, microbiologic şi care nu este transferată în depozitele de
producţie finită (vinurile în procesul de maturizare).
Clasificarea producţiei în articole finite, semifabricate şi
producţie neterminată are o mare importanţă în planificarea
volumurilor totale de producţie şi în special în liniile tehnologice
cu un ciclu de producţie îndelungat. Clasificarea producţiei după

49
gradul de pregătire se utilizează de asemenea la întocmirea
costurilor de producţie, elaborarea articolelor de cheltuieli pentru
producere, pentru normarea mijloacelor circulante şi calcularea
altor indicatori valorici.

8.2 Indicatorii valorici ai planului de producere

Indicatorii valorici ai planului de producere şi comercializare a

producţiei
În afară de indicatorii naturali în planul de producere şi
comercializare a producţiei se calculează următorii indicatori
valorici:
- producţia globală;
- producţia marfă;
- producţia comercializată;
- producţia netă.
Determinarea volumului de producţie în unităţi valorice
este condiţionată de necesitatea obţinerii datelor finale ale
activităţii întreprinderii. Indicatorii naturali sunt incompatibili în
acest sens, deoarece în primul rând diferite tipuri de produse se
exprimă în diferite unităţi fizice şi, în al doilea rând gradul de
pregătire a producţiei inclusă în plan este de asemenea diferită.
Indicatorii valorici generează informaţie privind planul de
producţie nu numai în limitele unei întreprinderi, dar şi la nivelul
economiei naţionale. Cu ajutorul acestor indicatori se determină
dinamica producţiei pe parcursul a mai multor ani, se calculează
alţi indicatori ai planului cum sunt: productivitatea muncii,
randamentul fondurilor fixe, cheltuielile la 1 leu producţie marfă,
profitul, rentabilitatea etc.
Costul oricărui produs se formează din preţ transferabil şi
preţ nou-creat.
La calcularea volumului producţiei globale rezultatul
activităţii întreprinderii se formează din preţul transferabil şi
preţul nou-creat. Preţul transferabil se formează din contribuţia
altor întreprinderi în fabricarea produsului cum ar fi: furnizorii de

50
materie primă, materiale, semifabricate şi alte mijloace de
producere. Preţul nou-creat reprezintă contribuţia reală a
întreprinderii date.
Deoarece include atât preţul transferabil, cât şi preţul nou
creat producţia globală are un neajuns esenţial deoarece cu
ajutorul ei nu putem determina numai preţul nou creat, adică acea
parte a preţului producţiei care se creează în perioada dată de
lucrătorii întreprinderii.
Acest neajuns se exclude prin utilizarea indicatorului
valoric – producţia netă, care caracterizează numai preţul nou
creat.
PN = FRM + DAS + Pî
unde FRM – fondul de remunerare a muncii
DAS – defalcări pentru asigurări sociale
Pî – profitul întreprinderii.
Producţia globală se calculează cu formula:
PG = PN +CM ; PN = PG – CM;
unde CM – cheltuieli materiale de circulaţie.

Pentru planificarea volumului de comercializare se

calculează producţia marfă, care reprezintă producţia pregătită a fi
predată în sfera de consum şi de asemenea se calculează volumul
producţiei comercializate.
Producţia comercializată reprezintă producţia livrată
consumatorilor în schimbul căreia au parvenit mijloacele băneşti
pe contul întreprinderii.
PCac = PMac + ∆PMî.a. - ∆PMs.a
8.3 Analiza pragului de rentabilitate

Pragul de rentabilitate al unei firme este punctul în care

nivelul de activitate nu aduce profit şi nici nu implică pierderi.
Prin analiza cheltuielilor proprietarul afacerii poate calcula nivelul
minim de activitate la care firma funcţionează. De asemenea se
pot proiecta vânzările necesare care să genereze profitul dorit.

51
 Pragul de rentabilitate poate fi calculat atât în unităţi
valorice cât şi în unităţi fizice.
Întâi trebuie determinate costurile fixe şi costurile
variabile. Costurile fixe sunt acelea care nu variază cu schimbarea
volumului producţiei sau vânzărilor: chirii, dobânzi, amenzi,
amortizarea. Costurile variabile, pe de altă parte se modifică în
mod direct cu volumul producţiei sau vânzărilor: costuri pentru
materii prime, salarii.
Formula de calcul a pragului de rentabilitate (PR) exprimat
în unităţi fizice este:
Cct
PRQ 
p  Cv
unde: Cct – costuri constante
p – preţ unitar (de vînzare)
Cv – cost unitar variabil
Pragul de rentabilitate exprimat în unităţi valorice se
calculează cu formula:
PRV  PRQ  p

Se poate calcula şi volumul de vînzări în funcţie de

profitul dorit:
C P
PRQ  ct
p  Cv
Unde P- profitul dorit.

Diagrama pragului de rentabilitate

Procedura de realizare a diagramei pragului de rentabilitate
presupune următoarele:
- pe axa orizontală se marchează la scară volumul vânzărilor
valoric (V) sau fizic (Q);
- pe axa verticală se marchează la scară veniturile (Vn) şi
cheltuielile (C);
- se trasează nivelul costurilor constante (Cct), paralel cu axa
orizontală, ceea ce arată că rămân constante la orice nivel de
activitate;

52
- din punctul în care s-au înregistrat costurile constante se
trasează linia costurilor variabile, costul total (C) la un anumit
volum al vânzărilor (V) se calculează cu formula:
C=Cct+Cv
- din punctul de origine al graficului se trasează o axă înclinată
la 45o pentru a afla în ce punct nivelul vânzărilor (Vn) se
egalează cu cel al cheltuielilor (C);
- poziţia pragului de rentabilitate (PRV) se obţine la intersecţia
curbelor (Vn) şi (Cv).

Dacă vom opera cu un volum de vînzări mai mic ca x vom

avea (înregistra) pierderi şi dacă volumul vânzărilor va fi mai
mare de x vom avea profit.

Vn
C, lei
Vn
Cv

y PRV

Cct
45o

x V, lei

Fig 8.1 Diagrama pragului de rentabilitate

Analiza pragului de rentabilitate este un instrument util de

planificare mai ales cînd se abordează potenţialele fonduri de la
creditori şi investitori şi se dovedeşte a fi în accelaşi timp
oportună pentru o analiză integrată asupra volumului vînzărilor,
costurilor, venitului şi a altor factori relevanţi.

53
 Analiza pragului de rentabilitate are şi anumite limite. Este prea
simplu pentru al folosi ca instrument filtru, deorece nu ia în
consideraţie importanţa fluxurilor băneşti. Deasemenea acurateţea
analizei depinde de fidelitatea estimărilor cu privire la încasări şi
cheltuieli.
În sfîrşit presupunerile aparţinînd analizei pragului de
rentabilitate pot fi nerealiste în cazul unor afaceri. Calculele
presupun următoarele: costuri anumite rămîn constante oricare ar
fi nivelul vînzărilor, cele variabile se schimbă direct proporţional
cu acestea, iar modificările de volum ale activităţii nu au efect
asupra preţului unitar de vînzare.
Aceasta nu-i împedică pe unii proprietari de firme să aplice
analiza pragului de rentabilitate, folosind abordarea neliniară a
evoluţiei costurilor.

TEMA 9. PLANIFICAREA AFACERII

ÎNTREPRINDERII (BUSINESS - PLAN)

9.1 Business – planul întreprinderii şi caracteristica lui.

9.2 Compartimentele (structura) business – planului.

9.1 Business – planul întreprinderii şi caracteristica lui.

Noţiunea de “afacere” a evoluat de-a lungul anilor şi mai

ales, în ultimele trei decenii a devenit de nerecunoscut.
Iniţierea unei afaceri nu este un lucru simplu ţinând cont
de câştigul ce poate fi obţinut sau de pierderile enorme. (În SUA
90% din noile întreprinderi ies din afacere prin faliment în primii
doi ani de la înfiinţare).
Planul afacerii este una din cele mai bune modalităţi prin
care întreprinzătorul se poate asigura de sprijin bănesc (creditare,
investire de capital) din partea unei surse de finanţare.
Procesul de întocmire a planului afacerii presupune
parcurgerea ordonată a mai multor etape şi reluări, existând şi

54
posibilitatea opririi lui pe parcurs, dacă anumite condiţii nu sunt
satisfăcute.
Fiecare afacere (are nevoie de un plan) trebuie proiectată,
pregătită în vederea construirii, realizată, întreţinută şi dezvoltată.
Fără un plan nici o afacere nu poate fi realizată, iar
pregătirea cu grijă şi în mod înţelept a acestuia asigură succesul
întreprinzătorului pe piaţa de capital şi apoi în afacerea sa.
Când este utilizat planul afacerii?
1. Iniţierea unei noi afaceri;
2. Cumpărarea unei afaceri;
3. Revizuirea mersului afacerii;
4. Luarea deciziilor majore.
Cine foloseşte planul afacerii?
1. Managerii;
2. Proprietatea afacerii;
3. Creditorii.
De ce se elaborează planul afacerii?
Proprietarii cu ajutorul planului afacerii:
a) evaluează valabilitatea afacerii create;
b) evidenţiază obiectivele şi scopurile şi viziunea financiară cu
privire la realizarea lor;
c) fundamentează nivelul şi tipul de finanţe necesare pentru ca
afacerea să se deruleze.
Managerii folosesc planul afacerii pentru următoarele motive:
a) clarifică ideea afacerii;
b) formează spiritul de echipă;
c) este un ajutor în instruirea şi practica de conducere pentru că
se bazează pe cercetare, analiză şi prognoză.

Creditorii folosesc planul afacerii din următoarele motive:

a) evaluează siguranţa fondurilor oferite în raport cu riscul
implicat, în baza garanţiilor şi ideilor viabile oferite de
întreprinzător într-o formă scrisă;
b) apreciază calitatea managementului financiar contabil.

55
 Necesitatea autocunoaşterii înainte de implicarea într-o
afacere
Înainte de a trece la întocmirea unui plan al afacerii este
bine să vă faceţi un sincer şi serios autocontrol, răspunzându-vă la
următoarele întrebări: Sunteţi sănătos?; Vă planificaţi activitatea?;
Vă asumaţi riscuri?; Sunteţi un bun conducător?; Aveţi pregătire
pentru afacere?; Aveţi spirit de competiţie?, Sunteţi eficient?;
Sunteţi bun organizator?; Puteţi să munciţi mult?; Sunteţi
flexibil?; Sunteţi perseverent?; Aveţi experienţă?.
Dacă răspunsurile la unele întrebări nu vă sunt favorabile,
poate ar fi mai bine să renunţaţi la crearea unei firme. Dacă cele
mai multe răspunsuri vă sunt favorabile înseamnă că vă puteţi
lansa într-o afacere.
Informaţii necesare elaborării planului afacerii
1. Informaţii privind noul produs sau serviciu;
2. Informaţii juridice;
3. Informaţii privind piaţa;
4. Informaţia privind resursele, (furnizori potenţiali);
5. Informaţii financiare (venituri, cheltuieli);
6. Informaţii despre parteneri.
Alegerea variantei de “afacere optimă” pentru
dumneavoastră
În urma acumulării unei multitudini de informaţii, se trece
la o prelucrare a lor, ceea ce asigură schiţarea mai multor variante
de afaceri, urmând ca dumneavoastră să decideţi asupra celei care
vă satisface cel mai bine din punct de vedere al obiectivelor,
personalului, condiţiilor juridice şi restricţiilor legate de piaţă şi
resurse.
8.2 Structura planului de afaceri.
Cerinţe privind redactarea planului de afaceri.
Chiar dacă ia în consideraţie o multitudine de aspecte privind
viitoarea afacere, planul acesteia trebuie să se supună unor cerinţe
de ordin cantitativ şi calitativ.
În acest sens, trebuie considerate următoarele cerinţe
privind planul afacerii:

56
 a) să nu depăşească 20-30 pagini, fără anexe;
b) prezentarea să fie făcută cu claritate şi cu referinţe la
sursele utilizate, într-o manieră obiectivă;
c) stilul să fie corect, simpli, clar, precis, iar fraza să aibă
o singură semnificaţie;
d) prezentarea faptelor din trecut şi a evoluţiei viitoare a
afacerii să fie făcută cronologic;
e) să aibă aspect plăcut în redactare;
f) să se elaboreze într-un număr suficient de exemple.
Cuprinsul planului afacerii
Planul afacerii trebuie să conţină anumite elemente majore
cu privire la:
- planul de acţiune (în rezumat);
- istoricul firmei;
- conţinutul afacerii;
- descrierea acesteia;
- produsul afacerii;
- strategia de piaţă;
- informaţii financiare;
- propunerea de împrumut.
Rezumatul planului afacerii trebuie să evidenţieze
răspunsurile la trei întrebări fundamentale?
- UNDE suntem acum? (stadiul actual);
- UNDE intenţionăm să ajungem? (stadiul viitor);
- CUM putem ajunge să realizăm obiectivele?
Trebuie să se explice pe scurt volumul fondurilor cerute,
cum vor fi acestea utilizate şi apoi rambursate.
Istoricul firmei cuprinde următoarele elemente:
- când şi cum a fost înfiinţată firma?
- forma de organizare, planul de început, capital, acţiuni;
- adresa firmei, telefon, fax, numărul de înregistrare în Registrul
Comerţului;
- consilieri, consultanţi, cenzori .
Descrierea generală a afacerii include informaţii în legătură
cu:

57
- scopurile şi obiectivele afacerii;
- posibilităţile de dezvoltare;
- avantaje faţă de concurenţă;
- descrierea generală a procesului de producţie;
- utilaje şi echipamente necesare amplasării;
- influenţa legislaţiei şi a regulilor guvernamentale în activitatea
generală a afacerii etc.
Descrierea produsului afacerii cuprinde informaţii referitor
la:
- procesul de producţie;
- metoda de fabricaţie;
- fluxurile materiale;
- desene, diagrame, ilustrări ale produsului.
- certificatul de licenţă sau patentul produsului, dacă este cazul
pentru motive de protecţie;
- o comparaţie sinceră între produsul sau serviciul propus şi cel
al competitorilor;
citînduse avantajele specifice sau implicaţiile cu aspect unic al
afacerilor.
Organizarea şi managementul firmei include informaţii cu
privire la:
- forma juridică a firmei;
- autorizaţia şi avize pentru noua afacere;
- reglementări legale cae vor afecta afacerea;
- structura organizatorică a firmei;
- care sunt proprietarii firmei;
- cine va conduce afacerea;
- care este responsabilitatea fiecărei persoane.
- pregătirea şi experienţa managerilor;
- numărul de angajaţi necesari şi calificarea necesară;
- de unde se vor recruta angajaţi?
- cum se va face instruirea angajaţilor?
- cum se vor plăti angajaţii?
- consultanţa externă.
Piaţa şi strategia de marketing include:

58
- evidenţierea interesului pieţei (nevoia clienţilor pentru
produs);
- cunoaşterea nevoilor pieţei;
- scopul pieţei: Cine sunt clienţii? Care sunt caracteristicile lor?
Ce cumpără? De ce cumpără?
- dimensiunea pieţei şi tendinţe: Cât de larg este potenţialul
pieţei? Este în creştere sau descreştere?
- preţul pieţei: Ce preţuri există pe piaţă? Cât de sensibili sunt
clienţii la schimbarea preţului? Poate preţul planificat să aducă
profit?
- reclama: Ce mijloace de informare sunt mai eficiente în
cunoaşterea scopului pieţei? Cum sunt utilizate?
- distribuţia: cum va fi produsul sau serviciul distribuit pe piaţă?
Care este media vânzărilor?
Datele financiare conţin detalieri ale utilizării împrumutului
sau investiţiilor inclusiv venitul, bilanţul, bugetul bănesc şi
exportul de capital.
Propunerea de împrumut trebuie să conţină cererea de
împrumut şi planurile de restituire.
Când se elaborează cererea de împrumut trebuie
specificată folosirea banilor.
Întreprinzătorul trebuie de asemenea să specifice nivelul
exact al fondului solicitat şi să includă data la care îl va returna.
Proprietarul afacerii nu trebuie să ezite în a cere cantitatea de bani
de care are nevoie (I), dar să aibă în vedere decontarea valorii
viitoare a banilor (V), în condiţiile fenomenului inflaţionist şi a
variaţiei ratei dobânzilor.
I – I  V , adică
(1  r ) n V  I (1  r ) n
împrumutul
solicitat;
V – valoarea viitoare a sumei împrumutate;
r – rata dobânzii (%) cu care se acordă împrumutul;
n – numărul de ani pentru care se solicită împrumutul.

59
Aşadar elementul chee al propunerii de împrumut este
rambursarea acestuia. Prima consideraţie a unui banchir pentru
garantarea împrumutului este asigurarea că solicitantul îi va
returna suma, în timp ce investitorul este interesat în obţinerea
unei rate de întoarcere satisfăcătoare a unui leu investit.
În cele din urmă proprietarul micii afaceri trebuie să se
pronunţe în legătură cu durata implementară planului propus. Cel
mai adesea întreprinzător tind să fie optimişti, dar termenele
propuse trebuie să fie realiste.

TEMA 10. PLANIFICAREA CAPACITĂŢII DE

PRODUCŢIE A ÎNTREPRINDERII

10.1 Noţiunea capacităţii de producţie.Factorii ce o

determină.
10.2 Indicatorii şi şi căile de îmbunătăţire a utilizării
capacităţii de producţie
10.3 Rezervele de îmbunătăţire a capacităţii de
producţie

10.1 Noţiunea capacităţii de producţie.Factorii ce o

determină.

Capacitatea de producţie a întreprinderii este volumul

maxim de fabricare a producţiei sau de prelucrare a materiei prime
într-o anumită perioadă de timp, utilizînd pe deplin utilajul
tehnologic şi suprafeţele de producţie, aplicînd tehnologiile
progresiste şi experienţa avansată în organizarea proceselor de
producţie şi muncă.
Pentru majoritatea întreprinderilor din industria alimentară
capacitatea de producţie se exprimă în unităţi naturale (sau
convenţional-naturale). La fabrica de pîine – tone de pîine, la
uzinele pentru prelucrarea secundară a vinului – mii decalitri de
vin, la fabrica de conserve – mbc de conserve, etc.

60
 Capacitatea de producţie a întreprinderii este o mărime
dinamică. În rezultatul dezvoltării tehnicii la întreprindere,
implementării noului şi extragerii utilajului învechit, modernizării
celui existent, îmbunătăţirii organizării producţiei şi a muncii,
creşterii calificării personalului, capacitatea de producţie se
schimbă. În legătură cu aceasta se distinge: capacitatea de
producţie iniţială, finală şi medie pe an. Iniţială este capacitatea de
care întreprinderea dispune la începutul perioadei de planificare.
Finală este capacitatea de producţie la sfîrşitul perioadei de
planificare; medie pe an – este acea de care întreprinderea dispune
în medie pe an. Capacitatea de producţie finală se calculează cu
formula:
CPf  CPi  CPim  CPex , unde
CPim-capacitatea de producţie iniţială;
∆ CPim-capacitatea de producţie implementată;
∆ CPex-capacitatea de producţie extrasă.
Capacitatea de producţie medie pe an se calculează:

CPim  m1 CPex  m21

CPma  CPi   ,
12 12

unde:
CPim  m1
- capacitatea de producere medie pe
12
an implementată;
CPex  m21
- capacitatea de producţie medie pe
12
an extrasă;
m1 – numărul de luni de lucru a capacităţii de
producţie implementate în anul de plan;
m2 – numărul de luni de lucru din momentul
extragerii capacităţii de producţie pînă la
sfîrşitul anului;
Capacitatea de producţie anuală pentru fabricarea unui tip
sau asortiment de producţie poate fi determinată cu formula:

61
 P  N1 N 2  Ts  Tsi 
CP 
Nc
Unde: P-productivitatea tehnică anuală a utilajului sau liniei
tehnologice, t/h;
N1- numărul de utilaje de bază similare sau de linii
tehnologice similare, buc. ;
N2- numărul schmbărilor de lucru complete;
Ts-durata schimbului, ore;
Ts.i.- timpul pentru prelucrarea sanitaro-igienică a
utilajului, linie tehnologice într-un schimb, ore;
Nc- norma de consum a materiei, prime pentru
1 mbc, t.
Factorii de bază ce determină capacitatea de producţie a
întreprinderilor sunt: componenţa şi numărul de utilaje;
dimensiunile suprafeţelor de producţie, normele tehnice
progresive de productivitate ale utilajului, calitatea prelucrării
materiei prime, asortimentul producţie fabricate, regimul de lucru
al întreprinderii.
La determinarea capacităţii de producţie a întreprinderii se ia
în consideraţie capacitatea întregului utilaj existent în secţiile de
producere de bază (inclusiv utilajul care nu funcţionează din cauza
deteriorării, reparării, modernizării), de asemenea utilajul care se
află în procesul de montare şi în depozite destinat pentru punerea
în exploatare în anul de calcul. Capacitatea utilajului de rezervă şi
experimental în calcul nu se ia în consideraţie.
Dimensiunile suprafeţelor de producţie influenţează asupra
numărului de utilaje. Capacitatea anumitor secţii se determină
după mărimea suprafeţei de producţie (camere de păstrare).
Capacitatea de producţie a întreprinderii se determină după
normele tehnice progresive de productivitate ale utilajului luînd în
consideraţie utilizarea tehnologiei avansate şi organizarea
desăvîrşită a producţiei şi muncii.
Pentru fabricarea diferitor produse alimentare se folosesc
mijloace de producţie cu o componenţă diferită. În legătură cu
aceasta randamentul producţiei finite este diferit, respectiv este

62
diferită şi capacitatea de producţie. În calculul capacităţii de
producţie este necesar să fie prevăzută materia primă standardă,
care asigură obţinerea unor produse finite de o calitate superioară.
Influenţa asortimentului producţiei fabricate asupra mărimii
capacităţii de producţie se explică prin aceea că unul şi acelaşi
utilaj funcţionează cu productivitate diferită la fabricarea diversei
producţii (utilizarea aceleiaşi camere de congelare pentru diferite
produse). Capacitatea de producţie se reduce la schimbarea de
frecventă a asortimentului, deoarece se măresc cheltuielile de timp
pentru trecerea de la un produs la altul.
Regimul de lucru a întreprinderii depinde de caracterul
producţiei, particularităţile utilajului etc. Pentru întreprinderile cu
un proces de producere continuu fondul de timp se determină prin
fondul calendaristic (365 zile), excluzînd timpul normat pentru
reparaţie.
În corespundere cu regimul de lucru se disting fondul de timp
calendaristic, de regim şi efectiv. Cel dintîi se determină cu
formula:
TK=365*24=8760 ore
Fondul regimului de lucru:
Tr.l.=(TK-TL-TS)TZ – (TL+TS)TR, unde:
TK – fondul de timp calendaristic;
TL – numărul zilelor libere;
TS – numărul zilelor de sărbătoare;
TZ – numărul de ore lucrate pe zi;
TR - reducerea duratei schimburilor înainte de zilele libere şi
sărbători (ore pe zi);
Fondul efectiv de timp:
Tef = Tr.l. - Trp
Trp – tmpul pentru reparaţii, h.

10.2 Indicatorii şi şi căile de îmbunătăţire a utilizării

capacităţii de producţie

63
 Pentru a determina gradul utilizării capacităţii de producţie în
anul precedent este necesar de a o contrapune cu volumul de
producţie planificat. Această contrapunere demonstrează în ce
măsură la volumul planificat poate fi utilizată capacitatea de
producţie, dă posibilitatea de a depista disproporţiile şi abaterile la
întreprindere, etc. Dacă capacitatea de producţie existentă nu
asigură volumul de producţie planificat trebuie luate măsuri în
vederea sporirii capacităţii.
Cei mai importanţi indicatori de utilizare a capacităţii de
producţie sunt: coeficientul intensiv, extensiv şi integral a
capacităţii de producţie. În afară de aceştia se utilizează şi alţi
indicatori ai utilizării capacităţii de producţie în cazul materiei
prime sezoniere: coeficient de utilizare a utilajului de ridicare –
transportare şi mecanizare a lucrărilor de încărcare descărcare;
coeficientul de utilizare a fondurilor fixe.
Pentru aprecierea utilizării utilajului la întreprinderile cu un
proces discontinuu coeficientul timpului de muncă a utilajului
este:
n

n  M i i
K tm  i 1
 Tef
Nm
ni – numărul de unităţi de articole i, buc;
Mi – manopera de fabricare a articolului i, om*h;
Nm – numărul mediu de utilaje tehnologice, buc.
Pentru întreprinderile cu un proces de producţie continuu
coeficientul de utilizare a utilajului este:
V
K u  a  Tef
P
Va – volumul de producţie anuală, unităţi naturale;
P – productivitatea utilajelor.
Pentru a depista rezervele şi a elabora măsuri pentru
îmbunătăţirea utilizării capacităţii de producţie se calculează
coeficienţii extensiv şi intensiv:

64
 Tp
K ex 
Tk
Tp – timpul planificat de lucru al utilajului, h;
Tk – fondul calendaristic în perioada de planificare, h.
Coeficientul intensiv caracterizează gradul de utilizare a
utilajului într-o unitate de timp:
Pp
K int 
Pt
Pp – productivitatea planificată a utilajului;
Pt – productivitatea conform paşaportului tehnic.
Coeficientul integral de utilizare a capacităţii de producţie:
K ing  K ex  K int
Diferenţa dintre unitate şi King reprezintă coeficientul de
rezervă a capacităţii de producţie.
R=1-King.
La acţiunile de sporire a productivităţii utilajului într-o
unitatede timp se referă modernizarea tehnicii, ridicarea calificării
muncitorilor şi îmbunătăţirea organizării producţiei. Acestea se
realizează prin mecanizarea şi automatizarea complexă a
proceselor de producţie, modernizarea utilajului existent,
implementarea tehnologiei progresive şi trecerea la metoda de
producere în flux.

10.3 Rezervele de îmbunătăţire a capacităţii de

producţie

Crearea capacităţilor de producţie este legată de investiţii

capitale esenţiale. De aceea este necesar ca capacităţile de
producţie existente să se utilizeze la maxim, adică 100%.
În cazul neschimbării normelor tehnice de productivitate a
utilajului tehnologic de bază, capacitatea de producţie anuală
depinde în primul rînd de durata livrării materiei prime pentru
prelucrarea în fiecare schimb. De aceea unde din factorii de bază

65
în îmbunătăţirea utilizării capacităţii de producere este
aprovizionarea cu cantitatea de materie primă necesară.
Utilizarea efectivă a capacităţii de producţie depinde de
elaborarea şi executarea graficului optim de livrare a materiei
prime.
O rezervă importantă pentru îmbunătăţirea utilizării capacităţii
de producţie a întreprinderii este majorarea numărului de
schimburi de lucru pentru fabricarea fiecărui tip de producţie.
Anual la întreprindere trebuie efectuată o analiză a utilizării
capacităţii de producţie pentru anul precedent şi să se elaboreze
măsuri pentru îmbunătăţirea lor în anul curent (viitor).
La efectuarea analizei trebuie determinate rezervele absolute
de utilizare în anul precedent. Pentru aceasta se utilizează
formula:
Rabs=CPm.a.-Va, , unde :
CPm.a. – capacitate de producţie medie pe an, mbc
Va – volumul anual de producţie, mbc;
Rezervele relative de utilizare a capacităţii de producţie sunt:
Rrel=100 – Ku*100, unde:
Ku – coeficient de utilizare a capacităţii de producţie.
Îmbunătăţirea utilizării capacităţii de producţie depinde în
mare măsură de utilizarea deplină a productivităţii tehnice a
utilajului şi fondurilor de timp al lucrului.
Rezervele absolute intensive de utilizare a utilajului sunt:
Rabsint=Pt-Pr, unde:
Pt – productivitatea tehnică a utilajului tehnologic;
Pr – volumul producţiei fabricate;

Rezervele absolute extensive de utilizare a utilajului:

Rabsext=Tp-Tr, unde:
Tp – timpul planificat de lucru al utilajului tehnologic pe an;
Tr – timpul real de lucru al utilajului tehnologic.

V
Ku  , unde:
CPma ,

66
 V – volumul de producţie fabricat.
Implementarea căilor de îmbunătăţire a utilizării
capacităţii de producţie menţionate va spori esenţial eficacitatea
activităţii întreprinderii.

TEMA 11. PLANIFICAREA APROVIZIONĂRII

TEHNICO-MATERIALĂ LA
ÎNTREPRINDERE

11.1 Noţiunea şi sarcinile aprovizionării tehnico-materiale

11.2 Dimensionarea stocurilor materiale
11.3 Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-
materială

11.1 Noţiunea şi sarcinile aprovizionării tehnico-materiale

Activitatea oricărei întreprinderi necesită diferite resurse
materiale, energetice, echipamente tehnice. De aceea desfăşurarea
procesului de producţie într-o unitate economică presupune
organizarea activităţii de aprovizionare cu tot felul de materii
prime şi materiale.
Aprovizionarea reprezintă ansamblul de operaţiuni care
permit unităţii economice să dispună de bunurile economice şi
serviciile necesare pentru desfăşurarea în condiţii optime a
activităţii ei.
Gestionarea fluxului de bunuri economice se bazează pe
urmărirea şi evidenţierea relaţiilor dintre piaţa furnizorilor şi piaţa
beneficiarilor.
Prin procesul de aprovizionare firma urmăreşte câteva
obiective strâns legate de eficienţa întregii activităţi.
Principalul obiectiv al obiectivităţilor de aprovizionare se
axează pe asigurarea completă şi complexă a firmei cu resurse
materiale şi echipamente tehnice corespunzătoare calitativ, la
locul şi termenele solicitate cu un cost minim.
Se evidenţiază şi următoarele obiective:

67
 Obiectivul de preţ – se concretizează în achiziţionarea la
cel mai mic preţ a unor bunuri de aceeaşi calitate sau a unor
servicii comparabile calitativ. Realizarea acestui obiectiv depinde
de capacitatea de negociere pe care o are firma, de activitatea şi
competenţa cumpărătorului, de nivelul şi calitatea informaţiei
culese.
Obiectivul de cost se referă la toate cheltuielile pe care le
antrenează procesul de aprovizionarea: costul transportării, costul
expedierii sau comunicării comenzilor, costul stocării etc.Decizia
referitoare la nivelul acestor costuri vizează minimizarea lor.
Obiectivul de calitate. Calitatea materiei prime şi a
materialelor necesare pentru derularea procesului de producţie se
află în dependenţă directă cu calitatea producţiei finite. O calitate
inferioară a materiilor prime determină o calitate inferioară şi a
produselor finite. O calitate exagerată poate genera costuri inutile,
iar o calitate scăzută, atrage riscul unor prejudicii asupra imaginii
firmei.
Obiectivul de securitate presupune o corelare cantitativă.
În acest sens prin cantitatea aprovizionată se anticipează
eventualele perturbări care ar putea interveni atât la nivelul
furnizorilor, cât şi în cadrul firmei producătoare. Importanţa
acestui obiectiv sporeşte în situaţii de instabilitate economică,
financiară sau politică.
Pentru realizarea acestor obiective se iniţiază şi se
desfăşoară mai multe activităţi specifice, printre care:
- identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi
energetice necesare desfăşurării la parametrii planificaţi a
activităţii unităţii economice;
- fundamentarea tehnico-economică a planului strategic şi a
programelor de aprovizionare materială a firmei;
- dimensionarea consumurilor materiale;
- dimensionarea stocurilor materiale;
- alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai
avantajoase condiţii economice şi asigură garanţii în livrările
viitoare pe termen lung sau scurt;

68
- urmărirea şi controlul utilizării resurselor materiale pe
destinaţiile de consum.
Derularea normală a procesului de aprovizionare necesită
organizarea în cadrul unităţii economice a unui compartiment de
specialitate sub formă de departament, servicii, birouri în funcţie
de volumul şi profilul de activitate, forma de organizare şi
mărimea firmei.
11.2 Dimensionarea stocurilor de producţie
Stocurile reprezintă cantităţi de resurse materiale care se
acumulează în depozitele unităţilor economice, într-un anumit
volum şi o anumită structură, pe o perioadă de timp determinată,
cu un anumit scop.
Mărimea stocurilor depinde de natura şi caracteristicile
materialelor şi a produselor, de condiţiile şi modalităţile de
furnizare şi asigurare-transport. Motivaţiile stocării constau în
asigurarea alimentării continue normale a activităţii de producere
şi a realizării obiectivelor ce şi le-au propus.
Pentru gestionarea ştiinţifică a stocurilor apare
necesitatea unei grupări a stocurilor.
1. În funcţie de abordarea lor temporală stocurile se
clasifică în:
a) stocuri iniţiale;
b) stocuri finale.
Aceste două categorii menţionate indică nivelul pe care-l
are stocul la începutul şi sfârşitul unui interval de timp (zi,
săptămână, lună, trimestru, semestru, an).
2. Din punct de vedere al constituirii stocurile se
grupează în:
a) stocuri sezoniere;
b) stocuri curente.
Stocurile sezoniere se formează datorită caracterului
sezonier de producţie şi se calculează după următoarea relaţie:
Ssez = Qmz*tî, unde:
Qmz – consumul mediu zilnic din respectivul material;

69
 tî – timpul de întreruperi, în zile calendaristice, în
aprovizionarea cu materialul respectiv.
Stocurile curente reprezintă cantitatea de material
necesară pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie
între două aprovizionări succesive cu materialul respectiv de la
furnizori în condiţii normale de funcţionare. Este o mărime
dinamică, care pe parcursul formării şi utilizării lui, înregistrează
diferite nivele. Grafic evoluţia acestui stoc poate fi reprezentată în
modul următor:

Cantitate

Stoc curent maxim

Stoc curent mediu

r

Fig. 11.1 Evoluţia stocului în timp

I – intervalul mediu între două reaprovizionări succesive a

stocului curent;
r – consumul din stocul curent.

Mărimea stocului curent se calculează:

Sc = Qmz*I.

3. În funcţie de rolul deţinut în procesul de gestionare a

stocurilor curente se întâlnesc:

70

zile
 a) stoc minim, care reprezintă cantitatea cea mai mică,
exclusiv, întâlnită de-a lungul evoluţiei dimensiunii
stocului;
b) stoc de siguranţă care reprezintă acea cantitate de
materie ce trebuie să existe în unitate pentru a se folosi în
producţie atunci când se epuizează stocul curent, iar materialele
comandate nu sosesc la termenele prevăzute de la furnizori:
Ssig = Qmz *(t1+t2+t3)
t1 – timpul necesar stabilirii legăturii cu furnizorii şi
pregătire de către ei a unui lot de livrare;
t2 – timpul necesar transportului materialelor de la furnizor
la beneficiar;
t3 – timpul necesar pentru descărcarea şi recepţionarea
materialelor.
Dinamica stocului de siguranţă în raport cu stocul curent
poate fi reprezentat grafic (fig. 11.2).

Nivel maxim
Stoc curent

Nivel mediu

Stoc de siguranţă

zile
Fig. 11.2 Dinamica stocului de siguranţă în raport cu cea a stocului curent.

Asupra mărimii şi dinamicii stocurilor îşi exercită influenţa un

foarte mare număr de factori, dintre care principalii sunt:
- frecvenţa livrărilor de la furnizori;

71
- cantitatea minimă care poate fi comandată şi cumpărată de un
beneficiar de la furnizor în condiţii economice avantajoase;
- capacitatea de transport a mijloacelor folosite în aducerea
resurselor materiale în corelaţie cu distanţa de transport;
- condiţiile naturale şi climaterice;
- proprietăţile fizico-chimice ;
- capacitatea de depozitare existentă disponibilă sau care poate
fi închiriată.

11.4 Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-

materială
În activitatea de elaborare a planului de aprovizionare
tehnico - materială se evidenţiază două etape:
- etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare;
- etapa de elaborare propriu zisă a planului.
În prima etapă se culeg şi se prelucrează toate datele
necesare pentru întocmirea planului, se precizează nomenclatura
de materiale şi se definitivează normele de consum de materii
prime şi materiale pentru toate produsele prevăzute în plan. Pentru
fiecare categorie de resurse materiale urmează a se determina
norma de consum.
Norma de consum reprezintă cantitatea maximă a materiei
prime şi materialelor prevăzute pentru fabricarea unei unităţi de
producţie sau executarea unei unităţi convenţionale de lucru de o
calitate determinată.
Norma de consum de aprovizionare (Nc) se formează din
trei elemente:
- consumul net sau util (Cu), care reprezintă cantitatea de
materiale ce poate fi regăsită în produsul finit sau a participat
efectiv la realizarea lui;
- pierderile tehnologice (Pt) sunt partea de materiale ce se pierde
în mod firesc ca urmare a desfăşurării procesului tehnologic;
- pierderile netehnologice (Pnt) sunt cele provocate de cauze
tehnico-organizatorice.
Nc = Cu+Pt+Pnt

72
 În normarea consumurilor de materiale se determină
următorii indicatori:
a) coeficientul de utilizare a materialelor care
caracterizează proporţia în care materialul consumat se
regăseşte în produsul finit

Cu ;
Ku 
Nc
b) coeficientul de consum de materiale care
indică cu cât se consumă mai mult material faţă de
consumul util al produsului
Nc
Kc  .
Cu
Pentru determinarea mărimii normelor de consum de materiale
se pot folosi o serie de metode, dintre care cele mai utilizate sunt:
- metoda analitică;
- metoda experimentală.
Metoda analitică permite elaborarea unor norme
fundamentale ştiinţific, bazându-se pe calcule privind fiecare
element component al consumului.
Metoda experimentală se utilizează atunci când lipsesc
normativele necesare pentru folosirea metodei analitice de calcul.
În acest caz se recurge la determinarea consumului util şi a
pierderilor luând în consideraţie experienţa acumulată.
Programul de aprovizionarea tehnico – materială cuprinde
două părţi:
1. necesarul de resurse materiale;
2. sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.
Pentru ca activitatea generală a întreprinderii să se
desfăşoare în condiţi
i bune este necesară asigurarea unui echilibru perfect şi
stabil între necesităţi şi resurse pe întreaga perioadă de gestiune.

73
 Necesarul de resurse materiale destinate realizării
activităţii de bază poate fi determinat prin diverse metode. Cele
mai aplicabile sunt:
1. Metoda de calcul direct, care presupune determinarea
necesarului propriu zis cu ajutorul următoarei relaţii:
n
N = ∑Qi*Nc, unde:
i=1
N – necesarul într-un anumit tip de materiale,
Qi – cantitatea de produse programate din produsul de tip “i”;
Nc – norma de consum pentru produsul “i”;
i=1…n – tipurile de produse.

2. Metoda calculului prin analogie – se utilizează atunci când

nu se cunosc normele de consum de materiale la produsele
respective, din acest motiv utilizându-se normele de consum
specific de la alte produse asemănătoare, analoge conform
următoarei relaţii:
N =Q*Nca*K, unde:
Q – volumul de producţie programat de un anumit tip de produse;
Nca – norma de consum de aprovizionare pentru materialul
respectiv la produsul analog;
K – coeficient de corecţie ce reflectă deosebirile existente între
cele două tipuri de produse.

TEMA 12. PLANIFICAREA ŞI REMUNERAREA

MUNCII LA ÎNTREPRINDERE

12.1 Sarcina şi conţinutul planului de muncă şi al

personalului
12.2 Planificarea numărului de lucrători la
întreprindere
12.3 Planificarea fondului de remunerare a muncii
(FRM)
12.4 Planificarea sporirii productivităţii muncii

74
 12.1 Sarcina şi conţinutul planului de muncă şi al
personalului
Planul muncii şi al personalului e destinat soluţionaării
următoarelor sarcini:
- asigurarea creşterii continue a productivităţii muncii,
predominarea ritmului de creştere a productivităţii muncii faţă de
ritmul de creştere a salariului mediu;
- maximizarea folosirii şi distribuţiei personalului în
subdiviziunile întreprinderii;
- asigurarea în corespundere cu planul dezvoltării tehnice a
necesităţilor în personal de o calificare necesară, precum şi
sporirea calificării muncitorilor;
- calcularea fondului de remunerare a muncii pentru diferite
categorii de lucrători şi în total pe întreprindere. În corespundere
cu acestea planul muncii şi fondului de remunerare a muncii la
întreprindere se întocmeşte separat pentru activitatea industrial
productivă şi neproductivă.
Planul muncii de activitate industrial productivă constă din
următoarele subdiviziuni:
1) sporirea productivităţii muncii;
2) determinarea fondului de remunerare a muncii;
3) determinarea necesităţii în forţă de muncă şi instruirea
cadrelor.
În planul muncii în organizaţiile neproductive se prevede
planificarea numărului de lucrători conform categoriilor şi fondul
total de remunerare a muncii. În calitate de date iniţiale pentru
elaborarea planului muncii servesc programul de producţie,
normele progresive a cheltuielilor de muncă, tarifele în vigoare,
salariul de bază, etc.
Toţi indicatorii muncii se întocmesc pe semestre şi pe luni a
anului planificat.

12.2 Planificarea numărului de lucrători la

întreprindere

75
 În planul muncii şi a fondului de reminerare a muncii se
calculează numărul mediu de personal industrial productiv şi
neproductiv. Numărul personalului industrial productiv se
planifică după următoarele categorii:
- muncitori (de bază şi auxiliari);
- personal tehnico- ingineresc;
- funcţionari;
- personal de deservire minor;
- pază.

Numărul personalului industrial productiv se calculează

reieşind din volumul total al producţiei planificate şi ritmul de
creştere planificat al productivităţii muncii.
VPp
N PIP  K
Pm
unde: V.P.p – volumul producţiei planificate în anul
respectiv;
Pm – productivitatea muncii;
K – coeficientul creşterii productivităţii muncii;
După determinarea numărului total al P.I.P. mediu pe an se
calculează numărul personalului pentru fiecare categorie de
lucrători: se începe de la muncitori şi se calculează separat pentru
muncitorii remuneraţi în acord şi cei remuneraţi pe unitate de
timp.
Numărul de muncitori remuneraţi în acord este:
Na 
 Nt  VP  100% ,
T 
unde: Nt – norma de timp pentru o unitate de producţie finită
(zile, ore);
VP – cantitatea de producţie fabricată în perioada
respectivă (tone);
T – bilanţul timpului de lucru în mediu pentru un muncitor
(zile, ore);

76
  - îndeplinirea medie a normelor de fabricare a producţiei
de către muncitorii remuneraţi în acord în anul de plan, %.
Numărul de muncitori remuneraţi pe unitate de timp
(muncitorii de deservire a utilajului, lăcătuşii de serviciu, reglorii,
etc.) se calculează:
N n n
Nt  d 1 2 ,
T
unde: Nd – norma de deservire a unei unităţi de utilaj;
n1 – numărul unităţilor de utilaj deservite într-un schimb;
n2 – numărul de schimburi de lucru al utilajului în perioada
respectivă.

La calcularea numărului personalului tehnico-ingineresc,

funcţionarilor, personalului de deservire minor şi pazei se
întocmesc liste de state a personalului administrativ de conducere,
liste de state a personalului inginer tehnic şi a funcţionarilor
fiecărei secţii.
Calcularea numărului personalului are loc pentru fiecare
secţie de producere alte subdiviziuni de producere precum şi
pentru aparatul de conducere al întreprinderii.

12.3 Planificarea fondului de remunerare a muncii

(FRM)

Suma totală a salariilor ce poate fi oferită întregului PIP pe

parcursul perioadei de plan se numeşte fond de remunerare a
muncii (FRM).
În afară de acest fond la întreprindere există de asemenea
FRM al personalului neproductiv. Împreună ele formează fondul
general de remunerare a muncii. La întreprindere el se distribuie
conform categoriei PIP.
FRM general constă din fondul de bază şi suplimentar de
remunerare a muncii uma fondului tarifar cu toate tipurile de
supraplată (premii, lucru în timp de noapte, lucru prin cumul).

77
 FRM suplimentar se calculează în baza FRM de bază care
cuprinde plata timpului nelucrativ prevăzut de legislaţie. Aici se
referă concedii anuale, studierea la fără frecvenţă, concedii de
maternitate, de boală, etc.
Ca şi calculul numărului de muncitori, calculul FRM se
efectuiază iniţial pentru muncitorii remuneraţi în acord şi pe
unitate de timp. FRM pentru muncitorii remuneraţi în acord:
n
FRM a   Ri  VPpi  FRM s ,
i 1
unde: Ri – tariful contractual pentru o unitate de
producţie fabricată, „ i”;
VPpi – volumul producţiei planificate în unităţi naturale
pentru fiecare fel de produse, „i”;
i=1...n – numărul produselor fabricate;
FRMs – FRM suplimentar.
Pentru muncitorii remuneraţi pe unitate de timp FRM se
calculează:
k
FRM t  C T
j 1
j j  FRM s ,unde:

Cj – salariul tarifar pe oră a muncitorilor de anumită profesie,

„j”;
Tj – numărul orelor lucrate de muncitorii acestei profesii pe
parcursul anului;
j = 1...k – numărul profesiilor muncitorilor care sunt plătiţi pe
unitate de timp.
FRM pentru muncitorii preocupaţi în sfera reparaţiei
utilajului este:
z
FRM r   M y  Tr  FRM s
y 1

unde: My – manopera reparaţiei după categoriile de profesie, „y”;

Try – numărul orelor lucrate în sfera de reparaţie;
y = 1...z – numărul de unităţi reparate.
FRM a personalului tehnico - ingineresc se determină
conform listelor de state. FRM al personalului de deservire minor,

78
pazei se calculează în baza aceloraşi date ca şi FRM a
muncitorilor remuneraţi pe unitate de timp.

12.4 Planificarea sporirii productivităţii muncii

Productivitatea muncii (Pm) determină cantitatea de

producţie (volumul de lucru), fabricată de muncitori într-o unitate
de timp sau cheltuielile timpului de lucru pentru executarea unei
unităţi de producţie.
La întreprinderea întreagă sau pe secţii separate
productivitatea muncii se calculează reieşind din volumul
producţiei marfă la un muncitor. În secţiile tehnologice
productivitatea muncii se calculează reieşind din cantitatea
producţiei primită şi repartizată la un muncitor al secţiei.
Productivitatea muncii se exprimă în unităţi absolute şi
relative (%) comparativ cu anul precedent. Mărimea absolută a
Pm este cantitatea de producţie fabricată de un muncitor.
VPf
Pm  ,unde:
Nl
VPf – volumul producţiei fabricate de muncitor;
Nl – numărul mediu de lucrători;

Creşterea Pm se determină după formula:

Ne
Pm   100% ,
Np
unde: Ne – numărul de personal eliberaţi;
Np – numărul de personal în perioada de plan.
La planificarea Pm se determină nivelul efectiv al Pm în
perioada dării de seamă, se evidenţiază rezervele creşterii ei, se
elaborează planul măsurilor tehnico-organizatorice care asigură
creşterea Pm, etc.
După caracterul influenţei măsurilor şi factorilor asupra
creşterii Pm se disting următoarele grupe:

79
- măsuri pentru implementarea progresului tehnic, a desăvîrşirii
organizării muncii şi producţiei care duc la reducerea
cheltuielilor de timp la o unitate de producţie;
- măsuri pentru îmbunătăţirea utilizării timpului de lucru şi
creşterii calificării;
- măsuri în scopul reducerii ponderii lucrătorilor, personalul
tehnico - inginresc şi funcţionarilor auxiliari în rezultatul
îmbunătăţirii utilizării lor şi creşterii volumului de producţie;
- factori legaţi de schimbarea volum de producţie şi structurii
producţiei fabricate.
Creşterea productivităţii muncii poate fi calculată prin
determinarea economiei relative în rezultatul tuturor măsurilor
preconizate.
Economia relativă minimă a PIP este:
VP
  N i  n  K ,unde:
Pmb
Ni – numărul PIP iniţial;
VPn – volumul producţiei nete normative în
perioada de plan;
Pmb – productivitatea muncii în anul de bază;
K – coeficientul de creştere a Pm pe parcursul
anilor.

TEMA 13. PLANIFICAREA COSTURILOR DE

PRODUCŢIE LA ÎNTREPRINDERE
13.1 Costul de producţie: noţiune, criterii de clasificare
13.2 Calculul costului de producţie la întreprindere după
articole de calculaţie
13.3 Reducerea costurilor de producţie: necesitatea, căile,
indicatorii de bază

13.1Costul de producţie: noţiune, criterii de clasificare

80
 Costul de producţie reprezintă suma tuturor cheltuielilor
băneşti a întreprinderii pentru producerea şi comercializarea
producţiei.
Costul de producţie este un indicator complex de funcţionare
a întreprinderii, care caracterizează gradul de utilizare a materiei
prime, materialelor, combustibilului, energiei, resurselor de muncă
şi băneşti, de asemenea rezultatele desăvârşirii condiţiilor tehnico-
organizatorice de producţie.
Una din sarcinile de bază a planificării costului de producţie
constă în depistarea şi lichidarea rezervelor existente la
întreprindere pentru reducerea cheltuielilor pentru fabricarea şi
comercializarea producţiei.
În activitatea de planificare şi analiză este necesar de a
cunoaşte structura costului de producţie, adică elementele
componente ale cheltuielilor de producţie şi ponderea fiecărui
element în parte în totalul cheltuielilor ce formează costul
respectiv.
Mulţimea cheltuielilor determină necesitatea unei
clasificări în funcţie de diferite criterii:
I. În raport cu tipul cheltuielilor costul de producţie se
calculează:
- după elemente economice;
- după articole de calculaţie.
Prima grupă de clasificare include următoarele elemente
economice:
1. Cheltuieli materiale (materii prime, materiale,
semifabricate, combustibil, energie);
2. Cheltuieli pentru remunerarea muncii (fondul de
remunerare a muncii de bază şi suplimentar a
personalul industrial productiv);
3. Defalcări pentru necesităţi sociale (pentru pensii –
1%, asigurarea socială – 29%);
4. Amortizarea fondurilor fixe;
5. Alte cheltuieli (impozite, prime pentru raţionalizare,
rambursarea creditelor obţinute pentru mijloace

81
 circulante, plata pentru arenda fondurilor fixe,
defalcări în fondul sindicatelor – 0,15% din FRM).
Clasificarea cheltuielilor după elemente economice
permite fiecărei unităţi economice de a calcula cheltuielile pentru
întreg volumul de producţie. Însă aceste elemente nu arată unde au
apărut aceste cheltuieli: în secţiile de bază sau în cele auxiliare, la
depozit sau în secţiile administrative.
De exemplu, în elementul “Remunerarea muncii” sunt
incluse şi salariul muncitorilor şi cel al directorului.
Necesitatea grupării după elemente economice este
necesară pentru coordonarea planului “Costul de producţie” cu
alte compartimente ale planului întreprinderii. Pe baza acestei
grupări se determină mărimea venitului naţional.
Cu totul alte scopuri are clasificarea cheltuielilor după
articole de calculaţie. În acest caz, are loc gruparea cheltuielilor,
în funcţie de locul unde au apărut şi în funcţie de destinaţia lor.
Aşa, de exemplu, în articolul remunerarea muncii se ia în
consideraţie remunerarea numai a muncitorilor productivi.
Remunerarea funcţionarilor şi a PIT se include în alte articole.
Această grupare permite calcularea cheltuielilor pe secţii în parte
şi pe diferite tipuri de produse separat.
II. în raport cu etapele formării cheltuielilor de producţie se
disting:
- cost de secţie a producţiei;
- cost de întreprindere a producţiei;
- cost total a producţiei.
Costul de secţie a producţiei reprezintă suma tuturor
cheltuielilor pentru fabricarea producţiei pe care le suportă secţia
respectivă.
Costul de întreprindere a producţiei include toate
cheltuielile pentru fabricarea producţiei în general pe
întreprindere. Formarea lui finalizează în momentul când
fabricarea producţiei s-a terminat şi ea este predată în depozite.
Costul total al producţiei se formează adăugând la costul
întreprinderii a cheltuielilor pentru desfacerea producţiei.

82
III. În funcţie de modul de repartizare pe o unitate de produs:
- cheltuieli directe;
- cheltuieli indirecte.
Cheltuielile directe reprezintă cheltuielile pentru fabricarea
unui anumit tip de producţie care se reflectă direct asupra costului
de producţie (cheltuieli pentru materie primă, materiale de bază şi
auxiliare, energie electrică, termică, apa, FRM a muncitorilor
productivi, defalcări pentru necesităţi sociale)
Cheltuielile indirecte sunt cele legate de conducerea şi
deservirea procesului de producţie (cheltuieli de secţie, cheltuieli
generale ale întreprinderii) şi se referă la toate tipurile de
producţie.

13.2 Calculul costului de producţie la întreprindere după

articole de calculaţie

Calculaţia reprezintă determinarea după articole a

cheltuielilor legate de producerea şi comercializarea unui anumit
tip de producţie fabricat de întreprindere. Se elaborează conform
nomenclatorului articolelor de cheltuieli, stabilite pentru ramura
respectivă, în baza normelor de consum a resurselor material –
energetice, cheltuielilor de muncă, tarifelor în vigoare etc.
Calculaţia se efectuează pentru toate tipurile de produse
incluse în planul de producţie.
Cuprinsul acestui plan este următorul:
I. În articolul “Materie primă şi materiale de bază” se
include costul tuturor materiilor prime şi materialelor din
care se fabrică produsul respectiv. Într-un caz concret
cheltuielile după acest articol se determină prin înmulţirea
normei de consum a fiecărui tip de materie primă şi
materiale la preţul lor.
II. Articolul “Materiale auxiliare” include costul
materialelor care nu intră în componenţa produsului, dar
participă la fabricarea lui. Aici se referă ambalaje, diverse
cutii, lăzi, materiale de filtrare şi încleere etc. Costul

83
 materialelor auxiliare se calculează după preţurile care iau
în consideraţie cheltuielile pentru fabricarea şi
transportarea lor.
III. La articolul “Combustibil şi energie” se referă toate
cheltuielile pentru fiecare tip de combustibil (solid, lichid,
gazos) şi energie (termică, electrică, frig) obţinute din
afară sau produse de însuşi întreprinderea.
IV. Articolul “FRM de bază a muncitorilor productivi”
include plata muncitorilor încadraţi nemijlocit în
fabricarea unui anumit tip de produs. În calitate de date
iniţiale pentru calcularea acestui articol se iau în
consideraţie preţul tarifar pentru o unitate de produs,
adăugând diferite supraplăţi care se referă la FRM de bază.
V. În articolul “FRM auxiliar a muncitorilor productivi” se
include plata timpului nelucrativ prevăzut de legislaţia în
vigoare.
VI. Suma în articolul “DAS” se calculează după normativul în
vigoare în % vis-à-vis de salariu de bază şi suplimentar.
VII. La articolul “Cheltuieli pentru asimilarea produselor”
se referă cheltuielile pentru pregătirea şi asimilarea noilor
tipuri de produse, procese tehnologice etc.
VIII. Articolul “Cheltuieli pentru întreţinerea şi exploatarea
utilajului” include amortizarea, cheltuieli pentru
întreţinere, exploatarea şi repararea curentă a utilajului
tehnologic, transportul din secţii, locurilor de muncă, de
asemenea uzura şi cheltuielile pentru restaurarea
instrumentelor şi accesoriilor.
IX. În articolul “Cheltuielile generale ale secţiei” se include
cheltuieli pentru deservirea şi conducerea secţiei. Aici se
referă cheltuieli pentru întreţinerea personalului secţiei,
amortizarea, întreţinerea şi reparaţia curentă a încăperilor,
cheltuieli pentru cercetări, raţionalizării şi invenţii,
protecţia muncii etc.
X. La articolul “Cheltuieli generale ale întreprinderii” se
referă cheltuielile legate de conducerea întreprinderii şi

84
 organizarea muncii în general : FRM de bază şi
suplimentară a personalului de conducere a întreprinderii
cu DAS, cheltuieli pentru deplasări de serviciu,
întreţinerea vehiculelor, cheltuieli de birou, tipografice,
telefon, fax, etc, amortizarea fondurilor fixe a
întreprinderii, cheltuieli pentru întreţinerea şi reparaţia
curentă a încăperilor, pazei, serviciilor incendiare etc.
Cheltuielile de secţie şi generale ale întreprinderii se
distribuie după tipurile de produse proporţional cu FRM a
muncitorilor productivi.
XI. În articolul “Cheltuieli de desfacere” se include
cheltuielile legate de comercializarea producţiei. Ele se
distribuie asupra costului de producţie în mod direct.

13.3 Reducerea costurilor de producţie: necesitatea,

căile, indicatorii de bază.

Planul costului de producţie a producţiei marfă trebuie să

prevadă reducerea costului în anul de plan faţă de cel precedent.
Printre căile de reducere a costului de producţie pot fi
enumerate:
- reducerea normelor de consum la materii prime, materiale;
- aplicarea programului de măsuri privind îmbunătăţirea
utilizării combustibilului şi energiei;
- introducerea de noi tehnologii şi modernizarea celor existente;
- reducerea cheltuielilor legate de aprovizionarea tehnico-
materială şi desfacerea producţiei;
- folosirea deplină a capacităţilor de producţie;
- diminuarea cheltuielilor în forţa de muncă pe seama creşterii
productivităţii muncii;
- raţionalizarea cheltuielilor administrative etc.
Reducerea costului de producţie presupune reducerea
indicatorului de cheltuieli la un leu producţie marfă. Indicatorul
cheltuielilor la un leu producţie marfă determină care sunt

85
cheltuielile pentru producerea şi comercializarea PM în valoarea
de 1 leu.
1. Cheltuielile la un leu PM se determină:
CPt
K1PM  ,unde:
VPM
Cpt – costul de producţie total a întregii PM în depozite;
VPM – volumul PM în preţuri en gros a întreprinderii;
La orice întreprindere rentabilă aceste cheltuieli întotdeauna vor fi
mai mici de un leu.

2. Reducerea în expresie absolută a cheltuielilor la un leu PM în

perioada de plan, faţă de perioada de bază:
RKabs = Kp - Kb,unde:
Kp – Cheltuielile la un leu producţie marfă în perioada de
plan;
Kb – Cheltuielile la un leu producţie marfă în perioada de
bază;

3. Reducerea procentuală a cheltuielilor la un leu PM în

perioada de plan faţă de perioada de bază:
R abs K p  Kb
R Krel  K 100 sau R Krel  100
Kb Kb
TEMA 14.BENEFICIUL ŞI RENTABILITATEA
ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII

14.1 Planificarea beneficiului (profitului)

14.2 Planificarea rentabilităţii
14.3 Planul financiar al întreprinderii

14.1 Planificarea beneficiului (profitului)

Etapa finală a activităţii industrial productive a

întreprinderii constă în comercializarea producţiei marfă în
rezultatul căreia pe contul întreprinderii parvin mijloace băneşti

86
numite venituri. Dacă cheltuielile pentru fabricarea şi
comercializarea produselor sunt mai mici decît venitul de la
comercializarea ei, atunci întreprinderea acumulează profit
(beneficiu).
Profitul este venitul net al întreprinderii.
În funcţie de sursa de formare se disting:
- beneficiul de la activitatea de comercializare a producţiei;
- beneficiul de la operaţiile ce nu ţin de comercializarea
producţiei (beneficiu obţinut din arendarea bunurilor, etc.).
Pe baza acestor indicatori se determină beneficiul brut
(balanţier) ce acumulează toate varietăţile beneficiului.
Beneficiul de la activitatea de comercializarea produselor:
B1 = Vp (Ca - Ct),unde:
Vp – volumul producţiei comercializate în unităţi naturale;
Ca – preţul en-gros de comercializare a unei unităţi de
producţie, lei;
Ct – costul de producţie total.
După ce se calculează beneficiul obţinut din operaţiile ce nu
ţin de comercializarea producţiei B2 se determină beneficiul brut
(bilanţier):
Bb = B1 + B2,
Alte tipuri de beneficiu ce pot fi calculate la întreprindere
sunt:
- beneficiul impozabil. Constituie baza de calcul al impozitelor.
Se obţine prin scăderea din beneficiul brut a facilităţilor fiscale
prevăzute de lege;
- beneficiul normal. Constituie un cîştig minim pe care trebuie
să-l obţină întreprinzătorul pentru a-şi investi capitalul;
- beneficiul suplimentar. Reprezintă beneficiul utilizat de acei
întreprinzători care produc cu costuri individuale mai reduse
decît cele considerate normale. Se determină ca diferenţa
dintre beneficiul net şi cel normal;
- dividendele. Reprezintă o formă specială de profit, care
reprezintă sumele încasate de acţionar din beneficiul net
realizat de societatea pe acţiuni.

87
 Beneficiul îndeplineşte mai multe funcţii printre care:
- este un indicator de apreciere a eficienţei activităţilor
întreprinderii;
- este un mijloc de control asupra gestionării economice şi
financiare;
- este sursa de autofinanţare şi autodezvoltare a firmei;
- reprezintă pîrghia de cointeresare a acţionarilor sau asociaţilor,
proprietarilor individuali şi salariaţilor;
- este sursa de plată a costurilor capitalurilor împrumutate.

Relaţiile dintre diferite tipuri de beneficiu pot fi reprezentate

prin următoarea schemă:

Benificiu brut

Benificiu net Impozit pe benificiu

Fondul de Fondul de Fondul Beneficiu repartizat între

acumulare rezervă de fondatori, acţionari
consum
Fig. 14.1 Structura beneficiului brut

Beneficiul obţinut la scăderea din beneficiul brut a

impozitului pe benificiu reprezintă beneficiul net care rămîne la
întreprindere şi se utilizează pornind de la necesităţile ei.
Direcţiile de bază le reprezintă:
- fondul de acumulare;
- fondul de consum.
Fondul de acumulare se formează atît din beneficiul net cît
şi din alte direcţii:
- fondul de amortizare;
- costul utilajului scos din funcţiune şi comercializat;
- credite.
Sursele acestui fond pot fi utilizate pentru:

88
 1) Finanţarea cheltuielilor pentru reutilarea tehnică,
reconstrucţie şi extinderea producţiei;
2) Pregătirea şi asimilarea tehnicii noi;
3) Cheltuieli pentru măsuri de protecţie a mediului ambiant;
4) Cheltuieli pentru perfecţionarea cadrelor, deplasări etc.
5) Creşterea mijloacelor circulante proprii;
6) Cheltuieli pentru emiterea hîrtiilor de valoare;
7) Desfăşurarea activităţii de cercetări ştiinţifice;
8) Construirea de locuinţe, obiecte de menire social-
culturală;

Fondul de consum în afara de o parte din beneficiul net mai

include:
- o parte a fondului de remunerare a muncii (din costul de
producţie);
- alte plăţi ce nu ţin de activitatea de producţie.
Cheltuielile efectuate din sursele acestui fond au un caracter
nerambursabil. Se utilizează pentru finanţarea necesităţilor sociale
şi a stimulării materiale a lucrătorilor:
- premiile ce ţin de activitatea de producere (pentru o muncă
îndelungată, în legătură cu un jubileu, etc.);
- ajutor material;
- plata dividendelor;
- plata foilor de tratament;
- reducerea preţului alimentării în cantinele întreprinderii;
- achitarea diferenţei de preţ la produsele agroalimentare;
- remunerarea muncii.

14.2 Planificarea rentabilităţii

Dacă profitul caracterizează efectul obţinut de întreprindere în

urma activităţii ei, atunci rentabilitatea exprimă eficacitatea
utilizării resurselor de producţie. O activitate este rentabilă dacă
raportul venut/cheltuieli este mai mare decît unitatea.

89
 În activitatea de planificare şi în calculele economice se
utilizează următorii indicatori de rentabilitate:
1) rentabilitatea producţiei;
2) rentabilitatea generală;
3) rentabilitatea pe o unitate de produs.

1. Rentabilitatea producţiei comercializate se determină ca

raportul dintre beneficiul de la realizarea producţiei (Bp.c.)
şi costul producţiei realizate Cp.c.:
B pc
R pc   100% .
C pc
Coeficientul dat arată cota parte a fiecărui leu cîştigat ce a
fost folosit pentru a acoperi cheltuielile.
2. Rentabilitatea generală se determină ca raport dintre suma
profitului balanţier (brut) Bb şi mărimea fondurilor fixe (FF) şi a
mijloacelor circulante (MC):
Bb
Rg   100% .
FF  MC
Acest indicator se mai numeşte rata rentabilităţii fondurilor
avansate şi arată cît trebuie să investească întreprinderea pentru a
primi 1 leu beneficiu.
3. Rentabilitatea pe o unitate de produs se determină ca
raport dintre profitul obţinut pe unitatea de produs şi costul total al
produsului respectiv:
Bup
Rup   100% .
Cup
Acest indicator se mai numeşte rata rentabilităţii pe produs.
Ratele de rentabilitate sunt însă mult mai numeroase iar
valoarea lor variază de la un indicator la altul. Dintre ratele de
rentabilitate ce se utilizează în economia de piaţă pot fi
menţionate:
- rata rentabilităţii investiţiilor calculate ca raport între
beneficiul brut şi investiţiile de capital;

90
- rata rentabilităţii unei acţiuni ţinînd cont de cursul la bursă al
acesteia calculate ca raport între dividend şi cursul acesteia
etc.
O importanţă deosebită are şi calculul pragului de
rentabilitate.
14.3 Planul financiar.

Organizarea şi funcţionarea unităţilor industriale în condiţii

de eficienţă economică şi competitivitate necesită elaborarea ca
secţiune de încheiere a activităţii economice a întreprinderii a
planului financiar. Acesta reprezintă un instrument de planificare,
conducere şi urmărire a întregii activităţi a întreprinderii.
Rolul planului financiar constă în folosirea cu maximă
eficienţă a pîrghiilor economico - financiare în activitatea
întreprinderii, creşterea responsabilităţii pentru gospodărirea
fondurilor materiale şi băneşti, creşterea eficienţei economice şi
întărirea disciplinei financiare.
În planul financiar se oglindesc în expresie valorică
rezultatele întregii activităţi a întreprinderii, resursele lor,
destinaţia acestor resurse, corelaţiile cu diferite instituţii sau
organizaţii.
Prin acest compartiment se stabilesc de asemenea mijloacele
circulante necesare asigurării continuităţii activităţii, modul de
acoperire a acestora, finanţarea şi creditarea investiţiilor pe termen
mediu şi lung, mărimea profiturilor, amortizarea fondurilor fixe,
formarea fondurilor de rezervă financiară la întreprindere.
Pentru elaborarea planului financiar este necesară o serie de
informaţii:
- principalii indicatori de calcul (profit, rentabilitate);
- planul de finanţare şi creditare a investiţiilor;
- mărimile de plată în bugetul de stat;
- încasările din vînzarea producţiei marfă, etc.
Indicatorii planului financiar reflectă dintr-o parte toate
veniturile şi acumulările mijloacelor băneşti, pe de altă parte toate

91
cheltuielile şi defalcările, de asemenea legăturile creditare şi
bugetare.
Pentru controlul echilibrului indicatorilor planului financiar
se elaborează:
Bugetul de venituri şi cheltuieli al întreprinderii care constă
din trei capitole:
1) Veniturile, cheltuielile şi rezultatul întreprinderii;
2) Creditele şi destinaţia lor;
3) Relaţiile cu bugetul.

TEMA 15. MOTIVAŢIA ACTIVITĂŢII

ECONOMICE
15.1 Esenţa noţiunii motivaţia
15.2 Teoria ierarhiei necesităţilor
15.3 Sistemul de recompense în organizaţii

15.1 Esenţa noţiunii motivaţia

În cele mai multe cazuri performanţele unui angajat sunt
determinate de trei factori:
a) de capacitatea de a realiza o muncă – abilitatea;
b) de mijloacele de muncă, de materiale, de informaţiile necesare
pentru realizarea sarcinilor de muncă – mediul de muncă;
c) de dorinţa de a realiza o sarcină de muncă – motivarea.
Dacă unui angajat îi lipseşte abilitatea necesară, atunci
managerul va iniţia perfecţionarea acestuia sau îi va schimba locul
de muncă.
Dacă mediul este o problemă, atunci managerul va lua
măsuri adecvate pentru a asigura realizarea performanţelor cerute.
Motivaţia este reprezentată de un set de factori care
determină oamenii să se poarte într-o anumită manieră. Motivaţia
este legată de faptul că un angajat poate să aleagă să muncească
foarte mult, normal sau foarte puţin. Rolul managerului este să
maximizeze prima situaţie şi să o minimizeze pe ultima.

Schema bloc a procesului de motivare

92
 Necesităţi Căutarea Alegerea
(lipsuri) (cercetarea) modului de
căilor pentru comportare
satisfacerea pentru
necesităţilor satisfacerea
necesităţilor

Determinarea de noi Evaluarea posibilităţilor

necesităţi şi cercetarea, de satisfacere a
alegerea căii de necesităţilor
satisfacere

Conform acestei scheme procesul de motivare începe cu

necesităţile individului, care reflectă anumite lipsuri. De exemplu,
crede că este slab plătit şi această situaţia reprezintă o lipsă care
va conduce la o necesitate.
Ca răspuns la această întrebare, el caută (cercetează) noi
căi de satisfacere a acesteia. Astfel individul poate să ceară
creşterea retribuţiei muncii, sau să muncească mai mult pentru
creşterea câştigului, sau să caute o nouă slujbă, sau poate urmări
mai multe ţeluri în acelaşi timp.
În următoarele etape individul alege o variantă de
comportament şi se evaluează succesul acestuia. Astfel, în
exemplul de mai sus, el munceşte mai mult şi ca rezultat câştigul
îi va creşte. Dacă acest câştig nu-l va mulţumi atunci individul va
încerca o altă opţiune.
Metode de abordare a motivaţiei
a) Abordarea tradiţională, al cărei promotor a fost Frederick
Taylor, arată că elementul iniţial al motivaţiei este câştigul.
Oamenii acceptă orice fel de muncă dacă plata este suficientă.
b) Abordarea din punct de vedere al relaţiilor umane.
Relaţiile umane deţin un loc important în procesele sociale de
la locul de muncă. Conform acestei teorii angajaţii doresc să
se simtă utili şi importanţi, ei doresc să aparţină unui grup

93
 social, şi că aceste necesităţi sunt mai importante decât banii
ca element de motivaţie a angajaţilor. Susţinătorii acestei teorii
recomandă managerilor să facă în aşa fel, încât lucrătorii să se
simtă importanţi, să fie informaţi şi să le permită să se
autoconducă şi să se autocontroleze în activităţile lor de rutină.
Această iluzie a implicării şi importanţei satisface necesităţile
sociale de bază ale muncitorilor şi are ca rezultat o motivaţie
înaltă în creşterea performanţelor.
c) Abordarea din punct de vedere al resurselor umane.
Conform acestei teorii oamenii doresc să contribuie şi sunt
capabili să realizeze lucruri remarcabile. Sarcina managerilor
este să încurajeze participarea şi să creeze condiţii de muncă
pentru ca să fie utilizate pe deplin resursele umane. De
exemplu, diferite echipe de lucrători sunt chemate să participe
la rezolvarea unor probleme variate şi să-şi aducă contribuţii
importante la creşterea acestor companii.

15.2 Teoria ierarhiei necesităţilor

Acest subiect încearcă să răspundă la întrebarea “Care sunt

factorii care motivează oamenii?” în vederea satisfacerii
necesităţilor şi eliminării lipsurilor.
Satisfacerea necesităţilor oamenilor este analizată cu
ajutorul teoriei necesităţilor (fondatorul Abraham Maslow 1940).
El arată că oamenii doresc să-şi satisfacă necesităţi diferite şi că
aceste necesităţi pot fi aranjate într-o ierarhie după importanţa lor
în cinci nivele de ierarhizare.
I. Necesităţile fiziologice (hrană, sex, aer) reprezintă
probleme de bază al funcţiilor biologice şi de
supravieţuire.
În organizaţii aceste necesităţi sunt în general satisfăcute
prin salarii adecvate şi printr-un anumit mediu de muncă care
oferă camere de odihnă, lumină adecvată, temperaturi confortabile
şi ventilaţie.
Ierarhia necesităţilor oamenilor după Maslow

94
 Realizar 5 Autoafirmare
Statut social 4 Stimă, respect
Prietenie 3 Relaţii sociale
Stabilitate 2 Siguranţă, securitate
Hrană 1 Fiziologice

II. Necesităţile de securitate şi siguranţă la acţiunea

mediului fizic (locuinţa, haine, securitatea slujbei).
Necesităţile de securitate a slujbei sunt satisfăcute, pentru
mulţi oameni prin continuitatea acesteia (fără şomaj),
printr-un sistem de protecţie la acţiunea arbitrară a şefilor,
asigurări adecvate în caz de boală şi pentru pensionare.
Totuşi, în condiţii de declin economic oamenii pot intra în
şomaj pentru ca mai târziu necesităţile de securitate a
slujbei să fie restabilite.
III. Necesităţile privind asigurarea unor relaţii sociale (de
dragoste, afecţiune, acceptare de către semeni). Aceste
necesităţi sunt satisfăcute de cei mai mulţi oameni, prin
întemeierea de familii, prin sistemul de relaţii în
comunitate şi prin relaţii de prietenie la slujbă. Un
manager poate satisface aceste necesităţi permiţând
interacţiunea socială şi asigurând asemenea condiţii pentru
ca angajatul să se simtă ca o parte a echipei sau a grupului
de muncă. De asemenea, managerul poate fi indulgent cu
angajatul în anumite cazuri (absenteism, performanţe
scăzute) mai ales când el are probleme familiale.
IV. Necesităţile de stimă şi respect cuprind două tipuri de
necesităţi: pentru propria imagine pozitivă, respectul faţă

95
 de sine însuşi (sentimentul demnităţii personale) şi
recunoaşterea şi respectul altora. Managerul poate stimula
realizarea acestor necesităţi prin birouri spaţioase şi alte
recompense similare sau prin sarcini şi oportunităţi pentru
angajat astfel ca acesta să aibă senzaţia realizării lui ca om.
V. Necesităţile de autoafirmare implică realizarea
potenţialului unui angajat pentru creşterea lui continuă şi
pentru dezvoltarea individuală. Aceste necesităţi vin din
interiorul individului. Necesităţile de autoafirmare sunt cel
mai greu de realizat de către manager. Acesta poate ajuta la
realizarea acestor necesităţi printr-un climat de muncă
adecvat. Astfel managerul poate da o şansă angajaţilor să
participe la luarea unor decizii de la locul lor de muncă sau
să ofere facilităţi pentru dobândirea de noi cunoştinţe cu
privire la organizarea muncii lor.
Conceptul lui Maslow, care a fost acceptat de mulţi
manageri, are două deficienţe:
1. cele cinci tipuri de necesităţi nu sunt prezente
întotdeauna;
2. ordinea necesităţilor nu este mereu aceeaşi.
Ca răspuns la deficienţele teoriei lui Maslow, C. Alderfer a
propus teoria motivaţiei din punct de vedere al necesităţilor de
existenţă, al acelor privid relaţiile sociale şi al celor privind
“creşterea”.
Necesităţile de existenţă corespund necesităţilor
fiziologice şi de securitate.
Necesităţile privind relaţiile sociale se concentrează pe
legătura oamenilor cu mediul social, ele cuprinzând următoarele
două necesităţi din ierarhia lui Maslow: realizarea unor relaţii
sociale precum şi cele de stimă şi respect.
Necesităţile de creştere (de dezvoltare) reprezintă cel mai
înalt nivel şi ele cuprind necesităţile de autoapreciere,
autoevaluare şi autoafirmare.
Teoria lui Alderfer a motivaţiei prezintă două diferenţe faţă
de cea a lui Maslow. Prima constă în faptul că simultan pot

96
acţiona mai mulţi factori de motivaţie. În cazul celei de-a doua
diferenţă Maslow susţine că o necesitate trebuie satisfăcută înainte
ca o persoană să treacă la un nivel de necesitate mai înalt în
ierarhie.

15.3 Sistemul de recompense în organizaţii

Recompensele principale în organizaţii sunt: retribuţia,

promovările, stimulentele şi statutul angajatului.
Factorul primordial pentru patron îl constituie costul
manoperei, a cărei mărime depinde de mărimea tarifului orar sau a
tarifului pe unitate de produs şi de mărimea plăţilor suplimentare.
Practica de salarizare pe care o adoptă un manager are la
bază o analiză a factorilor ce influenţează nivelul salariilor:
cererea şi oferta de personal, legislaţia privind salariul minim la
nivelul ramurii şi economiei, posibilităţile financiare ale firmei,
costul vieţii, etc.
Există 2 sisteme de salarizare:
- salarizarea pe unitatea de timp (salarizare în regie) care nu
favorizează creşterea randamentului angajaţilor şi este
dependentă exclusiv de prezenţă;
- salarizarea în acord are drept caracteristică plata unui salariu
pe bucată, angajatul fiind plătit după numărul de bucăţi pe care
le realizează în timpul unei zile de lucru.
Există multe combinaţii ale acestor două sisteme de bază
de salarizate rezultate din adăugarea unor prime sau stimulente,
plăţi suplimentare.
Prima corespunzătoare unui salariu pe bucată poate să
intervină începând de la un anumit număr de bucăţi realizate.
Problema care se pune aici este în a stabili corect nivelul acestui
număr de bucăţi, corespunzător unui randament normal. Acest
nivel (standard al performanţelor) nu trebuie să fie nici prea jos,
nici prea sus. Dacă nivelul (standardul) este prea jos, atunci
cheltuielile pentru muncă cresc spre cele ale performerilor. Dacă

97
standardul este prea sus, angajaţii cred că nu-l pot atinge şi că
sistemul de salarizare cu prime este nestimulativ.
Pentru ca un astfel de sistem să fie eficace, el trebuie să fie
uşor înţeles de către angajaţi, aceştia trebuie să ştie cum operează
el, dacă este corect şi echitabil pentru ei.
Managerii pot opta şi pentru sisteme de salarizare cu plăţi
suplimentare, efectuate pentru: ore suplimentare, concedii plătite,
sporuri pentru schimburile de lucru, indemnizaţii pentru
spitalizare şi îngrijire medicală etc.
În privinţa sistemelor de salarizare pe bază de stimulente
cu avantaje pentru angajaţi, dar şi pentru firmă, managerul va
decide mai întâi, în ce măsură va aplica sistemul de stimulente şi
va concepe acel sistem care corespunde cel mai bine condiţiilor
specifice ale firmei.
Promovarea exprimă de fapt încredinţarea unei funcţii cu
nivel de responsabilitate superior celei deţinute anterior, pe baza
eficienţei dovedite şi a aptitudinilor cerute pentru exercitarea noii
funcţii.
Criteriile de promovare a personalului sunt în principal
aceleaşi ca şi la selecţionarea sa: studii, vechime în muncă, postul
deţinut anterior, calităţi, cunoştinţe, deprinderi, aptitudini (însuşiri
psihice).
Promovarea pe bază de vârstă şi vechime în muncă
absolutizează rolul experienţei, în sensul că prin trecerea timpului
potenţialul persoanei sporeşte. Acest tip de promovare este
nestimulativ, creează tensiuni şi nemulţumiri, mai ales în rândul
tineretului.
Promovarea pe bază de rezultate obţinute anterior evită
situaţiile conflictuale şi stimulează peroanele pentru obţinerea
unor performanţe cât mai înalte.
Promovarea pe baza potenţialului personal pune pe prim
plan nivelul de pregătire, capacitatea de adaptare şi de efort,
receptivitatea la nou şi simţul previzional al persoanei, cu alte
cuvinte, potenţial acesteia, care corespunde cerinţelor postului.

98
 TEMA 16. INFORMAŢIA ŞI COMUNICAREA ÎN
ACTIVITATEA ECONOMICĂ

16.1 Informaţia şi clasificarea ei

16.2 Rolul comunicării, formele şi canalele ei
16.3 Comunicarea în interiorul unei ehipe
16.4 Forma şi cerinţele de bază la întocmirea actelor

16.1 Informaţia şi clasificarea ei

Pe lîngă resursele umane, fizice şi financiare informaţia

reprezintă a patra sursă de o mare importanţă utilizată în procesul
de conducere a organizaţiei. Procesul managerial este înţeles în
primul rînd ca un proces de folosire a informaţiei, actul conducerii
realizîndu-se în cadrul ciclului INFORMAŢIE – DECIZIE –
ACŢIUNE. Pentru a conduce eficient se impune o cunoaştere
rapidă şi continue a tuturor elementelor legate de procesul de
conducere. În munca de conducere un rol important îl are
comunicarea, iar informaţia e o parte vitală a comunicării. Prin
aceasta se reflectă legătura dintre informaţie şi management.
Informaţia poate fi definită ca o ştire, noutate, un mesaj
privind fapte şi evenimente de orice fel, experienţe, opinii, etc.
care interesează pe receptor. În acelaşi timp informaţia e o dată
care aduce un plus în decunoaştere. Există însă o deosebire între
date şi informaţie: datele ca obiect al prelucrării constituie
„materia primă” şi care sunt supuse unui proces de transformare
cu ajutorul sistemului informatic în vederea obţinerii unui
„produs finit”.
Produsul finit constituie de fapt informaţia finală de ieşire
utilizată în activităţi de conducere manageriale, de luare a
deciziilor. Informaţiile sunt clasificate în funcţie de gradul de
utilitate, în:
- informaţie utilă (utilizabilă);
- informaţie inutilă (neutilizabilă).

99
 Informaţia este utilă dacă ea este actuală, precisă, completă,
relevantă, economică, simplă şi verificabilă.
Ca urmare, caracteristicile principale ale informaţiei utile
sunt:
a) exactă, reală pentru manager; exactitatea presupune ca
informaţia să provină obligatoriu dintr-o sursă ce reflectă
realitatea în mod corect;
b) actuală, informaţia trebuie să reflecte realitatea “la zi” şi să fie
disponibilă la momentul luării unei decizii;
c) completă pentru a fi utilă managerului.
Dacă informaţia nu este completă, atunci managerul poate
avea o imagine imprecisă şi distorsionată a realităţii ceea ce poate
conduce la decizii necorespunzătoare.
d) relevantă, presupune că informaţia trebuie să fie în
concordanţă cu necesităţile unui anumit tip de manager. De
exemplu: managerii de producţie au nevoie de informaţie
privind costurile şi productivitatea. Cei de marketing – de
informaţii privind perspectiva vînzărilor şi problema de
reclamă.
e) economică. Trebuie avută în vedere balanţa între valoarea
informaţiei şi costul producerii ei.
f) simplă, prea multă informaţie poate cauza o supraîncărcare;
g) verificabilă, să permită controlul prin verificarea mai multor
surse.

16.2 Rolul comunicării, formele şi canalele ei

Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a

informaţiei între două sau mai persoane, unele cu rol de emiţător,
altele cu rol de receptor, sub forma mesajelor (sunete, litere, cifre,
cuvinte, semne scrise, gesturi, etc.) prin intermediul unor canale
specifice. Comunicarea este într-o legătură directă cu funcţiile de
bază ale managementului: planificarea şi luarea deciziei,
organizarea, conducerea şi controlul.

100
 Managerii trebuie să stăpînească mai multe forme de
comunicare: orală şi scrisă, fiind principalele forme de
comunicare interpersonale. Comunicarea orală are loc între două
persoane faţă în faţă, în timpul discuţiei în grup, al convorbirilor
telefonice precum şi în alte circumstanţe în care este folosit
limbajul oral. Comunicarea orală este mai frecvent utilizată
datorită avantajelor:
- se asigură un schimb de informaţii imediat sub forma
întrebărilor, opiniilor, mimicii şi a gesturilor;
- comunicarea orală este facilă şi se poate efectua doar cu o
uşoară pregătire prealabilă;
- cel care emite mesajul nu are nevoie de creion, hîrtie, maşină
de dactilografiat sau alte echipamente.
Comunicarea orală are şi dezavantaje:
- e posibil ca vorbitorul să nu-şi poată exprima clar ideile sau
uita detalii importante;
- cel care primeşte mesajul poate uita părţi importante sau în
întregime.
Comunicarea scrisă prezintă următoarele dezavantaje:
- îngreunează schimbul de informaţie;
- îngreunează corectarea greşelilor;
- e mai dificilă;
- consumă mai mult timp.
Comunicarea scrisă oferă următoarele avantaje:
- de obicei este foarte clară şi asigură păstrarea şi stocarea
masajului;
- expeditorul poate colecta şi asimila informaţia şi poate revizui
sau modifica mesajul înainte de a fi trimis;
- destinatarul poate reciti mesajul la nevoie.
Din aceste motive comunicarea scrisă este avantajoasă cînd
sunt implicate detalii importante.

Canalele de comunicare pot fi: formale şi neformale.

Canalele formale intră în componenţa lanţurilor de comandă
sau de responsabilitate ale unei organizaţii. Cele trei canale şi

101
 tipurile de informaţii transportate de aceasta sunt: comunicarea de
jos în sus, de sus în jos şi pe orizontală.
Canalele neformale există în afara canalelor autorizate formal
şi nu sunt legate de ierarhia de autoritate a organizaţiei.
Comunicaţiile neformale coexistă cu cele formale dar pot sări
peste nivele ierarhice scurtînd lanţurile verticale de comandă,
pentru a face legătura între diferite persoane din organizaţie.

16.3 Comunicarea în interiorul unei ehipe

Membrii unei echipe lucrează împreună pentru a îndeplini

sarcinile, iar structura comunicării în echipă influenţează atît
performanţele echipei, cît şi satisfacţia angajaţilor. Cercetarea în
domeniul comunicării în echipă s-a axat pe două caracteristici:
- gradul de centralizare al procesului de comunicare;
- natura sarcinii pe care o are echipa;

Reţeaua
Reţele Reţeaua în stea
centralizate în Y

Reţeaua Reţeaua
Reţele înlănţuită
în cerc
descentralizate

102
 Reţeaua centralizată – în ea fiecare membru al echipei
trebuie să comunice printr-un individ pentru a rezorva probleme
sau pentru a lua decizii.
Reţeaua descentralizată – în ea indivizii pot comunnica
liber cu alţi membri ai echipei. Membrii echipei procesează
informaţia în mod egal între ei pînă cînd toţi cad de acord asupra
unei decizii.
În experienţele de laborator reţelele centralizate au realizat
soluţii mai rapide pentru probleme simple. Membrii grupului au
putut pur şi simplu să transmită informaţii relevante spre o
persoană centrală pentru decizii.
Comunicaţiile descentralizate au fost mai încete pentru
probleme simple pentru că informaţiile erau transmise între
indivizi pînă cînd cineva unea părţile şi rezolva problema. Totuşi,
pentru probleme mai complicate reţeaua descentralizată de
comunicaţii este mai rapidă. Deoarece toate informaţiile necesare
nu e rau limitate la o singură persoană, o coordonare a
informaţiei prin comunicaţii larg răspîndite au furnizat o mai mare
implicare în soluţii. Reţelele centralizate au furnizat mai puţine
erori la probleme simple dar mai multe la probleme complexe.
Reţelele descentralizate au fost mai puţin corecte la probleme
simple şi mai corecte la probleme complicate.
Într-un mediu competitiv organizaţiile folosesc grupuri şi
echipe pentru a face faţă problemelor complexe. Atunci cînd
activitatea echipelor e complexă şi dificilă ar trebui ca toţi
membrii să ia parte la schimbul de informaţii. Echipele au nevoie
de un flux de comunicaţii liber în toate direcţiile. Membrii
grupului ar trebui să fie încurajaţi să discute problemele între ei şi
un mare procent din timpul angajaţilor ar trebui să fie dedicat
procesării informaţiei. Totuşi grupurile ce efectuează sarcini de
rutină petrec mai puţin timp procesînd informaţia astfel
comunicaţiile pot fi centralizate. Datele ştiinţifice pot fi canalizate
spre un supraveghetor pentru a fi luate decizii scutind lucrătorii să
petreacă un procent mai mare de timp cu activităţile trasate.

103
 16.4 Forma şi cerinţele de bază la întocmirea actelor

Forma şi cerinţele de bază la întocmirea actelor.

Atît actele cît şi scrisorile oficiale au o structură generală
specifică, incuzînd o serie de componente. În afară de aceasta
fiecare tip de act are o structură proprie. Părţile structurale care
pot fi în unele acte şi scrisori oficiale sunt:
Antetul – (fr. - en tete, însemnînd literalmente “în cap”, adică
ceea ce se plasează în partea de sus a unui act) – este indicaţia
tipărită în partea de sus a foii sau a plicului cuprinzînd numele,
adresa şi alte date ale unei unităţi sau persoane.
Numărul şi data – sunt indicaţii situate în stînga imediat mai
jos de antet necesare pentru înregistrare şi evidenţa actelor.
Numele şi adresa destinatarului – sunt plasate în dreapta de
sus a foii. În cazul în care destinatarul este o persoană (nu o
unitate) numele acestora e precedat de cuvintele Domnului sau
Către domnul.
Obiectul actului – se înseamnă prescurtat “Ref. :”, ce
înseamnă “referitor la” şi include într-o singură frază esenţa
subiectului expus în act. De exemplu obiectul unui ordin poate fi
formulat ca: “Ref. : angajare”. Obiectul actului se formulează şi se
scrie pentru a economisi timpul persoanei care va clasifica,
înregistra sau atribui actele. Citind enunţul în care e formulat
obiectul actului, funcţionarul respectiv va înţelege despre ce e
vorba în act fără a lua cunoştinţă de el în întregime.
Conţinutul – este partea cea mai importantă a unui act în care
e desfăşurat subiectul propriu-zis. De regulă el este alcătuit din
trei părţi: introducerea, tratarea subiectului şi încheierea.
Introducerea e alcătuită dintr-o frază două iar uneori chiar din
cîteva fraze în care se motivează abordarea problemei. Tratarea
este desfăşurarea şi argumentarea subiectului propriu zis în toată
complexitatea. Încheierea e ultima parte a conţinutului constînd
din una sau cîteva fraze în care autorul îşi exprimă opiniile finale
în problema abordată.

104
 Semnătura pusă pe act este elementul prin care se poate
identifica autorul acestuia. După încheierea conţinutului în dreapta
foii se notează mai întîi funcţia eminentului, apoi imediat mai jos
se pune semnătura după care urmează numele descifrat al
persoanei respective.
Deseori un act poate avea două sau chiar trei semnături. De
exemplu, semnătura directorului (prima), contabilului şef (a doua)
şi mai jos sau în stînga a şefului secţiei sau a altui funcţionar care
este responsabil nemijlocit de problema abordată în act. Uneori
cînd în locul titularului semnează altă persoană investită cu
dreptul respectiv (vice directorul semnează în locul directorului),
înaintea cuvîntului ce indică funcţia se face menţiunea “pentru” în
formă prescurtată (P.) sau se pune o bară înclinată în dreapta (/).
Exemplu: /Rector sau P. Rector.
Accesoriile – sunt nişte date suplimentare, obligatorii sau
facultative care pot indica: anexe, numele redactorului şi al
dactilografei notate prin iniţiale, numărul exemplarelor şi
destinaţia lor sau alte menţiuni de tipul: strict secret, pentru uz
intern.
Ştampila – se aplică peste semnătură. În cazul mai multor
semnături ea se aplică peste semnătura de primă importanţă.
Înscriirile exterioare – se fac pe plic şi include adresa
destinatarului (sus) şi a emitentului (jos) care poate fi tipărită sau
aplicată cu ştampila.
Acestea sunt elementele structurii generale a actelor
oficiale. Or, multe acte, avînd caracteristici proprii, fac abatere de
la această structură.

TEMA 17. LUAREA DECIZIEI MANAGERIALE

17.1 Definiţie, tipuri şi condiţii de luare a deciziei

17.2 Modele şi trepte utilizate în procesul de luare a deciziei
17.3 Natura comportamentală în luarea deciziei . Grupuri
de decizie

105
 17.1 Definiţie, tipuri şi condiţii de luare a deciziei

Decizia este actul de alegere a unei alternative dintr-un set de

variante.
Procesul de luare a deciziei presupune următoarele etape:
recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale;
identificarea alternativelor (variantelor) ;
evaluarea alternativelor ;
alegerea variantei optime;
implementarea variantei optime;
urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate (feed-backul)
Varianta optimă presupune optimizarea unuia sau a mai
multora dintre următorii factori : profit, vânzări, număr de
angajaţi, acţiunile de piaţă, pierderi, cheltuieli, fluctuaţia
personalului, etc.
Deciziile pot fi programate şi neprogramate.
Deciziile programate sunt acelea care sunt bine şi
complet structurate sau care revin cu o anumită frecvenţă.
Deciziile neprogramate sunt acele relativ nestructurate
sau cele care survin pe neaşteptate. În luarea unei decizii
neprogramate un rol important îl au intuiţia şi experienţa
managerială.
Condiţiile în care se iau deciziile sânt : certe, de risc sau
incerte.
Starea de certitudine este atunci când managerii sunt în
deplină conştiinţă de cauză , ei ştiu care sunt alternativele şi care
sunt condiţiile asociate cu fiecare alternativă. De exemplu, un
fabricant de bere trebuie să cumpere o staţie de îmbuteliat. El
solicită oferte de la furnizori. Aceste oferte care prevăd în
principal preţul, termenii de livrare şi parametrii tehnici sunt
variante certe (sigure) din care managerul trebuie să aleagă numai
una. Certitudine absolută nu există !
Luarea deciziei în condiţii de risc se consideră atunci
când aceasta apare în stare de risc. Stările de risc apar atunci când
există o anumită estimare a probabilităţii de plată sau de depăşire

106
de costuri. De exemplu, plată anticipată înainte de declararea unei
greve.
O a treia situaţie de luare a deciziei este starea de
incertitudine. La luarea unei decizii în asemenea condiţii nu se
cunosc toate alternativele şi riscurile asociate fiecăreia, sau
consecinţele fiecărei alternative sînt foarte probabile. Un exemplu
de acest fel îl constituie cazul fabricării produselor în stocuri, fără
desfacere asigurată.

17.2 Modele utilizate în procesul de luare a deciziei

a) Modelul teoretic (clasic) :Acest model arată cum trebuie

managerii să ia decizii . El presupune că manageri sunt logici
şi raţionali, şi că deciziile sunt luate în interesul organizaţiei,
astfel încât:
1) luarea deciziilor se bazează pe informaţii complete privind
situaţia deciziei şi a alternativelor posibile;
2) condiţiile incerte vor fi eliminate efectiv ca urmare realizându-
se condiţii de decizie certe;
3) managerii evoluează logic şi raţional toate aspectele
condiţiilor de decizie.
b) Modelul real . Acest model argumentează că managerii care
iau decizii nu sunt întotdeauna logici şi raţionali pentru că:
informaţia este incompletă şi imperfectă;
managerii au o raţionalitate limitată (raţionalitatea are limite);
ei tind către o anumită satisfacţie când iau decizii.
Este evident faptul că în procesul de luare a deciziei,
managerii trebuie să se apropie cît mai mult de modelul teoretic
(clasic).

Trepte în luarea deciziei

a) Recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale.
În acest sens trebuie indicaţi factorii care stimulează deciziile.
Aceşti factori (stimuli) pot fi pozitivi sau negativi. De exemplu,
un manager a observat că un angajat a crescut producţia la o

107
instalaţie cu 5%. Alte exemple de stimuli: defectarea unei
instalaţii, depăşirea costurilor, declinul vânzărilor, etc.
b) Identificarea alternativelor.
Se doreşte să se identifice toate alternativele în primul rând
cele reale şi evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative
trebuie căutate mai multe alternative. Considerând primul
exemplu din punctul a, managerul ar putea creşte salariile,
beneficiile sau să schimbe normele de producţie.
c) Evaluarea alternativelor
Trebuie evaluată fiecare alternativă pentru a determina:
- dacă este posibilă;
- dacă satisface condiţiile impuse;
- care sunt limitele ei legate de restricţiile legale, normele
morale şi etice, condiţiile economice şi tehnologiile utilizate.

d) Alegerea variantei optime

Luând în consideraţie toţi factorii de situaţie se alege cea
mai bună variantă care corespunde situaţiei manageriale. Alegerea
celei mai bune variante este tocmai cheia deciziei manageriale.
Aici se are în vedere posibilitatea, gradul de satisfacţie şi
consecinţele aplicării. Nici o variantă nu va satisface toate
condiţiile impuse.
e) Implementarea variantei optime
Aceasta constă în punerea ei în practică. Implementarea
unei variante poate fi uşoară sau dificilă. În foarte multe cazuri,
mai ales atunci când sunt afectaţi oamenii, apare o mare rezistenţă
la schimbare. Pentru cazul analizat dacă decizia va fi creşterea
salariului şi a normei de producţie, va apărea cu siguranţă o
rezistenţă legată de creşterea normei.
f) Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate
După implementare trebuie să se analizeze cum evoluează
aplicarea soluţiei implementate. S-ar putea ca efectele ei să fie mai
bune decât cele prevăzute sau s-ar putea ca ele să fie mai rele. În
aceste condiţii trebuie admise corecţii pe parcurs. În acest ultim

108
caz, managerul trebuie să recunoască faptul că decizia nu a fost
cea mai bună şi atunci procesul decizional trebuie reluat.

17.3 Natura comportamentală în luarea deciziei

Unele decizii luate cu raţionament şi logică dau greş. Alte

decizii, luate în condiţii de logică redusă pot fi corecte. Cheia
acestei probleme este legată de anumite forţe sau anumiţi factori.
Aceste forţe sunt determinate de natura comportamentală în luarea
deciziei.
Un prim caz care poate influenţa luarea deciziei este coaliţia
de forţe. Această coaliţie poate lua naştere printr-o alianţă a unor
persoane individuale sau a unor grupuri formate pentru a realiza
un scop comun. Un exemplu îl poate constitui fuziunea a două
companii. Impactul coaliţiei poate fi pozitiv sau negativ. Ea poate
să ajute managerii şi să ducă organizaţia către creşterea eficienţei
sau efectul ei poate fi contrar.
Un alt element comportamental care influenţează procesul de
luare a deciziei, înaintea logicii şi raţionalului, este intuiţia.
Aceasta presupune o credinţă (încredere) despre un lucru fără
consideraţii de conştiinţă. Managerul câteodată ia o decizie
simţind că aceasta este corectă. Această intuiţie se bazează pe ani
de practică şi experienţă, când el s-a întâlnit cu situaţii similare. El
ia decizia fără să mai treacă prin treptele de luare a deciziei.
Procesul comportamental influenţează luarea deciziei şi prin
“escaladarea angajamentului”. Acesta înseamnă că managerul
continuă să susţină decizia luată chiar când se dovedeşte că
aceasta nu este corectă. Multora dintre ei le vine greu să-şi
recunoască greşeala şi continuă cursa pentru implementarea
deciziei luate. Iată de ce se recomandă pentru manageri ca în
luarea deciziei să utilizeze treptele arătate mai sus, mizînd în
acelaşi timp şi pe intuiţie.
Grupuri de decizie
Actualmente, în tot mi multe organizaţii deciziile importante
sunt luate de grupuri şi mai puţin de persoane individuale.

109
 Grupurile formale iau decizia în colectiv, membrii grupului
discută deschis, argumentează propunerile lor şi cad de acord
asupra celei mai bune alternative. Se deosebesc mai multe tipuri
de grupuri formale:
- grupuri desemnate special să ia decizia asupra unui caz;
- grupuri pe compartimente şi departamente;
- grupuri de vîrf (consiliul de Administraţie, Adunarea generală
a acţionarilor);
Avantajul acestor grupuri constă în faptul că discuţia în
colectiv promovează înţelegerea şi apar noi idei. Dezavantajul
principal îl constituie coaliţia de forţe care poate să joace un rol
important în luarea unei decizii incorecte.
Grupul Delphi este utilizat pentru a obţine un consens al
opiniilor unui grup de experţi. Grupul poate fi format din
cercetători ştiinţifici, specialişti în domeniu, precum şi manageri.
Această metodă a fost utilizată în SUA pentru alegerea celui mai
bun procedeu de conversie a cărbunelui în energie.
Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau
idei creative şi inovatoare. Se deosebeşte de metoda Delphi (unde
membrii grupului nu se văd unul pe altul), prin aceea că ei se
întîlnesc periodic sau de cîte ori este necesar. Managerul este cel
care decide componenţa grupului şi prin autoritatea lui poate să
accepte sau să respingă decizia grupului.
Avantajele deciziei de grup:
- sunt folosite mai multe cunoştinţe şi informaţii;
- probabilitatea apariţiei mai multor alternative;
- probabilitatea luării deciziei într-o accepţiune mai largă;
- creşterea posibilităţilor de comunicare;
- rezultă, în general, decizii cu mai multă acurateţe
(precizie);
Dezavantajele deciziei de grup:
- procesul ia mult timp şi este costisitor;
- decizii compromise datorită celor indecişi;
- o persoană poate domina grupul şi deci, influenţa grupul;

110
 - gîndirea grupului poate fi eronată cînd unii membri ai
grupului nu vor să intre în conflict cu alţi membri ai
grupului.

TEMA 18. MANAGERUL ÎN SISTEMUL DE

CONDUCERE

18.1 Noţiune de manager. Tipuri de manageri.

18.2 Cunoştinţe şi calităţi cerute de fiecare nivel de
management. Metode de creştere a eficacităţii muncii
conducătorului.
18.3 Stiluri de conducere.

18.1 Noţiune de manager. Tipuri de manageri.

Considerând managerul ca acea persoană ce face

management, putem spune că managerul are tot atâtea definiţii
câte are şi managementul. Din punct de vedere al teoriei
sistemelor putem defini MANAGERUL ca acea persoană
implicată în administrarea unei organizaţii cu autoritate în
folosirea, combinarea şi coordonarea resurselor umane, financiare,
materiale şi informaţionale, în scopul atingerii obiectivelor
organizaţiei respective. Trei termeni consideraţi esenţiali în
precizarea noţiunii de manager sunt: administrare, organizaţie şi
autoritate care au următoarele semnificaţii:
- administrare: defineşte activitatea de control, direcţionare
sau conducere a unei organizaţii;
- organizaţie: aici cu sensul de grup de oameni având ca scop
comun atingerea unor obiective precise;
- autoritate: dreptul-inerent într-o funcţie sau loc de muncă –
de a folosi “puterea” în deplin acord cu propriile
responsabilităţi.
Se impune însă o observaţie importantă: puterea şi
autoritatea pot avea direcţii diferite în sensul că, persoane aflate în
poziţii cu autoritate pot fi incompetente în folosirea “puterii”,

111
datorită lipsei de respect sau loialitate din partea colaboratorilor
şi/sau subordonaţilor, sau situaţia inversă când persoane care
oficial nu au autoritate pot exercita un efect puternic asupra celor
din jur în virtutea propriilor calităţi şi/sau a eficienţei lor
profesionale.
Este de dorit ca persoana investită oficial cu autoritate să
fie aceeaşi cu cea care poate avea un efect puternic, în primul rând
asupra subordonaţilor. În această situaţie managerul formal va fi
una şi aceeaşi persoană cu managerul informal, ceea ce categoric
duce la potenţarea rezultatelor activităţii managerului respectiv.

MANAGER FORMAL (ŞEF) MANAGER INFORMAL

(LIDER)
Îşi conduce subalternii (prin Îşi inspiră subordonaţii
directive)
Recunoaştere formală din partea Recunoaştere în fapt din partea
grupului grupului
Inspiră teamă Inspiră entuziasm
Spune “EU” Spune “NOI”
Ştie cum trebuie să facă Arată cum se face
Abordează munca drept obligaţie Face din muncă o “joacă”
Spune “PORNIŢI” Spune “HAI să pornim”
PUTERE AUTORITATE
Tipuri de manageri.
Managerii de TOP.
Managerii de acest nivel trebuie să ţină seama de viitoarea
dinamică şi structură a populaţiei, evoluţia economiei şi a
mediului înconjurător, evoluţia proceselor şi conceptelor politice,
precum şi de politica socială. Ei reprezintă grupuri relativ mici de
persoane care controlează organizaţia şi care stabilesc:
- obiectivele organizaţiei;
- strategia generală;
- politicile operaţionale.

112
 Managerii de TOP reprezintă oficial organizaţia în exterior.
Managerii funcţionali
Ei sunt primii responsabili pentru implementarea
politicilor şi planurilor de dezvoltarea de la nivelul strategic, cât şi
pentru supravegherea şi conducerea activităţii managerilor de la
nivelul ierarhic inferior, fiind necesari pentru a face legătură între
nivelul de TOP şi OPERAŢIONAL.
Managerii operaţionali
Denumirile variază la acest nivel, putând fi:
- şef de echipă, maistru;
- supraveghetor;
- conducător operativ de subunitate, oficiu.
Managerii operaţionali supraveghează şi coordonează
activitatea lucrătorilor operativi.

18.2 Cunoştinţe şi calităţi cerute de fiecare nivel de

management. Metode de creştere a eficacităţii muncii
conducătorului.

În calitate de creator de condiţii pentru utilizarea eficientă

a resurselor, profesiunea de manager implică alături de cunoştinţe
numeroase şi diverse, o serie de calităţi şi aptitudini. Astfel, pe
lângă cunoştinţe profesionale, economice, juridice, psihologice,
managerul trebuie să posede şi capacitatea de a lucra cu salariaţii.
Un manager trebuie să ştie să facă diferenţa între
cunoştinţele profesionale, umane şi cele conceptuale şi, mai ales
să discearnă cum aceste cunoştinţe şi îndemânări se aplică la
nivelul funcţiei sale.
Categoric volumul, profunzimea şi complexitatea
cunoştinţelor minime necesare unui manager sunt puternic
dependente la nivelul la care se exercită actul managerial.
Concluzionând, putem afirma următoarele:
- cu cât nivelul de management scade, cu atât trebuie să fie mai
ridicat standardul cunoştinţelor de strictă specialitate;

113
- cu cât nivelul de management creşte, cu atât standardul
cunoştinţelor conceptuale şi a celor referitoare la resursele
umane este mai ridicat.
Metode de creştere a eficacităţii muncii managerului:
1. Programarea muncii conducătorului constituie calea cea mai
directă de ordonare şi simplificare a propriei munci.
2. Graficul de muncă (zilnic, săptămânal, lunar) reprezintă
programul de desfăşurare a activităţilor conducătorului, cu
limite de timp şi grad de rezolvare în care sarcinile cele mai
importante se găsesc pe prim plan.
Se apreciază că un grafic de muncă şi-a atins scopul, dacă
este respectat cel puţin în proporţie de 60-70%.
3. Organizarea memoriei se recomandă conducătorilor pentru a
evita omisiunile şi a scăpa de grija de a nu uita. Ca mijloace
pentru organizarea memoriei, se pot utiliza: foi volante,
agenda de lucru, fişe individuale etc.
4. Tabloul de bord este un instrument care asigură o informaţie
complexă şi operativă a conducătorilor de pe orice nivel
ierarhic. El cuprinde informaţii referitoare la activităţile
impuse de realizarea sarcinilor atribuite conducătorului, într-o
formă sistematică (tabele de valori, grafice, indici, abateri),
care facilitează efectuarea legăturilor cantitative şi calitative
între componentele activităţilor implicate.
5. Delegarea de autoritate constă în atribuirea de către un
conducător a uneia din sarcinile sale, unui subordonat, însoţit
de o anumită autoritate, libertate de alegere a mijloacelor
pentru rezolvarea sarcinii şi de responsabilitatea
corespunzătoare. Această metodă oferă multiple avantaje:
- încurajează iniţiativele şi creativitatea, responsabilitatea şi
autoritatea persoanelor delegate, prin acordarea unei largi
încrederi;
- valorifică la maxim avantajele deciziilor luate la locul şi
momentul acţiunii;
- elimină formalităţile inutile şi supraîncărcarea;
- creează ocazii pentru pregătirea unor conducători de rezervă;

114
- dă posibilitatea de a evalua calităţile şi capacităţile persoanelor
delegate.

18.3 Stiluri de conducere.

În conducerea unei afaceri, stilul de conducere exprimă

modul personal, specific, în care managerul gândeşte, se comportă
şi acţionează. El cuprinde o varietate de modalităţi de a acţiona, pe
care conducătorul ştie să le aplice la specificul situaţiei, prin
tratarea diferenţiată a problemelor cu care se confruntă, folosind
pentru fiecare cele mai potrivite metode de acţiune.
Stilul de conducere nu este acelaşi pentru fiecare
conducător întrucât el este determinat de personalitatea,
temperamentul şi comportamentul conducătorului, de mediul şi
condiţiile în care are loc conducerea.
Stilul de conducere autoritar. Managerul autoritar se
remarcă prin exercitarea autorităţii prin constrângere şi forţă. El ia
singur hotărâri, pe care subalternii trebuie să le execute, indiferent
de motivaţia sau părerile lor. Este distanţat de subalterni, nu
acordă încredere şi libertate de acţiune sau de gândire şi consumă
cea mai mare parte a timpului supraveghind şi controlând.
Centralizează excesiv rezolvarea problemelor, limitează contactele
dintre oameni şi pune omul pe ultimul plan al preocupărilor sale.
Stilul de conducere participativ. Acest stil este caracterizat
prin abordarea în comun cu subordonaţii, colaboratorii a
problemelor. Exercitarea şi menţinerea autorităţii este realizată
prin convingere şi exemplu personal. Managerul acordă încredere
subalternilor, folosind pe scară largă delegarea, se preocupă de
instruirea şi educarea personalului.
Stilul de conducere permisiv. Acest stil promovează
libertatea de acţiune a subordonaţilor peste limită. Managerul care
practică un stil permisiv este fie incompetent, fie înţelege greşit
libertatea individuală sau doreşte să-şi creeze o popularitate
ieftină în faţa personalului.

115
 Întrucât rezultatele îi sunt indiferente, se creează condiţii
propice pentru delăsare şi apatie; practic apare ca o abdicare de la
conducere.
Stilul de conducere birocratic. Conducătorul birocratic nu
emite idei nu contribuie la dezvoltarea producţiei, nu ştie să
stimuleze posibilităţile subalternilor şi colaboratorilor săi. El îşi
bazează activitatea pe acte normative, instrucţiuni etc. în tendinţa
de a avea permanent o acoperire. Nu manifestă interes nici faţă de
sarcini, nici faţă de subalterni, nu-şi asumă responsabilităţi şi
refuză să privească realitatea drept în faţă.
Stilul de conducere încurajator. Acest stil are în vedere
creşterea încrederii de sine şi a capacităţii subordonaţilor de a
efectua independent şi eficient o anumită sarcină. Acest stil
presupune însă comunicare şi ascultare în ambele sensuri. Se
recomandă în situaţiile:
- subordonatul posedă calificarea şi experienţa necesară;
- angajatul dovedeşte performanţe superioare;
- executantul este capabil să-şi asume responsabilitatea
efectuării sarcinii.
Stilul de îndrumare. Acest stil este caracterizat prin faptul
că managerul indică salariatului cum trebuie să acţioneze şi
realizează organizarea şi colaborarea pentru atingerea
obiectivului. Poate fi folosit în următoarele situaţii:
- executantul este nou angajat;
- angajatul este neinformat (nemotivat);
- lipsa de siguranţă dovedită de executant în realizarea sarcinii
de muncă.
Stilul de antrenare. Acest stil este recomandat în situaţiile
când:
- salariatul doreşte să lucreze sub îndrumarea şi conducerea
managerului în efectuarea anumitor activităţi;
- deşi dispune de pregătire şi experienţă, angajatul obţine
performanţe sub aşteptări.
Stilul de delegare. Managerul dă subordonatului o anumită
sarcină spre rezolvare. Acesta îşi fixează singur obiectivele şi

116
decide singur în toate problemele legate de rezolvarea sarcinii.
Practicarea stilului de delegare impune ca managerul şi
subordonatul să-şi acorde încredere reciprocă, iar acesta din urmă
să fie motivat şi să posede încredere în sine, pregătirea şi
experienţa necesară.

TEMA 19. CONTROLUL ÎN SISTEMUL

MANAGERIAL
19.1 Esenţa şi tipurile controlului
19.2 Etape în organizarea procesului de control
19.3 Caracteristicile de bază ale unui sistem de
control eficient

19.1 Esenţa şi tipurile controlului

Controlul ca funcţie a managementului se defineşte ca

fiind procesul sistematic prin care managerii reglează activitatea
organizaţiei, astfel încât activitatea să fie în concordanţă cu
procesul de planificare şi cu obiectivele propuse.
Este evident că fără control o organizaţie nu poate avea
informaţii suficiente privind modul în care ea operează în raport
cu obiectivele propuse. Scopul controlului este acela prin care
managerii se informează asupra poziţiei ocupate de organizaţie la
un moment dat în raport cu poziţia în care ar trebuie să fie, pe
baza unor indicatori de realizare.
Controlul ajută organizaţia să se adapteze la schimbările
din mediul organizaţional, să evite erorile, o ajută să facă faţă
complexităţii problemelor organizaţiei şi să minimizeze costurile
de operare.
Controlul într-o organizaţie se poate concentra asupra
oricărei zone de activitate a acesteia. Există două moduri de
clasificare a controlului:
- după resursele asupra cărora se concentrează;
- după nivelul organizaţional la care acesta se aplică.

117
 În raport cu resursele asupra cărora se concentrează
controlul include resursele fizice (controlul calităţii produselor şi
serviciilor oferite de organizaţie şi controlul echipamentelor);
resursele umane (selecţia, plasarea şi perfecţionarea personalului,
aprecierea realizărilor individuale etc); resursele informaţionale
(analiza mediului, planificarea producţiei, prognozarea vânzărilor
etc); resursele financiare.
Conform nivelului organizaţional la care se aplică există 4
tipuri de control:
1. control operaţional care se concentrează asupra unuia
sau a mai multor sisteme operaţionale din organizaţie.
Controlul calităţii produselor este un tip de control
operaţional;
2. controlul financiar vizează modul de asigurare,
distribuire şi utilizare a resurselor financiare, precum şi
cele referitoare la evidenţa şi mişcarea patrimoniului
organizaţiei;
3. controlul organizaţional este controlul general, al
întregii activităţi a unei organizaţii şi poate depinde de
cultura organizaţională care poate fi birocratică sau
participativă:
- control birocratic reprezintă utilizarea de regulamente,
autoritate ierarhică, sisteme de recompensare şi alte
mecanisme formale pentru a influenţa comportamentul
angajaţilor şi a încuraja performanţa;
- controlul participativ este exact opus celui birocratic şi se
bazează pe valori sociale, tradiţii, credinţe comune şi încredere
pentru a genera identificarea intereselor angajaţilor cu
obiectivele organizaţiei;
4. controlul strategic se referă la adaptarea eficientă şi
efectivă a organizaţiei la mediul extern.

118
 19.2 Etape în organizarea procesului de control

Un sistem de control bine proiectat, indiferent de tipul lui

trebuie să cuprindă patru etape:
1. Stabilirea standardelor (normelor) de performanţă.
În cadrul planurilor strategice generale ale unei organizaţii
managerii definesc obiective pentru fiecare departament în parte.
Aceste obiective, exprimate în termeni măsurabili şi specifici
reprezintă standardele de performanţă cu care trebuiesc comparate
realizările organizaţiei. Astfel aceste standarde pot conţine:
reducerea ratei de rebuturi de la 15% la 3%, reducerea numărului
accidentelor de muncă la 1/1000 ore de muncă, sau pentru o firmă
producătoare de automobile creşterea vânzărilor anuale cu 25% în
următorii cinci ani.
2. Măsurarea realizărilor
O condiţie de bază pentru exercitarea unui control efectiv
în organizaţie este aceea de a dispune de măsurători valide ale
realizărilor până la un moment dat. Deseori aceste măsurători pot
fi cantitative, ele sunt făcute zilnic, lunar, anual etc. De exemplu,
pentru un manager interesat în controlul vânzărilor, măsurarea
realizărilor constă în determinarea volumului vânzărilor
săptămânale, lunare etc. Pentru un manager de producţie este
important de exemplu, volumul şi costul unitar al producţiei.
3. Compararea realizărilor cu standardele
În urma comparării se poate constata dacă realizările la un
moment dat sunt apropiate, superioare sau inferioare standardelor.
Problema care se pune este să se determine abaterea permisă de la
standard înainte de a se începe o acţiune de corecţie. Este necesară
analizarea atentă a situaţiei şi luarea în consideraţie a tuturor
factorilor care ar putea influenţa această abatere (deviaţie).
4. Evaluare şi acţiuni corective
În funcţie de rezultatul de la punctul 3) managerul trebuie
să decidă între trei variante de acţiune:
- menţinerea stării de fapt – atunci când nu apar abateri
semnificative;

119
- cercetarea deviaţiei – când aceasta este semnificativă, de
exemplu dacă standardul de reducere a costului unitar al
producţiei este de 4% şi nu s-a realizat decât 1%, se impune
motivarea sau dotarea cu echipamente noi etc;
- schimbarea standardelor – când se dovedeşte că acestea au fost
prea ridicate sau prea coborâte; acest lucru devine atunci când
un număr mare de angajaţi depăşeşte cu mult standardul sau
când nici unul nu este în stare să atingă; este posibil ca un
standard, perfect corespunzător la data stabilirii lui, trebuie
schimbat, deoarece s-au schimbat condiţiile: un standard de
creştere a vânzărilor cu 10% trebuie modificat când apare pe
piaţă un nou competitor.

19.3 Caracteristicile de bază ale unui sistem de

control eficient

Un sistem de control este eficient atunci când este integrat

cu planificarea, este flexibil, are precizie şi acurateţe, este prompt
şi obiectiv. Integrarea cu planificarea
Planificarea este în general prima parte a procesului
managerial. Managerii fac planurile şi apoi folosesc sistemele de
control pentru a înregistra progresul realizat la îndeplinirea acestor
planuri. Controlul poate informa managerii că lucrurile existente
pot fi păstrate, sau că lucrurile nu merg cum ar trebui şi atunci
planurile trebuie modificate, sau că s-a schimbat situaţia şi atunci
se impune înlocuirea planurilor cu altele noi. De aceea între
planificare şi control trebuie să existe o legătură cât mai strânsă
pentru ca controlul să fie mai eficient şi efectiv.
Flexibilitate. Sistemul de control trebuie să fie suficient de
flexibil pentru ai permite să se adapteze la schimbare. Luaţi în
consideraţie a cărei linie tehnologică necesită 75 tipuri de
materiale diferite. Dacă o schimbare în linia de producţie modifică
necesarul de materiale sistemul de control trebuie să fie în stare să
se adapteze uşor la noile cerinţe. Proiectarea şi implementarea

120
unui nou sistem de control conduce în general, la creşterea
cheltuielilor.
Precizie. Pentru efectuarea unui control eficient managerii
trebuie să-şi bazeze deciziile pe informaţii exacte.
Promptitudine. Un sistem de control eficient trebui să
poată să pună la dispoziţie informaţii despre nivelul realizărilor la
momentul cerut. În general cu cât o situaţie este mai nesigură şi
instabilă cu atât este necesară o frecvenţă mai mare în măsurarea
realizărilor.
Obiectivitate. Informaţia pusă la dispoziţie de sistemul de
control trebuie să fie cât mai obiectivă. Obiectivitatea presupune
că un manager trebuie să folosească cifrele reale aflate la
dispoziţie, înainte să ia o decizie.

TEMA 20. CONDUCEREA ÎN SITUAŢII DE

CONFLICTE ŞI STRESURI

20.1 Natura conflictului în organizaţii. Tipurile şi cauzele

conflictului
20.2 Conducerea în situaţii de conflict
20.3 Natura şi cauzele stresului stresului

20.1 Natura conflictului în organizaţii. Tipurile şi cauzele

conflictului

Ca şi multe alte noţiuni din teoria de conducere, conflictul are

şi el mai multe definiri şi interpretări. Autorii Michael Mescon,
Michael Albert etc. definesc conflictul ca fiind lipsa de
concordanţă între două sau mai multe părţi, care pot fi persoane
concrete sau grupuri.
Când oamenii se gândesc la conflict, deseori îl asociază cu
agresiune, ameninţare, polemici (dispute, controversă, litigii),
duşmănie, ură, război etc. În rezultat apare opinia că conflictul
este un fenomen categoric nedorit, şi el trebuie evitat după
posibilităţi şi soluţionat în faza iniţială. Această opinie este

121
reflectată în lucrările autorilor care aparţin şcolii ştiinţifice de
conducere, şcolii administrative şi celor care susţin conceptul
birocratic după Weber.
Autorii care aparţin şcolii “relaţiilor umane” tot sunt de
acord că conflictul poate şi trebuie evitat. De obicei ei apreciau
conflictul ca un fenomen al activităţii ineficiente al organizaţiei şi
al proastei conduceri. În opinia lor bunele legături interpersonale
în organizaţii pot evita apariţia conflictului.
Viziunea modernă constă în aceea că chiar şi în organizaţii
cu o conducere eficientă unele conflicte nu sunt numai posibile, ba
chiar şi dorite. Desigur, conflictul nu are întotdeauna un caracter
pozitiv. În unele cazuri el poate încurca persoanelor să-şi satisfacă
necesităţile personale şi ale organizaţiei în general. Însă în multe
situaţii conflictul evidenţiază diversitatea opiniilor, dă o
informaţie suplimentară, ajută evidenţierea mai multor alternative
şi sarcini etc. Aceasta contribuie la un proces mai efectiv de luare
a deciziei, dă posibilitate oamenilor de a-şi exprima opiniile sale şi
de a-şi satisface necesităţile sale personale. Aceasta poate conduce
la executarea mai efectivă a planurilor, strategiilor, proiectelor,
deoarece discutarea mai multor puncte de vedere duce la
implementarea lor reală.
înaltze
Performanţe
joase

Performanţă
mare
Nivel optim de conflict
Fig.20.1 Nivelul performanţei în funcţie de nivelul de conflict

Tipurile de conflict. Există patru tipuri de bază de conflict:

1. conflict în interiorul personalităţii;
Jos nivele de conflict înalt

122
2. conflict interpersonal;
3. conflict între persoană şi grup;
4. conflict între grupuri.

1. Acest tip de conflict poate fi oglindit prin următorul exemplu:

conducătorul subdiviziunii de producere i-a dat ordin
subordonatului sau să sporească volumul de producţie, în timp
ce conducătorul subdiviziunii de calitate i-a ordonat să
sporească calitatea producţiei din contul reducerii vitezei
procesului de producţie. În acest caz cauza conflictului este
încălcarea principiului de unică conducere.
2. Acest tip de conflict este cel mai răspândit. Deseori lupta are
loc între mai mulţi conducători pentru resursele limitate,
capital sau forţe de muncă etc. Fiecare din ei consideră că
deoarece resursele sunt limitate el trebuie să convingă
organele supreme să-i furnizeze anume lui aceste resurse şi nu
altuia. Acest tip de conflict apare şi la ciocnirea între persoane
cu diferite caractere, temperamente, viziuni etc.
3. Acest tip de conflict apare din cauza nerespectării unei
persoane a normelor de comportare elaborate de un grup
formal (să muncească în acelaşi ritm, să aibă aceeaşi
productivitate). Un conflict analogic poate apare între
conducători şi subordonaţi.
4. Deseori din cauza scopurilor diferite apare un conflict între
diferite grupuri din organizaţii. De exemplu, secţia de
marketing se orientează spre cumpărător, în timp ce
subunităţile de producere au grijă de corelaţia între cheltuieli
şi eficacitate. Menţinerea stocurilor mari de producţie pentru a
efectua rapid comenzile respective după cum preferă secţia
marketing, presupune majorarea cheltuielilor, ceea ce
contravine intereselor subunităţilor de producţie.
Cauzele conflictelor. Toate conflictele au câteva cauze.
Cauzele de bază sunt: limita resurselor care trebuie produse;
interdependenţa problemelor (sarcinilor); diversitatea scopurilor;
diversitatea în idei şi valori; deosebirea în manierele de

123
comportare; nivelul de învăţătură, de asemenea comunicarea
proastă.

20.2 Conducerea în situaţii de conflict

Există câteva procedee de conducere în situaţii de conflict. Ele

pot fi divizate în două categorii: structurale şi interpersonale. Sunt
patru metode structurale de soluţionare a conflictului:
- clarificarea cerinţelor către lucru;
- utilizarea mecanismelor de coordonare şi integrare;
- identificarea scopurile complexe general organizaţionale;
- utilizarea sistemului de recompense.
Clarificarea cerinţelor faţă de lucru presupune explicarea
subordonaţilor şi/sau colaboratorilor şi subunităţilor care sunt
rezultatele care se aşteaptă de la ei, pentru a evita situaţii de
conflict.
Utilizarea mecanismelor de coordonare şi integrare
presupune legătura între diferite nivele ierarhice ale întreprinderii
pentru exercitarea obiectivelor propuse ( producţie serviciu
intermediar marketing).
Identificarea scopurilor complexe general–organizaţionale
presupune concentrarea eforturilor tuturor angajaţilor pentru
atingerea scopurilor organizaţiei.
Recompensele pot fi utilizate ca o metodă de conducere în
situaţii de conflict, influenţând comportamentul oamenilor, pentru
evitarea consecinţelor disfuncţionale. Oamenii care au contribuţii
esenţiale în atingerea scopurilor complexe ale organizaţiei trebuie
să fie recompensaţi prin premii, promovare în slujbă etc.
Se cunosc cinci metode de bază interpersonale de
soluţionare a conflictelor: eschivarea, atenuarea, constrângerea,
compromisul şi soluţionarea problemei.
Eschivarea. Acest stil presupune că omul se străduie să
evite conflictul.
Atenuarea. Acest stil caracterizează comportamentul care
dictează că noi toţi suntem o echipă fericită şi nu trebuie să intrăm

124
în conflict. “Atenuatorul” se străduie să nu scoată la suprafaţă
simptomele (particularităţile) conflictului şi apelează la
solidaritate. Din păcate se uită problema, care stă la baza
conflictului. În rezultat apare armonia însă problema rămâne.
Conflictul este doar amplanat şi nu soluţionat, emoţiile trăiesc în
interior şi se adună creând condiţii de izbucnire de conflict.
Compromisul. Acest stil caracterizează acceptarea
punctului de vede a celeilalte părţi până la un anumit moment.
Capacitatea de compromis se preţuieşte înalt în situaţiile de
conducere, deoarece se reduc la minimum situaţiile nedorite şi
deseori este posibil de a soluţiona conflictul, satisfăcând ambele
părţi.
Constrângerea. Acest stil presupune încercări de a-l forţa
pe cineva de a accepta punctul de vedere al altcuiva. Acel ce
încearcă să facă aceasta nu-l interesează punctul de vedere al
altora. Persoana care utilizează această metodă de obicei se
comportă agresiv şi utilizează pentru a influenţa pe altele puterea
de constrângere. Această metodă poate fi efectivă în situaţiile în
care conducătorul are o putere considerabilă asupra subalternilor.
Dezavantajul acestei metode constă în aceea că se limitează
iniţiativa subalternilor, se creează o mare posibilitate să nu fie
luaţi în consideraţie toţi factorii importanţi, deoarece se prezintă
doar o singură opinie.
Soluţionarea problemei. Această metodă caracterizează
acceptarea de a lua cunoştinţa cu diferite puncte de vedere, pentru
a înţelege cauzele conflictului şi a găsi cursul de acţiuni care
favorizează ambele părţi. Acel care practică această metodă nu se
străduie să-şi atingă scopul său din contul altora, dar mai întâi de
toate caută cea mai bună variantă de soluţionare a situaţiei de
conflict.
20.3 Natura şi cauzele stresului stresului

Stresul este un fenomen obişnuit şi deseori întâlnit.

Stresurile neesenţiale sunt inevitabile şi nepericuloase. Anume
stresul peste măsură creează probleme pentru indivizi şi

125
organizaţii. După cum remarcă dr. Carl Albrecht, autorul cărţii
“Stresul şi managerul”: “Stresul este o parte firească a existenţei
omeneşti… Noi trebuie să învăţăm a distinge un nivel admisibil
de stres şi un stres foarte mare… stresul nu există”.
Cauzele stresului. Stresul poate fi creat de factori legaţi
cu lucru şi activitatea în organizaţii sau de evenimentele din viaţa
personală a individului.
Factorii organizaţionali. O cauză a stresului larg
răspândită în organizaţii este supraîncărcarea sau din contra prea
mică încărcare. Cel care este supraîncărcat să deranjează să obţină
rezultatele date în termenul stabilit, iar cel prea puţin încărcat se
simte mai jos din punct de vedere profesionist şi inutil în faţa
sarcinilor respective. Un alt factor este conflictul rolurilor. Acest
conflict apare din cauza neconcordanţei conducerii (diferite
cerinţe). Nedeterminarea rolurilor este un alt factor de stres când
muncitorul nu este încrezut ce-l aşteaptă în viitor (ce, cum trebuie
să facă?). Un alt factor – lucru neinteresant. S-a demonstrat că
indivizii care au un lucru mai interesant sunt supuşi mai puţin
stresurilor decât cei implicaţi în activităţi mai puţin interesante.
Factorii personali. S-a demonstrat că factorii personali au
o mare importanţă în activitatea profesională a individului.
Printre stresurile psihologice pot fi:
- decesul soţului (soţiei);
- divorţul;
- decesul unei rude;
- căsătoria;
- concedierea de la lucru;
- plecarea la pensie.
Ideală va fi situaţia când productivitatea va fi la un nivel
înalt, iar stresul la un nivel mai jos. Oamenii care suferă de
stresuri peste măsură pot utiliza următoarele metode:
1. elaboraţi un sistem de priorităţi în lucrul dvs. Evaluaţi lucrul în
modul următor: “trebuie să fac astăzi”, “trebuie să fac
săptămâna aceasta”, şi “trebuie să fac când voi avea timp”;

126
2. învăţaţi să spuneţi “nu” când ajungeţi la limită după care nu
mai puteţi lua asupra sa mai mult lucru. Explicaţi-i şefului că
înţelegeţi importanţa sarcinii. Dacă el insistă asupra executării
unei sarcini noi, întrebaţi ce lucru să amânaţi până la
finalizarea noii sarcini;
3. aranjaţi relaţii efective şi fiabile cu şeful dvs. Înţelegeţi-i
problemele lui şi ajutaţi-i să le înţeleagă pe ale dvs;
4. găsiţi în fiecare zi timp pentru odihnă.

127
 Bibliografie
1. Legea Republicii Moldova privind societăţile pe acţiuni, 2
aprilie 1997.
2. Legea Republicii Moldova despre antreprenoriat şi
interprinderi, 1 mai 1992.
3. Legea Republicii Moldova privind susţinerea şi protecţia
micului business. Monitorul Oficial, 25 august 1994.
4. Ţuturea M. Bazele managementului. – Sibiu, 1999.
5. Cotelinic A. Managementul unităţilor economice. – Chişinău,
1998 .
6. Nicolesco O., Verbonco G. Management. – Bucureşti, 1995.
7. Zaharia M. ş.a. Management. Teorie şi aplicaţii. – Bucureşti,
1993.
8. Rusu C. Mangementul afacerilor mici şi mijlocii. – Chişinău,
1993.
9. Хрищев Е. Менеджемент фирмы. – Кишинев, 1997.
10. Орлов С. Организация,
планирование и управление на плодоовощных консервных
заводах. – Кишинев, 1984.
11. Заяц Н. Планирование в
производственых обьединениях и на предприятиях
пищевой промышленности. – Москва, 1985.
12. Организация и планирование
производства на предприятиях холодильной
промышленности./ Под ред. И. Минко. – Москва, 1988.
13. Пугачев Ю. Основы экономики
организация и планирования производства на холодильных
предприятиях. - Москва, 1981.
14. Организация, планирование и
управление производством на предприятиях пищевой
промышленности. / Под ред. Р. Кружковой. - Москва, 1985.

128
129