Fabindia en el extranjero Pvt. Limitado.

“ Además de obtener ganancias, nuestros objetivos son el desarrollo constante de nuevos productos
tejidos a mano; una relación justa, equitativa y útil con nuestros productores; y el mantenimiento de
la calidad, sobre la que descansa nuestra reputación. - John L. Bissell,fundador de Fabindia”

"Señor. Bissell, ¿cuál es tu visión para Fabindia y cómo planeas lograrlo? ”, Preguntó un estudiante
del Instituto Indio de Administración de Ahmedabad. El hombre que recibió la pregunta fue William
Bissell, el director gerente de 39 años de Fabindia Overseas Pvt. Ltd.
Él y la alta gerencia de Fabindia estaban en el instituto para hablar sobre su negocio en crecimiento,
que empleaba un modelo de negocio único: Fabindia era una empresa minorista con la misión de
proporcionar trabajo y empleo a los artesanos rurales calificados de la India y así proteger a los
artesanos tradicionales. Habilidades para tejer e imprimir. Aunque Fabindia se fundó en 1960, la
compañía había crecido de manera exponencial solo en la última década, y aunque William Bissell
estaba seguro de que su visión incluía un crecimiento y expansión continuos, el proceso de realizar
esa visión era incierto.

Fabindia, una empresa familiar de 46 años de edad, había experimentado un rápido crecimiento en
los últimos tiempos (ver el Anexo 1 para el crecimiento de los ingresos). Los ingresos, que se
duplicaron durante los dos años anteriores, fueron de 1.3 mil millones de rupias (Rs.) ($ 28.7 millones)
en marzo de 2006 con una ganancia antes de impuestos de Rs. 130 millones ($ 3,09 millones) y
ganancias después de impuestos de Rs. 78 millones ($ 1.73 millones) .1 Fundada como una casa de
exportación que se dedicaba exclusivamente a muebles para el hogar tejidos a mano (tapicería,
alfombras y ropa de cama), Fabindia había ampliado gradualmente su presencia minorista para
atender el mercado indio. A lo largo de los años, la mezcla de productos cambió considerablemente
para incluir ropa y muebles listos para usar, y los muebles para el hogar ahora representan solo el
30% de los ingresos.

A través de este crecimiento y expansión, la empresa mantuvo su firme compromiso con su misión
original y su ideología fundamental para impulsar el crecimiento de su negocio. Desde su inicio,
Fabindia había trabajado y nutrido a cientos de tejedores y artesanos que habían llegado a depender
de Fabindia para su sustento. Varios de sus proveedores habían crecido con la empresa y lo
consideraban un socio comercial y bien querido; Algunos de los proveedores también eran accionistas
de la empresa. Fabindia creyó que sus clientes apreciaban esta filosofía de prendas exclusivas,
entendían y aceptaban la naturaleza de la tela (vea el Anexo 2 para el póster en la tienda de Fabindia)
e incorporaron estos factores en su experiencia de consumo. Con el tiempo, las prendas
confeccionadas con telas tejidas a mano en colores brillantes con estampados y patrones tradicionales
también han llegado a significar un distintivo "look Fabindia". Sin embargo, hoy en día, William
Bissell y su equipo directivo superior enfrentan un problema difícil: ¿podrían continuar su
trayectoria? y al mismo tiempo mantener su compromiso con el desarrollo rural? Cómo lo harían?.

Fabindia: Historia
Fabindia fue fundada por John Bissell, un nativo de Connecticut que viajó a la India en 1958 en un
programa patrocinado por la Fundación Ford para asesorar a la Corporación Central de Industrias de
Cottage Cottage (CCIC), dirigida por el gobierno. John Bissell había trabajado como comprador en
Macy's en Nueva York y conocía la demanda de tela de algodón novedosa y de alta calidad en el
mercado de los Estados Unidos. A pesar de su incapacidad para hablar cualquier idioma indio, viajó
mucho y conoció a tejedores en varios estados de la India. Vio mucho talento y habilidad, pero muy
poco conocimiento del mercado o capacidad para acceder a los consumidores. Su experiencia en el
comercio minorista lo ayudó a ver una oportunidad empresarial para cerrar esta brecha y permitir a
los tejedores encontrar mercados. También le gustaba la India y quería ayudar a los pobres de las
zonas rurales allí. Cuando se le preguntó por qué seguía regresando a la India, había comentado: "Hay
corazón en la India".
Fabindia Inc. se incorporó en 1960 como una casa de exportación en Delhi, y su oficina estaba ubicada
en la casa de John Bissell en Delhi. La empresa se ocupó exclusivamente de la tela de tapicería y se
limitó principalmente a la venta en mercados extranjeros. En 1965, cuando se mudó de la casa de
John Bissell a una oficina, los ingresos fueron de Rs. 2 millones ($ 44,444). Este crecimiento fue en
gran parte debido a dos relaciones; el primero fue con A.S. Khera, un proveedor que hizo dhurries de
alta calidad (una variedad de alfombras tejidas a mano) y muebles para el hogar en una pequeña
unidad en una ciudad pequeña, Panipat. La segunda relación crítica fue con una empresa de diseño
de interiores en el Reino Unido, Habitat, fundada por un conocido diseñador de interiores británico
Sir Terence Conran. Las ventas a Habitat a menudo representaron toda la producción de la unidad de
Panipat.
En 1976, Fabindia abrió su primera tienda minorista en Greater Kailash, un barrio de lujo en Delhi,
y Fabindia Overseas Pvt. Ltd. llegó a ser. La comercialización durante este período fue ad hoc. Cada
vez que John Bissell veía algo que le gustaba, invitaba al tejedor o artesano a exhibir y vender su
mercancía en la tienda. Anjana Batra, que había trabajado con Fabindia durante más de nueve años,
recordó: “En mis primeros días empresariales antes de unirme a Fabindia, solía hacer juguetes
educativos de madera y exhibía mis productos en exposiciones en Delhi. En una de esas ocasiones,
John Bissell se detuvo en mi puesto, y al día siguiente recibí una llamada de él invitándome a exhibir
y vender los juguetes que hice en la tienda de Fabindia ".
En 1977, la compañía dio su primer paso para incorporar el diseño contemporáneo en sus productos
cuando exhibió, comercializó y vendió una colección para el hogar basada en caligrafía diseñada por
el diseñador indio Riten Mazumdhar. Este movimiento fue exitoso entre consumidores laicos y
diseñadores profesionales, aumentando la confianza de Fabindia en su capacidad de innovar y vender
directamente a los consumidores. La firma decidió ampliar sus ofertas para incluir prendas listas para
usar a principios de los años ochenta. Pero el negocio de las prendas de vestir a mediados de la década
de 1980 era lento, y la firma continuó enfocando su energía en completar con éxito los pedidos de
exportación.

En 1992, el principal cliente de Fabindia, Habitat, fue adquirido por una empresa más grande que
terminó abruptamente la larga relación de Habitat con Fabindia. La desgracia continuó hasta el año
siguiente cuando John Bissell sufrió un ataque cerebral paralítico. William Bissell, el hijo de John, se
adelantó para dirigir el negocio. Pronto las cosas volvieron a la normalidad, y en 1994 Fabindia abrió
una segunda tienda minorista en Delhi. John Bissell sucumbió a un aneurisma en 1998; William
Bissell, de 32 años, se convirtió en el director gerente de Fabindia en 1999. William puso a la empresa
en el camino de la expansión, evitando el negocio de exportación y adoptando una estrategia
minorista. Atribuyó el aumento en los negocios después de que asumió el cargo de director gerente
en parte al cambio del clima macroeconómico en la India y al intento del gobierno por abrir la
economía:
Cuando la economía, especialmente como la de India, donde la base es baja, crece solo un 3%, las
oportunidades son limitadas. Eso fue lo que mi padre enfrentó. Ahora la tasa de crecimiento está
empujando 8%, y naturalmente abundan las oportunidades. Por supuesto, tenemos muchas cosas que
nos permiten aprovechar el auge económico. Nuestro rigor interno, la profundidad y amplitud de la
gestión y la claridad en el proceso de planificación contribuyen a nuestra capacidad de crecimiento.
William Bissell se refería a la diferencia entre la economía antes y después de la reforma económica
en 1991. Cuando el gobierno británico en India terminó en 1947, Jawaharlal Nehru, primer ministro
educado en Harrow y Cambridge de India, optó por una economía planificada y controlada
centralmente. Guiado por los principios del nacionalismo y el control estricto sobre los recursos
nacionales. Estas políticas dieron como resultado un entorno de control estricto y una economía
cerrada. India siguió este modelo con diversos grados de intensidad durante varias décadas hasta
1990, cuando el déficit fiscal del país alcanzó un asombroso 8,5% del producto interno bruto (PIB) y
las reservas de divisas fueron suficientes solo para cumplir algunas semanas de compromisos en el
extranjero. Luego, India comenzó a abrir su economía, enfatizando un cambio de la sustitución de
importaciones a las exportaciones que mejoró la capacidad de las empresas indias para ganar divisas.
La economía india se había estado abriendo continuamente desde entonces y en 2006 registró un
crecimiento del 8%, con reservas de divisas en la región de más de US $ 150 mil millones.

Las reformas habían cambiado los patrones de consumo. Muchas encuestas que apuntaban a las
dinámicas del mercado de consumo describían un conjunto muy vibrante y móvil de consumidores
indios que abrían libremente sus billeteras para derrochar productos básicos y de estilo de vida
(consulte el Anexo 3 para conocer los patrones de consumo relevantes para India). En la encuesta de
41 naciones de AC Nielsen sobre la confianza del consumidor, los consumidores indios estuvieron
en la cima en la primera mitad de 2006. Los salarios en el sector corporativo aumentaron en más del
20% en la primera mitad de 2006. La clase media india (ingresos anuales de $ 4,400– Se esperaba
que $ 21,800 cruzaran la marca de 56 millones (hogares) para 2007, y se esperaba que los hogares de
ingresos altos y ultra altos crecieran en dos dígitos anualmente a 38.2 millones durante el mismo
período de 14.6 millones en 2000.3 En una economía en auge, los planes de expansión de Fabindia
proyectaron la apertura de más tiendas (consulte el Anexo 4 para conocer los plazos relacionados con
la apertura de tiendas) y agregar a su línea de productos. William Bissell tenía claro que la compañía
necesitaba un plan claro para administrar su crecimiento de manera disciplinada. En 2003, se formuló
Vision Plan I, que requería que la empresa creciera a partir de Rs. 360 millones ($ 8 millones) a Rs.
1 mil millones ($ 22.2 millones) en cuatro años.
Este fue el comienzo de una nueva era para Fabindia, cuyos comerciantes y personal estaban
acostumbrados a un ambiente más informal e impulsado por el instinto. Charu Sharma, jefe del
negocio de prendas de vestir, recordó la reunión en la que se discutió el primer plan de visión:
“William entró y dijo que íbamos a ser una compañía [de Rs.] Mil millones en cuatro años. Acabo de
quedar en blanco. Éramos una pequeña empresa agradable haciendo buenos negocios, y de repente
tuvimos que buscar un crecimiento planificado. No estábamos seguros de dónde iba a venir ". Sharma
no necesita haberse preocupado. La compañía logró los objetivos de su plan en la mitad del tiempo
proyectado, y esto obligó a William Bissell a formular un plan de segunda visión en 2005. Desde Rs.
1.000 millones, el plan de la segunda visión requería ingresos de Rs. 2 mil millones para marzo de
2009. "Ahora parece que la compañía puede alcanzar el objetivo en marzo de 2007", dijo Sunil
Chainani, miembro de la junta directiva. "Esto significa que tendremos que ejecutar Vision Plan III
pronto, que tendrá implicaciones tanto financieras como organizativas". (Consulte el Anexo 5 para
obtener información financiera de Fabindia, el Anexo 6 para su organigrama y el Anexo 7 para los
bosquejos biográficos de la alta gerencia de la empresa .)
Fabindia: un comerciante con una misión
William Bissell se mostró firme en su postura de que Fabindia, que abrió su tienda número 43 en
India en septiembre de 2006, fue la primera y última empresa minorista con fines de lucro que
mantendría su identidad incluso a medida que crecía. Fabindia tenía tres tipos diferentes de tiendas:
premium, regulares y conceptuales. Además, sus productos estaban disponibles para clientes en 33
países a través de una tienda en línea lanzada en 2004. Las tiendas premium almacenaban una amplia
gama de productos, y una proporción significativa de su inventario consistía en artículos de alta gama.
Las tiendas regulares eran como tiendas premium en la gama de productos que llevaban, pero no en
la proporción de productos de alta gama almacenados. Las tiendas conceptuales fueron tiendas de
prueba abiertas en nuevos mercados; por lo tanto, generalmente eran tiendas pequeñas con menos
unidades de almacenamiento (SKU). Con la excepción de una empresa conjunta en Roma y una
franquicia en China, todas las demás tiendas fueron propiedad o arrendadas por Fabindia. A pesar de
la variación en el tamaño y el tipo de tienda y su ubicación, el valor de la factura promedio en las
tiendas de Fabindia en toda la India fue bastante constante, en aproximadamente Rs. 1,250 ($ 28), y
no varió significativamente por región o ciudad. A los gerentes de las tiendas se les permitía ser
emprendedores. A cada gerente de tienda se le asignó un presupuesto que podría usarse para ordenar
bienes y cubrir los gastos operativos. Los presupuestos de las tiendas se decidieron sobre la base de
la ubicación de la tienda, las ventas del año anterior y otros indicadores macroeconómicos. Los
gerentes de tiendas y los gerentes zonales también interactuaron continuamente con los comerciantes
en la oficina central para realizar un seguimiento de los nuevos estilos y otros desarrollos en la cadena
de suministro. Los gerentes de las tiendas también utilizaron los factores macroeconómicos y su
conocimiento de la mercancía disponible y los gustos locales para llegar a los planes de
almacenamiento de sus respectivas tiendas. Fabindia mantuvo un completo catálogo central en línea
con los detalles y precios de todos los productos de Fabindia; los gerentes de las tiendas pueden
ordenar mercadería de este catálogo. Había, sin embargo, ciertas restricciones. Por ejemplo, los
productos categorizados como "premium" no pueden ser ordenados por gerentes de tiendas regulares
o tiendas en pueblos pequeños. Cuando se introdujeron nuevos productos, un grupo central de
productos asignó las existencias de esos productos a las tiendas basándose en las ventas estimadas.
Un programa misterioso para compradores supervisó las ventas y permitió a la administración
controlar la calidad del proceso de ventas y el servicio al cliente.
Las tiendas Fabindia tenían un ambiente distinto (vea el Anexo 8 para las fotos de la tienda). Chainani
explicó: “Escogemos nuestras ubicaciones de tiendas con cuidado y elegimos edificios para crear una
experiencia de consumidor única. Por ejemplo, en Bangalore abrimos nuestra tienda en la casa del
famoso arquitecto Charles Correa. Elegimos la "Casa de Ilford" en Chennai y "Jeroo" en Mumbai.
Todos estos edificios son monumentos históricos que tienen un encanto propio. Nuestras tiendas son
"destinos". Fabindia no utilizó agencias de investigación de mercado externas para la investigación
que condujo a la decisión de abrir una nueva tienda. Más bien, su análisis interno comenzó con la
estimación de las ventas según el tamaño de la cuenca, la demografía, las ventas de otras marcas y
las ventas en otras tiendas de Fabindia con ubicaciones similares. Al contemplar una tienda nueva en
las ciudades con tiendas Fabindia existentes, solo estimaron incrementos de ventas incrementales.
Con este análisis, se llegó a una proyección inicial de pérdidas y ganancias, y si el comité de capex
dio su aprobación, se finalizó la decisión de abrir la tienda. En el interior, la estética de las tiendas
destacaba una conexión con todo lo natural. Se alentó al personal de la tienda a usar ropa que se ajuste
a la ideología de la empresa. “El uso de telas sintéticas hechas a máquina no transmite nuestra
ideología; los gerentes pueden tener una charla tranquila con los ejecutivos que usan constantemente
ropa sintética. Los miembros del personal usan los uniformes que proporcionamos ", dijo el gerente
de la tienda en el buque insignia de Fabindia en Nueva Delhi. Los gerentes y el personal de las tiendas
también se enviaban rutinariamente a visitas de campo a los tejedores de suministros y a los
programas de capacitación en la sede de Nueva Delhi, donde los veteranos de Fabindia compartían
recuerdos de John Bissell, describían su apasionado compromiso con las telas de telas manuales y el
desarrollo rural, y describían la ideología de la empresa.

El enfoque en ser un minorista de clase mundial en una economía en desarrollo le había otorgado a
Fabindia varios premios de la industria, incluidos dos premios consecutivos de "Mejor marca
minorista india" en 2005 y 2006. En gran parte, este éxito se debió a sus capacidades de
comercialización. Las tiendas de Fabindia llevaban ropa y accesorios para hombres y mujeres (bolsos,
bufandas y zapatos), artículos para el hogar (incluyendo ropa de baño) y muebles, productos
alimenticios orgánicos y productos para el cuidado del cuerpo derivados de ingredientes naturales.
La cadena de suministro de Fabindia era una red de más de 15,000 tejedores y artesanos distribuidos
en la India rural que practicaban técnicas tradicionales de tejido de algodón y seda e impresión. Estos
proveedores proporcionaron la tela que Fabindia envió a los fabricantes (esencialmente, unidades de
confección) para que crearan mercadería (ropa y accesorios para el hogar como fundas de cojines) de
acuerdo con las especificaciones de diseño de Fabindia. De esta manera, Fabindia pudo almacenar
155,000 SKU en total, aunque no todas las tiendas tenían todas las SKU. William Bissell creía que el
único punto de venta de estos SKU estaba en el sistema de abastecimiento: Estamos promoviendo
una visión alternativa para el futuro. Es colaborativo [con los proveedores] en el verdadero sentido
de la palabra; es participativo [con los clientes que comparten nuestras opiniones], y los productos
tienen una propuesta de valor intrínseca en lugar de un valor impuesto. Debido a este valor intrínseco
de nuestros productos, nunca hemos sentido la necesidad de publicitar. Si bien anunciaremos la
apertura de una nueva tienda en el periódico local, nunca gastamos dinero en anuncios per se. Para
Fabindia, el sistema de abastecimiento fue la encarnación de su misión fundacional para proporcionar
una plataforma amplia para aumentar la visibilidad de los textiles indios tradicionales que habían
cautivado a John Bissell y generar empleo para los artesanos y artesanos, y así revivir las habilidades
y la artesanía de morir. Además, William Bissell argumentó que el crecimiento de Fabindia generó
directamente empleos para los artesanos. Él creía firmemente que la misión se podría lograr solo si
el negocio minorista funcionaba excepcionalmente bien y que lo contrario también era cierto: el
negocio no haría bien si no preservaban su cadena de suministro distintiva.
Él aclaró: No me malinterpretes No soy un liberal de corazón sangrante, más un libertario. No creo
en la caridad ni en dar cosas gratis. Creo que la única manera de aliviar la pobreza rural es generar
empleo sostenible, y la única manera de hacerlo es si manejamos nuestro negocio de manera rentable.
Sí, parece contradictorio que perseguimos tanto un objetivo social como un beneficio, pero creo que
esta es la única manera de hacerlo. La estrategia de William Bissell fue enfatizar el producto en lugar
de la misión social porque creía que "solo el producto fresco atraerá al cliente a la tienda". Se confirmó
que una misión social no era un elemento crucial de la decisión de compra de los consumidores en la
India. por el desempeño comparativamente mediocre del programa del gobierno para apoyar los
textiles de mano y promover el empleo rural. Los textiles de telas manuales, conocidos como khadi
(telas tejidas a mano con hilo manual), fueron percibidos como símbolos de autosuficiencia e industria
india; El llamado de Mahatma Gandhi a usar khadi en lugar de ropa importada de Gran Bretaña fue
un grito de guerra en la lucha de la India por la libertad. Llevando adelante esta filosofía, el gobierno
de la India creó una Comisión de Industrias de Khadi y Aldeas (KVIC) en 1957 con los objetivos
declarados de aumentar el empleo rural y crear productos comerciales para la venta mediante la
promoción de las industrias de khadi y aldeas.4 A pesar de esta situación histórica y emocional.
importancia, fuerte interés del gobierno en promover khadi, un gran número (7,050 en todo el país)
de puntos de venta de khadi, y ventas fuertes (Rs. 5,8 mil millones, o $ 129 millones), 5 tiendas de
khadi no habían capturado la imaginación de los consumidores modernos, particularmente de La
emergente clase media juvenil. Las tiendas se asociaron con una experiencia de compra deficiente
(tiendas mal iluminadas, vendedores poco entusiastas (empleados del gobierno)) y mercancías que
no están a la moda. Los esfuerzos para reinventar el khadi invitando a los diseñadores de moda de
alto nivel a diseñar prendas de khadi tampoco tuvieron mucho éxito. En contraste, Fabindia había
logrado transmitir un sentido de juventud y era percibida como moderna aunque usaba telas
tradicionales similares (aunque algunas de las telas de Fabindia no estaban tejidas con hilo de manos
y, por lo tanto, eran más suaves que algunos tipos de khadi). Esta diferencia en la imagen se debió en
parte a las mejores y más brillantes tiendas Fabindia y al personal de ventas informativo y entusiasta,
pero en gran parte a una mezcla de productos variada y más exclusiva. En la búsqueda de una
comercialización superior, Fabindia siempre estaba buscando textiles tejidos a mano únicos y huellas
de bloques olvidadas. El abastecimiento se realizó en toda la India (consulte el Anexo 9 para ver el
mapa de abastecimiento de la compañía): impresiones en bloque de los estados del oeste, impresiones
en kalamkari y algodón distintivo del sur, y productos bordados del norte. El requisito principal para
que un producto se incluya en la mezcla de Fabindia era que tenía que tener al menos un elemento
hecho a mano. Por lo tanto, la tela tenía que ser tejida a mano o, si la tela se fabricaba en un molino,
tenía que ser impresa a mano por impresores expertos o bien bordada a mano por artesanos.
Mezcla de productos
Aunque Fabindia se fundó como un exportador de muebles, había ganado popularidad como
minorista de prendas listas para usar con un estilo exclusivo (coloquialmente llamado "ropa étnica"
en el mercado indio). La reciente fase de crecimiento también vio a la compañía agregar líneas de
productos a través de productos orgánicos (2004) y cuidado del cuerpo (2006). La firma se organizó
en cuatro categorías de productos (consulte el Anexo 10 para conocer la combinación de productos).
Prendas Fabindia comenzó a confeccionar camisas para hombres en 1981. Sharma describió cómo
la empresa entró en el negocio de las prendas de vestir: A fines de la década de 1970, no estaba de
moda llevar khadi en la India. Sin embargo, a John Bissell le fascinaba y deseaba usar camisas khadi.
La primera vez que hizo esta solicitud, no tuvimos mucho tiempo, y se dejó a la maestra de John
Hindi, Benjamin Singh, a la luz de la luna como sastre y confeccionó las camisas. Naturalmente,
comenzamos con las camisas de los hombres, y esa también era la talla 40, ya que era la talla que
usaba John. Durante años solíamos escuchar a los clientes comentar que las mangas de nuestras
camisas eran demasiado largas. Lo ves . . . ¡Juan tenía los brazos largos! La línea de prendas comenzó
pequeña: solo un estante en una tienda llena de tapicería, con camisas para hombres en cuatro tamaños
y 20 piezas en cada talla. La incursión en la ropa de las mujeres siguió pronto. De un estante, crecieron
para ocupar una esquina entera de la tienda y luego dos. En 2006, las prendas representaron el 70%
de los ingresos de Fabindia. El mercado de ropa se expandió por segmentación en categorías más
finas, como ropa de maternidad y ropa para bebés recién nacidos, niños y adolescentes. En 2004, la
firma también introdujo una línea premium, con un precio de alrededor de Rs. 2,500 (más de $ 55)
que fue un gran éxito y se esperaba que generara el 30% de los ingresos de la empresa. Estos
desarrollos en las prendas de Fabindia indicaron la distancia que la empresa había viajado desde los
días en que los clientes de Fabindia a veces se encontraban vistiendo camisas del mismo tejido que
las cortinas de sus vecinos; quejas de los clientes habían incitado Fabindia instituyó una política que
prohibía tales economías de escala, separando las telas caseras de las telas de prendas de vestir.
CASA El mercado de muebles de la India ha cambiado considerablemente desde principios de los
años noventa. Antes de eso, el sector del mobiliario era en gran parte desorganizado, con los
carpinteros agrupados en una parte remota de la ciudad. El cliente visitaría el taller y los muebles se
harían de acuerdo con las especificaciones individuales. Los toques finales, como tapicería y cojines,
se comprarían en una sala de exhibición de telas. Todo este proceso llevaría horas y, a veces, días de
funcionamiento y le costaría al cliente mucho tiempo y esfuerzo. No había casi ninguna salida
organizada para muebles para el hogar, como tapicería, cortinas y ropa de cama. Aunque había varias
salas de exhibición de telas de renombre local en varias ciudades, atendían a indios ricos y telas de
seda cargadas y brocados. Los clientes que tenían los medios para viajar a menudo compraban su
suministro anual de toallas y sábanas del extranjero. Como la familia media de la clase media no tenía
ninguno de estos medios, se les permitió comprar muebles para el hogar sin marca que no estaban de
moda ni eran de alta calidad. Fabindia fue una de las primeras tiendas minoristas en la India que
ofreció una "solución completa para el hogar" 6, brindando a sus clientes una experiencia de compra
única para las necesidades de su hogar. Adoptó un modelo occidental de muebles estándar para el
hogar. El negocio en el hogar de la compañía cubrió tapicería, cortinas y ropa de cama, que en un
60% combinaron la mayor parte de las ventas de casas de la compañía, seguidas de ropa de cama,
coberturas de piso, muebles, iluminación y accesorios para el hogar. Su mercado objetivo era la
familia india de clase media con movilidad ascendente y sentido del estilo. La firma tenía 3.500 SKU
en ropa de cama y 10.000 SKU en artículos para el hogar. Se esperaba que las ventas de casas en
2006–2007 alcanzaran alrededor de Rs. 591 millones, un aumento del 324% con respecto a 2001-
2002.7 Además de los muebles para el hogar, Fabindia introdujo muebles en sus tiendas en 2004. La
firma insistió en usar solo madera y metal (sin tableros ni madera contrachapada) en sus muebles, y
los diseños se ajustaron a la estética de Fabindia: eran simples, Funcional, y consciente del estilo. La
madera se obtuvo solo de plantaciones de cultivos sostenibles, y se fundó un colectivo de artesanos,
Desert Artisans Handicrafts (DAH), para establecer un taller de fabricación en las afueras de Delhi
para fabricar los muebles. Los productos incluían futones, sillas, mesas de comedor y de café, y
estantes.
Productos orgánicos Aunque Fabindia había explorado por primera vez la idea de vender productos
orgánicos en 1998, la compañía revisó el segmento con mayor detalle solo en 2003. Cuando se
introdujo la línea en 2004, la empresa tenía 60 productos, con ingresos mensuales de Rs. 20,000. En
2006, vendió casi 200 productos orgánicos diferentes (con una prima del 20% al 100% sobre las
contrapartes no orgánicas vendidas en otras tiendas) que generaron Rs. 2 millones en ingresos
mensuales. Jashwant Purohit, jefe del negocio de productos orgánicos, era consciente de que el
vínculo entre los otros productos de Fabindia y los productos orgánicos no estaba claro de inmediato.
Sin embargo, dijo, "los orgánicos son en realidad pertinentes a la misión de empleo rural. Por el lado
de la oferta, tener una base rural donde la revolución verde no había llegado realmente benefició a la
línea orgánica. Ya estábamos haciendo negocios con comunidades agrícolas pobres que tenían muy
poca influencia externa y acceso limitado a la agricultura química ”. William Bissell agregó:“ En la
India, se desarrollaron grandes embarcaciones en regiones con largas temporadas secas, donde la
agricultura también se practica sin fertilizantes químicos. así que solo estamos incrementando nuestro
abastecimiento en las mismas regiones ". Los consumidores existentes de Fabindia también eran más
propensos a apreciar los productos orgánicos, ya que se creía que el cliente típico de Fabindia entendía
el "valor intrínseco" de los productos de Fabindia derivados del abastecimiento ambiental y
socialmente consciente. “Nuestros consumidores son atraídos principalmente por nuestros productos
listos para comer, como frutas secas, cereales y encurtidos. La buena noticia es que una vez que
prueban el producto, tienden a convertirse en compradores habituales. "La mala noticia es que, dado
que la cadena de suministro puede ser inestable, tienden a enojarse con nosotros cuando el producto
está agotado", dijo Purohit. La gerencia de Fabindia creía que la red minorista y la marca existentes
habían ayudado a vender los productos orgánicos y que la marca Fabindia hacía que los clientes se
sintieran cómodos con la autenticidad de la gama de alimentos orgánicos.

La cadena de suministros Los proveedores de Fabindia eran predominantemente de la India rural.

Había dos niveles de proveedores: artesanos que comprendían, entre otros, tejedores o impresores, y
fabricantes. Los diseñadores trabajaron estrechamente con los tejedores y especificaron el tejido, el
color y la impresión del tejido, combinando su conocimiento de las tendencias y gustos urbanos, la
estética y la capacidad de los tejedores individuales. Dado que las sensibilidades de los tejedores
rurales eran predominantemente tradicionales, esta traducción fue crítica. En consecuencia, los
diseñadores de Fabindia eran individuos con un profundo conocimiento de textiles y artesanías y una
relación con los tejedores, así como una comprensión de los gustos modernos y urbanos. En un
momento dado, el número de combinaciones de impresión X de X de tejido podría superar los 4.000.
Ocasionalmente, los artesanos sugirieron diseños que, de ser aprobados por los diseñadores, serían
producidos a mayor escala. Dado que la mayoría de los proveedores eran rurales y probablemente no
estaban muy bien educados, casi no había contratos escritos que regularan el comportamiento del
proveedor. Damini Narain, el jefe de logística de Fabindia, explicó: Trabajamos en la confianza y la
comprensión, y tenemos cuidado al elegir nuevos proveedores. Por lo general, vienen con referencias
de proveedores existentes. Cada proveedor potencial es entrevistado y evaluado para el potencial.
Luego, un equipo de la empresa visita sus instalaciones de producción para tener una idea de su
capacidad. Luego se les da una orden de ensayo. Si su desempeño hasta ese punto es satisfactorio,
entonces reciben pedidos regulares. Teniendo en mente su propósito social, la empresa también tenía
en cuenta las limitaciones de los proveedores. Había negociado un acuerdo con uno de los bancos
más grandes del sector privado de la India para otorgar préstamos de capital a sus tejedores contra un
compromiso de compra garantizado de Fabindia. Para aquellos que lo necesitaban, también se puso
a disposición un préstamo de capital de trabajo. "Aunque teóricamente pueden venderle a cualquier
persona, es posible que en realidad no puedan hacerlo, ya que utilizamos constantemente el 100% de
su capacidad", dijo Narain. Fabindia también fue sensible al contexto socioeconómico más amplio en
el que operaban sus proveedores: Nunca devolvemos las mercancías por entrega retrasada. A veces,
en prendas de vestir es frustrante obtener telas para colecciones de verano entregadas en agosto. Sin
embargo, tratamos de encontrar un uso para el tejido en lugar de devolver las mercancías. Supongo
que esto se debe a nuestra fuerte ideología que nos permite sentirnos orgullosos del hecho de que
proporcionamos medios de vida sostenibles para tantos artesanos. El tejedor y su familia quizás hayan
invertido en dos o tres meses de trabajo en esto, y si lo hacemos [devolver los bienes] tendrán que
incurrir en grandes deudas hasta que completen el próximo pedido. Así que hacemos un ruido sobre
el retraso. . . pero acomodarlos [a ellos].
Además, si notamos una variación en términos de color o tejido o si un tejedor se hubiera olvidado
de agregar un elemento de diseño en un tejido destinado a una prenda de vestir, todavía intentamos
encontrar formas de utilizarlo para hacer, por ejemplo, una cubierta de carpeta. . Incluso podemos
realizar un procesamiento adicional, como la reimpresión, para adaptarlo a los parámetros de diseño
prescritos. Los gerentes en Fabindia, al menos los veteranos, tendían a tomar en serio su ideología.
En los primeros días, los proveedores venían con sus productos y se les pagaba en el momento. Hace
unos años, cuando la compañía presentó una demora de 15 días en los pagos, algunos miembros del
personal directivo estaban muy molestos. Tuvieron que estar meticulosamente convencidos sobre el
sentido comercial que tomó esta decisión. La confianza que Fabindia depositaba en sus proveedores
no estaba fuera de lugar y, a menudo, era recíproca. Los tejedores envían su tela en rollos conocidos
como thaans. Sin embargo, cada thaan puede tener entre 20 y 50 metros de largo, dependiendo de la
tela. También fue difícil predecir el número de tailandeses que enviaría un tejedor y, lo que es más
importante, cuándo se entregarían al almacén central de Delhi. Una vez que se recibió la tela en el
almacén (vea el Anexo 11 para ver una foto del almacén y el flujo de material), cada thaan se codificó
por color, impresión, tejido y longitud (la palabra del tejedor se tomó a su valor nominal);
Formalmente tomado en el stock; y entró en la base de datos informática de la empresa. No se midió
la longitud de cada thaan (excepto por unos pocos controles aleatorios) porque no era práctico hacerlo.
La tela se clasificó y almacenó de acuerdo con los parámetros mencionados anteriormente. Se emitió
tela a los sastres según el diseño y la cantidad de prendas ordenadas por el responsable del almacén,
quien entregó el número correcto de thaans de una tela en particular. A veces, los sastres devuelven
el exceso de tejido que algunos thaans pueden haber contenido. Narain afirmó que la confianza
incrustada en la cadena de suministro mantuvo muchos problemas bajo control. Parte de la razón de
la confiabilidad de los proveedores fue que muchos proveedores habían florecido y crecido con la
empresa, como recordaron los veteranos de Fabindia como Sharma: Hay un tejedor en Hyderabad
que solía vendernos telas por un valor de Rs. 10,000 [$ 222] al año, y ahora sus ventas anuales a
nosotros superan los Rs. 10 millones [$ 222,222]. Para muchos, somos más que socios de negocios.
El mes pasado, un proveedor me vino de Tirunelveli [una pequeña ciudad en el estado de Tamil Nadu
en el sur de la India] para invitarme a la boda de su hija. Habló sin pausa acerca de cuán grande sería
la boda. Podía ver gratitud en sus ojos mientras explicaba cómo Fabindia había hecho una diferencia
en su vida. Lo recordé comenzando con Rs. 1,000 al mes [$ 22] con nosotros. Ahora su facturación
[con nosotros] está en el rango de Rs. 40,000 [$ 889] por mes. En el caso de los muebles donde no se
requería un procesamiento adicional, los tejidos tailandeses se movieron a los contenedores de las
tiendas respectivas para su entrega junto con el próximo envío para esa tienda en particular.
Fabindia tenía dos tipos de proveedores de productos orgánicos: corporaciones de pequeña escala y
agricultores individuales u organizaciones sin fines de lucro. En ambos casos, la cadena de suministro
fue un desafío porque los proveedores estaban distribuidos por todo el país y tenían una calidad
inconsistente. Además, la cadena de suministro estaba plagada de problemas de transporte,
almacenamiento y vida útil que eran endémicos de los productos alimenticios en general y de los
orgánicos en particular. Fabindia intentó superar estos problemas trabajando solo con proveedores
confiables y probados. En el otro extremo, la logística de asegurar que las tiendas recibieran lo que
ordenaron de manera oportuna fue igualmente desafiante. La firma podría contar con
aproximadamente 150,000 SKUs. Dado que cada gerente de la tienda ordenó sus propias acciones y
fue alentado a ser emprendedor, no se ordenaron dos tiendas iguales. El almacén central tenía muchos
"contenedores", cada uno asignado a una tienda. Al recibir un pedido de una tienda, el personal del
almacén comenzó a llenar el contenedor con el material solicitado. El contenido se empaquetó y se
mantuvo listo para su envío en una fecha futura preestablecida.
Planes para el futuro Cuando William Bissell llegó a su oficina después de la visita del Instituto de
Administración, pensó en la respuesta a la última pregunta. Él ciertamente sabía la respuesta a la
mitad de la pregunta; Tenía una visión clara para Fabindia. Era la segunda parte, cómo se daría cuenta
de esa visión, de la que no estaba tan seguro. Tenía un plan, por supuesto, pero muchos desafíos
amenazaban con descarrilar ese plan.
La vision fabindia La alta gerencia de Fabindia había dedicado mucho tiempo a articular su visión
durante la siguiente media década. El plan era aumentar los ingresos a Rs. 8,6 billones ($ 191
millones) de 200 tiendas para el año fiscal 2011. El equipo de administración anticipó que el
crecimiento provendría no solo de la apertura de nuevas tiendas, sino también del aumento de las
ventas en la misma tienda que se generarían con la introducción de una serie de productos premium.
También deseaban ampliar su oferta de productos orgánicos a productos frescos y lácteos, así como
a productos horneados, y abrir tiendas separadas de productos orgánicos.
Desafíos La alta gerencia de William y Fabindia tuvo que hacer estos planes de crecimiento teniendo
siempre en mente la misión. El compromiso con la misión fundadora fue completo y no se pudo
contemplar ningún compromiso al respecto; por ejemplo, el equipo directivo superior había
participado en discusiones sobre si el uso del hilo de poliéster para coser prendas estaba alineado con
la ideología de Fabindia.11 Anita Thapar Kathpalia, jefa de la división local, podría recordar las
discusiones que tuvieron lugar cuando Fabindia Primero comenzó a crecer y en los siguientes puntos
de inflexión: Se podría decir que hicimos un "compromiso" cuando decidimos usar telas tejidas en
molino para algunos de nuestros muebles para el hogar impresos a mano, pero lo hicimos porque el
suministro de telas para molinos era más confiable y estaba disponible en volúmenes más grandes
que El equivalente tejido a mano. En ese caso, nos aseguramos de que el enlace con la embarcación
se mantenga utilizando tejido hecho en fábrica solo donde actúa como una base para una artesanía,
como la impresión en bloque o el bordado. De manera similar, cuando decidimos agregar muebles a
nuestra mezcla de productos, la necesidad de una producción en volumen de alta calidad nos llevó a
obtener nuestro suministro del taller de DAH en lugar de carpinteros y artesanos individuales. A pesar
de estos “compromisos”, la gerencia de Fabindia estaba determinada a que el crecimiento no vendría
al alto precio de tener que abandonar la misión básica. Al mismo tiempo, William y Chainani no
tomarían decisiones que no tuvieran un sentido comercial sólido. Pero la misión y el consiguiente
cuello de botella en la cadena de suministro no fue el único problema al que se enfrentó Fabindia.
El otro problema interno que enfrenta Fabindia fue la posible escasez de personal calificado para
impulsar el crecimiento. Si bien John y William Bissell habían reunido un equipo profesional de alta
gerencia comprometido y una organización de 650 empleados, el rápido crecimiento en el futuro
requeriría incrementos exponenciales en la contratación, especialmente en puestos de gerencia media
y de personal. La escasez de personas con experiencia en ventas minoristas en India (debido a la
ausencia de un sector minorista organizado considerable) significaba que las contrataciones de
Fabindia debían recibir una capacitación intensiva. Elizabeth Nanda, responsable de implementar
políticas y sistemas formales de RR.HH. en Fabindia, sabía que la rápida ampliación requeriría una
formalización adicional, que debería lograrse sin que los empleados existentes se sintieran
amenazados. Además, hasta ahora la firma había contratado personas en gran medida a través de
referencias de empleados existentes, que habían mantenido el compromiso con la ideología de
Fabindia entre todos los empleados; el rápido crecimiento naturalmente dificultaría la búsqueda de
personas "de ideas afines" con la misma pasión. Las presiones externas se estaban acumulando
también. El panorama competitivo (ver Anexo 12) estaba cambiando rápidamente. India, por mucho
tiempo conocida como una "nación de comerciantes" debido a un estimado de 12 millones de tiendas
en el país, tenía un sector minorista floreciente por Rs. 10350 mil millones / $ 230 mil millones (en
términos de capacidad de compra de la clase media). Pero la venta minorista organizada representaba
solo el 3% del mercado minorista total y se esperaba que creciera a una tasa de crecimiento anual
compuesta del 18%; esto, combinado con la nueva clase media con ingresos disponibles sin
precedentes, lo convirtió en un sector atractivo tanto para conglomerados indios como para marcas
occidentales que ingresan al mercado indio. Un nuevo reglamento aprobado por el gobierno (a
principios de 2006) significaba que las tiendas extranjeras de una sola marca (es decir, no las tiendas
departamentales como Macy's o Neiman Marcus o los minoristas de descuento como Target o Wal-
Mart) podrían ingresar al mercado indio y hacer una agarrar al consumidor [occidental] consciente
de la marca; de hecho, Levi's, Nike y Adidas ya eran fuerzas importantes en el ámbito de la
indumentaria. Como resultado, Fabindia probablemente enfrentaría una dura competencia,
especialmente en el segmento de prendas de vestir, que se estimó en un valor de $ 16 mil millones.
Algunos de estos competidores estaban respaldados por poderosos conglomerados de la India, como
Tata Group, ITC y Reliance (ver Anexo 13), y otros fueron negociados públicamente con firmas de
novo que tenían acceso a fondos. Finalmente, Fabindia enfrentó la perspectiva de competir con
tiendas minoristas no consolidadas, tiendas familiares que estaban profundamente arraigadas en las
comunidades locales, y sastres, especialmente en las ciudades más pequeñas de la India, donde la
mayor parte de su expansión lo tomaría (ver el Anexo 12 en niveles geográficos del mercado). Si bien
ninguna de estas tiendas era directamente comparable porque vendían una mezcla de ropa sintética y
de algodón y ninguna se centraba en los tejidos y estampados tradicionales de la forma en que lo hacía
Fabindia, ese nicho tampoco estaba totalmente despoblado. Sus principales competidores en ese nicho
incluían las tiendas khadi apoyadas por el gobierno, así como las tiendas minoristas de Anokhi, que
eran muy similares a Fabindia en el sentido de que fue fundada por una mujer británica que había
querido preservar las antiguas técnicas de impresión de bloques y proporcionar recursos sostenibles.
Empleo a artesanos. Aunque la escala de Anokhi no se acercaba a la de Fabindia, varias de esas
tiendas (y había otros jugadores pequeños) juntas podían representar una amenaza.
Con el sector del mobiliario doméstico valorado en Rs. 18 mil millones y con un crecimiento de casi
el 25% por año, Fabindia también enfrentó una dura competencia aquí. S Kumars, una Rs. 860
millones de conglomerados, habían desarrollado una marca de textiles para el hogar y planeaban abrir
24 tiendas en toda la India en 2006. Según los minoristas, el mercado de ropa de hogar se estaba
moviendo hacia la marca y "la entrada de marcas internacionales era inminente".
La principal consecuencia del crecimiento en el sector minorista organizado fue el aumento de las
tarifas de alquiler de propiedades minoristas. En 2005, en las ubicaciones principales en Mumbai,
Delhi o Bangalore, las tasas fueron tan altas como Rs. 1000 ($ 22) /sq.ft/month para propiedades
distintivas y promediaron en Rs. 400 ($ 9) /sq.ft/month; Las tiendas de gama alta tenían entre 1000 y
20,000 pies cuadrados en el área. Las tiendas de Findindia estaban entre 500 y
8000 pies cuadrados en el área
Aunque el mercado nacional de productos orgánicos aún estaba en su infancia y Fabindia enfrentaba
una competencia limitada, los informes de la industria sugirieron que había un estimado de 2 a 3
millones de consumidores potenciales de productos orgánicos en la India. Como resultado, grandes
corporaciones como Godrej y otras grandes empresas
se espera que los minoristas como Pantaloons ingresen agresivamente al mercado en los próximos
años. Además, el gobierno de la Comisión de Planificación de la India había dedicado Rs. 1 billón ($
22.2 millones) para la promoción de la agricultura orgánica. Sin embargo, Purohit admitió que
Fabindia fue una caída en
El océano en comparación con el mercado potencial: "Si el 1% de la población de Delhi o Mumbai
cambiara a alimentos orgánicos, no podríamos satisfacer la demanda".
Estos desafíos pondrían en tensión las finanzas y los recursos organizacionales de Fabindia. Hasta el
momento, Fabindia había crecido con muy poco financiamiento externo. Sin embargo, con los planes
de crecimiento, no estaba claro que pudiera continuar por este camino de autosuficiencia. Para vencer
a los competidores con mucho dinero, ¿la firma conservadora de propiedad familiar (efectivamente,
la familia Bissell, propietaria del 58% de la compañía y William Bissell era contraria al
financiamiento de la deuda) tendría que invitar a inversionistas externos? Serían los inversores
¿Apoyar la misión de Fabindia? ¿Y cómo mantendría Fabindia su apoyo a su red de proveedores, que
necesariamente sería más grande para respaldar sus planes de expansión? Y lo más importante, ¿cómo
haría todo esto y mantendría su compromiso con la misión fundadora de John Bissell?