Sunteți pe pagina 1din 15

Management Intercultural

Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

Andreea CONSTANTINESCU
Institutul de Economie Naţională, Academia Română
Bucureşti, Romania

COORDONATE ALE
MANAGEMENTULUI DEZVOLTĂRII
DURABILE DIN PERSPECTIVA
CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Keywords
Managementul dezvoltării durabile
Cultură organizaţională
Responsabilitatea socială a întreprinderii
New management
Leadership

JEL classification
M14, O43

Abstract
Acest studiu reprezintă o investigaţie teoretică a mai multor puncte de vedere ştiinţifice care, în
viziunea noastră, converg spre validarea premisei care stă la baza demersului de faţă. Aceasta
evidenţiază faptul că rolul managerului dezvoltării durabile este crucial pentru orice entitate –
fie ea economică sau non-profit – care doreşte să se dezvolte asumându-şi, pe de o parte,
concepţiile responsabilităţii sociale a întreprinderii şi, pe de alta, exigenţele noului management
public. Promovând totodată un leadership al responsabilităţii globale, managementul dezvoltării
durabile conduce în cele din urmă la schimbarea culturii organizaţionale în sensul acceptării, la
nivelul tuturor straturilor unei întreprinderi, trecerii aprecierii finale a performanţei prin filtrul
sustenabilităţii. În plus, având în vedere situaţia actuală din spaţiul socio-economic şi etic
românesc, considerăm că aplicarea concluziei acestei analize în ţara noastră reprezintă o
acţiune de stringentă necesitate.

20
Management Intercultural
Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

1. INTRODUCERE transformare benefică a culturii organizaţionale,


de la care aşteptăm miracolul orientării
Folosit cu o dezinvoltură care a creat concepţiei faţă de muncă a românilor către acea
anumite rezerve, inclusiv în cercurile academice, eficienţă care se manifestă în condiţiile
conceptul dezvoltării durabile tinde să devină în înţelegerii şi transmiterii cadrului
ultimii ani un remediu universal pentru responsabilităţii punctuale şi a solidarităţii
majoritatea problemelor-cheie cu care se extinse.
confruntă atât mediul economic, cât şi cel social.
De aceea, acest studiu îşi propune să cerceteze 2. EXIGENŢELE
evaluatoriu în ce măsură managementul MANAGEMENTULUI
dezvoltării durabile este apt să transforme o DEZVOLTĂRII DURABILE
cultură organizaţională – având în cele mai
multe cazuri valenţe tradiţionaliste strict Devenită, într-un ritm debordant, din simplu
ierarhizate – într-o structură inovativă şi deziderat, o condiţie sine qua non pentru orice
deschisă publicurilor, astfel încât acestea să fie întreprindere economică, guvern, organizaţie
stimulate să participe la procesul de educare şi non-profit sau internaţională care se angajează să
formare continuă pe care îl reclamă spiritul respectare valorile culturii organizaţionale şi ale
dezvoltării durabile. principiilor de afaceri, asigurându-şi astfel atât
Plecând de la expunerea datelor încrederea clienţilor, cât şi şansele de menţinere
fundamentale ale managementului dezvoltării şi dezvoltare pe termen lung, dezvoltarea
durabile, vom încerca să constatăm în ce măsură durabilă intră într-o nouă etapă, de la care se
responsabilul/managerul dezvoltării durabile aşteaptă rezultate concrete, măsurabile prin
dintr-o întreprindere poate valorifica aportul rezultatele organizaţiilor care au optat pentru
ideatic al teoriei noului management public. integrarea acesteia în politicile proprii.
Odată reuşit acest lucru, responsabilul Astfel, despre o organizaţie care alege să
dezvoltării durabile are posibilitatea să se afirme protejeze, susţină şi îmbunătăţească permanent
nu doar ca un specialist responsabil, ci şi ca un capitalul uman, natural şi financiar pentru viitor,
adevărat lider al nevoii de a schimba putem spune că este o entitate care îşi desfăşoară
mentalităţile în contextul promovării activitatea prin prisma dezvoltării durabile,
responsabilităţii sociale a întreprinderii. Prin urmărind astfel să aibă o abordare şi o
întrunirea acestor factori care asigură perspectivă ce poate susţine cât mai bine
dezvoltarea sustenabilă, cultura organizaţională dezvoltarea afacerii (şi) pentru mâine (Gruening,
a întreprinderii devine astfel gata să preia sarcina 2001).
menţinerii unui climat de muncă capabil să Derivată din asimilarea organizaţională a
dovedească şi în exterior faptul că principiile şi conceptului dezvoltării durabile, noţiunea de
valorile sustenabilităţii au fost interiorizate. management al dezvoltării durabile desemnează
În final, vom analiza acele considerente care punerea în practică a principiilor acesteia,
fac ca în România managementul dezvoltării accentuate, în special la nivelul Uniunii
durabile să fie pe cât de neglijat, pe atât de Europene, de integrarea consideraţiilor de mediu
indispensabil pentru dezvoltarea pe scară largă a în toate politicile comunitare. În noua paradigmă
unei culturi organizaţionale sănătoase, a tuturor formelor de dezvoltare – impusă de
debarasată de relaţiile clientelare. În măsura în lupta împotriva schimbărilor climatice –
care demersul de faţă se sprijină pe argumente dezvoltarea durabilă este mai mult decât
convingătoare, considerăm că susţinerea preocuparea faţă de mediu, deoarece are
promovării dezvoltării durabile în mod implicaţii practice în procesul elaborării
profesionist va conduce – şi în cadrul politicilor publice, reprezentând totodată o
întreprinderilor din ţara noastră – nu doar la provocare pentru modul de organizare al
credibilizarea şi eficientizarea măsurilor dedicate economiei şi societăţii (Strategia UE, 2006).
asigurării dezvoltării durabile, dar şi la acea

21
Management Intercultural
Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

Figura 1. Echilibrarea pilonilor dezvoltării durabile


Sursa: Neamţu B., 2011

În Figura 1 sunt prezentaţi cei trei piloni ai Astfel, dezvoltarea durabilă este luată în
dezvoltării durabile (Economic, Etic/Social şi consideraţie în contextul politicilor regulate, ca
Ecologic), precum şi o posibilă modalitate în un subiect separat iar, în cel mai bun caz, ca
care aceştia trebuie echilibraţi pentru o cât mai parte a unei agende generale de mediu. Cu toate
bună asimilare la nivelul întreprinderilor. acestea, prin impulsul şi exemplul dat de unele
Datorită incertitudinii legată de modul în care se organizaţii, programe şi dezbateri,
poate face această echilibrare, există şi un grad managementul dezvoltării durabile a reuşit să
ridicat de flexibilitate în ceea ce priveşte depăşească nişa iniţială de mediu pentru a lansa
interpretarea rolului pe care dezvoltarea durabilă provocarea unei guvernări bazate pe principii de
îl joacă pe plan organizaţional. Modul în care se sustenabilitate, care să poată fi aplicate în
rezolvă problema integrării celor trei "E" în contextul tuturor problemelor sociale pe termen
echilibrarea politicilor firmei, ar trebui să lung, fără niciun caracter prescriptiv sau
conducă la eliminarea diferenţelor majore dintre dogmatic (Kemp et al, 2005).
intenţia integrării dezvoltării durabile şi punerea În aceste condiţii, cei care supraveghează
sa în practică (Lafferty şi Houden, 2003). aplicarea conceptului de dezvoltarea durabilă în
Deşi se consideră că dezvoltarea durabilă cadrul organizaţiei, trebuie să orienteze viziunea
nu poate fi realizată fără principiul integrării de dezvoltare a acesteia spre un orizont de
celor trei "E", este posibil ca compromisurile tranziţie în care este necesară apariţia unui cadru
cerute de balansarea acestora să ducă la o diluare normativ (atât intern, cât şi extern) capabil să
a aspectelor de mediu. Dintr-un anumit punct de structureze şi organizeze procesul de înlăturare a
vedere, se poate spune că aspectele de mediu au sistemelor nesustenabile existente. În acest mod
prioritate în faţa celor economice şi sociale, începe construcţia acelor sisteme de guvernare
dezvoltarea durabilă ducând la o formă mai care pot genera modele sociale mai durabile şi
complexă dar nu neapărat mai eficientă de mai echitabile.
integrare, cel puţin din perspectiva protejării Această necesitate rezidă în faptul că
mediului. În cadrul unor abordări recente din majoritatea sistemelor sociale actuale au blocată
perspectivă ecologică, dezvoltarea durabilă acea capacitatea de inovare necesară pentru a
presupune că valorile economice reprezintă doar crea un sistem de guvernare pentru
un sub-set al valorilor ecologice şi sociale cu o sustenabilitate şi transformarea managementului
sferă de cuprindere mai mare (Neamţu, 2011). dezvoltării durabile într-o politică model care să
poată traduce frazele frumoase ale teoriei în
2.1. LUCRUL CU UN CONCEPT practica de fiecare zi (Lamberts, 2007). În
EXCESIV DE esenţă, fără eliberarea de gravitarea în jurul
CONTEXTUALIZAT problemelor de mediu, dezvoltarea durabilă nu
va putea obţine acel grad de autonomie care să-i
Până la definitivarea acelor studii care vor permită o integrare eficientă.
putea arăta care este cea mai bună modalitate de
echilibrare între planurile dezvoltării durabile, 2.2. CARACTERUL PUBLIC AL
din experienţă a reieşit că sistemele actuale de MANAGEMENTULUI
guvernare nu sunt suficient de capabile pentru a DEZVOLTĂRII DURABILE
facilita integrarea acesteia în toate procesele în
care este implicată datorită, în parte, folosirii Pentru managerii publici, imaginea publică
unor instrumente de lucru tradiţionale pentru este importantă din cel puţin două motive.
rezolvarea unor probleme noi. Primul este că aceasta, odată definită, reprezintă

22
Management Intercultural
Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

o ţintă, un obiectiv pentru a cărui realizare maxime a managementului dezvoltării durabile,


managementul public ar fi în stare să-şi vândă cei care deţin această responsabilitate în cadrul
sufletul. Al doilea motiv este acela că imaginea companiilor, devin din ce în ce mai căutaţi şi
publică reflectă gradul de recunoaştere din punct apreciaţi. De exemplu, într-un studiul comandat
de vedere cantitativ şi calitativ de către client a în anul 2009 de Grupul Adecco şi Universitatea
produselor şi serviciilor publice realizate şi Paris 12, în asociere cu organizaţii private
furnizate, oferind astfel primele semnale asupra internaţionale, s-a demonstrat faptul că funcţia
direcţiei în care ar trebui iniţiate schimbări, managerială a durabilităţii este deja înrădăcinată
semnale care nu de puţine ori sunt ignorate din în structura şi strategia de afaceri a
raţiuni pe care managementul public nu le poate întreprinderilor din Franţa (78% dintre
explica în mod convingător. respondenţi având un serviciu dedicat dezvoltării
În schimb, managementul dezvoltării durabile şi 75% dintre directorii de dezvoltare
durabile reuşeşte să facă tocmai acest lucru, durabilă fiind prezenţi în organele de conducere)
anume să convingă, de exemplu, că organizaţia, care au extins direcţiile de dezvoltare durabilă
în cazul în care are de realizat investiţii directe pentru a crea reţele interne de corespondenţi. În
în străinătate pentru valorificarea resurselor în acelaşi timp, managementul dezvoltării durabile
circumstanţe favorabile, acţionează în mod dezvoltă parteneriate externe cu diverse
responsabil şi îşi organizează sistemul de companii (inclusiv concurente) şi ONG-uri
management ca urmare a planurilor de (Walker, Hills, 2013).
implementare pentru dezvoltarea durabilă. Funcţia de manager dezvoltare durabilă a
Pentru a nu-şi pierde din eficienţă, aceste planuri apărut, în cazul Franţei, în jurul anului 2002 şi a
sunt pregătite cu grijă, pentru ca acestea să crescut considerabil de atunci, îndeosebi sub
respecte standardele sociale şi de mediu din presiunea părţilor implicate şi interesate nu
ţările în care au fost efectuate. În acest scop, numai din domeniul afacerilor, dar şi statul,
instrumentele economice ale guvernelor au societatea civilă, ONG-uri, consumatori, grupuri
menirea de a descuraja consumul nelimitat de de muncă etc. Misiunea celor care ghidează
resurse, poluarea continuă şi folosirea dezvoltarea durabilă în cadrul organizaţilor este
necorespunzătoare a forţei de muncă. În aceste aceea de a evalua impactul activităţilor
condiţii, deciziile companiilor cu privire la economice în cele trei aspecte deja discutate ale
dezvoltarea durabilă au devenit parte integrantă dezvoltării durabile.
din măsurile manageriale strategice, având Având rolul esenţial de a stabili obiectivele
obiective bine definite şi clar justificate (Mihai, de dezvoltare durabilă pentru organizaţia sa,
2011). managerul pentru dezvoltare durabilă elaborează
Având această valenţă intrinsecă a strategii şi planuri de acţiune la toate nivelurile
caracterului său public, managementul organizaţiei (achiziţii, cercetare şi dezvoltare,
dezvoltării durabile, privit din punctul de vedere resurse umane, producţie etc.) şi asigură totodată
al organizării firmelor şi al managementului rolul de comunicator al acţiunilor companiei,
acestora, este procedura prin care poate fi acesta devenind astfel un important vector de
utilizată o anumită structură de organizare, în informare, educare, formare şi consiliere pentru
anumite condiţii stabilite în prealabil şi într-o tot personalul respectivei întreprinderi.
anumită perioadă de timp. Dezvoltarea durabilă De asemenea, asigurând interfaţa între
a firmelor în condiţiile actuale pleacă de la faptul guvern, grupuri industriale şi publicul căruia i se
că aceasta se poate realiza numai dacă firmele adresează, managerul pentru dezvoltare durabilă
pot satisface următoarele cerinţe (Vichentie, devine şi un evaluator al gradului în care cultura
2012): organizaţională este deschisă acceptării
- asigură, prin activitatea lor, o reală responsabilităţilor ce derivă din asumarea
protecţie a mediului înconjurător; dezvoltării durabile, contribuind inclusiv la
- au o anumită creştere care, exprimată îmbunătăţirea standardelor internaţionale care
în procente, este mai mare decât inflaţia. definesc cerinţele pentru a practica această
ocupaţie (Larson A. L., 2000).
2.3. PROFILUL Cei care se formează pentru această
RESPONSABILULUI CU activitate trebuie nu doar să cunoască bazele
DEZVOLTAREA DURABILĂ dezvoltării durabile ci şi să înţeleagă implicaţiile
acesteia pentru mediu, precum şi oportunităţile
În condiţiile importanţei şi vizibilităţii de afaceri prin care se pot crea premisele unui

23
Management Intercultural
Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

impact pozitiv asupra afacerilor companiei, atât asemenea, acesta este caracterizat de schimbări
pe plan social cât şi financiar . Anticipând astfel interne în structura departamentelor, comasarea
nevoile concrete ale organizaţiilor şi tendinţele anumitor compartimente din cadrul aceleiaşi
cerinţelor de angajare, unele şcoli din Franţa au organizaţii publice şi chiar restructurări de
integrat deja în curriculumul lor specializarea în personal (Kolk, Mauser, 2002).
dezvoltare durabilă, care se poate obţine după o Noul Management Public propune nu doar
formare de trei sau cinci ani, în funcţie de reducerea aparatului birocratic, ci şi o nouă
aptitudinile vizate pentru a monitoriza proiectele viziunea asupra indivizilor care, din simpli
din domeniu. De asemenea, în Franţa există cetăţeni devin clienţi ai administraţiei publice,
masterate care se pot adăuga cursurilor speciale, ceea ce face ca nevoile şi solicitările acestora să
cum ar fi cele de: economie, mediu, construcţii, devină input pentru elaborarea politicilor
agronomie, alimentaţie, tehnologie, planificare publice. Astfel, gradul de profesionalizare a
urbană etc. (Orientations, 2013). funcţiei publice se situează pe un nivel superior,
iar motivarea angajaţilor devine intrinsecă
3. INTERFERENŢE ALE (Petrescu et al, 2010).
MANAGEMENTULUI Aceste caracteristici se întâlnesc cu cele
DEZVOLTĂRII DURABILE CU necesare consolidării managementului
NOUL MANAGEMENT PUBLIC dezvoltării durabile, direcţiile de reformă ale
acesteia suprapunându-se practic cu cele ale
Fiind o activitate publică, cu consecinţe Noului Management Public: dezagregare,
majore pentru largi categorii de public şi, în competiţie şi stimularea performanţei (Dunleavy
acelaşi timp, de interes global, managementul et al, 2005). Din acestea derivă necesitatea
dezvoltării durabile poate valorifica aportul acţiunilor colective pentru coordonarea
teoretic adus de concepţia Noului Management contribuţiilor actorilor din sectorul public, privat
Public. Acesta nu este doar o etichetă folosită şi voluntar în rezolvarea problemelor macro-
pentru a descrie un tip de cultură managerială sociale, statul renunţând la ocuparea rolului
care pune accent pe cetăţean – devenit, din central, instituind parteneriate cu actori ai
această perspectivă, client – ci şi un sistem care sectorului privat şi informal în exercitarea
îşi asumă responsabilitatea deplină pentru guvernării, într-un mod cât mai transparent şi,
rezultatele obţinute de organizaţie. De asemenea, evident, sustenabil.
acest concept sugerează alegeri structurale sau
organizatorice care promovează descentralizarea 3.1. MODELE DE LEADERSHIP
controlului printr-o mare varietate de mecanisme ROMÂNESC ÎN
alternative de livrare a serviciilor, inclusiv pe DEZVOLTAREA DURABILĂ
pieţele furnizării de servicii publice şi private
concurente. Prin necesitatea îmbinării profesionalismului
Deşi nu exclude în totalitate guvernul de la cu viziunea şi asumarea deciziilor importante, în
efectuarea anumitor sarcini, Noul Management persoana responsabilului/managerului
Public , are ca miză obţinerea unor lucruri făcute dezvoltării durabile se întâlnesc atât calităţile
mult mai bine şi în condiţiile promovării unei unui bun manager cât şi cele ale unui leader
culturi manageriale orientate spre autentic. Ca în multe alte domenii, şi în cel al
responsabilitate. Acesta reprezintă totodată un dezvoltării durabile ONG-urile din România
domeniu de reformă care ilustrează necesitatea sunt cele care promovează valorile specifice
ca multe dintre principiile dezvoltării durabile să acesteia. De exemplu, ca parte a Reţelei
fie preluate de agenţii semi-autonome pentru Europene pentru Promovarea unei Economii
furnizare de servicii, după modelul din Responsabile în Secolul 21, asociaţia REPER 21
Australia, Canada, Franţa, Islanda, Noua acţionează, începând din 2006 când a luat fiinţă,
Zeelandă, Norvegia sau Anglia (Androniceanu, pentru îmbinarea metodele eficiente ale Noului
Şandor, 2006). Management Public cu acea creativitate socială
Începând din anii `80, odată cu trecerea spre care poate pătrunde în spaţiul public şi comunica
o nouă paradigmă administrativă, care după un consumatorului şi simplului cetăţean,
deceniu a ajuns să fie cunoscută sub denumirea transmiţându-i un mesaj militant. Aceste metode
de Noul Management Public, a rezultat un nou creative sunt îmbinate cu metodele
model bazat pe competiţie, descentralizare, o convenţionale, pentru ca activităţile acestei
administraţie publică mai puţin rigidă, mai asociaţii să capete un fundament de cunoaştere şi
destinsă şi, nu în ultimul rând, mai eficientă. De unul teoretic foarte puternic, cadrul lor de
referinţă fiind cel al Uniunii Europene şi al
24
Management Intercultural
Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

marilor organizaţii promotoare ale dezvoltării economici în parte (Vogel, Masal, 2012).
durabile (Bobârnac, 2012). Un aspect important al RSÎ îl reprezintă
Astfel, combinând viziunea şi capacitatea faptul că aceasta reprezintă cel mai evident mod
inovativă specifică leadership-ului cu principiul în care dezvoltarea durabilă a reuşit deja să
fundamental al dezvoltării durabile: "Gândeşte schimbe raportarea întreprinderilor la mediu şi
global – acţionează local!" – nu doar pe plan societate, contribuind prin aceasta la instaurarea
teoretic şi programatic, ci şi în toate aspectele unei noi culturi organizaţionale. Astfel, din
privind eficienţa, dezvoltarea, stabilitatea modul în care întreprinderile interacţionează cu
societăţii, echitatea, dialogul social, protejarea părţile interesate interne şi externe (angajaţi,
patrimoniului ecologic, conservarea resurselor clienţi, vecini, ONG-uri, autorităţi publice etc.),
naturale, evitarea poluării şi cultura organizaţiei RSÎ nu ar trebui să fie confundată cu simpla
– managerul dezvoltării durabile transformă activitate de sponsorizare. În timp ce
obiectivele de eficienţă economică, echitate sponsorizarea se desfăşoară separat de planul de
socială şi de conservare a mediului ale afaceri al companiei, RSÎ este un domeniu cu
dezvoltării durabile în responsabilitate asumată mult mai larg, pentru că se aplică în acelaşi timp,
din partea organizaţiei pe toate aceste planuri rolului pe plan social, grijii faţă de mediu şi
(Dobrea, 2006). Conştiente de faptul că economisirii resurselor, dar şi pe plan mai
reprezintă exemple de bună practică, astfel de restrâns, al calităţii generale a lanţurilor de
organizaţii, în care viziunea se îmbină cu aprovizionare şi subcontractare, bunăstării şi
rigoarea profesionalizării, sunt adevărate repere sănătăţii angajaţilor, amprentei ecologice a
pentru transformarea dezvoltării durabile într-un companiei ş.a. pe care le şi le asumă o
element de bază al unei culturi organizaţionale organizaţie responsabilă.
deschise spre nou. Deşi sunt subiecte care au stârnit multe
Pornind de la astfel de considerente, controverse, atât RSÎ cât şi dezvoltarea durabilă
cercetătorii care se ocupă de studiul aspectelor sunt din ce în ce mai puţin considerate a fi forme
ridicate de problematica sustenabilităţii, atribuie sofisticate de manipulare a multinaţionalelor şi,
un rol pozitiv viziunii. Aceasta contestă din ce în ce mai mult o şansă pentru oricare
perspectiva dominantă din trecut dar şi din întreprindere de a-şi redefini relaţiile sale cu
prezent, pentru a-şi putea promova acţiunile care societatea civilă şi puterea politică. Cu alte
pot aduce schimbarea inovatoare. La un nivel cuvinte, aparenta limitare a dreptului de
mai ridicat, de exemplu, crearea unei economii proprietate a acţionarilor în favoarea părţilor
verzi bazate pe hidrogen, nu ar mai avea nevoie interesate, atât la nivel naţional, cât şi la nivel
de nenumărate aranjamente birocratice global, pentru ca întreprinderile să-şi integreze
prealabile, ci de o viziune, specifică liderilor, în mod voluntar preocupările legate de mediu,
care ar putea ajuta la instaurarea cadrului unei economie şi societate în operaţiunile lor curente
schimbări pe scară largă, extrem de utilă atât şi în toate interacţiunile lor cu părţile interesate,
pentru gândirea şi evaluarea impactului, cât şi se compensează din plin cu asigurarea
pentru acţiunile necesare generalizării sustenabilităţii (Caesar, 2013).
dezvoltării durabile (Kemp, Martens, 2007). Rezultat al cererilor societăţii civile, RSÎ
poate lua mai bine în considerare impactul
4. ROLUL DEZVOLTĂRII economiei asupra mediului, lucru care o
DURABILE ÎN AFIRMAREA transformă într-o faţetă a conceptului de afaceri
RESPONSABILITĂŢII de dezvoltare durabilă, integrând astfel cei trei
SOCIALE A ÎNTREPRINDERII piloni ai săi într-un mod echilibrat. De aceea,
dezvoltarea durabilă este adesea asimilată sau
Plecând de la nevoia satisfacerii acestor chiar confundată cu activităţile de RSÎ. De fapt,
obiective specifice ale dezvoltării durabile, politica de dezvoltare durabilă include sau ar
companiile implicate în procesul de trebui să includă acţiunile de RSÎ duse de
Responsabilitate Socială a Întreprinderilor (RSÎ) companii, ţinând cont de faptul că aceste acţiuni
sunt evaluate în funcţie de practicile de ar trebui să urmeze şi să fie conforme cu politica
gestionare a acestor cerinţe esenţiale. Fiind un dezvoltării durabile din organizaţie. Tocmai de
concept direct legat de conceptul de dezvoltare aceea, companiile care au început să integreze
durabilă, RSÎ depinde nu numai de voinţa principiile de dezvoltare durabilă în activitatea,
politică şi de mediul economic în general, dar şi procesele de afaceri şi filozofia lor, impun ca
de fiecare dintre agenţii economici şi non- acţiunile de RSÎ susţinute să evidenţieze

25
Management Intercultural
Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

semnificativ componenta de dezvoltare durabilă. 4.1. MODIFICAREA ADN-ULUI


La rândul ei, Strategia europeană asupra RSÎ ORGANIZAŢIONAL PRIN
susţine integrarea voluntară de către MANAGEMENTUL
întreprinderi a obiectivelor sociale şi de mediu în DEZVOLTĂRII DURABILE
activităţile lor comerciale şi în relaţiile lor cu
părţile interesate. Comisia Europeană subliniază Chiar dacă este o metaforă menită să scoată
că programele de RSÎ contribuie la dezvoltarea în evidenţă factorii fundamentali ce definesc
durabilă a Uniunii Europene şi că acestea au un personalitatea, unicitatea şi performanţele
impact pozitiv asupra gestionării şi organizaţiilor, conceptul de ADN organizaţional
competitivităţii întreprinderilor, luând în este propus în urma unor numeroase studii de
considerare, în special următoarele aspecte diagnostic organizaţional realizate de celebra
(COM, 2002): firmă americană de consultanţă şi recrutare Booz
- globalizarea comerţului, ceea ce Allen Hamilton. Conform acestora, prin analogia
înseamnă că întreprinderile au activităţi şi cu ADN-ul uman care este alcătuit din
responsabilităţi în străinătate, inclusiv în ţările în combinarea a patru tipuri de nucleotide (adenina,
curs de dezvoltare; guanina, citozina şi timina), tot aşa şi
- sensibilizarea consumatorilor cu organizaţiile sunt fundamentate pe patru tipuri
privire la imaginea şi reputaţia întreprinderilor; de blocuri:
- luarea în considerare a activităţilor de - Realitatea decizională – cine şi ce
RSÎ de către instituţiile financiare şi investitori, decide, cum şi cât de repede se iau deciziile în
pentru evaluarea factorilor de risc şi a succesului organizaţie;
întreprinderilor; - Informaţiile – cum se măsoară
- posibilitatea de a folosi activităţile de performanţa, cum sunt coordonate activităţile şi
RSÎ pentru a dezvolta competenţele angajaţilor. cum se realizează transferul cunoştinţelor;
- Factorii motivatori – atât cei financiari
Tabelul 1: Matricea performanţelor de mediu ale cât şi cei non-financiari, ce tip de
întreprinderii comportamente sunt stimulate;
Intern Extern - Structura de organizare – ca şi
Sisteme Relaţia cu organigramă reală, efectivă, nu doar cea
Procese
organizaţionale partenerii declarată şi afişată.
Respectarea Impact Astfel, provocarea fundamentală a
Rezultate
regulilor de mediu managerilor ar fi aceea de a face ca aceste patru
Sursa: Kolk, Mauser, 2002 blocuri să fie proiectate astfel încât obiectivele şi
interesele individuale să coincidă cu cele ale
În Tabelul 1 se face distincţia pe de o parte, organizaţiei. Deşi autorii teoriei recunosc că nu
între componentele interne şi cele externe, iar pe există prescripţii universale despre
de altă parte între variabilele reprezentate de materializarea blocurilor astfel încât să rezulte o
procese şi rezultate. Aceste aspecte ajută la o personalitate ideală, combinarea acestora scoate
mai bună înţelegere a performanţelor de mediu în evidenţă armonia ce trebuie să guverneze
ale companiei. Procesele se referă la aspecte interacţiunea celor patru componente (Harter,
cum ar fi auditul, numărul specialiştilor de Sova, 2008).
mediu, declaraţiile de principiu şi comunicare Acestea poartă "genele" a şapte profile de
ale organizaţiei. Rezultatele se referă, în mod personalitate, de tipul: "pasiv-agresiv" (passive-
obişnuit, la date cantitative despre: eliberări de aggressive), "porneşte la cheie" (fits and starts),
noxe, deversări de elementele toxice, încălcări "supraponderal" (outgrown), "supracondus"
ale standardelor şi legislaţiei de mediu şi (overmanaged), "exact la momentul potrivit"
penalizările aferente. Pentru unele grupuri (just in time), "disciplină militară" (military
interesate, cum ar fi consumatorii şi angajaţii, precizion) şi "energic" (resilient). Acest model
procesele sunt mai uşor de înţeles decât simplu şi uşor de înţeles este folosipe larg în
rezultatele, preferate de agenţiile de rating şi activitatea de diagnostic organizaţional, deşi este
reglementatori (Kolk, Mauser, 2002). posibil ca mulţi manageri să nu îşi regăsească
propria companie prin intermediul acestui
model.
Din perspectiva ADN-ului organizaţional,
managementul dezvoltării durabile are
capacitatea de a modifica componentele

26
Management Intercultural
Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

întregului lanţ "genetic" din cadrul unei Mai mult decât atât, prin acţiunile directe ale
organizaţii astfel încât aceasta să poată construi companiilor care au înţeles rolul
o nouă structură, în care responsabilitatea managementului dezvoltării durabile, în ultima
manifestată pe toate planurile să fie elementul vreme, personalul acestora a devenit din ce în ce
dominant, necesar schimbării culturii din cadrul mai conştient şi responsabil, contribuind astfel,
organizaţiei. prin acţiuni individuale, la eforturile de
implementare a practicilor de dezvoltare
4.2. DEZVOLTAREA durabilă, nu doar la activităţi de responsabilitate
ORGANIZAŢIONALĂ DIN socială ci şi la clădirea unui nou spirit de
PERSPECTIVA solidaritate, propice instaurării unei culturi
MANAGEMENTULUI organizaţionale favorabile dezvoltării durabile
(Kemp et al., 2009).
DEZVOLTĂRII DURABILE

În ciuda faptului că rămâne o intervenţie la 5. DEZVOLTAREA CULTURII


nivelul componentei umane a organizaţiei ce are ORGANIZAŢIONALE PRIN
ca scop creşterea generală a performanţei şi MANAGEMENTUL
eficienţei acesteia, dezvoltarea organizaţională DEZVOLTĂRI DURABILE
creează un sistem pe baza dezvoltării resurselor
umane, care vizează creşterea pregătirii acesteia, Conceptul de cultură organizaţională se
a abilităţilor de comunicare şi interacţiune dintre referă la tot ceea ce înseamnă standarde
angajaţi, prin împuternicire şi delegare, care în colective de gândire, atitudini, valori,
cele din urmă aduce schimbări benefice în cadrul convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o
organizaţiei. organizaţie. În componenta culturală putem
Dincolo de moda generată de privilegierea distinge unele elemente vizibile cum ar fi:
rolului dezvoltării organizaţionale, aceasta a comportamente şi limbaj comun, ritualuri şi
contribuit esenţial la ceea ce denumim astăzi simboluri dar preponderent avem componente
"resurse umane", ca funcţie organizaţională, mai puţin vizibile: percepţii şi reprezentări
departament, politici etc., constituind una dintre despre ce e valoros în organizaţie, mituri,
abordările care au oferit foarte multe analize şi standarde empirice despre ce înseamnă a munci
explicaţii privind optimizarea relaţiei dintre om bine şi a te comporta corect, despre "cum se fac
şi organizaţia în care îşi desfăşoară activitatea lucrurile pe aici" etc. (Năstase, 2004).
(Milne et al., 2009). În privinţa acestui aspect, De asemenea, cultura organizaţională se
managementul dezvoltării durabile poate foarte formează datorită interacţiunilor repetate între
bine completa tablou general cu realizarea unui membrii organizaţiei, a aducerii în comun a
feed-back benefic adus prin deschiderea sa către credinţelor şi valorilor indivizilor care o
clienţi şi beneficiari, datorată accentului deosebit alcătuiesc deşi există factori modelatori puternici
pus pe funcţia comunicării permanente. care o particularizează cum ar fi: stilul de
Pentru că dezvoltarea organizaţională îşi conducere şi implicit modul de luare a deciziilor,
propune cu precădere dezvoltarea personalului şi nivelul de formalism, structura de organizare,
a interacţiunilor în cadrul acestuia şi implicit politicile şi know-how-ul şi mai toate sistemele
optimizarea a ceea ce denumim comunicare care oferă valoare şi suport unui anumit tip de
organizaţională şi cultură organizaţională, sub muncă şi unui anumit tip de comportament
acest aspect rolul managementului dezvoltării (Rossi, 2000).
durabile nu poate fi decât unul extrem de Mai mult decât atât, se consideră, în general,
pozitiv. Deşi unii cercetători susţin că, din orice că intenţiile unor manageri de a schimba cultura
unghi am aborda problematica managementului organizaţională din interiorul organizaţiei nu se
culturii organizaţionale, acesta este un ţel pot izbi decât de iluzoriu, pentru că această
copleşitor dacă nu chiar imposibil de atins, noile cultură există indiferent de organizaţie, fiind cea
studii arată că acesta joacă un rol esenţial pentru care leagă organizaţia într-un lanţ de semnificaţii
dezvoltarea durabilă a organizaţiei. tacite care oferă înţelesuri specific umane tuturor
Cu toate acestea, este evident faptul că activităţilor şi proceselor organizaţionale. În
relaţia dintre dezvoltarea durabilă şi cultura plus, cultura organizaţională este factorul de
organizaţională este una biunivocă, având rezistenţă cel mai important în orice demers de
proprietatea acceptării unui schimb, pe care l-am schimbare, indiferent de anvergura acestuia.
putea caracteriza ca fiind "bilateral avantajos". Unul dintre factorii principali în construirea
27
Management Intercultural
Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

culturii organizaţionale, îşi datorează existenţa în direcţia asigurării acelui echilibru dinamic
particularităţilor interacţiunilor dintre angajaţi, între valorile organizaţiei şi valorile membrilor
leadership-ului şi calităţii comunicării săi, necesar pătrunderii în cadrul organizaţiei a
organizaţionale (Năstase, 2004). unor valori şi norme de comportament cu efect
Organizaţiile ce beneficiază de o cultură pozitiv asupra tuturor activităţilor acesteia. De
managerială puternică, bine conturată, care îşi aceea, cultura managerială se comportă, pe de o
individualizează acţiunile şi evoluţia în mediul parte, ca un filtru ce încearcă să reţină doar
de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un elementele ce adaugă valoare organizaţiei şi, pe
anumit "stil", de exemplu: Coca Cola, Johnson de altă parte, sub influenţa managementului
& Johnson, Philips etc. Cu toate acestea, în mod dezvoltării durabile, ca un vector de multiplicare
aparent paradoxal, managementul dezvoltării a unei culturi organizaţionale pro sustenabilitate.
durabile reuşeşte să orienteze cultura În plus, pentru că dezvoltarea durabilă
organizaţională, cu ajutorul culturii manageriale, cuprinde un anumit echilibru între cei trei "E",
spre acceptarea cu mai multă uşurinţă a noilor echilibru care se modifică în funcţie de o
valori, simboluri, atitudini şi comportamente, multitudine de factori, managementul dezvoltării
care reflectă deciziile şi acţiunile durabile devine un proces de acumulări continue
managementului dezvoltării durabile, în măsura necesare efectuării acelor reglaje care să păstreze
în care este evident faptul că acesta poate asigura cultura organizaţională dedicată valorilor şi
dezvoltarea competitivă a organizaţiei. intereselor sustenabilităţii, printr-o permanentă
negociere şi echilibrare, atât în interior, cât şi în
5.1. DEPENDENŢA CULTURII exterior.
ORGANIZAŢIONALE DE
CULTURA MANAGERIALĂ 5.2. MANAGEMENTUL
DEZVOLTĂRII DURABILE ŞI
În măsura în care managementul dezvoltării TRANZIŢIA SPRE O CULTURĂ
este unul defectuos se poate constata oboseala A SUSTENABILITĂŢII
schimbării. Acest fenomen reprezintă o reacţie
naturală şi universală a omului deoarece suntem Pentru instaurarea unei culturi a
programaţi genetic să ne conservăm energia sustenabilităţii, ar fi nevoie de o schimbare
psihică care este consumată în ritm dramatic în fundamentală în gândire cu privire la procesul de
situaţii de incertitudine. Este important de ştiut dezvoltare socială şi în consecinţă, o schimbare
că fenomenul nu este atotprezent şi fundamentală în modul în care acest proces este
necondiţionat în orice schimbare. Prin organizat. În plus, dezvoltarea durabilă este mai
intermediul unei conduceri înţelepte şi cu mult decât o necesitate, este o obligaţie a
sprijinul unei culturi organizaţionale sănătoase şi generaţiilor prezente pentru a asigura un viitor
puternice, oamenii se pot adapta psihologic generaţiilor ce vor urma, atât din punct de
astfel încât schimbările repetate la locul de vedere ecologic, cât şi social şi economic
muncă să facă parte din normalitate. Sunt (Lamberts, 2007).
organizaţii de succes care instituie ca şi regulă
schimbarea permanentă (Androniceanu, 2003).
Pe de altă parte, se poate considera că
managementul dezvoltării durabile tinde spre
plasarea culturii manageriale într-o zonă
puternic motivaţională, în care angajaţii nu mai
sunt obsedaţi de obţinerea performanţei ci, mai
mult, de ecoul social al proprie implicări.
Orizontul de aşteptare al personalului, în
condiţiile unui management al dezvoltării
durabile eficient, nu va mai avea tendinţa să
urmeze neabătut stilul de conducere al
organizaţiei, pentru a reflecta personalitatea
fondatorilor sau a liderilor puternici, ci va urma
deciziile nivelurilor ierarhice dintr-o altă sursă
de motivare (Nicolescu, Verboncu, 2007). Figura 2. Cadrul de gestionare a tranziţiei
Aceasta constă în adâncirea unei culturi organizaţionale
organizaţionale a responsabilităţii ce va acţiona Sursa: Loorbach, 2010

28
Management Intercultural
Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

organizaţionale. Pentru a elimina decalajul dintre


Pentru a realiza acest deziderat este planificarea de sus în jos şi cea de jos în sus se
necesară influenţarea culturii organizaţionale foloseşte modelul olandez al incrementalismului,
prin implementarea managementului dezvoltării care a devenit un element util atât de gestionare
durabile în cadrul organizaţiei, ca management a tranziţiei cât şi de pregătire pentru schimbare.
de tranziţie. În Figura 2 este prezentat cadrul de Acest modelul utilizează dezvoltări inovatoare
gestionare a tranziţiei care oferă baza pentru de jos în sus într-un mod strategic, coordonând
gestionarea în mod operaţional. Cu toate că orice nivelurile şi promovând auto-organizarea prin
administrare a unei tranziţii reclamă un proces noi tipuri de interacţiune şi cicluri de învăţare,
unic în felul său, în termeni de context, actori, care oferă beneficii de durabilitate (Kemp et al.,
probleme şi soluţii, prezentarea schematică a 2009).
acestui ciclu arată faptul că există un cadru
suficient de flexibil pentru adaptare, cu condiţia 6. SITUAŢIA
respectării specificităţilor care asigură MANAGEMENTULUI
funcţionalitatea în practica organizaţională. DEZVOLTĂRII DURABILE ÎN
Dintr-o analiză integrată a unui sistem ROMÂNIA
organizaţional aflat în tranziţie către acceptarea
unei noi culturi organizaţionale, reiese faptul că Faptul că, contrar unor previziuni,
dinamica specifică tinde să o reproducă pe cea dezvoltarea durabilă nu a ieşit slăbită de pe urma
prezentă în întregul societăţii. Astfel, prin crizei economice, oferă mangementului
această analiză, se poate fundamenta o strategie dezvoltării durabile suportul pentru a menţine
axată, în principal, pe previziune, educare şi sau chiar creşte această funcţiune din cadrul
formare continuă, acceptarea şi încurajarea întreprinderilor. În România există o singură
parteneriatelor, pe lobby-ul politic şi pe companie (Holchim) care a creat, în 2011, postul
combinaţiile acestora, în funcţie de fluctuaţia de manager dezvoltare durabilă. Acesta are ca
factorilor determinanţi. sarcină căutarea de soluţii inovatoare şi eficiente
În condiţiile instaurării în cadrul din punct de vedere energetic pentru reducerea
organizaţiei a unui management al dezvoltării emisiilor de CO2 – reducerea amprentei de
durabile puternic, managementul de tranziţie se carbon fiind un obiectiv al tuturor strategiilor de
va putea concentra pe nevoile reale şi investiţii "verzi". Echipa responsabilă pentru
sustenabile ale societăţii şi astfel va putea dezvoltare durabilă din cadrul acestei companii a
promova dezvoltarea durabilă din postura de lansat A 6-a Ediţie a Raportului de Dezvoltare
membru al unei reţele de coordonare, din care Durabilă 2009-2010 pentru a prezenta o imagine
vor face parte tot mai mulţi actori colectivi. de ansamblu asupra tuturor activităţilor
Studii exploratorii au descris faptul că companiei şi a eforturilor depuse în ultimii ani
managementul de tranziţie implică atât o pentru promovarea unei abordări sustenabile în
abordare practică, prin învăţare, cât şi o producţie (Holchim, 2009).
modalitate persuasivă de a dezvolta atitudini
orientate spre inovarea socială. În contextul
6.1. LIMITELE DECIZIONALE ALE
dezvoltării durabile, perspectiva
managementului de tranziţie devine una de co-
RESPONSABILULUI DE
evoluţie, oferind managementului dezvoltării MEDIU ÎN CADRUL
durabile posibilitatea de a influenţa în sens ORGANIZAŢIILOR
pozitiv, pe de o parte, atât gândirea politică cât şi
acţiunea guvernării şi, pe de altă parte, atât Cel mai bun exemplu de implicare socială
cultura managerială cât şi cultura pentru Holchim îl reprezintă susţinerea alcătuirii
organizaţională (Kemp et al., 2007). standardului ocupaţional pentru ocupaţia
Pentru a reduce cât mai mult decalajul "responsabilul de mediu", care este în momentul
dintre simpla planificare a managementului de faţă întâlnită în toate societăţile comerciale cu
tranziţiei şi orizontul schimbărilor fundamentale activităţi de posibil impact asupra mediului în
vizat de managementul dezvoltării durabile, sectoare de activitate din domeniile industrie,
cercetătorii au propus abandonarea strategiilor agricultură, comerţ sau servicii. Activitatea
progresive, deoarece acestea nu sunt în măsură desfăşurată de responsabilul de mediu cuprinde
să abordeze deficienţele sistemului care stau la stabilirea aspectelor, obiectivelor de mediu,
baza problemelor persistente în sistemul culturii propunerea de măsuri pentru rezolvarea
problemelor de mediu în scopul protejării
29
Management Intercultural
Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

mediului, îmbunătăţirea performanţelor de parcurs un drum destul de lung până la


mediu ale organizaţiei. Acesta are de îndeplinit transformarea managementului dezvoltării
şi realizat nenumărate activităţi prin care sunt durabile într-o verigă puternică a organizaţiei.
protejaţi factorii de mediu: apa, solul, atmosfera, Spre deosebire de ocupaţia responsabil de mediu
dar şi sănătatea oamenilor (salariaţii proprii şi – intrată în Catalogul Ocupaţiilor din România
vecinii), precum şi modul de gestionare a (COR) în 2007 – şi pentru care există deja
substanţelor chimice şi periculoase, a deşeurilor furnizori de formare profesională, cea de
şi ambalajelor. El trebuie să cunoască procesul manager dezvoltare durabilă este cel puţin prost
tehnologic şi utilajele şi echipamentele din înţeleasă, de vreme ce în COR avem înregistrată
dotare, pentru a identifica sursele de poluare şi ocupaţia: "Manager dezvoltare durabilă pentru
punctele de prelevare probe pentru verificarea mobilă sau componente"(?).
încadrării în limitele impuse de cerinţele legale.
Principalele funcţii îndeplinite de responsabilul 6.2 ÎNŢELEGEREA
de mediu sunt următoarele (Munteanu, 2006): IMPORTANŢEI
- gestionarea actelor normative de mediu; MANAGEMENTULUI
- elaborarea programului de management de DEZVOLTĂRII DURABILE
mediu;
- coordonarea procesului de instruire în
Sfera de competenţă a directorului de
domeniul mediului;
dezvoltare durabilă este direct legată de afacerile
- elaborarea programului de monitorizare a
companiei sale, deoarece în aceasta intră, printre
factorilor de mediu;
problemele sociale, şi cele legate de: achiziţii
- monitorizarea factorilor de mediu.
durabile, investiţii responsabile, întocmirea
Obligaţiile companiilor în domeniul
strategiei energetice de răspuns la schimbările
protecţiei mediului sunt asumate, conform
climatice, gestionarea sectorului energetic, a
legislaţiei naţionale, de managementul de top.
apei şi consumului de energie electrică, situaţia
Însă, în funcţie de domeniul de activitate al
deşeurilor etc.
companiei, de amploarea activităţii şi, implicit,
În sectorul public, marcat cel mai mult de
de impactul produs asupra mediului,
tarele relaţiilor de muncă viciate de paternalism
responsabilitatea în domeniul protecţiei mediului
(Heintz, 2005), activitatea responsabililor de
variază, chiar dacă toate activităţile economice
mediu este cel mai departe de cea a managerilor
al căror impact asupra mediului este
de dezvoltare durabilă, dezvăluind lipsa de
semnificativ, necesită o coordonare clară, în
asumare a răspunderii şi slaba implicare în
sensul prevenirii, diminuării şi eliminării, pe cât
stabilirea priorităţilor de dezvoltare durabilă
posibil, a poluării (Vlăsceanu, 2002).
locală, de cele mia multe ori, dependentă de
În companiile autohtone, un responsabil de
priorităţile politice ale autorităţii locale.
mediu calificat poate evalua impactul de mediu
Managementul dezvoltării durabile
produs de companie şi poate acţiona în sensul
dovedeşte cel mai bine faptul că, pe măsură ce
reducerii şi chiar al eliminării acestuia, prin
societatea continuă să se schimbe rapid, soluţiile
respectarea normelor legale. Se poate ocupa de
trecutului nu mai sunt suficiente. Nu există o
întocmirea documentaţiei pentru obţinerea
soluţie care să fie valabilă pentru toate ţările,
avizelor de mediu şi de transmiterea raportărilor
astfel că şi România ar trebui să folosească
periodice către Agenţia de Mediu. De asemenea,
reforma pentru a crea instituţii publice care să se
îşi poate asuma realizarea şi îndeplinirea de
poată adapta constant la schimbările din
planuri pentru reducerea poluării şi chiar
societatea noastră şi din mediul internaţional. În
implementarea unor sisteme de management de
faţa provocărilor şi a oportunităţilor aduse de
mediu. E important de reţinut că responsabilul
globalizare, a evoluţiei rapide a tehnologiilor, a
de mediu trebuie, de multe ori, într-o primă
modificărilor demografice, a creşterii
etapă, să se lupte cu inerţia din organizaţie.
aşteptărilor cetăţenilor şi a competiţiei din partea
Inerţia se manifestă de la nivelul conducerii,
sectorului privat, organizaţiile trebuie să înveţe
până la cel al personalului de execuţie, din cauza
să continue explorarea şi exploatarea a noi
lipsei de informaţii şi cunoştinţe de specialitate.
mijloace în mod sustenabil (Abăluţă, 2003).
Această situaţie ilustrează cel mai bine
faptul că în România companiile mai au de

30
Management Intercultural
Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

Figura 3. Priorităţi de dezvoltare durabilă


Sursa: URSUS Breweries, 2010.
acestora într-un obiectiv fundamental al UE. În
Un bun exemplu de înţelegere a importanţei acest sens, managementul dezvoltării durabile
managementului dezvoltării durabile îl oferă are rolul de a se preocupa de profitabilitatea
compania URSUS Breweries. Pentru această companiei în condiţiile unei abordări integrate a
companie, dezvoltarea durabilă a devenit o parte dezvoltări economice, protecţiei mediului,
integrantă a modului în care îşi desfăşoară justiţiei sociale şi, nu în ultimul rând,
afacerea şi este considerată o prioritate strategică responsabilităţii faţă de viitor.
constantă pentru a creşte profitabilitatea Şi din studiul de faţă, sperăm, a rezultat
operaţiunilor într-o manieră sustenabilă. În faptul că atingerea obiectivelor dezvoltării
Figura 3 sunt prezentate cele zece priorităţi de durabile nu se poate face fără o schimbare de
dezvoltare durabilă pe care această companie le mentalitate a oamenilor şi a comunităţilor, în
testează şi revizuieşte constant. Prezentarea lor sensul obţinerii capabilităţii de a folosi resursele
în mod transparent oferă toate elementele în mod raţional şi eficient, înţelegând astfel că
necesare, atât celor interesaţi cât şi companiei, prosperitatea depinde şi de coeziune socială şi,
pentru că aceste elemente o ajută să comunice în special, de viziunea inovatoare pe care este
mai eficient cu partenerii săi pe toate paliere, la chemată să o aducă cultura organizaţională. Fără
nivel global şi local (URSUS, 2010). obţinerea, în final, a unei astfel de reorientării a
Pentru că ideea de bază a dezvoltării culturii organizaţionale către sustenabilitate, nici
durabile este dată de însuşi conţinutul său ideatic obiectivele economice, nici cele de mediu şi nici
consistent şi perfect operaţional, firmele care au cele sociale ale managementului dezvoltării
înţeles capacitatea managementului dezvoltării durabile nu vor putea fi atinse.
durabile de a asigura în continuare a capitalului Pentru a sublinia acest lucru, au fost
natural complementar creşterii productivităţii evidenţiate atât caracteristicile, cât şi
resurselor, îşi pot gestiona deja resursele contextualizările managementului dezvoltării
regenerabile respectând cele două principii durabile care au arătat necesitatea impunerii unui
evidente ale dezvoltării durabile (Stoiciu, 2012): nou tip de dezvoltare organizaţională şi de
- ratele de recoltare să fie egale cu ratele cultură managerială care, cu cât se apropie de
de regenerare (randament susţinut); exigenţele noului management public, cu atât
- ratele de emisie a deşeurilor să fie devin mai apte să transforme responsabilitatea
egale cu capacităţile naturale de asimilare a socială a întreprinderii într-un mod de a acţiona
ecosistemelor în care acestea sunt emise. în mediul lor economic, ţinând seama atât de
analiza tradiţională a costurilor şi beneficiilor,
7. CONCLUZII cât şi de nevoia de a capta încrederea clienţilor.
Acele organizaţii care utilizează
Precaritatea resurselor naturale, schimbările managementul dezvoltării durabile pentru a se
climatice, criza economică şi nevoia de păstrare poziţiona strategic în mod eficient, nu numai
a coeziunii sociale au impus includerea economic, ci şi social (aşa cum am văzut, de
preocupării pentru dezvoltare durabilă printre exemplu, din ce în ce mai multe organizaţii în
priorităţile agendelor publice şi transformarea Franţa şi foarte puţine în România), fac eforturi
pentru a comunica faptul că se poziţionează
31
Management Intercultural
Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

marcant respectând rigorile sustenabilităţii, [6] Dobrea R.C., (2006), Managementul


folosind din plin în acest sens avantajele organizaţiilor şi răspunderea socială
managementului dezvoltării durabile pentru corporativă, Administraţie şi Management
companie. Cu toate acestea rămâne problema Public, Nr.7/2006, pp.89-93,
http://ramp.ase.ro/_data/files/articole/
majoră de a găsi modalităţile concrete de
7_12.pdf;
integrare operaţională a dezvoltării durabile în [7] Dunleavy, P, Margetts H., Bastow S., Tinkler
cadrul managementului tuturor organizaţiilor. J., (2005), New Public Management Is Dead –
Este nevoie de o regândire a managementului Long Live Digital-Era Governance, Journal of
dezvoltării durabile cu insistenţe pe imaginea de Public Administration Research and Theory,
marcă, reputaţia, riscurile juridice şi industriale JPART 16, pp.467–494;
care să permită o intersectare judicioasă a [8] Gruening G., (2001), Origin and theoretical
preocupărilor într-o formă ideală de consens. În basis of the New Public Management (NPM),
timp ce componenta economică reprezintă unul International Public Management Journal
din punctele forte ale dimensiunii globale a 4/2001, pp.1–25; www.ipmn.net/.../52-origin-
and-theoretical-basis-of-the-New-Public-
managementului dezvoltării durabile,
Management;
componenta social-cultural-ecologică se [9] Harter G., Sova A., (2008), Going Green,
constituie ca punctul slab al acesteia (Petrescu, Booz & Company, http://www.booz.com/
2008). global/home/what-we-think/reports-white-
Răspunzând cel mai bine atât nevoilor papers/article-display/going-green;
actuale ale companiilor de a-şi asuma un rol [10] Heintz M., (2005), Etica muncii la români, Ed.
social distinct, cât şi celor pe termen lung ale Curtea Veche, Bucureşti;
societăţii, managementul dezvoltării durabile, în [11] Kemp R., Loorbach D., Rotmans J., (2009),
special – aşa cum am arătat aici – datorită Transition management as a model for
capacităţii sale de a-şi pune amprenta în mod managing processes of co-evolution towards
sustainable development, International
pozitiv asupra culturii organizaţionale, poate
Journal of Sustainable Development & World
răspunde dezideratului dezvoltării durabile într- Ecology, 14:1, pp.78-91,
un mod dătător de speranţă, nu doar pentru http://dx.doi.org/10.1080/
creştere economică şi progres, ci şi pentru alte 13504500709469709;
domenii, precum: sărăcia, sănătatea, educaţia, [12] Kemp R., Martens P., (2007), Sustainable
speranţa de viaţă şi conservarea mediului, pe development: how to manage something that
care managementul dezvoltării durabile tinde să is subjective and never can be achieved?,
le integreze firesc în politicile companiilor de Sustainability: Science, Practice, & Policy
succes. Fall 2007, Vol. 3, Issue 2, pp. 7-14,
http://ejournal.nbii.org;
[13] Kemp, R., Parto, S. şi Gibson, R. B. (2005),
Bibliografie Governance for sustainable development:
[1] Abăluţă O., (2003), Dezvoltarea leadership- moving from theory to practice, International
ului în administraţia publică din România în Journal of Sustainable Development, Vol. 8,
viitor, Administraţie şi Management Public, No. 1/2, pp.12–30, http://kemp.unu-
Nr.1/2003, pp.94-101, merit.nl/pdf/IJSD%208(1)%2002%20Kemp%
http://www.ramp.ase.ro/_ 20et%20al.pdf;
data/files/articole/1_10.pdf; [14] Kolk A., Mauser A., (2002), The evolution of
[2] Androniceanu A. (2003), Managementul environmental management: from stage
Public, Editura Economică, Bucureşti; models to performance evaluation, Business
[3] Androniceanu A., Şandor A., (2006), Impactul Strategy and the Environment; Jan/Feb 2002;
Noului Management Public asupra 11, 1; pp. 14-31;
administraţiei publice din România Rev. [15] Lafferty, W. M. şi Houden, E., (2003)
Administraţie şi Management Public, Nr. 6, "Environmental Policy Integration: Towards
pp. 13–19; an Analytical Framework", Environmental
[4] Bobârnac C. (2012), Asociaţia REPER21 este Politics, 12(3) pp. 1-22;
"Non-profit, dar Pro-dezvoltarea durabilă!", [16] Lamberts, S.W.J., (2007), Transition
Asoc. REPER 21, Management. New mode of governance for
http://www.societal.ro/ro/comunitate/articole/a sustain-able development, Erasmus
sociatia-reper21-este-non-profit-dar-pro- Universiteit Rotterdam,
dezvoltarea-durabila-239.html; http://repub.eur.nl/res/pub/10200/
[5] Caesar C., (2013), Leading In Context: A proefschrift.pdf;
Review Of Leadership Styles To Inform [17] Larson A. L., (2000), Sustainable innovation
School Effectiveness In Small Island States, through an entrepreneurship lens, Business
European Journal of Sustainable Development Strategy and the Environment; Sep/Oct 2000;
(2013), 2, 1, pp. 109-122; Issue 5; pp. 304-317;
32
Management Intercultural
Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

[18] Laval C., Lochot M., (2010), Management par Business Strategy and the Environment;
la valeur et développement durable: un apport Sep/Oct 2000; 9, 5, pg. 273-276;
pour les collectivités locales, Revue française [30] Stoiciu A., (2012), "E-Guvernare pentru
de Gestion Industrielle - Vol 17, 7/2010, Dezvoltare Durabilă", Institutul de
pp.11-23, Management şi Dezvoltare Durabilă,
http://www.knowllence.com/fr/publications/m http://www.imdd.ro/blog/subgrupul-onu-c7-
anagement_valeur.pdf; eguvernare-dezvoltare-durabila;
[19] Loorbach D., (2010), Transition management [31] Vichentie M., (2012), Managementul
for Sustainable Development: A Perspective, dezvoltării durabile, Promovarea culturii
Complexity-Based Gouvernance Framework, antreprenoriale şi formare antreprenorială în
Gouvernance, Volume 23, Issue 1, January mediul de afaceri din judeţul Sălaj, POSDRU
2010, pp. 161–183; 2007-2013,
[20] Mihai C., (2011), Sustainable development http://www.ccisalaj.ro/proj/modul9.pdf;
policies impact on foreign direct investment, [32] Vlăsceanu M., (2002), Organizaţiile şi cultura
The Annals of The "Ştefan cel Mare" organizării, Ed. Trei, Bucureşti;
University of Suceava. Fascicle of The Faculty [33] Vogel R., Masal D., (2012) Publicness,
of Economics and Public Administration Vol. Motivation, and Leadership: The Dark Side of
11, No. 2(14), 2011, pp.136-142, Private Management Concepts in the Public
http://www.seap. usv.ro/annals/ Sector, Administration And Public
ojs/index.php/annals/article/view/420/433; Management, 19/2012,
[21] Milne J.M., Tregidga H., Walton S., (2009), http://www.ramp.ase.ro/en/_data/files/articole/
Words not actions! The ideological role of 2012/19-01.pdf;
sustainable development reporting, [34] Walker R.M., Hills P., (2013), Partnership
Accounting, Auditing & Accountability Characteristics, Network Behavior, and
Journal, Vol. 22 No. 8, 2009, pp. 1211-1257, Public- ness: Evidence on the Performance of
www.emeraldinsight.com/0951-3574.htm; Sustainable Development Projects,
[22] Munteanu C., coord, (2006) Standard International Public Management Journal,
ocupaţional pentru: Responsabil de mediu, 15:4, pp. 479-499, http://dx.doi.org/10.1080/
ANC, 10967494.2012.7610.
http://www.anc.gov.ro/uploads/SO_Phare_H/ [35] ***, (2006), Strategia privind Dezvoltarea
SO_Phare_H1/SO_Responsabil%20mediu_00 Durabilă a Uniunii Europene revizuită,
.pdf; Bruxelles, 2006, Consiliul Uniunii Europene,
[23] Năstase M., (2004), Cultura organizaţională şi http://strategia.ncsd.ro/dbimg/27_fisiere_fisier
managerială, Curs universitar ASE, .pdf;
http://www.biblioteca- [36] ***, (2009), Raport de Dezvoltare Durabilă
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=325&i 2009-2010, Holchim, http://www. holcim.ro/
db=; fileadmin/templates/RO/doc/SD_Reports/Rom
[24] Neamţu, B. (2011), Dezvoltare durabilă, în ana/Holcim_SD_Report_2009-2010.pdf;
Florescu M., Balogh M., Neamţu B., Balogh [37] ***, (2010), Raport dezvoltare durabilă 1
N. (Ed.), Managementul proiectelor. aprilie 2010 – 31 martie 2012., URSUS
Dezvoltare durabilă. Suport de curs, Breweries, http://www.ursus-
Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca, breweries.ro/responsabilitate;
pp.99-118, http://www.apubb.ro/.pdf; [38] ***, European Commission (2002),
[25] Nicolescu O., Verboncu I. (2007), Communication from the Commission
Managementul organizaţiei, Editura concerning Corporate Social Responsibility: A
Economică, Bucureşti; business contribution to Sustainable
[26] Petrescu I., (2008), Dimensiunea globală a Development [COM(2002) 347 final];
managementului dezvoltării durabile, Editura [39] ***, Orientations (2013), Ghid de formation
Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, en alternance, Goupe IDECOM, Paris,
2009; Magazin online, http://www.e-
[27] Petrescu M., Popescu D., Barbu I., Dinescu orientations.com/metiers/manager-de-
R., (2010), Public Management: Between the developpement-durabl;
Traditional and New Model , 2010, Rewiev of
International ComparativeManagement, Vol. Biografie
11, pp. 408–415;
[28] Pricopie R., (2010), Participarea publică.
Comunicare pentru dezvoltare durabilă, Ed. Andreea Constantinescu este doctorand şi
Comunicare.ro, Bucureşti; cercetător ştiinţific (CS) în cadrul
[29] Rossi M.S., Szejnwald S.B., Baas, L.W., Departamentului de Dezvoltare Durabilă al
(2000), Leaders in sustainable development: Institutului de Economie Naţională. Activitatea
how agents of change define the agenda, sa de cercetare cuprinde subiecte de dezvoltare
33
Management Intercultural
Volumul XV, Nr. 1 (27), 2013

regională, dezvoltarea structurii IMM şi subiecte legate de infrastructura IMM, legislaţie


economia mediului. Lucrează în proiecte de de mediu europeană etc.
cercetare şi publică articole ştiinţifice pe

34