Ciclo 2019-I

Datos del Alumno

Apellidos y Nombres TIMOTEO HERMOZA CRIALES

Código de matrícula 20111832
DUED DE
MATRICULA
LIMA

TEMA

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION BASADO

BALANCED SCORECARD PARA LA EMPRESA

ASOCIACION DE EMPRESARIOS DE LA

CONSTRUCCION ABANCAY – ASEMCA

LIMA

2019
Trabaj Escuela Profesional de Administración
o 3501-35509 ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Acadé Docente: RAPHAEL CALIXTO SANTILLAN Nota:

mico Ciclo: X Sección: 01 Módulo II

INTRODUCCION ACADEMICA
Este presente trabajo académico, tiene como propósito el de familiarizarme en mi
condición de estudiante de la carrera profesional de Administración y Negocios
Internacionales con los fundamentos esenciales y los mecanismos e instrumentos
operativos de la planeación estratégica, comprendiendo, el estudio conceptual y
procesal de la planeación estratégica, la correlación del proceso estratégico con las
funciones empresariales esenciales y su enfoque con las tendencias empresariales
modernas.

Igualmente, afianza con el desarrollo de este trabajo a ampliar el conocimiento y

comprender de mejor manera la formulación y análisis de las estrategias de negocios,
maestras y programáticas, a partir de la prospectiva empresarial, así como la
adecuación a los contextos interno y externo de la misma. Trata además acerca del
desarrollo, la implantación y el control de la planificación de estrategias, a partir de la
adecuación organizacional, distribución y manejo de recursos, tal como se desarrollará
más adelante con el trama propuesto por el docente del curso de Administración
Estratégica, la misma que tiene un enfoque elemental la de reforzar mi conocimiento
académico en mi formación profesional en los planes y técnicas estratégicas de corto,
mediano y largo plazo; así como, la aplicación y desarrollo estratégico de las
organización sea empresariales o públicos.

Finalmente, por su naturaleza académica, hace entender en su desarrollo los

elementos componentes; así como, la relación con las actividades y enfoques
especiales que la organización empresarial le da a la planificación estrategia a través
de los conceptos de planeamiento, estrategia, misión, visión, objetivo, meta, cadena
de valor, indicador, acción y proyecto estratégico, distintos modelos y etapas del
proceso de planeamiento estratégico y la que incluye la estrategia global competitiva
adecuada.

TEMA PROPUESTO: Desarrollar un planeamiento estratégico con su respectivo

Cuadro de Mando Integral (BSC) de cualquier producto o servicio ya sea público
o privado que contenga los siguientes componentes: Visión – Misión- Valores
Institucionales y Competitivos – Análisis Interno y Externo – Estrategias.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL – CMI o BSC: Mapa Estratégico – Perspectivas
– Cuadro de Mando Integral – Conclusiones.

ÍNDICE
INTRODUCCION ACADEMICA..........................................................................................2
RESUMEN EJECUTIVO......................................................................................................6
PRIMERA PARTE.....................................................................8
PRESENTACION..................................................................................................................8
1.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA..................................................................9
1.1. SITUACION DE LA EMPRESA...............................................................................9
1.2. OBJETIVO ESTRATEGICO..................................................................................10
1.2.1. Visión................................................................................................................10
1.2.2. Misión...............................................................................................................10
1.2.3. Valores Institucionales y Competitivos....................................................11
1.2.3.1. Valores Institucionales.............................................................................11
1.2.3.2. Valores Competitivos................................................................................12
1.2.4. Objetivos Institucional.................................................................................13
1.2.5. Objetivos Estratégicos (Estrategias)........................................................13
1.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:..................................................................13
1.4. SERVICIOS Y CLIENTES DE LA EMPRESA “ASEMCA”...............................16
1.5. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO (MATRIZ FODA)........................................16
1.5.1. ANALISIS INTERNO.......................................................................................16
1.5.2. ANALISIS EXTERNO.....................................................................................17
1.5.3. MATRIZ CRUZADO........................................................................................18
1.6. DESCRIPCION DEL ENTORNO Y LA COMPETENCIA...................................19
1.7. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR – ACTIVIDADES PRIMARIAS Y
SECUNDARIAS..................................................................................................................20
1.7.1. Area Directiva (Accionistas).......................................................................20
1.7.2. Área Administrativa.......................................................................................20
1.7.3. Área Operativa................................................................................................21
1.7.4. Área de Nuevos Negocios...........................................................................21
1.8. ANALIS PEST..........................................................................................................22
1.8.1. Entorno Político ............................................................................................22
1.8.2. Entorno Económico......................................................................................23
1.8.3. Entorno Social y Cultural.............................................................................23
1.8.4. Entorno Tecnológico.....................................................................................24
1.9. NUEVOS RETOS....................................................................................................24
1.10. CUELLO DE BOTELLA – LIMITACIONES DE LA ACTUAL GESTION DE
LA EMPRESA......................................................................................................................25
SEGUNDA PARTE.................................................................26
2.1. DESARROLLO E IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION
BASADO EL BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA CONSTRUCTURA
“ASEMCA”..........................................................................................................................26
2.1.1. Alcance.............................................................................................................26
2.1.2. Mapa Estratégico relación de causa y efecto........................................26
2.1.3. Perspectivas de la empresa constructora – ASEMCA..........................28
2.1.3.1. Perspectiva Financiera.............................................................................28
2.1.3.2. Perspectiva Clientes.................................................................................28
2.1.3.3. Perspectiva Procesos Internos..............................................................28
2.1.3.4. Perspectiva Innovación y Aprendizaje Organizacional....................28
2.1.4. BALANCED SCORECARD de empresa constructora – ASEMCA..........28
2.1.4.1. DESPLIEGUE DEL BALANCED SCORECARD....................................29
2.1.4.2. Cuadro de Mando Integral – CMI o BALANCED SCORECARD GENERAL...........31

2.1.5. Cuadro BALANCED SCORECAR GENERAL – Tablero de Control

(Rangos: verde, ámbar y rojo)....................................................................................33
2.1.6. Costo Beneficio del modelo de gestión del BALANCED
SCORECARD en la empresa – ASEMCA.................................................................35
2.1.6.1. Beneficios Tangibles.................................................................................35
2.1.6.2. Beneficios No tangibles...........................................................................35
2.1.7. Cuadro de costos para el MODELO DE GESTION basado en el
BALANCED SCORECARD para la empresa constructora ASEMCA.................35
2.2. EVALUACION ECONOMICA................................................................................36
2.2.1. Crecimiento económico de la empresa constructora – ASEMCA.....36
2.3. EVALUACION DE INDICADORES ECONOMICOS..........................................37
2.3.1. Valor Neto Actual (VAN)................................................................................37
2.3.2. Tasa de Interés de Retorno (TIR)...............................................................38
2.3.3. Cuadro general de análisis del VAN y TIR del Flujo..............................39
CONCLUSIONES................................................................................................................41
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................................43
GRAFICOS

GRAFICO N° 1. VALORES COMPETITIVOS…………………………..……………11

GRAFICO N° 2. VALORES COMPETITIVOS…………………… …………...….…12

GRAFICO N° 3. CRECIMIENTO ECONOMICO DE EMPRESA…………..……….37

GRAFICO N° 4. TASA DE INTERES DE RETORNO (TIR)………………………...41

TABLAS

TABLA N° 1. DIAGNOSTICO INTERNO……………………………….……………..16

TABLA N° 2. DIAGNOSTICO EXTERNO……………………...……………………..17
TABLA N° 3. MATRIZ FODA – ESTRATEGIA……………….....……….…………..18
TABLA N° 4. FLUJO NETO EFECTIVO……………………………….……………..38

TABLA N° 5. FLUJO NETO EFECTIVO………………………………………………40

TABLA N° 6. ESTADO SITUACIONAL DEL FLUJO NETO EFECTIVO DE INGRESO

Y EGRESO………………………………………………………………………………..42

FIGURAS

FIGURA N° 1. ESQUEMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ASEMCA.....14

FIGURA N° 2. CUADRO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA……...………...15
FIGURA N° 3. CADENA DE VALOR PARA LA EMPRESA ASEMCA…….……..23
FIGURA N° 4. MATA ESTRATEGICO GENERAL DEL BSC EN LA EMPRESA
CONSTRUCTORA – ASEMCO……………………………….…………….…………28

FIGURA N° 5. PERPECTIVAFINANCIERA…………………………………………..30
FIGURA N° 6. PERSPECTIVA CLIENTES………………………….………………..30
FIGURA N° 7. PERPECTIVA PROCESOS INTERNOS…………….………………31

FIGURA N° 8. PERPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE

ORGANIZACIONA……………………………………………………………………....31
FIGURA N° 9. COSTOS PARA EL MODELO DE GESTION………....……………37

RESUMEN EJECUTIVO

Para lograr el crecimiento las empresas deben considerar la globalización y la

competencia que se desarrolla en el entorno, es por eso que hoy la Asociación de
Empresarios de la Construcción Abancay en adelante ASEMCA, empresa dedicada al
estudio y elaboración de proyectos de ingeniería en la ciudad de Abancay, busca ser
más productiva y eficiente para lograr ser competitivas en el mercado.

En el Perú, con la demanda existente en el sector construcción aparecieron nuevas

empresas, algunas de ellas creadas para la ejecución de uno o dos proyectos y otras
empresas del extranjero. En esta coyuntura la empresa ASEMCA desea desarrollar un
crecimiento organizado con un modelo de gestión.

Asimismo, el Balanced Scorecard es una herramienta de gestión orientada a lograr

una organización del aprendizaje. Con el Balanced Scorecard se desarrolla la parte
financiera de la empresa y también la parte no financiera, es decir con esta
herramienta se logra un seguimiento hacia la visión de la empresa, lo que presenta el
BSC no solo es el presente, con esta herramienta podemos tener un análisis del
pasado y el futuro.

En ese sentido, el BSC se compone de 4 perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos

Internos, Innovación y Aprendizaje Organizacional, estructurada de la siguiente
manera:

 La Visión, Misión y valores institucionales y competitivas de la empresa.

 Análisis Interno y Externo
 Objetivos y Estrategias, serán las acciones para lograr el cumplimiento de la
misión y visión.
 Cuatro Perspectivas, de acuerdo a los objetivos estos se ubicarán en cada uno de
las perspectivas correspondientes.
 Mapa estratégico, es el esquema de causa y efecto donde están los objetivos
estratégicos y se relacionan unos con otros, esta relación inicia desde la
perspectiva innovación y aprendizaje organizacional, procesos internos, clientes y
financiera.

En la empresa deberá existir un compromiso total de la dirección porque el Balanced

Scorecard es la traducción de acción de la visión, misión y valores que se desarrolla
en esta área. La primera es la idea que tiene la empresa del logro en el futuro, la
segunda es la actividad diaria de la empresa y la tercera son los valores que
caracterizan a la organización en sus acciones.
Para el periodo 2018, tienen proyectado aumentar sus ventas en 25% con respecto al
año anterior, este porcentaje está en función al crecimiento que ha tenido la empresa
en estos meses y años anteriores; por lo tanto, establecen lo que lograra a
comparación de años anteriores el VAN de S/ 17,176.37 y el TIR de 25.57% aceptable
durante el ejercicio 2018, a partir de un nuevo capital y basado a sus estados
financieros de años anteriores.

Una vez desarrollado este plan de gestión, toda la organización estará alineada en su
visión, trabajando todos para los logros de cada objetivo, con sus indicadores,
cumpliendo sus metas y aplicando diariamente su plan de acción.
 I. DESARROLLO DEL TEMA PROPUESTO

En el presente Trabajo Académico – TA, se tomó referencia de autores como:

[ CITATION Alv08 \l 22538 ], [ CITATION Cen11 \l 22538 ], [ CITATION Cho12 \l
22538 ], [CITATION Mil14 \l 22538 ][ CITATION Kap14 \l 22538 ],

PROPUESTA DE UN MODELO DE GESTION BASADO BALANCED

SCORECARD PARA LA EMPRESA ASOCIACION DE EMPRESARIOS DE LA
CONSTRUCCION ABANCAY – ASEMCA

PRIMERA PARTE
PRESENTACION

La empresa “E&H”, tiene el rubro de diseño y construcción con 6 años en el

mercado y empezó a operar hace 4 años de manera formal, está formado por un
grupo de Arquitectos e ingenieros, la administración de la empresa no es
manejada por un especialista en temas administrativos, la empresa está formada
en su parte operativa por un área de proyectos y obras.

En la actualidad podemos notar que en el sector construcción, existe una gran

competencia, es por eso que a la empresa ASEMCA busca mejorar formas de
acción con la implantación de una estrategia.

Cabe precisar, que con el BALANCED SCORECARD se puede desarrollar en

una empresa pequeña, mediana o grande, en la actualidad es una herramienta
conocida a nivel mundial y en el Perú, por ello al considerarse una herramienta
importante en la organización, ella permite hacer el seguimiento y control a la
estrategia de la empresa.

Es la razón por la cual la Asociación ASEMCA y al no tener un sistema de

gestión adecuada, busca de encontrar un modelo de gestión que le brinde
información para el crecimiento y control.

En este trabajo académico se intenta plantear un modelo de gestión basado en

BALANCED SCORECARD, que permita orienta su modelo de gestión, luego de
haber efectuado el diagnóstico de su situación institucional.
1.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

 Registro de Funcionamiento: RUC: 20601262062

 Razón Social: ASOCIACION DE EMPRESARIOS DE LA
CONSTRUCCION ABANCAY – ASEMCA

8
  Tipo Empresa: Asociación
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: Año 2015
 Actividades empresariales: Dedicada al diseño y construcción; así
como, estudio y elaboración de proyectos de ingeniería y arquitectura en la
ciudad de Abancay.
 Dirección Legal: Av. Prado Alto Nro. 711 Cuadra 1p.
 Distrito / Ciudad: Abancay
 Provincia: Abancay
 Departamento: Apurímac, Perú

I.1. SITUACION DE LA EMPRESA

La empresa ASEMCA, tiene el rubro de diseño y construcción con 6 años en el

mercado y empezó a operar hace 4 años, está formado por un grupo de
Arquitectos e ingenieros, la administración de la empresa no es manejada por un
especialista en temas administrativos, la empresa está formada en su parte
operativa por un área de proyectos y obras, en este tiempo ha participado en los
siguientes sectores:

 Pequeña/Mediana industria

Participación en proyectos integrales en el sector pequeña/mediana industria

adquiriendo experiencia en el desarrollo y ejecución de plantas industriales,
oficinas, almacenes y estructuras especiales para maquinas.

 Oficinas

Ha desarrollado proyectos de implementación de oficinas y remodelación,

para el uso de oficinas.

 Multifamiliares

Inicialmente la empresa ASEMCA desarrollo proyectos inmobiliarios conto

con inversionistas que aportaban sus terrenos para desarrollarles un
proyecto inmobiliario, entonces nosotros elaborábamos la factibilidad de
estos terrenos y desarrollábamos el proyecto; debido a la coyuntura política
dejamos de participar en este sector. La empresa cuenta con la experiencia
en este rubro de uno de sus accionistas; por lo tanto, se ha decido volver a
trabajar en este sector.

Si bien los que formaron la empresa tienen conocimiento en la parte

operativa, por ser parte de su especialidad, en la parte administrativa la
empresa solo intento administrar ordenadamente los proyectos que variaban

9
 en su costo y complejidad. Cada año se establecían metas y objetivos, pero
no se desarrollaba un sistema que permitiera hacer el seguimiento en el
tiempo planeado y revisar si se estaba cumpliendo.

Hace 1 año se tomó la decisión que los encargados de las áreas de

administración, proyectos y obras inicien una propuesta para implementar
mejor su área. Actualmente se está trabajando en la parte de modelo de
gestión buscando una herramienta que les brinde información de los logros
alcanzados en corto y largo plazo.

I.2. OBJETIVO ESTRATEGICO

I.2.1. Visión

“Ser una empresa reconocida en la capital, por nuestros proyectos y

un gran equipo humano”.

I.2.2. Misión

"Construir eficientemente, con calidad y de manera satisfactoria los

proyectos de nuestros clientes, donde la confianza que ellos
depositan se mantenga para futuros proyectos”.

I.2.3. Valores Institucionales y Competitivos

I.2.3.1. Valores Institucionales

GRAFICO N° 1. VALORES COMPETITIVOS

ORDEN

VALORES
COMPROMISO Institucionales RESPETO

Fuente: Elaboración Propia

Orden: El orden no solo implica la manera de efectuar el

CONFIANZA
trabajo en coordinación y armonía entre sus áreas funcionales,
sino también en el buen aspecto personal la planificación y
distribución del tiempo, el adecuado y cuidadoso uso de los
bienes de la institución, la disciplina y el debido
comportamiento de acuerdo a las normas internas y externas
de cumplimiento general y obligatorio de todos sus
trabajadores.

10
 Respeto: Adecuación de la conducta del de cada integrante de
la empresa hacia la comprensión, la tolerancia, el aprecio y la
valoración de las cualidades de su entorno institucional interno
y externo: En el respeto a los niveles jerárquicos, propiciar el
compañerismo, las relaciones interpersonales y el trabajo en
equipo, aceptando las ideas de los demás, aun cuando éstas
pudieran ser discrepantes. En el externo, el buen trato hacia el
cliente y la atención oportuna.

Confianza: La confianza está ligada al cumplimiento de los

compromisos asumidos, al clima y cultura organizacional
saludable que coadyuve a desarrollar una gestión por
resultados y la observancia a la normatividad interna aplicable
a los trabajadores y cuerpo directivo en procura del bien común
sin discriminación ni privilegios.

Compromiso: La empresa debe actuar con compromiso dentro

de sus derechos y obligaciones de acuerdo con las políticas,
objetivos, planes y programas de la organización, asumiendo
su rol de agentes de cambio y promover el desarrollo
institucional y local. Implica la fidelidad hacia la organización: la
fidelidad a la empresa, para actuar de manera tal que se
preserve los intereses organizacionales por encima de
cualquier interés personal; consecuentemente, su enfoque
basará en los términos de calidad, oportunidad y atención a las
demandas de sus clientes y de acuerdo a su naturaleza
funcional.

I.2.3.2. Valores Competitivos

GRAFICO N° 2. VALORES COMPETITIVOS

TRABAJO EN EQUIPO

VALORES
PROACTIVIDAD COMPETIVOS SATISFACCION DEL CLIENTE

Fuente: Elaboración Propia

ETICA

11
 - Trabajo en equipo: Integración armónica de funciones y
actividades desarrolladas por los trabajadores manteniendo
responsabilidades compartidas.
- Pro actividad: Tomar iniciativa con acciones creativas para
lograr siempre una mejora en la empresa.
- Satisfacción del cliente: Cumplir las necesidades del cliente
y realizar seguimiento de post venta o servicio.
- Ética: seguir los valores, principios y normas reflejadas en la
cultura de la empresa para alcanzar una mayor sintonía con
nuestros clientes usurarios y permitir una mejor adaptación
entre todos.

I.2.4. Objetivos Institucional

- Maximizar la creación del valor económico

- Mejorar la imagen institucional
- Incrementar la eficiencia a través de la excelencia operacional.

I.2.5. Objetivos Estratégicos (Estrategias)

Poseer de una estrategia de negocio mediante de la cual realizar una

diferenciación del producto de acuerdo con la necesidad de cada cliente
usuario de la empresa. Las decisiones de esta estrategia son tomadas
por el por la Dirección y se ven reflejadas en un plan formal, mediante el
fundamento siguiente:

 OE1. Rentabilidad en los proyectos.

 OE2. Optimizar costos.
 OE3. Aumento en las ventas
 OE4. Proyectos eficientes y de calidad.
 OE5. Posicionarse en el sector.
 OE6. Nuevos Servicios.
 OE7. Eficiencia en los plazos y costos de los proyectos.
 OE8. Control de calidad y seguridad.
 OE9. Desarrollo del área de relaciones comerciales y
publicidad.
 OE10. Desarrollo de un área inmobiliaria y obras públicas.
 OE11. Fortalecer el desarrollo de la eficiencia, calidad
seguridad.
 OE12. Potenciar las relaciones comerciales y publicidad.
 OE13. Incorporación de nuevos rubros de negocio.

I.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: La organización está agrupada de la

siguiente manera:

12
 FIGURA N° 1. ESQUEMA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA ASEMCA

Accionisitas
Dirección

Administración y Nuevos
Administración Operaciones
Negocios
Operativa

Asesiría
Actividades Comercial Interna y Obras Diseño Inmobiliaria Obras Públicas
Externa

Fuente: Elaboración propia (propuesta de estructura organizacional)

13
 FIGURA N° 2. CUADRO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

AREAS ACTIVIDADES

DIRECCION

COMERCIAL
Cotizaciones el cual su relación
Comercial
es con clientes

Web, Correos, Facebook, Carta

Publicidad
de Presentación

Logística Proveedores
Finanzas Banco/Activos/Inversión
Facturas por compras.
Facturación Ventas.
ADMINISTRATIVA

PDT mensual y anual.

INTERNA

Contable
SENCICO.
CONAFOVICER.
Tributación.
Recursos Humanos EsSalud/AFP/Planillas/SCTR
Codificación Documentos/Planos/Manual de
Control Documentario uso/Garantías.
Formulación de contratos según
Contratos
a su naturaleza.
EXTERNAASESORIA

Revisión de contratos, acciones

Área Legal
y otros.

Programas, mantenimiento de
Área de Sistemas
equipos.

Arquitectura, Estructura,
Expedientes
Electricidad, Sanitaria, GAS,
PROYECTOS

completos
Bomberos.
Licencia de construcción.
Conformidad de obra.
Licencias Declaratoria de Fabrica.
OPERATIVA

Licencia de Funcionamiento.
Bomberos.
Control de costos y Control de plazos y control de
plazos costos.
Oficina técnica de Control de valorizaciones de
OBRAS

valorizaciones clientes y bancos leasing.

Cumplimiento de las
Control de calidad
especificaciones técnicas.
Seguridad, Salud y
Equipos EPP, seguridad de obra.
Medio Ambiente
Nuevos Evaluación y formulación de los
Inmobiliaria
negocios proyectos.
Obras Públicas Participar en obras por
Adjudicación Directas para el

14
 Estado
Fuente: Elaboración propia

I.4. SERVICIOS Y CLIENTES DE LA EMPRESA “ASEMCA”

a) Servicios

Diseño y elaboración de expedientes en: Pequeña /Mediana Industria,

Comercio además de Multifamiliares.

Ejecución de Obras:

 En Pequeña/Mediana industria (oficinas, plantas de procesos y

almacenes).
 Estructuras especiales para maquinarias (Prensa, Balanza,
Cizalla).
 Comercio y Multifamiliares.

b) Clientes

Los clientes de la Pequeña/Mediana Industria y comercio son empresas que

se vienen desarrollando e implementando a la par del crecimiento económico
del país y los clientes de los proyectos multifamiliares son personas naturales
que vienen desarrollando proyectos en sus terrenos siguiendo el boom
inmobiliario.

I.5. ANALISIS INTERNO Y EXTERNO (MATRIZ FODA)

I.5.1. ANALISIS INTERNO

TABLA N° 1. DIAGNOSTICO INTERNO

DIAGNOSTICO INTERNO
(F) FORTALEZA (D) DEBILIDADES
F1: Experiencia en el desarrollo de
proyectos de la pequeña y mediana
industria en Lima.
F2: La experiencia del equipo
administrativo y operativo.
F3: Buen clima y compromiso de todo
el equipo.
D1: Falta de un modelo de gestión.
D2: Desconocimiento por parte del
área administrativa y operativa de
lineamientos estratégicos.
D3: Falta de conocimiento para el
desarrollo de la eficiencia en costos
y calidad.

F4: Los proyectos ejecutados son de D4: Las Relaciones Comerciales no

calidad. están muy fortalecidas y una falta de
publicidad.
F5: Cuenta con soporte informático
para computadoras. D5: Solo arquitectura es
desarrollada por la empresa y toma
F6: Esta en condición de competir con los servicios de terceros externos

15
 otras empresas constructoras afín a la para desarrollar la parte de
actividad que desarrolla la empresa. estructuras, sanitarios, eléctricos,
electromecánicas y gas.
Fuente: Elaboración propia

I.5.2. ANALISIS EXTERNO

TABLA N° 2. DIAGNOSTICO EXTERNO

DIAGNOSTICO EXTERNO
(O) OPORTUNIDADES (A) AMENAZAS
O1: Posible inicio laboral con A1: Cambios organizacionales en la
empresas grande líderes en el sector empresa de nuestros clientes
construcción. antiguos.

O2: Posible adquisición de terrenos A2: El aumento de competencia en

para el desarrollo de proyectos
inmobiliarios
O3: Propuesta de ingresar en la
ejecución de obras públicas.
O4: Propuesta de inicio laboral de
pequeña industria en provincia.
Fuente: Elaboración propia
el sector construcción.
A3: La presencia de otras empresas
del mismo rubro empresarial, tratan
de posicionarse para competir, la
empresa tiene que ampliar su visión
de estrategia de nuevos negocios.

I.5.3. MATRIZ CRUZADO

TABLA N° 3. MATRIZ FODA - ESTRATEGIA
MATRIZ FODA - FORTALEZAS DEBILIDADES

16
 F1: Experiencia en el desarrollo D1: Falta de un
de proyectos de la pequeña y modelo de gestión.
mediana industria en Lima.
D2: Desconocimiento
F2: La experiencia del equipo por parte del área
administrativo y operativo. administrativa y
operativa de
F3: Buen clima y compromiso de
lineamientos
todo el equipo.
estratégicos.
F4: Los proyectos ejecutados son
de calidad. D3: Falta de
conocimiento para el
F5: Cuenta con soporte desarrollo de la
informático para computadoras. eficiencia en costos y
calidad.
F6: Estar en condiciones de
competir con otras empresas D4: Las Relaciones
constructoras afín a la actividad Comerciales no están
que desarrolla la empresa. muy fortalecidas y una
ESTRATEGIAS
falta de publicidad.

D5: Solo arquitectura

es desarrollada por la
empresa y toma los
servicios de terceros
externos para
desarrollar la parte de
estructuras, sanitarios,
eléctricos,
electromecánicas y
gas.

OPORTUNIDADES FO DO
O1: Posible inicio - Lograr ser altamente - Buscar e
laboral con empresas competentes y líderes en la implementar
grande líderes en el formulación de proyectos mecanismos para
sector construcción. integrales: F1, F2, F4, F6 y mejorar los
O1. procesos de
O2: Posible - Lograr empatía, sinergia y planificación,
adquisición de equipo laboral al interior de la ejecución, control y
terrenos para el organización: F3 administración de
desarrollo de proyectos y
proyectos inmobiliarios - Buscar ser gestores de asegurar la calidad
proyectos a través de de los planes y
O3: Propuesta de experiencias y capacidades productos
ingresar en la profesionales incursionado al entregados: D1,
ejecución de obras mercado local y regional en la D2, D3, D5, O1,
públicas. elaboración y ejecución de O2, O3 y O4.
proyectos de calidad; así
O4: Propuesta de como, con propia - Desarrollar
inicio laboral de infraestructura: F4, F5, F6, competencias,

17
 pequeña industria en O1, O2, O3 y O4. posicionamiento
provincia. en el mercado con
eficiencia y
fortalecer la
imagen de la
empresa: D4, D5,
O1 y O4.

- Gestionar
programas de
capacitación en las
áreas de
ingeniería,
administrativa y
operativa: D1, D2,
D3 y O1.
AMENAZAS FA DA
- Mejorar la infraestructura - Alcanzar altos
organizacional y capacitar al niveles de
A1: Cambios personal para brindar satisfacción del
organizacionales en la servicios de alta calidad y personal de la
empresa de nuestros competitividad en el mercado empresa, mediante
clientes antiguos. local, regional y nacional: F4 y una cultura de
A1. gestión por
A2: El aumento de resultados: D1, D2,
competencia en el - Desarrollar estrategias de D3, A1y A2.
sector construcción. políticas de precio y mejorar el
diseño de proyectos: F2, F4, - Buscar
A3: La presencia de A2 y A3 implementar
otras empresas del mecanismos para
mismo rubro - Realizar convenios con agilizar y mejorar
empresarial, tratan de Instituciones extranjeras en los procesos de
posicionarse para diseño y calidad de proyectos: procura y
competir, la empresa F4 y A3. adquisición de
tiene que ampliar su bines y servicios
visión de estrategia de relacionados con
nuevos negocios. los proyectos de
ingeniería: D1, D5,
A2 y A3.
Fuente: Elaboración propia

I.6. DESCRIPCION DEL ENTORNO Y LA COMPETENCIA

Con el crecimiento de la economía los proyectos en pequeña/mediana industria

y comercio fueron aumentando en la necesidad de mejorar sus instalaciones,
adquirir nuevas sedes y mejorar sus procesos. Los clientes que eran personas
naturales inicialmente participaban con el aporte de su terreno.

La competencia que ha tenido que enfrentar la empresa son con aquellas que se
forman para un proyecto y luego desaparecen, maestros obras que se agrupan
para realizar servicios generales, en los 2 casos mantienen precios bajos, pero
no ofrecen ningún tipo de garantía al cliente.

18
I.7. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR – ACTIVIDADES PRIMARIAS Y
SECUNDARIAS

I.7.1. Area Directiva (Accionistas)

En esta área están los accionistas de la empresa, en la actualidad

decidieron organizar mejor la gestión de la empresa para iniciar un mejor
desarrollo de cada área que será de una manera progresiva, el
compromiso de los accionistas es total y son conscientes que con una
buena gestión existirá un mejor control en la empresa.

I.7.2. Área Administrativa

En esta área se desarrolla el Área comercial, el Área interna y Asesoría

Externa de la empresa.

En Área Comercial desarrolla el primer contacto, relación con los

clientes y herramientas de publicidad hacia el exterior.

En el Área Interna se desarrolla las finanzas flujo de ingreso y egresos;

Contabilidad que registra las obligaciones tributarias; Recursos
Humanos controlando las obligaciones de empresa con el equipo
humano; Logística que es la encargada de solicitar y pagar según
requerimiento del área de obras, además de contratos y codificación.

Asesoría Externa esta se encuentra fuera porque son de requerimiento

eventual tienen un estudio de abogados con los que trabajan
eventualmente y el Área Sistemas para el soporte de las computadoras.

I.7.3. Área Operativa

En esta área esta la parte técnica, está dividida en 2 áreas que son la de
Proyectos y Obras.

Area de Proyectos

Forma parte de está el Área de Expedientes Completos, donde se

coordina todas las especialidades que se requiere en un proyecto
(Arquitectura, Estructura, Sanitarias, Eléctricas, Electromecánicas y gas).
Solo Arquitectura es desarrollada y diseñada en la empresa, para las
demás especialidades cuentan con ingenieros externos.

Área obras

19
 está el control de plazos y costos de acuerdo a los presupuestos
aprobados y el plazo establecido en los contratos; en la oficina técnica de
valorizaciones se va controlando el avance para los desembolsos
respectivos de los clientes y de ser el caso para el banco (leasing). El
control de calidad se ve el cumplimiento de requerimientos de acuerdo a
las especificaciones técnicas, de ser el caso son ellos los que coordinan
con los encargados nacionales o extranjeros. En seguridad y M.A. esta el
seguimiento constante del equipo en el uso correcto del EPP, charlas,
etc.

I.7.4. Área de Nuevos Negocios

La empresa para este año ha decidido volver a incursionar en el área

inmobiliaria con la elaboración y ejecución de proyectos multifamiliares,
además ingresará en el rubro de obras públicas (se inscribió a fin de año)
pero iniciara su ingreso en el sector público con obras y servicios por
adjudicación directa.

FIGURA N° 3. CADENA DE VALOR PARA LA EMPRESA ASEMCA

ACTIVIDADES DE APOYO

DIRECCION (ACCIONISTAS)

ADMINISTRATIVA
ADMINISTRATIVA

OPERATIVA
MARGEN
MARGEN

NUEVOS
NUEVOS NEGOCIOS
NEGOCIOS
Comercial

Proyectos
Comercial

Proyectos
Asesoría
Asesoría
Externa
Externa
Interna

Obras
Interna

Obras

Fuente: Empresa ASEMCA

I.8. ANALIS PEST

I.8.1. Entorno Político ([ ACTIVIDADES

CITATION htt09 \l 22538 ]
PRIMARIAS

La estabilidad política y económica son los pilares que presenta el Perú

para atraer la inversión extranjera de los diferentes países; pues dota a

20
 los empresarios de un clima de seguridad y confianza en sus inversiones,
y en caso particular de la empresa de asumir nuevos retos en el rubro
inmobiliaria y otros relacionados con la actividad.

Los inconvenientes relativos a los impuestos son altos con lo cual

conlleva a las empresas constructoras como empresas ya establecidas y
con menos de 10 trabajadores, obtengan ingresos moderados y en
algunos casos bajos para las nuevas empresas o en expansión de
negocio o productos ofrecidos.

La legislación en el país actualmente se encuentra con expectativas de

mejora, las normas actuales favorecen a la inversión y dar facilidades a
los consumidores flexibilidad en las compras de viviendas, lo que le
permite lograr cubrir sus necesidades con el boom de las inmobiliarias y
viviendas familiares; empero, en algunos casos pueden afectar la
situación actual del mercado local regional en cuanto a su nivel de
ingreso económico o generar morosidades, por lo que, existen normas
que regular esta incertidumbre empresarial.

I.8.2. Entorno Económico

Renta: El poder adquisitivo de la población presenta un considerable

aumento anual, razón por la cual, las inmobiliarias apuntan a ello con la
construcción de condominios, viviendas familiares y otros en diferentes
áreas geográficas local y regional.
Empleo: La tendencia del empleo a aumentado en un promedio del 4%
en la región Apurímac, lo que muestra que hay más ventajas laborales y
micho más mercado para el sector construcción.
Créditos: Con los créditos de las empresas constructoras en la actualidad
tiene una mayor participación relativa en la cartera de colocaciones en las
entidades bancarias.
Crecimiento económico: La economía peruana creció 2.4% hasta junio,
cifra superior a la expansión en el rubro construcción, por esta razón la
empresa constructora a apostado con la inversión de proyectos e
incorporar nuevas líneas de negocio; así como participar en licitaciones
de menos cuantía convocados por el Estado.

I.8.3. Entorno Social y Cultural

21
 Defensa del consumidor: el cliente busca información sobre los
beneficios, calidad y garantía de los productos o servicios que va adquirir,
en particular inmobiliarias y viviendas familiares particulares.
Valores sociales: Existe una percepción de que los valores en el Perú se
encuentran en estado de decadencia por parte de los clientes externos e
internos del rubro empresarial, para lo cual los cambios dependerán del
grado de concientización partiendo desde los directivos y empleados de
la empresa.
Grado de información: El nivel de conocimiento se torna más exigente
por parte del cliente, debido a que se tornan más exigentes en la
adquisición de productos o servicios, para ello se ha creado los medios
de acceso a tecnologías de información en las diferentes instituciones
local y regional, por lo que incide en su mejora en el grado de instrucción
del recurso humano y por ende refleja beneficios enormes a la empresa
constructora.
Estilo de vida del consumidor: El cliente se ve influenciado por los
avances tecnológicos y la oferta de adquirir nuevos productos de acuerdo
a sus necesidad y estilos de vida, y la empresa percibe para atraer
clientes con sus eficientes servicios en base a sus estrategias de
comunicación e imagen empresarial.

I.8.4. Entorno Tecnológico

Servicios logísticos y tecnológicos: En la actualidad el sector

construcción y elaboración de proyectos, resultan vitales para mantener
la competitividad.
Cada vez crecen las necesidades de la población local y regional, para
ello es importante responder con rapidez a los constantes cambios de
estilo de vida adquiriendo propiedades y la necesidad de requerimientos
de proyectos de infraestructura mayor.
Adaptación a las nuevas tecnologías: La adaptación a la nueva
tecnología y con la adquisición de un nuevo software para la empresa
constructora, permitirá un mejor desempeño, eficiente y de calidad en las
operaciones relacionadas con el rubro y actividad de la empresa.
Adquisición de conocimientos: En la región de Apurímac en la actualidad
dispone de centros de capacitación como las universidades, institutos
tecnológicos, ello permite y facilita la adquisición de conocimientos
teóricos y prácticos.

I.9. NUEVOS RETOS

22
 La empresa para este año iniciara las actividades en estas áreas de negocio:

 Inmobiliaria
 Obras Publicas (Convocatorias mediante Adjudicación directa y/o
Consorcio en las entidades públicas de desarrollo del Estado).

I.10. CUELLO DE BOTELLA – LIMITACIONES DE LA ACTUAL GESTION DE LA

EMPRESA

El cuello de botella Las limitaciones que tiene la empresa, es su administración

carente de un modelo de gestión. En los últimos 4 años la empresa aumento
sus ventas, el tipo de gestión que desarrollo fue ordenada pero empírica.

Si bien la empresa desarrollaba su visión, misión y se trazaba objetivos anuales,

no había manera de hacerles seguimiento para su cumplimiento, además de
no compartirlo con todo el equipo.

La empresa no cuenta con una información ordenada de indicadores que le

permita evaluar cómo ha sido su crecimiento, si bien es cierto toda esta
información existe en el desarrollo de la empresa en años pasados. Necesitan
que esta información este a la mano para hacer los seguimientos periódicos y
ver los avances hacia el cumplimiento de la visión y la misión que tiene la
empresa.

SEGUNDA PARTE

23
2.1. DESARROLLO E IMPLEMENTACION DEL MODELO DE GESTION
BASADO EL BALANCED SCORECARD EN LA EMPRESA
CONSTRUCTURA “ASEMCA”

En la búsqueda del modelo de gestión es donde aparece el BSC, que permitirá

a la empresa “ASEMCA”, gestionar de manera integral los componentes de la
empresa, la parte directiva podrá ir controlando el cumplimiento de los
objetivos, involucrando a toda la organización en hacer de sus actividades una
práctica para el logro de los objetivos, ya que estos son cuantificables mediante
indicadores.

2.1.1. Alcance

La presente tiene alcance de aplicación tanto en las actividades de

apoyo y primarias, proponiendo un modelo de gestión basado en el
BALANCED SCORECARD en la empresa constructora “ASEMCO”.

El desarrollo de BALANCED SCORECARD, se ha desarrollo en

respuesta a la revisión del análisis FODA de la empresa indicada, con
lo que se ha ubicado los objetivos estratégicos de acuerdo a la
perspectiva, basados en los estudios realizados por los autores
[ CITATION ROB11 \l 22538 ],[ CITATION FRA06 \l 22538 ] y [CITATION
Wet \l 22538 ].

2.1.2. Mapa Estratégico de la Empresa Constructora y relación de causa

y efecto

Una vez redefinidos los Objetivos Estratégicos, se procede a construir el

Mapa Estratégico para la empresa indicada, el cual muestra las
relaciones entre los objetivos de cada perspectiva. (Gráfico en la página
siguiente).

24
 FIGURA N° 4. MATA ESTRATEGICO GENERAL DEL BSC EN LA EMPRESA
MAPA ESTRATEGIGO GENERAL DEL BSC
de Valor
Financiera

Satisfacción y lealtad del cliente a través

de la propuesta de valor
Cliente

Excelencia Liderazgo Compromiso

Funcionabilid
Precio Calidad ad/
Servicio
Interno

OE10. Desarrollo
OE7. Eficiencia en OE9. Desarrollo del Área
OE8. Control de de un Área de
los plazos y costos de Relaciones
calidad Inmobiliaria y
de los proyectos Comerciales y publicidad
Obras públicas
Organizacional Innovación y
aprendizaje

CONSTRUCTORA - ASEMCO

Fuente: Elaboración propia

25
2.1.3. Perspectivas de la empresa constructora – ASEMCA

2.1.3.1. Perspectiva Financiera

PF1. Rentabilidad en los proyectos.

PF2. Aumento en las ventas.
PF3. Optimizar costos.

2.1.3.2. Perspectiva Clientes

PC1. Proyectos eficientes y de calidad.

PC2. Nuevos servicios.
PC3. Posicionarse en el sector.

2.1.3.3. Perspectiva Procesos Internos

PPI1. Eficiencia en los plazos y costos de los proyectos.

PPI2. Control de calidad y seguridad.
PPI3. Desarrollo del área de relaciones comerciales y
publicidad.
PPI4. Desarrollo del área inmobiliaria/ obras públicas.

2.1.3.4. Perspectiva Innovación y Aprendizaje Organizacional.

PPI y AO1. Fortalecer el desarrollo de la eficiencia, calidad y

seguridad.
PPI y AO2. Potenciar las relaciones comerciales y publicidad.
PPI y AO3. Incorporación de nuevos rubros de negocios.

2.1.4. BALANCED SCORECARD de empresa constructora – ASEMCA

La propuesta de modelo de gestión para la empresa constructora en

mención, luego de haber desarrollado los componentes del BALANCED
SCORECARD y de acuerdo a las características de la empresa la
propuesta es la siguiente:

2.1.4.1. DESPLIEGUE DEL BALANCED SCORECARD por cada

perspectiva, según las perspectivas, objetivos estratégicos,
medidas, metas e iniciativas.

FIGURA N° 5. PERPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo Medidas Metas Iniciativas
Realizar un
PF1. Aumento de Presupuesto de proyecto
Aumento comparativo de
la rentabilidad de similar anterior con el
de 5% lo proyectado vs
los proyectos. presupuesto proyectado actual.
ejecutado.
PF2. Aumento en Ventas años 2017 y ventas Aumento - Ingreso de
las ventas. 2018. de 25% nuevas áreas
de negocio.

26
 - Realizar un
comparativo
con
presupuestos
proyectados y
ejecutados.

Analizar y
mejorar los
PF3. Optimizar los Costos proyectados vs Costos Aumento costos de
costos. ejecutados. de 5% partidas anuales
(Ejm. Pintura,
drywall).
Fuente: Elaboración propia.

FIGURA N° 6. PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA CLIENTES
Objetivo Medidas Metas Iniciativas
- Control de las observaciones a
los proyectos por parte del
cliente.
PC1. - Elaboración de un informe
Proyectos Índice de satisfacción donde se señale los puntos de
85%
eficientes y del cliente. eficiencia por proyectos
de calidad. - Mejorar siempre en los
proyectos similares.
- Tomar encuestas de
satisfacción a los clientes.
- Control de como conocen a la
PC2. Número de clientes
empresa (encuesta o la web).
Posicionarse 2017 y número de 2
- Informar la especialidad y
en el sector. clientes 2018
experiencia de la empresa.
Numero de servicios - Desarrollo de la nueva área
PC3. Nuevos proyectados/ Numero Inmobiliaria.
3
servicios de servicios - Desarrollo de la nueva área
ejecutados(anual). de obras Públicas.
Fuente: Elaboración propia.

FIGURA N° 7. PERPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Objetivo Medidas Metas Iniciativas
Flujo
- Realizar comparativo de lo
PPI1. Eficiencia programado vs
Cumplir programados y lo real.
en los plazos y Flujo
al 85% - Control de la ruta crítica.
costos desembolsado
- Actualización del cronograma
real.

- Inspecciones para evitar

Numero de trabajos rehechos y
PPI2. Control de
observaciones cumplimiento de las E.P.
calidad y 10%
vs Número de - Cumplimiento del manual de
seguridad.
accidentes. seguridad.
- Charlas diarias al iniciar
labores.
PPI3. Desarrollo Valor del cliente 40% - Mediante encuesta breve

27
 saber cómo conocieron la
del Áreas de
empresa.
Relaciones
(anual) - Encuesta con clientes donde
Comerciales y
se ejecutaron los proyectos
Publicidad
para saber su opinión.
Número de
proyectos
PPI4. Desarrollo
semestral vs
del Área Establecer procedimientos a
Numero de 50%
Inmobiliaria y seguir de estas nuevas áreas.
proyectos
obras públicas
reales
semestral.
Fuente: Elaboración propia.

FIGURA N° 8. PERPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL
PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Objetivo Medidas Metas Iniciativas
Incorporació
- Desarrollo y Capacitación
Sugerencia del n de 2
en conocer y desarrollar la
PPI y AO1. empleado y buenas
eficiencia.
Fortalecer el puesta en prácticas de
- Reuniones de los equipos
desarrollo de la práctica de la eficiencia,
de trabajo para evaluar
eficiencia, calidad eficiencia, calidad y
mejora constante.
y seguridad. calidad y seguridad en
- Aplicación de lecciones
seguridad. el siguiente
aprendidas.
proyecto.
Número de
PPI y AO2.
visitas a las
Potenciar las - Reuniones semanales.
publicidades Aumentar
relaciones - Relación de tipos de clientes
virtuales 20% anual
comerciales y y proyectos.
(posibles
publicidad
clientes).
- Organización del área de
PPI y AO3. Crecimiento Crecimiento
proyectos inmobiliarios.
Incorporación de anual del Área
de un 20% - Organización del área de
nuevos rubros de de Proyectos
obras públicas.
negocio. con el real anual
- Seguimiento a la publicidad
Fuente: Elaboración propia.

28
 2.1.4.2. Cuadro de Mando Integral – CMI o BALANCED SCORECARD GENERAL

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA – ASEMCA

Objetivos Estratégicos Indicador de resultado Metas 2018 Iniciativa Estratégica
PERSPECTIVA FINANCIERA
Presupuesto de proyecto similar
Aumento de la rentabilidad Aumento de
PI 1 anterior con el presupuesto Realizar un comparativo de lo proyectado vs ejecutado.
de los proyectos. 5%
proyectado actual.
- Ingreso de nuevas áreas de negocio.
Ventas años 2017 y ventas Aumento de
PI 2 Aumento en las ventas. - Realizar un comparativo con presupuestos proyectados y
2018. 25%
ejecutados.
Costos proyectados vs Costos Aumento de Analizar y mejorar los costos de partidas anuales (Ejm.
PI 3 Optimizar los costos.
ejecutados. 5% Pintura, drywall).
PERSPECTIVA CLIENTES
- Control de las observaciones a los proyectos por parte del
cliente.
Proyectos eficientes y de - Elaboración de un informe donde se señale los puntos de
PC 1 Índice de satisfacción del cliente. 85%
calidad. eficiencia por proyectos
- Mejorar siempre en los proyectos similares.
- Tomar encuestas de satisfacción a los clientes.
- Control de como conocen a la empresa (encuesta o la
Número de clientes 2017 y
PC 2 Posicionarse en el sector. Aumentar 2 web).
número de clientes 2018
- Informar la especialidad y experiencia de la empresa.
Numero de servicios
- Desarrollo de la nueva área Inmobiliaria.
PC 3 Nuevos servicios. proyectados/ Numero de 3
- Desarrollo de la nueva área de obras Públicas.
servicios ejecutados (anual).
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
- Realizar comparativo de lo programados y lo real.
Eficiencia en los plazos y Flujo programado vs Flujo Cumplir al
PI 1 - Control de la ruta crítica.
costos. desembolsado real. 85%
- Actualización del cronograma

- Inspecciones para evitar trabajos rehechos y cumplimiento

Control de calidad y Numero de observaciones vs
PI 2 10% de las E.P.
seguridad. Número de accidentes.
- Cumplimiento del manual de seguridad.
- Charlas diarias al iniciar labores.
PI 3 Desarrollo del Áreas de Valor del cliente (anual) 40% - Mediante encuesta breve saber cómo conocieron la

29
 empresa.
Relaciones Comerciales y
- Encuesta con clientes donde se ejecutaron los proyectos
Publicidad
para saber su opinión.
Número de proyectos semestral
Desarrollo del Área
PI 4 vs Numero de proyectos reales 50% Establecer procedimientos a seguir de estas nuevas áreas.
Inmobiliaria y obras públicas
semestral.
PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Incorporació
n de 2
buenas - Desarrollo y Capacitación en conocer y desarrollar la
PI, Fortalecer el desarrollo de la Sugerencia del empleado y prácticas de eficiencia.
A 1 eficiencia, calidad y puesta en práctica de la eficiencia, - Reuniones de los equipos de trabajo para evaluar mejora
O seguridad. eficiencia, calidad y seguridad. calidad y constante.
seguridad en - Aplicación de lecciones aprendidas.
el siguiente
proyecto.
PI, Número de visitas a las
Potenciar las relaciones Captar 20% - Reuniones semanales.
A 2 publicidades virtuales (posibles
comerciales y publicidad anual - Relación de tipos de clientes y proyectos.
O clientes).
Crecimiento
PI, - Organización del área de proyectos inmobiliarios.
Incorporación de nuevos Crecimiento anual del Área de
A 3 de un 20% - Organización del área de obras públicas.
rubros de negocio. Proyectos con el real
O - Seguimiento a la publicidad
anual
Fuente: Elaboración propia

30
 2.1.5. Cuadro BALANCED SCORECAR GENERAL – Tablero de Control (Rangos: verde, ámbar y rojo).

TABLERO DE CONTROL DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA – ASEMCA RANGO

Ultimo
Indicador de Ámba
Objetivos Estratégicos Metas 2018 Period Iniciativa Estratégica Verde Rojo
resultado r
o
PERSPECTIVA FINANCIERA
Aumento de la
Presupuesto de proyecto
rentabilidad de 1. Realizar un comparativo con los
similar anterior con el > 2% o
PI 1 los proyectos 5% 2% proyectos similares (analizando ≥ 5% ≤ 2%
presupuesto proyectado < 5%
(estructuras costos no productivos).
actual.
especiales)..
1.Ingreso de nuevas áreas de negocio.
> 21%
Aumento en las Ventas años 2017 y 2.Realizar un comparativo con ≤
PI 2 25% 21% ≥ 25% o
ventas. ventas 2018. presupuestos proyectados y 21%
< 25%
ejecutados.
Optimizar los Costos proyectados vs 1. Analizar y mejorar los costos de > 5% o
PI 3 5% 2% ≥ 5% ≤ 1%
costos. Costos ejecutados. partidas anuales. < 2%
PERSPECTIVA CLIENTES
- Control de las observaciones a los
proyectos por parte del cliente.
- Elaboración de un informe donde se
Proyectos señale los puntos de eficiencia por > 80%
Índice de satisfacción del ≤
PC 1 eficientes y de Al 85% 80% proyectos ≥ 85% o<
cliente. 80%
calidad. - Mejorar siempre en los proyectos 85%
similares.
- Tomar encuestas de satisfacción a
los clientes.
- Control de como conocen a la
Número de clientes 2017
Posicionarse en empresa (encuesta o la web). > 1% o
PC 2 y número de clientes 2% 1% ≥ 2% ≤ 1%
el sector. - Informar la especialidad y < 2%
2018
experiencia de la empresa.
Numero de servicios - Desarrollo de la nueva área
proyectados/ Numero de Inmobiliaria. > 0% o
PC 3 Nuevos servicios. 3% 0% ≥ 3% ≤ 0%
servicios - Desarrollo de la nueva área de < 3%
ejecutados(anual). obras Públicas.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

31
 - Realizar comparativo de lo
> 80%
Eficiencia en los Flujo programado vs Cumplir al programados y lo real. ≤
PI 1 Al 80% ≥ 85% o<
plazos y costos. Flujo desembolsado real. 85% - Control de la ruta crítica. 80%
85%
- Actualización del cronograma

- Inspecciones para evitar trabajos

Control de Numero de > 80%
Cumplir al rehechos y cumplimiento de las E.P. ≤
PI 2 calidad y observaciones vs 80% ≥ 90% o
90% - Cumplimiento del manual de 80%
seguridad. Número de accidentes. < 90%
seguridad.
- Charlas diarias al iniciar labores.
Desarrollo del - Mediante encuesta breve saber
Aumentar en
Áreas de cómo conocieron la empresa. > 20%
≤
PI 3 Relaciones Valor del cliente (anual) un 40% N° 20% - Encuesta con clientes donde se ≥ 40% o<
20%
Comerciales y ejecutaron los proyectos para saber 40%
clientes
Publicidad su opinión.
Número de proyectos
Desarrollo del
semestral vs Numero de Establecer procedimientos a seguir de > 0% o
PI 4 Área Inmobiliaria 50% 0% ≥ 50% ≤ 0%
proyectos reales estas nuevas áreas. < 50%
y obras públicas
semestral.
PERSPECTIVA INNOVACION Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Fortalecer el - Desarrollo y Capacitación en
Sugerencia del empleado
PI, desarrollo de la conocer y desarrollar la eficiencia.
y puesta en práctica de la >0o<
A 1 eficiencia, 2.00 0.00 - Reuniones de los equipos de trabajo ≥2 ≤0
eficiencia, calidad y 2
O calidad y para evaluar mejora constante.
seguridad.
seguridad. - Aplicación de lecciones aprendidas.
Potenciar las
PI, Número de visitas a las - Reuniones semanales.
relaciones Captar el > 0% o
A 2 publicidades virtuales 0% - Relación de tipos de clientes y ≥ 20% ≤ 0%
comerciales y 20% < 20%
O (posibles clientes). proyectos.
publicidad
- Organización del área de proyectos
PI, Incorporación de Crecimiento anual del inmobiliarios.
> 0% o
A 3 nuevos rubros de Área de Proyectos con el 20% 0% - Organización del área de obras ≥ 20% ≤ 0%
< 20%
O negocio. real públicas.
- Seguimiento a la publicidad
Fuente: Elaboración propia

32
2.1.6. Costo Beneficio del modelo de gestión del BALANCED
SCORECARD en la empresa – ASEMCA

EL objetivo es determinar el retorno de la inversión del proyecto, para lo

cual se preparará el análisis de costos del proceso y se determinará las
proyecciones de beneficios.

2.1.6.1. Beneficios Tangibles

 Incremento de ventas en 25% anual. Presentamos las

ventas de los últimos años.
 Aumentar la rentabilidad de los proyectos en 5%.
Realizar los comparativos de rentabilidad entre
proyectos similares anteriores y actuales. Reduciendo
los costos no productivos en proyectos similares.
 Clientes satisfechos al 90%, para lo cual se presentará
las encuestas.
 Aumentar clientes en 10% anualmente.
 Ampliar nuevos rubros de negocios, cumplir el 60% de
rubros proyectados.

2.1.6.2. Beneficios No tangibles

 La organización conocerá cual es la visión a alcanzar y

porque es importante su participación diaria.
 La información integral del desarrollo de la organización,
permitirá a la dirección la toma de decisiones más
precisas para actuar.

2.1.7. Cuadro de costos para el MODELO DE GESTION basado en el

BALANCED SCORECARD para la empresa constructora ASEMCA

FIGURA N° 9. COSTOS PARA EL MODELO DE GESTION

Costo
Cantida Costo
Descripción Recursos Cantidad Mensual
d Meses Total S/.
S/.
Consultoría en 10,000.0 10,000.0
Consultoría 1 2 meses
BSC 0 0
Áreas de la 3 meses
Administración 1 5,000.00 5,000.00
empresa
Operativa 1 5,000.00 5,000.00

33
 Proyectos 1 5,000.00 5,000.00

Software Sistemas 1 4,000.00 2 meses 8,000.00

33,000.0
TOTAL
0
Fuente: Elaboración propia

2.2. EVALUACION ECONOMICA

2.2.1. Crecimiento económico de la empresa constructora – ASEMCA

TABLA N° 4. CRECIMIENTO ECONOMICO

VENTAS ANUALES
Periodo 1 2 3 4 5 6
Año 2014 2015 2014 2015 2016 2017
10,0000.0 509,714.0 1,053,794.0 1,276,347.0 1,400,000.0
Monto 0
20,000.00
0 0 0 0
Fuente: Empresa Constructora – ASEMCA

GRAFICO N° 3. CRECIMIENTO ECONOMICO DE LA EMPRESA

1,400,000.00
1,276,347.00
C R E C I M I E N TO E C O N O M I C O D E L A E M P R E S A
1,053,794.00
VENTAS ANUALES

509,714.00
20,000.00
10,000.00

1 2 3 4 5 6
VENTAS POR PERIODOS

Fuente: Información extractado del PDF de la empresa

2.3. EVALUACION DE INDICADORES ECONOMICOS

2.3.1. Valor Neto Actual (VAN)

n
Fj
VAN =−Inv .+ ∑
j=1 (1+i)

Valor Decisión a tomar

VAN > 0 La inversión es aceptable
VAN < 0 La inversión debe rechazarse

34
 VAN = 0 La inversión es postergada

TABLA N° 5. FLUJO NETO EFECTIVO

(Tabla vinculada con Excel: Hacer doble clic en el cuadro para ingresar a hoja Excel)

Fuente: Elaboración propia

Interpretación: El VAN económico incremental es de S/. 17,176.37, por

lo tanto, la inversión es RENTABLE.

2.3.2. Tasa de Interés de Retorno (TIR)

Está definida como la tasa de interés con la cual el valor actual neto
(VAN) es igual a 0. Es un indicador de la rentabilidad de una inversión,
donde a mayor TIR, mayor rentabilidad.

Valor Decisión a tomar

TIR > Tasa de descuento La inversión es aceptable
TIR < Tasa de descuento La inversión debe rechazarse
TIR = Tasa de descuento La inversión es postergada

TABLA N° 5. FLUJO NETO EFECTIVO

(Tabla vinculada con Excel: Hacer doble clic en el cuadro para ingresar a hoja Excel)

35
 Fuente: Elaboración propia
Interpretación: El TIR incremental es de 25.57%, por lo tanto, se considera la
inversión ACEPTABLE.

Entonces, representamos gráficamente, que la TIR esta dada en el eje de la “Y”

todos los valores del VAN y en el eje de la “X” la Tasa de Descuento, en ese
contexto, el VAN es positivo porque los valores están por encima de 0, cuya
intersección representa el monto de S/. 17,176.37 y en la línea baja la TIR es
positivo porque represente el punto máximo equivalente a 25.57% hallado con
una tasa de descuento de 8%; entonces todos los datos que están por debajo
del 25.57% hasta 8% siempre tendrá un VAN positivo; por lo tanto, la inversión
es aceptable.

GRAFICO N° 4. TASA DE INTERES DE RETORNO (TIR)

(Tabla vinculada con Excel: Hacer doble clic en el cuadro para ingresar a hoja Excel)

36
 Fuente: Elaboración propia

2.3.3. Cuadro general de análisis del VAN y TIR del Flujo Neto Efectivo de
ingreso y egreso de la Empresa Constructora – ASEMCA (ver siguiente
página).

37
 TABLA N° 6. ESTADO SITUACIONAL DEL FLUJO NETO EFECTIVO DE INGRESO Y EGRESO
(Tabla vinculada con Excel: Hacer doble clic en el cuadro para ingresar a la hoja Excel)

Fuente: Balance General de los Estados Financieros de la Empresa Constructora.

38
 CONCLUSIONES

 Al aplicar el Balanced Scorecard como una herramienta de gestión, quedó

demostrado el cumplimiento del objetivo general al concluir que mejorará el
nivel de competitividad de la empresa constructora ASEMCA, al permitirle
poder implementar el plan estratégico para que cumpla sus objetivos desde la
perspectiva financiera hasta la de aprendizaje y crecimiento utilizando los
indicadores planteados, para ello también se diseñaron diversas iniciativas
estratégicas por cada objetivo planteado, resultados que a largo plazo serán
más significativos al continuar utilizando este importante sistema de gestión
estratégica.
 La empresa constructora “ASEMCA” tienen claro que necesita un modelo de
gestión integral como el BALANCED SCORECARD, para lograr así un
desarrollo integral y seguro.
 Los objetivos estratégicos planteados en el diagnóstico de la empresa son
respuesta al análisis del FODA (Fortaleza, Oportunidades, Amenaza,
Debilidades).
 Con los Objetivos estratégicos establecidos en este Balanced Scorecard, la
empresa podrá ir controlando con los indicadores el logro de los objetivos que
a su vez reflejaran el cumplimiento de su misión, visón y valores Institucional,
competitivos, lo cual permiten alinear la estructura interna de la empresa,
políticas y procedimientos organizacionales.
 Con el tablero de control planteado de acuerdo a las perspectivas con sus
objetivos estratégicos, se verificar el cumplimiento de las metas, los rangos que
tiene son verde, ámbar y rojo, donde el verde nos indicara que las metas se
están logrando y el rojo será la alerta que no están funcionando las iniciativas;
en consecuencia, se deben establecer objetivos para cada perspectiva tanto en
cantidad como en calidad y pudiendo estos ser medibles fácilmente.
 Acotando a lo indicado en el numeral anterior y al implementarse el modelo de
gestión BALANCE SCORECAR se espera que la empresa constructora
incremente su rendimiento y con el soporte del Cuadro de Mando Integral como
soporte se debe controlar la consecución de los objetivos.
 Si se sigue el Modelo de gestión basado en el BALANCED SCORECARD
podrán lograr tener una organización del aprendizaje y aún más fortalecerá
como objetivo adquirir un software para sistemas.

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 Con el desarrollo del BALANCED SCORECARD se logrará controlar el
cumplimiento de los objetivos que quieren lograr en este corto, mediano y largo
plazo.
 En el análisis financiero con la inversión para la implementación del BSC en la
empresa logrando las proyecciones de ventas tenemos un VAN y TIR
adecuado, logrando que la inversión sea aceptable y que
complementariamente muestra la gráfica respecto de su viabilidad de inversión
obtenidos en sus puntos de inserción que muestran valores positivos en ambos
indicadores.

BIBLIOGRAFIA

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