MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ŞI

SPORTULUI
UNIVERSITATEA „1 DECEMBRIE 1918” ALBA IULIA
SPECIALIZAREA MARKETING
ZI

LUCRARE DE LICENŢĂ

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC
PROF. UNIV. DR.
FILIMON STREMŢAN

ABSOLVENT
COSTEA COSMINA

ALBA IULIA
2010

0
 MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII, TINERETULUI ŞI
SPORTULUI
UNIVERSITATEA „1 DECEMBRIE 1918” ALBA IULIA
SPECIALIZAREA MARKETING
ZI

POLITICA DE DISTRIBUŢIE LA S.C.

PRODVINALCO S.A. CLUJ NAPOCA

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC
PROF. UNIV. DR.
FILIMON STREMŢAN

ABSOLVENT
COSTEA COSMINA

ALBA IULIA
2010

1
 CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………………. 4
CAPITOLUL I
PREZENTAREA CADRULUI ORGANIZATORIC ŞI JURIDIC AL
S.C. PRODVINALCO S.A. CLUJ NAPOCA …………………………… 7
1.1. Modelul de constituire şi patrimoniul agentului economic …………. 7
1.2. Profilul activităţii şi serviciilor ……………………………………….. 12
1.2.1. Gradul de specializare şi date privind tehnologia de
fabricaţie............................................................................................ 12
1.3. Structura organizatorică a agentului economic şi organigrama ……… 18
1.4. Locul şi rolul departamentului de marketing în cadrul firmei ……….. 21
CAPITOLUL II
ELEMENTE COMPONENTE ALE MIXULUI DE MARKETING…. 23
2.1. Mixul de marketing…………………………………………………… 23
2.2. Politica de produs……………………………………………………… 24
2.3. Politica de preţ…………………………………………………………. 25
2.4. Politica de distribuţie………………………………………………….. 28
CAPITOLUL III
POLITICA DE DISTRIBUŢIE ………………………………………… 31
3.1. Marketingul mix şi distribuţia ca variabilă a acestuia ……………….. 31
3.2. Canale de distribuţie …………………………………………………. 33
3.2.1. Dimensiuni ale canalului de distribuţie ……………………. 33
3.2.2. Tipuri de canale şi formele de distribuţie ………………….. 34
3.2.3. Sistemul de canale …………………………………………. 39
3.2.4. Criterii de alegere a canalelor de distribuţie………………. 45
3.3. Distribuţia fizică a mărfurilor ……………………………………… 46
3.3.1. Natura şi rolul logisticii …………………………………… 46
3.3.2. Structura sistemului logistic ……………………………… 47
CAPITOLUL IV
ANALIZA POLITICII DE DISTRIBUŢIE LA S.C. PRODVINALCO
S.A. CLUJ NAPOCA ……………………………………………………. 51
4.1. Locul distribuţiei în politica societăţii şi la nivelul compartimentului de
marketing ……………………………………………………………….... 51
4.2. Canale de distribuţie ale agentului economic …………………………. 53
4.2.1. Filiera vânzărilor directe ……………………………………. 53
4.2.2. Filiera vânzărilor prin unităţile cu amănuntul independente de 55
producător ………………………………………………………
4.2.3. Distribuţia prin comerţul cu ridicata ……………………….. 56
4.3. Distribuţia fizică(logistică) …………………………………………… 58
4.3.1. Sistemul distribuţiei fizice în cadrul S.C. Prodvinalco S.A. ... 59
4.3.2. Strategia de distibuţie a S.C. Prodvinalco S.A. ……………. 66

2
POPUNERI ŞI SUGESTII……………………………………………….. 76
BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Scopul propus al lucrării este acela de a prezenta politica de distribuţie într-o manieră
teoretică şi practică.
Importanţa temei derivă din însuşi faptul că politica de distribuţie este componentă a
mixului de marketing, alături de politica de produs, de promovare şi de preţ, elemente care
necesită a fi corelate de orice firmă la elaborarea strategiei sale de marketing astfel încât aceasta
să-şi poată atinge obiectivele urmărite.
Lucrarea este structurată pe 4 capitole.
Primul capitol al lucrării prezintă cadrul general al firmei S.C. Prodvinalco S.A. Cluj.
S.C. „Prodvinalco" S.A. Cluj, este o persoană juridică română, integral privatizată din
anul 1998, cu sediul în municipiul Cluj-Napoca, Str. Traian Nr.36, şi funcţionează din anul 1932.

3
Conform Bilanţului contabil, încheiat la 30.12. 2007 S.C. Prodvinalco S.A. Cluj are un capital
social de 1206.6mii lei, un număr de 390 angajaţi şi o cifră de afaceri netă de 74247.7mii lei.
Activitatea de bază a firmei, constă în fabricarea băuturilor alcoolice spirtoase din cereale.
Capitolul II prezintă importanţa mixului de marketing în politica de piaţă şi este redată
politica de produs cu prezentarea produselor în optica de marketing, gama de produse, ciclul de viaţă
al produsului, înnoirea şi testarea produselor noi, precum şi testarea acestora pe piaţă. Preţul ca şi
componenta a mixului de marketing este analizat de asemenea în acest capitol, evidenţiind rolul lui
în cadrul mixului şi strategiile de preţuri utilizate
Capitolul III tratează aspecte teoretice ale politicii de distribuţie, fiind consultate în acest
scop, îndeosebi, opiniile lui Kotler Phillip et.al., 1998 şi Florescu C.et. al., 1999 1. Sunt analizate,
astfel: canalele de distribuţie, din punct de vedere al dimensiunii lor, al tipului, al pieţei; sistemele
de canale; schimbările în structura canalelor; proiectarea strategică a canalului de distribuţie;
criteriile de alegere a canalului de distribuţie; distribuţia fizică, din punct de vedere al rolului şi al
structurii sistemului logistic în cadrul unei unităţi economice.
În capitolul IV , se elaborează politica de distribuţie în cadrul S.C. Prodvinalco S.A. Cluj,
realizându-se o focalizare asupra canalelor de distribuţie utilizate, a sistemului de distribuţie
fizică şi a strategiei de distribuţie.
În urma documentării practice la S.C. Prodvinalco S.A. am constatat că, deşi activitatea de
bază a firmei este aceea de producţie, politica de distribuţie are şi ea un rol important, întrucât
distribuţia face legătura între producţie şi consum, ceea ce înseamnă că prin ea se finalizează ciclul
economic al produselor, adică activitatea economică a firmei. Prin intermediul distribuţiei,
firma îşi redobândeşte, în forma bănească, resursele investite în producerea băuturilor alcoolice,
obţinând totodată şi o marjă de profit corespunzătoare.
Canalele de distribuţie alese de firmă pentru a pătrunde pe piaţa băuturilor alcoolice sunt
atât directe cât şi indirecte. În ceea ce priveşte canalele directe de distribuţie, firma dispune de
magazine proprii Prodvinalco în diverse localităţi de pe raza judeţului Cluj şi în afara acestuia. Cu
excepţia magazinului de la sediul firmei, Str. Traian 36, care este magazin de prezentare, toate
celelalte fac parte din depozitele de distribuţie corespunzătoare ale firmei. Avantajul major al
distribuţiei prin magazinele proprii este acela că ea oferă firmei posibilitatea de a intra în
contact direct cu piaţa, cu consumatorii finali, şi de a-şi prezenta şi promova gama largă de produse
alcoolice pe care o fabrică şi o oferă spre vânzare. Firma are, astfel, controlul total asupra
procesului de marketing. Preţurile de vânzare sunt mai accesibile consumatorului final decât cele
1
Phillip Kotler, Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p. 64

4
practicate de intermediari, care includ în preţul de vânzare şi un adaos comercial mai mare sau
mai mic în funcţie de profitul urmărit şi de numărul verigilor intermediare. Totuşi, există
inconvenientul gradului ridicat de concentrare a majorităţii cumpărătorilor potenţiali în aria
judeţului Cluj, limitând astfel volumul vânzărilor, ceea ce diminuează eficienţa şi deci şi
importanţa acestui canal având în vedere şi faptul că întreg costul distribuţiei e suportat de firmă.
Canalelor indirecte, cu o verigă - detailist - li se acordă, de asemenea, o mică importanţă, datorită
dezavantajului că, detailiştii sunt firme mici şi puţine amplasate în imediata apropiere a
depozitelor de distribuţie mai sus amintite sau a magazinului de desfacere a producătorului şi
reprezintă un procent mic per total vânzări. S. C. Prodvinalco S.A. preferă să-şi vândă marfa
produsă în cantităţi cât mai mari, cheltuielile cu manipularea mărfii fiind, astfel, mai mici,
rotaţia stocurilor mai mare şi deci şi cea a capitalului. În acest sens, societatea preferă să îşi
distribuie cea mai mare parte a produselor prin intermediari - distribuitori de produse alimentare,
angrosişti-de la care marfa pleacă fie la detailişti, fie la alţi angrosişti. Canalele de distribuţie
folosite de firmă sunt, astfel, indirecte,fie cu două verigi, fie cu mai multe. Printre cei mai
importanţi distribuitori ai firmei se numără S.C. Elboris - Cluj-Napoca, S.C.Prosonic - Cluj -
Napoca, S.C. Comexmar - Baia Mare etc. Toţi aceştia sunt distribuitori clasici, care deţin dreptul de
proprietate asupra produselor achiziţionate de la Prodvinalco, aceasta din urmă, încheind cu ei
contracte de vânzare - cumpărare. Eficienţa acestor angrosişti derivă din faptul că au un personal
specializat şi un număr mai mare de legături cu clienţii. În acest context, angrosiştii livrează
mărfurile mai rapid, ei fiind şi mai aproape de cumpărători. De asemenea, comercianţii cu
ridicata, prin plata pe loc a mărfii achiziţionate, exercită o funcţie de finanţare a întreprinderii. Ei
acoperă şi o arie mai largă a pieţei.
Logistica S.C. Prodvinalco S.A. se compune din activităţi desfăşurate de către
compartimente diferite din cadrul firmei, între care există o strânsă şi permanentă legătură. În
strategia sa de distribuţie, firma urmăreşte reducerea costurilor logistice pe ansamblu, printr-o
corelaţie a costurilor de transport, de depozitare, de control şi stocare etc.
În finalul lucrării - Propuneri şi sugestii - sunt evidenţiate punctele forte şi slabe ale
politicii de distribuţie a firmei S.C. Prodvinalco S.A. Cluj, făcându-se, în acelaşi timp, propuneri de
îmbunătăţire a acesteia.
Punctele forte al distribuţiei firmei constau în: logistică, firma utilizând, în acest sens,
mijloace informatizate în gestiunea stocurilor şi deţinând un parc auto corespunzător
necesităţilor sale; utilizarea cu preponderenţă a canalelor de distribuţie indirectă, prin
distribuitori, ale căror vânzări reprezintă ponderea cea mai mare în totalul vânzărilor firmei;
5
numirea unor responsabili zonali care urmăresc ca beneficiarii să realizeze lunar targhetul stabilit
prin contract, astfel încât aceştia să nu piardă discountul pe luna următoare.
Pe de altă parte, principalele puncte sensibile constau, în: imposibilitatea acoperirii întregii
pieţe naţionale cu produsele sale, datorită logisticii insuficiente a distribuitorilor săi, dar şi a
numărului redus de depozite de distribuţie proprii din afara judeţului Cluj; distribuţia produselor
proprii pe piaţa externă este aproape inexistentă.
În acest sens, S.C Prodvinalco S. A. ar trebui să ia măsuri pentru a încheia contracte de
distribuţie pentru fiecare judeţ în care nu este deja reprezentată şi pentru municipiul Bucureşti. De
asemenea, ar trebui înfiinţate depozite zonale Prodvinalco, în special în zonele unde produsele
sale nu sunt cunoscute încă, urmând, totodată, a se efectua o reclamă comercial-agresivă a acestora.
În acelaşi timp, firma ar trebui să fie mai hotărâtă, mai constantă în promovarea şi comercializarea
la export a produselor sale, având avantajul realizării a unor produse tradiţionale şi de calitate.
În concluzie, trebuie subliniat faptul că, deşi prezintă câteva puncte sensibile, politica de
distribuţie a S.C. Prodvinalco S.A. Cluj este deja orientată în sensul îmbunătăţirii, dovada acestui
fapt fiind consolidarea poziţiei firmei pe piaţa băuturilor alcoolice în ultimii doi ani.

CAPITOLUL I
PREZENTAREA CADRULUI ORGANIZATORIC ŞI JURIDIC AL S.C.
"PRODVINALCO" S.A. CLUJ

1.1. Modelul de constituire şi patrimoniul agentului economic

Scurt istoric.
S.C. „ Prodvinalco" S.A. Cluj, cu sediul în municipiul Cluj-Napoca, Str. Traian Nr.36, are o
existenţă de peste 69 ani, fiind înfiinţată în anul 1932 sub denumirea de „Depozitul Judeţean
Mat", care avea ca obiect de activitate depozitarea, îmbutelierea şi desfacerea alcoolului şi
băuturilor spirtoase.
În anul 1951 şi-a schimbat numele în „Întreprinderea de Vin şi Băuturi Alcoolice

6
Vinalcool", completându-şi obiectul de activitate prin condiţionarea vinului şi a rachiurilor
naturale, prepararea şi îmbutelierea vinului şi a băuturilor alcoolice din fructe.
În anul 1985 societatea a devenit „Întreprinderea de Vinificare şi Produse Spirtoase",
funcţionând sub această denumire până în anul 1991, când a luat fiinţă „Societatea
Comercială Prodvinalco S.A.".
Un moment remarcabil s-a produs în anul 1991 când S.C. „Prodvinalco" S.A. Cluj a
fuzionat cu Fabrica de Spirt Gherla, fiind posibilă, ca urmare, o procesare complexă, de la materii
prime - cereale - până la produsele finite materializate în băuturi alcoolice spirtoase. Prin
privatizarea acestora, conform legii 55/1995, ea a devenit societate deschisă.
În data de 30 Noiembrie 1998 a avut loc, la Bucureşti, licitaţia privind vânzarea a 39,96%
din pachetul de acţiuni ale S.C. Prodvinalco S.A. Cluj, deţinut de către F.P.S. În urma licitaţiei şi
negocierilor purtate cu F.P.S., pachetul a fost adjudecat în favoarea asociaţiei salariaţilor şi a
membrilor conducerii, „ALCOSAL", la valoarea de 726363.38 lei, revenind un preţ 0.2005
lei/acţiune. În urma semnării contractului, S.C. Prodvinalco S.A. a devenit integral privatizată.
Forma juridică.
Societatea este o persoană juridică română şi funcţionează în conformitate cu
prevederile Contractului de Societate şi ale Statutului Firmei, precum şi în acord cu
prevederile legislaţiei române aplicabile.
Ca persoană juridică română înfiinţată conform legilor romane, aceasta are dreptul ca, în
nume propriu, să îşi asume obligaţiile, să încheie contracte, să dobândească şi să înstrăineze drepturi
de proprietate şi alte drepturi, să cheme şi să fie chemat în judecată, în instanţe de judecată şi de
arbitraj.
Capital social şi acţionari.
Conform Bilanţului contabil, încheiat la 30.12.2007 S.C. Prodvinalco S.A. are un
capital social de 1206.6 mii lei, un număr de 490 angajaţi şi o cifră de afaceri netă de
74247.7 mii lei, indicatori care o situează pe primele locuri în ţară în producţia şi
desfacerea produselor spirtoase.
S.C. Prodvinalco S.A. Cluj este constituită în proporţie de 40% din acţionari
care deţin cupoane nominative de acţiuni (Certificate de Acţionari) în valoare
nominală de 100 lei/cupon. Un cupon conţine 141 acţiuni, în valoare nominală 0.1
lei/acţiune.
Pentru cealaltă proporţie de 60% din acţiuni s-a constituit „ALCOSAL"
-Asociaţia Membrilor Conducerii şi Salariaţilor - în care s-au înscris salariaţi ai
7
societăţii, cu sume cuprinse între 10 lei şi 200000 lei. Dintre aceştia, ponderea cea mai
mare este deţinută de 10 salariaţi care au depus sume cuprinse între 10000 lei şi 200000 lei.
Aportul ALCOSAL la capitalul social s-a realizat şi prin cumpărarea pachetului de
acţiuni deţinut de F.P.S. Totodată, asociaţia ALCOSAL a trebuit să efectueze un volum de
investiţii în sumă de 100.464 USD, contractând un împrumut de la F.P.S. cu o eşalonare pe
termen de 5 ani cu o dobândă rambursabilă la termenul stabilit, nepercepându-se penalizări
pentru întârzâiere.
Situaţia financiară.
S.C. Prodvinalco S.A. Cluj-Napoca este cotată la bursa de valori Bucureşti, forma şi
conţinutul situaţiilor sale financiare anuale fiind în conformitate cu prevederile ordinului
Ministrului Finanţelor publice 98/2005 pentru aprobarea Reglementărilor contabile
armonizate cu Directiva a - IV-a a Comunităţii Europene şi cu Standardele Economice de
Contabilitate, apărut în Monitorul Oficial Nr. 85/20.02.2005. Conform acestui OMF
94/2005 modul de calcul al principalilor indicatori economico-financiari ai S.C.
Prodvinalco S.A. se regăseşte în Nota 9, „Exemple de calcul şi analiză a principalilor
indicatori economico-financiari”, din notele explicative la Bilanţ şi se prezintă astfel:
1.Indicatori de lichidităţi
- Indicatorul lichidităţii curente=Active curente/Datorii curente
(Indicatorul capitalului curent)
- Valoarea recomandată acceptabilă-în jurul valorii de 2;
- Oferă garanţia acoperirii datoriilor curente din activele curente.
- Indicatorul lichidităţii imediate=(Active curente - Stocuri)/Datorii curente
(Indicatorul test acid)
2. Indicatorul de risc
- Indicatorul gradului de îndatorare=(Capital împrumutat/Capital
propriu)*100
Sau
=(Capital împrumutat/Capital angajat)*100
unde
- Capital împrumutat=credite>1
- Capital angajat=capital împrumutat+capital propriu.
3. Indicatorul privind acoperirea dobânzilor -determină de câte ori societatea poate
achiziţiona cheltuielile cu dobânda. Cu cât valoarea indicatorului este mai mică, cu atât
8
poziţia societăţii este considerată mai riscantă.
Profit înaintea plăţii dobânzii şi impozitului pe profit/cheltuieli cu dobânda=Număr
de ori.
2. Indicatorul de activitate(Indicator de gestiune) furnizează informaţii cu
privire la:
- viteza de intrare sau ieşire a fluxurilor de numerar ale întreprinderii;
- capacitatea întreprinderii de a controla capitalul circulant şi activităţile
comerciale de bază ale întreprinderii.
- Viteza de rotaţie a stocurilor(rulajul stocurilor)- aproximează de câte ori stocul a
fost rulat de-a lungul exerciţiului financiar.
Costul vânzărilor/stocul mediu= Număr de ori
Sau,
- Număr de zile de stocare-indică numărul de zile în care bunurile sunt stocate în
unitate.
(Stoc mediu/Costul vânzărilor)*365
- Viteza de rotaţie a debitelor-clienţi
- calculează eficacitatea întreprinderii în calcularea creanţelor sale;
- exprimă numărul de zile până la data la care debitorii îşi achită datoriile către
întreprindere.
(Soldul mediu clienţi/cifra de afaceri)*365
O valoare în creştere a indicatorului poate indica probleme legate de controlul
creditului acordat clienţilor şi, în consecinţă, creanţe mai greu de încasat(clienţi rău
platnici);
- Viteza de rotaţie a creditelor - furnizor-aproximează numărul de zile de creditare pe
care întreprinderea îl obţine de la furnizorii săi. În mod ideal, ar trebui să includă doar
creditorii comerciali.
[Sold mediu furnizor/achiziţii de bunuri(fără servicii)]*365, unde pentru aproximarea
achiziţiilor se poate utiliza costul vânzărilor sau cifra de afaceri.
- Viteza de rotaţie a activelor totale=Cifra de afaceri/Total active
3. Indicatorul de profitabilitate - exprimă eficienţa întreprinderii în realizarea de
profit din resursele disponibile.
- Rentabilitatea capitalului angajat-reprezintă profitul pe care îl obţine întreprinderea
din banii investiţi în afacere.
9
 =Profitul înaintea plăţii dobânzii şi impozitului pe profit/Capital angajat, unde
capitalul angajat se referă la banii investiţi în întreprindere atât de acţionari, cât şi de
creditori pe termen lung; include capitalul propriu şi datoriile pe termen lung.
Sau
=Active totale - Datorii curente
- Marja brută din vânzări=(Profitul brut din vânzări/Cifra de afaceri)*100
O scădere a procentului poate scoate în evidenţă faptul că societatea nu este
capabilă să îşi controleze costurile de producţie sau să obţină preţ de vânzare
optim.
4. Indicatori privind rezultatul pe acţiune - se determină în conformitate cu prevederile
Standardelor Internaţionale de Contabilitate IAS33 şi au în vedere:
- rezultate pe acţiune:- Profitul net atribuibil acţiunilor
- Numărul acţiunilor comune luate în calcul
- raportul dintre preţul de piaţă al acţiunii şi rezultatul pe acţiune.
În continuare, pe baza modului de calcul evidenţiat anterior, în tabelul 1.1. e
prezentată situaţia comparativă a principalilor indicatori economico - financiari care
caracterizează starea financiară a S.A. Prodvinalco S.A. Cluj, pe anii 2006 şi 2007. În
acelaşi sens, tabelul 1.2 prezintă analiza comparativă, pe exerciţiile financiare 2006 şi 2007,
a rezultatului din exploatare, conform Notei 4 din Bilanţ. În ciuda climatului de afaceri
neloial, în ultimii doi ani societatea s-a dezvoltat, reuşind să-şi păstreze indentitatea şi să-şi
consolideze poziţia pe piaţă prin măsurile promovate de conducere privind calitatea
produselor sale şi distribuţia. În prezent, pe piaţa naţională a băuturilor alcoolice spirtoase
cota obţinută de S.C. Prodvinalco S.A. Cluj este de 10%, iar judeţele Cluj, Dolj,
Maramureş, Olt, Constanţa este lider de piaţă. Vânările sale totale au crescut semnificativ,
de la 1718 mii sticle în trimestrul al III lea 2006 la 2612 sticle în trimestrul IV,2007.
Această dezvoltare se datorează mai ales creşterii investiţiilor, productivităţii muncii,
diminuării obligaţiilor faţă de buget.
Principalii indicatori economico-financiari
Tabelul nr. 1.1
DENUMIRE INDICATOR NIVEL NIVEL APRECIERI INDICATORI
2006 2007

1. Indicatori de lichiditate
-indicatorul lichidităţii 0.92 1.44 Nesatisfăcător<1.2 An 2004

10
 curente Bun An 2005
- indicatorul lichidităţii 0.59 0.35 Nesatisfăcător<0.65 An 2004
imediate Bun An 2005
2. Indicatori de risc
- indicatorul privind 3.80 44.6 Bun-cu cât se apropie de 50
acoperirea dobânzilor
3. Indicatori de activitate
- Viteza de rotaţie a 8.0 7.51 Nesatisfăcător-scade datorită
stocurilor inflaţiei, creşterii stocurilor ca
urmare a unor greşeli în
aprovizionare.
- Viteza de rotaţie a 18 11.15 Bun-a scăzut numărul de zile până
debitelor clienţi (zile) la data la care debitorii îşi achită
datoriile către societate
- Viteza de rotaţie a 28 26 A scăzut numărul de zile de
creditelor furnizori(zile) creditare pe care firma le-a obţinut
de la furnizorii săi
- Viteza de rotaţie a 12.8 15.5 Bun-a crescut cifra de afaceri din
activelor imobilizate(zile) imobilizări
- Viteza de rotaţie a 3.18 3.5 Bun - cuprins între 3 şi 15
activelor totale
4. Indicatori de
profitabilitate
- Rentabilitatea capitalului 1.56 1.81 Bun-firma îşi controlează costurile
angajat (%) de producţie şi încearcă să obţină
un preţ de vânzare optim
- Marja brută din vânzări 18.97 19 Bun-firma îşi controlează costurile
de producţie şi încearcă să obţină
un preţ de vânzare optim
5.Indicatori privind
rezultatul pe acţiune
- Rezultatul pe acţiune 889.53 3758 Bun-a crescut profitul net atribuit
acţiunilor comune
Analiza rezultatului din exploatare
Tabelul nr.1 .2
Nr. INDICATORUL EXERCIŢIUL EXERCIŢIUL
Crt. FINANCIAR 2006 FINANCIAR 2007
1. Cifra de afaceri netă 68.616,80 74.247,70
2. Costul bunurilor vândute şi al 54.893,44 57.913,21
serviciilor prestate(3+4+5)
3. Cheltuielile activităţii de bază 20.310,41 21.485,90
4. Cheltuielile activităţilor auxiliare 1.098,30 1.679,48
5. Cheltuieli indirecte de producţie 33.484,73 34.747,93
6. Rezultatul brut aferent cifrei de 13.723,36 16.337,49
afaceri nete(1-2)
7. Cheltuieli de desfacere 3.705,91 4.083,62
8. Cheltuieli generale de administraţie 3.911,16 4.655,33

11
9. Alte cheltuieli 1.180,18 1.421,05
10. Alte venituri din exploatare 3.980,30 4.307,65
11. Rezultate din exploatare(6-7-8-9+10) 8.907,01 10.486,14

1.2. Profilul activităţii şi serviciilor

1.2.1. Gradul de specializare privind tehnologia de fabricaţie

Gradul de specializare al unităţii economice este redat de activitatea de bază a acesteia,

constând în fabricarea băuturilor alcoolice spirtoase din cereale.
Obiectul de activitate conform CAEN cuprinde:

CLASA DENUMIREA

1591 Fabricarea băuturilor distilate

5117 Comerţ intermediar cu produse alimentare, băuturi

5135 Comerţ cu ridicata al băuturilor alcoolice şi nealcoolice, inclusiv alcool etilic

rafinat

1592 Fabricarea alcoolului etilic de fermentaţie

1593 Fabricarea vinului din struguri

1595 Fabricarea altor băuturi nedistilate obţinute prin fermentare

1599 Fabricarea băuturilor nealcoolice

5211 Comerţ cu amănuntul în magazine nespecializate cu vânzarea predominantă de

produse alimentare, băuturi, tutun

5226 Comerţ cu amănuntul al băuturilor alcoolice şi nealcoolice, inclusiv alcool etilic

rafinat

5248 Vânzări cu amănuntul în magazine specializate.

Activitatea S.C. PRODVINALCO S.A. este segmentată în următoarele domenii principale:

1. Activitatea de aprovizionare - cu materii prime şi tehnico-materială.
Aprovizionarea cu materie primă ocupă un loc important în activitatea societăţii, deţinând

12
o pondere mare în cheltuielile materiale. Cantitatea si calitatea materiilor prime au un rol
determinant în rezultatul activităţii.
Aprovizionarea tehnico-materială asigură materialele, ambalajele, energia,
combustibilii necesari desfăşurării activităţii. Întreaga activitate se desfăşoară în baza
contractelor economice încheiate cu furnizori interni si externi.
2. Activitatea de producţie - asigură prelucrarea materiilor prime achiziţionate şi
transformarea lor în produse finite destinate comercializării interne.
Produsele finite, conform proceselor tehnologice, trebuie să corespundă prevederilor,
standardelor, normelor calitative sau contractelor.
3. Activitatea de întreţinere - mecanicul-şef asigură întreţinerea curentă, reparaţiile
curente capitale, reviziile utilajelor, investiţiile, utilităţile necesare bunei desfăşurări a
activităţii de producţie.
4. Activitatea de desfacere - asigură vânzarea produselor societăţii, circulaţia
ambalajelor, încasarea banilor pentru marfa vândută.
5. Activitatea de transport - este desfăşurată cu mijloace auto din parcul auto propriu
şi se referă la transportul materiei prime, a produselor finite, a ambalajelor şi a mărfurilor.
6. Activitatea de personal-salarizare - asigură recrutarea personalului, evidenţa şi
salarizarea lui.
7. Activitatea financiar-contabilă - asigură evidenţa financiar-contabilă a activităţii
societăţii
În prezent, în cadrul societăţii se realizează următoarele tehnologii:
1. Producerea alcoolului din cereale prin fluidificare la cald si zaharificare la cald.
2. Producerea rachiurilor de fructe.
1. Producerea băuturilor alcoolice din alcool etilic rafinat (vodcă, rachiu, rom,
brandy, alcool sanitar)
3. Producerea specialităţilor spirtoase (biter, florio, vermut, lichioruri, aperitive, creme).
4. Îmbutelierea produselor exemplificate mai sus.
După lucrările intervenite în anul 1989, o preocupare de bază a conducerii societăţii a fost
modernizarea procesului de producţie, acţiune care s-a concretizat în importarea de utilaje
performante din Germania şi Italia. Acest fapt a asigurat creşterea producţiei, vânzărilor şi implicit
a rezultatelor financiare.
Principalele maşini şi utilaje cu care este dotată S.C. Prodvinalco S.A. Cluj sunt:
fierbătoare cereale; zaharificatoare; linuri de fermentare; coloane de distilare şi rafinare; maşini
13
de spălat sticle; maşini de umplut; maşini de capsulat, maşini de etichetat şi timbrat.
Alcoolul etilic rafinat, care este materia primă de bază, este fabricat în exclusivitate din
cereale (porumb si secara), având o calitate ireproşabilă. Acest aspect, coroborat cu procurarea
celorlalte materii prime şi materiale de cea mai bună calitate, asigură produselor societăţii un nivel
calitativ care poate să satisfacă cele mai exigente pretenţii. Adăugând, la cele arătate mai sus,
preocuparea permanentă pentru prezentarea produselor societăţii (sticle, etichete, capsule, ambalaje
individuale şi colective) la cele mai înalte standarde, se creează o imagine completă a produselor
care poartă marca „Prodvinalco"

PRINCIPALII FURNIZORI, CLIENŢI ŞI CONCURENŢI AI FIRMEI

a) Furnizori principali: - sunt atât interni cât şi externi sunt prezentaţi în tabelul 1.3,
respectiv tabelul 1.4 de mai jos.

Furnizori interni principali

Tabelul nr.1.3

FIRMA LOCALITAT MATERI CANTITATEA PREŢ

EA A PRIMA MEDIE/LUNA MEDIU

1. SC CEREALCOM Caraş-Severin Cereale 1.000 t 0,35 lei/kg

2. SC BIAMI Avrig Enzime 1.500t 19,80 lei/kg

3.SC MTD Internaţ Sibiu Enzime 1.600t 20,50 lei/kg

4. SC RECATIM Recaş Vin 75.000 l 3,5 lei/kg

5. SC PROWINE Baraţca Vin 75.000 l 3,40 lei/kg

6. SC BACUS Bucureşti Zahăr 60.000 kg 2,10 lei/kg

7. SC AROMATIC Făgăraş Arome 300 kg 44,50 lei/kg

8. SC DRINKS Bucureşti Arome 300 kg 44,50 lei/kg

9. SC NATEX Cluj Arome 300 kg 0,40 lei/kg

10. Staţiunea pomicolă Cluj Arome 5.000 kg 0,05 lei/kg

11.SC PERPETUUM Cluj Capsule 2.000 mii buc 1,20 lei/kg

14
 Pilfer-
proff

12. SC TIPOGRAFIA Cluj Etichete 2.000 mii buc 1,50 lei/kg

STUDIO IMPRESS
Timbre 2.000 mii buc

13. SC HENKEL Iaşi Clei 200 kg 4,00 lei/kg

14. SC HAVLIMEX Bucureşti Clei 300 kg 4,00 lei/kg

15. SC STIROM Bucureşti Sticle 600.000 buc 0,58 lei/kg

16. STIMET Sighişoara Sticle 800.000 buc 0,58 lei/kg

17. ANGELIS Piatra Neamţ Sticle 500.000 buc 0,58 lei/kg

18. SC BEROLINA Miercurea Casete 55.000 buc/an 9,8 lei/kg

PLASTICS Ciuc plastic1/2
0(pe an)

19.SC Sânicoara-Cj Cutii 5.000 buc 2,00 lei/kg

RONDOCARTON carton

Furnizori externi principali

Tabelul nr. 1.4

FIRMA ŢARA MATERIA PRIMA CANTITATEA PREŢ MEDIU

MEDIE/LUNA

WILDES GERMANIA Arome 150 kg 44,50 lei/kg

KRONES GERMANIA Clei “Colfix” 100 kg 5,50 lei/kg

INSTAL GERMANIA Capsulecu picurător 100.000 buc 0,52 lei/kg

b) Principalii clienţi ai S.C. Prodvinalco S.A. - cu vânzări de peste 5.000 sticle / lună-
sunt prezentaţi în tabelul 5.2, în ordinea impusă de situaţia vânzărilor totale pe clienţi; perioadele
de comparaţie sunt exerciţiile financiare 2005, 2006, 2007, 2008.
Totalul vânzărilor, pe an, de către aceşti clienţi sunt principali sunt:
- T. VZ. 2005 = 16.651.842 sticle
- T. VZ. 2006 = 10.123.088 sticle

15
 - T. VZ. 2007 = 11.767.940 sticle
- T. VZ. 2008 = 18.821.236 sticle
c) Concurenţii principali ai S.C Prodvinalco S.A. Cluj, pe produse:
Pentru Rachiu alb R26', la sticlă de ½, principalele produse concurente sunt:
 Rachiu Alb 26', la sticlă de ½, distribuit de către NORDIA Baia Mare;
 Rachiu Alb 26', la sticlă de , distribuit de către INDAGRARA Arad;
 Rachiu Alb 22', la sticlă de ½, distribuit de către NORDIA Baia Mare.

Pentru Vodca V33', la sticlă de ½, principalele produse concurente sunt:

 Vodca 33', distribuit de către NORDIA Baia Mare;
 Vodca Vaber, la sticlă de ½, distribuit de către INDAGRARA Arad;
 Vodca Perfect, la sticlă de ½, produsă şi îmbuteliată de PERFECT
RENAISSANCE Co.Ltd;
 Vodca Bartender's, la sticlă de ½, produsă şi îmbuteliată de SC GLOBAL
SPERITS COMPANY SRL, Ploieşti;

Pentru Rom, la sticlă de ½, principalele produse concurente sunt:

 Rom ½, distribuit de EXPO MARKET DORALY;
 Rom ½, distribuit de către NORDIA Baia-Mare;
 Rom ½, distribuit de către SCANDIC DISTILLERIES, Oradea;
 Rom ½, distribuit de către INDAGRARA, Arad;
 Rom Russeika ½, produs şi distribuit de UTOVALCO, B.M.

Situaţia comparativă a vânzărilor totale pe clienţi(cu vânzări de peste 5.000 st/lună)

Perioada de comparaţie 2005, 2006, 2007, 2008

Tabel nr. 1.5

Nr. T. VZ. 2004 T. VZ. 2005 T. VZ. 2006 T. VZ. 2007
Crt. CLIENT Val.Abs.Val. Val.Abs.Val. Val.Abs.Val. Val.Abs.Val.
Rel. % Rel. % Rel. % Rel. %
1. ELBORIS-Cluj 416.772.251 455.538.449 17.797.791.512 34.796.631.848
2. PROSONIC-Cluj 1.063.089.642 2.772.649.273 23.415.361.989 30.026.981.595
3. ROMSIMAUR-Cluj 641.559.387 79.930.073 792.895.749 1.693.326.899
4. DALEX-Cluj -------------------- -------------------- -------------------- 1.307.625.728
5. TEOCOM-C. Turzii -------------------- -------------------- -------------------- 1.370.625.719
6. COMEXMAR Baia Mare 636.275.384 566.861.559 574.528.480 930.564.494
7. ORVIL-Slatina 309.211.186 734.239.725 881.595.749 868.018.461

16
 8. NOVASTAR-Constanţa 475.141.287 369.886.365 412.765.351 466.636.247
9. TACIT-Craiova -------------------- 549.247.542 672.656.571 448.667.238
10. ROVINAL-Sibiu 163.391.098 193.152.190 246.908.209 443.735.235
11. ROM CAN-Dej 236.085.142 295.707.292 272.228.231 393.840.209
12. INTERNELCO-Dej -------------------- -------------------- -------------------- 344.409.182
13. DALIA-Cluj 474.210.286 255.184.252 239.091.203 321.814.170
14. TOP MARKET-Cluj 360.185.217 269.803.266 319.062.271 298.667.158
15. 94 CSA-Turda -------------------- -------------------- -------------------- 281.995.149
16. EVREUL-Târgu-Jiu -------------------- -------------------- -------------------- 230.132.122
17. MEPACOM-Cluj 181.154.109 197.995.195 315.141.267 210.571.111
18. POPEGRO-Gherla 534.478.322 202.553.200 111.435.094 200.463.106
19. SINCER-Slatina -------------------- -------------------- -------------------- 190.442.101
20. WANTED-Craiova -------------------- -------------------- -------------------- 171.800.091
21. ALCOM-Cluj -------------------- 228.345.225 105.412.089 171.623.090
22. GEADINA-Tg-Mureş 132.247.079 -------------------- -------------------- 124.667.066
23. TOTAL AS DISTRIB-Zalău -------------------- -------------------- -------------------- 117.718.062
24. NITELA-Craiova -------------------- -------------------- -------------------- 90.779.048
25. ANTONIUS EXIM-Constanţa 184.184.111 89.444.088 -------------------- 83.852.044
26. GILDIAPRODCOMTgMureş -------------------- -------------------- -------------------- 58.662.031

Pentru Rachiu Pere cu Pară nu există concurenţi la nivel naţional.

De asemenea, S.C. Prodvinalco S.A. Cluj nu are concurenţi nici la produsele

tradiţionale Ţuică Extrafină şi Ţuică Bătrână.
Pentru Gin Genty's 0,7, principalele produse concurente sunt:
 Gin Wembley în sticle de 0,71itri, Bucureşti;
 Gin Bartender's la 0,7 litri, distribuit de SC GLOBAL SPIRITS COMPANY SRL,
Ploieşti.
 Gin Pixie, distribuit de S.C. UTOVALCO S.R.L., Baia-Mare
 Gin Beefeater la 0,7 litri, din import.
 Gin Hermanstadt, la 0,7 litri, îmbuteliat de International Producers Co, Sibiu;
 Gin Russeika, la 0,7 litri, distribuit de S.C UTOVALCO SRL, BM;
 Gin Gilman's, la 0,7 litri, distribuit de SCANDIC DISTILLERIES SRL, Oradea.

1.3. Structura organizatorică a agentului economic

Organigrama

Structura organizatorică reprezintă grupări de persoane şi compartimente, prin

intermediul cărora se realizează obiectivele generale şi derivate ale firmei. Din punct de vedere
al conţinutului, în firmă există 3 structuri organizatorice:

17
 - funcţională, care cuprinde resurse umane cu funcţii de conducere;
- de concepţie, cuprinzând resurse umane care îndeplinesc funcţii comerciale,
- de producţie, care cuprinde resurse umane cu funcţii de producţie.
S.C. „Prodvinalco" este structurată pe 7 compartimente:
1.- compartiment tehnic şi de producţie
- mecano - energetic, investiţii
- programare şi urmărire producţie
- cercetare-dezvoltare
- protecţia muncii, P.S.I., protecţia mediului, apelor, evidenţa militară.
- Metrologie
2- compartiment economic
- financiar-contabil
- analize economice, preţuri
- control financiar
- oficiul de calcul
3 - oficiul juridic
4 - departament de marketing
5- compartiment comercial
- departament vânzări
- sector auto
- aprovizionare tehnico materială, administrativ
6 - resurse umane, salarizare, arhivă
7 - compartiment CTC
- laborator determinări fizico-chimice şi organoleptice a produselor.
Compartimentele sunt organizate în serie, în formă arborescentă.
La nivelul firmei există 6 nivele ierarhice, un nivel fiind format din totalitatea
subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică de AGA.
Nivel I- Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA)
II-Consiliul de Administraţie
III- Director General
IV- compartimente funcţionale
V- compartimente (secţii) de producţie
VI-compartimente comerciale.
18
 Tipul de structură de conducere este ierarhic - liniară.
Dimensiunile ponderii ierarhice în cadrul firmei sunt influenţate de natura lucrărilor
efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi
amplasarea legăturilor dintre ei, de experienţa, capacitatea şi prestigiul managerului.
Managerul firmei este acţionarul majoritar, numit de AGA, şi este investit cu putere deplină,
răspunzând solidar pentru realizarea obiectivelor propuse cu directorii de compartimente: Dir.
Tehnic şi de Producţie, Dir. Economic, Dir. Comercial, Şef Oficiu Juridic, Dir. De Marketing, Dir.
Resurse Umane şi CTC.
Organigrama S.C. „Prodvinalco" S.A., din anul 2007, este de tip rectangular-verticală pe
şase nivele şi se prezintă în forma expusă în figura 1.1. Ea este o reprezentare grafică a structurii
formale a organizaţiei. Cu ajutorul acestei organigrame sunt ilustrate modul de divizare a muncii,
numărul şi dimensiunea compartimentelor, numărul nivelelor ierarhice şi parţial, relaţiile
organizatorice.

Organigrama S.C. prodvinalco S.A.

Figura nr. 1.1.

19
 Ad gen
actionarilo
r

Comisia Consiliul
de cenzori de admin.

Director
general

Dir tehnic Oficiul Director Depart de Director Resurse CTC

si de prod juridic economic mark comercial umane laborator

Mecano- Sectia spirt Cercetare Finante Sector Departame Aprov.mat. Laborator

energetic Gherla dezv contab auto nt vanzari admin. Baciu

Progr si
Prelucrare- Prot. Analiza de Coloana Disp vz Centru de Laborator
urmariea
distilerie muncii preturi auto baciu col.Cj Gherla
prod

Control Atelier Dep si Centu de

CO2
financiar auto mag Cj col.Dej

Atelier
Oficiul de Dep si Mag.Centr
mec de
calcul mag Turda ala
intretinere
Contab,Ca
Prel. date Dep si
serie,Gesti
Baciu mag Dej
une

Distileria Prel. date Dep si mg

Cluj Gherla Gherla

Distileria Prel. Date Dep si mg

Gherla Sediu Mociu

Sectia prod Pct de vz

Baciu Pascani

Depozit
Preparare

Atelier
Imbutliere

Depozit
Materiale

Depozit
Ambalaje

Depozit
prod finite

Atelier
mecanic

Contabilita
te
Sectie

1.4. Locul şi rolul departamentului de marketing în cadrul firmei

Organizarea activităţii de marketing la nivelul unităţii economice este determinată de

20
condiţiile concrete, specifice activităţii de producţie şi comerciale ale firmei.
Din anul 2006, S.C. Prodvinalco S.A. a constituit în cadrul structurii sale
organizatorice un compartiment specializat de marketing, subordonat direct directorului general,
fiind poziţionat la acelaşi nivel ierarhic cu celelalte 6 activităţi esenţiale ale firmei:-compartiment
tehnic şi de producţie, economic, juridic, comercial, resurse umane şi CTC -Laborator. Are, prin
urmare, un rol şi o poziţie bine determinate în sistemul organizatoric.
În cadrul acestui compartiment sunt grupate toate activităţile de marketing, întrucât de aici
începe şi de aici este direcţionată întreaga activitate de marketing a unităţii. Aceste activităţi se
referă la planificarea de marketing şi la vânzări. Prima grupă de activităţi cuprinde: planificarea
produselor, publicitate, promovarea vânzărilor, gestiunea stocurilor, politica de preţ şi distribuţia
fizică. Cea de-a doua, se limitează la oferirea de informaţii de piaţă - consultanţă - şi la colaborare
cu compartimentul comercial unde se desfăşoară, propriu-zis, conducerea vânzărilor, urmărirea şi
administrarea lor şi activitatea de service. Această concentrare a activităţilor de vânzare, dar şi a
celor de aprovizionare în cadrul compartimentului comercial se datorează rolului important pe care
îl deţine funcţia comercială în firmă.
Compartimentul de marketing colaborează, însă, pe lângă compartimentul comercial, şi cu
toate celelalte compartimente, „tradiţionale" (C. Florescu - coordonator, 1999), în care se
desfăşoară activităţi de marketing, precum sunt: compartimentul tehnic şi de producţie în cazul
cercetării-dezvoltării produselor, economic în cazul preţurilor. 2
Cercetările de marketing conferă compartimentului următoarele atribuţii de: cercetare a
mediului intern şi extern al firmei, a nevoilor consumatorilor şi a comportamentului lor, realizarea
previziunilor de marketing, cercetărilor pentru fundamentarea politicii de marketing, a
strategiei de piaţă şi a mixului de marketing, elaborare a programelor de marketing si de
evaluare a performantelor realizate. 3
În ceea ce priveşte fundamentarea deciziilor, având o viziune de ansamblu asupra
activităţii firmei, compartimentul de marketing colaborează cu conducerea în adoptarea deciziilor
şi coordonează activitatea în celelalte compartimente.
O altă atribuţie a acestui compartiment o reprezintă sarcina de execuţie, în scopul realizării
politicii de produs, de preţ, de distribuţie şi de promovare, ceea ce necesită cooperarea cu
celelalte compartimente.
În ceea ce priveşte relaţiile compartimentului de marketing cu conducerea firmei, acestea

2
C. Florescu, V. Balaure, Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992, p. 99
3
D.D. Lazăr, Cercetări de marketing, Editura Star Soft, Alba-Iulia, 2001, p.101

21
se definesc ca "relaţii ierarhice de subordonare" şi "relaţii de stat major". Relaţiile cu celelalte
compartimente din firmă sunt "relaţii funcţionale", respectiv "relaţii de cooperare". (C. Florescu et.
al.,1999).4
Astfel, relaţiile ierarhice de subordonare a compartimentului de marketing conducerii firmei
se concretizează în primirea şi îndeplinirea de către acesta, conform atribuţiilor sale, numai a
sarcinilor de la conducerea firmei - directorul general. În ceea ce priveşte relaţiile de stat major, în
raport cu conducerea, aceasta din urmă deleagă atribuţii compartimentului de marketing în vederea
rezolvării unor probleme din alte compartimente. La rândul său, compartimentul de marketing ia
decizii şi elaborează programe de acţiune, care sunt, apoi, supuse spre aprobare conducerii.
Relaţiile funcţionale cu celelalte compartimente caracterizează prin transmiterea către
acestea a unor informaţii, indicaţii, prescripţii, prevederi etc. În ceea ce priveşte relaţiile de
cooperare, compartimentul de marketing colaborează cu celelalte compartimente din firmă în
vederea fundamentării deciziilor şi atingerii obiectivelor strategice. De asemenea, el oferă
consultantă (informaţii de piaţă) celorlalte compartimente şi obţine, la rândul său, informaţii în
scopul controlului realizării programelor de marketing.
Organizarea în cadrul compartimentului de marketing se face pe funcţii şi este liniară.
Personalul din compartiment, alcătuit numai din specialişti în marketing, este subordonat unui
director de marketing.

CAPITOLUL II
ELEMENTE COMPONENTE ALE MIXULUI DE MARKETING

4
C. Florescu,V. Balaure, Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992, p. 76

22
 2.1. Mixul de marketing

Termen de origine engleză (prescurtare de la “mixture”) definind modalitatea de rezolvare, în

optica şi cu instrumentul marketingului, a unei probleme practice. El implica alegerea, combinarea şi
antrenarea resurselor întreprinderii; proporţiile dozajului în care acesta urmează să intre în efortul
global pentru a se ajunge la efectele dorite cu minimum de eforturi.
Mix-ul de marketing ocupă o poziţie centrală în teoria şi în practica de specialitate, având în
vedere şi condiţiile economice şi sociale concrete în care acţionează agenţii economici, indiferent de
domeniul lor de activitate şi de profil. Aceasta sprijină realizarea obiectivelor şi a strategiilor de
marketing, reprezentând în acelaşi timp, sistemul instrumentelor de marketing orientat obiectivului
şi adaptat strategiei.
Conţinutul particular al mixului de marketing iese în evidenta mai ales prin instrumentele
prin care firma le utilizează în relaţiile sale cu piaţa. Lista unor asemenea instrumente este relativ
largă, valabilă de la un autor la altul. Întemeietorul conceptului (mix de marketing), prof. Nail
H.Borden, le grupează în 12 poziţii, respectiv: dezvoltarea produsului, determinarea preţului;
adaptarea mărcilor; canalele de distribuţie; vânzarea directa; publicitatea; promovarea la locul
vânzări; condiţionarea; expunerea la raft; serviciile; logistica; cercetarea şi analiza informaţiilor.
În prezent, literatura de specialitate a ajuns la un anumit consens în delimitarea conţinutului
mixului de marketing, prin gruparea tuturor instrumentelor aflate la dispoziţia întreprinderii în jurul
celor patru piloni ai activităţii de marketing, cunoscuţi şi sub denumirea de cei patru P:
Produsul = oferta de marketing însăşi, produsul tangibil, cu pachetul sau de oferte şi servicii
pe care cumpărătorii le obţin ca urmare a efectuării de achiziţii.
Preţul = preţul produsului, împreuna cu alte taxe pentru cheltuieli de livrare, garanţie, etc..
Plasamentul(distribuţia) = angajamentele făcute pentru ca produsul să fie la îndemâna şi
accesibil pe piaţa ţinta.
Promovarea =activităţile de comunicare, precum publicitatea, promovările de vânzări,
sistemul de poştă directă şi publicitatea folosită pentru a informa, a convinge sau a amintii pieţei
ţinta de accesibilitate şi beneficiile produsului.
Cei patru P îi ajuta pe oameni de marketing să ia decizii cu privire la produs şi la
caracteristicile lui, să stabilească preţul, să decidă cum sa distribuie produsul, să aleagă diverse
metode de promovare a produsului.
“Problema nu este dacă sunt patru P sau mai mulţi, ci dacă aceasta teorie este cea mai bună a
pentru elaborarea unei strategii de marketing”.
23
 Aşa cum economiştii folosesc în munca lor în special două componente şi anume cererea şi
oferta, oameni de marketing consideră cei patru P un fel de cutie cu instrumente pe care le folosesc
pentru a se orienta în planificarea de marketing. Mai exista o obiecţie, de data asta mai pertinentă,
aceea ca cei patru P prezintă o viziune asupra pieţei a vânzătorului şi nu a cumpărătorului. Fiecare
din cei patru P poate fi descris ca fiind unul din cei patru C, dacă sunt văzuţi din punct de vederea al
cumpărătorului.
Astfel, în timp ce oamenii de marketing se văd vânzând un produs, cumpărătorii se văd
cumpărând o valoare sau soluţia la o problema. Iar cumpărătorii sunt interesaţi nu doar de preţ, ei
sunt interesaţi de toate costurile care apar la obţinerea, utilizarea şi debarasarea de un produs.
Cumpărătorii vor ca produsele sau serviciile să fie cât mai convenabile şi disponibile. În plus,
cumpărătorii nu vor publicitate, ei vor comunicare în ambele sensuri.
Mulţi consideră că mixul este sinonim cu publicitatea sau vânzarea, dar de fapt activitatea de
marketing nu se referă atât la vânzare, cât mai ales la cunoaşterea a ceia ce trebuie produs. Dacă se
identifica nevoile clientului ales la cunoaşterea a ceia ce trebuie produs. Dacă se identifica nevoile
clientului şi se creează produsul de o calitate superioara corespunzătoare, se distribuie şi se
promovează în mod eficient, atunci aceste produse vor fii vândute foarte repede. Deci vânzarea şi
promovarea, alături de produs şi preţ, sunt componentele unui mix da marketing complex.

2.2. Politica de produs

Oricare ar fi înfăţişarea să concretă (bun material, serviciu sau combinaţii ale acestora),
produsul ocupa un rol dominant în politica de marketing a firmei. În ultima instanţă, produsul se
constituie în măsura activităţii economice, a întreprinderii, oglinda volumului, structurii şi calităţii
acesteia. Pe de alta parte prin destinaţiile sale, “produsul constituie mesajul principal adresat pieţei
de către firma, mijlocul central de legătură cu piaţa şi, totodată, justificarea economica şi sociala a
existentei firmei”.
Într-un asemenea context şi mai ales pentru a reacţiona prompt la condiţiile pieţei, firma
trebuie să-şi constituie un sistem eficient de avertizare, care să-i permită identificarea tendinţelor
majore ale mediului socio-economic şi tehnologic în acest cadru. Un astfel de sistem presupune
desfăşurarea unor ample cercetări de marketing, firma urmând să se sprijine în luarea deciziilor sale
pe rezultatele prospectării şi previziunii pieţei, toate acestea găsindu-şi materializarea în mix-ul de
marketing. Componenta principala a acestuia este politica de produs, ce poate fi considerat pivotul
24
întregii activităţi de marketing. Transpunerea acesteia în practica se realizează prin intermediul unei
palete largi de strategii de produs, fiecare asemenea direcţie strategica fiind concretizata apelându-se
la un arsenal largi de tacticii, sau tehnici de marketing. Faţă de cele menţionate, se poate afirma ca
strategiile şi tehnicile de marketing în domeniul produsului reprezintă forme concrete de exprimare a
atitudinii firmei fata de mediul în care aceasta acţionează, modalităţile de transpunere în practica a
strategiilor sale de piata.
Produsul ce face obiectul fabricaţiei (şi implicit al comercializării) nu este niciodată singular.
Cea mai mare parte a întreprinderilor fie ca e vorba de fabricanţi, fie de angrosişti sau detailişti,
administrează şi gestionează simultan un număr mare sau foarte mare de produse.
Coerenţa se referă la omogenitatea ofertei, adică la asemănările şi legăturile între diferite linii
de produse, private în raport cu diferite criterii: utilizarea şi destinaţia finala a produselor, specificul
tehnologiei şi fabricaţiei.
Alcatuirea gamei trebuie realizata tinandu-se cont nu numai de rentabilitatea fiecarei
componente a acesteia ori de considerente de ordin etnic, ci şi de exigentele pietei, de necesitatea
adaptari intreprinderii la solicitarile mediului sau social - economic. O mobilitate ridicata se traduce
prin capacitatea intreprinderiii de a intervenii asupraliniilor de produse ce alcatuiesc gama de
fabricatie, prin restrangerea, diversificarea, diferentierea sau inoirea nomenclatorului sau de marfuri.

2.3. Politica de preţ

În sistemul relaţiilor concrete al întreprinderii cu piaţa, preţul ocupa un rol proeminent. El

intra în alcătuire structurii de mesaje dintre întreprindere şi mediul sau extern fiind prezent în
ambele fluxuri ale acestor mesaje. Mijloc de măsură a gradului de valorificare a resurselor
întreprinderilor şi a oportunităţilor exterioare, barometru al capacitaţii de adaptare la cerinţele
mediului şi de influenţare a acestuia, instrument al recuperării cheltuielilor efectuate şi al apropierii
beneficiilor incorporate în produse - preţul se înscrie cu valenţe remarcabile în arsenalul
marketingului.
Preţul se afla în strânsă legătura cu produsul, fiind unul dintre elementele acorporale ale
produsului. Acesta din urma putând exista fără preţ, dar, în absenta produsului, preţul, fie el şi numai
imaginar sau potenţial, nu are obiect.
Însoţitor permanent al produsului, preţul nu este o reflectare exclusivă a acestuia. El
intervine ca element de contact şi de armonizare între produs şi mediul căruia i se adresează, între
25
oferta şi cererea de mărfuri. Este suficient ca unul dintre aceşti doi termeni ai relaţiei de piaţă, între
care intervine preţul, să aibă un caracter dinamic, pentru ai imprima şi preţului trăsături specifice. Iar
în realitate ambii termeni posedă această trăsătura caracteristică. De aici pluralitatea formelor şi
nivelurilor preţului, altfel spus unul şi acelaşi produs poate avea un singur preţ ci o multitudine de
preţuri, în funcţie de locul (spaţiul), momentul şi modalităţile prezenţei lui pe piaţă.
Importanţa preţului în combinaţiile de marketing variază în funcţie de împrejurări. În unele
situaţii el poate avea un rol decisiv în realizarea obiectivelor unei firme, în altele contribuţia sa este
minimă, sau poate lipsi. Comparativ cu celelalte componente ale mixului de marketing (produsul,
distribuţia, promovarea) preţul are o situaţie specială, el nu este o variabila pur eterogena, aflată total
la discreţia întreprinderi, dar nici un element străin acesteia. În aceste două situaţii extreme, preţul
poate avea o multitudine de poziţii intermediare. Oricum, întreprinderea este implicată în problemele
de preţuri şi numai prin faptul că le practică efectiv în relaţia de vânzare - cumpărare, chiar daca nu
le stabileşte ea.
Pornind de la gradul diferit de participare al unei firme la stabilirea preţului, în literatura de
marketing se foloseşte perechea de termeni: preţuri administrate(de întreprindere) şi preţuri
determinate (de piaţă sau de alţi factori externi).
Preţul este pentru o firma un element de calcul şi de măsura a gradului de valorificare a
resurselor sale. El “este componenta mixului de marketing prin care firma îşi converteşte eforturile
materiale, umane şi financiare etc., în rezultate financiare, influenţând direct atât indicatori de
rezultate (efecte), cât şi cei de eficienta”.
Preţul este unul dintre elementele principale care determina mărimea cotei de piaţa şi a
profitabilităţii unei firme, este un barometru al capacităţii de adaptare la cerinţele mediului
economico - social şi un mijloc de “comunicare” cu acesta. El este însă şi o premisa, un punct de
plecare în determinarea strategiei de piaţă a firmei.
Chiar daca politica de preţ trebuie subordonată strategiei de piaţa, legătura dintre ele nu este
doar una de dependenţă, ci un complexa. Aceasta pentru că o firma foloseşte preţul, atât în
elaborarea strategiei de piaţa, cât şi în punerea ei în practica, având în vedere caracteristicile
specifice ale preţului şi anume: operativitate şi uşurinţa modificări lui, cu intensităţi diferite
(comparativ cu celelalte elemente ale mixului); posibilitatea obţinerii unui efect imediat, ca urmare a
faptului că cererea şi oferta reacţionează mai prompt la modificarea preţului decât a imaginii
produsului sau a altor elemente; preţul este singura variabilă a mixului de marketing care
“produce”venit, celelalte variabile generează cheltuieli sau investiţii.
Legăturile preţului cu strategia de piaţa creează premisele corelări strânse a politicii de preţ
26
cu celelalte componente ale mixului de marketing, care au şi ele ca punct de plecare tot piaţa cu
cerinţele ei. Legăturile cele mai intense ale politici de preturi se realizează cu politica de produs,
preţul fiind exprimarea valorica a produsului în diferite situaţii concrete ale pieţei. Pe fondul
strategiei de piaţa comune, politica de preturi se corelează cu politica de distribuţie, cu canalele şi
formele specifice de distribuţie folosite şi cu activitatea promoţională. Aceste elemente se pot
sprijini reciproc, se pot completa sau condiţiona, alcătuind un angrenaj complex, în care ele
acţionează în cele mai variate moduri, una asupra celorlalte, astfel ca pot avea loc supliniri ori
antrenări reciproce, potenţări ori contractări ale efectelor fiecăreia dintre ele.
În ceea ce priveste politica de preţ la S.C. Prodvinalco S.C Cluj Napoca nu exista un plan în
aceasta privinţă. Sistemul existent de stabilire a preţurilor este un sistem bazat pe normative: secţia
de planificare determină şi însumeaza valoarea cheltuielilor în funcţie de sortiment, de directivele
guvernamentale privind preţurile şi de cererea pieţei la momentul actual. Preţul en gros se stabileşte
prin adaugarea de la 10% pana la 50% faţă de costurile de producţie. Este remarcabil că acest preţ
nu variază(prea mult) în funcţie de cantităţile de produse comandate.
La elaborarea politicii preţurilor, nu este suficient să se calculeze doar suma tuturor
cheltuielilor, plus profitul planificat, deosebit de importanţi sunt şi alti factori, oferta concurenţilor
(cu ce cost şi la ce preţ oferă marfa) şi cererea cumpăratorului (pentru ce şi cât sunt dispuşi să
plătească). În plus pentru promovarea vânzarilor, preţul trebuie să fie mai mult sau mai puţin
flexibil.
Politica de preţ în zona industrială are alte coordonate decat cea de retail. În timp ce pentru
industriali elementele importante sunt cele de calitate, disponibile pe termen lung, parteneriat, pentru
piaţa de retail este important doar preţul, de cele mai multe ori. În retail, politica de preţ are mai
multe aspecte îmbinand toate posibilitatile existente, în funcţie de momentul pieţei.
Mai exista şi politici de preţ regionale, date de distanţe - costuri logistice - apropierea de
competiţie, influenţe ale importurilor.
De aceea, preţurile practicate de S.C. Prodvinalco S.C Cluj Napoca diferă de la o săptămâna
la alta în funcţie de cerere.

2.4. Politica de distribuţie

Valorificarea oportunităţilor pieţei şi finalizarea efectivă a activităţii întreprinderilor

producătoare de bunuri şi servicii sunt condiţionate de ajungerea mărfurilor la consumatorii şi
27
utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute.
În spaţiul şi timpul care separă încheierea producţiei de intrarea bunurilor/serviciilor în
consum, se desfăşoara un ansamblu de operatiuni şi procese economice a căror orientare eficientă
constituie obiectul unei componente a mixului de marketing - politica de distibuţie.
Conceptul de distribuţie se referă, mai întâi, la "traseul" pe care îl parcurg mărfurile pe piaţă,
pâna ajung la consumatori; producătorul, intermediarii si consumatorul - participanţi la deplasarea
succesivă a mărfurilor de-a lungul acestui traseu - alcătuiesc ceea ce în terminologia marketingului
se numeste "canal de distributie" (exista insa si canale de intermediar). Conceptul analizat se refera
apoi la ansmblul operatiunilor (vanzare, cumparare, concesiune, consignatie etc.) prin care se
realizeaza transferul drepturilor de proprietate asupra marfurilor de la un agent de piata la altul, pana
la intrarea lor definitiva in sfera consumului. El include, totodata, lantul proceselor operative la care
sunt supuse marfurile in traseul lor spre consumator, respectiv distributia fizica a marfurilor.
Notiunea de distributie se mai refera, in sfarsit, la aparatul tehnic - retea de unitati, dotari, personal -
care realizeaza asemenea procese si operatiuni. În cadrul acestui subsistem se desfasoară o serie de
activităţi specifice a căror analiză, planificare, organizare şi execuţie fac obiectul unei componente
distincte a mixului de marketing - politica de distribuţie
Trecerea produselor de la producător la consumator a fost mult timp considerate faza finală a
produsului, un act se realizează fără eforturi speciale o data ce produsul a fost fabricat. Dezvoltarea
producţiei de mărfuri, identificarea concurenţei, dar şi creşterea complexităţii produselor a
determinat pe producători să-şi identifice eforturile în etapa finală, cea a comercializării vânzării,
etapă în care se poate realiza însemnate reduceri de cheltuieli prin optimizarea timpului de vânzare,
se poate obţine informaţii utile pentru activitatea viitoare şi se poate realiza o bună poziţionare a
firmei şi o bună îmbunătăţire a imaginii de marcă. O definire a distribuţiei arată că aceasta “acoperă
ansamblul operaţiilor prin care un bun iese din aparatul de producţie este pus la dispoziţia
cumpărătorului sau utilizatorului”. Această definiţie, deşi cuprinzătoare are în vedere sensul general
al noţiunii, acela de dirijare, transmitere şi repartizare şi nu pune în evidenţă decât parţial ansamblul
activităţilor care au fost integrate în timp în cadrul conceptului şi sfera lor de cuprindere.
Distribuţia, privită ca o componentă esenţială a marketingului, se referă atât la circuitul fizic
şi economic al produselor de la producător la beneficiar, căt şi la sistemul de relaţii care se stabilesc
între producători, consumatori, agenţi de piaţă, firme de transport, montaj, şi servicii etc.
Activităţile incluse în sfera distribuţiei cunosc o extindere şi diversificare continuă antrenând
un volum din ce în ce mai mare de resurse umane, materiale şi financiare. În ţările dezvoltate ale
lumii un însemnat segment al populaţiei active se ocupă cu distribuţia, domeniul în care au apărut
28
numeroase profesii noi, instituţii specializate de pregătire a personalului, forme specifice de
recrutare, selecţie şi apreciere a personalului. Dotările pe canale de distribuţie se dezvoltă şi se
modernizează continuu pentru a asigura condiţii optime deplasării produselor în spaţiu într-un timp
cât mai scurt. De asemenea, sub aspect valoric, distribuţia adaugă la preţul de producţie sume care în
multe situaţii depăşesc o treime din acest preţ.
Creşterea rolului distribuţiei în economia modernă este determinat, pe de o parte, de
creşterea şi diversificarea ofertei, iar pe de alta parte, de creşterea exigentei consumatorilor în ceea
ce priveşte calitatea şi operativitatea obţinerii produselor sau serviciilor solicitate. Dezvoltarea
cantitativa şi diversificarea ofertei determina o creştere a dorinţelor dintre punctele de producţie şi
cele de consum şi o creştere a volumului activităţilor implice în deplasarea în spaţiu a produselor.
Distribuţia, ca activitate specializată, vine să înlăture dificultăţile care apar pentru producători ca
urmare a manifestării influentei menţionate. Pe de alta parte, cumpărătorul este confruntat cu cat mai
multe variante de alegere intre produse de acelaşi fel sau produse alternative care satisfac aceiaşi
necesitate. Un element esenţial care-i va determina opţiunea va fi legat şi de eficienta activităţii de
distribuţie.
Distribuţia permite diminuarea numărului de tranzacţii, de realizare a economiilor, de
ameliorarea a sortimentului oferit consumatorilor şi au rolul de a răspunde cât mai bine aşteptărilor
consumatorilor care îşi vor formula cererea pentru produse şi servicii din ce în ce mai precise,
individualizate şi personalizate.
Ca mijloc de legatură între producţie şi consum, distribuţia se înscrie cu un rol esenţial în
dinamica societăţii contemporane. Acest rol are o importanţă pe deplin controlabilă cu cea a
producţiei; nu lipsesc cazurile când distribuţia mărfurilor este chiar mai dificil de realizat decât
producerea acestora. Prin poziţia intermediară pe care o ocupă, distribuţia nu este doar o consecinţă
a gradului de dezvoltare a producţiei şi consumului de bunuri şi servicii, ci îi revine şi rolul de factor
accelerator în viata societăţii.
Desigur , amploarea activităţii distribuţiei se află în directă legatură cu masa bunurilor şi
serviciilor produse în societate şi care urmeaza a fi puse la dispozitia consumatorilor.
Dezvoltarea rapida a distribuţiei se datorează rolului pe care acesta îl are în procesul
reproductiei, proces ce asigură evoluţia societăţii umane. Distribuţia include totalitatea activităţilor
ce au loc în timp şi spaţiu, de la terminarea produsului până la intrarea lui în consumul final, ea
deţine rolul de intermediar între producţie şi consum, asigurând finalizarea activităţii oricărui
producător şi obţinerea de către consumator a bunului care-i satisface necesitatea.
Prin vânzarea produsului, se recuperează cheltuielile efectuate de producător şi distribuitori
29
şi se obţine profitul - scopul final al oricarui intreprinzator - care trebuie să le asigure o eficienţă
economică acceptabilă, motivatoare, pentru reluarea activităţii pe o scară mai mare.
Astfel distribuţiei îi revine rolul hotărâtor în reluarea cursivităţii proceselor economice,
întrucât ea finalizează activitatea unui producator, încheind ciclul de producţie şi asigurând resursele
băneşti pentru reluarea activităţii economice.

CAPITOLUL III
POLITICA DE DISTRIBUŢIE

3. 1. Marketingul mix şi distibuţia ca variabilă a acestuia

30
 În urma procesului de combinare, de către întreprinderi, a resurselor de care dispun, în
scopul realizării unui contact eficient cu piaţa, a apărut conceptul de marketing mix. Dar, în sens
restrâns, conţinutul marketingului mix nu se evidenţiază prin intermediul acestor resurse sau
eforturi antrenate, ci prin instrumentele de bază pe care întreprinderea le utilizează pentru a intra
în contact cu piaţa. Cele patru instrumente care stau la baza activităţii de marketing, şi asupra
cărora s-a convenit în timp, sunt următoarele patru:
- Produsul;
- Preţul;
- Distribuţia;
- Comunicarea - Promovarea. 5
Obiectul contactelor întreprinderii cu piaţa îl reprezintă, în primul rând, produsele şi
serviciile în care întreprinderea este specializată şi care sunt oferite pieţei în anumite condiţii de
plasament şi de preţ.6 Dar, pe lângă aceste produse şi servicii, piaţa primeşte, în permanenţă, şi un
flux de informaţii din partea întreprinderii, în scopul de a le pregăti întâlnirea cu destinatarii
lor potenţiali. Prin urmare, conceptul de marketing mix desemnează orientarea activităţii de
marketing prin combinarea, sub forma unor programe, a elementelor politicii de produs, de preţ, de
distribuţie şi de promovare. Orientarea activităţii se face în funcţie de resursele interne şi de
condiţiile pieţei.
În general, se consideră că aceste elemente pot fi controlate de către întreprindere. Ideea
decurge din faptul că marketingul mix este o combinaţie efectuată de către întreprindere, iar
întreprinderea nu introduce în mix decât elemente pe care le poate controla. Totuşi, realitatea arată
că această teorie, referitoare la capacitatea întreprinderii de a controla elementele mixului, este
valabilă mai mult în cazul produsului şi promovării. Şi preţul poate fi hotărât de către
întreprindere, dar tot atât de mult el poate fi impus din afară, de către concurenţă, de către
organisme ale statului etc. De asemenea, în ceea ce priveşte distribuţia, întreprinderea
producătoare nu dispune de un aparat propriu de distribuţie, ci, de cele mai multe ori, ea
apelează la cel existent deja în cadrul pieţei. Din mulţimea de variante de preţ sau distribuţie pe
care piaţa le oferă întreprinderii, aceasta din urmă are posibilitatea de a le alege pe cele mai
convenabile. Acesta este şi motivul pentru care aceste două elemente sunt incluse în mix, deşi au o
natură aparte, neputând fi considerate variabile exclusiv endogene sau exogene controlabile.
Distribuţia, în opinia unor economişti, "acoperă ansamblul operaţiilor prin care un bun care

5
Phillip Kotler, Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureşti,2004, p. 120
6
J. C. Demetrescu, Noul Marketing în Mileniul III, Ed. Europa Nova, Bucureşti, 1998, p. 78

31
iese din aparatul de producţie este pus la dispoziţia consumatorului sau utilizatorului" (P-L. Dubois,
A. Jolibert, 1997 7. Evoluţia sistemului global de consum a antrenat modificări profunde în
politica distribuţiei întreprinderilor şi strategiei lor de marketing global.8
Politica de distribuţie a devenit una din cheile elaborării marketingului - mix eficient:
coerenţa dintre deciziile privitoare la preţ, produse, comunicare, promovare, termene, servicii şi
alegerea canalului şi formulei de distribuţie este unul din aspectele esenţiale ale unei politici
comerciale.
Deciziile privind activitatea de vânzare şi publicitate depind de convingerea, pregătirea şi
motivaţia distribuitorilor autorizaţi ai firmei.9 Producerea sau obţinerea unor produse noi este strâns
legată de modul în care aceste produse se potrivesc abilităţilor pe care le posedă participanţii din
cadrul canalului de distribuţie.
Deciziile legate de canalele de distribuţie implică, de multe ori, angajamente pe termen
lung faţă de alte firme. Ele pot să îşi schimbe rapid reclamele, preţurile sau programele de
promovare. Pot să renunţe, de asemenea, la produsele vechi şi să introducă altele noi în fabricaţie,
astfel încât acestea să corespundă gusturilor şi cererilor pieţei. Însă, în momentul în care firma îşi
înfiinţează canale de distribuţie prin contracte de franchiză, cum este cazul unor distribuitori
independenţi sau al unor detailişti puternici, ea nu poate renunţa rapid la aceste canale în favoarea
propriilor magazine, atunci când condiţiile de distribuţie se modifică. Pentru a evita această
situaţie, conducerea firmei trebuie să observe şi să acorde multă atenţie schimbărilor previzibile din
mediul de afaceri, întocmind, pe baza acestora, un sistem de distribuţie adecvat.
Indiferent de profilul lor, toate întreprinderile sunt conectate la sistemul distribuţiei. Unele
dintre ele, aşa cum este cazul firmelor comerciale, au ca profil de activitate, principal sau
exclusiv, chiar procesul de distribuţie. Alte firme, producătoare, acordă deseori prea puţină
atenţie canalelor de distribuţie, considerând că funcţia acestor canale este legată doar de
transportul fizic al mărfurilor, de depozitare şi de distribuţie a produselor finite către utilizatorul
final. În acest fel, ele nu utilizează canalele de distribuţie în scop competitiv. Însă, aceste
întreprinderi producătoare sau cele prestatoare de servicii (transport etc.) nu pot fi indiferente faţă
de modul de deplasare a mărfurilor spre consumator. În prezent, tot mai multe dintre
întreprinderile producătoare se implică direct în procesul distribuţiei. Prin urmare, producătorul nu
mai poate întocmi separat planul său de marketing impunându-1 apoi distribuitorului. El trebuie fie
să integreze stadiul distribuţiei (cazul marketingului direct, prin puncte de vânzare sub firma
7
P. L. Dubois, A. Jolibert, Marketing-Teorie şi practică, Imprimeria Ardealul, Cluj-Napoca, 1994, p.34
8
Phillip Kotler, Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.44
9
Ibidem op. cit., p. 78

32
fabricantului), fie să negocieze cu distribuitorul condiţiile de distribuţie ale produsului său. În
fiecare dintre cele două cazuri el trebuie să urmărească gradul de concordanţă dintre aceste
condiţii şi fiecare element al marketingului - mix.
Analiza distribuţiei ca variabilă a mixului de marketing are loc în două domenii
esenţiale, şi anume:
(a) Domeniul stabilirii şi funcţionării canalelor de distribuţie, a formelor de distribuţie, a
formelor de circulaţie economică a mărfurilor specifice acestor canale. Totalitatea canalelor de
distribuţie formează reţeaua canalelor.
(b) Domeniul distribuţiei fizice a mărfurilor, respectiv a proceselor operative- depozitare,
transport - prin care mărfurile trec, succesiv, pentru a ajunge la consumator. Toate acestea formează
reţeaua logistică. Împreună, reţeaua canalelor şi cea logistică formează reţeaua de distribuţie.
Aceasta din urmă nu trebuie considerată ca o simplă sumă aritmetică de canale şi suporturi
logistice. Toate elementele sale sunt strâns legate între ele şi interdependente, ceea ce este
necesar iniţierii şi desfăşurării unei distribuţii eficiente.

3.2. Canalele de distribuţie

3.2.1. Dimensiuni ale canalului de distribuţie

Canalul de marketing are un caracter tridimensional. Structura sa se caracterizează prin

următoarele variabile: lungime, lăţime şi adâncime.
Lungimea canalului de distribuţie este dată de numărul de verigi intermediare de la nivelul
unui canal, prin care produsele sau serviciile trec de la producător la consumatorul final, iar
tipurile de canale pot fi caracterizate prin acest număr de verigi existente. Veriga reprezintă orice
intermediar care prin activitatea prestată realizează o apropiere a produsului, din punct de vedere
fizic şi al dreptului de proprietate asupra acestuia, de consumatorul final. Producătorul şi
consumatorul sunt membri oricărui canal.
Lăţimea este dată de numărul unităţilor operative care participă la desfacerea
produsului în cadrul fiecărei verigi a circuitului de distribuţie. Canalele largi şi foarte largi, cu
numeroase puncte de vânzare, sunt specifice bunurilor alimentare, de uz casnic şi cu cerere
frecventă, aşa cum este cazul pâinii, legumelor, cărnii, laptelui şi serviciilor de reparaţii, de frizerie
etc.
33
 Adâncimea canalelor de distribuţie este dată de gradul în care canalul asigură
pătrunderea şi apropierea produselor de locurile efective de consum. Printre cele mai adânci canale
de distribuţie se găsesc, astfel, în cazul vânzării prin corespondenţă, al desfacerii unor produse la
domiciliul clienţilor etc. De asemenea, canale adânci sunt şi cele care încorporează reprezentanţe
proprii ale firmei pe pieţele externe, deoarece aceste reprezentanţe se apropie foarte mult de
consumatorii străini ai produselor firmei respective.

3.2.2. Tipuri de canale si formele de distribuţie

În literatura de specialitate se pot întâlni mai multe înţelesuri ale termenului de canal de
distribuţie. În general, este întâlnit sensul de succesiune de intermediari. Astfel, unii economişti
definesc canalul ca "ansamblul instituţiilor... care are responsabilitatea de a asigura
disponibilitatea bunurilor şi serviciilor la nivelul consumatorilor" (P-L. Dubois, A.Jolibert,
1994)10. Aşadar el reprezintă un itinerar al deplasării produselor şi o succesiune de transferuri ale
titlului de proprietate a produsului între verigi ale sistemului de distribuţie.11
Forma de distribuţie este un ansamblu de caracteristici fizice şi operaţionale ale unui punct
de vânzare cu amănuntul, care stabileşte un anumit tip de magazin.
Prin urmare, deşi cele două noţiuni tind să se confunde, între canal şi forma de
distribuţie există o distincţie: canalul este succesiunea intermediarilor comerciali care dirijează
produsul de la producător la consumator, în timp ce forma este structura distribuţiei care se situează
la punctul final al acestei dirijări.
Pentru stabilirea tipului de canal, respectiv a formei de distribuţie, se utilizează trei criterii,
şi anume:
• lungimea canalului de distribuţie;
• tehnica de vânzare utilizată în relaţia cu cumpărătorul final;
• formele de organizare a relaţiilor dintre instituţiile componente ale canalului.
În funcţie de lungime, canalele de distribuţie pot fi: fără verigi, adică fără intermediari şi cu
intermediari. Acestea din urmă, pot fi, la rândul lor, canale cu o verigă, cu două verigi, cu trei
verigi.
Datorită condiţiilor de mediu diferite în care se desfăşoară distribuţia pe piaţa internă şi pe

10
P.L. Dubois, A. Jolibert, Marketing-Teorie şi practică, Imprimeria Ardealul, Cluj-Napoca, 1994, p.42
11
Arcadie Hinescu, Iulia Iuga, Nelu Fleser, Marketing, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, p.304

34
cea externă, canalele de distribuţie au o structură diferită pe cele doua pieţe.

Canale de distribuţie pe piaţa internă.

Tipurile de canale de distribuţie pe piaţa internă a bunurilor şi serviciilor sunt:
A. Canale de distribuţie fără intermediari.
B. Canale de distribuţie cu intermediari.
A. Canalul de distribuţie fără intermediar, sau fără verigi este cunoscut şi sub
denumirea de canal de distribuţie directă deoarece producătorul vinde produsele sale direct
consumatorului final. Această distribuţie, de tip producător - consumator, este cea mai simplă
modalitate de distribuţie şi este folosită în cazul desfacerii: produselor alimentare, cum este cazul
legumelor-fructelor desfăcute de producătorii direcţi pe piaţa neorganizată; bunurilor de
folosinţă îndelungată, de valoare şi/sau volum mare; şi în cea mai mare măsură, a bunurilor de
utilizare productivă, de genul produselor unicat, materiilor prime în cantităţi vagonabile etc.
Distribuţia directă se face în moduri diferite: distribuţia la domiciliul clienţilor, prin întâlniri
organizate la domiciliul clienţilor; pe bază de comandă prin poştă; vânzarea prin telefon, vânzarea
T. V.; prin magazine deţinute de producător.
Distribuţiei directe îi sunt asociate avantaje şi dezavantaje, care trebuiesc analizate de orice
producător în vederea stabilirii politicii sale de distribuţie.
Toţi aceşti factori trebuie combinaţi în aşa fel încât să se afle în reciprocă concordanţă. În
caz contrar, ei determină dezavantaje. Una din trăsăturile de bază ale marketingului modern este
caracterul de grup al muncii. Cei cărora le revin sarcini privind comercializarea produselor îşi
desfăşoară activitatea în mod continuu, în cadrul unităţilor de bază, dar în acelaşi timp, îşi corelează
preocupările cu grupul organizat la nivelul superior şi asigură concordanţa realizării sarcinilor de
cercetare a pietei şi vânzarea produselor. 12
B. Canalul de distribuţie cu intermediari.
Din cauza costului ridicat al distribuţiei directe, mulţi producători apelează la
intermediari care acţionează în numele unui număr de cumpărători şi vânzători, facând posibilă
efectuarea acţiunilor cu costuri mai reduse.
În acest caz se disting mai multe variante, în funcţie de numărul şi felul
intermediarilor şi de modul în care intervin în procesul distribuţiei. Figurile 3.1 şi 3.2, de mai jos,
ilustrează verigile specifice canalelor de distribuţie a bunurilor de consum, respectiv ale bunurilor
industriale.
12
D.D. Lazăr, Cercetări de marketing, Editura Star Soft, Alba Iulia, 1999, p.77

35
 Canalul cu o verigă are un singur intermediar, care poate fi detailist. Este cazul canalului
de tip producător - magazin - consumator. Acest canal scurt este specific mărfurilor achiziţionate de
întreprinderile comerciale cu amănuntul, direct de la producător, prin magazinele de prezentare
şi desfacere ale acestuia din urmă.
Canalul cu două verigi are doi intermediari care sunt, de obicei, un angrosist şi un detailist.
Este, prin urmare, un canal de tipul producător-depozitul întreprinderii cu ridicata-magazin de
vânzare cu amănuntul-consumator. Intervenţia verigii cu ridicata, prin depozitele sale, este impusă
de necesitatea transformării sortimentului industrial în unul comercial la unele produse: textile,
încălţăminte, produse chimice etc. şi de necesitatea preambalării altor produse: alimentare, de
exemplu.
Tot un canal cu două verigi este şi cel de tipul producător-depozitul întreprinderii cu
amănuntul-magazin de vânzare cu amănuntul-consumator, specific întreprinderilor cu
amănuntul care au o suprafaţă de depozitare relativ mare, aflată în incinta magazinului.
Canalele de distribuţie a bunurilor industriale
Phillip Kotler et.al.,1998
Figura nr. 3.1

Canalele de distribuţie a bunurilor industriale

Philip Kotler et, al., 1998
Figura nr. 3.2

36
 Acest tip de canal este foarte des folosit şi chiar obiectiv necesar în cazul desfacerii
mărfurilor cu sortiment complex, cu sezonalitate ridicată, a produselor care necesită operaţii
prealabile punerii în vânzare.
Canalul cu trei verigi sau mai multe apare în cazul în care membrii canalului sunt un
angrosist, alţi angrosişti, numiţi şi "jobberi", şi un detailist. Este şi cazul tipului producător-
depozitul întreprinderii cu ridicata-depozitul întreprinderii cu amănuntul-magazin de
desfacere cu amănuntul-consumator. Acesta este canalul cel mai lung pe care îl parcurg mărfurile
în cadrul pieţei interne, deşi în Japonia există canale cu până la 6 verigi. Este, totuşi, foarte rar
întâlnit.
Această structură a verigilor este valabilă în cazul bunurilor de larg consum, bunurilor de
utilizare productivă, dar şi a serviciilor. În cazul acestora din urmă, intermediarul apare când
vânzarea serviciilor este despărţită în spaţiu şi timp de consumarea lui efectivă. Sunt cuprinse în
această categorie serviciile de turism, în cazul în care agenţiile de turism intervin între producătorul
serviciilor şi consumatori.
Folosirea unui intermediar pe canalul de distribuţie aduce o serie de avantaje firmei, în
special legate de cost, de genul:
- minimizarea costurilor cu organizarea vânzărilor;
- eliminarea costurilor de depozitare;
- minimizarea costurilor de vânzare;
- minimizarea costurilor de finanţare a investiţiilor;
- minimizarea pierderii datorită clienţilor rău platnici;
- eliminarea costurilor livrării locale; reducerea costurilor de producţie.
Un alt avantaj îl reprezintă gradul mai ridicat al producătorului de a acoperi piaţa, decide a
ajunge la toţi consumatorii potenţiali. Al treilea avantaj constă în faptul că intermediarii prestează
mai eficient serviciile pre şi post cumpărare pe plan local.
Nici dezavantajele nu sunt, însă, absente. Ele constau în faptul că întreprinderea pierde

37
contactul şi controlul direct asupra forţei de vânzare. Acest lucru înseamnă că ea nu va mai fi cea
care îşi selectează clienţii finali, că nu va mai putea cunoaşte direct frecvenţa cererii pe piaţă şi că
nu va mai putea controla promovarea şi efortul de vânzare al produselor sale. Alte dezavantaje sunt
şi pierderea controlului asupra preţului, asupra livrării şi asupra service-ului produselor.
Canale de distribuţie pe pieţele externe.
Canalele de distribuţie pentru export-import sunt compuse din numeroase verigi care
intervin în fiecare din etapele parcurse de mărfuri de la producătorul dintr-o ţară la
consumatorii de pe o piaţă străină. Aceşti intermediari internaţionali au unele caracteristici şi
atribuţii comune cu cei de pe piaţa internă şi se deosebesc între ei, de obicei, în funcţie de:
atribuţiile care le revin în domeniul preţului, promovării, informaţiilor de pe piaţă; gradul de
specializare; posibilitatea de a fi controlaţi de cei care îi angajează; cheltuielile efectuate etc.
Intermediarii internaţionali care au sediul în ţara exportatoare au aceleaşi atribuţii cu cei
din ţara importatoare. Totuşi, pot să apară unele deosebiri în funcţie de caz. Atribuţiile pe care le
joacă intermediarii pot varia până la deţinerea proprietăţii şi posesiunii mărfii, ceea ce le conferă
drepturi largi în domeniul preţurilor, fără a mai putea fi controlaţi şi fără a contribui la eforturile de
informare şi promovare ale producătorilor.
Varietatea largă de produse comercializate pe pieţele externe şi diversitatea sistemelor de
distribuţie existente presupune o gamă largă de canale de distribuţie, principalele fiind ilustrate în
figura 3.2 de mai jos.
Principalele tipuri de canale de distribuţie în operaţiile comerciale internaţionale
C. Florescu et. al., 1999
Figura nr. 3.2

Unii economişti au propus o clasificare a canalelor de distribuţie în funcţie de puterea pe

care o deţine unul sau mai mulţi membri ai canalului. Se disting astfel 4 cazuri:
- Canale tradiţionale

38
 - Canale administrate
-Canalul integrat
- Canale contractuale
În cazul canalelor tradiţionale nu există o cooperare între parteneri. Fiecare dintre aceştia
este independent, având libertate de mişcare, fiind deseori infideli clienţilor şi furnizorilor, ceea
ce determină incertitudini şi conflicte.
În ceea ce priveşte canalele administrate, firma lider îşi asigură vânzările prin tehnici
diferite de promovare a acestora (ex. reduceri de preţuri), prin contracte de exclusivitate sau chiar
sancţiuni (refuzul de aprovizionare etc ), în scopul prevenirii infidelităţii partenerilor.
Canalul integrat, în amonte sau în aval, implică existenţa unei singure firme care să
controleze şi să realizeze toate funcţiile, de la fabricare până la vânzarea produsului către
cumpărătorul final. Este utilizat în cazul în care firma doreşte diminuarea costurilor
tranzacţiilor sau atunci când încearcă să dobândească puterea.
Canalele contractuale reprezintă o formă extremă a celor administrate. În acest caz, liderul
încheie contracte cu partenerii săi creând un sistem de franchising cu anumiţi detailişti, evitând în
acest fel conflictele şi consolidându-şi puterea.

3.2.3. Sistemul de canale

Uneori canalul este foarte scurt, produsele vânzându-se pe piaţă direct consumatorilor, însă,
cel mai adesea, el este un sistem complex, fiind alcătuit din 3 părţi: producătorul, verigile
comerciale intermediare - cu ridicata sau cu amănuntul - şi consumatorul intermediar sau final.
Verigile intermediare, care participă la tranzacţiile de pe piaţă, au un număr ridicat şi se pot
concretiza fie în organizaţii care cumpără şi vând în numele lor propriu pe piaţa internă şi
externă, fie în firme care negociază vânzări-cumpărări în calitate de agenţi sau reprezentanţi. Ele
pot lua în posesie, fizic, o marfa, ca în comerţul cu amănuntul, sau pot opera numai prin
comenzi, bunurile fiind expediate direct de către furnizor.
Acest sistem complex de canale cuprinde, însă, şi relaţiile de interdependenţă dintre
firmele şi organizaţiile componente. Ceea ce urmăreşte acest sistem este punerea mărfurilor la
dispoziţia consumatorilor într-un mod cât mai eficient. Iar realizarea sarcinii fiecărei unităţi din
canalul de distribuţie presupune funcţionarea eficientă a celorlalte componente ale acestui sistem.
Deosebit de sugestivă pentru înţelegerea multitudinii elementelor constitutive ale
conceptului, este optica profesorului american Bert Rosenbloom, care consideră procesul distribuţiei

39
ca reprezentând o suita de fluxuri.13
Funcţiile fluxurilor:
Componentele canalului sunt legate între ele prin fluxuri de marketing:
- transferuri juridice de vânzare-cumpărare;
- mişcarea fizică a bunurilor (transport, depozitare, sortare, clasificare, tipizare);
- fluxuri informaţionale;
- fluxul plăţilor pentru mărfuri între verigile canalului;
- fluxul riscului etc.
Schimbări în structura canalelor:
Ori de câte ori performanţele unui canal scad, nemaifiind eficiente, sau ori de câte ori se
constată lipsa unui lider sau conflicte dese între membrii canalului, se recurge la alte moduri de
comercializare, inovaţiile în canalul de distribuţie fiind, astfel, inerente. Prin eliminarea sau
adăugarea unei verigi canalului de distribuţie, se urmăreşte perfecţionarea performanţelor la cel
puţin următorii indicatori: (1) volumul vânzărilor şi profiturilor actuale comparativ cu cele
realizabile printr-un alt canal; (2) creşterea probabilă a vânzărilor şi profiturilor; (3) controlul
canalului existent, comparativ cu cel ce poate fi efectuat în alte canale potenţiale. În multe cazuri,
marketingul ajunge azi să reprezinte in medie 50% din totalul costurilor unei firme. Producătorii ar
vrea să-l elimine pe intermediar, considerând că adaosul lui e prea mare.14
Canalele tradiţionale de marketing sunt alcătuite din unul sau mai mulţi producători,
angrosişti şi detailişti, aşa cum se observă în figura 3.3.
Canalul de marketing convenţional
Phillip Kotler et. al., 1998
Figura nr. 3.3.
PRODUCATOR

ANGROSIST

DETAILIST

CONSUMATOR

Canalele sunt structuri dinamice,când sunt utilizate judicios,ele pot crea un avantaj
competitiv, dar dacă sunt prost utilizate,atunci ele devin o adevărată piatră de moară. Firma nu

13
Arcadie Hinescu, Iulia Iuga, Nelu Flese, Marketing, Editura Risorpint, Cluj-Napoca, 2004, p. 304
14
Phillip Kotler, Marketing de la A la Z, EdituraCodesc, Bucureşti, 2004, p.44

40
trebuie să creeze şi să exploateze canalele de marketing eficiente, ci şi să fie pregătită să adauge
canale noi şi să le elimine pe cele care nu aduc rezultate. 15 Fiecare dintre aceşti membri ai canalului
încearcă să-şi maximizeze propriile profituri, chiar în detrimentul profitului întregului sistem. Prin
urmare, stabilirea rolului fiecărui intermediar şi rezolvarea conflictelor care apar între ei în
interiorul canalului nu pot fi realizate în mod formal. Principalele schimbări apărute, în ultimul
timp, în cadrul canalelor de distribuţie constau în dezvoltarea sistemelor de marketing verticale,
orizontale şi hibrid.
1. Sistemele de marketing verticale (SMV) reprezintă o provocare la adresa canalelor
convenţionale, tradiţionale de marketing. Structura acestora cuprinde, conform figurii 3.4.
producători, angrosişti şi detailişti care acţionează în cadrul unui sistem unificat.
Tipuri principale de SMV
Phillip Kotler et. Al., 1998

Figura nr. 3.4

SISTEME DE
MARKETING
VERTICAL(SMV)

SMV CORPORATIV SMV CONTRACTUALE SMV ADMINISTRATE

LANŢURI VOLUNTARE
COOPERATIVE DE
CONTROLATE DE SISTEME DE FRANŞIZA
DETAILIŞTI
ANGROSIŞTI

SIST. DE FRANŞIZA
SIST. DE ANGROSIŞTI
SISTEME CONTROLATE CONTROLATE DE O
CONTROLATE DE
DE PRODUCĂTOR FIRMĂ PRESTATOARE
PRODUCĂTOR
DE SERVICII

Astfel, unul din membrii conduce canalul datorită puterii de a impune cooperarea
corespunzătoare a celorlalţi, deţinerii unui drept de proprietate asupra lor, sau a unor contracte
ferme cu ei. În felul acesta pot fi controlate conflictele din interiorul canalelor ca şi
comportamentul membrilor.
SMV contractual prevede ca între membrii independenţi ai canalului să existe o
legătură contractuală legală care să favorizeze realizarea unor performanţe şi economii mai mari
15
Phillip Kotler, Marketing, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p.48

41
decât dacă ar acţiona pe cont propriu. Contractele se referă la condiţiile de livrare a mărfurilor,
la modalităţile de plată sau la alte responsabilităţi ale distribuitorilor, cum ar fi contractul de
franşizare.
5. Sistemele de marketing orizontale se folosesc în cazul în care două sau mai multe
firme situate pe un anumit nivel al canalului îşi combină capitalurile, facilităţile de producţie
sau resursele de marketing pentru a valorifica o oportunitate nouă oferită de piaţă şi a obţine
rezultate mai bune decât dacă ar lucra pe cont propriu. Ele pot să se unească şi cu firme
concurente sau neconcurente, temporar sau permanent.
6. Sistemele de marketing hibrid apare când o firmă utilizează canale multiple pentru
vânzarea mărfurilor către un singur segment de piaţă sau mai multe. Un exemplu de astfel de canal
este prezentat în figura 3.5.
Canalul de marketing hibrid
Phillip Kotler et.al., 1998
Figura nr. 3.5

PRODUCĂTOR

DETAILIŞTI

DISTRIBUITORI

COMERCIANŢI AUTORIZAŢI

Primul segment de cumpărători

Al doilea segment de cumărători

Primul segment de firme

Al doilea segment de firme

Se observă în această figură că producătorul vinde direct către primul segment de

consumatori prin intermediul cataloagelor expediate poştal. Către al doilea segment de
consumatori vinde prin intermediul detailiştilor. Pentru a vinde indirect primului segment de firme
se foloseşte de distribuitori şi reprezentanţi autorizaţi, iar celui de-al doilea prin intermediul
forţelor proprii de vânzare.
Eficienţa canalului poate fi determinată prin analiza balanţei intrărilor şi ieşirilor privind

42
întregul sistem.

Canalul de distribuţie şi legăturile dintre verigi privind marketingul-mix, cheltuielile,

veniturile şi profitul

J.C.Demetrescu, M.C.Drăgan, 1999

Figura nr. 3.6

FIRMA DE FIRMA DE
CONSUMATOR wVÂNZARE CU wVÂNZARE CU wPRODUCĂTOR
AMĂNUNTUL RIDICATA
Proiectarea strategică a canalului.
Sistemul canalului de distribuţie trebuie proiectat astfel încât funcţiunile sale specifice să se
încadreze într-un program de marketing privind produsul respectiv.
Schimbarea canalului de distribuţie, adică, modificarea de sistem, reprezintă o decizie
strategică ce presupune proiectarea unui canal de distribuţie adecvat. Acest lucru presupune ca
producătorul să compare variantele ideale cu cele realizate şi cu cele utile.
Proiectarea unui sistem de distribuţie necesită analiza unor elemente cheie care
determină natura canalului care va fi utilizat: analiza nevoilor consumatorului, stabilirea
obiectivelor distribuţiei, identificarea principalelor strategii de distribuţie, precum şi evaluarea lor.
(a) Analiza nevoilor consumatorilor în raport cu avantajele pe care le poate oferi distribuţia.
Pentru a putea oferi consumatorului potenţial avantajele pe care acesta le aşteaptă de la
sistemul de distribuţie, producătorul va trebui să aibă în vedere câteva elemente esenţiale:
mărimea lotului, timpul de aşteptare, repartizarea în teritoriu, varietatea produselor, pachetul de
servicii.
Repartizarea în teritoriu se referă la măsura în care canalul de distribuţie înlesneşte
achiziţia unui produs de către consumator. Ea se realizează fie printr-un număr mare de
intermediari, fie prin distribuţie directă.
Proiectantul canalului trebuie să cunoască avantajele urmărite de consumatorii vizaţi. Cu
cât avantajele pe care consumatorii doresc să le obţină sunt mai mari, cu atât costurile de distribuţie
şi implicit preţurile suportate de cumpărător sunt mai mari.

43
 (b) Stabilirea obiectivelor şi a barierelor care stau în calea distribuţiei se realizează în
funcţie de avantajele aşteptate de consumatorii vizaţi.
Obiectivele distribuţiei diferă în funcţie de caracteristicile produsului. Astfel,
produsele perisabile se distribuie direct. Pentru produsele livrate în cantităţi mari se caută canale
care să reducă la minim distanţa de transport şi numărul de manipulări în deplasarea lor.
Produsele nestandardizate, de genul maşinilor utilizate de către o firmă, se vând direct de către
reprezentanţele comerciale ale firmei producătoare (pentru că intermediarii nu deţin toate
informaţiile referitoare la acestea). Produsele care necesită servicii de montare sau întreţinere se
comercializează de către producător sau de către distribuitori exclusivi ai acestuia. Produsele de
mare valoare sunt comercializate de producător, în general.
Reglementările şi restricţiile impuse de lege influenţează şi ele forma canalelor. Sunt
defavorizate de lege canalele care restrâng mult concurenţa, încurajând monopolul.
(c) Identificarea strategiilor de distribuţie are loc după ce se stabileşte piaţa pe
care producătorul îşi va desface produsele şi poziţia canalului în cadrul acesteia.
O strategie ţine cont de trei elemente: categoria intermediarilor, numărul acestora şi
drepturile şi obligaţiile fiecărui participant la distribuţie.
- Categoriile de intermediari, care să facă parte din canalul de distribuţie, pot fi de genul
forţei de vânzare a firmei, agenţiilor producătorului din diferite regiuni sau ramuri, distribuitorilor
exclusivi, comenzilor prin poşta etc. Este bine ca firmele să caute noi canale de distribuţie.
Descoperirea şi utilizarea unui canal original are avantajul că asigură o concurenţă scăzută în
momentul lansării. În funcţie de numărul intermediarilor se disting 3 variante ale distribuţiei:
• Distribuţia exclusivă
• Distribuţia selectivă
• Distribuţia intensivă

3.2.4. Criterii de alegere a canalelor de distribuţie

Întreprinderile sunt interesate să îşi aleagă nişte canale de distribuţie adecvate în vederea
păstrării contactului cu piaţa. Astfel, pentru o alegere optimă, ele trebuie să identifice factorii de
influenţă specifici activităţii de desfacere şi să îi analizeze atent. Dar, aşa cum se ştie, piaţa este

44
dinamică, într-o continuă mişcare şi prin urmare este inevitabil ca, la anumite intervale de timp (cel
puţin o dată într-un exerciţiu financiar), să apară schimbări în unul din aceşti factori, canalul
devenind neadecvat.
În ceea ce priveşte factorii principali care influenţează activitatea de distribuţie, au fost
formulate mai multe variante. 16 Toate se rezumă, însă, la următorii factori, aşa cum arăta
C.Florescu (C.Florescu et.al., 1999):

1.resursele întreprinderii,

2. produsele,

3. piaţa de desfacere,

4. concurenţa,

5. cheltuielile antrenate.

1. Capacitatea de producţie a întreprinderii, resursele sale financiare, resursele

informaţionale, posibilitatea de depozitare, mixul produselor, reţelele de distribuţie utilizate,
experienţa acumulată în domeniul distribuţiei şi alte resurse influenţează tipul canalelor de
distribuţie şi structurile lor. Astfel, de exemplu, în funcţie de mijloacele financiare de care
dispune, firma stabileşte obligaţiile pe care şi le poate asuma în domeniul distribuţiei, iar pe baza
experienţei acumulate poate să realizeze o selectare mai eficientă a canalului.
2. Bunurile de consum necesită canale mai lungi de distribuţie, pe când cele de
utilizare productivă necesită canale mai scurte. În funcţie de faza din ciclul de viaţă al produsului
canalele sunt: mai scurte, în faza de lansare; din ce în ce mai lungi pe măsură ce produsul se află
într-o fază de creştere şi maturizare; scurte în faza de declin.
3. Pieţele interne şi cele externe folosesc, aşa cum am mai arătat, canale diferite de
distribuţie. Creşterea ridicată a nivelului de dezvoltare economică de pe piaţa internă
determină scăderea importanţei verigilor de vânzare cu ridicata a bunurilor de larg consum, în
favoarea distribuţiei directe. Pe pieţele externe, concurenţa influenţează foarte mult alegerea
canalului. Astfel, în cazul produselor similare, concurenţii care deţin controlul întregului canal
sunt avantajaţi deoarece pot impune celorlalţi vânzători să folosească alte canale, sau le
îngreunează pătrunderea pe piaţă.
16
C. Florescu, V. Balaure, Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992, p. 78

45
 4. Cheltuielile de distribuţie sunt grupate astfel:
(a) cheltuieli legate de comercializarea propriu-zisă:
- cheltuieli pentru determinarea şi selectarea canalului;
- cheltuieli cu intermediarii;
- cheltuieli pentru organizarea şi funcţionarea aparatului comercial (servicii, magazine
proprii etc);
(b) cheltuieli de transport şi depozitare în ţară şi străinătate, ambalare, livrare,
manipulare etc.
(c) cheltuieli comerciale comune: - de corespondenţă şi facturare;
- datorate unor reglementări etc.

3.3. Distribuţia fizică a mărfurilor

3.3.1. Natura şi rolul logisticii

În ultimele decenii conceptului de logistică i s-a recunoscut sensul de activitate

integratoare, funcţiile care compun sarcinile acesteia fiind recunoscute individual de mult timp.
Există, evident, numeroase definiţii ale logisticii.
Astfel, în sens larg, distribuţia fizică este înţeleasă ca ansamblul de activităţi ce se
desfăşoară în comerţ şi producţie, şi anume: aprovizionarea cu materii prime transportul,
depozitarea, manipularea materialelor şi produselor, ambalarea pentru protecţie, controlul
stocurilor, amplasarea depozitelor, prelucrarea comenzilor, estimarea cererii viitoare şi servirea
clienţilor, care au ca scop final vehicularea eficientă a produselor de la locul producţiei la locul
la care pot fi achiziţionate de cumpărătorii finali.
Ph. Kotler, citându-1 pe Bowersox, oferă, însă, o definţie mai simplă, conform căreia
logistica este "Procesul de administrare strategică a mişcării şi depozitării stocurilor de
materiale, piese şi produse finite, de la furnizori şi, prin firmă, până la clienţi"(Phillip Kotler,
1998).17 De aici, reiese că logistica se ocupă de administrarea circulaţiei fizice, care începe cu
sursele de aprovizionare şi se încheie la locul de utilizare. Rolul ei nu se limitează, deci, numai
la deplasarea produselor finite, aşa cum este văzută, de obicei, distribuţia fizică. Ea implică o
sferă mult mai largă. Astfel, în schema logistică, amplasarea fabricii şi a depozitelor, nivelul
stocurilor, administrarea materialelor şi sistemele informaţionale au, fiecare, o pondere de

17
Phillip Kotler, Marketing dela A la Z, Editura Codesc, Bucureşti, 2004, p.104

46
importanţă egală cu cea a transportului.
Se observă că, conceptul de logistică integrează activităţi care, tradiţional, aparţin unor
funcţii economice diferite. Astfel, în multe firme, responsabilităţile pentru stocuri pot fi atribuite
funcţiei de producţie, cele pentru transport, funcţiei de distribuţie, iar deciziile asupra unora se
adoptă deseori fără să se ţină cont de celelalte. Punctul de vedere logistic obligă, însă, factorul de
decizie să ţină cont de legăturile dintre elementele care compun sistemul de circulaţie a
materialelor. Astfel, el are o viziune cuprinzătoare asupra sistemului, admiţând existenţa relaţiilor
dintre multitudinea de funcţii implicate în mişcarea de la sursă la utilizator. Prin urmare, el va
administra întregul sistem, nu doar o parte a acestuia.
Scopul general al activităţii logistice este de a asigura disponibilitatea produselor pe piaţă,
adică funcţionarea clişeului "produsul potrivit la locul potrivit, la momentul potrivit" şi "la cel mai
bun preţ".
Deciziile privind vehicularea în cele mai bune condiţii a produselor şi la cele mai mici
costuri se iau după ce au fost alese verigile comerciale intermediare pentru aducerea
produselor la consumatorii finali şi după ce a fost determinat modul de cuprindere a
segmentelor de piaţă, printr-o distribuţie de masă, selectivă sau exclusivă şi printr-o politică de
servicii şi de stimulare a unităţilor distribuitoare, prin preţurile şi rabaturile acordate.
Spre deosebire de canalele de distribuţie, care se adaptează mai repede cerinţelor pieţei şi au
un caracter mai flexibil, sistemul distribuţiei fizice este mai rigid, astfel încât perfecţionarea lui
nu se realizează prin schimbarea structurii sale pe termen scurt, ci prin sporirea eficienţei
performanţelor sale.

3.3.2. Structura sistemului logistic

La nivelul unei firme, sistemul distribuţiei fizice se referă la o succesiune de activităţi,

fiecare dintre acestea depinzând de cea precedentă ei:

(1) Conducerea şi gestiunea stocurilor de produse finite ca legătură între satisfacerea

comenzilor cumpărătorilor şi producţia întreprinderii care asigură stocurile.
(2) Intrările de materii prime, care implică recepţia acestora şi transportul uzinal intern.
(3) Ambalarea produselor fabricate.
(4) Stocarea lor în uzină.
(5) Expediţia.

47
 (6) Transportul lor în afara uzinei.
(7) Depozitarea în bazele exterioare.
(8) Serviciile prestate cumpărătorilor.
(9) Prelucrarea comenzilor.
(10) Planificarea şi contabilizarea distribuţiei.

(1) În centrul sistemului logistic se află conducerea şi gestiunea stocurilor prin care
sunt legate comenzile clienţilor cu activitatea de producţie. Pe măsură ce sunt satisfăcute
comenzile cumpărătorilor, stocurile scad cantitativ dar ulterior, ca rezultat al producţiei, ele
cresc. Nivelul producţiei poate fi influenţat de compartimente ca cel al vânzărilor, financiar
etc., determinând cantităţile de stocuri de produse finite care intră în sistemul de distribuţie.

(2) Fluxul spre fabrică al materiilor prime, materialelor etc. cumpărate de la furnizor,
inclusiv fluxul intern, uzinal, trebuie planificat astfel încât să nu implice costuri inutile, ca
cele determinate de transporturi lungi, ocolite, sau costuri neeconomice. Aceste cheltuieli
inutile pot fi înlăturate printr-un management al acestei operaţii, ca parte integrantă a
distribuţiei fizice. Este importantă şi raţionalizarea operaţiei de recepţionare.

(3) Ambalarea cuprinde operaţii diferite: ambalare pentru protecţia conţinutului,

împachetarea într-un singur ambalaj a mai multor ambalaje individuale de produse de
consum, containerizarea, paletizarea şi altele, în funcţie de eficienţa şi securitatea distribuţiei.
Tipurile de ambalaje şi volumul lor variază în funcţie de mijloacele de transport, numărul
manipulărilor în cursul unui proces de distribuţie etc.
Interschimburile frecvente dintre costurile de ambalare, transport şi depozitare
determină ca această activitate să fie inclusă în analiza sistemului total de distribuţie.

(4) Depozitarea uzinală a produselor finite are loc atunci când distribuţia se face
direct către cumpărător, necesitând spaţii mari de depozitare şi forţă de muncă în incinta
fabricii. Se efectuează în cantităţile şi tipurile cerute de nevoile stocurilor care trebuiesc
constituite în uzină. Avantajul depozitarii uzinale constă în îmbunătăţirea serviciilor aduse
clienţilor şi scăderea costurilor de distribuţie.
Există cazuri în care nu există depozite în incinta fabricii, producţia fiind canalizată către
linii de căi ferate interioare sau platforme de încărcare a camioanelor pentru transportul la centrele
de distribuţie din afara uzinei.

48
 (5) Expediţia constă în manipularea finală a produselor, înainte ca acestea să
părăsească uzina. Ea implică operaţiile de selecţionare, ridicare şi încărcare în vehicule a
produselor.

(6) Transportul în afara uzinei reprezintă lanţul mişcării produselor finite de la fabrică
la depozitele sau centrele de distribuţie cu ridicata, de la acestea la magazine şi apoi la
cumpărătorii finali. Lanţurile pot fi mai lungi sau mai scurte în funcţie de respectivul canal de
distribuţie.

(7) Depozitele exterioare sunt folosite pentru mai multe funcţiuni:

- Combinarea produselor fabricate în diferite uzine, în vederea constituirii asortimentului
comercial.
- Păstrarea stocului de siguranţă pentru a se putea face faţă unor creşteri neprevăzute ale
cererii, unor întreruperi de producţie sau întârzieri în transport.
- Livrarea comenzilor clienţilor în cadrul termenelor normale de expediere.
- Livrarea rapidă în cazul unor comenzi urgente.
Pe plan mondial există tendinţa înfiinţării unor centre de distribuţie, care concentrează
activităţile a zeci de depozite într-o singură mare unitate în care au loc preluarea, executarea
comenzilor şi livrarea produselor către clienţi. 18Acest sistem micşorează costurile de distribuţie prin
reducerea numărului de depozite, a timpului de înmagazinare, de livrare. El a înlăturat stocurile
excesive şi a eliminat condiţiile care creează lipsurile în stocuri. Produsele pot fi asamblate aici şi
redistribuite cu minim de manipulare.

(8) Serviciile către clienţi reprezintă un factor esenţial de legătură între firmă şi
cumpărător, referindu-se la: informaţiile oferite clienţilor, schimbarea comenzilor etc.
Controlul serviciilor este echivalent cu controlul calităţii produselor.

(9) Prelucrarea comenzilor primite constituie intrarea de bază în sistemul distribuţiei.

Cea mai importantă fază a acesteia este acceptarea comenzilor. Acesta este momentul în care
sistemul intră în acţiune în vederea livrării produselor la o anumită dată. Urmează apoi
activitatea de prelucrare care presupune transmiterea comenzii la staţiuni centrale de
prelucrare, pregătirea conosamentelor, documentelor de transport etc, dar nu cuprinde
facturarea şi contabilizarea vânzărilor care sunt efectuate la compartimentul financiar.

18
L. Ilieş, Distribuţia şi Logistica Produselor, I-a ediţie, Cluj-napoca, 1995, p. 77

49
 CAPITOLUL IV
ELABORAREA POLITICII DE DISTRIBUŢIE LA S.C. PRODVINALCO S.A. CLUJ

4.1. Locul distribuţiei în politica societăţii şi la nivelul compartimentului de marketing

50
 Societatea comercială S.C. Prodvinalco S.A. Cluj are ca obiect principal de activitate
producerea de băuturi alcoolice spirtoase din cereale şi, ca urmare, pe locul întâi în politica
societăţii se află politica de produs. Locul imediat următor este ocupat, însă, de politica de
distribuţie, întrucât distribuţia face legătura între producţie şi consum, ceea ce înseamnă că prin
ea se finalizează ciclul economic al produselor, adică activitatea economică a firmei. Prin
intermediul distribuţiei, firma îşi redobândeşte, în forma bănească, resursele investite în
producerea băuturilor alcoolice, obţinând totodată şi o marjă de profit corespunzătoare.
Prin urmare, deoarece distribuţia implică vânzări şi costuri, deciziile legate de
distribuţie sunt printre cele mai complexe decizii pe care firma trebuie să le ia. 19 Astfel,
alegerea canalelor de distribuţie, de exemplu, are o importanţă deosebită întrucât firma
urmăreşte să acţioneze pe acestea o perioadă lungă satisfăcând, în acelaşi timp, cerinţele
consumatorilor finali de produse Prodvinalco. De asemenea, canalul de distribuţie este important
pentru că el influenţează şi este influenţat de politica de produs a firmei, care ocupă primul loc, aşa
cum am arătat.20
În ceea ce priveşte canalele de distribuţie, firma a ales două alternative de a pătrunde pe
piaţa băuturilor alcoolice: vânzări directe - prin magazinele proprii Prodvinalco - şi vânzări
indirecte - prin intermediari, angrosişti, în special. Cea de-a doua alternativă este
predominantă, datorită unor motive de eficienţă şi pentru că firma doreşte să îşi desfacă produsele
alcoolice pe o piaţă mai mare, să se extindă mai mult la nivel naţional şi nu numai la nivel
regional - judeţul Cluj - , iar pentru aceasta distribuitorii îşi exercită funcţia de distribuţie mai
bine decât ar putea firma să o facă.
Pentru a asigura produse şi servicii cât mai bune consumatorilor finali şi pentru reducerea
costurilor acestora, firma a adoptat o politică de colaborare atât în interiorul ei cât şi cu clienţii -
angrosişti. Organizarea firmelor este structurată pe verticală dar procesele au loc în plan orizontal.
Aceasta este nepotrivirea pe care speră s-o corecteze reproiectarea organizatorică a firmei.21
În interiorul firmei, responsabilitatea pentru diferitele activităţi de distribuţie revine mai
multor compartimente care cooperează unele cu altele: compartiment de marketing, compartiment
comercial, compartiment economic - care, printre altele, se ocupă cu prelucrarea datelor -,
compartiment de producţie - care gestionează: depozitele de materii prime, materiale, produse
finite, atelierul mecanic şi contabilitatea de la Secţia de producţie Baciu; Secţia Spirt Gherla;
Distileria Gherla. Însă, coloana vertebrală o reprezintă compartimentul comercial, condus de
19
Phillip Kotler, Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p. 108
20
A. Hinescu, I. Iuga, N. Fleser, Marketing, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004, p. 308
21
Phillip Kotler, Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, p. 130

51
 Structura Compartimentului Comercial al S.C. Prodvinalco S.A. Cluj
Figura nr. 4.1

Director
general

Director tehnic Director de Director Director

si de productie marketing comercial economic

Manager Sector Manager depart Manager

Auto vinzari Aprovizionare
-Sef Dispecerat
- Vinzari Baciu
-Sef Coloana Auto Sef Depozit -Sef centru
Sef Atelier amanuntul Colectare
-Intretinere Auto Manastur -Sef Magazin

Fiecare compartiment urmăreşte să-şi optimizeze propriile activităţi şi, în acelaşi timp,
se află în relaţii de interdependenţă cu celelalte compartimente. Acest lucru duce la armonizarea
deciziilor de distribuţie ale firmei, în scopul de a oferi pieţei o satisfacţie mai mare la preţuri
rezonabile. Compartimentul de marketing urmăreşte, în primul rând, aspecte legate de politica de
produs, însă, interdependenţa dintre această politică şi distribuţie face ca cea din urmă să ocupe un
loc de importanţă deosebită în cadrul său. Relaţiile de parteneriat cu clienţii, destinate îmbunătăţirii
serviciilor oferite clienţilor şi reducerii cheltuielilor legate de timp, stocuri, cheltuieli de expediţie
etc, se concretizează în: contracte încheiate cu distribuitorii, în care se precizează clauze referitoare
la drepturile teritoriale ale acestora; participarea trimestrială la renegocierea contractelor cu
Prodvinalco şi la şedinţele Prodvinalco în vederea oferirii de informaţii de piaţă; asigurarea
promovării şi reclamei.
4.2. Canale de distribuţie ale agentului economic

4.2.1. Filiera vânzărilor directe

În vederea distribuirii pe piaţă a produselor proprii, S.C. Prodvinalco S.A. se foloseşte,

pe lângă canalele cu intermediari angrosişti sau detailişti, şi de canale directe de distribuţie, ea
dispunând de magazine proprii Prodvinalco atât în municipiul Cluj-Napoca cât şi în diverse

52
localităţi de pe raza judeţului Cluj şi în afara acestuia. Astfel sunt magazinele Prodvinalco din
localităţile:
- Gherla - Jud. Cluj
- Mociu - Jud. Cluj
- Turda - Jud. Cluj
- Dej - Jud. Cluj
- Huedin - Jud. Cluj
- Paşcani - Jud. Iaşi
- Cluj-Napoca - Str. Izlazului Nr.89,cart. Mănăştur
- Cluj-Napoca - Str. Traian Nr.36
- Cluj-Napoca - Str. Avram Iancu Nr.20
Avantajul major al distribuţiei prin magazinele proprii este acela că ea oferă firmei
posibilitatea de a intra în contact direct cu piaţa, cu consumatorii finali, şi de a-şi prezenta şi
promova gama largă de produse alcoolice pe care o fabrică şi o oferă spre vânzare. Preţurile de
vânzare sunt, de asemenea, mai scăzute şi deci, mai accesibile consumatorului final decât cele
practicate de intermediari, care includ în preţul de vânzare un adaos comercial mai mare sau mai
mic în funcţie de profitul urmărit şi de numărul verigilor intermediare. Firma are, astfel, controlul
total asupra procesului de marketing. Un astfel de canal de distribuţie se prezintă sub forma
următoare:

PRODUCĂTOR-------------► CONSUMATOR
S.C. Prodvinalco S.A.

Totuşi, există inconvenientul gradului ridicat de concentrare geografică a

cumpărătorilor potenţiali în aria judeţului Cluj, limitând astfel volumul vânzărilor. Dacă, în prezent,
la nivelul judeţului Cluj, S.C. Prodvinalco S.A. ocupă o parte însemnată de piaţă cu produsele sale,
în restul ţării vânzările sale sunt foarte scăzute. Astfel, în anul 2008, din numărul total de
18.821.236 sticle vândute de firmă, 69.7% s-au vândut în judeţul Cluj, 5.62% în judeţul Olt, 4.94%
în judeţul Maramureş, 3.77% în judeţul Dolj, iar restul până la 100% în judeţele Constanţa, Sibiu,
Mureş, Sălaj, Gorj etc, aşa cum se prezintă situaţia în tabelul 4.1 şi figura 4.2. Pe viitor, societatea
doreşte să se extindă şi la nivelul altor judeţe din ţară, iar pe pieţele pe care există deja doreşte să-
şi sporească vânzările. De aceea, conducerea firmei înclină mai degrabă spre canale de distribuţie
indirecte, utilizând mari distribuitori angrosişti, chiar şi din alte judeţe. Pe viitor, managementul

53
firmei prevede chiar desfiinţarea magazinelor proprii nerentabile din punct de vedere al acoperirii
cheltuielilor de desfacere din vânzările efectuate.
Vânzările medii lunare ale acestuia sunt prezentate în tabelul 4.1. de mai jos.
Magazinele Prodvinalco de pe Str. Izlazului Nr.89 şi Avram Iancu Nr.20,Cluj-Napoca,
precum şi cele de la Dej, Huedin, Turda, Mociu, Gherla, Paşcani, din cadrul depozitelor
corespunzătoare de distribuţie cu ridicata, desface produse alcoolice Prodvinalco şi cu
amănuntul, către persoane fizice, deşi obiectul de activitate este acela de distribuţie cu
ridicata către distribuitori şi către firme de vânzare cu amănuntul.
Desfacerile medii pe lună ale acestor magazine sunt prezentate tot în tabelul 4.2,
având o pondere foarte scăzută în totalul vânzărilor societăţii.
Situaţia distribuţiei vâzărilor pe zone geografice(judeţe) şi ponderea în totalul
vânzărilor pe perioada de comparaţie
Tabelul nr. 4 .1
2005 2006 2007 2008
JUDEŢUL Nr sticle% Nr sticle% Nr sticle% Nr sticle%
Nr sticle Vândute 16.651.824 st. 10.123.088 st. 11.767.940 st. 18.821.236 st.
TOTAL
1. CLUJ 3.907.532 23.4 5.306.951 52.42 6.276.579 53.3 13.123.355 69.7
2.CONSTANŢA 659.325 3.95 459.330 4.53 412.765 3.51 550.480 2.92
3.MARAMUREŞ 636.275 3.84 566.861 5.59 574.528 4.80 930.564 4.94
4.OLT 309.211 1.85 734.239 7.25 881.595 7.49 1.058.460 5.62
5.SIBIU 163.391 0.98 193.152 1.90 246.908 2.09 443.735 2.35
6.MUREŞ 132.274 0.79 ----------- ------- ----------- ----- 230.285 1.22
7.SALAJ ----------- ------ ----------- ------- ----------- ----- 117.718 0.62
8.DOLJ ----------- ------ 549.247 5.42 672.656 5.71 711.246 3.77
9.GORJ ---------- ------ ---------- ------- ----------- ----- 230.132 1.22

Desfaceri medii lunare ale magazinelor proprii cu amănuntul

Tabelul nr. 4 .2
Nr. Magazinul Vânzării medii-sticle/lună-
Crt.
1. TRAIAN NR 36 5.000
2. MANAŞTUR Str Islazului Nr. 89 5.000
3. AVRAM IANCU Nr. 20 3.000
4. MOCIU 9.000
5. TURDA 19.000
6. DEJ 25.000
7. HUEDIN 36.000
8. GHERLA 10.000
9. PAŞCANI 20.000

54
 4.2.2. Filiera vânzărilor prin unităţile cu amănuntul independente de producător

Aşa cum am arătat în paragraful anterior, S.C. Prodvinalco S.A. Cluj îşi distribuie produsele
alcoolice din producţie proprie şi prin intermediari detailişti care se aprovizionează cu marfa de la
magazinele Prodvinalco din cadrul depozitelor de distribuţie din Cluj-Napoca - Str. Avram Iancu
Nr.20 şi Str. Izlazului Nr.89, Turda, Dej, Mociu, Huedin, Gherla, Paşcani. Canalul de distribuţie
folosit este, prin urmare, indirect, având următoarea structură:

PRODUCĂTOR------------► DETAILIST ------------► CONSUMATOR

S.C. Prodvinalco S.A.

Principalii detailişti intermediari în procesul de distribuţie a produselor firmei către

consumator sunt grupaţi în funcţie de magazinele de la care se aprovizionează, în tabelul 4.3.
Dezavantajul principal al acestui tip de canal de distribuţie este acela că, deşi preţul de
vânzare practicat de producător este mai redus, detailiştii care preferă să se aprovizioneze direct de
la producător sunt puţini şi, cei mai mulţi dintre ei, sunt firme mici, amplasate în imediata
apropiere a depozitelor sau magazinelor de desfacere a producătorului, reprezentând un procent
mic per total vânzări. Ei preferă, mai degrabă, să se aprovizioneze de la un distribuitor -
angrosist mare, de genul firmei „Elboris" sau „Prosonic", care le oferă o gamă mai largă de
produse alimentare, nu numai alcoolice, produse care fac obiectul activităţii lor de desfacere cu
amănuntul către cumpărătorul final. Motivul acestui raţionament al detailiştilor este dat de
cheltuielile cu transportul şi manipularea mărfii. S.C. Prodvinalco S. A. nu le asigură transportul
mărfii, ei fiind, astfel, nevoiţi să folosească propriile mijloace de transport. Pe de altă parte, din
punct de vedere al S.C. Prodvinalco S.A., aceasta preferă să-şi vândă marfa produsă în cantităţi cât
mai mari, cheltuielile cu manipularea mărfii fiind, astfel, mai mici, rotaţia stocurilor mai mare şi
deci şi cea a capitalului. Încasarea contravalorii mărfii de la clienţi se face, în special cu filă CEC,
dar şi cu bani lichizi, întotdeauna la livrarea mărfii către aceştia. Plata se poate face la livrarea
mărfii sau de la 7 până la 30 de zile,în funcţie de cantitatea cumpărată.
Principalele unităţi cu amănuntul care intermediază distribuţia produselor Prodvinalco
către consumator
Tabelul nr. 4.3
Magazin Prodvinalco de Clienti - Detailisti Cantitatea vinduta
desfacere cu amanuntul Nr sticle/luna

55
 1. TURDA -S.C.ANTONIUS SRL-Hirsova, Constanta 8000
-S.C. HOBBY IMPEX SRL -Turda,Cluj 5000
-S.C. ELPOCOM SRL - Sacele, Brasov 2000
-S.C. ISABELA SRL - Ocna Mures, Alba 4000
2. DEJ -S.C. FRULEX SRL - Dej, Cluj 2500
-S.C. SOMPAN SRL - Bstrita, Bistrita Nasaud 1000
-S.C. HERCULE SRL - Dej, Cluj 2500
-S.C. ROM-CAN SRL - Dej, Cluj 15000
-S.C. POSTAV SRL - Dej, Cluj 1000
3. MOCIU -S.C. SALVAL SRL - Mociu, Cluj 1500
-S.C. NEGREA FLORIN SRL - Mociu, Cluj 1000
-S.C SECERATOAREA SRL - Mociu, Cluj 1500
-S.C. COOPERATIA DE CONSUM MOCIU, 5000
Cluj
4. HUEDIN -S.C. INTERNELCO COMPANY SRL - Cluj 20000
-S.C. INUS SR-S.C. PLAI SRL - Cluj 8000
-S.C. CORANA SRL - Rachitele, Cluj 2000
-COOPERATIA DE CONSUM POIENI - Cluj 1000
5. GHERLA -S.C. POPEGRO SRL - Gherla, Cluj 5000

4.2.3 Distribuţia prin comerţul cu ridicata

S.C. Prodvinalco S.A, îşi distribuie cea mai mare parte a produselor, aşa cum am arătat în
paragrafele precedente, prin distribuitori de produse alimentare, angrosişti de la care marfa pleacă
fie la detailişti, fie la alţi angrosişti. Canalele de distribuţie folosite de firmă sunt, astfel, două verigi, de forma:
Producător → Angrosist → Detailist → Consumator

Sau cu trei sau mai multe verigi de forma:

Producător → Angrosist → Alţi Angrosisti → Detailist → Consumator
Principalii distribuitori cu care firma a încheiat contracte au fost selectaţi în funcţie de
mărimea acestora din punct de vedere al cifrei de afaceri pe care au realizat-o şi a zonelor
acoperite pe piaţă. Toţi aceştia au fost prezentaţi în Tabelul nr.2.5, paragraful 2.2.2. Ei sunt
angrosişti clasici, care deţin dreptul de proprietate asupra produselor şi care oferă servicii
complete, cazul majorităţii comercianţilor angrosişti, sau limitate, cazul altor angrosişti sau
magazinelor de tip "cash and carry", METRO.
1. S.C. „ELBORIS" S.A. Cluj este cel mai mare distribuitor de produse alcoolice cu
care colaborează firma. El distribuie produse Prodvinalco atât la nivelul localităţii
Cluj Napoca, cât şi la nivelul judeţului Cluj, pe baza contractelor privind drepturile

56
teritoriale ale distribuitorilor (atât local, cât şi la nivel de judeţ şi naţional). Totalul
produselor alcoolice achiziţionate de către acest distribuitor de la S.C. Prodvinalco,
pe anul 2008 a fost de 3.479.663 sticle, ceea ce reprezintă 18.48% din vânzările
totale ale acesteia din urmă. De altfel, vânzările către firma Elboris pe anul 2008 au
crescut cu 13% comparativ cu cele din anul 2007. . Faţă de anul 2007
aceste vânzări au crescut în 2008 cu 10%.
3. S.C. „ROMSIMAUR" Cluj distribuie produse Prodvinalco doar la nivelul localităţii
Cluj-Napoca. în anul 2008 a vândut 1.693.326 sticle de băuturi alcoolice marca
Prodvinalco, ceea ce înseamnă 8.99% din totalul vânzărilor pe anul 2008. Vânzările
sale au crescut în 2008 faţă de 2007 cu aproximativ 100%. Această firmă nu asigură
promovare, reclamă şi publicitate.
- S.C.
„COMEXMAR" Baia Mare este cel mai important distribuitor al produselor alcoolice
Prodvinalco pe judeţele Maramureş şi Sălaj. Vânzările sale au crescut
considerabil în 2008 faţă de 2007cu aproximativ 30%. „Comexmar" asigură, de
asemenea, promovarea, reclama şi publicitatea produselor Prodvinalco. Transportul
mărfii la Baia Mare îl asigură Prodvinalco, cu mijloacele proprii de transport,
aceasta din urmă suportând cheltuielile unui singur sens la o cursă. „Comexmar"
mai beneficiază şi de alte facilităţi, pe lângă cea de transport, constând din
bonificaţii din partea Prodvinalco, conform Actului Adiţional la Contractul de
Vânzare - Cumpărare convenit între cele două părţi.
Pe lângă distribuitorii enumeraţi mai sus, pe canalul de distribuţie a produselor
Prodvinalco mai intervin şi alţi distribuitori până la cumpărătorul final. Aceştia sunt:
- S.C. „NOVASTAR", Constanţa
- S.C. „ORVIL", Slatina
- S.C. „TACIT", Craiova
- S.C. ,JEVREUL", Tg. Jiu
- S.C. ,,ANTONIUS EXIM", Constanţa.
Toţi aceştia îşi asigură singuri transportul mărfii, aprovizionându-se direct de la depozitul
fabricii din localitatea Baciu, judeţul Cluj.
Există, însă, printre principalii distribuitori ai firmei, unii cărora S.C. Prodvinalco S.A.
Cluj le asigură transportul cu mijloacele de transport din parcul auto propriu, ea suportând
cheltuielile unui singur drum aferent unei curse. Aceşti distribuitori sunt:
57
 - S.C. „FULMED", Mediaş;
- S.C. „ROMCAN",Dej;
- S.C. „91 CSA", Turda;
- S.C. „ROVINAL", Sibiu;
- S.C. „GRIMCO", Braşov,
- S.C. „INTERNELCO", Dej.
Colaborarea firmei cu aceşti distribuitori intermediari tinde tot mai mult să ia amploare,
datorită avantajelor vizibil superioare celor oferite de distribuţia directă sau prin detailişti.
Eficienţa acestor angrosişti derivă din faptul că au un personal specializat şi un număr mai mare
de legături cu clienţii. În acest context, angrosiştii livrează mărfurile mai rapid, ei fiind şi mai
aproape de cumpărători. Pe de altă parte, S.C. Prodvinalco S.A. preferă să-şi vândă produsele în
cantităţi mari, cheltuielile de transport fiind mai justificate. Întreprinderea preferă, de altfel, să-şi
utilizeze fondurile pentru dezvoltarea producţiei decât pentru efectuarea comerţului cu amănuntul.
De asemenea, comercianţii cu ridicata, prin plata pe loc a mărfii achiziţionate, exercită o funcţie de
finanţare a întreprinderii. O altă funcţie pe care o îndeplinesc aceşti angrosişti este aceea de
depozitare. Ei deţin stocuri de produse Prodvinalco, ceea ce reduce costul şi riscul depozitării atât
pentru societatea Prodvinalco cât şi pentru clienţi.

4.3. Distribuţia fizică(logistică)

Logistica mărfurilor implică o succesiune de operaţii pe care firma le efectuează.

Acestea constau în: planificarea, implementarea şi controlul fluxurilor fizice de materii prime,
materiale şi produse finite de la punctele de provenienţă la cele de utilizare.Potrivit definiţiei date
de Asociaţia Americanâ de Marketing, distribuţia fizică reprezintă mişcarea şi manipularea
bunurilor de la locul unde acestea sunt produse la cel în care sunt consumate sau utilizate.În opinia
lui D. Bowersox, logistica reprezintă strategia mişcării şi depozitării stocurilor de materiale şi
produse finite, de la furnizori şi prin firma până la clienţi. 22

4.3.1. Sistemul distribuţiei fizice din cadrul S.C. Prodvinalco S.A.

Logistica desfăşurată de firmă implică coordonarea activităţii furnizorilor de materii prime

şi materiale, a Departamentului de Marketing, membrilor canalului de distribuţie şi clienţilor.
22
A. Hinescu, Iulia Iuga, Nelu Fleşer, Marketing, EdituraRisoprint, Cluj-Napoca,2005, p.317

58
Coordonarea se realizează prin intermediul informaţiilor transmise de la furnizori la compartimentul
de achiziţionare, producţie şi distribuţie fizică, la canalele de distribuţie şi la clienţi.
Activităţile care compun logistica S.C. Prodvinalco S.A. sunt desfăşurate de către
compartimente diferite din cadrul firmei, între care există o strânsă şi permanentă legătură. Aceste
activităţi se concretizează în: prognoza desfacerilor, planul de producţie, transportul materiilor
prime şi materialelor de al furnizori, recepţionarea, depozitarea, transformarea lor în produse
finite, ambalarea, stocarea produselor finite, transportul intern, transportul în afara întreprinderii,
depozitarea în depozitele de pe teren şi livrarea produselor către clienţi.
1. Prognoza desfacerilor se realizează, astfel, de către departamentul de marketing, pe baza
studiilor de piaţă pe care acesta le efectuează.
O primă tehnică de studiu a pieţei, utilizată de S.C. Prodvinalco S.A. este aceea a
studiilor documentare. Acestea se referă la un anumit produs, pe o anumită piaţă - fie ea nouă,
matură sau saturată - şi au în vedere noile legi sau regulamente care să reglementeze piaţa acelui
produs. Cele mai importante studii documentare sunt cele oferite de CRCE (Centrul Român de
Comerţ Exterior), ele prezentând situaţia produsului respectiv de la nivel local la nivel naţional.
Tehnica studiilor documentare are ca principal scop: pregătirea cu cele mai mici costuri a
informaţiilor de piaţă, monitorizarea modului în care se modifică piaţa şi luarea deciziei referitoare
la acţiunile privind vânzarea.23
O altă tehnică utilizată este aceea referitoare la panelurile de consumatori - în principal
detailişti, producătorul, intermediari angrosişti. Elementul definitoriu al acestui instrument de
testare este eşantionul permanent. Consumatorii sunt consultaţi periodic cu ajutorul unui
chestionar tipizat. Scopul tehnicii este urmărirea etapizată, permanentă a vânzărilor în vederea
efectuării celor mai bune prognoze pentru desfacerea produsului pe piaţă .În cazul produselor
Prodvinalco, prognoza trebuie să se facă pe o perioadă de maxim 1 an, datorită faptului că
modificările legislaţiei referitoare la preţurile minimale, respectiv maximale, accize etc. În acest
domeniu de activitate sunt deosebit de frecvente, determinând fluctuaţii semnificative ale
vânzărilor şi deci, prognoze lipsite de semnificaţie.
Alt instrument de studiu, utilizat de firmă, cu precădere în cazul lansării unui nou produs
pe piaţă, este experimentarea
2. Planul de producţie se realizează, pe baza prognozei desfacerilor, de către directorul
comercial. Planul stabileşte ce trebuie să se producă şi cât trebuie să se producă din gama de
produse a firmei. În funcţie de aceste date, el dă informaţii cu privire la tipul şi cantitatea
23
Phillip Kotler,Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureşti , 2004, p. 12

59
materiilor prime şi materialelor pe care trebuie să le comande compartimentul de
aprovizionare materială.
3. Transportul materialelor de la furnizori se face cu mijloace de transport din parcul auto
propriu al S.C. Prodvinalco - tabelul 4.4, majoritatea acestora fiind folosite atât pentru transportul
materiilor prime cât şi pentru transportul produselor finite. Pe lângă cisterne de inox cu o
capacitate de - 8.000 litri, pentru transportul vinului şi cisterne de inox cu o capacitate de
-22.000 litri, pentru transportul alcoolului etilic rafinat, parcul auto al Prodvinalco deţine un
număr de 16 mijloace de transport destinate atât efectuării transportului intern al firmei cât şi al
celui extern.
Costul transportului de materii prime este suportat în întregime de către S.C.
Prodvinalco S.A
Mijloacele de transport din parcul auto propriu S.C. Prodvinalco S.A.
Tabelul nr. 4.4
Tipul mijlocului de Număr mijloace de Capacitate Capacitate Capacitate
transport transport -tone/bucată- -paleţi-* -sticle/bucată-
-bucăţi-
Autoizotermă 4 8 17 6.800
Autoizotermă 2 10 22 8.800
Autoizotermă 1 3.5 7 2.800
Autoizotermă 1 20 36 14.400
Autoizotermă 1 24 47-50 18.800-20.000
Furgon izoterm 2 22 27 10.800
Camion 2 8 17 6.800
Automobil 2 - - 800
“Dacia”-papuc
Automobil “Aro 1 - - 800
240”
*Pe un palet de găsesc 20 navete a 20 sticle/navetă.
4. Recepţionarea materiilor prime şi materialelor se află în sarcina compartimentului
comercial. În cazul cerealelor, se face o primă recepţie - cantitativă şi calitativă - de către un
delegat al firmei S.C. Prodvinalco S.A., la încărcarea lor în mijloacele de transport, recepţia finală
făcându-se de către gestionarii depozitelor de materii prime şi materiale ale Prodvinalco.
Recepţia cantitativă se efectuează prin cântărire, litrare sau numărare, în ambele faze.
Achiziţionarea materiilor prime (cereale) de la persoane fizice se efectuează pe bază de borderou de
achiziţii vizat de supraveghetor fiscal şi însoţit de aviz de expediere a mărfii. De la firme
achiziţionarea se face pe bază de factură fiscala emisă de acestea.
5. Depozitarea materiilor prime şi materialelor, achiziţionate de la furnizori în vederea

60
utilizării lor în procesul de producţie, are loc în depozitele proprii ale S.C. Prodvinalco S.A. Aceste
depozite sunt amplasate la Secţia Spirt Gherla şi la Secţia de Preparare şi Îmbuteliere Baciu.
Depozitul de materii prime – cereale - din cadrul Secţiei Spirt Gherla are o capacitate de
2.000 mii kg. cereale, iar magazia de materiale are o suprafaţă de 100 mp.
Distileria Gherla dispune de un depozit de materii prime (prune, mere etc.) cu o capacitate
de 2.000 mii kg.
Depozitul de materii prime din localitatea Baciu constă în 4 rezervoare cu o capacitate de
30.000 litri fiecare, în care este depozitat alcoolul rafinat provenit de la Fabrica de Spirt Gherla. Tot
aici există 2 depozite de ambalaje - sticle, casete PVC, cutii carton etc: unul în încăpere închisă, cu
o suprafaţă de 600 mp şi altul în aer liber, cu copertină, care are o suprafaţă de 850 mp. De
asemenea, există şi o magazie de materiale în suprafaţă de 300mp.
6. Transformarea în produse finite a materiilor prime achiziţionate de la furnizori are
loc pe baza planului de producţie.
La Secţia Spirt Gherla are loc producerea alcoolului etilic din cereale (în special porumb,
dar şi secară şi orz) prin fluidificare la cald şi zaharificare la cald.
La Distileria Gherla se produc rachiuri de fructe (prune, mere, pere): B.A. (băutură
alcoolică) Distilată de Mere 32', Rachiu Special Pere cu Para 40', Rachiu Special Pere 40', Ţuică
Bătrână 36',Ţuică Extrafină 45'.
La Secţia de Preparare şi Îmbuteliere din Baciu are loc producerea băuturilor alcoolice
din alcool etilic rafinat (vodcă, rachiu, rom, brandy, alcool sanitar), precum şi producerea
specialităţilor spirtoase (biter, florio, vermut, lichioruri, aperitive, creme). Tot aici are loc procesul
de îmbuteliere a acestor produse, cât şi a celor obţinute la Secţia Spirt şi la Distileria Gherla.
7. Ambalarea produselor finite se efectuează (în cea mai mare parte) în secţia din
localitatea Baciu, unde există 3 linii de îmbuteliere a băuturilor alcoolice şi specialităţilor
spirtoase în sticle de 0.5, 0.7 şi 1 litru - figura 4.3. Cele 3 linii au o suprafaţă de 257,86mp
fiecare.
În procesul de distribuţie, S.C. Prodvinalco S.A. asigură înlocuirea ambalajului deteriorat,
care este în proporţie de 0,3% pe an la ambalajul din PVC şi de aproximativ 0,02% pe an la
ambalajul din sticlă.
8. Stocarea în uzină a produselor finite se face în depozitele proprii ale S.C.
Prodvinalco S.A., situate la secţiile de producţie din localităţile Baciu şi Gherla. Sticlele sunt
depozitate în navete de 1/20 şi stivuite pe paleţi de cherestea, fiecare a câte 20 navete.
Depozitarea alcoolului etilic are loc într-un amplasament independent, situat în incinta
61
Secţiei Spirt Gherla. Depozitul asigură preluarea, depozitarea şi livrarea alcoolului etilic la
mijloacele de transport a produselor finite. Capacitatea de depozitare produse finite a Secţiei de
Spirt Gherla este de 500.000 litri alcool, depozitarea făcându-se în rezervoare de inox.
Distileria Gherla are un depozit de produse finite cu o capacitate de 30.000 litri.
Depozitul de produse finite din cadrul secţiei Baciu are o suprafaţă de 873,14 mp, cu o
capacitate de 350.000 sticle. Aici se creează stocuri doar pentru următoarele produse finite: Rachiu
R26, Vodca V33, Bitter Senator, Brandy ½ şi florio Senator.
9.Transportul intern se realizeaază atât în interiorul halelor de ambalaje, în interiorul
depozitului de produse finite îmbuteliate, cât şi în cel al rampei de încărcare - descărcare, cu ajutorul
electromotostivuitoarelor şi motostivuitoarelor pe care S.C. Prodvinalco S.A. Cluj le deţine.
Transportul produsului finit neîmbuteliat, necesar alimentării maşinii de umplut, se face
prin conducte, de la vasele de presiune la linia de îmbuteliere.
10. Transportul în afara întreprinderii are ca destinaţii depozitele şi magazinele
proprii de desfacere a produselor finite ce poartă marca Prodvinalco şi depozitele cu ridicata
ale clienţilor săi. Astfel, transportul extern se efectuează fie de către firma Prodvinalco, fie de
către cumpărători.
S.C. Prodvinalco S.A. Cluj foloseşte mijloacele de transport auto proprii, fie în scopul
aprovizionării propriilor depozite de distribuţie şi magazine, fie în scopul aprovizionării unor
clienţi-angrosişti.
Dar, majoritatea clienţilor firmei se aprovizionează deplasându-se ei înşişi la depozitele
Prodvinalco, cu mijloacele proprii de transport.
11. Depozitarea în depozitele de pe teren.
S.C. Prodvinalco S.A. Cluj dispune, pe lângă depozitele din cadrul Secţiei de îmbuteliere
şi Preparare Baciu, respectiv Secţiei Spirt Gherla şi Distileriei Gherla, şi de alte depozite de
distribuţie a produselor finite, situate pe raza judeţului Cluj şi în afara acestuia. Astfel sunt
depozitele din localităţile DEJ, HUEDIN, TURDA, MOCIU, PAŞCANI. Acestea sunt puncte de
stocare a produselor finite, implantate în drumul fizic al produselor firmei de sediul de fabricare la
beneficiar. Ca urmare, pe lângă activitatea de stocare, ele au ca obiect de activitate şi desfacerea cu
ridicata a produselor Prodvinalco, fiindu-le anexate, de asemenea, mici magazine de vânzare cu
amănuntul a produselor firmei. Per ansamblu, sarcinile acestor depozite de distribuţie constau în:
- recepţia mărfurilor;
- controlul şi stocajul lor;
- pregătirea comenzilor;
62
 - livrarea mărfurilor către clienţi.
12. Livrarea către clienţi.
Serviciul de livrare - parte a serviciului acordat clienţilor - se găseşte în sarcina
compartimentului comercial şi al celui economic, reprezentând ultima parte funcţională din
sistemul de distribuţie fizică a firmei. El are un rol important în formarea şi menţinerea clienţilor
firmei Prodvinalco.
Preluarea comenzilor de către S.C. Prodvinalco S.A. constă în desfăşurarea, de către
compartimentele răspunzătoare, a următoarelor activităţi:
- verificarea cantităţii, valabilităţii şi posibilităţii satisfacerii comenzii;
- elaborarea documentelor de livrare: calcul, dispoziţii de livrare, confirmarea
comenzii, date statistice.
- supravegherea fişierului conţinând stocuri de mărfuri.
Termenele şi condiţiile de livrare sunt cuprinse în Contractul de Vânzare - Cumpărare
încheiat între cele două părţi: S.C. Prodvinalco S.A. şi respectiv, clientul său. În acest sens, la
Capitolul m, contractul prevede următoarele:
„3.1. Termenele de livrare se stabilesc prin comenzile depuse de cumpărător şi
acceptate de vânzător, cu cel puţin 48 ore înainte de data livrării.
3.2. Loturile de marfă se alcătuiesc la fiecare livrare pe baza comenzii cumpărătorului în
scris sau telefonic şi în funcţie de oferta vânzătorului.
3.3. Livrarea produselor se va face pe baza facturilor ce vor însoţi fiecare lot. De
asemenea, produsele vor fi însoţite la livrare de un certificat de calitate. "
Cei mai importanţi clienţi se aprovizionează de la depozitul din localitatea Baciu. Astfel
sunt societăţile comerciale Elboris, Prosonic, Romsimaur, Dalex, Comexmar-Baia Mare, Top
Market, Mepacom, Alcom şi altele.
Tot în Contractul de Vânzare - Cumpărare, la Capitolul IV, sunt prevăzute preţurile,
modalităţile, condiţiile şi termenele de plată astfel:
„ 4.1. Produsele se contractează la preţurile în vigoare la data livrării. Vânzătorul va pune
la dispoziţia cumpărătorului, la cererea acestuia, lista cu preţurile produselor (tabelul 4.7).
Toate modificările de preţuri vor fi aduse la cunoştinţa cumpărătorului în scris, înainte cu cel
puţin 5 zile lucrătoare.
4.2. Plata contravalorii produselor livrate se va face cu filă de CEC postdatată la 20
zile de la data livrării. Plata facturilor se va face integral numai prin unităţi bancare şi în
ordinea vechimii.
63
 4.3. În caz de neachitare a facturilor se vor percepe penalităţi de 0,35% pentru
fiecare zi calendaristică de întârziere, calculate la valoarea sumei datorate, precum şi daune în
completare, ţinând cont de indicele de inflaţie, pe toată durata neîndeplinirii obligaţiei.
4.4. În situaţia în care un lot de marfa nu a fost achitat, a fost achitat parţial sau cu
întârziere, următoarea livrare va fi condiţionată de plata de către cumpărător a restanţelor
neachitate şi a penalităţilor de întârziere aferente.
Situaţiile prezentate mai sus dau dreptul vânzătorului să procedeze la rezilierea
contractului în mod unilateral şi fără altă somaţie.
4.5. Lipsa disponibilităţilor băneşti în contul cumpărătorului nu este asimilată forţei
majore şi conduce la sistarea livrărilor fără a fi necesară înştiinţarea prealabilă din partea
vânzătorului.
4.6. Părţile îşi vor comunica reciproc, în termen de 5 zile, eventualele modificări ale
conturilor bancare sau ale băncilor care le deservesc. "

Evoluţia vânzărilor totale pe sortimente pentru anii 2003 - 2008

Tabel nr. 4.5
Perioada/Ani/Sortimente/ 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Cantitate
1.Alc. Rafinat 325.326 130.252 172.532 107.466 272.738 357.786
2.Alc Sanitar 255.610 38.725 18.877 8.623 15.100 16.872
3.B.A.D. Mere 32’ 221.010 197.381 207.640 104.616 159.047 244.694
4.B.S.A. Brandy 1.656.801 1.370.953 1.480.381 604.064 1.304.885 1.664.413
5.B.S.A.Rom 453.541 237.051 237.051 258.656 150.205 354.377
6.B.S.R. 26 5.416.894 3.123.977 4.225.383 3.249.610 6.543.516 7.958.425
7.Bittere Senator 1.161.317 1.022.215 974.939 691.607 1.375.516 1.815.646
8.Fernet 30’ ------------ 8.620 30.269 17.680 34.248 46.761
9.Florio Senator 18’ 943.698 727.735 681.496 455.245 846.952 1.142.493
10.Lich Piersici D 1.516.292 557.864 460.802 194.424 369.687 508.995
11.Lichior Pepene ------------ 4.034 4.249 166 333 ---------
12.Lich. Grapfruit 31.406 6.721 2.036 140 164 ---------
13.R. pere 9.946 9.952 13.999 4.526 7.314 9.913
14.Slibovita Vlad 40’ 44.162 42.664 40.686 12.573 18.700 24.226
Total prod nat(13+14) 54.108 52.619 54.685 17.099 26.014 64.508
16.Vermouth Senator 6.793 3.813 3.294 735 735 ---------
17.B.S.V. 33’ 4.427.836 2.559.923 3.128.554 1.908.040 3.540.046 6.246.228
18.V Korloff 40’ 4.062 5.037 484 126 162 919
19.V Seduction 444 485 544 --------- --------- ---------
20.Vodca Senator 13.959 20.934 14.336 9.295 14.646 18.272
21.Vodca Vampir 3.402 2.705 5.160 729 1.545 2.100
22.Vodca Vlad 2.464 1.045 129 50 95 335

64
23.Gin Genty’s ------------ ---------- --------- ---------- ---------- ---------

Total vânzări: 16.651.842 10.123.088 11.767.940 7.674.431 14.882.071 18.821.236( sticle )

Indice de creştere cantitativ
01-12-2007/01-11.2008=(18.821.236/16.870.719)*100=11,56%

Situaţia produselor reprezentative pe clienţi pentru luna ianuarie anul 2008

Tabel nr. 4.6

TOP CLIENTI Total sticle Din care:produse reprezentative/client
vândute -Sticle vândute-
1.ELBORIS 363.880 R26=224.027, V33=48.232, Brandy 1/2=23.311
2.PROSONIC 243.182 R26=148.078, V33=28.800, Brandy1/2=18.219
3.DALEX 168.680 R26=88.466, V33=31.379, Brany1/2=7.575
4.ROMSIMAUR 140.136 R26=82.397, V33=21.999, Brandy1/2=11.959
5.COMXEMAR 114.016 V33=48.496, Bitter Senator=37.220, Florio=14.761
6.ORVIL 70.625 V33=26.799, Brandy1/2=23.599, Lich Piersici=4.000
7.NITELA 54.856 V33=22.157, Brandy1/2=8.800, Lichio Piersici=5.996
8.EVREUL 50.765 V33=24.000, Brandy1/2=8.080, Bitter Senator=6.983
9.NOVASTAR 44.898 V33=17.397, Brandy1/2=9.199, Bitter Senator=4.912
10.ROVINAL 30.999 V33=10.400, Brandy1/2=8.400, Bitter Senator=4.920
11.ROM CAN 30.283 R26=10.400, Bitter Senator=7.060, V33=5.000
12.DALIA 25.601 R26=16.817, V33=3.500, Brandy1/2=1.351
13.GEADINA 24.416 Florio Sen=8.598, Bitter Sen=3.600, V33=1.100
14.POPGERO 18.617 R26=10.000, Bitter Sen=7.000, V33=4.618
15.TEOCOM 19.882 Brandy1/2=5.200, R26=4.900, Bitter Sen=3.598
16.SINCER 16.360 V33=6.000, Brandy1/2=4.360, Florio Sen=3.200
17.INTERNELCO 15.100 B.B.Aroma Mere=4.293, R26=3.679, V33=1.600
18.AlCOM 14.281 R26=6.800, Bitter Sen=1.932, Brandy1/2=675
19.CRISANDA 13.146 Florio Sen=5.897, Bitter Sen=4.598, Brandy1/2=1.600
20.TACIT 12.872 V33=7.200, Brandy1/2=2.476, Lichior Piers=996
21.TOTAL AS 12.016 Bitter Sen=7.534, Florio Sen=2.580, V33=1.100
22.GILDIA 6.660 Bitter Sen=2.300, Brandy1/2=2.200, Florio Sen=1.800
23.ANTONIUSEXIM 5.624 V33=2.200, R26=1.500, Bitter Sen=372

Situaţia vânzărilor pe principalele produse, pe anul 2008

Figura 4.5

65
 4.3.2. Strategia de distribuţie a S.C. Prodvinalco S.A. Cluj

S.C. Prodvinalco S.A. urmăreşte, prin strategia sa de distribuţie, să asigure o anumită

compatibilitate cu strategiile celorlalţi participanţi la distribuţia produselor sale. De aceea, strategia
de distribuţie a firmei trebuie să vizeze mai multe aspecte: canalele de distribuţie, logistica
mărfurilor, selectarea partenerilor şi raporturile dintre ei. Toate acestea trebuie văzute însă şi în
contextul strategiei globale de piaţă, corelate cu celelalte componente ale mixului de marketing.
Astfel, înaintea elaborării strategiei sale de distribuţie, firma trebuie să analizeze şi o serie de alţi
factori de care depinde.
În primul rând, firma îşi stabileşte obiectivele distribuţiei în funcţie de domeniul de
activitate şi de nevoile pe care ea doreşte să le satisfacă. or. În acest sens, obiectivele principale ale
distribuţiei Prodvinalco sunt: acoperirea cât mai multor zone geografice ale ţării, astfel încât să nu
rămână cunoscută doar la nivel regional-judeţul Cluj; asigurarea ritmicităţii fluxului de mărfuri şi
dirijarea lui către pieţe de desfacere din alte judeţe, precum, Olt, Dolj, Maramureş, Mureş, Sălaj
etc. şi către alte segmente de consumatori (baruri, discoteci, restaurante); alegerea formei adecvate
de vânzare, care să ducă la creşterea volumului vânzărilor şi a profitului; reducerea costului
distribuţiei.
Potenţialul firmei este dat de profitul realizat, de volumul vânzărilor - care sunt în creştere
pe perioada 2004-2007, figura 4.6. - costul distribuţiei, viteza de deplasare a mărfii la
consumatori, imaginea firmei, nivelul serviciilor acordate clienţilor. Analiza mediului se referă la:

66
produsele oferite de firmă - bunuri de larg consum; mijloacele financiare, comerciale, tehnice,
umane ale firmei; tipuri de clienţi-distribuitori de produse alimentare (majoritatea lor),
distribuitori specializaţi de băuturi alcoolice (ex. S.C. Elboris), detailişi, consumatori finali-
persoane fizice; reglementări în materie de preţ-preţuri minimale aprobate la băuturi
alcoolice, accize etc.; concurenţa acerbă, în special din partea unor produse importate, sau
fabricate cub licenţă străină, având o notorietate ridicată.
Evoluţia vânzărilor totale (număr de sticle) pentru perioada 2005,2006,2007,2008
Figura nr.4.6.

Următorul pas constă în alegerea propriu-zisă a strategiei de distribuţie şi punerea sa în

aplicare. Alegerea se face în funcţie de câteva criterii esenţiale: gradul în care intermediarii selectaţi
sunt cei mai potriviţi pentru atingerea obiectivelor firmei; forma de distribuţie care îi dă cea mai
puternică acoperire teritorială; condiţiile de distribuţie: servicii, preţuri, dirijarea mărfurilor,
promovare, publicitate etc. Distribuţia joacă un rol deosebit de important în activitatea de
marketing al firmei, prin poziţia pe care o ocupă în circuitul economic al mărfurilor. Ea joacă rolul
de regulator al producţiei. 24
Aşadar, datorită influenţei pe care o au asupra orientării şi finalizării activităţii
întreprinderii, alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor şi formelor de
distribuţie adecvate - în funcţie de produsele şi serviciile pe care le oferă firma - ţin de
domeniul strategiei de marketing, şi mai mult decât atât, de domeniul strategiei de distribuţie. Ele
sunt componente importante ale deciziilor strategice ale firmei.
Lista de preturi la data de: 01/10/2007 si 05/03/2008

24
A. Hinescu, I. Iuga, N. Fleser, Marketing, Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004, p. 306

67
 Tabel nr. 4.7
DENUMIRE PRODUS U.M./ CAPAC. Preţ min. Preţ livr. Preţ livr. Preţ
livrare PVA. PVA. Sticlă/
aprobat 01/10/2007 05/03/2008 ambalaj
ALCOOL RAFINAT 96’ ST½ 4,4 4,8 5,3 0,58
ALCOOL SANITAR 80’ ST½ 0,0 3,5 3,8 0,58
B.A.D. DE MERE 32’ ST½ 0,0 1,9 2,5 0,58
B.S.A. BRANDY 38’ ST½ 2,0 2,85 3,2 0,58
B.S.A. BRANDY 38’ ST 0/7 3,2 3,95 4,25 0,58
B.S.A. BRANDY 38’ ST 0,75S 3,8 4,50 ----- -----
B.S.A. BRANDY 38’ CUT ST 0,75S 3,8 5,00 ----- -----
B.S.A. BRANDY 38’ CUT ST 0,75S 3,9 5,60 ----- -----
B.S.A. ROM 32’ ST½ 2,4 3,40 3,50 0,58
B.S.R. 26’ ST½ 2,6 3,5 3,80 0,58
B.S.V 33’ ST½ 3,6 4,20 4,60 0,58
BITTER SENATOR 25’ ST 0,7 G 0,0 5,00 6,00 0,65
BITTER SENATOR 25’ ST 0,75 V 0,0 5,50 6,20 -----
BITTER SENATOR 25’ ST 1/1 0,0 6,00 6,50 0,65
FERENET 30’ ST 0,75 V 4,80 5,20 5,60 0,65
FLORIO SENATOR 18’ ST 0,7 V 0,0 4,80 5,00 0,65
FLORIO SENATOR 18’ ST 0,75 V 0,0 4,90 5,50 -----
FLORIO SENATOR 18’ ST 1/1 0,0 6,0 7,00 0,65
GIN GENTY’S 40’ ST 0,7 5,60 5,5 5,5 -----
GIN GENTY’S CUT INDIVID. 40’ ST 0,7 5,60 6,20 7,0 -----
LICH. AR. PIERSICI 25’ ST½ 3,60 4,30 4,50 0,58
RACH. SPEC. PERE CU PARA 40’ ST 0,7 0,0 6,0 6,80 -----
RACHIU SPEC. PERE 40’ ST 0,7 G 0,0 5,50 6,00 0,58
ŢUICĂ BĂTRÂNĂ 36’ ST 0,75 0,0 5,0 ----- -----
ŢUICĂ BĂTRÂNĂ 36’ ST 0,7 PL 0,0 5,0 5,50 2,0
ŢUICĂ BĂTRÂNĂ 36’ Port 1/1 0,0 6,0 7,0 -----
ŢUICĂ BĂTRÂNĂ 36’ P. dec. 1/1 0,0 7,00 8,0 -----
ŢUICĂ EXTRAFINĂ 45’ PL 0,7 0,0 6,20 6,50 2,0
ŢUICĂ EXTRAFINĂ 45’ ST 1/1 V 0,0 8,00 ----- -----
ŢUICĂ EXTRAFINĂ 45’ P. dec. 1/1 0,0 8,0 9,0 -----
ŢUICĂ EXTRAFINĂ 45’ P. inch 1/1 0,0 7,50 9,0 -----
VODCĂ KORLOFF 40’ ST 0,350 2,0 3,8 ----- -----
VODCĂ KORLOFF 40’ IMP ST 0,7 4,30 5,2 5,50 0,80
VODCĂ KORLOFF 40’ ST 0,7 R 4,30 5,2 5,50 0,48
VODCĂ SEDUCTION 40’ ST 0,7 R 4,30 5,0 5,60 0,48
VODCĂ SEDUCTION 40’ ST 0,75 5,20 6,0 ----- -----
VODCĂ SENATOR 40’ IMP ST 0,7 4,30 5,0 6,0 0,80
VODCĂ SENATOR 40’ ST 0,7 R 4,30 5,0 6,0 0,48
VODCĂ VAMPIR 40’ ST 0,350 3,0 4,50 ----- -----
VODCĂ VAMPIR 40’ st Mata ST 0,75 5,20 6,0 ----- -----
VODCĂ VLAD 40’ ST 0,35 2,00 3,80 ----- -----

În ceea ce priveşte proiectarea canalului de distribuţie al S.C. Prodvinalco S.A., acesta

are particularitatea că, pe lângă forţa de vânzare proprie firmei, preferă să utilizeze şi utilizează, în
cea mai mare parte, firme cu personalitate juridică distinctă, adică, distribuitori (paragraful 3.2.).
Principalii distribuitori ai firmei, pe judeţe, sunt prezentaţi în tabelul 4.8.
Utilizând mai mulţi intermediari care să-i distribuie produsele, S.C. Prodvinalco S.A.

68
apelează, prin urmare, la distribuţia selectivă, care îi permite să nu îşi distribuie eforturile asupra
mai multor puncte de desfacere. Pe baza unui contract de vânzare - cumpărare se realizează o
legătură între firma producătoare şi clienţii-distribuitori, care permit primei o dispersare în timp
util a mărfii pe piaţă cât şi un control eficient al pieţei prin feed-back-ul care se realizează prin
intermediul agenţilor de vânzare ai distribuitorilor. Particularitatea acestui sistem de distribuţie a
produselor Prodvinalco, prin distribuitori, este dată de faptul că fiecare distribuitor realizează o
distribuţie directă, în oraşul propriu de reşedinţă, pe piaţa locală, înlesnind achiziţionarea mărfii
de către consumatorul final. Pe de altă parte, pentru a satisface nevoile consumatorilor este nevoie
de oferirea unui un sortiment larg de produse pe piaţă, iar distribuţia de la producător la
distribuitor, la detailist şi apoi la consumatorul final asigură lărgimea, diversitatea sortimentală.
Aplicarea unei asemenea strategii duce la scăderea considerabilă a eforturilor de
comercializare, urmărind, în acelaşi timp, o mai bună colaborare cu distribuitorii.
Principalii distribuitori pe judeţe a produselor Prodvinalco
Tabelul nr. 4.8
JUDEŢUL DISTRIBUITOR
CLUJ S.C. ELABORIS CJ-N
S.C. PROSONIC CJ-N
S.C. ROMSIMAUR CJ-N
S.C. TEOCOM-Câmpia Turzii
S.C. DALEX CJ-N
S.C. TOP MARKET CJ-N
S.C. ROM CAN-Dej
S.C. INTERNELCO-Dej
S.C. DALIA CJ-N
S.C. 94 CSA Turda
S.C. MEPACOM CN-N
S.C POPEGRO-Gherla
S.C. ALCOM-CJ-N

MARAMUREŞ S.C. COMEXMAR Baia Mare

CONSTANŢA S.C. NOVASTAR
S.C. ANTONIUS-EXIM
MUREŞ S.C. GILDIA PRODCOM Tg Mureş
S.C. GEADINA Tg. Mureş
DOLJ S.C. TACIT Craiova
S.C. WANTED Craiova
S.C. NITELA Craiova
OLT S.C ORVIL Slatina
S.C SINCER Slatina
GORJ S.C EVREUL Tg Jiu
SALAJ S.C. TOTAL DISTRIBUTION Zalău
SIBIU S.C. ROVINAL

69
 Proiectarea sistemului de distribuţie al firmei este urmată, în procesul de formare a
strategiei de distribuţie, de etapa alegerii firmelor intermediare la care aceasta va apela. Nu toţi
intermediarii - de produse alcoolice - sunt capabili sau doresc să facă parte din canalul de
marketing proiectat de Prodvinalco, alături de orice alt client al acestuia din urmă.
Identificarea, evaluarea şi recrutarea membrilor potenţiali ai canalului de marketing au o
importanţă critică pentru concretizarea strategiei de distribuţie într-un sistem de distribuţie viabil şi
eficient. Pentru evaluarea intermediarilor, firma Prodvinalco analizează capacitatea şi performanţele
fiecărui intermediar. Printre criteriile utilizate în acest sens se numără forţa financiară a
intermediarilor, gradul de acoperire a pieţei, performanţele lor în domeniul vânzărilor, reputaţia
pe piaţă, gama sortimentală comercializată, interesul pentru a coopera în programe comune cu
firma - în scopul de a-i oferi acesteia informaţii de piaţă, de a-i asigura reclama, publicitatea etc.,
calitatea managementului, ritmul de dezvoltare. Se utilizează şi criterii de natură logistică, precum:
existenţa unui parc auto propriu al clientului; istoricul comenzilor şi plăţilor etc. Firma este
permanent interesată să găsească intermediari serioşi, care să respecte prevederile contractuale şi
cu care să colaboreze pe termen lung, fără să recurgă la rezilierea contractelor. Chiar în
Capitolul XI din Contractul de Vânzare -Cumpărare încheiat între Prodvinalco şi cumpărători se
prevede că acesta este valabil până la o anumită dată convenită între părţi, după care el se
consideră în vigoare pe termen nelimitat, putând fi reziliat la cererea uneia dintre părţi. O altă
dovadă concretă este faptul că S.C. Prodvinalco îşi menţine profitabil, de mai mulţi ani,
colaborarea cu distribuitori importanţi, ale căror achiziţii de produse Prodvinalco au crescut vizibil
de la un an la altul, aşa cum s-a arătat în tabelul 4.9.
Selectarea intermediarilor nu este însă suficientă. Aceştia trebuie apoi contactaţi şi
cointeresaţi pentru a fi atraşi în canalul de distribuţie al firmei. Pentru aceasta, Prodvinalco
foloseşte diferite stimulente, din categoria garanţiilor şi facilităţilor:
- „S.C. Prodvinalco S.A. Cluj garantează produsele care fac obiectul contractului încheiat
cu distribuitorii." „În perioada de garanţie firma înlocuieşte produsele necorespunzătoare calitativ,
dacă deprecierea nu a intervenit din vina cumpărătorului, pe baza constatărilor efectuate de ambele
părţi." Toate acestea sunt prevăzute în contractul semnat de cele două părţi.
- bonificaţii (paragraful 3.2.3.), pentru a împinge produsul spre client - „push-strategy",
- notorietatea-mai ales la nivel local-obţinută prin promovarea efectuată de
Prodvinalco;
- facilităţi privind transportul; Actul Adiţional la Contractul de Vânzare - Cumpărare
prevede că, „în cazul societăţilor comerciale care îşi au sediul în afara judeţului Cluj, S.C.
70
Prodvinalco S.A. va suporta jumătate din contravaloarea transportului efectuat pe distanţa
respectivă. S.C Prodvinalco S.A. Cluj evaluează periodic activitatea distribuitorilor urmărind
volumul vânzărilor totale si al vânzărilor pe sortimente (tabelul 4.4)
Pentru a face o analiză a distribuţiei produselor alcoolice purtând marca
„Prodvinalco" se iau în considerare o serie de factori care influenţează această activitate, factori
legaţi de transport, stocare, depozitare.
În ceea ce priveşte transportul, un factor important de influenţă ar fi numărul de kilometri
parcurşi cu mijloacele auto proprii, aceştia trebuie să fîe cât mai puţini, astfel încât drumul efectuat
să fie optim. Firma urmăreşte astfel scăderea cheltuielilor de transport. De altfel, S.C. Prodvinalco
dispune de un număr redus de maşini, ceea ce determină, de asemenea, scăderea acestor cheltuieli.
În acelaşi timp, ea trebuie să urmărească, însă, şi acoperirea rutelor de distribuţie vizate. Prin
urmare, chiar dacă urmăreşte minimizarea distanţei parcurse şi a numărului de mijloace auto
folosite, firma încearcă să ajungă la un echilibru între numărul minim de kilometri parcurşi şi un
volum cât mai mare de sticle vândute.
Tarifele de plată aplicate de S.C. Prodvinalco S.A. Cluj, începând cu data de
01.11.2001 pentru transportul produselor, efectuat cu mijloace proprii ale beneficiarilor
contractanţi-distribuitori sau ale S.C. Prodvinalco S.A., aprobate de către Dir. General, Dir.
Economic şi Dir. Comercial, într-o Notă Internă, sunt redate în tabelul 4.10.

Situaţia comparativă a vânzărilor totale pe clienţi (cu vânzări de peste 5.000 st/lună)
Perioada de comparaţie 2005-2008
Tabelul nr.4.9
Nr CLIENT T.VZ. CLIENT T.VZ. CLIENT T.VZ. CLIENT T.VZ.
crt. TOP- 2005 2005 TOP-2006 2006 TOP-2007 2007 TOP-2008 2008
1. Sonyc 1.063.086 Sonyc 2.772.649 Sonyc 2.341.536 Elboris 3.479.663
2. Iami 714.886 Orvil 734.239 Elboris 1.779.779 Proson 3.002.698
3. Romsim 641.559 Comexma 566.861 Orvil 881.595 Romsim 1.693.352
4. Comexem 636.275 Tacit 549.274 Romsim 792.895 Dalex 1.370.626
5. C&d aida 581.125 Elboris 455.538 Tacit 672.656 Teocom 1.353.661
6. Popegro 534.478 Ancosti 408.901 Comex 574.528 Comexem 930.564
7. Anavas 478.689 Novastar 369.886 Novast 412.765 Orvil 868.018
8. Novastar 475.141 Rom can 295.707 Top mk 319.062 Novast 466.636
9. Dalia 474.210 Top mk 269.803 Mepacom 315.141 Tacit 448.667
10. Elboris 350.185 Dalia 255.184 Rom can 272.228 Rovinal 443.735
11. Top mk 309.211 Alcom 228.345 Rovinal 246.908 Rom can 393.840
12. Orvil 236.085 Popegro 202.553 Dalia 239.091 Internelco 344.409
13. Rom can 213.813 Mepacom 197.995 Megastar 183.208 Dalia 321.814

71
14. Nasticom 212.344 Rovinal 193.152 Anavas 180.256 Top mk 298.667
15. Daniela 360.185 Megastar 181.140 Teocom 160.233 94 csa 281.995
16. Dacrino 200.574 Dagheman 154.319 Dacrino 152.256 Evreul 230.132
17. Antonius 184.184 Nordab 148.706 Popegro 111.435 Mepacom 210.571
18. Mepacom 181.154 Darrkis 148.630 Alcom 105.412 Popegro 200.463
19. Darrkis 171.445 Aresh 93.487 Trium pr 102.275 Sincer 190.442
20. Rovinal 163.391 Antonius 89.444 Areshh 93.487 Wanted 171.800
21. Megastar 158.793 Geadina 86.639 Iami 90.481 Alcom 171.623
22. Necado 132.664 Manolache 82.430 Lisi com 74.888 Geadina 124.677
23. Comatric 132.274 Inus 75.322 Inus 66.670 Total dist 17.718
24. Geadina 132.274 Romsimar 74.930 Darkkis 62.428 Nitela 90.779
25. Lisi com 117.622 Iamiimpex 63.251 Nordab 49.652 Antonius 83.852
26. Egreta 113.555 Euroval 58.811 Grimco 46.488 Gildia 58.662

T.vz(2004)=16.551.842 st T.Vz(2005)=10.123.088st T.vz(2006)=11.767.940 st

T.vz(2007)=18.821.236st.
Tarife de plata a transportului auto de S.C. Prodvinalco S.A.
Tabelul nr.4.10
Nr. crt Capacitatea mijlocului de transport Tarife transport fără TVA
1. 2-5 tone 1,5 lei/km
2. 5,1-8 tone 1,7 lei/km
3. 8,1-10 tone 1,9 lei/km
4. 10,1-15 tone 2,2 lei/km
5. 15,1-20 tone 2,5 lei/km

Dintre deciziile tactice adoptate în activitatea de transport curentă, programarea

transportului şi stabilirea rutelor sunt unele din cele mai frecvente. Eficienţa şi eficacitatea
activităţii de transport depind mult de modul cum e programată în timp deplasarea mărfurilor
necesare pentru onorarea fiecărei comenzi de aprovizionare, respectiv, distribuţie fizică, precum
şi modul in care se stabileşte itinerarul ce trebuie parcurs de fiecare mijloc de transport între
depozitul Prodvinalco şi punctul de distribuţie.
Dar, costul activităţii logistice desfăşurate de firmă e important să fie minimizat pe
ansamblu şi nu pentru fiecare activitate în parte. Altfel, dacă se diminuează cheltuielile de stocare
prin reducerea numărului de depozite de distribuţie, ar putea creşte semnificativ costurile de
transport sau ar putea scădea volumul vânzărilor datorită insuficienţei serviciilor acordate
clienţilor. Costul total al logisticii cuprinde: costul serviciului către consumatori(vânzări
nerealizate), costul de transport, costul de depozitare, costul procesului de comandă şi al
informatizării, costuri de control şi stocare, costuri cantitative legate de volumul producţiei.

72
Primul este cel mai greu de estimat, rămânând, astfel, ceilalţi factori în aprecierea costului total
de distribuţie, cost care influenţează în mare măsură preţul produselor livrate clienţilor. În
continuare voi exemplifica modul de stabilire a preţului de livrare a unui produs: - Votca
specialitatea V33’, la sticlă de ½ - de către S.C. Prodvinalco S.A.:
Bucăţi sticle 440.475
Litri 220.238
Grade dall 726.785*
Materii prime 228.969,00 lei
Cheltuieli ambalaje 819,25 lei**
Cheltuieli materiale 1.179.027,45 lei***
Cheltuieli transport 4512,30 lei
Salarii 70.000 lei
Cheltuieli generale 83.052 lei
PREŢ COST (PC) 1.566.380,00 lei
PREŢ PRODUCŢIE (PP) 1.631.380,00 LEI
PROFIT=PP-PC 65.000 lei
ACCIZE= 130.520,00 lei
PREŢ CU RIDICATA= 1.761.900,00 LEI=4,0 LEI/STICLA V333̉ 1/2
* 220.238 litri3,3=726.785 grade
** cheltuieli cu sticle ½ sparte, în valoare de 819,25 lei
* **- capsule, 442.677 buc, în valoare de 22.133,85 lei
- clei import, 88 l, în valoare de 352,00 lei
- timbre, 440.475 buc, în valoare de 645.712,05 lei
- etichete, 441.861 buc, în valoare de 510.829,10 lei
Eficienţa folosirii depozitelor din unitate se apreciază cu ajutorul unor indicatori. Astfel,
în cazul depozitului de cereale(porumb) de la Secţia Spirt Gherla, eficienţa este calculată cu
ajutorul următorilor indicatori:
(1) Coeficientul de utilizare a suprafeţei depozitului - Kus= Sd/St
Sd - suprafaţa de depozitare efectivă; Sd=447 m.p.
St - suprafaţa totală a depozitului; St=450 m.p.
Kus=447/450=0,993(99,3%)
(2) Coeficientul de utilizare a înălţimii - Kuî = Îmed / Îu
Îmed-înălţimea medie de depozitare; Îmed=1,5 m
Îu-înălţimea utilă a depozitului; îu=2 m

73
 Kuî=1,5/2=0,75(75%)
(3) Coeficientul de utilizare a volumului – Kuv =Kus*Kuî=0,993*0,75=0,745(74,5%)
(4) Costul total pe unitate de marfă depozitată - Cud=(I+A+Ced)/R
I-cheltuieli totale de investiţi pentru construcţia şi dotarea depozitului;
I=2.500.000 lei
A-cota medie de amortizare; A=13.371.600 lei/an
Ced - cheltuieli totale pentru exploatarea depozitului; Ced=850.000
R-rulajul anual al mărfurilor depozitate; R=7.612.144 t/an
Cud=(2.500.000+13.371.600+850.000)/7.612,144=2196,70 lei.
Obiectivele urmărite în amenajarea depozitelor sunt: mecanizarea, automatizarea
operaţiilor din depozite prin utilizarea paletei în toate etapele fluxului tehnologic; modalitatea de
depozitare-pe paleţi simpli, care permit depozitarea unor cantităţi mari cu structură diversificată;
formarea încărcăturii pe paletă se face în funcţie de perimetrul paletei şi stabilitatea navetelor;
transportul intern - presupune dimensionarea corectă a căilor de acces şi utilizarea unor sensuri de
circulaţie care evită blocarea pe aceeaşi cale de acces.
Cheltuielile determinate de menţinerea şi păstrarea stocurilor firmei sunt dependente
de amortizarea mijloacelor fixe, de cheltuielile de exploatare a depozitului, de dobânzi pentru
credite, de pierderi şi degradări de mărfuri:
Cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe = 3.371.600 lei/an
Cheltuieli de exploatare a depozitului = 850.000 lei/an
Cheltuieli cu dobânzi pentru credite = 532.500 lei/an
Cheltuieli cu pierderi şi degradări de mărfuri = 35.589lei/an
Cheltuieli totale de stocare = 710.350 lei/an
Conform Notei 6 la Bilanţul contabil încheiat 30.12.2008, S.C. Prodvinalco S.A. Cluj:
„costul de achiziţie al stocurilor existente cuprinde preţul de cumpărare, taxe
nerecuperabile, costuri de transport şi manipulare şi alte costuri ce pot fi atribuite direct
achiziţiei"; „costul de prelucrare a stocurilor existente cuprinde costurile directe de producţie, fixe
sau variabile şi cheltuielile generale de administraţie". De asemenea, formula de
determinare a costului stocurilor este „primul intrat, primul ieşit" (FIFO), cu excepţia
stocurilor de ambalaje, pentru care se utilizează metoda costului mediu ponderat. Aceste
metode corespund tratamentului contabil de bază conform IAS 2.

74
 CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Componentă a mixului de marketing, politica de distribuţie ocupă un rol important în cadrul

S.C. Prodvinalco S.A., alături de politica de produs, deoarece prin intermediul distribuţiei,
firma îşi redobândeşte, în forma bănească, resursele investite în producerea băuturilor alcoolice,
obţinând totodată şi o marjă de profit corespunzătoare.
S.C. Prodvinalco S.A. Cluj utilizează, în procesul de distribuţie a produselor alcoolice
proprii, atât canale de distribuţie directe cât şi indirecte. Cele din urmă sunt, însă, preferate şi, în
consecinţă, cel mai des utilizate de către firmă. Utilizând intermediari-distribuitori - pe canalul de
distribuţie a produsului la consumatorul final, S.C. Prodvinalco S.A. nu este nevoită să îşi
distribuie eforturile asupra unui număr foarte mare de puncte de desfacere a produselor sale, unele
dintre ele situate chiar la o distanţă mare faţă de firmă. Eficienţa angrosiştilor derivă din faptul că
au un personal specializat şi un număr mai mare de legături cu clienţii. În acest context, angrosiştii

75
livrează mărfurile mai rapid, ei fiind şi mai aproape de cumpărători. Pe de altă parte, S.C.
Prodvinalco S.A. preferă să-şi vândă produsele în cantităţi mari, cheltuielile de transport fiind mai
justificate. Întreprinderea preferă, de altfel, să-şi utilizeze fondurile pentru dezvoltarea producţiei
decât pentru efectuarea comerţului cu amănuntul. De asemenea, comercianţii cu ridicata, prin
plata pe loc a mărfii achiziţionate, exercită o funcţie de finanţare a întreprinderii. O altă funcţie pe
care o îndeplinesc aceşti angrosişti este aceea de depozitare, determinând diminuarea
cheltuielilor de stocare la producător. Selectarea intermediarilor se face respectând anumite
criterii esenţiale, iar motivarea acestora se realizează prin acordarea de garanţii şi facilităţi
prevăzute în contractele de vânzare-cumpărare convenite între cele două părţi contractante.
Pe întreg teritoriul deservit de către S.C. Prodvinalco S.A., există, în mai multe puncte
strategice, depozite de distribuţie. Aceste depozite intermediare fac ca produsele purtând marca
Prodvinalco să fie accesibile şi disponibile oricând, reducând, în acelaşi timp, cheltuielile de
stocare la secţia de producţie.
S.C. Prodvinalco S.A. Cluj foloseşte mijloacele de transport auto proprii, pentru transportul
intern, dar şi pentru cel extern. În scopul aprovizionării propriilor depozite de distribuţie şi
magazine societatea suportă integral costul transportului. În scopul aprovizionării unor clienţi-
angrosişti, aceştia vor achita transportul pe un singur sens, dacă această facilitate (serviciu) este
prevăzută în contract. Firma urmăreşte eficienţa şi eficacitatea activităţii de transport, ele depinzând
mult de programarea în timp a deplasării mărfurilor necesare pentru onorarea fiecărei comenzi de
aprovizionare, respectiv, distribuţie fizică, precum şi a modului în care se stabileşte itinerarul ce
trebuie parcurs de fiecare mijloc de transport între depozitul Prodvinalco şi punctul de distribuţie.
Un obiectiv esenţial al firmei este minimizarea pe ansamblu a costului activităţii logistice
pe care o desfăşoară, şi nu pentru fiecare activitate în parte. Pe baza analizelor economico-
financiare lunare, firma urmăreşte ca activitatea fiecărui depozit de distribuţie şi a magazinului de
desfacere să fie rentabilă, având în vedere nu numai venitul, ci şi costul cu care se realizează acest
venit.
Ca urmare a strategiei de distribuţie urmate de către S.C Prodvinalco S.A., precum şi a
calităţii managementului, în anul 2008 s-a înregistrat o creştere semnificativă a vânzărilor totale,
la 32.88%, faţă de 20.55% în anul 2008 anii precedenţi.
Între anii 2005-2007 s-au găsit segmente noi de piaţă pentru produsele Prodvinalco,
reuşindu-se penetrarea în anumite zone din ţară unde firma nu era reprezentată. Până în prezent s-
au încheiat contracte cu firme de distribuţie din 22 de judeţe, printre care se numără judeţul Cluj,
Constanţa, Maramureş, Olt, Sibiu, Mureş, Gorj, Dolj, Sălaj. Pentru judeţul Cluj, pe lângă
76
contractul de distribuţie s-au încheiat 15 contracte de livrare în sistem en-gross.
Alte puncte forte ale sistemului de distribuţie al S.C. Prodvinalco S.A. sunt: protecţia
consumatorului, dotarea tehnologică şi pregătirea profesională a personalului, fapt care asigură
un produs de calitate şi competitiv. Posibilitatea de a rezulta un produs necorespunzător
care să ajungă pe piaţă este foarte redusă. Această posibilitate este generată de sistemul utilizării
sticlelor returnabile, care permite apariţia unor ambalaje conţinând substanţe ce nu pot fi
îndepărtate prin procesul de spălare. Practic, aceste ambalaje se depistează prin operaţii de
control, existând 2 puncte de control automat al lor pe fiecare linie de îmbuteliere. Cu toate acestea
pot apărea produse necorespunzătoare. În astfel de situaţii, societatea îşi asumă întreaga
responsabilitate, înlocuind produsele.
Punctele sensibile ale sistemului de distribuţie al S.C. Prodvinalco S.A. constau în:
imposibilitatea acoperirii întregului teritoriu vizat datorită logisticii insuficiente a
distribuitorilor săi, dar şi a numărului redus de depozite de distribuţie proprii din afara judeţului
Cluj; distribuţia aproape inexistentă a produselor proprii pe piaţa externă; imposibilitatea
controlării preţului de livrare către detailişti; control slab al modului de comercializare a
produselor Prodvinalco la locul de vânzare; uzura unor mijloace de transport din parcul auto
propriu; neutilizarea sistemelor informatice în gestiunea stocurilor; lipsa unui calcul riguros privind
lotul optim de aprovizionare cu materii prime.
Un prim pas, în vederea îmbunătăţirii acestor puncte sensibile, ar trebui efectuat de către
compartimentul comercial şi de producţie, în vederea acordării unei atenţii sporite prognozei
cererii pieţei pentru o mai bună planificare şi programare a producţiei care vor asigura, la rândul
lor, accesibilitatea stocurilor la clienţi. În vederea lărgirii ariei de acoperire a pieţei naţionale cu
produsele sale, S.C Prodvinalco S.A. trebuie să încheie contracte de distribuţie pentru fiecare
judeţ în care nu este deja reprezentată şi pentru municipiul Bucureşti. De asemenea, ar trebui
înfiinţate depozite zonale ale firmei Prodvinalco, în special în zonele unde produsele Prodvinalco
nu sunt cunoscute încă, urmând, totodată, a se efectua o reclamă comercial-agresivă a acestora.
Având în vedere condiţiile în care puterea de cumpărare a consumatorului intern a scăzut
sensibil şi este în continuă scădere, firma ar trebui să acorde o atenţie deosebită promovării la
export a produselor sale, prin participarea cu mostre la târguri şi expoziţii, trimiterea de scrisori,
oferte şi materiale publicitare misiunilor economice din străinătate ale ambasadelor noastre şi
participarea la acţiuni organizate prin centrul de afaceri. În acest sens, firma intenţionează deja să-şi
intensifice eforturile pentru penetrarea produselor sale pe piaţa Europei de Est, în special în Ucraina,
Belarus şi Rusia. Realizarea unor produse comparabile calitativ cu cele similare de pe piaţa
77
internaţională, modul de prezentare şi promovare al acestora, vor constitui elemente principale
pentru cucerirea unor noi segmente de piaţă externă. Două sunt obiectivele de bază prin care se
înfăptuieşte rolul marketingului acestei firme, satisfacearea consumatorului şi realizarea profitului dintr-o
producţie adecvată cererii.25
În consecinţă, deşi sistemul de distribuţie al S.C. Prodvinalco S.A. Cluj prezintă câteva
puncte sensibile, acestea sunt remediabile, iar managementul firmei şi-a orientat deja politica de
distribuţie în acest sens, al remedierii. Dovadă stă dezvoltarea firmei în ultimii doi ani, în ciuda
climatului de afaceri total neloial din acest sector al economiei româneşti, ea reuşind să-şi păstreze
identitatea şi să-şi consolideze poziţia pe piaţa naţională a produselor alcoolice spirtoase, deţinând
în prezent o cotă de 10% şi fiind lider de piaţă în 5 judeţe.

BIBLIOGRAFIE

1. Demetrescu J.C., Drăgan M.C. - „Noul Marketing în Mileniul III”, Editura. Europa Nova,
Bucureşti, 1998

2. Dubois P.L., Jolibert A. - „Marketing - Teorie şi practică”, Imprimeria Ardealul,

Cluj-Napoca, 1994
3. Florescu C., Balaure V., Bobos St., - „Marketing”, Editura. Marketer, Bucureşti, 1992
Cătoiu I.
4. Hinescu A., Iuga I., Fleşer N. - „Marketing”, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005
5. Ilieş L. - „Distribuţia şi logistica Produselor”, I - a ed., Cluj-
Napoca, 1995
6. Kotler, Phillip - „Marketing de la A la Z”, Editura Codecs, Bucureşti,
2004
7. Lazăr D.D. - „Cercetări de Marketing”, Editura. Star Soft, Alba-Iulia,
25
D. D. Lazăr, Cercetări de Marketing, Editura Star Soft, Alba Iulia, 1999, p. 99

78
 1999
8. Paina N., Pop D. Marius - „Politici de Marketing”, Ed. Presa Universitară Clujeană,
Cluj-Napoca, 1998
9. Ristea Al., Purcărea Th., Tudose C - „Distribuţia Mărfurilor”, Ed. Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1996
10 *** - Monitorul Oficial al României, Nr. 85/20.02.2001
.

79