Andrés Ramírez, es gerente de marca de una empresa de alimentos, “Alimentos la

Delicia” le han delegado desarrolle la creación de un EQUIPO de trabajo compuesto

por 5 personas, que impulse la nueva marca de agua que se va a lanzar
próximamente en la empresa.
Para esto Andrés decide hacer un estudio de todos los trabajadores de cada una de
las áreas de la compañía y seleccionar de cada una de ellas a los mejores en cuanto
a aptitudes y actitudes, pues considera que solo así logrará el objetivo, una vez tiene
a estas personas inicia un proceso de formación, de entrenamiento acerca de las
actividades a realizar y de delegación de actividades a cada uno de los miembros
del equipo, conforme a sus aptitudes y habilidades, así como comparte con el
equipo la meta y el objetivo del mismo.
Al iniciar el trabajo con los miembros del equipo empieza a notar algunas
habilidades que en su preselección no había estudiado en algunos miembros, por
lo cual decide un ajuste individual de tareas y aprovechar así estas nuevas aptitudes
encontradas, más cuando en la medida que avanzaba el desarrollo de los objetivos
se empezaron a presentar algunos inconvenientes, que en momentos lo
desanimaban, pero que al mismo tiempo lo llenaban de entusiasmo para seguir
adelante.

Solución.

Para tener bien claro lo que es aptitudes y actitudes visiten este link
https://www.diferenciador.com/diferencia-entre-actitud-y-aptitud/

Diseño del modelo por competencias laborales para la empresa Alimentos la Delicia
a partir de las habilidades que muestra Andrés, en el desarrollo de la labor
encomendada y las que requeriría su equipo de trabajo. El modelo debe estar
apoyado en la definición de los criterios clave para la selección idónea de líderes
visionarios.
Andrés Ramírez, el gerente de marca, está conformando un equipo de trabajo por
5 personas, el deberá impulsar la nueva marca de agua que se va a lanzar en la
empresa, tendrá un proceso que le permitirá identificar las capacidades de las
personas requeridas. Deberá Implementar de un Modelo de Gestión por
Competencias, el cual tiene como objetivo asegurar a las personas que estarán en
el grupo que se va a conformar desde antes de la contratación lo cual deben
desempeñar dichas responsabilidades en la gestión efectiva de las funciones
asignadas. El Perfil de cargos por competencia está compuesto por competencias
como los desempeños típicos y propios de una persona y las áreas de competencias
las cuales sirven para clasificar aquellas que son cognitivas, actitudinales o las
referidas a un determinado nivel
En él se recogen y describen las competencias de una organización, teniendo en
cuenta que se tienen que corresponder con las actividades de los puestos de trabajo
pero también con las estrategias generales, la cultura y los valores de la
organización.

Selección De Puestos De Trabajo:

Selección de los puestos de trabajo en los que vamos a definir posteriormente los
perfiles de competencias que se necesitan en el grupo:
Se puede plantear de forma individual para cada puesto de trabajo de la
organización definir el perfil completo entre ellas, competencias de cualidad o
técnicas, o se pueden agrupar puestos que tengan características similares,
fundamentalmente, los directivos y mandos intermedios si vamos a definir
competencias de cualidad.

Análisis y descripción de los puestos de trabajo:

Es el proceso técnico que nos va a permitir, una vez seleccionados los puestos,
identificar, definir y documentar la situación e incidencia real de un puesto en una
organización.

La metodología a emplear:
Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias laborales
 Contratación: El proceso contratación en una organización con modelo de
gestión por competencias, incluye tres subprocesos que son: Atracción,
Selección e Incorporación.
 Atracción y reclutamiento: A pesar de los altos índices de desempleo no basta
con informar sobre una vacante, es necesario realizar un buen proceso de
atracción, que capte la atención de los mejores candidatos, que cumplan con los
perfiles deseados.
 En este modelo, la atracción se constituye en un proceso de comunicación y
retroalimentación entre la organización y los candidatos.
 El proceso inicia por parte de la organización comunicando, interna y/o
externamente a la misma, la necesidad de contratar a una persona que cumpla
con un determinado perfil continúa con la comunicación por parte de los
candidatos de su interés por trabajar en la organización, y de esa forma un
 proceso retroalimentación que lleva a la organización a conocer más sobre el
candidato y al candidato lo dirige a conocer más de la organización.
 Es importante tener en cuenta que, un buen proceso de atracción, selección e
incorporación depende de la apropiada definición del perfil vacante, para lo cual,
la definición de las competencias
 Selección: Al proceso de atracción le sigue el de selección, a través del cual se
escoge al candidato que demuestre mayor compatibilidad con el perfil del cargo
y la organización. Para lo cual debemos seguir unos pasos:

 Revisión de las hojas de vida preseleccionadas durante el proceso de atracción,

y el conocimiento de los objetivos de la organización y el perfil definido para el
cargo vacante.
 Realización de una entrevista.
 Por último, después de haber preseleccionado a un candidato se procede a la
verificación de las referencias indicadas en su hoja de vida.
 Incorporación : Después de seleccionado el candidato a ocupar el cargo vacante,
se procede a su incorporación a la organización, para lo cual se acuerda con el
interesado las condiciones de contratación, las responsabilidades, las tareas, su
ubicación dentro del organigrama, su jefe inmediato, las personas a su cargo,
los beneficios, remuneración, tiempo.
 Una vez acordadas las condiciones de incorporación, se firma el contrato.

Los elementos a considerar en la descripción del puesto son:

Identificación y características del puesto de trabajo.
 Descripción concisa y ajustada de la misión del puesto.
 Identificación de las actividades principales que hay que poner en marcha para
el objetivo y misión de la empresa
 Definición de las dimensiones del puesto: número de subordinados, presupuesto
que maneja, material, equipos o instalaciones a cargo o con responsabilidad
directa del puesto.
 Descripción del contexto del puesto, analizando el entorno, los condicionantes y
otros aspectos organizativos que afectan al puesto.

Al finalizar esta etapa tendremos bien detallado el directorio de puestos de trabajo.

Identificación de perfiles:
 Una vez conocidas las características del puesto lo siguiente a tratar es:
 Identificar las competencias técnicas en desempeño del puesto
 Se analizan todas las funciones a realizar y los conocimientos y habilidades para
su correcta ejecución.
 Seleccionar de entre las competencias de cualidad que se han identificado en el
desempeño

Perfiles de competencias de los profesionales:

El objetivo es conocer cuáles son los perfiles de competencias de los profesionales
que están ocupando los distintos puestos dentro de la organización y determinar si
existe concordancia entre éstos y los perfiles de los puestos.

Evaluación y definición de planes de acción:

 Conocida la situación de la organización con respecto a las competencias que
tienen sus profesionales, es el momento de definir las acciones a emprender con
respecto a.
 Formación: Definición de los planes de formación necesarios para el desarrollo
de cada competencia identificada.
 Planes de desarrollo: Cada profesional conoce cuál es su situación y qué
competencias debe desarrollar para poder alcanzar los puestos de trabajo y así
ayudar a la organización a diseñar su plan.

Elaboración de un plan de comunicación y presentación del modelo a los

profesionales.

Si se prioriza el ámbito de aplicación en:

 Cognitivas: Son todas aquellas que se fundamentan principalmente en
conocimientos disciplinarios, es decir que su énfasis está dado por el saber,
comprender, analizar y tratar la información relevante.
 Procedimentales: son las que permiten saber cómo proceder en situaciones
determinadas, tales como elaborar un proyecto, preparar un balance, operar
sistemas tecnológicos.
 Interpersonales: Permiten cooperar con otros en busca de un objetivo común,
son las capacidades para saber cómo comportarse en distintas situaciones,
captar e interpretar señales de los interlocutores.
Las competencias también podemos clasificarlas en:
 Fundamentales, genéricas o transversales: La comunicación, creatividad,
síntesis, estas pueden ser de tipo sistémico, instrumental o interpersonal.
 Disciplinarias o generales: Pueden ser de tipo cognoscitivo, metodológico o
tecnológico, están fundadas en las ciencias básicas, humanidades o artes y
enfatizan en conocimientos aplicados a cada disciplina o campo de
conocimiento.
 Específicas o profesionales: estas son típicas de cada una de las profesiones.
Pueden tener relación en una proporción importante con aquellas de otras
profesiones pertenecientes a la misma familia de ocupación

https://expeditiorepositorio.utadeo.edu.co/bitstream/handle/20.500.12010/1639/T239.pdf?sequ
ence=1&isAllowed=y