Formulación de la estrategia

La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratégicas

de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias
identificadas en el análisis estratégico. Analizaremos a continuación tres grandes grupos de
estrategias: las estrategias competitivas, con base en la industria y las de desarrollo. Todas
ellas tratan de “emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible
en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener
así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa

1. Estrategias competitivas:

Podemos desarrollar tres tipos de estrategias competitivas: las de liderazgo en costes, la

diferenciación de productos y las de nicho o segmentación de mercado. Porter las denomina,
estrategias competitivas genéricas.

1.1.Estrategias de liderazgo en costes

Con esta estrategia se intenta conseguir una ventaja competitiva en costes, es decir, conseguir
unos costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o
comparable en calidad.

Para obtener un liderazgo en costes es preciso producir un alto volumen de productos, ello
permitirá a la empresa beneficiarse del efecto experiencia del que hablábamos anteriormente.
Por tanto, existen toda una serie de factores que posibilitan a la empresa alcanzar ese
liderazgo, entre ellos cabe destacar los siguientes:

 Las economías de escala: Representa que el aumento en la escala de producción produce

una disminución de los costes totales unitarios
 El efecto experiencia: es el efecto aprendizaje que es el resultado del establecimiento y
perfeccionamiento de las rutinas organizativas dentro de una empresa.
 Una nueva tecnología productiva: la empresa debe de estar constantemente avanzando en
el proceso de innovación.
 Rediseño de productos: encaminada a facilitar tanto los procesos de automatización como
a ahorrar en el coste de los materiales empleados.
 Acceso a las materias primas: Si se disponen de un fácil acceso a las materias primas
permitirá conseguir esta estrategia.
 Localización: condiciones favorables de localización de la empresa en el sentido que
éstos no repercutan o repercutan en menor medida las diferencias salariales, costes
energéticos o de transporte.
 Relaciones con los clientes: Si se establece una cooperación con ellos, contribuirá al
liderazgo.

Esta estrategia es especialmente recomendable para la empresa cuando:

 El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.

 Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean
significativas para los compradores
 Se incurre en bajos costes por cambio de proveedor.
 Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociación para bajar los
precios.

1.2.Estrategia de diferenciación

Persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa o de alguno de sus
elementos como la atención del cliente, la calidad, etc. haciendo que sea percibido como
único en el mercado.

Existen algunos factores que facilitan a una empresa la obtención de una ventaja por
diferenciación de productos. Estos factores pueden ser los siguientes:

 Importancia de la calidad del producto para el comprador.

 Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
 Utilización del producto para diferenciarse.
 Imposibilidad de apreciar la calidad directamente.
 Posibilidad de mejorar un servicio mediante una tecnología compleja.
1.3.Estrategia de enfoque o “nicho”

Esta estrategia consiste en centrarse en un segmento de mercado. Se trata de reducir su ámbito

de competencia. Una vez situados en una estrategia de nicho, ésta puede ser o de liderazgo
en costes o de diferenciación.

2. Estrategias con base a la industria

2.1.Estrategias para industrias nuevas o emergentes

Los sectores industriales que nacen son generalmente sectores industriales nuevos o
reformados que surgen por innovaciones tecnológicas, por cambios en los costes relativos,
por la aparición de nuevas necesidades del consumidor, o por otros cambios económicos o
tecnológicos que elevan el nuevo problema o servicio, al nivel de una oportunidad comercial
potencialmente viable.

Existen algunos factores estructurales que parecen caracterizar a sectores diferentes en esta
etapa de desarrollo. La mayor parte de estas empresas se relacionan bien sea, con la ausencia
de bases establecidas para la competencia o a otras reglas de juego, o bien con el pequeño
tamaño inicial y la novedad del sector industrial. Estas características estructurales, que
pueden ser un problema para la empresa de reciente creación, se pueden sintetizar en los
siguientes factores:

 Incertidumbre estratégica
 Costes iniciales elevados
 Incertidumbre tecnológica
 Compradores de primera vez
 Horizonte de tiempo corto
 Empresas embriónicas y segregadas
 Subsidio

En definitiva, la formulación de estrategias en las industrias nacientes debe enfrentarse a la

incertidumbre y riesgo de este período de desarrollo. Entre las estrategias que pueden
adoptarse teniendo en cuenta todos estos aspectos que acabamos de señalar son, entre otras:
 Elementos externos en el desarrollo de la empresa: El problema dominante para la nueva
empresa es inducir la sustitución y atraer a los compradores de primera vez, asimismo,
durante esta fase le conviene a la empresa promover la estandarización, vigilar a los
fabricantes irresponsables que no cuiden de la calidad, y presentar un frente uniforme a
proveedores, clientes, gobierno y comunidad financiera
 Cambio en las barreras a la movilidad: La empresa debe estar preparada para encontrar
nuevas formas de defender su posición o no debe confiar sólo en cosas tales como
tecnología propia y una variedad de productos única, con la cual ha triunfado en el
pasado.
 Posición cambiante de los proveedores y canales de distribución: la empresa de reciente
creación debe estar preparada para un posible cambio en la orientación de sus
proveedores y canales de distribución cuando la empresa crezca en tamaño y se esté
probando a sí misma.
 Configuración de la estructura de la empresa: Mediante su elección, la empresa puede
intentar fijar las reglas de juego en áreas como la política de mercado, enfoque comercial
y la estrategia de precios.
 Oportunidad del ingreso: El ingreso precoz o pionero implica un alto riesgo, pero en otra
forma puede implicar barreras de ingreso bajas y puede ofrecer un rendimiento mayor.

2.2.Estrategias para industrias maduras

Como parte de su proceso evolutivo, muchas industrias pasan de períodos de crecimiento

rápido a un crecimiento más lento que comúnmente se llama madurez de la industria. La
madurez no se presenta en un punto fijo del desarrollo de la misma, y puede demorarse por
las innovaciones y por otros eventos que alimentan el continuo crecimiento de las empresas
participantes en el sector industrial. Más aún, en respuesta a las irrupciones estratégicas, las
industrias maduras pueden recuperar su crecimiento rápido y pasar por más de una transición
a la madurez. Sin embargo, consideramos el caso en el cual la transición a la madurez está
ocurriendo, y que las posibilidades de impedir tal transición se han agotado.
La transición a la madurez con frecuencia señala varios cambios de importancia en el
ambiente competitivo de la empresa. Algunos de los problemas que surgen en una industria
madura son:

 Las empresas maduras cada vez venden más a clientes repetitivos y experimentados
 Agregación de capacidad y personal a la industria
 La competencia suele cambiar hacia un énfasis mayor en el coste y servicio
 La disminución del crecimiento significa más competencia por la participación en el
mercado
 Es difícil conseguir nuevos productos y aplicaciones
 Los métodos de fabricación, comercialización, distribución, venta e investigación
cambian con frecuencia.
 Aumenta la competencia internacional.
 Las utilidades de la empresa madura por lo general disminuyen durante este periodo, en
ocasiones temporalmente y en forma permanente
 Las utilidades de los distribuidores caen, pero su poder aumenta

Ante estos problemas anteriormente expuestos, la empresa madura puede aplicar una serie
de estrategias, a saber:

 Innovación y diseño en el proceso para la fabricación: La importancia relativa de las

innovaciones, así como los resultados del diseño del producto y del sistema de
distribución para facilitar la fabricación y el control a un coste menor beneficia a las
empresas que se encuentran en esta fase.
 Compra de activos baratos: La estrategia de adquirir empresas en dificultades o de
comprar activos liquidados, puede mejorar las utilidades y crear una posición de coste
bajo si el ritmo del cambio tecnológico no es demasiado rápido
 Racionalización de la mezcla de productos: permitir la eliminación de los artículos no
provechosos de la línea o bien centrar la atención en los artículos que tienen una ventaja
distintiva como tecnología, coste, imagen, etc.
 Fijación de precios correctos: tiene que calcularse el coste del producto de forma
individual y fijar los precios de acuerdo con ello.
 Selección del cliente.: los compradores se vuelven más conocedores y aumentan las
presiones competitivas en la madurez, la selección del cliente en ocasiones puede ser
clave para la rentabilidad continuada.
 Competencia internacional: Una empresa puede escapar de la madurez compitiendo
internacionalmente en donde la industria esté favorablemente estructurada
 Esfera de acción creciente de las compras: El incremento de las ventas a los compradores
existentes en ocasiones puede lograrse proporcionando equipo y servicio de periferia,
aumentando la calidad de la línea de productos, ampliando la línea, etc.
 Diferentes curvas de coste: La que no es líder en costes globales en un mercado maduro,
en ocasiones puede encontrar nuevas curvas de coste que en realidad lo pueden convertir
en un productor de bajo coste para ciertos tipos de compradores, variedades de productos
o tamaño de los pedidos.

2.3.Estrategias para industrias en declive

Las empresas en declive son aquellas que están sufriendo una reducción absoluta en ventas
unitarias durante un largo periodo de tiempo, por lo tanto, deben crearse estrategias para el
final del juego. Existen dos grandes causas que motivan el que una empresa se halle en esta
situación:

 Barreras de salida
 Condiciones de la demanda

Las estrategias alternativas de que se disponen para poder superar estos problemas giran en
torno a la desinversión. Cabe señalar cuatro estrategias distintas:

 La estrategia del liderazgo: Busca una posición de liderazgo en términos de participación

en el mercado y está dirigida a aprovechar la empresa declinante cuya estructura es tal
que si decide permanecer en el sector tenga potencial para lograr beneficios por arriba
del promedio, y es factible el liderazgo frente a los competidores
 La estrategia de cosecha: persigue como objetivo administrar una desinversión controlada
aprovechando sus puntos fuertes, de tal manera que la empresa busca optimizar el flujo
de efectivo del negocio
 La estrategia de nicho: Su objetivo es identificar un segmento del mercado que no sólo
mantenga una demanda estable, sino que también tenga las características estructurales
que permitan elevados rendimientos
 La estrategia de retiro rápido: Se basa en que la empresa puede maximizar la recuperación
de su inversión neta en el negocio, vendiéndolo pronto en la situación de declive, en vez
de aplicar cualquiera de las otras estrategias y venderlo después.

2.4.Estrategias para sectores industriales fragmentados

Un sector fragmentado se produce cuando en el entorno estructural compiten muchas

empresas, por lo que ninguna empresa tiene una participación importante en el mercado y no
pueden ejercer suficiente influencia sobre el resultado del sector industrial. Los sectores
industriales se fragmentan por una amplia variedad de razones, entre las que cabe destacar
las siguientes:

 Barreras generales de ingreso bajas.

 Ausencia de economías de escala o de curva de experiencia
 Costos de inventario elevados o fluctuaciones erráticas de las ventas
 Costes de transporte elevados
 No hay ventajas de tamaño al tratar con compradores o proveedores
 Anti economías de escala en algún aspecto de importancia
 Diversas necesidades del mercado
 Alta diferenciación del producto, en particular si se basa en la imagen
 Barreras de salida
 Reglamentos locales
 Prohibición gubernamental de concentración.
 Novedad

Existen una serie de pasos a seguir para superar la fragmentación:

 Paso uno: Hacer un análisis del sector industrial completo y de los competidores para
identificar el origen de las fuerzas competitivas en el sector industrial, la estructura del
sector y la posición de los competidores de importancia
 Paso dos: Identificar las causas de la fragmentación en el sector
 Paso tres: Examinar una por una las causas de la fragmentación en el sector industrial, en
el contexto del análisis del sector y de los competidores
 Paso cuarto: Si puede superarse la fragmentación, la empresa debe evaluar si la estructura
funcional implícita del sector industrial dará o no rendimientos atractivos
 Paso cinco: Se trata de elegir la mejor alternativa para enfrentarse al sector industrial
fragmentado, en el caso de que la oportunidad de superar la fragmentación no haya sido
favorable.

Algunas de las alternativas más comunes que pueden servir para superar la fragmentación
pueden ser las siguientes:

 Crear economías de escala o curva de experiencia: Las innovaciones que conducen a la

mecanización y a una mayor intensidad de capital, pueden producir la consolidación de
la industria
 Neutralizar o separar los aspectos que inciden más en la fragmentación: Una estrategia
para superar la fragmentación es separar de alguna forma dichos aspectos del resto del
negocio. Ello puede realizarse mediante la franquicia.
 Estandarizar diversas necesidades del mercado: Mediante las innovaciones en el producto
o en la comercialización pueden estandarizarse las diversas necesidades del mercado
 Hacer adquisiciones para una masa crítica: En algunos sectores industriales puede haber
algunas ventajas en tener una participación de importancia, pero es en extremo difícil
construir la participación en forma incremental, debido a las causas de la fragmentación.

3. Estrategias de desarrollo
3.1.Estrategias de diversificación

La diversificación supone agregar nuevas actividades distintas a las ya existentes en una

empresa. Son empresas con actividades múltiples, relacionadas o no relacionadas entre sí. La
diversificación supone la decisión de participar en una nueva actividad y por lo tanto de la
adquisición y desarrollo de un conjunto de competencias específico a esta actividad. Por
tanto, una empresa no deberá diversificarse en una actividad donde no posea por lo menos
alguna de las competencias o sinergias necesarias
Existen diversas razones por las cuáles las empresas deciden diversificar:

 Las empresas diversifican cuando no pueden alcanzar sus objetivos dentro del ámbito
producto-mercado de la expansión
 Si las oportunidades de diversificación prometen mayor rentabilidad que las
oportunidades expansivas.
 Porque el disponible retenido excede las necesidades totales de expansión, ya que la
rentabilidad que se puede obtener de los recursos líquidos generalmente es más baja que
la de operaciones.
 Cuando la información disponible no es lo suficientemente fiable para hacer una
comparación concluyente entre expansión y diversificación

Existen cuatro tipos de estrategias alternativas a aplicar en la diversificación:

 La estrategia de la integración horizontal: consiste en la venta de nuevos productos en

mercados similares a los tradicionales de la empresa
 La estrategia de la integración vertical: consiste en asegurar la colocación de los
productos, relacionados con el ciclo completo de explotación del sector base de la
empresa matriz, dentro de la propia unidad económica
 La estrategia concéntrica o relacionada: Consiste en la producción de nuevos productos,
relacionados o no tecnológicamente con los anteriores, y su venta en nuevos mercados
similares o diferentes de los tradicionales.
 La estrategia conglomerada o no relacionada: Supone que los productos y mercados
nuevos no tienen ninguna relación con los tradicionales.

3.2.Estrategias de internacionalización

El fin de la internacionalización puede ser una disminución de costes, un incremento de la

diferenciación o una disminución del riesgo global de la empresa. Las razones que pueden
llevar a una empresa a aplicar la estrategia de la internacionalización pueden ser, entre otras:

 Si el tamaño mínimo eficiente es muy alto respecto al total del mercado nacional, es casi
seguro que nos encontraremos con empresas multinacionales, pues para poder ser
 competitivas, tendrán que tener un tamaño que las haga salirse de los límites de un
mercado nacional determinado.
 Con el fin de reducir costes la empresa puede situar las actividades en aquellos países en
que sea más barato efectuarlas.
 La proyección internacional puede ayudar a la diferenciación de una empresa gracias en
buena medida a la imagen que proyecta la internacionalización.
 Una estrategia internacional puede ayudar a disminuir el riesgo global de la empresa
 Cuando un producto entra en su fase de madurez en un mercado la empresa busca
mercados en los que exista una demanda insatisfecha, es decir, en los que el producto se
halla todavía en una fase de crecimiento.

Existen dos estrategias básicas a aplicar en la internacionalización: La global y la

multidoméstica.

a) Global: considera a todas las industrias en las que compite como una única industria, es
decir, integrando las actividades de la cadena de valor sobre una base mundial. Esto puede
lograr una ventaja competitiva en relación con una empresa que compita de forma
independiente en las distintas industrias domésticas.
b) Multidoméstica: supone que la competencia de un país es esencialmente independiente
de la competencia en otros países. Se trata de una industria internacional compuesta por
un conjunto de industrias nacionales o domésticas, en las que la empresa puede competir
de forma autónoma en un país, en relación con los otros países.

Existen varias formas de internacionalización, aunque también pueden aplicarse a empresas

de un mismo país, a saber:

 Integración de sociedades: Normalmente con pérdida de personalidad jurídica. Cabe

destacar tres modalidades: Fusión pura, fusión por absorción y fusión con aportación
parcial de activo.
 Participación en sociedades: Normalmente sin pérdida de personalidad jurídica. Control
absoluto (generalmente más del 80 por ciento del capital social), control mayoritario (más
del 50 por ciento del capital social), control minoritario (menos del 50 por ciento del
capital social), y alianzas y cooperaciones de empresas.
4. Evaluación y selección de estrategias

Dentro de la evaluación de las estrategias podemos distinguir varias etapas: una es analizar la
conveniencia que incluye la factibilidad y la aceptabilidad de implantar una determinada estrategia
y la otra es la evaluación propiamente dicha de dicha estrategia.

4.1. La conveniencia

La conveniencia es un criterio para valorar hasta qué grado la estrategia propuesta se adecua
a la situación identificada en el análisis estratégico, y como ésta sostendrá o mejorará la
posición competitiva de la empresa. Este criterio puede emplearse como medio para cribar
opciones. La conveniencia se debe valorar según una variedad de formas complementarias
con la finalidad de trazar un cuadro de la conveniencia de cada opción tan completo como
sea posible. La conveniencia incluye tres pruebas entre la formulación de la estrategia y la
implantación: la lógica estratégica, la adecuación cultural y la evidencia empírica.

 La lógica estratégica: se preocupa principalmente de hacer concordar opciones

estratégicas específicas con la situación de mercado de una empresa y sus capacidades
estratégicas relativas (competencias fundamentales). Este análisis intenta establecer cuál
es la racionalidad de por qué un tipo concreto de estrategia puede mejorar la ventaja
competitiva de la organización. Este análisis incluye tres conceptos: análisis de cartera,
análisis del ciclo de vida y el análisis de la cadena de valor.
 La adecuación cultural: Se trata de saber cómo pueden valorarse las opciones en términos
de su adecuación cultural, es decir, hasta qué punto determinados tipos de estrategia
pueden ser más o menos asimilados por una organización ya que uno de los papeles clave
en la dirección de las empresas es el de configurar y cambiar la cultura para que se adecue
mejor a las estrategias preferidas.
 La evidencia empírica: Que se basa en la experiencia. Gran parte de la investigación
realizada en esta área ha utilizado la cuota de mercado como una medida del poder de
mercado y existe una fuerte evidencia de que la cuota de mercado está vinculada a la
rentabilidad; las estrategias de consolidación a través de la mejora de la calidad del
 producto o del servicio y la búsqueda de la mejora de la productividad a través de la
inversión en inmovilizado.

4.2.La factibilidad:

La factibilidad de cualquier estrategia debe ser valorada para proceder a la implementación

de la estrategia y para valorarla cabe hacerse algunas preguntas como: ¿puede hacer frente la
organización a las reacciones competitivas?, ¿puede financiarse la estrategia?, ¿se dispondrá
de la tecnología adecuada para competir eficazmente?, ¿se podrán obtener los materiales y
servicios necesarios?, ¿es la organización capaz de realizar su “performance” hasta el nivel
requerido?, ¿puede lograrse el posicionamiento de mercado necesario y se dispondrá de las
necesarias habilidades de marketing?

4.3.La aceptabilidad:

Es un área difícil, puesto que está íntimamente relacionada con las expectativas de la gente
y, por ello, la cuestión de “aceptabilidad para quién” requiere que el análisis se realice
cuidadosamente.

La aceptabilidad se valorará respecto a tres grandes medidas: el rendimiento, el riesgo y las

expectativas del Stakeholders.

 En cuanto al rendimiento corresponde a la valoración que pueden devengar unas opciones

específicas, por tanto, debe realizarse un análisis de la rentabilidad, un análisis
coste/beneficio y un análisis del valor para el accionista.
 El análisis del riesgo se refiere al riesgo que afronta la organización en la búsqueda de
esa estrategia. El riesgo se puede valorar utilizando proyecciones de ratios financieros,
es decir, valorando cómo puede cambiar la estructura de capital de la empresa al seguir
diferentes opciones.
 Por último, el análisis de las reacciones de los stakeholders puede realizarse mediante la
ayuda del mapa del stakeholder que consiste en una matriz que clasifica a los stakeholders
en función del poder que tienen y al posible interés que muestran hacia las estrategias de
la organización.
Una vez la estrategia ha sido aceptada se debe de valorar la viabilidad financiera antes de
terminar la evaluación de la estrategia, es decir, ver si las estrategias son alcanzables en
términos de recursos, para ello se debe de realizar una previsión de los flujos de fondos, que
busca identificar los fondos requeridos para cualquier estrategia y las posibles fuentes de
dichos fondos, a través de una valoración de la inversión en inmovilizado, los incrementos
necesarios del capital circulante que requiere la estrategia, una previsión de los beneficios
acumulativos obtenidos durante el período que se considera, determinación del pasivo fiscal
y el pago de dividendos esperado y si el resultado es de déficit se debe de buscar las maneras
alternativas de financiar el déficit y es en este punto donde se produce el análisis crítico de
la viabilidad financiera.

Por último, una vez evaluadas las estrategias se debe proceder a la selección de aquellas
estrategias que sean viables. Una forma común de selección de estrategias se realiza
remitiendo la materia a una autoridad superior. Sin embargo, los directivos responsables de
la evaluación tal vez no tengan autoridad para dar luz verde a la solución. Igualmente, los
altos directivos que deben decidir sobre la estrategia puede que no hayan participado en la
evaluación de las opciones. En concreto, es poco probable que los altos directivos tengan
tiempo o se dediquen a desenmarañar todas las ramificaciones detalladas de una evaluación.
Están más preocupados por aplicar su juicio a la situación de los hechos disponibles, así como
de ver cuántas estrategias diferentes pueden adecuarse al fin general de la empresa. Por
consiguiente, el proceso de evaluación puede entenderse como un medio de elevar el nivel
de debate que se da entre los altos directivos cuando juzgan la selección estratégica.