Direccón de

Operaciones
Claves para el
desarrolo del Caso
práctico
CEUPE Dirección de Operaciones
Centro Europeo de Postgrado Claves para el desarrollo del Caso Práctico
Claves para el desarrollo del
Caso Práctico de Dirección de
Operaciones
En el minicaso 1, el objetivo del caso es entender “cómo se debería operativizar la pro-
mesa de valor al cliente”. Por supuesto, partimos de una propuesta, una idea, una oferta
de valor con la que se pretende responder a una necesidad, en un contexto dado. Con esta
base se debe diseñar el modelo de operación que deberá responder a las tres vertientes
de generación de valor: cliente, empresa y empleados. Nota: únicamente hay que res-
ponder los incisos, no se debe incluir nada más, no es un plan de negocio, de producción,
de marketing o análisis de viabilidad.
a. Los ítems (elementos que se procesan y fluyen por el sistema) distingue los tipos
de clientes potenciales de la peluquería. (Valor 10 puntos)
Para responder este inciso es menester identificar la tipología de clientes, es de-
cir tienes que segmentar por tipo de cliente por ejemplo: caballeros ( jóvenes, adul-
tos de 30 a 40), esto te permitirá diseñar el tipo de servicio que deberá ofrecer la
peluquería. De esta manera se perfila el sistema de operaciones del negocio. Esta
es la idea del inciso.
b. Las actividades (unidades elementales de transformación, a través de las cuales se
añade valor a los ítems), identifica todas las actividades clave, asociándolas a
cada tipología de cliente y asigna los tiempos de proceso en las rutas de activi-
dad para cada tipo de cliente. (Valor 10 puntos)
Para responder el inciso b tienes que delimitar el sistema de servicio que vas a
otorgar, para cada segmento de cliente que definiste en a, por ejemplo: para las
mujeres de 30 a 50, con ingresos superiores, ejecutivas, podrías incluir lavado,
corte, teñido, secar, para esta oferta de servicio hay que diseñar el sistema de ope-
raciones y lo mismo para otros clientes, si así lo propusiste, por ejemplo también
atenderá a hombres de la misma edad y nivel de ingresos, por decir algo, identifi-
cando los recursos sobre todo humanos, para llevar a cabo este servicio.
Finalmente, los ítems (clientes de la peluquería), los servicios a cada segmento
junto con los recursos y tiempos, de los incisos a y b se deben representar en la
tabla que responde el inciso c.
02
CEUPE Dirección de Operaciones
Centro Europeo de Postgrado Claves para el desarrollo del Caso Práctico
Si solamente incluyes la tabla estarías dejando sin responder los incisos a y b, tie-
nes que desarrollar todos y deben seguir una línea. Recuerda que no estoy pidien-
do un plan de negocio, ni de marketing ni de operaciones, solamente quiero que
se comprenda cómo se operativizar la oferta de valor al cliente objetivo o meta,
es decir el diseño del sistema de operaciones. No hace falta incluir costes, en la
tabla hay que incluir la respuesta de a y b, es decir, incluir la tipología de clientes,
los servicios para cada segmento de cliente y los recursos, en este caso son las
peluqueras o peluqueros, para cada servicio.
c. Los procesadores o recursos (elementos del sistema capaces de realizar las acti-
vidades). Identifica a procesadores principales y sus asistentes, si los hay, a cada
procesador asígnale actividades, expresando el consumo de cada uno de ellos. (Va-
lor 10 puntos)
Para este inciso es menester representar los aspectos que identificaste en los in-
cisos a y b en tabla (recuerda describirla). La identificación de actividades y
recursos como peluqueros debe estar en consonancia con el servicio que se
prestará a cada segmento y por supuesto con los ítems que son los segmentos
de clientes.
Es importante diferenciar entre procesadores y actividades, y no confundir los pro-
cesadores (o recursos) con los insumos, como son las materias primas y consumi-
bles que se añaden a un ítem (por ejemplo champú, el agua o la electricidad para
los secadores). Los peluqueros que necesites son los procesadores, debes deter-
minar los tiempos que requieren para dar el servicio. Tienes que identificarlos para
incluirlos en la tabla, en la misma tienes que identificar los tiempos de ejecución de
cada servicio, para cada ítem (cliente).
Resumiendo, en este caso, se debe generar la secuencia típica o flujo de proceso para
cada tipo de cliente, siguiendo la propuesta del inciso a, los recursos del inciso b,
para, en c representarlos en una tabla, que debes describir brevemente.
Para profundizar más acerca de este tema y mini caso puedes revisar el foro donde sobre
este tema ¿Cómo operativizar la oferta de valor al cliente? donde incluyo la videocon-
ferencia que dicté sobre este tema y donde hablo un poco de este caso. Puedes parti-
cipar en este foro.
03
CEUPE Dirección de Operaciones
Centro Europeo de Postgrado Claves para el desarrollo del Caso Práctico
2. En el Mini - caso Colorful Desing, tenemos que determinar el número de unidades
de producto (metros de tela) que será necesario vender para cubrir costes fijos. Identi-
ficamos, primero, los costes fijos y variables a los que hace referencia el caso. Por un
lado tenemos los costes en los que va a incurrir, aun cuando no se produzcan unidades
(amortización, gastos financieros y publicidad) que ascienden a X euros (tienes que
sumarlos). Por otro lado, los costes que dependen del número de unidades producidas,
costes variables (mercaderías, suministros, transportes y personal) que suponen para
Colorful Desing X euros (tienes que sumarlos).
A continuación necesitamos calcular la contribución del metro de tela como diferencia
entre el precio y el coste variable del metro de tela. Sabemos que el precio unitario es
de X euros y a partir de la información del caso obtenemos el coste variable unitario de
la siguiente manera:
Costes variable totales / Cifra de negocio=
Obtenemos el porcentaje de los costes variables de la cifra de negocio, si el precio
unitario es de 15 euros, el coste variable unitario será entonces de X euros (% de 15 euros).
Partiendo de estos datos, la contribución unitaria es:
Precio unitario (15 euros) – Coste variable unitario (x euros) = X euros
Finalmente obtenemos los metros de tela que la empresa deberá vender para cubrir sus
costes fijos totalmente, es decir, el punto de equilibrio.
En el inciso b lo que tienes que hacer es retomar la definición de punto de equilibrio y
decir por que es importante, es decir aplicar al caso.
Para el análisis del inciso c estamos en un escenario diferente, son 3.000 metros anua-
les, efectivamente estamos por debajo de las ventas si te mantienes con los supuestos del
inciso a., de hecho:
Cifra de negocio nueva =3000 u * 15 € Si la producción diaria de la fábrica es de 58 unidades, durante el periodo que rige el con-
Cifra de negocio nueva= 45.000 €
El nuevo proceso permitirá que la empresa ahorre 13.500 euros por consumo de agua, a
expensas de un incremento de los costes de fijos de tan solo un 5%.
Tendrías que modificar algunos datos de la tabla como suministros y entonces obtener el
nuevo punto de equilibrio y verificar si el nuevo proceso es interesante para la empren-
dedora.
04
CEUPE Dirección de Operaciones
Centro Europeo de Postgrado Claves para el desarrollo del Caso Práctico
3. Minicaso 3: Waterbath: Toda la información referida a los costes de las dos opcio-
nes la puedes identificar una tabla donde recojas los costes totales para las dos opciones
planteadas. La primera opción es la de llevar a cabo una estrategia de nivelación donde la
fuerza de trabajo de su fábrica permanecerá constante durante el periodo de seis meses
según el contrato con la firma comercial.
Ante esta situación, el primer dato que se desea conocer es el valor de la producción me-
dia diaria para este periodo:
Necesidad media = Demanda total del periodo / Número de días laborables del periodo =
= la tienes que calcular.
Al requerir 24 minutos de fabricación de cada unidad de producto, cada trabajador fabri-
cará 20 unidades por jornada laboral. De este modo, para producir X unidades diarias, se
precisa de X trabajadores a tiempo completo.
En este caso, tienes que valorar qué opción es menos costosa (presentar el proceso de
análisis) para Mauricio Santos con base en el análisis, la que supone mantener una plan-
tilla fija durante el semestre que dura el contrato con la firma comercial comparada con la
segunda opción, donde la fuerza de trabajo también se mantendría estable, pero sería lo
suficientemente baja como para hacer frente al mes de enero, el mes de menor demanda.
En la segunda opción, la fuerza de trabajo también se mantendría estable, pero sería lo
suficientemente baja como para hacer frente al mes de enero, el mes de menor demanda.
Para la segunda opción, se producirán 58 unidades diarias, que requieren 23,2 horas de
trabajo, por lo que se necesitarán 2,9 trabajadores (se entiende como dos trabajadores a
tiempo completo y uno a tiempo parcial). La demanda restante se satisface con la sub-
contratación. Por ello, se requiere subcontratar piezas los meses restantes, desde febrero
hasta junio.
tacto la fábrica será capaz de elaborar 6.960 unidades. Las 2.640 unidades restantes hasta
alcanzar la demanda total del semestre, serán producidas por una empresa externa.
Al final concluyes cual es la opción más barata.
05
CEUPE
Centro Europeo de Postgrado

Web
www.ceupe.com

E-mail
info@ceupe.com