De cele mai multe ori, managementul calităţii este asociat cu noţiunea de performanţă în

cadrul întreprinderilor. Alteori se pune semnul egalităţii între managementul calităţii şi

managementul performant. Adevărul este că, prin implementarea unui management al calităţii în
cadrul întreprinderii se poate atinge performanţa, calitatea fiind mijlocul prin care întreprinderile,
de orice fel, reuşesc să îşi îmbunătăţească performanţele şi să satisfacă cerinţele
consumatorilor/utilizatorilor la cel mai înalt nivel.

În vederea atingerii performanţei, pentru ca o organizaţie să poată fi condusă şi să

funcţioneze cu succes, este necesar ca aceasta să fie coordonată şi controlată în mod sistematic
şi transparent. Implementarea şi menţinerea unui sistem de management care să asigure succesul
se va baza pe cele opt principii ale managementului calităţii:

1. Orientarea către client

Organizaţiile depind de clienţii lor şi deci trebuie să înţeleagă nevoile prezente şi viitoare
ale acestora, trebuie să le respecte cerinţele şi să încerce chiar să depăşească aşteptările lor.

Clientul trebuie să fie baza de plecare a tuturor preocupărilor organizaţiei, satisfacerea

cerinţelor acestuia fiind obiectivul major care trebuie îndeplinit. Organizaţiile trebuie să fie
conştiente că supravieţuirea pe termen lung şi scurt este posibilă prin adaptarea serviciului lor la
nevoile clienţilor.

O orientare spre client nu este însă o condiţie suficientă a managementului calităţii.

Organizaţiile au nevoie de strategii bine puse la punct pentru a satisface cerinţele clienţilor.

Aplicarea principiului „orientare către client” implică:

– înţelegerea tuturor nevoilor şi aşteptărilor clienţilor cu privire la produse şi servicii,

caracteristicile acestora, preţ etc.;

– transpunerea cerinţelor clienţilor în caracteristici de calitate ale produselor realizate;

– asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienţilor şi a celorlalte părţi
interesate (proprietari, personalul organizaţiei, furnizori, comunitatea locală, societatea în
general);
 – comunicarea acestor nevoi şi aşteptări în întreaga organizaţie;

– evaluarea satisfacţiei clienţilor pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor;

– un bun management al relaţiilor cu clienţii.

Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor trebuie să reprezinte punctul de plecare al

tuturor activităţilor din organizaţie. Calitatea trebuie definită în raport cu cerinţele clienţilor,
cerinţe determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor.

Cerinţele clienţilor sunt transpuse în specificaţii, pe baza cărora sunt realizate produsele, cu
anumite caracteristici de calitate.

Pentru satisfacerea cerinţelor clientului se impune îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile

de activitate ale organizaţiei, nu doar în cele implicate în realizarea produselor sau serviciilor.
Numai atunci când toţi angajaţii şi toate compartimentele satisfac aşteptările clientului,
organizaţia va putea câştiga şi menţine încrederea acestuia.

Un element de bază al programului de calitate îl reprezintă internalizarea relaţiei client –

furnizor. Fiecare entitate din întreprindere (compartiment, secţie, angajat etc.) este în acelaşi
timp client şi furnizor intern pentru celelalte entităţi. Organizaţiile trebuie să înţeleagă nu doar
nevoile clientului, dar şi capacitatea propriei organizaţii de a satisface aceste cerinţe. O
comunicare ineficace între diferitele entităţi implicate în proiectarea şi realizarea produselor
poate conduce la diferenţe majore între ceea ce doreşte clientul şi ceea ce primeşte acesta în
final.

2. Leadership

Conducerea stabileşte unitatea dintre scopul şi direcţia de acţiune a organizaţiei, creează

şi menţine mediul intern, în care angajaţii devin pe deplin implicaţi în atingerea obiectivelor
organizaţiei.

Conducerea face posibilă evaluarea activităţii, alinierea şi implementarea unui mod unic de
acţiune, minimizarea lipsei de comunicare între nivelurile organizaţiei. De asemenea, sunt luate
în considerare toate părţile interesate, clienţi, furnizori, angajaţi etc., sunt stabilite scopurile şi
obiectivele. Conducerea trebuie să aibă o viziune clară asupra viitorului organizaţiei, să
stabilească încrederea şi să elimine frica la toate nivelurile, să asigure angajaţilor resursele
necesare, să încurajeze şi să recunoască contribuţiile personale şi libertatea de acţiune cu
responsabilităţile corespunzătoare.

Leaderii asigură concordanţa dintre scopul organizaţiei şi mediul intern al acesteia. Ei

trebuie să creeze un asemenea mediu în care angajaţii se pot implica total pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei.

Aplicarea acestui principiu presupune:

– atitudine proactivă şi conducere prin exemplu personal;

– înţelegerea schimbărilor intervenite în mediul extern şi răspunsul la aceste schimbări;

– luarea în consideraţie a cerinţelor părţilor interesate: clienţi, furnizori, comunitatea locală

şi societatea în ansamblu;

– stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaţiei;

– stabilirea sistemului de valori şi a normelor etice care să fie respectate la toate nivelurile
organizaţiei;

– asigurarea unui climat de încredere, eliminând teama angajaţilor;

– asigurarea resurselor şi a libertăţii de acţiune necesare pentru întregul personal, astfel

încât acesta să-şi desfăşoare activitatea cu responsabilitate;

– promovarea unei comunicări deschise şi oneste;

– încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei angajaţilor;

– educarea, instruirea şi antrenarea întregului personal;

– stabilirea obiectivelor organizaţiei;

– implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor obiective.

 În opinia lui John Kotter, leadershipul desemnează „un proces de orientare a unui grup (sau
grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive, pentru realizarea unor obiective
definite”[2]. Aşadar, leadershipul implică cel puţin următoarele elemente:

– existenţa unor persoane care acceptă o direcţionare, orientare din partea leaderului;

– distribuţie inegală a puterii între membrii grupului condus şi leader, în favoarea acestuia
din urmă;

– abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influenţa membrii

grupului în comportamentul lor şi în desfăşurarea activităţilor.

Pentru un leadership eficient sunt necesare următoarele condiţii:

– declararea misiunii şi a obiectivelor organizaţiei;

– dezvoltarea de strategii eficiente şi clare şi a planurilor de sprijin pentru realizarea

misiunii şi a obiectivelor;

– identificarea factorilor critici de succes şi a proceselor critice;

– analiza structurii manageriale;

– împuternicirea – încurajarea participării angajaţilor în luarea deciziilor.

3. Implicarea personalului

Personalul de la toate nivelurile reprezintă esenţa unei organizaţii, iar implicarea lui
totală în activităţile întreprinderii dă posibilitatea ca toate abilităţile lui să poată fi folosite în
beneficiul organizaţiei.

Implicarea întregului personal, inovarea şi creativitatea conduc la atingerea obiectivelor

organizaţiei. Angajaţii trebuie să fie responsabili de performanţele proprii şi dornici să participe
şi să contribuie la îmbunătăţirea continuă a activităţii şi rezultatelor. În unele ţări precum
Japonia, există chiar sentimentul de mândrie de a face parte din organizaţie. Personalul trebuie să
accepte problemele şi să îşi asume responsabilitatea rezolvării lor, să îşi evalueze performanţele
proprii, să îşi împartă între ei cunoştinţele şi experienţa în domeniu, să caute oportunităţi de
creştere a competenţei, a nivelului de cunoştinţe şi a experienţei, să discute deschis problemele şi
soluţiile întâlnite.

Aplicarea acestui principiu presupune:

– implicarea activă în identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire;

– asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor;

– punerea în valoare a competenţelor, cunoştinţelor şi experienţei;

– promovarea lucrului în echipă;

– împărtăşirea cunoştinţelor şi a experienţei în cadrul echipelor şi grupurilor de lucru;

– punerea pe primul plan a satisfacerii nevoilor clienţilor;

– dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor obiective ale organizaţiei;

– mai bună reprezentare a organizaţiei în relaţia cu clienţii, comunitatea locală şi societatea

în general;

– obţinerea de satisfacţii în urma muncii desfăşurate;

– promovarea pozitivă a personalului

– dezvoltarea sentimentului de mândrie de a face parte din organizaţie.

4. Abordarea bazată pe proces

Rezultatul dorit este obţinut mai repede şi mai eficient, atunci când activităţile şi resursele
sunt tratate ca un proces.

Organizaţia însăşi este un sistem complex şi trebuie considerată ca atare. Fiecare sistem are
intrări şi ieşiri şi implică resurse financiare, materiale şi umane. Procesul este, sau ar trebui să
fie, o transformare care adaugă valoare. Intrările şi ieşirile sunt fie produsele (materii prime,
produse/servicii intermediare şi finite), fie informaţiile (cerinţe referitoare la produs/serviciu,
informaţii privind caracteristicile şi starea produsului, feedbackul informaţional referitor la nevoi
şi la utilizarea produsului/serviciului)

Abordarea procesuală conduce la reducerea costurilor, a timpilor de utilizare efectivă a

resurselor, la creşterea consecvenţei şi predictibilităţii rezultatelor, la o mai bună observare şi
exploatare a oportunităţilor de îmbunătăţire.

Aplicarea acestui principiu presupune:

– definirea tuturor proceselor pentru obţinerea rezultatului dorit;

– identificarea şi evaluarea datelor de intrare şi de ieşire ale proceselor;

– identificarea interfeţelor proceselor cu entităţile funcţionale ale organizaţiei;

– evaluarea tuturor riscurilor posibile, a consecinţelor şi impactului proceselor asupra

clienţilor, furnizorilor şi a altor părţi interesate, cu privire la procesele respective;

– stabilirea clară a responsabilităţilor şi autorităţilor privind managementul proceselor;

– identificarea clienţilor interni şi externi, a furnizorilor şi altor părţi interesate cu privire la

procesele respective;

– în proiectarea procesului vor fi luate în considerare: succesiunea etapelor acestuia,

activităţile, succesiunea acestora, măsurile de ţinere sub control, nevoile de instruire a
personalului, echipamentele, metodele, informaţiile, materialele şi alte resurse necesare pentru
obţinerea rezultatelor dorite.

5. Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, înţelegerea şi dirijarea proceselor ca un sistem, contribuie la creşterea

eficienţei activităţilor în atingerea scopurilor organizaţiei.
 Abordarea sistemică a managementului calităţii face posibilă integrarea şi alinierea
proceselor ce contribuie major la obţinerea rezultatelor, îndreptarea atenţiei spre procesele şi
activităţile cheie din sistem, furnizarea încrederii părţilor interesate în consecvenţa şi eficienţa
organizaţiei.

Pentru respectarea acestui principiu trebuie în primul rând înţelese interdependenţele dintre
procesel, armonizate şi integrate într-un sistem, în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei în cel
mai eficient mod.

Aplicarea acestui principiu presupune:

 definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact

asupra realizării obiectivelor definite;
 structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective în modul cel mai eficient;
 îmbunătăţirea continuă a sistemului de procese, luând în considerare rezultatele
măsurătorilor şi evaluărilor cu privire la acest sistem;
 stabilirea resurselor critice pentru desfăşurarea activităţilor.

În viziunea standardului ISO 9000:2001 o importanţă deosebită trebuie acordată abordării

sistemice a „reţelei de procese” a organizaţiei, prin integrarea proceselor care intervin în relaţia
cu clienţii şi celelalte părţi interesate, cu cele corespunzătoare activităţilor din interiorul
organizaţiei, începând cu definirea cerinţelor referitoare la conducere, identificarea resurselor
necesare, realizarea produselor, până la evaluarea şi analiza rezultatelor.

Această analiză este efectuată de către conducerea organizaţiei, în scopul identificării

posibilităţilor de îmbunătăţire a sistemului de managementul calităţii, astfel încât cerinţele
clientului şi ale altor părţi interesate să fie mai bine satisfăcute. Prin implicarea conducerii în
implementarea îmbunătăţirilor preconizate se reia ciclul, asigurând astfel premisele îmbunătăţirii
continue a sistemului de managementul calităţii.

Potrivit principiului „abordarea sistemică”, managementul calităţii cuprinde toate

elementele de sistem şi procesele unei organizaţii. Acestea sunt definite de conceptul „Key
Quality Checkpoints”. Sunt considerate „puncte cheie” acele puncte din sistemul unei organizaţii
în care pot fi puşi în evidenţă factorii relevanţi pentru calitate[3]:
 – Sistemele de intrare (Q1) cuprind organizaţiile şi persoanele, interne şi externe, de la
care o anumită organizaţie primeşte produse şi informaţii. Acestea pot fi: furnizori, comercianţi
şi cumpărători.

Scopul urmărit în acest „punct” îl reprezintă selecţionarea şi coordonarea mai bună a

sistemelor menţionate.

– Intrările (Q2) sunt reprezentate de acele resurse (materiale, umane, financiare,

informaţionale etc.) care sunt necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite. În acest „punct –
cheie” se urmăreşte satisfacerea cerinţelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor şi
termenele de livrare.

– Procesele de transformare a „intrărilor” în „ieşiri” (Q3) trebuie să fie eficiente şi

eficace şi să asigure realizarea cerinţelor calităţii, care li se impun.

– Ieşirile (Q4) sunt reprezentate de produsele şi serviciile pe care le obţine organizaţia. În

acest punct cheie se verifică satisfacerea cerinţelor specificate ale calităţii, prin inspecţia finală.

– Sistemele de ieşire (Q5) cuprind organizaţiile şi persoanele care primesc produsele şi

serviciile. Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea „totală” a nevoilor, dorinţelor şi
aşteptărilor clienţilor.

Funcţionarea corectă a întregului sistem depinde de om, el fiind considerat punctul central
al proceselor de realizare a calităţii.

Angajatul trebuie să fie în primul rând competent, aceasta realizându-se prin programe de
pregătire continuă. El trebuie, de asemenea, să fie dispus să-şi pună în valoare întreaga capacitate
şi să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze, pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei.

6. Îmbunătăţirea continuă

Obiectivul permanent al organizaţiei trebuie să fie îmbunătăţirea continuă a

performanţelor totale ale acesteia.
 Beneficiile majore ale acestui principiu sunt: creşterea performanţelor prin îmbunătăţirea
capacităţilor organizaţionale, alinierea activităţilor de îmbunătăţire la toate nivelele în vederea
atingerii scopului strategic al organizaţiei, flexibilitatea de a reacţiona rapid la oportunităţi[4].

Personalul trebuie pregătit pentru utilizarea metodelor şi instrumentelor utilizate.

Obiectivul fiecărui individ trebuie să fie îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi
sistemelor. De asemenea, trebuie stabilit ca scop, ghidarea şi măsurarea îmbunătăţirii. Aceasta
trebuie recunoscută şi admisă.

Aplicarea principiului îmbunătăţirii continue presupune:

– îmbunătăţirea continuă a proceselor şi produselor, aceasta reprezentând o preocupare

constantă pentru fiecare persoană din cadrul organizaţiei;

– aplicarea principiilor de bază ale îmbunătăţirii continue pentru a asigura îmbunătăţiri

substanţiale;

– evaluarea periodică a criteriilor de excelenţă stabilite pentru a identifica zonele care

necesită îmbunătăţiri, în perspectivă;

– îmbunătăţirea continuă a eficacităţii şi eficienţei tuturor proceselor organizaţiei;

– activităţile din cadrul organizaţiei să se bazeze pe prevenire;

– educarea şi instruirea fiecărui angajat, astfel încât să poată utiliza tehnicile şi

instrumentele specifice îmbunătăţirii continue, cum ar fi: ciclul Deming (planificare – execuţie –
verificare – acţiune), tehnicile şi instrumentele managementului calităţii, reengineeringul
proceselor, tehnici de inovare a proceselor etc.;

– stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăţire şi a măsurilor necesare pentru realizarea

acestora;

– recunoaşterea rezultatelor obţinute de personalul organizaţiei în ceea ce priveşte

îmbunătăţirea continuă a proceselor.
 Îmbunătăţirea continuă a produselor şi serviciilor oferite de organizaţie este posibilă numai
prin îmbunătăţirea continuă a proceselor organizaţiei, din fiecare etapă a ciclului de viaţă al
produsului, începând cu studiile de marketing pentru identificarea cerinţelor clienţilor şi până la
asigurarea utilizării corespunzătoare a produselor sau chiar în perioada postconsum. Rolul
esenţial revine, în acest sens, angajaţilor, care trebuie să se preocupe permanent de îmbunătăţirea
activităţilor pe care le desfăşoară.

7. Argumentarea cu date şi informaţii a deciziilor

Deciziile efective sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor

Prin decizii bazate pe fapte creşte abilitatea demonstrării eficienţei deciziilor anterioare,
prin referinţă la faptele înregistrate şi posibilităţile de revizuire şi schimbare a opiniilor şi
deciziilor .

Aplicarea acestui principiu presupune:

 colectarea datelor şi informaţiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite;

 luarea măsurilor necesare pentru ca datele şi informaţiile să fie suficient de clare,
disponibile şi accesibile;
 analiza datelor şi informaţiilor utilizând metode corespunzătoare;
 înţelegerea rolului metodelor statistice în analiza datelor şi informaţiilor;
 luarea deciziilor şi întreprinderea măsurilor necesare atât pe baza unor analize logic
argumentate, cât şi pe baza experienţei şi intuiţiei.

Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor şi luarea unor

decizii, datele să fie verificate în mod riguros.

Datele şi informaţiile sunt necesare începând cu etapa identificării clienţilor şi a cerinţelor

acestora şi până la evaluarea satisfacţiei clienţilor. Aceste date trebuie preluate şi prelucrate şi
reactualizate în mod continuu. Analiza datelor şi informaţiilor trebuie să se realizeze cu ajutorul
unor metode valide, iar deciziile trebuie luate în conformitate cu faptele petrecute anterior, cu
experienţa acumulată şi cu intuiţia.

8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii

 O organizaţie este direct dependentă de furnizorii ei; evident, şi reciproca este
valabilă. Stabilirea unei relaţii avantajoase între cele două părţi nu poate decât să influenţeze în
sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerinţele clienţilor.

Abilitatea crescută de creare a valorii de ambele părţi, flexibilitatea şi rapiditatea

răspunsului la schimburile pieţei sau ale nevoilor şi aşteptărilor clienţilor, optimizarea costurilor
şi rezultatelor, sunt doar câteva dintre beneficiile unei relaţii benefice cu furnizorii.

Pentru aceasta trebuie stabilite relaţii ce echilibrează câştigul pe termen scurt cu

considerentele pe termen lung. Trebuie să existe o comunicare clară şi deschisă cu furnizorii, să
fie discutate informaţiile şi planurile de viitor, stabilite activităţile de îmbunătăţire şi dezvoltare
în comun. Furnizorii trebuie să inspire, să încurajeze şi să recunoască îmbunătăţirile şi realizările
organizaţiei.

Aplicarea acestui principiu presupune:

 identificarea şi selectarea furnizorilor principali;

 stabilirea unor asemenea relaţii cu furnizorii, care să armonizeze obţinerea unui câştig pe
termen scurt cu necesitatea asigurării de avantaje pe termen lung pentru organizaţie şi pentru
societate în general;
 asigurarea unui sistem deschis şi clar de comunicare între organizaţie şi furnizorii
acesteia;
 înţelegerea clară a nevoilor clienţilor, în relaţia cu furnizorii;
 comunicarea planurilor viitoare ale organizaţiei, furnizorilor acesteia;
 recunoaşterea rezultatelor şi a progreselor înregistrate de

Prin politica sa în domeniul calităţii, organizaţia trebuie să definească „principiile

coordonatoare” pe care la promovează în relaţia cu clienţii, furnizorii cu celelalte părţi interesate
de activităţile pe care le desfăşoară.

O organizaţie şi furnizorii săi sunt interdependenţi şi o relaţie reciproc benefică sporeşte

capacitatea ambilor de a crea valoare.

Aceste opt principii ale managementului calităţii reprezintă „filozofia” îmbunătăţirii

continue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru trebuie să provină din existenţa unui sistem
care prin cerinţele sale specifice să permită punerea în practică a acestor principii.