Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL
APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII
– Suport de curs –
1
Introducere
1
Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 37.
2
- faza aprovizionării şi desfacerii - este studiată de Managementul aprovizionării şi
desfacerii.
ORGANIZAŢIE ECONOMICĂ: asocierea a unor agenţi economici într-un cadrul
instituţional convenit de comun acord, în care sunt precizate obiectivele şi scopul organizaţiei,
modul de constituire şi administrare a patrimoniului, organele de conducere şi modul de
funcţionare etc. Organizaţiile economice pot fi naţionale sau internaţionale.
Obiectivele cursului
Competenţe specifice
Structura cursului
3
UNITATEA 1. CONDUCEREA ŞI ORGANIZAREA
APROVIZIONĂRII ŞI DESFACERII
Obiectivele lecţiei în corelaţie cu competenţele acumulate
4
sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor (vânzarea lor) se încheie practic circuitul
economic al întreprinderii care este format din 3 faze:
1. aprovizionare
2. producţie
3. desfacere
apoi procesul este reluat.
Teorii:
- în Franţa se rezumă la noţiunile de „cumpărare“ şi „aprovizionare“.
- H. Lewis şi W. England definesc termenul de „cumpărare“ ca un act comercial
care cuprinde identificarea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea preţului şi a altor
condiţii de tranzacţionare şi urmărire a comenzilor până la livrarea acestora.
- S. Heinritz defineşte funcţia de cumpărare prin activitatea de procurare a
materialelor de calitatea şi în cantitatea dorită, la momentul dorit, la un preţ bun şi de la
o sursă bună.
- unii autori definesc activitatea de asigurare materială prin termenul de
„logistică“, viziune prin care aprovizionarea materială se integrează în activitatea de
ansamblu a întreprinderii, sfera de cuprindere a logisticii fiind mai extinsă.
În ce priveşte „gestiunea fluxurilor materiale“, aceasta se încadrează în termenul
general de asigurare materială care defineşte aria completă de cuprindere a întregului proces
de formare şi gestiune a bazei materiale şi de echipamente tehnice al întreprinderii.
Managementul aprovizionării şi respectiv al desfacerii sunt concepte unitare complexe,
cărora le este proprie o structură extinsă de activităţi componente, care au în vedere, ca
elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-
contractare, de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control, analiză şi
evaluare.
Aşa cum s-a spus managementul aprovizionării - componentă a funcţiunii comerciale a
întreprinderii, are ca principal obiectiv asigurarea completă şi complexă a unităţii economice
cu resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele solicitate, cu un
cost minim.
Pentru realizarea acestui obiectiv se desfăşoară mai multe activităţi specifice cu grad de
complexitate şi dificultate diferite între care:
- identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi energetice necesare
desfăşurării activităţii de ansamblu a unităţii economice şi în primul rând a celei
productive;
- fundamentarea tehnico-economică a planului şi programelor de aprovizionare
materială şi energetică a unităţii;
- dimensionarea pe bază de documentaţie tehnico-economică a consumurilor
materiale şi energetice;
- elaborarea de bilanţuri materiale şi energetice care contribuie la evidenţierea
modului de folosire a resurselor, ca şi a formei concrete de regăsire a acestora pe
parcursul prelucrării;
- dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi a loturilor de resurse
materiale pentru comandă şi aprovizionare;
- prospectarea pieţei interne şi externe de resurse materiale şi energetice în
vederea depistării şi localizării surselor reale şi potenţiale de furnizare;
- alegerea resurselor materiale şi a echipamentelor tehnice, care răspund cel mai
bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele mai avantajoase condiţii de
livrare, reprezintă substituenţi eficienţi pentru materiale deficitare, scumpe, care se
asigură prin import;
5
- alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiţii
economice şi asigură certitudine în livrări;
- elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piaţa de furnizare
internă şi externă;
- testarea credibilităţii furnizorilor selectaţi în scopul evidenţierii probităţii
morale, garanţiilor de care se bucură, seriozităţii în afaceri, a respectării obligaţiilor
asumate, a solvabilităţii;
- negocierea şi concretizarea relaţiilor cu furnizorii aleşi;
- urmărirea şi controlul derulării contractelor;
- analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale şi tehnice;
- asigurarea condiţiilor de primire recepţie;
- asigurarea spaţiilor de depozitare şi dotarea lor corespunzătoare; organizarea
fluxului intern de circulaţie, de depozitare, de evidenţă, asigurarea condiţiilor de
păstrare;
- organizarea sistemului de servire a producţiei în conformitate cu programele de
fabricaţie;
- controlul evoluţiei stocurilor;
- urmărirea şi controlul utilizării resurselor pe destinaţii;
- conceperea şi aplicarea unui sistem informaţional simplu şi operativ;
- selectarea şi angajarea unui personal competent.
Activităţile componente ale managementului aprovizionării prezintă o importanţă
deosebită, în categoria acestor activităţi fiind de reţinut:
- studierea pieţei de furnizare, a furnizorilor potenţiali şi reali;
- selectarea şi testarea credibilităţii furnizorilor;
- elaborarea strategiilor în cumpărarea (achiziţionarea) de resurse materiale şi
echipamente tehnice, ca şi în domeniul gestiunii stocurilor;
- negocierea condiţiilor de vânzare-cumpărare, de comercializare în general şi
finalizarea acţiunii, în cea mai mare măsură, pe bază de contracte comerciale;
- urmărirea evoluţiei pieţei de furnizare, a structurii şi potenţialului de resurse, a
preţurilor ş.a.
Subsistemul aprovizionării are rolul de „sursă de informare strategică“ care decurge din
raporturile sale cu „piaţa din amonte“ (de furnizare internă şi externă) în calitate de factor de
cumpărare. Informaţiile colectate de pe piaţa din amonte se pot referi la:
- evoluţia cererii şi ofertei de produse;
- tendinţe în evoluţia viitoare a concurenţei (determinate de manifestarea unor
relaţii speciale între anumiţi furnizori, iniţierea unor proiecte comune de colaborare
ş.a.);
- strategia desfăşurării negocierii;
- evoluţia preţurilor;
- noi condiţii de furnizare oferite care influenţează cumpărarea sau determină
atragerea clienţilor etc.
6
- asigură credibilitatea întreprinderii pe piaţă şi consolidarea imaginii acesteia
(prin resurse de bună calitate);
Importanţa subsistemului aprovizionare materială şi cu echipamente tehnice rezidă şi în
aceea că prin aceasta se asigură resurse materiale a căror pondere în costul total al producţiei
este de peste 50% iar uneori ajunge să depăşească 80%. Orice acţiune a acestui subsistem care
determină reducerea costurilor materiale (cumpărarea la preţuri mai mici, promovarea
substituenţilor etc.) conduce la reducerea costurilor de producţie cu 5-10%.
Însă în piaţă preţul este impus de concurenţă şi singura sursă de a fi competitiv va fi
reducerea costului, deci a elementelor ce îl compun cu deosebire a celor cu pondere mare -
cheltuielile cu materiile prime şi materialele şi cheltuielile cu salariile.
În practică se apreciază tot mai mult că activitatea de aprovizionare reprezintă un
„centru de profit“ şi nu un centru de cheltuieli. Centrul de profit reprezintă acea verigă
organizatorică a întreprinderii care poate să-şi controleze atât intrările (costurile) cât şi ieşirile
(veniturile). Prin controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice (costurile de
achiziţie, costurile de gestiune, costurile suplimentare de prelucrare etc., subsistemul
aprovizionare se manifestă ca un „centru de profit“.
Evoluţia activităţii de aprovizionare
Subsistemul de aprovizionare materială a evoluat astfel:
a) faza de pasivitate: activitatea de aprovizionare apreciată ca fiind subordonată
subsistemului producţiei;
b) faza de autonomie: acest subsistem începe să-şi elaboreze strategii proprii de
optimizare;
c) faza de participare: începe să pună la dispoziţie informaţiile, datele şi analizele
proprii pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii;
d) faza de integrare: acest subsistem participă efectiv la fundamentarea strategiei de
dezvoltare a întreprinderii.
Managementul desfacerii producţiei industriale ca şi componentă a funcţiunii
comerciale a întreprinderii are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu
de fabricaţie în condiţii de eficienţă.
Activităţile specifice care se desfăşoară cu acest prilej:
- elaborarea studiilor de marketing în vederea asigurării portofoliului de
comenzi şi a contractelor comerciale, al cunoaşterii cererii şi situaţiei
concurenţei, a preţurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor a
căror fabricaţie trebuie oprită sau redusă, a celor care trebuie modernizate, a
condiţiilor la care trebuie să răspundă pentru a satisface în mai mare măsură
preferinţele clienţilor cărora li se adresează;
- colectarea comenzilor emise de clienţi şi constituirea astfel, a
portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă
concordanţă cu cererile clienţilor şi capacităţile de producţie disponibile;
- elaborarea planului strategic şi a programelor de livrare vânzare a
produselor contractate pe sortimente concrete şi pe căile de distribuţie - vânzare
stabilite;
- urmărirea stadiului execuţiei produselor în procesele de fabricaţie,
prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ, impulsionarea
factorilor de producţie pentru respectarea programelor de fabricaţie;
- crearea sau după caz, modernizarea reţelelor proprii de desfăşurare a
produselor pe piaţa internă şi externă;
- organizarea unor reţele proprii de service sau modernizarea şi extinderea
celor existente, pentru a se asigura eliminarea operativă a deficienţelor de
7
funcţionalitate a produselor, sporirea interesului cumpărătorilor pentru produsele
ce se vând, a încrederii acestora faţă de utilităţile oferite de producător;
- extinderea relaţiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenţii şi
contracte prezintă o acţiune care asigură certitudine în activitatea de desfacere
pentru o anumită perioadă;
- constituirea unor stocuri de desfacere optime care să asigure ritmicitate
livrărilor, în concordanţă cu clauzele prevăzute în contractele comerciale
încheiate, şi să poată satisface implicit eventualii clienţi întâmplători, dar care în
viitor pot deveni clienţi permanenţi;
- asigurarea unor condiţii raţionale de depozitare a produselor finite şi de
primire a loturilor de livrare;
- informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de
urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentaţiei de livrare;
- organizarea activităţii operative de livrare-vânzare a produselor finite,
servirea ritmică a clienţilor programaţi şi neprogramaţi, în concordanţă cu
cererile acestora specificate în contracte şi comenzile emise;
- urmărirea derulării operative a livrărilor către clienţi, a realizării
contractelor încheiate pe total, din care pe principalii cumpărători, a evoluţiei
stocurilor de desfacere;
- coordonarea şi controlul activităţii depozitelor de desfacere, organizarea
primirii şi recepţiei produselor finite de la secţiile de fabricaţie, a acţiunii de
formare a loturilor simple, complexe şi de livrare;
- organizarea raţională a activităţii de informare sistematică asupra
comportamentului produselor fabricate şi livrate, de urmărire a funcţionalităţii
acestora la utilizatori, de intervenţie promptă pentru remedierea defecţiunilor
sesizate şi semnalate, de aplicare a sugestiilor pozitive provenite de la clienţi.
8
b) sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare resurse
materiale.
La organizarea compartimentului se pleacă de la scopul activităţii acestuia şi anume:
- prospectarea şi achiziţionarea materialelor necesare;
- transportul, depozitarea şi evidenţierea lor;
- planificarea/programarea mişcării resurselor materiale în perioada de
activitate proiectată;
- stocarea şi eliberarea pentru consum a materialelor;
- controlul sistematic al utilizării acestora.
a) Sistemul pe grupe de activităţi distincte (sistemul funcţional) asigură o delimitare
selectivă a activităţilor de prognozare - planificare - programare a aprovizionării de cele
privind prospectarea, negocierea, contractarea, realizarea aprovizionării, de urmărire, control,
analiză şi evaluare a acestuia, de depozitare - păstrare a resurselor materiale asigurate, de
urmărire a modului de folosire a acestora pe destinaţii de consum.
Fig. 1.1
9
o urmăreşte încadrarea în consumurile specifice şi în nivelul stabilit al
stocurilor.
2. Grupele operative de aprovizionare al căror număr se stabileşte în funcţie de
varietatea materialelor necesare firmei, sortimentaţia specifică a acestora, sursa de
provenienţă, numărul şi dispersia teritorială a furnizorilor.
Asigură realizarea concretă a aprovizionării (derularea operativă a aprovizionării
materiale):
o contractarea surselor de aprovizionare;
o urmărirea la furnizori a formării loturilor de livrat;
o participarea la recepţie - expediţie;
o aducerea efectivă a resurselor materiale;
o întocmirea documentaţiei de atestare a acţiunii;
o operaţiuni de cumpărare neprogramată a unor materiale şi produse în cantităţi
mici.
Pe parcurs culeg informaţii despre furnizori, pe care le pun la dispoziţie grupei de plan -
contractare - evidenţă.
3. Grupa depozitelor
o asigură primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la furnizori;
o depozitează şi păstrează în bune condiţii resursele primite;
o asigură conservarea, evidenţa şi securitatea resurselor materiale;
o pregăteşte şi eliberează în comun resursele materiale.
Grupele operative şi cele de depozite sunt aşezate pe acelaşi nivel ierarhic.
Acest mod de organizare în sistemul pe grupe de activităţi distincte are şi limite, astfel:
- nu asigură observarea unitară a produsului de aprovizionare în întregul lui
(fiecare cu părticica lui);
- se creează condiţii pentru delegarea răspunderii între grupe;
- nu se asigură un control eficient al utilizării resurselor în raport cu destinaţiile
iniţial prevăzute şi consumurile specifice;
- nu oferă posibilitatea folosirii materialelor noi, înlocuitorilor şi a celor
refolosibile;
- nu se pot preveni consumurile iraţionale.
b) Sistemul pe grupe de aprovizionare - depozitare - control, utilizare a resurselor
materiale, are în vedere constituirea de grupe de materiale în cadrul compartimentului în a
căror atribuţie intră realizarea procesului de aprovizionare în întregul său după o concepţie
unitară.
Ca urmare fiecare grupă răspunde de asigurarea structurii materiale:
- fundamentează necesarul;
- contractează resursele;
- le aduce în firmă;
- le gestionează;
- le dă în consum;
- efectuează controlul utilizării acestora;
- efectuează analiza - evaluarea procesului de asigurare materială în ansamblul
său şi pe fazele componente.
Structura de personal cuprinde cadre cu pregătire diversă, cadre cu studii superioare,
care coordonează activitatea grupei, cu studii medii (ponderea lor fiind mai mare) şi cu studii
primare (muncitori) care manipulează resursele materiale.
Criteriul de constituire a grupelor de aprovizionare - depozitare - control utilizare a
resurselor materiale poate fi: omogenitatea resurselor în funcţie de destinaţia de utilizare. În
acest sens se pot folosi trei variante:
10
1. pe grupe omogene de materiale - produsele petroliere, lemn, plastice,
chimice etc.
Avantaje:
- activitatea este simplificată;
- personalul este specializat;
- se stabilesc relaţii de lungă durată.
Dezavantaje:
- în cazul unui număr mare de puncte de consum şi a unei dispersii permanente
pot apărea disfuncţionalităţi şi îngreunări ale procesului de urmărire control a modului
de utilizare a resurselor materiale.
2. pe secţii consumatoare
Avantaje:
- cunoaşterea în detalii a consumului secţiei;
- se creează condiţii pentru un control permanent şi eficient al destinaţiei de
consum a materialelor;
- o mai bună corelare aprovizionare - producţie privind asigurarea tehnico-
materială.
- se asigură introducerea în circuitul economic a tuturor resurselor disponibile.
Dezavantaje:
- aplicabilitate limitată având în vedere numărul redus de firme care
îndeplinesc condiţiile implementării acestei metode;
- nomenclatorul de produse este mare (foarte divers) şi creşte gradul de
dificultate în asigurarea lor (materiale numeroase ca repere = furnizori mulţi = greutate
în asigurare).
3. sistemul mixt
Avantaje:
- îmbină avantajele primelor două variante şi elimină în mare măsură
dezavantajele care le sunt specifice.
Practic asigură materiale care prin natura lor furnizează obiectul consumului numai în
cadrul unei secţii şi grupe de materiale destinate consumului mai multor secţii (piese de
schimb, carburanţi, lubrefianţi etc.).
Alte forme practicate la nivelul corporaţiilor, companiilor, trusturilor:
- organizarea prin departamente;
Compartimentul de desfacere se organizează tot pe grupe, care trebuie să asigure:
omogenitate şi operativitate în desfăşurarea diferitelor activităţi specifice; conducerea şi
coordonarea unitară a întregului proces de livrare - vânzare; sporirea responsabilităţii
lucrătorilor din compartiment în satisfacerea promptă a tuturor cerinţelor şi solicitărilor emise
de clienţi, în rezolvarea reclamaţiilor şi colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de
partenerii reali şi potenţiali, de cumpărătorii şi utilizatorii produselor.
11
prospectează piaţa;
transmit ofertele primite;
negociază şi poartă tratative;
fac analiza de preţ;
publicitate, reclamă;
încheie contractele şi vând produsele;
urmăresc comportamentul produselor la cumpărător;
acordă servicii asociate;
rezolvă probleme de service.
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare ales scopul final - obiectivul de bază al
întreprinderii este „funcţionalitatea ei în condiţii de eficienţă, obţinerea de profituri cât mai
mari din investiţiile de capital efectuate... “.
După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi şi funcţii a
atribuţiilor şi responsabilităţilor specifice, respectiv a activităţilor pe care le are de realizat
viitorii angajaţi, cu precizarea răspunderii ce le revine (şef serviciu, şef birou, economist,
agent de aprovizionare, merceolog etc.) astfel încât să asigure folosirea integrală a timpului
disponibil de lucru. Firma nu-şi poate permite să aibă personal peste necesar sau salariaţi
indisciplinaţi.
Selecţia personalului se face pe baza examenului profesional şi psihologic al
candidaţilor. Periodic se fac reexaminări privind nivelul de pregătire al personalului, se fac
reaşezări, reciclări, perfecţionări, noi angajări etc.
Structura de personal include şeful de compartiment, care poate purta denumirea de:
director cu aprovizionarea, vicepreşedinte responsabil cu aprovizionarea, şef serviciu, şef
birou. Trebuie să aibă experienţă, capacitate de a înţelege fenomenul, capacitate
organizatorică, spirit de analiză a fenomenelor şi proceselor economice.
Agentul de aprovizionare (achizitor + procurist) - factor aducător de profit - pentru
rezolvarea sarcinilor de serviciu pe care le are dispune de următoarele căi:
- comandarea şi aducerea materialelor în loturi economice fundamentate prin
calcule matematice (se cheltuieşte atât cât trebuie);
- aprovizionarea grupată, ritmică de la furnizorii tradiţionali la preţuri
acceptabile, livrări avantajoase, rabaturi comerciale;
- alegerea materialelor şi furnizorilor prin sisteme de testare şi selecţie
adecvate.
Analiştii elaborează studii de prognoză privind evoluţia consumurilor, fundamentarea
necesarului de materiale; elaborarea strategiei şi a programelor de aprovizionare,
dimensionarea stocurilor, a cantităţilor economice de aprovizionat, situaţii statistice, gradul de
încadrare în consumurile specifice şi în indicii de consum, stadiul rezolvării litigiilor
contractuale.
Experţii şi dispecerii de transporturi: elaborează programele de transport cu toate
elementele necesare.
12
În contextul activităţii generale, conducerea aprovizionării materiale trebuie să aibă
legături permanente şi active cu sectorul tehnic, care emite specificaţiile materiale, cu sectorul
de producţie, care transformă resursele materiale în produse sau le încorporează în lucrări, cu
compartimentul financiar care achită facturile pentru materialele aprovizionate, cu
compartimentul desfacere care vinde produsele.
Mai detaliat are relaţii interne cu:
compartimentele de planificare - dezvoltare şi conducere (programare)
operativă a fabricaţiei;
compartimentul de desfacere (vânzare) a produselor pentru necesarul
de ambalaje;
compartimentul financiar şi de contabilitate pentru acoperirea
financiară, înregistrarea cheltuielilor de transport - depozitare,
necesarul de mijloace circulante aferente materiilor prime şi
materialelor, controlul folosirii resurselor;
compartimentul transport;
depozitele de materiale;
secţiile şi atelierele de producţie cu subunităţile auxiliare şi de
deservire;
compartimentul (atelierul) de concepţie proiectare sau de creaţie, de
cercetare, dezvoltare;
compartimentul de control tehnic de calitate.
Pe plan extern
cu furnizorii de materiale de pe piaţa internă şi internaţională;
unităţi specializate de transport (calea ferată, auto, aer, apă);
unităţi specializate în importul de materiale;
unităţi şi instituţii de cercetare specializate;
centre de calcul specializate (dacă nu au unităţi proprii de acest gen);
unităţi bancare;
agenţi de aprovizionare independenţi angajaţi temporar, reprezentanţi
sau reprezentanţe comerciale;
surse de mărfuri;
instituţii de conjunctură mondială;
unităţi specializate în comercializarea de materiale şi produse
reutilizabile.
În interiorul întreprinderii:
compartimentele de strategii, planificare - dezvoltare şi conducere
operativă (programare) a producţiei;
compartimentul de marketing;
compartimentul de aprovizionare;
subunităţile de producţie;
compartimentul de transport;
compartimentul tehnic, de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică;
cu depozitele de produse finite;
compartimentul de control tehnic de calitate.
În afara întreprinderii:
13
cu clienţii (cumpărătorii produselor);
unităţile de transport;
centre de calcul;
unităţi specializate în comerţ exterior;
institute şi unităţi de cercetare specializate;
unităţi bancare;
unităţi specializate în comerţ en-gros;
instituţii de conjunctură mondială;
surse de mărfuri;
agenţi de vânzare, reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale;
unităţi organizatoare de târguri şi expoziţii;
unităţi specializate în promoţie şi reclamă.
14
b1) aprovizionarea prin tranzit organizat presupune înlesnirea de către un
intermediar comercial a activităţii de organizare şi concretizare a relaţiilor dintre
consumatori şi producători-furnizori, urmând ca livrarea produselor şi decontarea
facturilor aferente să se realizeze direct între ultimii factori.
- pentru serviciile prestate specifice tranzitului organizat intermediarul
comercial primeşte un comision de 3% din partea consumatorului
(beneficiarului). Aici intermediarul intervine doar în faza de contractare şi
pe parcursul derulării contractului pentru regularizarea procesului.
b2) aprovizionarea prin tranzit achitat: atât contractarea cât şi achitarea
contravalorii produselor se asigură prin intermediarul comercial, iar livrarea
acestora se realizează direct între producător şi consumator.
- consumatorii cedează intermediarilor 5% din valoarea tranzacţiei
odată cu plata contravalorii produselor livrate de producători către
consumator.
Deşi la prima vedere aceste variante par dezavantajoase pentru consumatori (încarcă
costurile prin sporirea cheltuielilor cu aprovizionarea) sunt şi avantaje:
- scurtează perioada de timp în care se realizează contractul dintre producător şi
consumatorii anumitor produse;
- uşurează munca producătorilor şi consumatorilor pentru studierea pieţei;
- pot face negocierile mai uşoare, intermediarii comerciali fiind mai buni
cunoscători ai caracteristicilor pieţei de furnizare;
- pot impulsiona cu mai mare eficienţă realizarea contractelor a căror încheiere
o înlesnesc.
Comisionul acoperă cheltuielile intermediarului şi asigură o marjă de profit ce i se
cuvine pentru activitatea sa.
b3) aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali este o formă care
presupune ca toate cele trei activităţi (contractarea, livrarea, achitarea
contravalorii produselor) să se realizeze integral prin unităţi specializate în
comercializare (angrosişti specializaţi). Pentru aceasta în preţuri se include o cotă
de adaos care acoperă cheltuielile angrosistului şi-i asigură un profit pentru
activitatea desfăşurată.
Aprovizionarea de la depozitele unităţilor specializate prezintă avantaje:
- creşte gradul de certitudine în asigurarea materială a micilor consumatori;
- reduce stocurile la consumatori;
- asigură simplificarea activităţii de aprovizionare a micilor consumatori;
- conduce la promovarea cu mai mare uşurinţă şi eficienţă a produselor noi realizate de
producători.
b4) O formă de aprovizionare care se impune tot mai mult în ultima perioadă
este „aprovizionarea garantată“, care constă în preluarea de către o unitate
specializată în comercializare a procesului de aprovizionare a structurii
integrale sau parţiale de materiale necesare unei întreprinderi consumatoare
într-o perioadă de gestiune.
Avantaje:
- reduce cheltuielile de transport ale consumatorului;
- diminuează la maxim stocurile de materiale la consumatori;
- disponibilizează spaţiile de depozitare;
- angajarea unor fonduri financiare mai mici;
- degrevarea factorilor de conducere de activitatea de aprovizionare;
- se accelerează viteza de rotaţie a capitalului circulant.
15
b5) O altă formă modernă de aprovizionare şi desfacere o constituie „preluarea
integrală pentru desfacere a produselor fabricate de o firmă de către unul sau
mai mulţi intermediari comerciali specializaţi care vor deveni ei înşişi furnizori
unici. Această formă se foloseşte când:
- furnizorul unic acţionează pe o piaţă pe care o cunoaşte şi pe care
producătorul pătrunde greu, costurile de intrare fiind greu de suportat;
- unitatea producătoare este nouă - fără experienţă şi nu este organizată
pentru a livra direct consumatorilor.
Furnizorul unic asigură:
- portofoliu de comenzi şi contracte;
- primirea produselor şi livrarea la consumatori a acestora;
- achitarea către producător a contravalorii produselor preluate pentru desfacere;
- informarea producătorilor cu comportamentul produselor fabricate de acesta.
Principalele avantaje - ca firmă specializată de tranzit:
- asigură reducerea la minim a spaţiilor de depozitare a produselor finite la
producător;
- eliberează factorii de conducere ai producătorului de problemele specifice
desfacerii. Au contract doar cu furnizorul unic.
- protejarea producătorului faţă de costurile de intrare în piaţă;
- permite pătrunderea pe mai multe pieţe sau pe toate pieţele, unde are intrare
furnizorul unic.
Într-o economie modernă mai rar se întâmplă ca producătorii să vândă mărfurile pe care
le produc direct utilizatorilor finali. Vânzarea revine intermediarilor.
o primă categorie o formează angrosiştii şi detailiştii care cumpără mărfurile în
nume propriu şi apoi le revând la un preţ mai mare decât cel de achiziţionare.
Aceştia se numesc intermediari comerciali.
o a doua categorie o formează reprezentanţii comerciali, curierii, ataşaţii
comerciali, acestia fiind cei care prospectează piaţa, contractează potenţialii
clienţi şi transmit ofertele sub titlu propriu.
o a treia categorie este reprezentată de unităţile de transport, bănci, antrepozite,
care facilitează operaţiunile de aprovizionare fără a participa la negocieri.
Unităţile specializate în comercializarea în sistem en gros joacă un rol important în
înlesnirea transferului materialelor şi produselor de la sursele de obţinere (producători) la
consumatori datorită faptului că:
- simplifică procesele de desfacere şi aprovizionare în special pentru
micii consumatori şi când paleta consumatorilor pentru un produs este
extinsă iar cererea vizează cantităţi mici;
- cunosc bine piaţa, produsele şi pretenţiile consumatorilor.
- intervin în procesul de transfer al produselor cu cheltuieli reduse (se
aprovizionează cu cantităţi mari şi obţin bonificaţii);
- percep un adaos comercial, care acoperă cheltuielile proprii şi-i
asigură un profit rezonabil.
Părerea că s-ar încălca costurile de aprovizionare este infirmată de următoarele:
- produsele sunt necesare consumatorilor mici, care prin micile lor
comenzi nu pot obţine rabat comercial sau bonificaţii;
16
- produsele de la furnizorii aflaţi la distanţe mari pentru care transportul
unor cantităţi mici necesită cheltuieli mari;
- produsele a căror comercializare necesită cheltuieli mari de intrare în
piaţă pentru producători;
- produsele necesare consumatorilor într-o gamă sortimentală variată, în
cantităţi mici, care sunt fabricate de mai mulţi producători distincţi şi
pentru care aprovizionarea de la depozitul angrosistului permite
formarea de loturi complexe asortate la fiecare transport.
Intermediarii comerciali în ţările cu economie modernă, dezvoltată ocupă 80% din piaţa
produselor.
S-au dezvoltat două categorii de intermediari:
a) centre de cumpărare (de aprovizionare-vânzare) care asigură
comercializarea unei palete largi de produse;
b) intermediarii obişnuiţi, care preiau spre comercializare o gamă mai
restrânsă de produse direct de la producători şi de la centrele de
cumpărare.
Intermediarul comercial poate înfiinţa filiale, depozite, magazine în ţară cât şi peste
hotare.
Unităţile specializate în comercializarea de materiale şi produse în sistem en gros
funcţionează în contextul Legii nr. 31/1990 şi a actului constitutiv propriu.
Structura obiectului de activitate:
a) marketing, achiziţionare şi desfacere de produse:
- prospectarea pieţei, a consumatorilor şi stabilirea necesarului acestora într-o
perioadă determinată;
- întocmirea portofoliului de comenzi, oferte, stabilirea relaţiilor cu partenerii;
- preluarea integrală a desfacerii unor produse;
- organizarea de magazine de desfacere cu amănuntul;
- aprovizionarea la timp a consumatorilor;
- preluarea unor stocuri disponibile în vederea desfacerii;
- activitate de promoţie;
- organizarea de acţiuni de subfurnizorat.
b) închirieri, concesiuni, consulting.
- leasing2, închirieri de utilaje, aparate, spaţii de depozitare şi magazii;
- consulting pentru firme cu privire la metodele moderne de depozitare, utilare,
conservare, proiectare depozite;
- supravegheri de inventarieri, stocuri, bilanţuri materiale;
- efectuarea de operaţiuni contabile, informatice, gestionare etc.
c) relaţii economico-financiare şi juridice.
Structura organizatorică a unităţilor specializate în comercializarea de produse este
compusă din:
1. Structura managerială care este definită de:
- compartimentele care coordonează activitatea de bază;
- compartimentele financiare şi de contabilitate, de asigurare a personalului muncitor,
cel administrativ etc.
2. Structura de producţie specifică - respectiv de execuţie a activităţilor de profil:
2
Leasing: formă specifică de creditare. bunurile sunt cumpărate de un creditor şi închiriate
locatarului, care la sfârşitul perioadei de închiriere poate deveni proprietarul bunului închiriat, achitând
valoarea reziduală.
17
- depozite, magazii şi gestiuni organizate ca subunităţi de bază;
- laborator de analize;
- sector transporturi, întreţinere, reparaţii;
- secţie pregătitoare pentru efectuarea unor operaţii înainte de servirea consumatorilor.
Între cele două structuri există colaborare:
- de decizie şi subordonare, cu sens de acţiune pe verticală;
- de colaborare cu sens de acţiune pe orizontală.
Principalele relaţii pe care le organizează o unitate specializată în comercializarea en
gros sunt:
- între producători şi furnizori;
- alţi intermediari comerciali;
- burse de mărfuri;
- unităţi specializate în organizarea de târguri şi oboare;
- clienţi diverşi;
- reţele de magazine publice;
- reţeaua proprie de magazine;
- unităţi de transport;
- unităţi specializate în service;
- unităţi financiar - bancare;
- Camera de Comerţ şi Industrie;
- Institutul de Economie Mondială;
- unităţi specializate în furnizarea de informaţii despre piaţă, în general despre partenerii
reali şi potenţiali;
- reprezentanţi sau reprezentanţe comerciale;
- unităţile de reclamă şi publicitate.
18
b) după conţinutul economic:
- cheltuieli materiale (consum de combustibili, energie, piese de schimb,
amortizare etc.)
- cheltuieli cu munca vie (salariile aferente personalului muncitor, CAS,
impozitul pe salarii).
c) după evoluţia lor în raport cu volumul desfacerilor:
- cheltuieli convenţional constante (fixe) cum sunt cheltuielile generale ale
angrosistului care nu se modifică indiferent de volumul desfacerii (cheltuieli cu
amortizarea, salariile personalului administrativ, cheltuielile cu furniturile de birou);
- cheltuieli variabile care îşi modifică mărimea în funcţie de modificarea
volumului desfacerii (cheltuieli cu mărfurile, cheltuieli cu combustibilul, energia, apa).
Reducerea cheltuielilor se asigură prin:
- mecanizarea operaţiilor de manipulare;
- creşterea productivităţii muncii;
- reducerea consumului de energie, combustibili, apă;
- folosirea raţională a spaţiilor;
- folosirea judicioasă a forţei de muncă şi a utilajelor din dotare;
- reducerea cheltuielilor administrativ-gospodăreşti;
- evitarea formării de stocuri pe perioade lungi.
3. Veniturile rezultate din activitatea de bază şi din cele cu caracter auxiliar sau anexe,
inclusiv excepţionale.
4. Profitul (scopul activităţii intermediarului comercial)
Pr = Vt - Cct
Pr = profit; Vt = venituri totale; Cct = cheltuieli de circulaţie totale
5. Rata profitului (Rpr) (exprimă cât de rentabilă este activitatea desfăşurată pe total
sau pe fiecare activitate în parte)
Pr Pr
Rpr = ———— sau ————
Cct CA
19
Sv = stocul mediu în expresie valorică
Vdd = volumul desfacerilor prin depozit
b = numărul de rotaţii într-un an
360
Nr. = ———
Vrz
12. Fondul de cercetare dezvoltare.
13. Suprafaţa totală ocupată din care cea destinată activităţii de bază.
Întrebări de autoevaluare
20
Teme de casă/seminar/aplicaţii practice
1. Precizati activitatea neadevarata. În structura activitatilor componente ale
managementului aprovizionarii se incadreaza:
a. identificarea structurii materiale necesare desfasurarii activitatii de ansamblu a
unitatii economice
b. dimensionarea stocurilor de materiale
c. urmarirea in procesele de fabricatie a stadiului executiei produselor
d. organizarea rationala a sistemului de servire ritmica a subunitatilor de consum ale
intreprinderii
e. stabilirea anticipata a spatiilor de depozitare si dotarea lor cu mobilier adecvat
Bibliografie
21
UNITATEA 2. GESTIUNEA ECONOMICĂ A STOCURILOR
22
- taxe de asigurare, dobânzi la credite.
Un efect negativ care se poate produce în timpul stocării este uzura morală a resurselor
materiale sau produselor stocate şi chiar uzura fizică.
În anumite situaţii intervine necesitatea obiectivă de formare a unor stocuri curente
necesare pentru:
- formarea unor stocuri sub forma rezervei naţionale;
- periodicitatea producţiei la furnizori;
- periodicitatea transportului.
Eventualele dereglări în livrările de la furnizori sau în producţia acestora determină
formarea unor stocuri de siguranţă la consumatori.
Întreruperea exploatării (producţiei) sau a transportului ca urmare a condiţiilor
naturale, de climă, de sezonalitate a producţiei pentru anumite produse determină formarea
stocurilor sezoniere. Astfel se formează stocurile de iarnă la constructori (agregate, ciment
etc.).
Necesitatea pregătirii sau a condiţionării materialelor înainte de trecerea lor în consum
implică constituirea stocurilor de pregătire sau condiţionare.
Pentru minimizarea cheltuielilor necesare formării stocurilor se efectuează analize şi
calcule economice în urma cărora se stabileşte strategia şi politica firmei în domeniul formării
stocurilor şi anume:
stabilirea tipurilor de stocuri;
ce avantaje sau pierderi se înregistrează dacă se optează pentru
constituirea unui anumit stoc;
trebuie stabilit un program optim, care să asigure un echilibru între
efectele negative şi cele pozitive ale formării unor stocuri.
Pentru aceasta este nevoie de cuantificarea efortului de stocare. Efortul de stocare (E)
se compune din două mari categorii de cheltuieli:
- Efortul direct (Ed) care cuprinde totalitatea cheltuielilor necesare
pentru deţinerea şi formarea stocurilor materiale;
- Efortul indirect (Ei) care reprezintă cheltuielile ce nu se mai fac pentru
achiziţionarea şi stocarea resurselor materiale în ipoteza nestocării şi
folosirea fondurilor financiar - valutare pentru sporirea profitului,
dezvoltarea producţiei, noi investiţii etc.
Deci efortul de stocare este dat de suma:
E = Ed + Ei
Efortul de stocare reprezintă totodată suma cheltuielilor necesare pentru formarea
stocului:
Ed = Cs + Ct + Ca + Cr + Ci + Cma + Cp
Cs = cheltuieli cu salariile muncitorilor şi ale personalului administrativ din depozite,
inclusiv contribuţiile privind asigurările sociale;
Ct = cheltuieli cu energia electrică, lubrifianţi, abur etc. (cheltuieli tehnologice);
Ca = cheltuieli cu amortizarea imobilizărilor corporale (mijloacelor fixe);
Cr = cheltuieli de întreţinere şi reparaţii;
Ci = cheltuieli cu iluminatul, climatizarea spaţiilor;
Cma = cheltuieli cu mijloacele auxiliare sau de întreţinere;
Cp = cheltuieli cu perisabilităţi sau pierderile normale.
Efortul de stocare poate fi calculat pe orice perioadă (an, semestru, trimestru, lună, zi).
În general, efortul direct de stocare este aproximativ constant în condiţiile în care activitatea
de menţinere a stocurilor într-un depozit are continuitate, fără mari variaţii ale volumului şi
valorii materialelor depozitate. În consecinţă se poate determina un coeficient de calcul (a)
care arată cât reprezintă cheltuielile aferente efortului direct de stocare în raport cu
23
valoarea medie anuală a materialelor stocate (s). În aceste condiţii Ed (efortul direct de
stocare) va avea următoarea formă:
Ed = a x s
a = coeficientul reprezentând
cheltuieli aferente Ed ED
—————————— ( ——)
s s
s = valoarea medie anuală a materialelor stocate
Ei = a x s x ei
ei = eficienţa investiţiei pentru dezvoltarea producţiei care se calculează astfel:
Pr
ei = ———
I
E
Esp = ——— şi se exprimă în lei/ leu / an valoare medie a stocului.
s
În afara factorilor prezentaţi care determină nivelul optim de stocare mai intră în
analiza managementului şi următorii factori:
- Influenţa gradului de utilizare a capacităţilor de producţie la furnizor
asupra nivelului optim al stocurilor de materiale la beneficiar;
- Frecvenţa livrărilor care trebuie stabilită ţinându-se seama de condiţiile
furnizorilor cât şi de cele ale consumatorilor;
- Normele minime de livrare;
- Capacitatea de transport în corelaţie cu distanţa de transport;
- Amplasarea şi apartenenţa stocurilor;
- Condiţiile naturale şi climatice;
- Capacitatea de depozitare.
24
- materiale şi piese de schimb destinate întreţinerii şi reparării utilajelor,
clădirilor, instalaţiilor;
- combustibili, lubrifianţi, materiale de ambalat şi furnituri de birou.
În general la nivelul întreprinderii se constituie 3 feluri de stocuri:
a - în mod obişnuit - stocul curent;
b - după caz, a celui în curs de transport;
c - cu titlu de excepţie:
- stocurile de siguranţă;
- stocurile de pregătire sau de condiţionare;
- stocurile de transport intern;
- stocurile de iarnă;
- stocurile sezoniere.
Acestea îndeplinesc aceleaşi funcţii ca şi cele curente, dar în condiţii diferite şi
definesc conţinutul stocului de resurse materiale pentru producţie a cărui funcţie generală are
în vedere desfăşurarea normală a activităţii unităţii economice în perioada de gestiune
estimată.
Definiţia stocurilor de producţie
Stocurile de producţie reprezintă totalitatea resurselor materiale destinate consumului
productiv, aflate în depozitele întreprinderilor consumatoare şi care au rolul de a asigura
desfăşurarea neîntreruptă a procesului de producţie corespunzător planului, programelor de
fabricaţie şi graficelor de lansare în lucru a comenzilor.
a) STOCUL CURENT (Sc) reprezintă cantitatea de materiale, necesară pentru
asigurarea continuităţii procesului de producţie în intervalul dintre două aprovizionări
consecutive.
- deci se eliberează materialele pentru consum
se face reaprovizionarea pentru reîntregirea stocului.
Ca urmare stocul este o mărime dinamică în continuă mişcare, nivelul lui este diferit
pe tot parcursul existenţei sale, în funcţie de momentul în care este analizat, de modul în care
evoluează consumul, cererea, livrările de la furnizori.
25
- nivelul minim se înregistrează la încheierea intervalului dintre două aprovizionări
succesive, când au fost trecute în consum şi ultimele cantităţi de materiale aflate în stoc.
Evoluţia stocului curent între cele două niveluri (minim şi maxim) este determinată de
ritmul consumului, de ritmicitatea cu care are loc eliberarea materialelor din stoc pentru
consum şi de ritmicitatea aprovizionării. Din acest punct de vedere consumul îmbracă două
forme:
- constant continuu, consumuri egale la intervale egale;
- variabil, consumuri variabile la intervale egale sau neegale.
b) STOCUL DE SIGURANŢĂ (Ss) reprezintă cantitatea de materiale necesară pentru
asigurarea continuităţii procesului de producţie în cazul eventualelor întreruperi în
aprovizionare, ca urmare a unor disfuncţionalităţi la furnizori, în transporturi, respectiv atunci
când stocul curent a fost epuizat.
Stocul de siguranţă este intangibil şi el este atacat numai în condiţiile epuizării
stocului curent şi al apariţiei disfuncţionalităţilor menţionate. La reglementarea situaţiei,
acesta trebuie refăcut imediat din primele aprovizionări pentru a-şi putea relua funcţia.
c) STOCUL DE PREGĂTIRE SAU DE CONDIŢIONARE (Scd) reprezintă cantitatea
de materiale necesară asigurării continuităţii procesului de producţie în cazul eventualelor
staţionări a materialelor înainte de a fi introduse în producţie, determinate de necesitatea
efectuării unor operaţii de condiţionare impuse de procesul tehnologic şi prevăzute ca atare în
normele tehnice de condiţionare:
- lemnul pentru mobilă (condiţii de umiditate);
- lâna pieptănată (condiţii de umiditate şi descărcare electrică);
- bumbacul balotat (odihnă şi condiţionare);
- varul pentru stins;
- făina pentru pâine şi paste făinoase;
- macerarea caolinului pentru industria ceramică etc.
26
d) STOCUL PENTRU TRANSPORT INTERN (Sti) reprezintă cantitatea de materiale
necesară pentru asigurarea procesului de producţie, în cazul în care sunt necesare transporturi
de la un depozit central la punctele de consum. Acesta este cazul:
- întreprinderilor care prin forma şi structura de organizare au secţii, sectoare sau
ateliere de fabricaţie dispersate pe mai multe amplasamente, la distanţe şi nu se poate asigura
aprovizionarea simultană şi în aceeaşi zi cu eliberarea materialelor din depozitul central;
- întreprinderilor organizate cu un depozit central şi depozite pe secţii sau sectoare
(deci o etapă intermediară între punctul de primire al materialelor şi cel de consum).
e) STOCUL DE IARNĂ (Si) reprezintă cantitatea de materiale necesară pentru
asigurarea continuităţii procesului de producţie în perioada de iarnă când nu se pot exploata şi
transporta anumite materiale de masă (produse de carieră şi balastieră, lemnul de pădure,
minereu, cocs, cărbune etc.). Acumularea cantităţilor necesare se face în cantităţi masive în
perioada de presezon (toamna) până la nivelul stabilit din care se consumă treptat până la
sfârşitul sezonului rece după care procesul de aprovizionare reintră în normal.
27
- producţia fabricilor de conserve diferă din punct de vedere al structurii în funcţie de
sezon: începe producţia în lunile aprilie - mai cu conservele de mazăre şi fasole verde,
continuă cu cele din vişine şi cireşe de mai, cu alte fructe şi zarzavaturi pe măsură ce acestea
apar şi pot fi conservate;
- în timp ce unele stocuri de produse se consumă, apar altele pentru a asigura producţia
viitoare. Deci pot exista stocuri pentru producţia în flux dar şi stocuri de alte produse pentru
producţia viitoare.
- de regulă producţia de conserve vegetale nu se vinde imediat ci pe tot parcursul
anului până la viitorul sezon. Ca atare stocurile de conserve se acumulează fie la producător,
fie în reţeaua comercială, de preferinţă în reţeaua en-gros.
i) STOCURILE ÎN CURS DE TRANSPORT (Str) care se mai numesc şi stocuri pe roţi,
reprezintă cantităţile de resurse materiale existente în diferite mijloace de transport în timpul
cât durează operaţiunile de expediere de la furnizori până la primirea lor de către beneficiari
(în mijloacele de transport auto, vagoane de cale ferată, vapoare, avioane). Deşi au fost
scăzute din evidenţa furnizorilor, ele nu au fost primite şi stocate la destinatari.
j) STOCURI DE CONJUNCTURĂ (Scj) reprezintă cantităţile de materiale ce se
aprovizionează de către întreprinderi atunci când în piaţă apar unele condiţii care facilitează
cumpărarea acestor resurse la un preţ avantajos: conjuncturi economice, politice, restrângere
de contingente, promoţii. Aceste stocuri se asigură şi în perspectiva unor crize care ar putea
apărea la furnizorii din branşă (criza petrolului, a metalelor neferoase strategice). Tot aici intră
şi stocurile de resurse materiale determinate de jocul bursier sau tocmai pentru a provoca un
asemenea şoc atunci când interesele întreprinderii impun acest lucru.
k) STOCURILE STRATEGICE (Ssg) care reprezintă cantităţile de materiale şi produse
la dispoziţia Guvernului pentru a putea interveni în prevenirea şi combaterea efectelor unor
calamităţi (războaie, cutremure, inundaţii, alunecări de teren, secete etc.) sau pentru ajutorarea
populaţiei în cazul unor epidemii, molime, lipsuri alimentare şi de medicamente. Aceste
rezerve se reîmprospătează pe moment şi se înlocuiesc pentru a nu le expira termenul de
valabilitate, de garanţie. Denumirea poate fi şi de REZERVE STRATEGICE, REZERVE DE
STAT, REZERVE DE PROTECŢIE, STOCURI SECRETE, STOCURI DE INTERVENŢIE.
l) STOCURILE ANTICIPATE (San) (datorate unor condiţii care apar la furnizori) sunt
stocurile care se constituie în scopul evitării penuriei de resurse la consumatori pe perioada
când este prevăzută încetarea livrării acestora de la furnizor, ca urmare a intrării în
modernizare, remont etc.
28
rândul lui se obţine din cantitatea x preţul de cumpărare al fiecărui produs + cheltuielile
necesare de aducere suportate de unitatea economică beneficiară.
- Exprimarea în zile prin care se evidenţiază perioada de timp pentru care stocul fizic
constituit acoperă cererea pentru consum. În funcţie de exprimarea în zile se stabilesc
momentele calendaristice de reaprovizionare pe parcursul anului.
29
c) LOTUL (n) cu care se face reaprovizionarea întreprinderii la intervalele stabilite în
cadrul perioadei de gestiune (lună, trimestru, semestru) şi care este în funcţie de caracterul
cererii;
d) PARAMETRII DE TIMP, care intervin în procesul de stocare şi anume:
- perioada de gestiune () care de obicei se consideră a fi un an
(convenţional 360 zile);
- intervalul dintre două aprovizionări succesive (T);
- durata de aprovizionare (), timpul de la data la care s-a emis
comanda până la sosirea materialelor în întreprindere;
- momentul calendaristic (ti) la care se emit comenzile de
reaprovizionare.
e) COSTURILE, RESPECTIV CHELTUIELILE EFECTUATE PENTRU DERULAREA
PROCESULUI DE APROVIZIONARE, din care în calculul stocurilor intră următoarele:
- cheltuielile de lansare a comenzii (Cl), care includ toate cheltuielile ce se fac
cu întocmirea comenzii, trimiterea acesteia la furnizor, pregătirea livrării unei partizi de
materiale, cheltuielile cu transportul acesteia, deplasarea delegatului beneficiarului;
- cheltuielile de stocare (Cs) cuprind toate cheltuielile efectuate pe timpul
staţionării resurselor materiale în stoc:
- cu primirea - recepţia;
- transportul intern;
- manipulare;
- depozitare propriu zisă;
- conservare;
- pază;
- evidenţă;
- eventuale deteriorări;
- imobilizarea fondurilor financiare în materialele stocate.
30
acest tip de gestiune este previzionist, se cunoaşte apariţia fenomenului de
aprovizionare a stocului curent într-un anumit ciclu. În acest caz se face
apel la utilizarea stocului de siguranţă pentru a se evita întreruperea
producţiei.
acesta este tipul clasic de gestiune care se utilizează cu mare eficienţă în
cazul întreprinderilor cu un nomenclator constant de produse, cu un volum
de aprovizionare eşalonat uniform în timp şi cu relaţii tradiţionale cu
furnizorii resurselor materiale.
Exemple: întreprinderile din siderurgie, construcţii-montaj, unele întreprinderi din
construcţia de maşini pentru motoare electrice, organe de asamblare, scule şi unelte, aparate
de radio şi televizoare, întreprinderi din petrochimie, industria alimentară etc.
GESTIUNEA CU CERERE CONSTANTĂ, LA INTERVALE EGALE, REPREZENTARE
GRAFICĂ
31
nivel de alarmă în cadrul stocului curent pentru prevenirea lucrătorului ce se ocupă cu
gospodărirea acestuia, de a lua măsurile necesare pentru urgentarea reaprovizionării.
Gestiunea respectivă este specifică întreprinderilor de ţesătorii, confecţii şi tricotaje,
mobilă etc., care au un nomenclator constant de produse, din care, ţinând seama de comenzile
beneficiarilor, de regulă a celor externi, schimbă pe parcurs unele culori, linii şi altele pentru a
putea constitui loturi asortate de produse ce urmează a fi livrate.
32
de aprovizionare, pentru care se cunoaşte distribuţia statistică. Reaprovizionările se fac în
loturi fixe, stabilite la începutul perioadei de gestiune. Nivelul de alarmă se consideră ca fiind
egal cu nivelul stocului de siguranţă (ca de altfel la toate tipurile de gestiune). Reprezentarea
grafică e la fel ca la gestiunea cu cerere variabilă la intervale egale, cu deosebirea că intervalul
dintre aprovizionări (T) este variabil, ceea ce determină necesitatea predeterminării
momentului de lansare a comenzilor. Acest tip de gestiune se utilizează în cazul
întreprinderilor cu un volum mare de producţie nenominalizată, întreprinderi prestatoare de
servicii, reparaţii, bunuri de larg consum la cerere.
33
În afară de acest nivel declanşator al reaprovizionărilor se mai stabilesc nivelul de
alarmă şi nivelul stocului de siguranţă pentru prevenirea fenomenelor negative determinate de
epuizarea stocului curent.
Gestiunea de tip S,s este relativ uşor de condus. Optimizarea unei gestiuni de acest gen
implică stabilirea celor două niveluri S şi s în aşa fel încât să se obţină un efort cât mai mic
pentru constituirea şi menţinerea acestui stoc.
34
2.4. Gestiunea diferenţiată a stocurilor după sistemul A.B.C.; efecte
economice
Managementul stocurilor nu se limitează doar la determinarea mărimii şi structurii lor,
ci cuprinde şi instrumentele de conducere a stocurilor, urmărirea dinamicii şi evoluţiei lor,
astfel încât să se cunoască permanent situaţia şi să se intervină preventiv şi operativ pentru
menţinerea lor la nivelul stabilit.
Unul dintre sistemele care se folosesc este sistemul ABC.
Datorită gamei largi de materiale se impune tratarea diferenţiată a acestora, gruparea
lor în funcţie de anumite criterii:
- volumul cantitativ;
- ponderea valorică mare;
- termene foarte strânse de aprovizionare;
- epuizări repetate de stoc.
În funcţie de criteriul ales, într-o primă grupă să fie trecute cele mai importante
materiale, iar în următoarele grupe, celelalte materiale în ordinea importanţei. Se pot forma
astfel 3 grupe (zone) de materiale: A, B şi C (de unde vine şi denumirea sistemului).
Sistemul ABC, cunoscut şi sub denumirea de sistem de optimizare selectivă, a cărui
esenţă constă în tratarea diferenţiată a sortimentelor ce fac obiectul gestiunii stocurilor,
presupune parcurgerea a două faze principale:
1. Faza anterioară noii perioade de gestiune;
2. Faza de derulare a perioadei de gestiune.
PRIMA FAZĂ constă în desfăşurarea următoarelor operaţiuni:
a) Stabilirea listei simple a materialelor ce urmează a fi aprovizionate prin depozitele
întreprinderilor, eşalonate după un anumit criteriu pentru grupare. Cel mai uzitat criteriu este
după ponderea valorică în rulajul anual al depozitului. Astfel, materialele se înscriu în listă în
ordinea valorii lor individuale, începând cu materialul cu cea mai mare valoare în rulajul
depozitului pentru anul de plan respectiv. În listă va exista şi o coloană pentru valoarea
cumulată, astfel ca după fiecare material să se cunoască valoarea totală până la acesta.
b) Gruparea materialelor din listă pe 3 zone, în funcţie de criteriul stabilit. Dacă s-a
ales ponderea valorică în stoc, gruparea se face pe baza ponderii valorice a fiecărui material în
totalul rulajului depozitului. În acest caz un număr mic de materiale vor deţine o pondere
valorică mare în totalul valoric al rulajului depozitului.
c) După constituirea grupelor se trece la alegerea metodei şi modelului de determinare
a stocurilor, considerată cea mai adecvată pentru grupa respectivă. Astfel, pentru grupa A,
care cuprinde materialele cu cea mai mare valoare în rulajul depozitului, metoda de
dimensionare a nivelului stocului va trebui să aibă un caracter profund analitic, să permită
optimizarea stocului în contextul întregului complex de factori de influenţă.
Pentru materialele din grupa B se poate face o alegere selectivă, adică: fie se stabilesc
metode distincte de normare, fie se folosesc metodele de normare stabilite pentru grupa A la
materialele din grupa B ce tind către A sau metodele propuse pentru grupa C la materialele ce
tind către aceasta.
FAZA A DOUA constă în constituirea şi menţinerea în limitele determinate (stabilite
în faza anterioară), înregistrarea în fişele de evidenţă din magazii şi depozite, urmărirea, pe
parcursul derulării aprovizionării şi consumului a mişcării stocurilor, proces ce se va
desfăşura după aceleaşi principii. Pentru materialele din grupa A activitatea se va efectua cu
maximă exigenţă, menţinând o legătură permanentă cu furnizorii şi intervenind pentru
respectarea termenelor de livrare stabilite prin contracte, impulsionarea reaprovizionărilor în
situaţia în care este posibil să apară fenomenul de epuizare a stocului, amânarea sosirii unor
35
materiale dacă cele din depozit au o mişcare mai lentă. Materialele din această grupă se
urmăresc zilnic sau la perioade foarte scurte.
În cazul materialelor din Grupa B, datorită tendinţei acestora de a se apropia de Grupa
A sau de Grupa C, nu se pot stabili reguli independente. De aceea modul de tratare se va
concretiza de la caz la caz, bazându-se pe aceleaşi elemente ce s-au avut în vedere şi la
metodologia de dimensionare a stocurilor.
Pentru materialele din Grupa C urmărirea şi controlul stocurilor se va face la perioade
mai lungi, de obicei trimestrial, tocmai ca urmare a ponderii lor scăzute în valoarea totală a
rulajului.
Sistemul ABC este deosebit de eficient, utilizarea sa împreună cu mijloacele
electronice de calcul asigură luarea unor măsuri judicioase, de actualitate şi cu mari avantaje
economice în gestionarea stocurilor.
Întrebări de autoevaluare
1. Definiţi noţiunea de stoc.
2. Care sunt întrebările de mare interes al căror răspuns este strict necesar abordării
problematicii specifice stocurilor?
3. Care este funcţia vitală a stocurilor?
4. Nominalizaţi situaţiile şi factorii care condiţionează obiectiv formarea de stocuri.
5. Precizaţi structura, conţinutul şi nivelul de calcul al efortului total de stocare.
6. Care sunt elementele componente (tipurile de stoc) ale stocului de resurse materiale
pentru producţie?
7. Cum se definesc şi prin ce trăsături se caracterizează fiecare tip de stoc component al celui
de producţie?
8. În ce fel de unităţi se exprimă stocul de producţie?
9. La ce serveşte exprimarea în unităţi fizice sau valorice a stocului de producţie?
10. Care şi de ce natură sunt corelaţiile stocului de producţie?
11. Nominalizaţi şi caracterizaţi succint factorii de influenţă a nivelului de formare a
stocurilor de materiale pentru producţie.
12. Care sunt întrebările al căror răspuns se are în vedere la conturarea strategiei în domeniul
stocurilor şi stabilirea politicii de acţiune pentru formarea, deţinerea şi utilizarea lor?
13. Care sunt obiectivele de urmărit în conducerea proceselor de stocare?
14. Prin ce modalităţi de acţiune se asigură îndeplinirea obiectivelor specifice proceselor de
stocare?
15. Nominalizaţi elementele funcţionale de caracterizare a proceselor de stocare.
16. Care sunt şi prin ce se caracterizează tipurile de gestiune a stocurilor?
17. Care sunt categoriile de metode de calcul a stocului curent?
36
18. De cine este dat stocul curent în zile?
19. Cum se determină stocul curent (fizic şi în zile) şi elementele care constituie baza de
calcul după metoda statistică?
20. Care sunt metodele de calcul a cantităţii economice de comandă – aprovizionare şi cum se
aplică efectiv acestea în funcţie de specificitate?
21. Cum se face corecţia lotului optim în cazul în care nivelul acestuia depăşeşte capacitatea
de depozitare sau nu este concordant capacităţii mijloacelor de transport?
22. Care sunt şi cum devin operaţionale metodele de calcul a stocului optim pentru condiţii de
incertitudine?
23. Ce reprezintă şi cum se determină pragul (nivelul) de comand.-aprovizionare (în funcţie
de raportul între durata de comandă – aprovizionare şi intervalul mediu dintre
aprovizionările succesive)?
24. Cum se calculează stocul de siguranţă folosind metoda abaterii medii pătratice?
25. Definiţi potenţialul de livrare şi arătaţi modul de calcul inclusiv pentru situaţia de
participare simultană a mai multor resurse materiale la obţinerea unui produs.
26. Care sunt etapele aplicării sistemului ABC de abordare diferenţiată a stocurilor de
materiale pentru producţie?
27. Care sunt efectele economice favorabile determinate de aplicarea sistemului ABC în
gestiunea stocurilor şi cum se calculează acestea?
28. Care sunt cerinţele a căror respectare asigură viabilitatea unui sistem de gestiune a
stocurilor?
29. Caracterizaţi metodele de urmărire-control al dinamicii stocurilor efective în raport cu
limitele estimate (considerate normale sau economice)?
30. Definiţi suprastocarea, stocul cu mişcare lentă şi fără mişcare.
31. Ce decizii trebuie luate în cazul manifestării fenomenului de lipsă de resurse în stoc?
32. Care pot fi cauzele pentru lipsa de stoc, suprastocare, formarea stocurilor cu mişcare lentă
sau fără mişcare?
33. Care sunt căile de valorificare a stocurilor considerate neeconomice?
37
4. durata de comanda-aprovizionare
5. momentul calendaristic de emitere a comenzii de aprovizionare
Precizati combinatia integral adevarata.
a. 1,3,5
b. 1,3,4
c. 1,2,4
d. 2,3,4
e. 3,4,5
Bibliografie
38
UNITATEA 3. FUNDAMENTAREA PROGRAMULUI DE
APROVIZIONARE AL UNITĂŢILOR ECONOMICE
Noţiuni cheie: stocuri, cheltuieli de depozitare, prag de comandă-reaprovizionare, stocuri de
siguranţă, sistemul
3.1. Nomenclatorul de materiale şi echipamente
3.1.1. Definiţia şi scopul elaborării nomenclatorului
39
3.1.2. Clasificările folosite la elaborarea nomenclatorului
3.1.2.1. Clasificarea materiilor prime şi materialelor bazată
pe tehnologia de fabricaţie
40
3.1.2.4. Clasificarea bunurilor după elasticitatea cererii
41
- materiale metalurgice feroase şi neferoase;
- materiale şi produse din lemn;
- materiale şi produse dinamice;
- materiale textile.
- după sursa de provenienţă:
- din ţară;
- din import.
- după forma de aprovizionare:
- care se asigură direct de la producători;
- care se asigură de la unităţi en-gros.
- după forma de prezentare:
- semifabricate;
- produse finite.
0 - 1 - 00 - 03 - 001
grupa subgrupa felul tipul sortimentul
42
O atenţie deosebită trebuie acordată verificării înscrierii codurilor pe diverse
documente, operaţie care în mod curent se realizează cu ajutorul unei "cifre de control" care
se ataşează codului pentru care se determină (însoţindu-l întotdeauna).
Se pot adopta diverse variante de combinaţie a cifrelor de codificare. Indiferent de
variantă, sistemul utilizat trebuie să permită obţinerea unor coduri cu un număr de caractere
relativ redus. Pentru simplificarea acţiunii de codificare, s-au creat sisteme informatice
adecvate (codificarea o face calculatorul sau sistemele de stabilire a preţurilor (bare + coduri).
4. Nominalizarea în dreptul fiecărui articol din nomenclator a tuturor furnizorilor
cunoscuţi şi a preţurilor de ofertă respective. Aceasta permite ca în orice moment, factorul
interesat să se poată informa şi să cunoască toate sursele de furnizare pentru un anumit tip de
resursă materială. Se pot include în nomenclator şi modalitatea de plată, condiţii de transport,
adresa furnizorului etc.
Pe această bază se elaborează "fişierul furnizorilor", care va cuprinde "cartela
informativă" pentru fiecare furnizor.
În concluzie un nomenclator trebuie să asigure informarea completă, la zi, a factorilor
interesaţi asupra elementelor materiale necesare unităţii economice ca şi a surselor potenţiale
de furnizare şi trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
- să fie relativ complet, să cuprindă toate articolele de care are nevoie
întreprinderea, pe toate subsistemele componente, pe întreaga perioadă de gestiune;
- să prevadă poziţii de rezervă pentru includerea ulterioară în cadrul
nomenclatorului a noi articole neprevăzute sau neidentificate iniţial sau pur şi simplu
omise;
- să cuprindă fiecare articol destinat la o singură poziţie şi să îi corespundă un
singur cod;
- să fie completat la zi cu noile informaţii care impun această operaţiune.
43
- după importanţa pentru activitatea economică a întreprinderii (vitale, de importanţă
mare, medie, mică);
- după aria (sfera) consumului:
1. materiale de uz general (utilizabile pe o paletă extinsă de
destinaţii şi de un număr mare de consumatori, şi
2. materiale specifice (consumabile pe o singură destinaţie de
unul sau un număr restrâns de utilizatori);
- după destinaţia de folosire (consum):
- pentru producţia de bază care defineşte profilul unităţii economice;
- activitatea auxiliară sau de servire:
- revizii tehnice şi reparaţii;
- ambalaje;
- condiţii normale de muncă;
- funcţionarea normală a maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor;
- producţia de S.D.V. - uri;
- după natura resursei:
- materiale metalurgice feroase;
- materiale metalurgice neferoase;
- materiale şi produse plate din lemn;
- materiale şi produse chimice;
- combustibili şi lubrifianţi;
- materiale textile;
- după sursa de provenienţă:
- din ţară;
- din import;
- după forma de aprovizionare:
- direct de la producători;
- din comerţul en gros;
- după forma şi stadiul tehnic de prezentare (prelucrare):
- aflate în fazele primare de prelucrare;
- cu un grad avansat de prelucrare;
- cu un grad definitiv de prelucrare;
- după efortul financiar antrenat la cumpărare:
- foarte mare;
- mare;
- mediu;
- redus;
- după gradul de certitudine (sau de risc) în asigurarea de pe piaţă:
- mare;
- mediu; sau - necritice;
- mic; - critice;
- după posibilităţile de substituire:
- nesubstituibile;
- parţial substituibile;
- integral substituibile.
Cunoaşterea unor asemenea diferenţieri ale resurselor materiale este necesară pentru a
se realiza rolul şi importanţa diferită a lor pentru activitatea unităţii, atenţia şi gradul de
exigenţă care trebuie manifestate în procesul aprovizionării şi gestionării lor, strategia care
trebuie avută în vedere în procesul asigurării materiilor prime şi materialelor, sistemele şi
tipurile de gestiune cele mai eficiente etc.
44
Fazele procesului de aprovizionare care implică un volum mare de muncă sunt:
- planificarea;
- programarea;
- organizarea;
- derularea;
- evidenţă;
- urmărirea;
- controlul;
- analiză;
- evaluarea;
Desfăşurarea cu operativitate şi eficienţă a procesului de aprovizionare necesită un
sistem informaţional adecvat.
45
- modificările de ordin tehnic, tehnologic şi organizatoric;
- rezultatele cercetărilor ştiinţifice în ce priveşte:
- folosirea înlocuitorilor;
- folosirea materialelor refolosibile;
- reducerea consumurilor specifice de resurse materiale şi energetice;
- mutaţiile de pe piaţa de furnizare.
Deci, prin strategia de aprovizionare se urmăreşte o strictă corelare între necesităţile de
consum ale unităţilor economice şi potenţialul, pe structură de resurse materiale ce poate fi
asigurat, în scopul îndeplinirii obiectivelor de ansamblu ale activităţii unităţii economice.
Conţinutul planului şi programelor de aprovizionare a unităţilor economice se
defineşte prin mai mulţi indicatori specifici, care în funcţie de natura lor economică pot fi
grupaţi în două categorii:
a. INDICATORI, care reflectă necesităţile (cererile) de consum de materii prime,
materiale, combustibili, energie, lubrifianţi, piese de schimb, destinate realizării activităţii de
ansamblu a unităţii economice, în primul rând a celei de bază (fabricaţia de produse,
executarea de lucrări sau prestaţii de servicii) în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice
finale;
b. INDICATORI, care evidenţiază sursele şi potenţialul de acoperire cantitativă şi
structurală cu resurse materiale a necesităţilor de consum.
46
Orice abateri de la aceste egalităţi determină imobilizări nejustificate (stocuri peste
limitele normale prestabilite) sau lipsa de materiale situaţie care perturbă activitatea
întreprinderii cu consecinţele de rigoare.
Ambele stări de fapt generează consecinţe economice nefavorabile, mai accentuate
sunt cele determinate de lipsa de materiale.
Npl = Necesar pentru realizarea planului
Ssf = Stoc la sfârşitul perioadei
Spî = Stoc preliminat de resurse la începutul perioadei
ARi = Alte resurse interne
Na = Necesar de aprovizionat
Ntpl = Necesar total pentru realizarea planului (Npl + Ssf )
Întrebări de autoevaluare
47
23. Care este funcţia stocului la sfârşitul perioadei de gestiune?
24. Interpretaţi condiţiile formării ca atare a stocului la sfârşitul perioadei de gestiune.
25. De cine este dat necesarul total pentru consum?
26. Care sunt indicatorii care exprimă resurse materiale din surse proprii (interne) ale unităţii
de producţie destinate acoperirii necesităţilor de consum ale acesteia?
27. Definiţi stocul preliminat la începutul perioadei de gestiune.
28. Arătaţi relaţia de calcul şi interpretaţi condiţiile de formare a stocului preliminat la
începutul perioadei de gestiune.
29. Ce resurse materiale se prevăd la indicatorul „Alte resurse interne” ale unităţii de
producţie?
30. Cum se calculează necesarul de aprovizionat de la terţi furnizori, când şi cum se face
corecţia acestuia?
31. Care sunt consecinţele economice nefavorabile determinate de neefectuarea corecţiei
necesarului de aprovizionat la începutul perioadei de gestiune în funcţie de raportul în care
se află stocul real evidenţiat prin inventar şi cel preliminat pentru momentul definit?
32. Care sunt componentele sistemului MRP de planificare a cererilor materiale ale unităţilor
de producţie?
33. Ce cuprinde fişierul plan şi programe de fabricaţie?
34. Care este conţinutul fişei de consum şi la ce nivel prezintă acest document produsul de
fabricat?
35. Cum se prezintă orientativ un plan centralizator de aprovizionare a resurselor fundamentat
după principiul specific sistemului MRP?
36. Care sunt modalităţile posibile pentru definirea cantităţii economice de
comandăaprovizionare în contextul sistemului MRP? Prezentaţi un exemplu concret.
37. Ce reprezintă bilanţul material?
38. Care este forma sintetică orientativă de prezentare a conţinutului bilanţului material?
39. Cum se exprimă utilitatea bilanţului material?
40. Care sunt formele de prezentare a bilanţului material?
Bibliografie
1. Băşanu Gh., Pricop M., Managementul aprovizionării şi desfacerii, Ed. Economică,
Bucureşti, 2004
48
Noţiuni cheie: indicatori de consum, indicatori de valorificare, normele de consum,
coeficienţii tehnici de utilizare productivă a resurselor materiale, coeficienţii de valorificare a
materiilor prime şi materialelor noi şi refolosibile, coeficienţi de masă netă specifică a
produselor, coeficienţii de recuperare, recondiţionare, refolosire a resurselor materiale şi
pieselor reutilizabile, consumul specific efectiv
49
4. trebuie să exprime, în mod real, într-o formă concentrată, analitică şi/sau
sintetică, aspectele de ansamblu sau de detaliu ale modului de folosire a
resurselor materiale şi energetice;
5. să reprezinte o bază de comparaţie valabilă pentru produsele proprii ale firmei în
comparaţie cu cele similare ale altor firme.
Managementul unităţii economice trebuie să asigure aducerea la zi a indicatorilor de
consum şi valorificare a corelării acestora cu rezultatele cercetărilor ştiinţifice, dezvoltării
tehnologice, tehnice etc. Numai în aceste condiţii aceşti indicatori pot stimula factorii de
producţie în folosirea economică a tuturor resurselor materiale şi energetice.
Sistemul indicatorilor de consum şi valorificare cuprinde:
- normele de consum (consumurile specifice din documentaţiile tehnico-
economice) de materii prime, materiale, piese de schimb, repere,
subansamble, combustibili, energie;
- coeficienţii tehnici de utilizare productivă a resurselor materiale;
- coeficienţii de valorificare a materiilor prime şi materialelor noi şi
refolosibile;
- coeficienţi de masă netă specifică a produselor;
- coeficienţii de recuperare, recondiţionare, refolosire a resurselor materiale şi
pieselor reutilizabile.
Nivelul acestor indicatori se utilizează atât anticipat acţiunii de folosire a resurselor
materiale cât şi după încheierea acesteia (programat + efectiv realizat).
Nivelul prestabilit se interpretează la limita minimă sau maximă, după caz şi trebuie
respectat.
50
la utilajul sau procesul tehnologic care le-a generat. Normele tehnice de consum energetic
constituie elemente de calcul pentru elaborarea şi fundamentarea planului şi programelor de
aprovizionare cu resurse energetice cât şi a planului costurilor de producţie.
Normele tehnice de consum de energie se pot elabora la nivelul fiecărui punct de
consum din unitatea economică şi se exprimă în unităţi fizice (tone, Kwh, Gcal) sau
convenţionale (tone combustibil convenţional) raportate la unitatea de măsură a produsului,
lucrării sau prestaţiei (Kwh/tcc).
Normele tehnice de consum servesc la elaborarea planului şi programelor de
aprovizionare, planului costurilor de producţie, a costurilor de deviz.
Norma de consum tehnologic exprimă consumul maxim admis de materii prime,
materiale, combustibili, energie electrică, termică, apă etc. pentru executarea unei unităţi de
produs, de lucrare sau prestaţie de serviciu, în cadrul proceselor tehnologice de prelucrare şi
transformare folosite în unitatea economică.
Între norma tehnică de consum de aprovizionare şi norma de consum tehnologic există
diferenţă de conţinut, prima are un conţinut mai larg, incluzând-o pe cea de-a doua.
Consumul specific tehnologic reprezintă cantitatea medie de resurse energetice efectiv
folosite în procesul de fabricaţie pentru obţinerea unei unităţi de produs, lucrare sau prestaţie.
Este un indicator statistic, serveşte la comparaţia rezultatelor unei unităţi economice cu altele
similare.
Consumul net (util) reprezintă cantitatea de materie primă sau material prevăzută a fi
încorporată în unitatea de produs, lucrare sau prestaţie, aceasta fiind stabilită prin
documentaţia de execuţie. Folosirea economică a materialelor necesită analiza consumului net
în sensul depistării căilor de reducere a acesteia prin raţionalizarea formelor şi dimensiunilor
pieselor, produselor, lucrărilor etc., corelat însă cu funcţiile utile ale acestora.
Materialele recuperabile şi pierderile în fazele tehnologice exprimă cantitatea maximă
de resturi materiale şi de pierderi, admisă a se înregistra în procesele de prelucrare - consum a
resurselor materiale. Aceasta rezultă din documentaţia de execuţie şi procesul tehnologic.
Materialele refolosibile pot fi recuperate în vederea reutilizării ca atare, ca materii prime în
procesele de prelucrare primară sau pot fi vândute către terţi.
Cantitatea de materiale refolosibile este în funcţie directă de tehnologia de fabricaţie
aplicată, de utilajele, dispozitivele şi echipamentele folosite la prelucrare, de natura
materialelor folosite.
Ca materiale refolosibile se pot da exemplu:
- şpanul rezultat la prelucrarea prin aşchiere a metalului;
- talaşul în cazul rindeluirii materialului lemnos;
- bavurile, şutajele, adausurile pentru cleşte la executarea pieselor prin forjare;
- zgura, stropii, culeele, maselotele, scurgerile, reţelele de turnare la elaborarea şi
topirea fontei, oţelului, metalelor neferoase şi la turnătorie;
- spărturile şi cioburile de sticlă rezultate la fabricarea sticlei;
- bracul tehnologic în industria hârtiei.
În norma de recuperare se includ şi cantităţile de materiale rezultate din produsele
rebutate în limita maximă stabilită în raport cu tehnologia de fabricaţie folosită. Mai cuprinde
cantitatea recuperabilă din epruvetele de control şi cea consumată pentru efectuarea probelor
şi reglajelor şi care nu se încorporează în produsele finite. Materialele care rezultă din
procesul de producţie sunt refolosibile ca atare şi nu se includ nici în norma de consum, nici
în norma de recuperare, ci se predau la magazie fiind considerate materiale noi.
Pierderile tehnologice reprezintă cantitatea de materiale maxim admisă, care nu se
regăseşte în produsul finit, lucrarea sau prestaţia respectivă, şi nu poate fi recuperată în
vederea refolosirii: pierderile prin ardere, evaporări, volatilizări, pulverizări. Se stabilesc în
funcţie de natura materialelor utilizate.
51
Norma de recuperare în fazele netehnologice cuprinde:
- cantităţile de materiale care rezultă ca urmare a comandării şi
aprovizionării de materiale de alte dimensiuni decât cele fixe sau multiple
(capete, fâşii, cupoane nemultiple), debitarea, croirea sau predebitarea
realizându-se în cadrul depozitelor;
- materialele recuperabile rezultate din fărâmiţare în limitele admise, în
procesul de aprovizionare - depozitare, deci până la eliberarea în secţiile de
producţie;
- materialele şi semifabricatele din afara unităţii economice cu defecte
ascunse care au apărut în cursul proceselor de prelucrare;
- alte materiale, care în afara procesului tehnologic îşi pierd, într-un procent
admis, din caracteristicile fizico - mecanice sau chimice, impuse şi care pot
fi recuperate spre a fi utilizate (materiale la care sunt specifice căderile de
capete sau cele care îşi micşorează dimensiunile prin uscare).
În cadrul acestor norme nu sunt incluse pierderile produse prin neglijenţă, proastă
gospodărire care conduc la degradări sau alterări şi care ar fi putut fi evitate.
Colectarea şi valorificarea materialelor şi energiei recuperabile şi refolosibile prezintă
interes economic deosebit, constituie o cale importantă de obţinere a unor venituri
suplimentare sau de reducere a cheltuielilor materiale, a costurilor de producţie care în final
conduc la reducerea preţurilor şi la sporirea competivităţii produselor.
52
e) După modul de grupare şi nivelul de agregare:
- norme de consum individuale, care se elaborează distinct pe tip,
variantă de produs. Se stabilesc prin documentaţiile de execuţie sau în documentaţia
tehnologică în care se arată consumul din fiecare sortiment, dimensiune de material pe
fiecare reper component. Prin însumarea pe produs a tuturor normelor de consum
individuale se obţine norma de consum care se utilizează la calculul necesarului de
materiale pe produs şi în final pe firmă. Cantitatea rezultată se înscrie ca necesar de
materiale în specificaţiile de materiale şi comenzile de aprovizionare care stau la baza
încheierii contractelor economice.
- norme de consum grupate pe material sau familia de materiale, pe
produs sau grupă de produse, pe mai multe tipuri de utilaje şi instalaţii, pe veriga
organizatorică a întreprinderii sau pe întreprindere. Acestea au un rol esenţial în
elaborarea şi fundamentarea planului şi a programelor de aprovizionare, în previziunea
consumurilor, cale principală pentru protecţia bugetului de aprovizionare şi obţinerea
de costuri reduse, competitive.
Normele de consum se elaborează de compartimentul tehnic şi servesc la determinarea
necesarului de materiale pe întreprindere de către compartimentul aprovizionare.
Întrebări de autoevaluare
53
19. Care sunt, în general, componentele structurii organizatorice specifice unităţilor de
recuperare-colectare şi valorificare a resurselor materiale refolosibile?
Bibliografie
PRODUCĂTOR CUMPĂRĂTOR
AVAL ÎNTREPRINDEREA AMONTE
FURNIZOR CONSUMATOR
3
Balaure V. (coordonator) - Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
54
- concurenţa între furnizori care se manifestă tot timpul, dar în special când oferta
este mare şi cererea mică;
- concurenţa între consumatori şi furnizori este determinată de starea cererii şi
ofertei;
- extinderea numărului de ofertanţi - apar noi furnizori;
- diversitatea ofertei: apar noi resurse materiale, înlocuitori, produse noi cu aceeaşi
utilitate dar mai bune şi mai ieftine. Apare uzura morală a produselor cu vechime
în piaţă faţă de cele noi;
- restrângerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare cu potenţial
limitat, pentru care perioada de epuizare este în continuă scădere, al căror cost
pentru descoperire şi exploatare de noi zăcăminte este foarte ridicat. La aceste
resurse preţul are o tendinţă de creştere semnificativă;
- apariţia de noi furnizori şi dispariţia altora, care intră în insolvabilitate (faliment).
Se impune creşterea periodică a credibilităţii furnizorilor, analiza atentă a fiecăruia
pentru a se putea lua măsuri din timp;
- manifestarea în anumite zone ale globului de stări tensionate, instabilitate politică
şi economică cu influenţe asupra relaţiilor comerciale;
- manifestarea unor politici protecţioniste la nivelul unor ţări privind importul sau
exportul de produse;
- amplificarea costurilor de intrare, transfer şi de menţinere pe unele pieţe în special
occidentale, cu repercursiuni asupra ţărilor cu potenţial economic mai redus.
Aceste caracteristici ale pieţei de furnizare exprimă gradul de complexitate şi de
dificultate a procesului de aprovizionare materială; drept urmare trebuie stabilite strategii
viabile în pas cu evoluţia vieţii economice prin care să se exploateze oportunităţile şi să se
prevină ameninţările.
55
- strategii în scopul obţinerii de oportunităţi (avantaje, înlesniri) pe piaţă ş.a.
Aceste strategii, din punct de vedere al caracterului, pot fi:
- strategii defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici);
- strategii de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali);
- strategii de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi).
Pentru elaborarea strategiilor nu există un model unic, însă trebuie avute în vedere
următoarele principii:
a) identificarea şi analiza raportului de putere dintre potenţialii agenţi economici de
cooperare. Lupta dintre producător şi consumator transferată pe piaţa produselor devine lupta
dintre furnizor şi consumator. Se poate aprecia că raportul de putere este favorabil
furnizorului sau cumpărătorului astfel:
• este favorabil FURNIZORULUI dacă:
- vinde pe o piaţă concurenţială unde numărul de cumpărători fiind mare îşi
impune condiţiile de preţ, calitate, livrare etc.;
- nu este forţat să lupte împotriva produselor de substituţie;
- nu este stimulat să-şi protejeze consumatorii;
- oferă un produs vital pentru consumator;
- pune în concurenţă consumatorii;
- impune condiţiile de livrare;
• este favorabil CUMPĂRĂTORULUI dacă:
- prin ponderea sa în cifra de afaceri a furnizorului condiţionează
comportamentul acestuia;
- poate apela la alţi furnizori în cazul produselor standardizate sau normalizate;
- concurenţa în furnizarea produsului pe piaţă (numărul de furnizori este mare);
- determină furnizorii la acordarea de concesii.
b) elaborarea strategiilor pe principiul "PAS CU PAS"; la fundamentarea strategiei se
stabilesc căi şi obiective adaptabile la noile condiţii care apar în piaţă;
c) segmentarea pieţei furnizorilor pe "grupe strategice", adică un segment de furnizori
care se caracterizează prin atuuri şi căi de acţiune asemănătoare;
d) identificarea "lanţurilor creatoare de preţ", a canalelor de distribuţie. În acest fel se
pot elimina intermediarii a căror existenţă pe canalul de distribuţie sporeşte preţul artificial;
e) folosirea activităţilor de contramarketing care sunt în favoarea consumatorului însă
nu presupun neutralizarea acţiunilor de marketing ale furnizorilor, ci se manifestă în favoarea
consumatorului şi se referă la acţiuni de marketing în amonte, deci este vorba de marketingul
aprovizionării;
f) evaluarea influenţei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor care pot
fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competiţie (luptă), permisive.
În afara principiilor de acţiune şi analiză enumerate se impune cunoaşterea anticipată a
"situaţiilor concrete" care influenţează strategiile de cumpărare a resurselor materiale şi
interpretarea corectă a acestora şi anume:
- disponibilităţile de pe piaţa de cumpărare;
- numărul de furnizori;
- înţelegerile între furnizori;
- costurile de intrare pe piaţa de cumpărare (dacă sunt posibilităţi de
reînnoire a surselor de aprovizionare - costurile se reduc);
- costurile de ieşire pentru furnizori (cu cât costurile de ieşire pentru
furnizori sunt mai ridicate cu atât cumpărătorul are avantaje mai mari);
- costurile de menţinere pe piaţă (dacă sunt mari, libertatea de acţiune este
mică, situaţia conducând la retragere);
- situaţia financiară a furnizorilor;
56
- producţia integrată în amonte (dacă întreprinderea realizează o parte din
nevoile sale în produse semifinite, poate să absoarbă variaţiile ofertei pe
piaţa furnizorilor, dispunând de o mai mare libertate de acţiune);
- costurile de transfer (dacă întreprinderea schimbă furnizorul în funcţie de
interesele sale apar aceste costuri);
- costurile de informare pentru întreprindere;
- capacitatea financiară a cumpărătorului;
- poziţia firmei cumpărătoare pe piaţa sa finală (de desfacere);
- specificitatea şi sensibilitatea clientelei finale;
- nevoia de inovare a întreprinderii.
Neluarea în seamă a situaţiilor caracteristice a pieţei de furnizare şi nerespectarea
principiilor de acţiune şi analiză la elaborarea strategiilor de aprovizionare pot conduce la
formarea sentimentului de insatisfacţie în cumpărarea de resurse. Factorii care pot determina
un asemenea fenomen şi care implicit influenţează decizia de cumpărare sunt:
a) asocierea prea uşoară la condiţiile impuse de furnizor; se confundă cumpărarea cu
aprovizionarea;
b) deciziile de cumpărare se iau în virtutea unor relaţii amicale (amiabile) reflectând
raporturi de colaborare între parteneri;
c) nu sunt cunoscute întotdeauna obiectivele cumpărării, din care cauză tratativele se
poartă fără orizont definit; obiectivele cumpărării, de fapt, trebuie să asigure întreprinderii:
- aprovizionări certe din resurse cunoscute şi sigure;
- realizarea unui profit cât mai mare;
- avantajul competitiv (reuşita în concurenţa cu alte întreprinderi);
d) nu este stabilită din timp, pentru a fi utilizată în negocieri, orientarea comercială a
întreprinderii, priorităţile, scopul activităţii de cumpărare a resurselor în perioada care
urmează;
e) nu se iau întotdeauna în considerare efectele pe care concurenţa le pune în evidenţă
şi care pot influenţa eficienţa şi profilul cumpărătorului;
f) subsistemul care îndeplineşte funcţia de cumpărare nu are stabilit, totdeauna, un
concept clar de acţiune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative,
pentru a realiza relaţii comerciale de durată, cu un profit cât mai mare şi constant.
În concluzie este necesar să-ţi cunoşti foarte bine interesele (între-prinderea, nevoile
ei) şi furnizorii.
În piaţă, consumatorii de resurse materiale se pot confrunta cu o serie de acţiuni
neloiale care într-o economie de piaţă sunt considerate infracţiuni şi se pedepsesc.
Acţiunile neloiale care pot fi iniţiate de furnizori:
- refuzul de a vinde o marfă aflată în depozit sau magazii;
- practica servirii selective a clienţilor;
- înţelegerea între vânzători pentru a împiedica concurenţa (stabilesc un preţ
comun);
- impunerea preţurilor de către producători comercianţilor;
- practicarea sistemului preţurilor de "atragere" a clientelei (prin publicitate -
preţ mic - şi când mergi să cumperi - alte preţuri);
- înşelarea cumpărătorului cu privire la preţul mărfii sau la conţinut;
- vânzarea în pierdere (nu afectează cumpărătorul, dar alterează concurenţa).
57
poate fi controlată în nici un fel de firmă. În alte cazuri, mult mai numeroase decât cele dintâi,
puterea furnizorilor poate fi temperată prin intermediul strategiei.“4
În cazul acestei metode se va obţine o grupare cu nouă poziţii, care pot fi grupate în
trei zone majore: strategice, critice şi necritice.
Pe baza rezultatelor segmentării nomenclatorului de materiale urmează a se decide
care segmente se vor reţine pentru analiză şi se trece la pasul următor.
4
Porter Michael E., Strategie concurenţială - Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în
condiţiile economiei de piaţă - Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 117
58
5.3.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor
5
Nevoia de consum: produsul, lucrarea, serviciul.
59
- cantitatea influenţează în cadrul raportului care se creează în piaţă: cumpărătorii
deţin o pondere mare în cifra de afaceri a unui furnizor, acesta va ţine cont de client şi va ceda
în anumite zone;
- ambalaj, când serviciile care însoţesc produsul pot constitui atuuri în favoarea
firmei;
- legi, norme şi reglementări referitoare la desfăşurarea procesului de asigurare cu
resurse materiale, care trebuie respectate.
60
3. GRUPAREA SEGMENTELOR DE PIAŢĂ ÎN SEGMENTE DE ANALIZĂ
STRATEGICĂ
F1
F2
F3
...
...
61
Dacă oferta corespunde cererii se realizează o stimulare a consumatorului în sensul
creşterii dorinţei acestuia de a produce. Deci apare o oportunitate pentru consumator.
În situaţia inversă când oferta nu corespunde cererii există următoarele explicaţii:
- producătorii să nu fie interesaţi de o ofertă puternic particularizată
(deoarece reprezintă o ameninţare pentru ei);
- producătorii existenţi nu sunt capabili să satisfacă cererea şi atunci se caută
noi furnizori;
- percepţia greşită a consumatorilor pentru nevoia de consum;
O asemenea situaţie ridică următoarele întrebări:
- care este (va fi) raportul faţă de cerere, din acestea rezultând (sau nu)
anumite oportunităţi pentru consumator;
- care sunt principalele caracteristici ale pieţei agreate (ale furnizorilor) şi
cum pot fi folosite în favoarea consumatorului.
Pe lângă factorii puşi în evidenţă, există şi unele influenţe specifice:
1. raportul dintre capacitatea de producţie şi cerere când apar două cazuri:
a) neutilizarea capacităţilor de producţie;
b) suprautilizarea capacităţilor de producţie.
2. punerea în valoare a structurii costului de producţie din punct de vedere al
costurilor fixe şi variabile, al costurilor materiale şi a celor cu forţa de muncă etc.
Când costurile variabile sunt mari există tendinţa din partea furnizorului de a fixa
preţuri mari.
3. identificarea barierelor de intrare şi de ieşire
- barierele de intrare ridicate pot determina menţinerea ofertei la parametrii existenţi,
situaţie în care producătorii pot să-şi conserve anumite atuuri (favorabile furnizorilor);
- barierele reduse stimulează apariţia altor ofertanţi care conduce la îmbunătăţirea
ofertei (favorabilă consumatorilor);
- existenţa barierelor de ieşire poate avea efecte similare.
- în primul caz poate avea loc o reducere a ofertei - ameninţări pentru
consumator;
- în al doilea caz producătorul neputând părăsi o anumită piaţă, va fi obligat
să găsească soluţii de supravieţuire prin creşterea atractivităţii ofertei
proprii.
4. gradul de concentrare a ofertei reprezintă o ofertă deosebită. Din acest punct de
vedere pot exista pieţe dominate de un furnizor (monopoliste), de mai mulţi furnizori
(oligopoliste), nedominante (concurenţiale). Deci se impune o evaluare a gradului de
concentrare a pieţei, a factorilor care stimulează concentrarea (barierele ridicate) sau a
factorilor cu acţiune contrară (barierele de intrare reduse).
5. un domeniu foarte interesant al evaluării ofertei îl reprezintă dimensiunea
tehnologică. Tehnologia va influenţa preponderent maturitatea sectorului şi competitivitatea
acestuia. Aceste influenţe vor determina anumite comportamente ale producătorilor de pe
piaţă, cum ar fi:
- disponibilitatea achiziţionării unor tehnologii - stimulează oferta în sens
cantitativ, dar şi calitativ;
- lipsa de inovare tehnologică - poate să determine o maturizare şi un declin
rapid al mediului concurenţial.
În cazul pieţei furnizorilor o problemă deosebită o constituie identificarea pieţei
agreate (calificate) a furnizorilor, care se apreciază că asigură şansa unei competitivităţi
adecvate. Pentru o firmă care a obţinut calificativul "ISO 9000" este obligatoriu, pentru a nu fi
descalificată, să lucreze cu furnizori care deţin şi ei acest certificat.
În identificarea pieţei agreate pot fi folosite diverse metode, cele mai importante fiind:
62
- segmentarea pieţei după cifra de afaceri a furnizorilor;
- segmentarea pieţei în funcţie de deţinerea certificatului ISO 9000 etc.
Segmentând furnizorii după cifra de afaceri, folosind sistemul ABC, vor rezulta cele 3
clase.
Cea mai favorabilă grupă este clasa B iar cea mai nefavorabilă este clasa C, pornind de
la următoarele două principii:
1. un furnizor cu o cifră de afaceri redusă nu are competenţă recunoscută pe piaţă, în
timp ce unul cu o cifră de afaceri ridicată este recunoscut pe piaţă ca având calitate, preţ,
experienţă etc. favorabile;
2. obţinerea anumitor avantaje depinde şi de raportul de putere care se manifestă între
consumator şi furnizor pe piaţă. Din acest punct de vedere este evident că în cazul celor din
clasa A are şanse mari să domine furnizorul iar în clasa C consumatorul.
Dacă furnizorul (producătorul) unui anumit material este cel care asigură condiţiile de
disponibilitate a actului de aprovizionare şi materialul este cel ce va fi încorporat în produsul
finit, atunci acesta este cel care va contribui la calitatea şi imaginea produsului finit. În aceste
condiţii analiza trebuie făcută din cel puţin trei puncte de vedere:
63
a) SPECIFICITATEA RESURSEI OFERITE.
Din acest punct de vedre, analiza are drept scop:
- evidenţierea faptului dacă resursa oferită nu determină creşterea dependenţei
faţă de furnizor şi deci consumatorul este dezavantajat concurenţial.
- dacă un material foarte special, caracteristic unei pieţe restrânse se
caracterizează prin preţ ridicat;
- dacă resursele standardizate sunt caracteristice unei pieţe concurenţiale şi pun
în concurenţă furnizorii astfel încât prin negociere să apară posibile reduceri de preţ;
- dacă gama mare de produse (modele şi variante în cadrul modelului) poate
constitui avantaj concurenţial pentru furnizori;
- analiza importanţei resursei pentru furnizor; dacă este foarte importantă
putem obţine reduceri;
- analiza trebuie făcută şi pe baza gradului în care trăsăturile specifice ale
resursei satisfac cerinţele consumatorului (calitatea resursei).
64
• Poziţia „vacă de lapte“
Furnizorul:
- deţine o experienţă foarte bună
- produsul se găseşte în faza de maturitate
- marja de profit este apreciabilă
Rezultă:
- riscuri limitate
- negocieri simple
• Poziţia „vedetă“
Produsul se caracterizează prin:
- curbă de experienţă bună;
- se află în faza de dezvoltare - maturitate;
- piaţa în creştere;
- nevoi mari de resurse financiare (pentru dezvoltarea capacităţii de producţie);
- preţuri ridicate.
Rezultă:
- negocieri dificile mai ales pentru preţ
- riscul uzurii produsului, dar şi al dezvoltării acestuia etc.
• Poziţia „dilemă“
Produsul:
- este nou, pentru o piaţă în dezvoltare;
- se află în stadiul de lansare-dezvoltare;
- experienţa de producţie este limitată şi ca urmare:
- posibilitatea unui cost redus, favorabil este foarte mică;
- furnizorul receptiv la sugestiile consumatorului de aici rezultând posibile
avantaje comerciale.
Rezultă:
- negocieri dificile;
- riscuri mari.
• Poziţia „piatra de moară“
- produsul este o problemă pentru furnizor fiind în faza de declin;
- poate crea avantaje comerciale la preţ dar, uneori acestea sunt însoţite de
noncalitate.
Rezultă:
- riscuri foarte mari în condiţionarea procesului de aprovizionare de o
asemenea resursă, cu excepţia relaţiilor pe termen foarte scurt;
- negocierile sunt hazardate, fiind foarte greu de controlat
comportamentul producătorului.
Informaţiile obţinute prin analiza resurselor oferite de către furnizori nu sunt suficiente
şi vor fi completate cu celelalte informaţii pe care le deţine firma.
65
Mărimea preţului, care este rezultatul unui compromis între cost şi ofertă, va fi
influenţată fundamental de politicile de preţ, rezultat al politicilor de dezvoltare adoptate de
către fiecare furnizor (politica de a obţine un anumit profit pe termen lung sau scurt, politica
faţă de concurenţi etc.)
În ce priveşte nivelul de preţ practicat se pot desprinde următoarele concluzii:
- nivelul preţului se bazează pe existenţa unor factori obiectivi, dintre care
cererea şi oferta deţin rolul hotărâtor;
- un preţ ridicat poate fi rezultatul unui spor de calitate, dar şi al unui
management neperformant;
- mărimea preţului trebuie judecată în raport cu poziţia pe piaţă a furnizorului
dar şi cu stadiul de viaţă în care se află produsul;
- nu întotdeauna preţul poate fi negociat sau negocierea se poate încununa cu
succes. E cazul furnizorilor asociaţi care „stabilesc preţul“.
Sistemele de preţ practicate sunt trei:
- sistemul cu preţ rediscutat la fiecare comandă;
- sistemul cu preţ fix;
- sistemul cu preţ indexat.
Sistemul de preţ rediscutat la fiecare comandă - se practică când există riscul unor
fluctuaţii foarte mari.
- avantajos pentru consumator în condiţiile de creştere a ofertei;
- dezavantajos - în cazul creşterii preţurilor;
- se recomandă a fi practicat pentru resursele din clasa „C“ (în cadrul metodei
ABC).
Sistemul cu preţ fix - constă în aceea că preţul rămâne nemodificat o perioadă stabilită
de comun acord (pe durata contractului). Modificarea preţului fix se poate face numai pe baza
unei notificări anterioare şi cu acordul părţilor.
Se remarcă tendinţa de reducere a ariei de aplicare a acestui sistem de preţ, folosindu-
se pe perioade din ce în ce mai scurte.
Preţul fix nu va fi preţul de pe piaţă ci un preţ negociat. Caracteristic acestui sistem:
fiecare câştigă şi pierde în anumite perioade.
Sistemul de preţ indexat
- eficient pentru furnizor şi consumator;
- se practică în cadrul unor relaţii stabilite între furnizor şi consumator;
- se stabileşte iniţial un altgoritm care urmează a se aplica pe parcursul
derulării contractului şi care poate avea în vedere creşterea salariilor, a preţurilor energiei,
combustibililor sau a altor resurse care influenţează în cea mai mare măsură costurile în
domeniul analizat (cum convin cei doi).
Prin acest sistem se asigură:
- un preţ logic însă uneori poate produce frustrări fie de o parte fie de alta.
Aceste frustrări se ameliorează prin renegocierea unor clauze.
- recomandarea acestui sistem este pentru produsele din Grupa A (ABC).
În analiza sistemului de preţ, a preţului practicat au apărut noţiuni de „preţ sănătos“ şi
„preţ logic“.
„Preţul sănătos“ = este preţul care este aşteptat de consumator în raport cu utilitatea
resursei. Preţul nu este preţul cel mai scăzut, ci acela care asigură cel mai eficient raport
valoare/calitate. Calitatea nu înseamnă numai utilitatea intrinsecă ci şi siguranţa în
aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile după vânzare, poziţia furnizorului pe piaţă etc.
„Preţul logic“ este preţul aşteptat de către consumator în raport cu existenţa anumitor
condiţii la un moment dat, cum ar fi: un anumit nivel al costului de producţie la furnizor,
evoluţia cererii şi ofertei, inflaţia etc.
66
Reducerile de preţ trebuie avute neapărat în vedere în analiza furnizorului şi condiţiile
în care se practică.
Din acest punct de vedere putem avea RABATUL DE PREŢ şi ESCOMPTUL.
RABATUL DE PREŢ este acordat de furnizor pentru stimularea vânzărilor, prin
creşterea cantităţilor cumpărate la o comandă.
Rabatul de preţ poate fi practicat în două variante:
- rabat pentru întreaga cantitate cumpărată la comandă (rabat constant);
- rabat acordat numai pentru cantităţile suplimentare cumpărate la o comandă (rabat
progresiv).
Avantajele se pot transfera în bumerang în condiţiile în care cantităţile suplimentare pe
baza cărora am obţinut rabatul (s-au plătit mai puţini bani) creează probleme la depozitare
(pierderi) care depăşesc ce am câştigat prin rabatul acordat.
ESCOMPTUL constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru plăţi rapide
sau anticipate. Aprecierea eficienţei acestei facilităţi trebuie să aibă în vedere:
- care este câştigul în raport cu condiţiile normale de plată;
- care sunt taxele de ESCOMPT acordate în raport cu efortul făcut de
cumpărător;
- ce urmăreşte furnizorul prin aceste facilităţi.
Analiza va scoate în evidenţă şi efectul de bumerang.
De multe ori, pentru atingerea unor obiective furnizorul acordă anumite facilităţi.
Formele de concretizare a acestor facilităţi sunt apreciate ca o creditare a consumatorului
(denumite credit furnizor).
Înainte de a folosi acest criteriu în aprecierea unui furnizor trebuie răspuns la o serie
de întrebări specifice legate de această creditare din partea furnizorului, cum ar fi:
- este o politică curentă generată sau se acordă preferenţial;
- care sunt scopurile urmărite de către furnizor (stimularea vânzărilor, atragerea
de noi clienţi etc.);
- care sunt condiţiile aşteptate de furnizor din partea consumatorului pentru
creditul acordat.
Creditul furnizor va fi apreciat prin cel puţin două elemente:
- suma acordată drept credit;
- durata creditului acordat.
Analiza care se va face de către consumator va avea în vedere:
- suma acordată drept credit
• valoarea afacerilor făcute cu un anumit client;
• puterea financiară a acestuia.
- limita superioară a sumelor acordate şi criteriile de fixare a acestora;
- reacţiile furnizorului la anumite condiţii de întârziere şi nerespectare a
clauzelor.
Durata creditării poate fi mai importantă decât suma propriu-zisă acordată. Avantajul
obţinut constă în reducerea timpului de imobilizare determinat de momentul plăţii şi acela al
încasării contravalorii produselor finite în care au fost încorporate resursele materiale ce au
imobilizat o anumită masă financiară:
stabilit realizat
Timpul I aprovizionare (credit furnizor) 90 zile 90 zile
Timpul II producţie 10 zile
Timpul III livrare produse 60 zile 20 zile
Timpul IV încasare facturi 30 zile
Timpul V plată facturi resurse aprovizionate
(credit furnizor) 30 zile
67
Deci s-a redus timpul de imobilizare cu 1/3, perioadă în care consumatorul poate
folosi resursele financiare în alte scopuri având 30 zile la dispoziţie pentru achitarea credit
furnizor.
Calitatea managementului unei firme este o garanţie a afacerilor făcute de aceasta iar o
analiză privind caracterizarea furnizorilor din punctul de vedere al calităţii managementului
trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele probleme:
a) capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care dispune;
b) capacitatea furnizorului de a înţelege şi rezolva anumite probleme ale
consumatorului;
c) climatul şi calitatea relaţiilor promovate de furnizor în raport cu consumatorii.
a) capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care dispune va fi
analizată prin:
1. eficienţa utilizării mijloacelor materiale. O eficienţă ridicată în acest
domeniu reprezintă o garanţie în ce priveşte posibilitatea reducerii costurilor şi deci a
preţurilor, a creşterii calităţii resurselor oferite şi implicit siguranţa asigurării pentru
consumator a resurselor materiale.
2. eficienţa şi calitatea resurselor umane - punct forte în aprecierea
activităţii furnizorului din două motive:
- asigurarea desfăşurării unor negocieri corecte, normale bazate
pe argumente logice;
- respectarea tehnologiilor.
3. eficienţa utilizării resurselor financiare care poate da siguranţă
procesului de asigurare cu resurse materiale. Din acest punct de vedere sunt de
apreciat facilităţile de informare asupra costurilor şi preţurilor pe care le poate acorda
furnizorul la cererea consumatorului.
b) capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de către furnizor - această
analiză trebuie să aibă în vedere:
1. capacitatea de înţelegere prin care se are în vedere dorinţa de care dă
dovadă furnizorul în înţelegerea problemelor clienţilor.
2. capacitatea de rezolvare sau disponibilitatea furnizorului de a
propune soluţii eficiente pentru ambele părţi;
3. capacitatea materială - posibilităţile materiale ale furnizorului de a
modifica anumite condiţii obişnuite de producţie pentru a răspunde la cerinţele
consumatorilor: satisfacerea unor comenzi urgente, modificarea unor
parametri, reducerea timpilor de livrare;
4. capacitatea intelectuală - va caracteriza existenţa unui personal
dinamic dispus la dialog şi care ştie să asculte probleme consumatorilor. Aici
se înscrie şi capacitatea de inovare (adaptare la piaţă).
c) climatul şi calitatea relaţiilor promovate de furnizor. Analiza trebuie să pună în
evidenţă:
1. seriozitatea şi rigoarea relaţiilor, având în vedere că de cele mai
multe ori realizarea unei afaceri presupune lucrul „în tandem“ pentru
satisfacerea clientului final pe piaţă.
2. atitudinea furnizorului faţă de activitatea de aprovizionare, faţă de
cerinţele consumatorului. Importante sunt în acest sens negocierile de pe
poziţii egale care presupun:
68
- interlocutor competent şi investit cu autoritatea de decizie
necesară;
- dorinţa de a simplifica negocierile fără a crea probleme acolo
unde nu există;
- eliminarea tendinţei de a impune condiţii a priori;
- competenţă în negociere şi înţelegerea problemelor.
În concluzie:
- nu sunt recomandaţi furnizorii ce deţin o poziţie de monopol deoarece vor
avea o atitudine de dominare a relaţiilor;
- trebuie avută în vedere influenţa relaţiilor personale - sursă importantă de
informare pentru activitatea de aprovizionare;
- trebuie avută în vedere capacitatea furnizorului de a fi obiectiv care
argumentează priorităţile, dând posibilitatea consumatorului de a aprecia condiţiile pe
care le poate aştepta de la acesta;
- se va avea în vedere calitatea managementului furnizorului şi politica sa de
marketing. Cunoaşterea acestor politici ale furnizorului permite identificarea
modalităţilor de acţiune strategică de consumatorului în asigurarea resurselor
materiale, pentru obţinerea unor avantaje concurenţiale faţă de furnizor.
69
- posibilitatea de a stimula cererea (producţia) şi, pe această bază,
posibilitatea obţinerii unor atuuri pentru consumator: preţuri mai bune, calitate ridicată
prin posibilităţile mai mari de achiziţie etc.;
- existenţa anumitor modalităţi de satisfacere a nevoilor de finanţare
practicate pe piaţă şi oferite de piaţa financiară şi, pe această bază, evaluarea
posibilităţilor firmei de a avea acces la aceste surse etc.
Concentrarea cumpărătorilor poate avea în vedere:
- repartizarea lor din punctul de vedere al părţilor de piaţă deţinute, de
aici rezultând anumite influenţe:
• cumpărătorii puternici vor impune anumite reguli de
cumpărare rezultând strategii diferite specifice liderilor, aspiranţilor
la această poziţie şi necunoscuţilor (outsiderilor);
• furnizorii vor negocia anumite condiţii cu consumatorii
puternici, ceilalţi trebuind să se alinieze.
- asigurarea unei anumite stabilităţi a cererii din punctul de vedere al
gradului de certitudine de aici tendinţa furnizorilor de standardizare de tipizare a
ofertei, a procedurilor de vânzare;
- concentrarea pieţei pe anumiţi consumatori poate să determine o
„fidelizare“ a acestora faţă de anumiţi furnizori.
Altă caracteristică a cererii - diagnosticarea organică a cererii, care are rolul de a
poziţiona cererea pe curba de viaţă a acesteia: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, având în
vedere comportamentele diferite ce pot să existe. Astfel, dacă pentru o cerere în dezvoltare se
pot anticipa avantaje rezultate din creşterea cererii, respectiv a ofertei, este evident că în cazul
cererii în declin, aceste avantaje nu mai pot exista.
În acelaşi timp, dacă cererea se reduce sub ofertă pot apare oportunităţi de cumpărare
pe termen scurt, după cum pot să apară ameninţări în cazul în care oferta se reduce şi mai mult
şi ajunge sub nivelul cererii.
În funcţie de poziţia pe curba de viaţă a cererii care în general este şi curba de viaţă a
ofertei pot exista anumite comportamente ale furnizorilor în sensul condiţiilor oferite al
modalităţilor de negociere etc.
70
5.4.4.6. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor
Bibliografie
71
UNITATEA 6. STRATEGIA ACTIVITĂŢII DE DESFACERE-VÂNZARE
A PRODUSELOR
72
trebuie eşalonate în plan calendaristic (zile, săptămâni, luni sau trimestre - sub formă de
programare).
73
asigurarea celor mai reduse costuri, asigurarea unor avantaje pentru clienţi, studierea
temeinică a nevoilor specifice segmentelor.
Cunoaşterea pieţei, a mediului acesteia, a „actorilor“ ei, este o condiţie esenţială şi
obligatorie pentru managementul întreprinderii, care doreşte să extindă volumul vânzărilor
sau serviciilor, pentru identificarea ocaziilor şi constrângerilor la care va fi supusă firma
respectivă, indiferent de calea de extindere aleasă: extensivă sau intensivă. Componenta
esenţială a mediului o constituie firmele concurente. De aici, importanţa capitală de a
cunoaşte foarte bine concurenţii, strategiile lor viitoare, produsele lor noi, calităţile acestora,
impactul lor în piaţă.
În funcţie de rezultatul acestei analize urmează a se stabili strategia viitoare a firmei,
care trebuie să fie cât mai eficientă şi cât mai eficace. Analiza mediului concurenţial
urmăreşte să afle pe ce poziţie se situează firma în raport cu ceilalţi producători de pe piaţă,
dar şi ce măsuri trebuie să întreprindă pentru înlăturarea eventualele decalaje, pentru
realizarea unor produse sau servicii competitive, apte să asigure creşterea vânzărilor.
În legătură cu analiza mediului concurenţial, problemele care trebuie avute în
vedere, comparativ cu produsele firmei sunt: care sunt produsele cele mai competitive, analiza
preţului şi a structurii acestuia, punctele tari şi punctele slabe, cota parte ce revine din piaţa,
analiza strategiei viitoare, prognozarea rezultatelor.
Pentru întocmirea fişierelor necesare analizei, sunt folosite diverse surse: mijloacele
mass-media, declaraţiile managerilor, comentariile furnizorilor şi clienţilor, prospectele
produselor, informaţiile privind achiziţionarea de utilaje noi, mişcarea forţei de munca,
planurile de afaceri ale firmei, datele publice de la Oficiul Registrul Comerţului, site-urile de
pe Internet etc.
Analiza mediului concurenţial poate oferi o imaginea clară şi exactă a ceea ce este
firma la momentul analizei, ce avantaje are asupra concurenţei, ce avantaje are concurenţa
asupra firmei respective, ce intenţii au concurenţii.
Având clare aceste răspunsuri, se poate stabili strategia viitoare, modalităţile de
contracarare a eventualului handicap cu care se confruntă firma, modalităţile de distanţare faţă
de firmele urmăritoare, când are un avantaj câştigat sau în ce domenii se poate coopera în
amonte sau în aval.
În condiţiile în care se constată că firma se află într-o poziţie nefavorabilă,
managementul va trebui să stabilească urgent strategia de ieşire din criză, strategie care
trebuie să vizeze cauzele pentru care firma se află într-o asemenea situaţie şi măsurile de
remediere schimbarea tehnologiilor, înlocuirea utilajelor vechi, depăşite, asocieri, fuziuni,
cooperări, divizări, schimbarea conducerii executive, recalificarea forţei de muncă, asimilarea
unor noi produse (servicii)si ca ultima soluţie dizolvarea.
Posibilitatea creşterii desfacerii produselor firmei are la bază o analiză atentă şi
detaliată a factorilor exogeni existenţa potenţialilor competitori de pe piaţa produsului
respectiv, rivalitatea dintre competitori, ameninţarea substituenţilor, puterea de negociere a
furnizorilor şi a clienţilor (cumpărătorilor).
Asupra creşterii competitivităţii pe piaţă a produselor contribuie atât factorii
endogeni cât şi cei exogeni.
Ca factori endogeni sunt de menţionat creşterea capacităţii firmei de a realiza produse
la costuri reduse, programe şi proiecte noi, servicii suplimentare, calitate, bonusuri, promoţie
cât mai eficientă. Ca factori exogeni se pot enumera sprijinul statului (impozite, taxe vamale,
accize, acte normative), costul creditelor, modificarea unor condiţii de mediu, etc.
Sprijinul statului s-a materializat prin elaborarea Hotărârii Guvernului României nr.
357 / 18.03.2004 completată cu Hotărârea Guvernului României nr. 2184 / 30.11.2004, care
aprobă mecanismul de acordare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin „Programul de
creştere a competitivităţii produselor industriale”. Prin acest program se acordă sprijin
74
financiar în cadrul sistemului de susţinere şi promovare a exportului cu finanţare de la bugetul
de stat. Suma maximă ce poate fi acordată este de 90.000 EURO, iar cea minimă este de
5.000 EURO.
De asemenea, prin Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr. 120/2002, s-a aprobat
sistemul de susţinere şi promovare a exportului cu finanţare de la bugetul de stat, iar prin
Legea nr. 245/2005, pentru modificarea acestei Ordonanţe, se prevede ca în cadrul
Programului de creştere a competitivităţii produselor agroalimentare, administrat de
Ministerul Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale, se vor acoperi de la bugetul de stat
75% din cheltuielile agenţilor economici pentru produsele exportate.
Îmbunătăţirea calităţii, produselor şi serviciilor, trebuie să aibă în vedere faptul că
extinderea vânzărilor de produse şi servicii pe piaţa internă şi internaţională depinde în cel
mai înalt grad de realizarea unor produse la standardele de calitate ale Uniunii Europene.
Măsurile ce trebuie avute în vedere se referă la capitalizarea firmelor româneşti, fuziunea unor
societăţi comerciale pentru a se crea firme puternice, rezistente la concurenţă, cooperarea cu
alte firme, externalizarea unor activităţi secundare, revederea de către stat a posibilităţilor de
sprijin, îmbunătăţirea tehnologiilor şi a dotărilor cu utilaje de ultimă generaţie pentru
realizarea unor produse de bună calitate şi ecologice la costuri reduse, realizarea unei promoţii
bine gândite pentru atragerea cumpărătorilor, folosirea unor mijloace moderne de comerţ.
O altă cale de asigurare a creşterii desfacerilor de produse şi servicii o constituie
reducerea costurilor prin aplicarea unor metode moderne de dimensionare a acestora.
Iată câteva modalităţi prin care managementul poate acţiona asupra costurilor de producţie
bugetarea costurilor, care constituie un instrument eficient de previziune, urmărire şi
control.
O altă modalitate este folosirea metodei costurilor ţintă, ce asigură un management
eficient încă din faza de proiectare a produsului, care caută să se încadreze în costul ţintă,
principiul de bază fiind acela că piaţa dictează preţurile de vânzare şi nu costurile realizate de
firma.
Metoda folosirii centrelor de cost, delimitează un set de activităţi pentru a căror
planificare, conducere şi control este făcut responsabil un manager căruia îi sunt delegate
autoritatea şi responsabilitatea necesară.
O altă metodă modernă este calculaţia costurilor pe comenzi, care se poate aplica de
către unităţile industriale cu producţie individuală sau de serie. De asemenea trebuie urmărite
şi costurile calităţii, deoarece acestea reprezintă costurile asociate activităţilor ce nu produc
valoare.
Pentru realizarea unei promoţii eficiente este nevoie de adoptarea unor metode şi
tehnici noi de influenţare a pieţei. Eforturile firmei implică o permanentă comunicare cu piaţa,
cu consumatorii, informarea lor corectă, iniţierea unor acţiuni specifice de atragere a
cumpărătorilor, sprijinirea procesului de vânzare a produselor şi serviciilor. Activitatea
promoţională cunoaşte o mare varietate de forme şi modalităţi, care pot fi grupate în
publicitate, promovarea vânzărilor şi relaţiile publice. Scopul publicităţii este de a asigura o
informare a consumatorilor referitoare la produsele noi, eventuale modificări de preţuri,
modul de funcţionare şi utilizare a produselor, locul unde pot fi găsite, înlesnirile la plată şi
adaosul practicate de furnizor, serviciile post vânzare etc. Publicitatea se realizează prin
mijloace mass-media, pliante, afişe, filme de scurt metraj, internet, poştă etc., fie prin
intermediul unor firme specializate. Mesajele trebuie să fie clare, cu direcţie către un segment
anume de cumpărători.
Promovarea asigura crearea şi proiectarea imaginii producătorului sau a produsului
pe piaţă cu ajutorul unei firme specializate sau prin serviciul propriu de specialitate folosind
următoarele forme informarea prin mass-media, participarea la expoziţii şi târguri,
demonstraţii de folosire a produsului, distribuirea de eşantioane ş.a. Aşa cum apreciază Philip
75
Kotler, publicitatea oferă un motiv pentru a cumpăra, promovarea oferă un stimulent în
direcţia cumpărării (mostre, cupoane, oferte de restituire a unei părţi din preţul plătit, preţuri
speciale mai scăzute, premii, câştiguri, recompense pentru clienţii fideli, încercări gratuite ale
produselor, garanţii, promovări asociate, promovări încrucişate etc.).
Această formă a cunoscut o dezvoltare deosebita în ultimii 10 - 15 ani, fiind mai
ieftina şi mai atractivă pentru un anumit segment al consumatorilor.
Relaţiile publice au ca obiectiv de bază menţinerea şi asigurarea unui climat întreţinut
de instituţiile şi persoanele cu care firma intra în contact. Mijloacele folosite sunt diverse
pliante şi reviste editate de firmă, iniţierea de seminarii, colocvii, întruniri pe diverse teme,
interviuri acordate de manageri unor ziare cu un rating ridicat, conferinţe de presă,
sponsorizări, susţinerea unor opere de caritate, mese oficiale etc. Şi această formă se
realizează cu cheltuieli mai reduse decât publicitatea prin mass-media.
Folosirea formelor moderne de comerţ, contribuie la creşterea desfacerii mărfurilor.
În primul rând este necesar să se aleagă cea mai adecvată modalitate de desfacere a
produselor, care să asigure cel mai mic efort financiar iar rezultatul final să fie satisfăcător
pentru investitor. Din acest punct de vedere există diverse variante: desfacere en-gros prin
depozite specializate, prin magazine mai mici sau mai mari, folosirea formelor moderne de
desfacere a mărfurilor, care constau în acordarea de bonusuri, asistenţă tehnică gratuită pentru
produsele cumpărate, desfacerea mărfurilor prin autoservire, vânzările prin poştă, telefon,
internet, prin persoane care se deplasează la domiciliul clientului, prin automate şi chioşcuri
amplasate în marile magazine etc.
Având în vedere formele prezentate, managementul firmei va stabili pe cele care se
potrivesc cel mai bine asigurării creşterii volumului vânzărilor de produse sau servicii, al
unităţii economice respective, elaborând totodată şi bugetul necesar.
6
Know-how - ansamblul formulelor, definiţiilor tehnice, documentelor, reţelelor, procedeelor,
experienţei de producţie şi al altor elemente analoage ce servesc la fabricarea unui produs (definiţie
CEE/ONU).
7
Leasing (chirie din engleză) - formă specifică de creditare, bunurile sunt cumpărate de creditor şi
închiriate locatarului sau utilizatorului, cu posibilitatea ca la sfârşitul perioadei de închiriere convenite,
să devină proprietarul bunului închiriat.
76
c) serviciile care contribuie la valorificarea produselor şi care se realizează în cursul
utilizării acestora până la scoaterea din uz; se asigură de către producător sau de unităţi
specializate: servicii de vânzare: asistenţă tehnico-economică în timpul comercializării,
transportului, punerii în funcţiune, aducerii la capacitatea optimă pe timpul exploatării
produsului; reviziile, reparaţiile curente şi capitale; aprovizionarea cu piese de schimb;
garanţie ş.a. În funcţie de client aceste servicii pot fi: de producţie şi de consum.
Vânzările complexe se definesc ca o formă specială de desfacere a produselor
compusă din ansamblul de livrări de produse şi servicii aferente între care se creează legături
de antrenare, intercondiţionare, interdependenţă - coordonate sau efectuate de un singur
furnizor în beneficiul unui singur utilizator.
Serviciile în vânzările complexe reprezintă componenta antrenantă în penetrarea şi
extinderea desfacerilor pe pieţele internă şi externă.
În general acţiunea de promovare a vânzărilor, publicitatea trebuie să aibă în vedere
toate componentele desfacerilor complexe, serviciile fiind o componentă de cea mai mare
importanţă a strategiei în vânzările de produse.
Funcţiile serviciilor sintetic, sunt:
- de antrenare;
- de sporire a volumului şi eficienţei vânzărilor;
- de îmbunătăţire a calităţii ofertei;
- de retroinformare;
- de promovare;
- de stabilizare şi permanentizare a relaţiilor cu partenerii.
Funcţia de antrenare este exercitată de majoritatea componentelor vânzărilor
complexe astfel:
- funcţia de antrenare a serviciilor de producţie (proiectele, tehnologia folosită,
modul de realizare a produsului de o anumită concepţie, folosind anumite materii
prime, anumite instalaţii, utilaje etc.). Serviciile de producţie îndeplinesc şi rolul de
receptor, cumpărătorii fiind mulţumiţi de caracteristicile constructive, funcţionale
influenţând tehnologia de fabricaţie, utilajele folosite etc.
- funcţia de antrenare a produsului fizic - se manifestă în sensul că îndeplineşte
rolul de element motor faţă de serviciile comerciale cele de după vânzare şi de
pregătire a personalului, fiind receptor al influenţei serviciilor respective şi element
transmiţător faţă de existenţa în domeniul conducerii şi organizării, al recrutării,
pregătirii şi formării forţei de muncă.
- funcţia de antrenare revine şi serviciilor de pregătire a forţei de muncă - ca
factor determinant faţă de toate celelalte categorii de servicii.
Funcţia serviciilor de sporire a volumului şi eficienţei vânzărilor, modernizarea
structurii acestora. Această influenţă diferă de la produs la produs. Cu cât produsul este mai
complex cu atât funcţia capătă mai mult în dimensiune. E vorba de produsele care după
vânzare antrenează ulterior cererea de piese de schimb, de întreţinere, reparaţii - sporind
volumul şi eficienţa vânzărilor complexe. La calculatoare, la o cifră de afaceri de 9 mld.
dolari service-ul este 25%, iar la 35 mld. dolari creşte la 40%. La multe produse, valoarea
8
Factoring - contract (convenţie) încheiat între factor şi aderent, prin care aderentul transferă
factorului o parte sau toate creanţele pe care le posedă asupra terţilor debitori; factorul se obligă să le
încaseze şi să suporte riscul insolvabilităţii debitorilor.
9
Franchising - concesionare a exploatării, în condiţiile stabilite, a unei mărfi, serviciu, deja cunoscute
pe piaţă; autorizaţie, licenţă tehnică de comercializare, de distribuţie prin care franchizorul (cedentul)
primeşte în schimbul cedării către beneficiar (cesionar) a dreptului de a utiliza în afaceri marca sa
împreună cu mijloacele şi cunoştinţele necesare, o sumă de bani iniţială şi o redevenţă periodică.
77
pieselor de schimb devansează valoarea produsului. La acesta se adaugă alte activităţi de
service.
Funcţia de retroinformare este exercitată de reţelele de service, informaţiile fiind
colectate pe fişe şi cartele şi se referă la comportarea produselor. odată cu reparaţiile şi
reviziile efectuate se află şi opiniile şi sugestiile clienţilor. Aceste informaţii sunt transmise
producătorilor şi stau la baza modificărilor, modernizărilor, perfecţionărilor produsului.
Funcţia serviciilor de promovare a produselor. Acest rol este realizat de reţelele de
service fără de care anumite categorii de utilizatori nu pot folosi deplin produsele fizice
achiziţionate. În acelaşi timp aceste reţele pot face acţiuni de promovare a produselor şi
serviciilor aferente ca:
- pregătirea pătrunderii pe piaţă a noilor produse;
- efectuarea reclamei;
- formarea relaţiilor publice;
- formarea şi cultivarea imaginii asupra mărcii sale.
La unele produse prin reţelele de service se realizează peste 70% din activitatea de
marketing, acestea devenind axa principală a strategiei de marketing.
Funcţia serviciilor de stabilizare şi permanentizare a relaţiilor cu clienţii. Prezenţa
delegaţilor cumpărătorului la furnizor sau a angajaţilor furnizorului la client contribuind la
montajul unor utilaje, la pregătirea forţei de muncă care îl va exploata, asistenţa tehnică în
continuare, eventualele reparaţii care se vor face sunt doar câteva din elementele care răspund
acestei funcţii.
78
Vd = volumul real de produse finite ce urmează să se livreze în afara întreprinderii în
perioada respectivă;
Pf = cantitatea de produse finite ce se programează a se fabrica în perioada respectivă;
Cl = cantitatea de produse primită în cadrul planului de colaborare şi care urmează a se
livra în afară odată cu produsele finite respective;
I = cantităţile de produse primite din import şi care urmează a fi livrate în afară în
aceeaşi perioadă;
Si = stocul de produse finite la începutul perioadei;
Sf = stocul de produse finite care trebuie să se afle în firmă la finele perioadei;
N = cantităţile de produse finite reţinute în firmă pentru nevoi proprii.
Cazul clasic al întreprinderii producătoare de materii prime şi materiale la care
volumul desfacerii este influenţat de volumul producţiei şi de variaţia stocurilor.
(2) Vd = Pf + Si - Sf
Planul de desfacere se întocmeşte în principal, pe baza programului de producţie al
întreprinderii dar nu coincide cu aceasta din cauza creşterii sau micşorării soldurilor dintre
stocuri, aşa cum reiese din formula prezentată.
Planul de desfacere se întocmeşte în mod obligatoriu pe fiecare produs şi sortiment
pentru a corespunde cu obligaţiile înscrise în contractele de livrare.
Cel de al doilea indicator la începutul perioadei de desfacere este stocul de produse
finite la începutul perioadei. Se consideră ca fiind în stoc cantităţile de produse din magaziile
sau depozitele firmei producătoare cât şi cele aflate în custodia altor unităţi. Deoarece planul
se întocmeşte cu mult înainte de finalul anului pentru anul următor, stocul de produse finite de
la începutul anului trebuie preliminat (determinat prin calcul) conform formulei:
(3) Si = Sr + Pp - Lp
Si = stocul la începutul anului;
Sr = stocul efectiv la începutul perioadei de bază;
Pp = producţia preliminată a se realiza în anul de bază;
Lp = livrările preliminate a se realiza în anul de bază;
La rândul lor Pp şi Lp se determină astfel:
(4) Pp = Po + P1 +- m
(5) Lp = Lo + L1 +- n
Po = cantitatea de produse fabricate de la începutul anului de bază până la data
întocmirii planului de desfacere;
P1= cantitatea de produse planificată a se realiza de la data întocmirii planului până la
finele anului;
m = cantitatea de produse cu care s-a modificat planul de producţie fie în plus (ca
urmare a unor sarcini suplimentare) fie în minus (ca urmare a reducerii sarcinilor) fie ambele;
Lo = cantitatea de produse efectiv livrate de la începutul anului de bază până la data
întocmirii planului de desfacere;
L1 = cantitatea de produse ce urmează a fi livrate până la sfârşitul anului conform
graficelor de livrare;
n = modificarea prin suplimentări sau reduceri a graficului de livrare.
Datele preliminare cuprinse în planul de desfacere trebuie analizate continuu până la
finele anului, pe de o parte, ca urmare a realizărilor efective (la producţie şi livrări), iar pe de
altă parte, ca urmare a inventarului de materiale şi produse finite şi care prezintă situaţie reală
a stocului din magaziile sau depozitele firmei.
Cel de al treilea indicator care se stabileşte în momentul elaborării planului de
desfacere sau de livrare este stocul de produse finite de la sfârşitul perioadei de plan.
Presupunând că întreaga producţie planificată în perioada respectivă va trebui şi
livrată, atunci volumul desfacerilor este:
79
(6) Vd = Pp ± (Si - Sf)
În această relaţie se ţine seama de necesitatea asigurării stocului final de produse finite
la nivelul mărimii determinate prin calcul.
Programul de desfacere se întocmeşte în unităţile fizice, şi în expresia valorică pentru
toate produsele ce urmează a fi livrate de întreprindere în perioada respectivă.
Sintetic, sub formă de tabel programul de desfacere se prezintă astfel:
Consum
Preţ Stoc la Stoc la De
Nr. Denumire Plan de pentru
U/M unitar începutul sfârşitul livrat
crt. produs producţie nevoi
(lei) perioadei perioadei în afară
proprii
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Cheia de determinare:
Col 8 = Col 4 - Col 5 + Col 6 - Col 7
sau
Col 8 = (Col 4 + Col 6) - (Col 5 + Col 7)
Realizarea practică a procesului de desfacere a producţiei industriale trebuie să
răspundă la satisfacerea anumitor necesităţi:
- se acordă prioritate beneficiarilor tradiţionali;
- se acordă prioritate pentru export;
- se acordă prioritate constituirii rezervelor strategice etc.
Elaborarea planului de desfacere presupune şi stabilirea modalităţilor de livrare:
1. - direct firmelor consumatoare;
2. - prin firme en gros de aprovizionare şi desfacere.
Stabilirea modalităţilor de livrare se referă şi la ritmul livrărilor, modul de expediere şi
cu ce mijloace de transport.
Desfacerea produselor industriale se împleteşte strâns cu celelalte laturi ale activităţii
firmei:
- cu aprovizionarea cu materii prime şi materiale - constituind cele două laturi ale
aceluiaşi proces economic, cu toate deosebirile care le separă, aprovizionarea şi
desfacerea se condiţionează reciproc, se completează şi se întrepătrund. Astfel, ca să se
asigure aprovizionarea cu materii prime şi materiale a firmei, necesare producţiei,
structura de aprovizionare este direct condiţionată în activitatea sa de modul de
executare a livrărilor de către firmele producătoare;
- cu producţia, care constituie principala sursă a acoperirii planului de desfacere.
orice modificare a producţiei se răsfrânge asupra desfacerii. Ritmicitatea desfacerii este
dependentă de ritmicitatea producţiei. procesul de desfacere impune producţiei structura
sortimentală a produselor, modificarea parţială sau totală a planului de producţie. Nu se
poate produce decât ce se cere pe piaţă;
- cu bugetul de venituri şi cheltuieli - realizarea produselor înseamnă vânzarea lor,
achitarea preţului lor, care reprezintă recuperarea capitalului investit şi determinarea
rentabilităţii întreprinderii. De asemenea folosirea eficientă a stocurilor de produse
finite, eliminarea pierderilor, a stocurilor cu mişcare lentă sau fără mişcare se reflectă
direct în rezultatele financiare ale firmei;
- desfacerea este condiţionată şi la rândul ei condiţionează celelalte operaţiuni care
o preced sau o însoţesc în timpul realizării. Astfel, o recepţie calitativă şi cantitativă a
80
produselor, efectuată judicios şi competent asigură livrarea unor produse
corespunzătoare clienţilor şi evită reclamaţiile ulterioare privind lipsurile cantitative şi
calitative, care ar putea întârzia, până la clarificare, decontarea mărfurilor şi deci
realizarea operaţiunii de recuperare a capitalului investit;
- planul de desfacere este strâns legat şi de planul de transport. Întocmirea
planului de transport intră în sarcina firmei expeditoare. De la desfacere se furnizează
toate elementele ce trebuie avute în vedere la întocmirea planului de transport:
o cantităţi de produse;
o destinaţiile şi destinatarii
o capacităţile de transport necesare;
o termenele de expediere.
Planul de transport asigură livrarea produselor pe baza unor grafice de livrare
întocmite în conformitate cu termenele de livrare stabilite prin contractele încheiate între
furnizor şi beneficiar (client). Întârzierea ar putea conduce la stocuri mari la furnizor şi
perturbări în procesul de producţie al consumatorului.
- alte relaţii ala planului de desfacere:
- cu activitatea depozitelor:
- dotarea cu mijloace moderne a acestora (de ridicat, stivuit,
transport, cântărit, tăiat etc.) în vederea unei bune depozitări şi
conservări a produselor.
- cu activitatea serviciului financiar contabilitate (pe linia facturării la
timp a produselor expediate şi a încasării facturilor, a ţinerii evidenţei primare şi
sintetice a producţiei şi desfacerii).
- cu activitatea compartimentului de marketing (încheierea de contracte,
promoţii etc.)
81
UNITATEA 7. ORGANIZAREA ŞI CONCRETIZAREA RELAŢIILOR
ECONOMICE DE APROVIZIONARE - DESFACERE
82
- să fie cuantificat;
- să se definească aspectele calitative ale obiectului, condiţiile specifice care
trebuie să i se asigure pentru a răspunde cerinţelor cumpărătorului;
- să se precizeze întinderea în timp şi eşalonarea pe etape a executării şi livrării
obiectului, a momentului de finalizare a actului de vânzare-cumpărare;
- să se stabilească condiţiile de preţ, de vânzare şi modalităţile de plată;
- să se definească responsabilităţile şi obligaţiile pentru realizarea parţială sau
nerealizarea obiectului negocierilor ş.a.
La vânzările complexe în care sunt implicaţi şi sub-furnizorii, la negociere participă şi
ei această negociere se numeşte negociere de natură complexă.
Un rol important în desfăşurarea negocierilor şi obţinerea unor rezultate bune pentru
fiecare partener revine echipei formate pentru participarea la tratative, care poate avea
împuterniciri limitate sau depline. Echipa se constituie în funcţie de:
- importanţa afacerii pentru firmă;
- nivelul de reprezentare şi numărul de participanţi din partea partenerului;
- obiectul negociat;
- structura profesională, funcţiile şi alte calităţi ale echipei partenerului;
- strategia adoptată în cadrul negocierilor.
Echipa de negociere lărgită se compune din: directorul de specialitate, şeful
compartimentului, responsabilul de produs sau material, juristul, un specialist pe probleme
financiare, un analist-metodolog pentru preţuri. Mai pot participa: tehnologul, şeful
producţiei, proiectantul etc. Nu se pune problema participării obligatorii a tuturor celor
enumeraţi ci în funcţie de problemele care se pun în discuţie şi care urmează a fi negociate.
Componenţa poate fi variabilă pe parcursul negocierilor. Încep discuţiile specialiştii iar la
dezbaterea finală participă factorii de decizie. De regulă preşedintele firmei, directorul general
sau directorul coordonator, nu participă la negocieri cu următoarele excepţii:
- discutarea unor probleme decisive pentru existenţa sau perspectiva firmei;
- respectarea nivelului de reprezentare dorit de partener.
Formarea specialiştilor pentru negociere, calităţi - comportament.
Negocierea nu este o acţiune simplă ci este una foarte complexă.
Formarea calităţilor de bun negociator se asigură prin acumulări de cunoştinţe, care se
realizează pe parcursul unui proces de pregătiri prealabile şi prin participarea la acţiuni de
acest gen care asigură experienţa.
Strategia cuprinde în general, informaţii şi date prin care sunt conturate obiective de
urmărit şi modalităţile de acţiune pentru atingerea acestora;
Rezultatul negocierii este ameliorat prin simulări prealabile, exerciţii şi experienţă
practică acumulată. Negocierea trebuie bine pregătită altfel se poate încheia cu un eşec. Foarte
important este ca după negociere, acordul stabilit să se şi execute, consecinţele nepunerii sale
în practică sunt uneori imprevizibile.
Un bun negociator se caracterizează prin: puterea de a asculta, stăpânirea de sine, să
fie analitic, să dispună de un spirit constructiv, critic, cu un orizont larg de cunoaştere, să fie
operativ, să-şi recunoască erorile şi să le evite în viitor, putere de sinteză, se exprimă uşor,
concret, fidel intereselor celui pe care îl reprezintă, ponderat, echilibrat, competent
profesional. Aria lui de cunoaştere trebuie să cuprindă: informaţii de specialitate tehnico-
economică, psihologie, de mediu socio-economic, de gestiune economică, de drept.
Asemenea calităţi sunt necesare pentru negociator întrucât el nu poate fi suplinit de
specialişti ai firmei (dar pe care el îi poate consulta pe parcursul negocierii, ori de câte ori este
nevoie şi posibil). Prin aceste calităţi se asigură rezolvarea unor imperative cum ar fi:
- să gândească clar şi rapid;
- să analizeze obiectiv toate posibilităţile;
83
- să se exprime uşor;
- să rămână calm;
- să fie răbdător;
- să-şi păstreze echilibrul;
- să fie preocupat continuu pentru a-şi îmbogăţi experienţa în negocieri;
- să fie cooperant dar şi intransigent;
- să aibă o cultură generală bogată;
- să cunoască foarte bine problematica ce urmează a fi negociată;
- să fie corect, sincer, perseverent, temperat, neentuziast;
- să fie dotat cu spirit de echipă, de observaţie, de inventivitate, flexibilitate
în gândire, putere de convingere, tact;
- să aibă putere de previziune şi autocontrol;
- să fie discret;
- să manifeste respect pentru adevăr, cinste, loialitate, integritate, demnitate,
curtoazie, amabilitate, modestie, maniere elegante, abilitate în păstrarea
iniţiativei şi urmărirea obiectivelor.
Pregătirea şi perfecţionarea în negocieri trebuie să fie o preocupare permanentă.
În cadrul negocierii, dacă toate metodele au fost explorate, trebuie ajuns la concluzia
găsirii unei soluţii de compromis.
Reguli de comportament pentru negociator:
- păstrarea calmului;
- păstrarea respectului faţă de partener;
- neadmiterea lezării demnităţii proprii şi a colaboratorilor;
- ascultarea cu răbdare a argumentelor partenerului;
- exprimarea satisfacţiei să nu se transforme în entuziasm;
- sobrietate în acţiunile protocolare;
- evitarea discuţiilor în contradictoriu;
- intervenţia în discuţie a membrilor echipei se face organizat;
- evitarea iniţierii acţiunii de negociere cu idei preconcepute;
- nu se întrerupe partenerul în timpul intervenţiei indiferent de argumentele
sale;
- o acuzaţie sau un reproş nu se lasă fără răspunsul diplomatic cuvenit;
- să se evite întreruperea negocierilor brusc, mergându-se pe amânarea
acestora.
Punerea în vedere a calităţilor negociatorului, în contextul respectării regulilor de
comportament pe timpul tratativelor, se asigură prin crearea climatului favorabil, care să
permită satisfacerea nevoilor fireşti ale omului: nevoi fizice, de securitate, de relaţii, de
respect, de dezvoltare generală, de a şti şi nevoile estetice.
Un bun negociator va trebui să determine nevoile fiecăruia dintre parteneri, pentru a
le da satisfacţie exact asupra laturilor sau slăbiciunilor lor, asigurându-şi astfel câştig de cauză
în negocieri, aspect ce ţine mai mult de psihologia negocierilor decât de cea a procesului de
negociere.
Aşadar, negociatorul trebuie să fie înzestrat cu o asemenea calitate, care să-i permită
definirea personalităţii psihologice a partenerilor de tratative. Personalitatea psihologică este
determinată de factori bio-fiziologici specifici omului şi de cei care caracterizează mediul de
viaţă al acestuia.
Tipurile de personalitate psihologică: activ, pasionat, realist (sanguin) nervos,
sentimental, apatic, flegmatic, nonşalant.
84
Asemenea tipuri de personalitate psihologică stau la baza formării şi conturării
ulterioare a tipologiei şefului de echipă de negociere, factor care se poate manifesta, în raport
cu colaboratorii din subordine, astfel: autoritar, cooperant, permisiv, creativ.
Calitatea de bun negociator se poate însuşi pe parcurs dar arta, intuiţia ţin în mare
măsură de trăsăturile de personalitate, de talentul natural al fiecărui factor uman.
Forma de negociere; etapele derulării acţiunii de negociere:
- prin corespondenţă (scrisori, telexuri, faxuri, telegrame);
- telefonice (produsele sunt cunoscute, partenerii la fel);
- prin întâlniri directe între negociatori (pentru probleme complexe);
- mixt.
După scop negocierile pot fi: pentru încheierea de noi contracte, convenţii iniţierea
unor noi acţiuni de colaborare; prelungirea colaborării pe bază de contracte, convenţii,
modificarea unor condiţii, clauze stabilite anterior, normalizarea relaţiilor.
În procesele de vânzare-cumpărare negocierile pot avea în vedere; rezolvarea unor
probleme care apar în cadrul proceselor de desfacere-aprovizionare, modificarea unor clauze
contractuale, noi clauze, prelungirea de contracte; rezolvarea pe cale amiabilă a litigiilor şi
reclamaţiilor, stadiul colaborării între parteneri etc.
După numărul de participanţi, negocierile se diferenţiază în: bilaterale, plurilaterale,
multilaterale.
Etape: iniţierea acţiunii; pregătirea; stabilirea şi desfăşurarea unor acţiuni (discuţii)
preliminare; negocierea propriu-zisă; încheierea acţiunii şi elaborarea raportului final.
Pregătirea desfăşurării negocierilor
Această activitate de natură complexă presupune: precizarea necesităţii desfăşurării şi
deci acceptarea participării la tratative; definirea clară a obiectului de negociat şi stabilirea
obiectivelor de urmărit; precizarea partenerilor de tratative; formarea echipei de negociere,
stabilirea responsabilităţilor şi a rolului fiecărui membru, şefului coordonator; emiterea
mandatului de reprezentare a firmei la negocieri; alegerea locului pentru desfăşurarea
negocierii, întocmirea documentaţiei pe baza cărora se vor purta tratativele, elaborarea
strategiei, stabilirea programului de lucru, organizarea protocolului etc.
Prin mandat scris se definesc: obiectul şi obiectivele, strategia, limitele de acţiune ale
coordonatorului echipei, componenţa acesteia, punctele nenego-ciabile, perioada, programul
etc. Mandatul este secret.
În practică pentru fiecare obiectiv se fac 3 scenarii pentru care se pot folosi trei
metode: a obiectivelor ponderate, a obiectivelor limită şi a obiectivelor derivate.
1. În cadrul metodei obiectivelor ponderate cele trei variante pentru obiectiv sunt:
a) angajament minim pe linie de preţ şi termen;
b) angajament pe care este pregătit să şi-l asume;
c) angajament maxim al cumpărătorului bazat pe previziune.
Arta celor doi negociatori este aceea de a găsi, în interiorul acestei zone, punctul de
echilibru între interesele lor.
2. Metoda obiectivelor limită abordează cele trei variante ale metodei de mai sus între
o limită minimă şi una maximă. De la preţ maxim peste acesta cumpărătorul renunţă la
achiziţionarea produsului. Preţul minim foarte mare atenţie, dacă e prea ridicat cumpărătorul
pierde dacă este prea scăzut cumpărătorul îşi pierde credibilitatea în faţa vânzătorului şi
conduce la pierderi financiare.
3. După acordul asupra preţului se trece la aplicarea metodei obiectivelor derivate:
condiţii de plată, taxe, service, ambalări, transport, garanţii, reglementări juridice etc.
Deviza strategiei este cumpărătorul mereu în atac, când oferta este mai mare decât
cererea.
Factorii de influenţă asupra strategiei:
85
- conjunctura în care se desfăşoară negocierea;
- acţiunile previzibile ale parterului;
- resursele proprii.
Tactica este acea parte a strategiei reprezentând elementul flexibil, dinamic, al
conducerii tratativelor, aceasta adaptându-se la situaţiile noi apărute în diversele etape ale
negocierii.
Deci strategia priveşte pregătirea şi conducerea unui proces de negociere iar tactica
procedeele şi operaţiile efectiv utilizate pentru impunerea strategiei.
Pentru o bună strategie e necesar:
- a ajusta scopul, în raport cu mijloacele de care se dispune;
- a păstra obiectivul stabilit pentru îndeplinire;
- a sprijini o apropiere de cea mai mică rezistenţă;
- a utiliza o apropiere de situaţia cu mai multe variante;
- planul să fie flexibil, adaptabil la schimbări;
- a nu dezvolta un argument dacă adversarul rămâne pe poziţie;
- a evita readucerea în discuţie a unor cauze pierdute.
Pentru a se asigura o tactică bună trebuie avut în vedere:
- o atitudine tranşantă este mai dificil de justificat decât o poziţie moderată;
- fiecărei poziţii trebuie să-i corespundă o linie de retragere eventuală;
- trebuie menajată linia de retragere a adversarului.
În caz de concesii, să nu se facă niciodată concesie în scopul unic de a ajunge la un
compromis, chiar dacă ora reuşitei este aproape; să nu se acorde nici o concesie, care nu a fost
cucerită prin acţiunea adversarului, care a demonstrat că poziţia sa este mai puternică sau
inatacabilă.
Rolul membrilor echipei de negociere:
- de a apăra poziţia firmei stabilită prin mandatul comisiei;
- de a determina unele divagaţii de la poziţie din mandat, cu revenirea
ulterioară la aceasta;
- de poliţist, determinând revenirea la limitele mandatului;
- de comisar excesiv, care temperează acţiunea celorlalţi, readucând lucrurile
pe făgaşul normal;
- de diversionişti acţiuni de distragere a atenţiei.
Documentaţia care se întocmeşte ca suport pentru studiu, dialog şi informare:
- studiul de necesitate pentru produsul respectiv;
- data şi informaţiile privind firmele furnizoare, preţul, condiţiile de livrare;
- caracteristicile ofertanţilor, ale vânzătorilor şi ale negociatorilor;
- studiu privind strategia adoptată de firma pe care o reprezintă.
Studiile vor cuprinde o documentaţie tehnică şi una economică cu accent pe latura
comercială.
Toată documentaţia formează „dosarul iniţial al negocierii“ în care se cuprinde
mandatul echipei şi informaţii asupra firmei proprii.
Arta negocierii constă în a exploata cât mai bine forţele de care dispun, fără a scoate în
evidenţă slăbiciunile celuilalt.
Factorii de influenţă în procesul negocierii:
- raportul cerere-ofertă;
- mărimea celor doi parteneri;
- gradul de informare despre piaţă şi parteneri;
- viteza şi capacitatea de reacţie;
- capacitatea de a risca;
- gradul de pregătire a negocierii.
86
Locul tratativelor se stabileşte de comun acord fiind condiţionat de următoarele
situaţii:
- când oferta este mai mare decât cererea, furnizorul se deplasează la clienţi;
- când furnizorul este de tip monopol, acesta va primi clienţii la sediul său;
- când cererea este mai mică decât oferta, cumpărătorul se deplasează la furnizor.
Desfăşurarea negocierilor la sediul propriu creează avantaje: echipa mare de negociere,
luarea mai rapidă a deciziilor, sala de negociere poate fi pregătită cu mostre,
eşantioane, grafice etc.; partenerul poate fi influenţat cu demonstraţii, vizite în uzină etc.
La sediul partenerului de dialog se asigură posibilitatea formării unei păreri directe,
informaţii directe, cunoaşterea directă a modalităţilor concrete de acţiune a partenerului, a
preţurilor practicate de concurenţă, a canalelor de distribuţie folosite, posibilitatea întreruperii
discuţiilor sub pretextul lipsei de mandat etc.
Dezavantajul: partenerul este conştient de interesul pe care-l manifestă cel care se
prezintă la dialog pentru produsele sale.
Locul de desfăşurare a negocierilor poate fi stabilit şi pe teren neutru (târguri,
expoziţii), pot fi întâlniri alternative la sediul partenerilor.
Pot exista şi contacte preliminare, care pregătesc negocierea propriu-zisă.
Desfăşurarea propriu-zisă a negocierilor
Negocierea este pentru fiecare caz unică. Trebuie avute în vedere elementele:
adaptarea pe parcurs a tacticii de negociere pentru atingerea rapidă a scopului; după fiecare zi
se face un bilanţ şi se stabileşte modul de acţiune şi obiectivele pentru ziua următoare;
eventualele întreruperi ale negocierilor să asigure posibilitatea unor noi consultări.
Fazele negocierii
1. Prima fază constă în prezentarea participanţilor, a firmelor pe care le
reprezintă, a scopului;
2. A doua fază constă în desfăşurarea efectivă a negocierilor;
3. A treia fază constă în finalizarea tratativelor prin reuşită sau insucces.
Negocierea are următoarele succesiuni a acţiunilor:
1. Comunicarea obiectului tratativelor;
2. Argumentarea poziţiei de către părţi;
3. Prezentarea concesiilor care se pot face;
4. Încheierea tratativelor printr-un acord sau prin eşec.
Cele două atitudini care se pot observa pe parcursul negocierii: voinţa de cooperare şi
cea de competiţie.
Procesul tipic al negocierii are cinci momente diferite:
1. Lupta de interese pentru a obţine un câştig;
2. Căutarea soluţiilor;
3. Critica presupunerilor;
4. Lupta cu sine;
5. Negocierea de grup.
În cadrul negocierilor dictează:
- piaţa cumpărătorului când oferta curentă este mai mare decât cererea
curentă;
- piaţa vânzătorului când cererea este mai mare decât oferta.
Aceste poziţii se pot schimba, de aceea trebuie urmărită permanent evoluţia acestor
poziţii.
Analiza pieţei se referă şi la estimarea cheltuielilor partenerilor al căror nivel
orientativ va reprezenta curba de experienţă ca element de sprijin în negociere.
87
Monosursa semnifică situaţia de monopol, de unic furnizor al unui produs. Primul
obiectiv în negociere este preţul care trebuie să se înscrie în anumite limite luând în
considerare următoarele elemente:
- în afaceri o negociere nu este niciodată izolată;
- cumpărătorul poate să renunţe la achiziţionarea produsului pentru că devine
prohibitiv din cauza preţului;
- cumpărătorul înlocuieşte produsul în cauză cu altul;
- pot apare concurenţi cu tehnologii noi de mare randament.
Cumpărătorul trebuie să acţioneze şi el adecvat:
- să atace vânzătorul pe linia costurilor;
- să atragă atenţia vânzătorului asupra intereselor pe termen lung;
- va informa pe vânzător că e pe cale să-şi realizeze singur produsul în cauză;
- că au apărut substituenţi mai ieftini.
Pe parcursul tratativelor apar elemente noi, care trebuie contracarate şi atunci apar şi
noi modalităţi tactice de acţiune:
- concesiile reciproce;
- să nu uiţi că ai în faţă un bun negociator şi să nu-l subestimezi;
- ascultă mult şi vorbeşte puţin;
- la întrerupere, negocierile se reiau de la zero;
- să-ţi asiguri din timp căile de retragere;
- să gândeşti de azi negocierea de mâine;
- dacă partenerul nu acceptă sau nu respectă angajamentul luat şi noi facem la
fel;
- negocierea trebuie începută de la cel mai înalt preţ (sau cel mai scăzut);
- se vor stabili din timp riscurile ce urmează a fi asumate.
Jocurile fac parte din arsenalul negociatorului.
1. Se pot depăşi uneori limitele misiunii încredinţate, pentru a câştiga
un aliat în rândul adversarilor (chiar să trădezi unele poziţii proprii) dar
în limita riscului calculat.
2. Jocul pe mâna superiorului, invocând rolul de arbitru al acestuia;
3. Jocul cu un atu (dar trebuie să dispui de acesta), lipsa de comenzi a
furnizorului, nevoia acestuia de resurse financiare etc. (element de
rezistenţă);
4. Jocul propunerilor acceptate;
5. Jocul propunerilor retrase.
Tehnica de a calma discuţiile:
- deconcentrarea adversarului aprobându-l brusc;
- o luare de cuvânt cu vorbe liniştitoare, lansarea unei glume.
Trebuie reţinută evoluţia negocierilor făcând bilanţul pentru a gândi noi soluţii.
Negocierile în dese cazuri sunt întrerupte trebuie manevrat ca să rămână o cale de
revenire, să se păstreze legătura cu partenerii, uneori timpul le rezolvă pe toate, întreruperea
poate fi şi o armă, dar cu două tăişuri.
Sesiunea negocierii cuprinde etapele: organizarea materială, căutarea, identificarea şi
strângerea de informaţii care lipseau, persuasiunea, concretizarea rezultatului, stabilirea
următoarei sesiuni.
Negocierea înseamnă comunicare iar distanţa între negociatori poate fi distanţa intimă
0-45 cm, distanţa personală 45-120 cm şi distanţa socială 120-210 cm. mai poate fi şi distanţa
publică de la 4 m la câţiva zeci de metri. Mărimea distanţei variază în funcţie de nivelul
cultural, obiceiuri, tradiţii etc.
88
Elemente care concură la crearea climatului: alegerea orei din zi, a perioadei de timp
de negociere, lumina, temperatura camerei, ventilaţia, scaunul pe care se stă, serviciul pe
parcursul negocierii.
Rolul de animator revine organizatorului - rol foarte important.
În contextul negocierii arta chestionării este fundamentală. O bună întrebare poate
aduce un răspuns bun. Întrebările pot fi: închise, deschise, oglindă, încuietoare, de control,
directe, indirecte, directive, de amânare, opresive, ambigue, provocatoare.
Chestionarea este o modalitate curentă în arta negocierii.
Cel mai adesea se negociază oral caz în care condiţia este coerenţa expresiei şi
inteligilibitatea, să fii convingător.
Problema esenţială este ca fiecare parte să iasă satisfăcută din negociere.
La final negocierea este urmată de încheierea acordului; redactarea contractului;
comanda fermă; eide-memoire sau chiar acord tacit.
89
- preţul şi modalităţile de plată;
- recepţia - forma lor, condiţii, metodă
- scopul recepţiei:
- prevenirea pătrunderii în unitate a unor resurse necorespunzătoare
calităţii - consecinţe nefavorabile.
- evidenţierea diferenţelor cantitative (sustrageri pe timpul transportului,
pierderi etc.)
- în funcţie de momentul recepţiei, aceasta poate avea loc:
- pe faza de fabricaţie care nu exclude recepţia finală;
- la data formării loturilor de livrare;
- la data preluării loturilor de către distribuitor la domiciliul de reşedinţă
al acestuia;
- la data eliberării pentru consum a materialelor.
- ca modalitate recepţia se poate efectua:
- pe loturi de fabricaţie;
- bucată cu bucată;
- prin sondaj.
Durata de execuţie a obligaţiilor asumate prin contracte se materializează în graficele
de livrare anexate la contract.
Livrarea de produse la alte date decât cele precizate prin contract se poate face astfel:
- cu anticipaţie dar numai cu acordul părţilor;
- cu întârziere tot cu acordul părţilor pentru a nu crea probleme cumpărătorului (nu-l
mai poate folosi, depăşeşte stocurile etc.).
Condiţiile de livrare a produselor - dacă aceasta intră în obligaţia furnizor până unde
se întind aceste obligaţiii („condiţia franco“).
Condiţiile de ambalare - tipurile de ambalaj, materialul, forma de prezentare.
În contract se mai prevede modalitatea adaptării (modificării) acestuia a contractului
(de fapt a clauzelor).
Contractul se încheie prin acordul de voinţă al părţilor. Pentru a fi valabil acesta
trebuie: să existe consimţământul părţilor, părţile să aibă capacitatea de a încheia acte juridice,
obiectul să fie legal.
Contractul se încheie sub formă scrisă prin prezenţa părţilor sau prin corespondenţă.
Încheierea contractului se realizează astfel:
- vânzătorul emite o ofertă şi o transmite cumpărătorului care dacă o acceptă comunică
vânzătorului şi contractul se consideră încheiat. Dacă nu acceptă oferta, negocierile şi
tratativele se pot finaliza cu încheierea contractului în prezenţa părţilor. În cadrul negocierilor
şi al încheierii contractelor între cele două părţi nu poate interveni nimeni (nici statul). Statul
poate interveni în cazul regiilor autonome care mai folosesc repartiţii prin balanţe materiale.
Agenţii economici sunt interesaţi, în general de o colaborare şi o conlucrare pe o
durată de timp mai lungă, care să conducă la asigurarea certitudinii în aprovizionarea
materială şi în desfacerea producţiei finite. Sunt situaţii care înlesnesc acest lucru cum ar fi:
- relaţiile tradiţionale urmare a specializării şi cooperării;
- obiectul aprovizionării
- aprovizionarea cu materii prime de bază: ţiţei, gaze naturale, cărbune etc.;
- maşini, instalaţii, alte produse complexe destinate obiectivelor de investiţii;
- produsele se realizează de una sau câteva unităţi producătoare şi sunt destinate unuia
sau mai multor consumatori tradiţionali.
Încheierea contractelor economice de lungă durată nu se face prin stabilirea în
amănunt a tuturor clauzelor, aceasta se poate face la momentele survenite între părţi când se
vor avea în vedere elementele noi apărute în „viaţa“ celor doi parteneri şi pe piaţă, care de
90
obicei se mai schimbă şi trebuie avute în vedere iar pentru aceasta cele două părţi trebuie să
fie mereu la curent cu noutăţile.
91
mai ales de către un management performant, care urmăreşte că din afacerea de care se ocupă
să realizeze maxim de profit cu minim de efort.
Aşadar, în această etapă, căile şi modalităţile de reducere a costurilor pot fi
următoarele:
identificarea în piaţa a resurselor de care firma are nevoie, conform proiectului
afacerii;
alegerea acelor resurse care să corespundă standardelor şi preţurilor proiectate;
utilizarea unor substituenţi, care din punct de vedere calitativ să nu se
deosebească de materialul clasic prevăzut în proiect dar care, din punct de
vedere al preţului de achiziţie să fie mai avantajos pentru firmă;
folosirea tehnicii de calcul pentru analiza şi prospectarea pieţei în scopul
reducerii timpului de studiu şi a elaborării unor decizii rapide în ceea ce
priveşte alegerea resurselor, având în vedere rapiditatea cu care se desfăşoară
evenimentele în piaţă.
În a doua etapa a aprovizionării, pentru alegerea furnizorului şi încheierea
contractului se procedează la o selecţie a firmelor potenţiale, care sa asigure necesarul de
resurse, în cantitatea, sortimentele, calitatea şi la termenele proiectate de procesul tehnologic.
Dintre acestea, în urma unor analize determinate ştiinţific, care au la bază criterii de
preţ, calitate, poziţia în piaţă, experienţa, capacitatea tehnică etc. se va opta pentru un singur
furnizor şi eventual încă o rezervă, cu caracteristici foarte apropiate de furnizorul principal
ales.
În finalul selecţiei, analiza efectuată de managementul întreprinderii economice, se va
axa şi va alege furnizorul, având în vedere două elemente determinante asupra cărora trebuie
să-şi îndrepte atenţia în condiţiile în care cantitatea, termenele de livrare şi modalitatea de
transport sunt identice: preţul şi calitatea. Va alege desigur, pentru aceeaşi calitate produsul
care are preţul cel mai mic sau pentru acelaşi preţ, va alege produsul în funcţie de calitate.
„…Centrul de gestiune-profit ca sistem modern de management în domeniu, impune
reconsiderarea relaţiilor cu furnizorii, astfel încât aceştia se transforma din producători-
vânzători în parteneri de afaceri stabili cu toate avantajele şi riscurile decurgând din aceasta
noua poziţie“12. Totodată autorii consideră că aceasta calitate de „partener agreat“ se acordă
furnizorului în urma analizelor rezultate dintr-un ansamblu de probleme care vizează:
evaluarea aptitudinii de calitate a furnizorului;
organizarea, strategia şi politica de calitate a conducerii firmei-furnizor;
concepţia produsului sau produselor, fiabilitatea acestora;
concepţia tehnică, tehnico-economică şi organizatorică a proceselor de
fabricaţie sau industrializare a produselor;
starea execuţiei utilităţii, precum şi a condiţiilor de utilizare a mijloacelor
diversificate - control, măsurare, încercări;
expertizarea calităţii produselor pe fluxul de fabricaţie precum şi controlul
calităţii proceselor, în sine;
calitatea produselor după livrare, a condiţiilor de mişcare, pana la comparator-
utilizator;
calitatea mediului, precum şi a condiţiilor la locurile de muncă;
calitatea personalului, pe structuri profesionale, categorii de pregătire, vârstă
etc.
Şi în final toate acestea se exprimă în concluziile auditului, printr-o cotare şi o
măsurare prin calcul a nivelului de aptitudini al furnizorului analizat.
12
Pricop Mihai, Drăghici Constantin, Sisteme moderne în managementul aprovizionării, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti, 1999, pag. 58-59.
92
În aceasta etapă, a procesului de aprovizionare, caile de reducere a costurilor sunt în
special legate de obţinerea unor facilităţi cum ar fi:
asigurarea transportului de către furnizor în cadrul aceluiaşi preţ;
asigurarea unui discount pentru cantităţi importante ale produselor care se
achiziţionează;
facilităţi în decontarea facturilor;
service-ul ulterior asigurat de furnizor.
De modul cum managementul va negocia aceste facilităţi, costurile vor fi mai mici sau
mai mari.
Încheierea contractului presupune mai întâi o negociere a clauzelor acestuia.
„Negocierea condiţiilor viitoare de vânzare-cumpărare, etapă complexă care implică a
strategie bine definită şi elaborată de către fiecare factor, de pe poziţia de furnizor sau
cumpărător, de rezultatele negocierii va depinde într-o foarte mare măsură eficienţa integrării
activităţii ulterioare a producătorilor şi cumpărătorilor de materiale şi produse, de
echipamente tehnice“13 -
Principalele caracteristici ale negocierii, sunt următoarele:
„procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa unei
comunicări între oameni, în general, între cele două părţi, în particular;
negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cat posibil, evitarea
confruntărilor şi care presupune o permanenta competiţie;
negocierea este un proces cu o finalitate precisă, ce presupune armonizarea
intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţa, a unui
consens şi nu neapărat a unei victorii, ambii parteneri trebuie să încheie
procesul de negociere cu sentimental că au realizat maximum posibil din ceea
ce şi-au propus. Altfel spus, negocierea se consideră încununată de succes
atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau consideră că au învins.”14
Încheierea negocierii se finalizează odată cu semnarea şi parafarea contractului.
Căile de reducere a costurilor în aceasta etapa deja le-am enunţat, la acestea
adăugându-se desigur, reducerile de preţ de achiziţie obţinute de negociator.
Cheltuielile cu transportul, recepţia şi stocarea produselor ocupă un loc important
în cadrul cheltuielilor cu aprovizionarea tehnico-materială a firmei. In dimensionarea
cheltuielilor de transport se reflectă sistemul de aprovizionare adoptat de firmă, tipurile de
mijloace de transport folosite şi gradul de utilizare al acestora, raţionalitatea rutelor, consumul
de carburanţi şi lubrifianţi, taxele de consum etc.
Căile de reducere a costurilor de transport al produselor diferă în funcţie de:
a) - existenţa unui parc propriu de mijloace de transport;
b) - folosirea unor mijloace de transport închiriate;
c) - efectuarea transportului cu mijloacele furnizorului.
Cazurile „b” şi „c” se încadrează în categoria cheltuielilor care se realizează pe baza
unor contracte ferme, încheiate între cei doi parteneri iar reducerea acestora depinde în cea
mai mare măsura de abilitatea negociatorilor.
In ceea ce priveşte punctul „a”, care se refera la existenţa unui parc propriu de
mijloace de transport, reducerea cheltuielilor se realizează prin următoarele căi:
folosirea integrală a mijloacelor de transport (transport plin-plin);
13
Băşanu Ghe., Pricop Mihai, Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura Economică,
Bucureşti, 2004, pag 472.
14
Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa, Negocieri comerciale. Uzanţe şi protocol, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000, pag. 9.
93
reducerea distanţelor de transport printr-o aprovizionare, pe cât posibil, de la
furnizorii apropiaţi (folosirea celor mai scurte rute);
reducerea cheltuielilor de încărcare-descărcare;
diminuarea (eliminarea) transbordărilor de mărfuri;
utilizarea unor autovehicule prevăzute cu mijloace de manipulare mecanizată a
mărfurilor;
folosirea mijloacelor de transport cu cele mai mici consumuri de carburanţi şi
lubrifianţi;
utilizarea celor mai adecvate mijloace şi căi de transport, funcţie de lotul de marfă
ce trebuie transportat.
Odată ajunse la destinaţie produsele sunt supuse operaţiunii de recepţie cantitativă şi
calitativă. Se impune reducerea timpului alocat acestei operaţiuni, din mai multe motive:
eliberarea rapidă a mijlocului de transport pentru a-şi putea relua ciclul;
verificarea cantitativă şi calitativă a mărfurilor supuse recepţiei asigură un circuit
normal în cadrul proceselor economice ale firmei;
se realizează o aprovizionare ritmică a producţiei conform graficelor întocmite
anterior sau a locului de desfacere a mărfurilor;
se asigură calitatea produsului finit;
se evită reclamaţiile ulterioare ale consumatorilor şi remedierile de produse;
se evită rebuturile.
Pentru asigurarea continuităţii procesului de producţie sau de desfacere firma trebuie
sa asigure un stoc de produse. „Gestiunea economica a stocurilor asigura aprovizionarea
continua a procesului de producţie cu resursele materiale necesare, existenţa acestora în
depozitele întreprinderii, acumularea lor prealabilă, astfel încât, la primirea comenzii, să se
poată alimenta imediat secţiile de fabricaţie, locurile de munca cu materiale, în cantităţile şi
sortimentaţia cerută“.15
Principalele căi de reducere a cheltuielilor cu privire la stocare considerăm a fi
următoarele:
dimensionarea corectă a stocurilor pe baza unor criterii ştiinţifice, care să asigure
minimizarea cheltuielilor pentru constituirea, menţinerea şi conservarea lor;
pe baza unor programe stabilite ştiinţific este necesar sa se reducă timpul de stocaj,
printr-o circulaţie cat mai rapida a produselor. Un rulaj rapid al mărfurilor asigură
reducerea substanţiala a cheltuielilor şi aduce venituri importante pentru firma;
folosirea unor sisteme moderne de depozitare şi transport a produselor stocate.
Aşa cum precizează autorul menţionat anterior în aceeaşi lucrare: „Pe baza unei
analize recente a datelor înregistrate în unele ţări dezvoltate, costul anual al menţinerii unui
stoc reprezintă între 18-20% din valoarea materiilor prime şi materialelor stocate“,16
reducerea cheltuielilor cu stocarea produselor este o problema care trebuie să ocupe un loc
important în strategia managerială a firmei, care nu trebuie abandonata în nici un moment.
De aceea, managementul firmei trebuie să analizeze operativ situaţia stocurilor şi să
stabilească măsuri rapide în condiţiile în care acestea depăşesc necesarul firmei sau dacă nu
sunt asigurate la nivelul necesarului impus de procesul de fabricaţie, ştiut fiind faptul că
ambele situaţii conduc la perturbaţii în desfăşurarea normală a activităţii economico-
financiare a firmei.
15
Fundătură Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.
255.
16
Fundătură Dumitru, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag.
254.
94
Elementele materiale care au fost aprovizionate şi stocate sunt destinate fie
alimentării secţiilor şi locurilor de muncă în vederea realizării unor produse noi fie
desfacerii directe către consumatori.
Pentru asigurarea unor cheltuieli cât mai reduse cu livrarea către producţie sau
desfacere ca principale căi pot fi:
respectarea graficelor elaborate în acest sens;
construirea depozitelor şi magaziilor cât mai aproape de locul de producţie sau
desfacere;
folosirea mijloacelor moderne mecanizate şi automatizate de depozitare şi
transport;
reducerea numărului operaţiunilor de manipulare prin asigurarea unor rute
corespunzătoare şi evitarea supraaprovizionării locurilor de producţie sau a
golurilor în aprovizionarea acestora;
folosirea depozitelor şi ca loc de desfacere a produselor către consumatori, prin
amenajări ieftine şi folosirea aceluiaşi personal din structura organizatorică a
depozitului.
În lucrarea „Managementul aprovizionării şi desfacerii“ autorii dau următoarea
definiţie: „Vânzarea produselor reprezintă actul prin care se asigura valorificarea rezultatelor
producţiei“. În continuare autorii sublimează că „... este un moment al activităţii de desfacere
care finalizează toate acţiunile pe care le face întreprinderea de producţie, agentul de vânzare
pentru ca produsul să fie solicitat şi acceptat de clienţi. Prin acest act se realizează, de fapt,
scopul celui care produce şi/sau vinde, respectiv acela de a-si recupera cheltuielile făcute cu
fabricaţia şi pregătirea produsului pentru vânzare şi obţinerea, în acelaşi timp, a unui profit“17.
Pe lângă modalităţile de reducere a cheltuielilor prezentate în faza de aprovizionare, în
faza de desfacere a produselor (mărfurilor) pot exista următoarele căi:
încheierea unor contracte ferme pentru desfacerea produselor şi evitarea realizării unor
produse pe stoc în speranţa vânzării ulterioare a acestora. În acest caz s-ar imobiliza
mijloace circulante iar efortul firmei ar creşte nejustificat fapt ce ar conduce la blocaje
financiare cu toate neajunsurile ce rezultă dintr-o asemenea situaţie;
alegerea celei mai adecvate modalităţi de desfacere a produselor, care să asigure cel
mai mic efort financiar (număr mic de salariaţi, evitarea unor manipulări repetate etc.).
Din acest punct de vedere exista diverse variante:
o desfacere en-gros prin depozite specializate;
o desfacere en-detail prin magazine mai mici sau mai mari;
o desfacere en-gros şi en-detail prin mari magazine gen Metro, Selgros, Billa etc.
o folosirea formelor moderne de desfacere, care sa contribuie la creşterea
volumului vânzărilor de mărfuri:
acordarea de bonusuri;
asistenta tehnica gratuita;
autoservirea ( ca sistem de comercializare cu preţ redus);
vânzări prin:
personal specializat ( la domiciliul clientului );
poştă;
telefon;
automate;
chioşcuri amplasate în marile magazine.
95
recrutarea personalului să se facă în funcţie de anumite calităţi solicitate de activitatea
ce urmează să o desfăşoare:
o solicitudine;
o comunicare;
o cunoaşterea unor limbi de circulaţie internaţională;
o ţinuta;
o cunoaşterea caracteristicilor produselor;
o corectitudine.
BIBLIOGRAFIE
96