4.1-Project Charter Técnico PDF

4.
1 – PROJECTCHARTER –
PROYECTO TÉCNICO
Documento redactado por Documento revisado por Documento aprobado por
David Naranjo 12-06-12 David Naranjo 26-06-12 Joaquín de Abreu 30-06-12
Joaquín De Abreu 14-06-12 Joaquín De Abreu 26-06-12
Marc Albaladejo 18-06-12 Marc Albaladejo 26-06-12
Alberto Arnáez 20-06-12 Alberto Arnáez 26-06-12
Jordi Labandeira 24-06-12 Jordi Labandeira 26-06-12

PROYECTO TÉCNICO Doc. :
4.1-Project_Charter_Técnico_Rev-7
πM-Devices
PROJECT CHARTER
ÍNDICE
1.- TÍTULO ................................................................................................................ 3
2.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ................................................................................. 3
2.1- MISIÓN .....................................................................................................................3
2.2- VISIÓN ......................................................................................................................3
2.3- VALORES ...................................................................................................................3
5.- INTERESADOS Y HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN .......................................... 5

5.1- INTERESADOS............................................................................................................6
5.2- PROJECT BOARD........................................................................................................9
5.3- HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN ....................................................................... 11
6.- ALCANCE, REQUERIMIENTOS Y LIMITACIONES ................................................... 12

7.- RECURSOS HUMANOS ....................................................................................... 16
8.- CALENDARIO DE HITOS. ACTIVIDADES DEL PROYECTO........................................ 18
9.- COSTES DEL PROYECTO ...................................................................................... 20
9.1-PRESUPUESTO DEL PROYECTO .................................................................................. 20
9.1.1-FASE DE DESARROLLO DEL PRODUCTO................................................................... 21
9.1.2-FASE DE INDUSTRIALIZACIÓN DEL PRODUCTO........................................................ 24
9.2-RESUMEN DEL PRESUPUESTO ................................................................................... 27
10.- GESTIÓN DOCUMENTAL DEL PROYECTO ........................................................... 28

10.1- PRESENTACIÓN ..................................................................................................... 28
10.2- UBICACIÓN Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN..................................................... 28
10.3- ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN........................................................................ 30
11.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO ....................................................... 31

11.1.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN DEL
PRODUCTO WALK’N CHARGE ......................................................................................... 31
11.2.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DE ELABORACIÓN DEL DOCUMENTO QUE
ESTABLECE LOS CRITERIOS DEL PROYECTO PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN DEL PRODUCTO
WALK’N CHARGE............................................................................................................ 33
12.- CALIDAD .......................................................................................................... 35

12.1- CALIDAD EN EL PRODUCTO .................................................................................... 35
12.2- CALIDAD EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO ................................................................ 37
13.- RIESGOS .......................................................................................................... 38
http://www.pm-devices.com Pág.2 de 44
πM-Devices
PROJECT CHARTER
1.- TÍTULO
Diseño e industrialización de un sistema generador de energía eléctrica en cochecitos de paseo

infantil para la carga de dispositivos electrónicos con puerto USB.
2.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES
2.1- MISIÓN
Gestionar proyectos innovadores para el desarrollo de dispositivos “Energy-Harvest” que
generen energía de manera sostenible a partir de acciones cotidianas, logrando la
diferenciación de los productos de nuestros clientes.
2.2- VISIÓN
Ser una empresa referente del mercado español en el desarrollo y gestión de proyectos de
generación de energía sostenible a pequeña escala.
2.3- VALORES
• Trabajo en equipo.
• Comprometidos con el medio ambiente.
• Calidad.
• Creatividad.
• Flexibilidad.
• Pasión.
3.- OBJETIVO
Con la elaboración del documento “Project Charter Técnico” se definen los criterios de alto
nivel a considerar para la elaboración del proyecto. El desarrollo posterior de los puntos de
este documento, servirán de guía a la empresa interesada por la elaboración del producto
πM-Devices
PROJECT CHARTER
“Walk’n Charge” y garantizarán una supervisión, control, ejecución y cierre exitosa del
proyecto.
Por esta razón πM-Devices se plantea como objetivo en este documento el desarrollo de la
planificación del proyecto “Diseño e industrialización de un sistema generador de energía
eléctrica en cochecitos de paseo infantil para la carga de dispositivos electrónicos con puerto
USB” bajo los criterios de buenas prácticas en la gestión de proyectos, con fecha de finalización
el día 31 de julio del 2012.
Adicionalmente el desarrollo de este proyecto permitirá a los alumnos participantes, aplicar

los conceptos y herramientas aprendidos en el Máster en Project Management Industrial y de
Servicios de la School of Professional & Executive Development de la UPC, para conseguir
realizar de forma excelente el Proyecto de Fin de Máster, y obtener así el título final del curso.
4.- JUSTIFICACIÓN
πM-Devices, como empresa que se desempeña de la mano de sus clientes en el área de la
innovación, es consciente de la realidad del mercado mundial actual: complejo, muy

competitivo y cada vez más cambiante. A pesar del enfriamiento económico global y los
problemas financieros del mercado Europeo y Español específicamente, πM-Devices apuesta
por la innovación como herramienta para generar productos diferenciados. Con esta estrategia
los clientes podrán posicionar sus productos en el mercado, aumentando sus cuotas o
simplemente respondiendo a las necesidades de nichos inexplorados.
Como la innovación es un factor clave en el desempeño de πM-Devices, es importante conocer

la posición del mercado Español y Europeo actual. Para ello πM-Devices se apoyó en un estudio
realizado por la empresa ALTRAN, consultora del ramo empresarial e industrial que tiene su
sede principal en Francia y distintas sedes a nivel mundial incluyendo varias en España. El
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estudio realiza un análisis de 4 factores que la Comunidad Europea considera clave para que
los países sean exitosos en el proceso de innovación, arrojando como resultado un único índice
donde los clasifica y pondera según su “potencial innovador”.
El resultado de este ranking posiciona a España en el año 2011 entre los países de “potencial
innovador” medio con un índice de 0,51, un poco por encima de la media Europea (0,42) y
logrando escalar a la posición 11, un punto más con respecto al año 2010 que se encontraba
en la posición 12. Los países que encabezaron este estudio fueron Finlandia y Suecia que
obtuvieron “potenciales innovadores” de 1 y 0,96 respectivamente.
Con este panorama presentado, πM-Devices considera la ubicación en el mercado de la

innovación de España como una gran oportunidad para desarrollar productos innovadores de
la mano de nuestros clientes, donde la asociación estratégica será la clave que permitirá
impulsar el potencial innovador. Partiendo de una idea emprendedora “cargar móviles usando
la energía humana al empujar un cochecito de bebé” πM-Devices se atrevió a realizar una
encuesta de mercado que incluyó a una muestra de 188 personas. Destacamos como puntos
relevantes del resultado de la encuesta que el 86,7% de los encuestados se ubicaban entre
edades de 19 a 45 años y el 87,2% de nacionalidad española. Adicionalmente, siendo este un
estudio muy preliminar, un 83,8% respondió estar entre muy interesado e interesado en esta
idea.
Finalmente, por las razones anteriormente expuestas πM-Devices apuesta por esta idea como
un impulso innovador y diferenciador necesario en el mercado Español, dirigido hacia un nicho
de mercado que considera esta iniciativa como interesante.
5.- INTERESADOS Y HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
En este apartado se van a describir los interesados o “stakeholders” que se van a tener
siempre en cuenta para poder llevar una gestión del proyecto de forma correcta y sobre todo
coherente con las necesidades que ellos aporten. Además de los interesados se va a explicar la
figura que va a tener el grupo “Project Board”, figura que aporta una estructura organizativa
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propia de la metodología Prince2, y que tendrá la función de autoridad y responsabilidad sobre

el proyecto.
Por último se explicará las Herramientas de Comunicación, que servirán para facilitar a todas
las partes involucradas la información.
5.1- INTERESADOS
Los interesados ("stakeholders") en el proyecto que se realiza, se identifican a partir de las
siguientes premisas:
Pueden ser organizaciones o personas que puedan participar en el proyecto de forma activa, o
pueden ser aquellas organizaciones o personas cuyos intereses puedan verse afectados
(positiva o negativamente) al ejecutar o concluir el proyecto.
Además los "stakeholders" que a continuación se indican, pueden influir sobre los objetivos y
resultados (positiva o negativamente) del proyecto.
El equipo de gestión del proyecto ha identificado a los "stakeholders" en la matriz de

interesados que se muestra en la tabla 5.1.1. En ella además se muestran los requisitos de los
interesados acompañados de las expectativas y la influencia en la relación con los requisitos
para asegurar un proyecto exitoso.
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PROJECT CHARTER
REGISTRO DE INTERESADOS
Proyecto: Diseño e industrialización de un sistema generador de energía eléctrica
en cochecitos de paseo infantil para la carga de dispositivos electrónicos
con puerto USB.
Nombre de Posición / Título Rol Expectativas Influencia Interés

Interesado
- El dispositivo debe ser diseñado para

alimentar un sistema capaz de mantener la
temperatura de un biberón o similar, así
como para poder recargar Smartphone.
Con menos interés se valora también la
posibilidad de recargar cámaras
fotográficas o dispositivos GPS.
- El precio y la facilidad de uso son los
factores que se consideran más
Padres/madres Cliente final Cliente final importantes, por encima de otros factores Alta Alto
usuarios de Mercado que penalizan como son el esfuerzo extra
sillita CLIENTE necesario para empujar la sillita equipada
con este dispositivo o el peso extra de la
misma.
- El precio que estarían dispuestos a pagar la
mayoría de interesados por este
dispositivo es de entre un 5 y un 10% del
precio total de una sillita de paseo infantil.
Muy pocos estarían dispuestos a pagar más
del 10%.
- En cuanto a la posibilidad de equipar o no
el dispositivo con una batería capaz de
almacenar la energía generada durante un
paseo no existe unanimidad. El número de
detractores y seguidores de la idea es el
mismo.
- Se considera muy interesante la posibilidad
de que el diseño del dispositivo sea tal que
permita poder instalarlo a posteriori de la
compra de la sillita como accesorio.
- Preocupación por los efectos nocivos que
pueden representar para un bebé el hecho
de la proximidad en el carrito de un
dispositivo eléctrico que genere campos
magnéticos, así como la misma proximidad
de móviles que emiten radiaciones
electromagnéticas.
- Posibilidad de que el sistema sea
desmontable y/o adaptable a cualquier
tipo de sillita u otro vehículo de tracción
humana como bicicletas, sillas de
minusválidos, carritos de la compra,
bicicletas de paseo o BTT, bicicletas
estáticas o de spinning, etc.
- Posibilidad de carga de otros tipos de
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dispositivos electrónicos como dispositivos

de audio (MP3, radio, etc.), un ventilador
para el bebé en días calurosos o una manta
térmica para el invierno.
- Añadir a la sillita otras fuentes de energía
eléctrica como paneles solares.
- Tener en cuenta el diseño/estética, que sea
neutro, poco voluminoso y que no llame la
atención en el conjunto del carrito. La
facilidad de pliegue del mismo es una
cuestión muy importante a tener en cuenta
ya que el dispositivo no tendría que
obstaculizar ni dificultar esa función.
- No usar baterías ya que no son ecológicas.
- - Hay que tener muy en cuenta las

posibilidades de postventa de productos
con electrónica. Es una muy buena idea
poder realizarlo como accesorio universal
(algún sistema para una gran mayoría de
productos), ya que esto no limita a un
Toni Parera Project Managers modelo y marca en concreto (los modelos
en Play (fabricante Cliente/ Partner cambian mucho y las tendencias de venta
Antonio de sillitas de paseo también).
Caballero infantil) - Cada cochecito tiene tamaños de rueda Alta Alto
diferentes, frena diferente, algunos con
radios, otros con ruedas extraíbles, ruedas
fijas, etc. Un sistema universal sería
complicado aunque si se llevase a término
sería perfecto. Lo más factible sería
integrarlo en algún modelo concreto.
- La homologación puede realizarse tanto en
China (SGS) como en España (AIJU). China
siempre es más barato, pero la confianza en
los resultados siempre es mejor en España.
- Recibir previsiones de volúmenes de
Proveedores compra anuales
componentes Comercial Proveedor - Condiciones de pago Alta Media
- Plazos de entrega de los componentes
- Acuerdo comercial para suministro
durante los próximos años
- Recomendación de desarrollo del
dispositivo para un cochecito en concreto
FelipFenollosa (hacer estudio de mercado de los más
Francesc Sabaté Soporte / vendidos). Un sistema universal adaptable
Agustí Sobrino Proveedor a cualquier carrito no es factible. La Media Medio
VicençRius Directores prototipos integración y “el pasar desapercibido” es
Fundación CIM un punto muy importante en el diseño del
dispositivo adaptado al carrito.
- Recomendación de diseñar el circuito con
condensador, no con baterías
- Utilizar rapid prototyping para primeras
fases de diseño.
- La normativa para cochecitos es la EN1888:2012
Homologación
actualmente.
AIJU (España) Instituto producto
- Si se trata como un complemento Walk’n
tecnológico montado en
Charge debería homologarse con cada modelo
SGS (China) cochecito Alta Bajo
de cochecito donde fuera montado.
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- Business case que sea atractivo

- Todos los créditos que se soliciten vía Estatal
Asesor Comercial de Asesor financiero (ICO) o Autonómica (ICF) acaban pasando su Alta Bajo
financiero La banca trámite por una entidad bancaria
Caixa - Plazo devolución del crédito
- Avales
- Recibir previsiones de volúmenes de fabricación
Planta de anuales
fabricación y Industrializador Industrializador - Condiciones de pago Alta Media
montaje - Acuerdo comercial para fabricación durante
los próximos años
- Proyecto planificado siguiendo la Alta Alto
Ingeniería / metodología PMBOK
πM-Devices Empresa Oficina de - El proyecto se ha de desarrollar con éxito
proyectos cumpliendo el alcance acordado con los
BUSINESS clientes dentro del tiempo y el coste
planificado
Tabla 5. 1.1
5.2- PROJECT BOARD

EL Project Board servirá en el proyecto para representar a nivel de Dirección los intereses del
negocio, del Usuario y del Proveedor.
Director-Gerente
de πM-Devices.
Fabricante de carritos
de bebé
Proveedor del
microalternador
Gráfica 5. 2.1
La Gráfica 5.2.1 representa los tres intereses que deben estar siempre presentes en el
proyecto, puesto que la gestión del mismo será llevada gracias a los acuerdos y decisiones de
cada una de las tres partes implicadas.
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El miembro Business
En este caso estará representado por la más alta dirección del equipo πM-Devices. Se
encargará de tomar las decisiones a partir del consejo de los otros dos miembros (user y
Supplier).
• Desarrollo y seguimiento del Business Case: Asegura que los objetivos del Proyecto
siguen siendo viables y que se alcanzan los beneficios acordados.
• Estructura Organizativa del proyecto y Planificación: Asegura que hay una estructura
organizativa coherente y una planificación del proyecto lógica. Para ello, ha de
implicarse de forma activa en los trabajos de Iniciación del Proyecto.
• Monitorización y control de los progresos: lo realiza a nivel estratégico, ya que a nivel
operativo es responsabilidad del Project Manager, quien le va entregando informes
regularmente para informarle de los cambios ocurridos.
• Cierre formal: el cierre de un proyecto necesita su firma para corroborar que se han
cumplido los objetivos establecidos.
• Revisiones del proyecto: Asegura que tenga lugar una futura revisión del proyecto
que asegurará que se han obtenido los beneficios esperados, así como de hacer
llegar los resultados a las personas adecuadas.
El miembro Senior User

El Senior User será cualquier fabricante de carritos para bebés, él representará los intereses de
todos aquellos que utilizarán el producto final, es decir, los usuarios. Por ello, es el responsable
de cualquier petición realizada, de asegurar que los requisitos hayan quedado claros y
completamente definidos, y de verificar que la solución encaja con las necesidades del usuario.
El miembro Senior Supplier

Es la figura que estará representada por el proveedor del componente “clave” del dispositivo
cargador por USB que desarrolla πM-Devices, que en este caso será el proveedor de
mircroalternadores. Será el encargado de proporcionar los recursos y habilidades que se
necesitan para la creación del producto. Además puede representar los intereses de todas las
personas implicadas en las fases de diseño, desarrollo, abastecimiento e implementación.
Tendrá la responsabilidad de aportar sus componentes con la calidad acordada, y a su vez
asegurará que las propuestas de diseño se ajusten a la realidad.
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5.3- HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN
Se establecerán las comunicaciones con los grupos de interesados de forma oral y/o escrita.
La comunicación escrita se utilizará para establecer el primer contacto con proveedores,
profesores de universidad, usuarios de las sillitas de bebé, fabricantes de las sillitas, etc.
Se ha realizado una encuesta de mercado abierta a potenciales usuarios finales. A los

fabricantes de sillitas se les ha pedido información o guía para la elaboración del producto y a
los proveedores de los componentes se les solicita información de su producto (datasheet,
planos, etc.). Esta comunicación escrita se ha realizado normalmente por e-mail, aunque para
la encuesta de mercado se utilizó los servicios de una página web de encuestas.
Por otro lado, se tiene previsto que ante determinados interesados se establezcan reuniones
presenciales, donde la comunicación oral será el vehículo de transmisión de la idea del
proyecto. Se pretende obtener el compromiso de reunión con profesores de universidad,
fabricantes de sillitas y entidades financieras. De todos ellos es de interés su experiencia en el
sector y gracias a su información, se podrá enfocar correctamente el proyecto desde el punto
de vista técnico, económico y de planificación.
Cuando se realicen las reuniones, para una primera toma de contacto se aportará una
presentación en powerpoint, donde mostrar la idea del proyecto.
Se pretende que el Project Board esté perfectamente informado, y así sus miembros se sientan
completamente identificados con el proyecto.
El Project Manager tendrá una trabajo diario fundamental, pues se va a encargar de la gestión
de cambios, recolección de la información sobre el grado de avance, la toma de decisiones
para la aplicación de medidas correctivas y, en caso de ser necesario, escalado de problemas o
peticiones al Project Board.
Por este motivo se prevé que semanalmente, el Project Manager informe del estado del
proyecto vía hoja de estado, y mensualmente se establecerá una reunión conjunta con el
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Project Board. En estas reuniones se realizará un acta donde se reflejará los cambios y/o
soluciones aprobadas en la misma.
6.- ALCANCE, REQUERIMIENTOS Y LIMITACIONES
El alcance del proyecto Walk’n Charge incluye el estudio de viabilidad, diseño, desarrollo,
industrialización y puesta en marcha de la fabricación de un producto capaz de generar energía
eléctrica destinada a la carga de todo tipo de dispositivos con conexión USB (smartphones,
cámaras de fotos, etc) instalado en cochecitos de paseo para bebés. A través de la conexión
USB el dispositivo también tendrá la posibilidad de alimentar una funda térmica capaz de
mantener la temperatura de un biberón o cualquier otro tipo de alimento para bebés.
Aunque la fases de viabilidad, diseño, desarrollo y validación del diseño

hasta la obtención de una patente son las que se pretenden planificar y
desarrollar en mayor detalle, el proyecto también va a considerar de
manera más simplificada las etapas de industrialización para la
fabricación del dispositivo en una planta de manufactura China, así como la puesta en marcha
del posterior montaje del mismo en la fábrica del cliente fabricante de cochecitos escogido. Es
por ello que durante la fase de desarrollo y diseño del producto será importante el feedback
del cliente e imprescindible su colaboración y trabajo conjunto durante las etapas de
desarrollo del proceso de fabricación e industrialización.
Los requisitos y criterios de aceptación del producto a desarrollar que se van a tener en cuenta
para obtener un resultado exitoso del proyecto son los mostrados a continuación. Dichos
requisitos han sido obtenidos a partir de las expectativas de los diferentes stackeholders del
proyecto:
• Obtener un dispositivo Energy Harvest para obtener energía eléctrica paseando con un
cochecito de bebés.
• El dispositivo debe permitir a través de un puerto USB y de manera sostenible:
o Cargar smartphones / teléfonos móviles
o Alimentar una funda térmica que mantenga la temperatura de un biberón o
cualquier otro tipo de alimento
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o Cargar cámaras de fotos

o Alimentar cualquier otro tipo de dispositivo electrónico (ventilador, GPS, etc.)
o con una potencia no superior a 5W
La siguiente gráfica representa el diagrama de bloques funcionales, para llevar a cabo

la idea del dispositivo Walk'n Charge.
Gráfica 6. 1
• El dispositivo se valorará más si no tiene batería (sólo cargará mientras el cochecito

esté en movimiento), con el objetivo de disminuir peso y hacer un producto más
ecológico.
• El esfuerzo necesario para empujar la sillita con el dispositivo debe ser bajo, así como
el peso del mismo.
• El diseño y la estética del dispositivo ha de ser neutro, poco voluminoso y que no
llame la atención en el conjunto del carrito. La facilidad de pliegue del mismo es una
cuestión muy importante a tener en cuenta ya que el dispositivo no tendría que
obstaculizar ni dificultar esa función.
El siguiente dibujo muestra el sistema mecánico instalado en una de las ruedas:
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Gráfica 6. 2
• El dispositivo debe ser novedoso, sin presencia en el mercado Europeo.

• Se pretende crear una comodidad para el usuario final, hasta el punto que se llegue a
preguntar por qué no existía antes un dispositivo así.
• Establecimiento de un nuevo mercado de dispositivos Energy Harvest, que creará una
nueva tendencia mundial para obtener energía eléctrica para usos variados a partir de
actividades cotidianas. Se concienciará a los ciudadanos que obtener energía eléctrica
de forma gratuita es posible.
Como limitaciones o restricciones del proyecto se consideran las siguientes:
• Imposibilidad de diseñar un dispositivo universal adaptable a cualquier tipo de

cochecito o vehículo de tracción humana, tal y como clientes potenciales han pedido.
Esto se debe a la enorme dificultad de diseño que ello supondría (distintas estructuras
de cochecitos, distintos diámetros de rueda, etc.), además de ir en contra del requisito
de que sea un diseño que pase desapercibido en el cochecito. Por todo esto el
dispositivo será diseñado para una marca y modelo concreto de cochecito (gama
media-alta con mayor porcentaje de ventas de una de las marcas españolas con mayor
cuota de mercado).
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• El dispositivo ha de cumplir las normas de compatibilidad electromagnética.

• El dispositivo ha de ser homologado en el modelo de cochecito donde vaya a montarse
según la normativa EN1888:2012.
• El coste del dispositivo Walk’n Charge deberá limitarse teniendo en cuenta que el
cliente final no está dispuesto a pagar más de un 10% más del precio inicial del
cochecito de paseo de bebés para disponer del dispositivo.
• El tiempo de desarrollo del proyecto queda limitado de manera que el diseño y
homologación del dispositivo en el modelo de cochecito elegido tiene que estar listo
para su presentación en la Feria Kind Jugen de Colonia (Alemania) que se llevará a
cabo en Septiembre de 2013.
Queda excluido del alcance la planificación:

- La logística para la distribución y venta del dispositivo ya que será el cliente fabricante
de cochecitos el encargado de la misma.
- El servicio de post-venta, que deberá ser subcontratado a una empresa externa
especializada en dispositivos similares.
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7.- RECURSOS HUMANOS
Para la ejecución de forma excelente de este proyecto, será necesaria una estructura
organizativa como la mostrada a continuación:
Gráfica 7. 3
A continuación se muestra una breve descripción de los puestos de trabajo enumerados:
• Director General: Director de la orquesta, se encarga de gestionar el correcto

funcionamiento de la empresa y del personal de la organización para conseguir
cumplir con los requisitos estipulados.
• Project Manager: Se encarga de gestionar el equipo de trabajo para conseguir cumplir

con los objetivos económicos, de calidad y de plazos de entrega. Dependerá
directamente de Gerencia, reportando la evolución de los trabajos al Director General.
• Servicios Financieros: se ocupa de las finanzas de la organización, gestionando las

entradas y salidas de líquido, así como nóminas, pagos de servicios y proveedores,
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cobros de clientes, negociación con entidades bancarias, consecución de créditos, etc.

De él depende el departamento de Compras, que se encarga de gestionar todos los
procedimientos necesarios para la adquisición del material y servicios que pueda
necesitar la organización para su correcto trabajo.
• Comercial: su misión es dar a conocer el producto a los clientes potenciales,

promocionarlo y conseguir acuerdos comerciales para conseguir vender el producto.
Analizará el mercado y decidirá la mejor estrategia para posicionar el producto en los
mejores puestos de venta.
• Ingeniería: diseño del producto y gestión de la investigación y desarrollo de nuevos

dispositivos, normativas y homologaciones, y patentes.
• Fabricación: encargado de plasmar físicamente el concepto del producto. Habrá una

gestión de la producción y de externalización para buscar la mejor planta para producir
al menor coste y mayor calidad posible.
• Calidad: encargado de velar por la excelencia de la gestión empresarial y del producto.

Del departamento de Calidad dependerá Postventa para la comunicación con el cliente
final.
• Recursos Humanos: gestiona el personal de la organización, el calendario laboral,

publica las ofertas de trabajo que sean necesarias, analiza las peticiones de empleo
recibidas, etc.
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8.- CALENDARIO DE HITOS. ACTIVIDADES DEL PROYECTO
El desarrollo del proyecto puede dividirse en diferentes fases o etapas que a su vez se
desglosan en los paquetes de trabajo que constituyen la EDT. Para cada uno de las familias
principales se ha estimado una duración de tiempo total.
El proyecto Walk’n Charge se dividirá en 2 fases principales:
- Fase 1: Diseño y desarrollo del producto, compuesta por los puntos de la EDT 1 y 2.
- Fase 2: Industrialización del producto, compuesta por los puntos de la EDT 3, 4, 5 y 6.
Esta segunda fase se subdivide a su vez en dos fases más:
- Fase 2.1: Desarrollo y validación del proceso, compuesta por los puntos 3 y 4 de la
EDT.
- Fase 2.2: Producción serie y cierre, compuesta por los puntos 5 y 6.
1. Exigencias y planificación 2 meses

1.1. Definición concepto
1.2. Estudio de mercado
1.3. Expectativas stakeholders
1.4. Requisitos y alcance
1.5. Viabilididad del proyecto
2. Diseño y desarrollo del producto 4 meses
2.1. Mecánica
2.2. Electrónica
2.3. Diseño integrado en cochecito
2.4. DFMEA
2.5. Prototipos
2.6. Validación diseño (DV)
2.7. Patente Walk’n Charge
2.8. Presentación Walk’n Charge a cliente
2.9. Acuerdo-contrato cliente para desarrollo fabricación
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3. Diseño y desarrollo del proceso de fabricación 3 meses

3.1. Selección proveedores componentes en China
3.2. Planta montaje en China (contra manufacturer)
4. Validación de producto y proceso 5 meses
4.1. Fabricación y montaje muestras
4.2. Plan de validación
4.3. Homologación oficial según normativa EN1888:2012
4.4. Presentación en feria Colonia
5. Industrialización y producción en serie 2 meses
5.1. Fabricación muestras iniciales
5.2. Inicio producción (SOP)
6. Control y cierre 2 meses
6.1. Ramp up
6.2. Seguimiento calidad, coste y volumen
6.3. Transfer a planta producción
El siguiente diagrama resume el cronograma del proyecto con las fases del mismo más
significativas:
Fases proyecto sep-12 oct-12 nov-12 dic-12 ene-13 feb-13 mar-13 abr-13 may-13 jun-13 jul-13 ago-13 sep-13 oct-13 nov-13 dic-13
Exigencias y planificación
Business case
Diseño y desarrollo del producto
Prototipo - Patente Walk'n Charge
Diseño y desarrollo del proceso de fabricación
Selección proveedores / Moldes
Validación de producto y proceso
Homologación
Feria Kind Jugend Colonia
Industrialización y producción en serie
SOP
Control y cierre
Figura 8. 4 Cronograma del proyecto
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PROJECT CHARTER
9.- COSTES DEL PROYECTO
Los costes contemplados en el proyecto técnico son todos aquellos costes necesarios para
llevar a cabo las actividades del proyecto.
A continuación veremos un detalle de los tipos de costes a contemplar y a partir del cual
obtendremos el presupuesto del proyecto.
9.1-PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Los costes contemplados en el presupuesto los podemos dividir en dos fases que están
claramente diferenciadas y que parten del alcance del proyecto:
• Costes asociados a la fase de desarrollo del producto. (nº 1 y 2 de la EDT)

• Costes asociados a la fase de industrialización del producto. (nº 3, 4, 5 y 6 de la EDT)
La estimación de costes realizada la podemos dividir en 3 categorías de grupos de costes:
1) PERSONAL: son todos aquellos costes asociados a horas de dedicación del proyecto para
los puntos de la EDT correspondiente y que se han estimado en horas.
2) MATERIALES: son todos aquellos costes de materiales, medios, ensayos, patentes, etc.
necesarios para ejecutar las actividades del proyecto. Dentro de éstos encontramos 5
subagrupaciones que se detallan a continuación:
o MATERIALES Y MEDIOS:
Son todos aquellos costes derivados de la compra de cochecitos para el estudio inicial
y sus posteriores ensayos.
o PROTOTIPO, ENSAYOS (PROTOTIPOS) Y PATENTES:
Son todos aquellos costes asociados a la realización de los prototipos, ensayos (test de
validación y fatiga) así como su patentado.
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o MOLDES Y UTILLAJES:
Son los costes asociados a la compra de los moldes y utillajes necesarios para la
fabricación del dispositivo Walk’nCharge.
o ENSAYOS (PRODUCTO FINAL) Y HOMOLOGACIÓN:
Son todos aquellos costes asociados a la realización de los pertinentes ensayos del
producto final y su posterior homologación en el laboratorio acreditado.
3) CONTINGENCIAS:
Con el fin de poder cubrir posibles gastos no contemplados inicialmente en el presupuesto,

sea el origen de éstos riesgos identificados en el proyecto o no, se contemplará un partida
del 5% del montante total del presupuesto para este concepto.
9.1.1-FASE DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
Los costes asociados a la fase de desarrollo del producto contemplan los costes de todas las
actividades necesarias desde el nacimiento del proyecto hasta justo antes de la fase de
industrialización y fabricación. Esta fase contempla los puntos nº 1 y 2 de la EDT del punto 8
del presente documento.
PERSONAL:
RECURSOS HUMANOS PARA

CANTIDAD COSTE HORA TOTAL
ACTIVIDADES
DIRECTOR GENERAL (Miembro
36h 66€/h 2.376 €
Project Board)
PROJECT MANAGER 190h 28€/h 5.320 €
COMPRAS 100h 22€/h 2.200 €
COMERCIAL 170h 24€/h 4.080 €
INGENIERÍA 350h 26€/h 9.100 €
CALIDAD 90h 22€/h 1.980 €
25.056€
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MATERIALES Y MEDIOS:
CONCEPTO IMPORTE
COCHECITOS 2.600€
2.600€
PROTOTIPO, ENSAYOS Y PATENTES:
PROTOTIPO, ENSAYOS Y PATENTES IMPORTE

PROTOTIPOS 5.000€
ENSAYOS PROTOTIPOS 2.000€
PATENTE EUROPEA 35.000€
42.000€
CONTINGENCIAS:
CONCEPTO IMPORTE
CONTINGENCIAS (5%) 3.483€
3.483€
RESUMEN COSTES FASE 1 (DESARROLLO DE PRODUCTO)
PRESUPUESTO FASE 1 (DESARROLLO PRODUCTO)

CONCEPTO IMPORTE
PERSONAL 25.056€
MATERIALES Y MEDIOS 2.600€
PROTOTIPO, ENSAYOS Y PATENTES 42.000€
TOTAL: 73.139€
πM-Devices
PROJECT CHARTER
πM-Devices
PROJECT CHARTER
9.1.2-FASE DE INDUSTRIALIZACIÓN DEL PRODUCTO
Los costes asociados a la fase de industrialización del producto son todos aquellos costes que
corresponden a los puntos 3, 4, 5 y 6 de la EDT mostrada en el punto 8 del presente
documento.
La estimación de costes para esta fase está dividida en dos subfases:
SUBFASE 2.1
La estimación de costes para la subfase 2.1 comprende los puntos 3 y 4 de la EDT.
PERSONAL:
CONCEPTO IMPORTE
RECURSOS HUMANOS para actividades 15.000€
VIAJES (billetes, hoteles y dietas) 4.400€
19.400€
CONCEPTO IMPORTE
COCHECITOS 4.250€
4.250€
ENSAYOS Y HOMOLOGACIÓN (PRODUCTO FINAL):
CONCEPTO IMPORTE
ENSAYOS 3.000€
HOMOLOGACIÓN 3.000€
6.000€
MOLDES Y UTILLAJES:
CONCEPTO IMPORTE
MOLDES Y UTILLAJES 45.000€
45.000€
πM-Devices
PROJECT CHARTER
CONTINGENCIAS:
CONCEPTO IMPORTE
3.732€
RESUMEN COSTES SUBFASE 2.1
PRESUPUESTO (SUBFASE 2.1)

CONCEPTO IMPORTE
PERSONAL (RECURSOS HUMANOS) 19.400€
ENSAYOS Y HOMOLOGACIÓN 6.000€
MOLDES Y UTILLAJES 45.000€
CONTINGENCIAS 3.732€
78.382€
SUBFASE 2.2
La estimación de costes para la subfase 2.2 comprende los puntos 5 y 6 de la EDT.
PERSONAL:
CONCEPTO IMPORTE
RECURSOS HUMANOS (Para Actividades) 4.700€
VIAJES (billetes, hoteles y dietas) 1.500€
6.200€
πM-Devices
PROJECT CHARTER
CONCEPTO IMPORTE
COCHECITOS 1.200€
1.200€
CONTINGENCIAS
CONCEPTO IMPORTE
3.433€
RESUMEN COSTES SUBFASE 2.2
PRESUPUESTO (SUBFASE 2.2)

CONCEPTO IMPORTE
PERSONAL (RECURSOS HUMANOS) 6.200€
CONTINGENCIAS (5%) 370€
7.770€
πM-Devices
PROJECT CHARTER
9.2-RESUMEN DEL PRESUPUESTO
• Presupuesto de la fase de desarrollo del producto: 73.139€

• Presupuesto de la fase de industrialización del producto:
o Presupuesto subfase 1: 78.382€
o Presupuesto subfase 2: 7.770€
TOTAL PRESUPUESTO: 159.291€.
πM-Devices
PROJECT CHARTER
10.- GESTIÓN DOCUMENTAL DEL PROYECTO
10.1- PRESENTACIÓN
Todos los documentos que se generen en πM-Devices deberán seguir una misma estructura de
presentación para tener una uniformidad, sin importar el componente del grupo que la
redacte.
Todos los documentos que se redacten se crearán bajo software Microsoft Office 2010. Los
archivos Project, mediante Microsoft Project 2010.
Los estilos a aplicar en los documentos que se redacten seguirán la siguiente tabla:
Configuración
Márgenes Normal (Sup.: 2,5 cm; Inf.: 2,5 cm; Izq.: 3 cm; Dcha.: 3 cm)
Fuente -Títulos: Calibrí 14 en mayúsculas y negritas. Componentes
CMYK: 87%, 61%, 7% y 6%.
-Subtítulos: Calibrí 12 en mayúsculas y negritas.
Componentes CMYK: 68%, 40%, 1% y 0%.
-Subtítulo 2: Calibrí 12 en mayúsculas. Componentes CMYK:
68%, 40%, 1% y 0%.
-Texto: Calibrí 11. Color negro.
Párrafos -Alineación: Justificado
-Interlineado: 1,5
-Viñetas: Puntos negros primer nivel y blancos segundo
nivel
-Numeración: Se utilizará con el número seguido de un
punto (1.)
Llamados a tablas y figuras Letra cursiva
Tablas Se utilizará estilo “Sombreado medio 1 – Énfasis 5”
Tabla 10. 5.1
10.2- UBICACIÓN Y SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN
Cada componente de πM-Devices deberá tener bajo su cuidado y custodia toda la

documentación que genere o que le sea transmitida. Tendrá la obligación de proteger los
documentos contra toda pérdida.
Para ello todos los ordenadores contarán con software antivirus y cortafuegos para proteger
las máquinas y la documentación de amenazas informáticas. De todas formas, se supone por
πM-Devices
PROJECT CHARTER
parte de todos los componentes sentido común en la utilización de los ordenadores, no

instalando programas de dudosa procedencia, no deshabilitando el antivirus y/o cortafuegos, y
manteniendo las actualizaciones del sistema operativo y del resto de software al día.
Al final del día, cada componente del grupo activará un programa informático específico que
se encargará de realizar una copia de seguridad de sus ficheros en el servidor de la oficina.
Cuando esta copia se finalice, este programa automáticamente apagará el ordenador. De esta
forma el usuario no tendrá que preocuparse de acordarse de copiar al servidor todos los
documentos en los que ha trabajado ese día.
En la oficina existirá un servidor informático, que servirá para gestionar las cuentas de correo
electrónico, las bases de datos de clientes, contabilidad, ficheros comunes compartidos, y
además dispondrá de un espacio en el disco duro para las copias de seguridad de cada
ordenador de la oficina. Toda la información almacenada en el servidor se volcará cada noche
en una cinta de backup.
Existirán 9 cintas de backup:
• Lunes.
• Martes.
• Miércoles.
• Jueves.
• Viernes 1, 2, 3, 4 y 5.
Cada día se cambiará la cinta de backup por la del día que toca. Por ejemplo, si es martes, se
colocará la cinta con la etiqueta martes. Cada viernes se colocará la cinta correspondiente al nº
de viernes del mes.
De esta forma se tendrá una copia de seguridad de cada día, y una acumulativa semana a
semana durante un mes.
Cada lunes, se recogerá la cinta del viernes pasado, y el responsable de Calidad la custodiará
en su casa hasta el próximo mes, cuando vuelva a ser el turno de esa cinta. Así, se tendrá una
copia de seguridad acumulativa fuera de la oficina, evitando la pérdida de información en caso
que ocurra algún grave contratiempo en las instalaciones de πM-Devices, tales como
incendios, robos, inundaciones, etc.
πM-Devices
PROJECT CHARTER
Las cintas de backup tienen fecha de caducidad. Será responsabilidad del responsable de
Calidad de cuidar que no se exceda esta fecha, puesto que de lo contrario no se garantiza la
integridad de los datos guardados en la cinta.
10.3- ESTRUCTURA DE LA INFORMACIÓN
Se diferenciarán los distintos tipos de documentos que se generen según su procedencia.

Existirán carpetas donde se guardarán los documentos siguiendo la estructura del
Organigrama:
• Comercial.
• Finanzas.
• Ingeniería.
• Fabricación.
• Calidad.
• RRHH.
Dentro de cada carpeta existirán subcarpetas donde se almacenarán los documentos según nº
de expediente, número identificativo del cliente, nº de presupuesto, etc.
Se presupone por parte de todos los componentes de πM-Devices que se sigan estas
directrices para tener toda la información ordenada, a mano, y fácilmente consultable por
cualquier componente sin requerir de la ayuda del autor del documento.
πM-Devices
PROJECT CHARTER
11.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

11.1.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN DEL
PRODUCTO WALK’N CHARGE
La ejecución del proyecto será monitoreada y controlada al igual que el resto de las actividades
a través de la utilización de los procedimientos sugeridos en la guía del PMBOK. Para esto,
durante el proceso de planificación se establecerá previamente la EDT que definirá la línea
base del alcance, una vez concluido este proceso se secuenciarán las actividades lo que
permitirá establecer la línea base del tiempo (inicio y final del proyecto) y por último con la
imputación de recursos, materiales y otros costos a las actividades se establecerá la línea base
del presupuesto. Resumiendo lo anterior, el proyecto de diseño tendrá tres dimensiones a
monitorear y controlar (alcance, duración y costos) que a través de las herramientas que se
explicarán a continuación πM-Devices las gestionará.
Alcance: mediante la utilización de la solicitud y control de cambios se evitará la “corrupción

del alcance” el cual se definió en la EDT. Esto no quiere decir que en determinado punto del
ciclo de vida del proyecto se pueda modificar, incluir o eliminar algún entregable, lo que
especifica este apartado es que a través de un adecuado control del alcance se solicitarán y
aprobaran cambios que modificarán la estructura de desglose de trabajo (EDT). Es importante
aclarar que entre más avanzado se encuentre el proyecto los cambios en que se incurran
impactarán mucho mas fuerte los costos y la duración total del proyecto. Una adecuada
gestión de los cambios de alcance del proyecto permitirá una visión global de los requisitos
iniciales en comparación con los entregables finales, sirviendo como un indicador o variable de
medición del éxito del proyecto.
Duración: a través del diagrama Gantt generado del despliegue de la EDT se logrará secuenciar
las actividades permitiendo determinar la duración de cada actividad y la duración total del
proyecto, estableciendo la línea base del tiempo del proyecto. Durante su ejecución, por los
distintos factores que se presentan en la dinámica de los proyectos, se podrán presentar
variaciones acortando o alargando la duración de las actividades. A través de la utilización del
diagrama Gantt se monitorearán y registrarán estas variaciones resultando en una nueva
duración y finalización del proyecto distinta a la de la línea base de la que se partió
inicialmente.
πM-Devices
PROJECT CHARTER
Costos: el método del valor ganado (earn value method) será la herramienta utilizada por πM-
Devices para monitorear y controlar los costos del proyecto. Una vez definido el alcance y el
tiempo del proyecto se podrán asignar los recursos y materiales a cada una de las actividades
determinando el costo de cada actividad y el costo total de la obra definido como B.A.C.
(Budget At Completion) o presupuesto hasta la conclusión. Comparando el valor planificado
(PV) y comparándolo con 1) el avance del proyecto expresado en términos de presupuesto
aprobado (EV) y con 2) el costo total al que se ha incurrido hasta la fecha por la ejecución de
cada actividad (AC) se determinarán las desviaciones positivas y negativas del presupuesto del
proyecto.
En cuanto a la calidad durante la ejecución del proyecto, será monitoreada y controlada en

una herramienta de gestión basada en la norma BSA 5750 del B.S.I. (British Standard Institute)
y en la norma ISO 9001. Esta norma especifica una serie de funciones que deben ser
consideradas durante el proceso de diseño del nuevo producto, las cuales mencionamos a
continuación:
1. Provisión de un programa de diseño y desarrollo.

2. Provisión de un código de prácticas de diseño y de procedimientos.
3. Investigación de nuevas técnicas.
4. Identificación y control de diseños subcontratados.
5. Preparación y mantenimiento de dibujos, especificaciones, procedimientos e
instrucciones.
6. Control de tolerancias físicas y funcionales para evitar el empleo de límites
irracionales.
7. Normas legales, seguridad e higiene.
8. Evaluación de nuevos materiales bajo condiciones ambientales apropiadas.
9. Control de fiabilidad y técnicas de análisis de valor.
10. Establecimiento de procedimientos de revisión de diseño.
11. El empleo de datos sobre fallos en diseños anteriores.
Garantizando el cumplimiento de cada una de estas fases πM-Devices asegura la calidad en la

ejecución del proceso de diseño, logrando especificar de manera adecuada el producto y
permitiendo que las necesidades iniciales se satisfagan e incluso se puedan superar.
πM-Devices
PROJECT CHARTER
11.2.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DE ELABORACIÓN DEL DOCUMENTO

QUE ESTABLECE LOS CRITERIOS DEL PROYECTO PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN DEL
PRODUCTO WALK’N CHARGE
Como se comenta en el apartado 5.3 Herramientas de comunicación, el objetivo es que el

Project Board esté continuamente informado, para vincular a todos sus miembros a conseguir
el objetivo del proyecto.
El Project Manager va a ir controlando en todo momento el proyecto mediante el MS.Project y

va a ir alimentando el estado de las tareas semanalmente, para así por medio del Diagrama
Gantt de seguimiento observar el consumo de las tareas y en consecuencia su evolución.
Además el Project Manager se va a encargar de la gestión de cambios, recolección de la

información sobre el grado de avance, la toma de decisiones para la aplicación de medidas
correctivas y, en caso de ser necesario, escalado de problemas o peticiones al Project Board.
Por este motivo se prevé que semanalmente, el Project Manager informe del estado del
proyecto vía hoja de estado, y mensualmente se establecerá una reunión conjunta con el
Project Board. En estas reuniones se realizará un acta donde se reflejará los cambios y/o
soluciones aprobadas en la misma.
El reporte que se utilizará por tanto será el de las Hojas de Estado, que muestran la evolución
del proyecto, donde aparecen los implicados, las tareas más conflictivas y sobre todo el Estado
general del mismo (verde, amarillo, rojo)
De esta forma mantendremos informados a todos los miembros del Project Board, miembros
que hemos expuesto en el apartado 5.2 del Charter.
A continuación se muestra la Gráfica 11.1, como ejemplo de Hoja de Estado en el que se

observa una correcta evolución del proyecto. Se señala en color amarillo las tareas más
conflictivas, que pueden representar un problema en el futuro para el proyecto.
πM-Devices
PROJECT CHARTER
Gráfica 11.2.1
πM-Devices
PROJECT CHARTER
12.- CALIDAD
12.1- CALIDAD EN EL PRODUCTO
La calidad que va a tener el proyecto, va a estar también enfocada al producto final. Es por ello
que se ha pensado en aplicar el método APQP (Advanced Product Quality Planning), método
que servirá para establecer los pasos necesarios para asegurar que el producto satisfaga al
cliente.
Los pasos que se van a realizar con el método APQP van a ser los que se especifican en la
siguiente gráfica:
Gráfica 12. 6.1
A continuación se describen los cinco pasos esenciales para poder aplicar el APQP en el
proyecto.
πM-Devices
PROJECT CHARTER
Paso 1: Planificación y definición de un programa.

En este primer paso se va a escucharla voz del cliente (se realizará un reconocimiento del
mercado: encuesta, contando con la experiencia de expertos: entrevistas).
Gráfica 12.1.2
A su vez seguirá el plan de empresa, y se partirá del Benchmarking que se ha realizado,
añadiendo los datos que suministre el cliente.
A partir de aquí se obtiene las características de diseño, de calidad y fiabilidad del producto.
Además se consigue un listado de materiales, y el diagrama de flujo de producción preliminar.
Finalmente se obtendrá el Plan de aseguramiento del producto.
Paso 2: Diseño y desarrollo del producto.

En el segundo paso de Diseño conseguiremos realizar el análisis modal de
fallos y efectos (DFMEA), se revisarán los requisitos del diseño del producto
(ingeniería) y finalizará con la fabricación de un prototipo.
Paso 3: Diseño y desarrollo del Proceso.

Este será el paso para realizar la revisión del sistema de calidad ya sea del producto como de
proceso (PFMEA). En este proceso se puede realizar el diagrama de flujo del proceso, el Layout
de la planta de fabricación, la matriz de características, etc.
Paso 4: Evaluación del Producto y Proceso.

Es el paso en el que se evalúa el sistema, la capacidad del proceso, además se tiene que recibir
por parte del cliente la aprobación de las primeras piezas. Se deben realizar test de validación
de la producción, del embalaje y todo ello realizando un plan de control de la Producción y de
la Calidad.
Paso 5: Retroalimentación, evaluación y acciones correctivas.
πM-Devices
PROJECT CHARTER
Ésta va a ser una etapa de mejora continua que identifica salidas y acoplamientos entre las
expectativas del cliente y programas futuros del producto.
Para que estos procedimientos se puedan llegar a realizar correctamente, se va a tener que
satisfacer los siguientes requisitos:
• Documentar los procedimientos de calidad que se llevan a ejecución

• Controlar las actividades de calidad del producto que están planificadas
• Establecer la estructura de la organización y su jerarquía.
• Publicar el manual de calidad a todos los implicados en la organización.
12.2- CALIDAD EN LA GESTIÓN DEL PROYECTO
Para obtener una calidad en la gestión del proyecto, se determina aplicar el Despliegue de la
Función de Calidad (QFD).
Con esta herramienta de calidad, se coordina y alinea las funciones de la organización πM-
Devices para diseñar un producto o servicio de alta calidad que satisfaga las necesidades del
cliente, logrando con ello un incremento de la cuota de mercado y en consecuencia de los
beneficios.
En este proceso se intenta trasladar la “voz del cliente” y convertirla en requisitos de producto
a través de cada etapa del desarrollo e implementación de un producto o servicio con la
participación de todas las funciones de la empresa.
Primero los deseos o requisitos del cliente, se traducen a especificaciones de diseño, a través
del filtro de los técnicos de πM-Devices. Posteriormente estos requisitos se traducen a
especificaciones de las piezas componentes de Walk’n Charge, y en base a estas
especificaciones, se establecen los requisitos del proceso.
Po último se definen los puntos de control de dicho proceso.
Para poder desplegar este método de calidad en el proyecto, y como el producto Walk’n
Charge es nuevo, se contará con los diseñadores, personal de marketing, investigadores de
mercado, personal de calidad y de proceso.
πM-Devices
PROJECT CHARTER
Con la aplicación del QFD se espera que la empresa πM-Devices diseñe un producto más
competitivo, ya sea en tiempo, costo y de mayor calidad
13.- RIESGOS
El desarrollo del proyecto puede quedar afectado por una serie de riesgos. Una correcta
detección y corrección es necesaria para evitar demoras y retrasos. Estos riesgos, siguiendo la
estructura de un AMFE, han sido ordenados en función de un número de prioridad obtenido a
partir de:
• El impacto o severidad que, de producirse, podría tener sobre el coste, calidad o plazo
de entrega del proyecto.
• La probabilidad de ocurrencia del riesgo.
• La probabilidad o facilidad de detección del mismo.
Severidad Ocurrencia Detectabilidad

Alta 3 Alta 3 Alta 1
Media 2 Media 2 Media 2
Baja 1 Baja 1 Baja 3
Tabla 13. 7 Ratios severidad, ocurrencia y detectabilidad
Para cada uno de los riesgos se ha establecido una acción preventiva o correctiva que deberá
minimizar o evitar el impacto sobre el plan inicial del proyecto.
πM-Devices
PROJECT CHARTER
Aquellos riesgos con un número de prioridad más alto requerirán de un mayor seguimiento y
un plan de acciones más completo. Así mismo, si durante el desarrollo del proyecto un nuevo
riesgo potencial es detectado se incluirá en la lista y se definirán las correspondientes acciones
para mitigar su impacto.
Se han elaborado dos tablas: una primera para los riesgos generales de gestión del proyecto, y
una segunda con los riesgos para la fase de producción en serie del producto.
πM-Devices
PROJECT CHARTER
DETECTABILIDAD
OCURRENCIA
SEVERIDAD
PRIORIDAD
ACCIÓN PREVENTIVA O
ÁREA CAUSA EFECTO
CORRECTIVA
Producto no
Se realizarán pruebas de
robusto por la
validación antes de enviar los
elección de
equipos a homologar. De esta
materiales No homologación del
Homologación 3 2 3 18 forma se tendrá la seguridad
incorrectos, o producto
que se siguen los
defectos en las
requerimientos de la normativa
medidas de
vigente.
seguridad
Se hará una revisión periódica

del estado de las tareas
asignadas a cada componente
del equipo. En el caso de que se
prevea un retraso el
Sobrecarga de
responsable deberá informar al
trabajo en alguno
Retraso en la ejecución resto del equipo con suficiente
Planificación de los 3 3 2 18
de las tareas asignadas antelación y pedir soporte si
componentes del
puede suponer un retraso para
grupo
la ejecución del proyecto.
Una hoja de estado que se
actualizará cada semana
mostrará la situación de las
tareas más críticas.
Se realizarán encuestas de
mercado en profundidad y con
No cumplimiento un gran volumen de
Clientes no interesados
Clientes de las necesidades 3 2 3 18 encuestados para determinar
en nuestro producto
de los clientes realmente las necesidades de
los clientes potenciales antes de
diseñar y producir.
Al tener peor tasa de cambio,

trabajar externalizados es más
Inestabilidad de la Peor tasa de cambio caro. El departamento
Finanzas economía en la 3 2 2 12 Financiero deberá analizar la
zona Euro €-$ evolución de las divisas, y si es
posible comprar $ cuando el
cambio sea favorable.
πM-Devices
PROJECT CHARTER
El Project Manager debe

encargarse de mantener la
motivación de todos los
integrantes del equipo. Se
Pérdida de Retraso en la entrega dedicará un espacio de tiempo
Recursos
motivación del de documentación o de 3 2 2 12 al final de las reuniones para
humanos
equipo peor calidad que cada integrante exponga
sus quejas o inquietudes sobre
el desarrollo del proyecto y
lograr un consenso entre todos
para solventarlas.
Periódicamente se planificarán
en reunión de equipo las tareas
Descoordinación de
Tareas clave, a realizar. Quedará reflejado en
la realización de las
responsable y acta la tarea, responsable y
tareas, retrasos en
Planificación fechas de 3 2 2 12 fecha de finalización. Todas las
las entregas y
realización no tareas y su seguimiento
documentos de peor
definidos quedarán registradas en un
calidad.
documento Excel de acceso
para todo el equipo.
Se conseguirá financiación de
forma individual para cada
No se consigue la componente del grupo. De esta
Bancos no
Finanzas financiación 3 2 2 12 forma siempre será más fácil de
conceden crédito
necesaria conseguir cantidades menores
de dinero respecto a una mayor
para una empresa.
Cada componente del grupo

tiene la obligación de realizar
una copia de seguridad de los
documentos en los que ha
estado trabajando. Estos
archivos se almacenarán en el
Mala gestión Pérdida de
Documentación 2 2 2 8 servidor de las oficinas, el cual
documental documentos
dispone de una cinta de back-up
que se reemplaza de forma
diaria. El responsable de Calidad
se encargará de custodiar en su
vivienda la copia de cada
viernes.
Falta de algún
componente del En el caso de que la falta del
equipo de forma afectado pudiera retrasar la
Retraso en la entrega
justificada durante entrega de alguna tarea se
Recursos de documentación o
un periodo de 2 2 2 8 distribuirá su faena entre el
humanos desarrollo del
tiempo superior a resto de integrantes del
proyecto
1 semana departamento para no retrasar
(enfermedad, viaje el proyecto
de trabajo, etc.)
πM-Devices
PROJECT CHARTER
El Project Manager y el
responsable de RRHH deberán
Grandes detectar si se observan
diferencias de comportamientos anómalos
Conflicto entre dos o
Recursos concepto de entre compañeros, y en caso de
más componentes 3 2 1 6
humanos proyecto entre que se empiecen a producir,
del equipo
componentes del realizar reuniones de coaching
grupo para analizar la fuente de la
problemática e intentar buscar
una solución-
Si los motivos para tal

abandono son solventables, se
intentará por todos los medios
que esta persona no abandone
Descontento de un
el equipo, ofreciéndole algún
trabajador, o Componente del
Recursos tipo de mejora laboral. Si la
recibida mejor grupo abandona la 3 1 2 6
humanos decisión es firme e irrevocable,
oferta laboral de empresa
el Director de RRHH se
otra empresa
encargará de encontrar en el
menor tiempo posible la
persona adecuada para ocupar
este puesto de trabajo.
Falta de
entendimiento con La persona encargada de
las Autoridades gestionar la externalización
Diferencias Chinas o con deberá tener la suficiente
Comunicación culturales con empresarios locales 3 2 1 6 experiencia (demostrable) de
China para gestionar la tratar con fabricantes chinos,
búsqueda de conociendo su cultura y sus
proveedores y de costumbres.
empresas logísticas
Se dispondrá de un alojamiento
de reserva al que redireccionar
Caída del servidor Página web del
el dominio. De esta forma la
Comunicación de alojamiento proyecto no 2 2 1 4
página web no dejará de ser
web operativa
visible mientras se repara el
alojamiento principal.
Se establecerá un proceso de
Cambios en el Retrasos en las cambios que deberá seguirse
Planificación alcance o timing entregas y aumento 2 2 1 4 para minimizar el impacto sobre
del proyecto de costes el coste, tiempo y/o calidad del
proyecto.
Tabla 15.2.Riesgos generales del proyecto técnico
πM-Devices
PROJECT CHARTER
DETECTABILIDAD
OCURRENCIA
SEVERIDAD
PRIORIDAD
ACCIÓN PREVENTIVA O
ÁREA CAUSA EFECTO
CORRECTIVA
Al depender de proveedores
concretos existe el riesgo de
Cambio de precios
Cambios de precios de subidas de precio unilaterales.
Ingeniería de materias primas 3 2 3 18
proveedores Se deberán tener localizados
o de energías
proveedores alternativos para
poder salvar esta subida.
Se realizarán seguimientos
diarios de la producción y
Problemas y Retrasos en la suministro de los proveedores.
retrasos en la entrega del producto Se programarán auditorías de
Fabricación 3 2 2 12
fabricación del finalizado a nuestros forma periódica. En caso
producto clientes necesario se buscarán
ubicaciones de fabricación
alternativas.
PFMEA para identificar las

Producto defectuoso
Montajes erróneos causas potenciales de fallo en el
(procedente
o equivocados, o proceso y poner acciones
Calidad directamente de 3 1 3 9
productos correctivas que reduzcan la
fábrica o devuelto
averiados ocurrencia o mejoren la
por cliente)
detección.
Se revisará periódicamente el
DFMEA (análisis modal de fallos
Fallo de diseño de Accidente de un
y defectos del diseño) y del
Calidad las medidas de bebé o niño pequeño 3 1 3 9
PFMEA (análisis modal de fallos
seguridad con el producto
y defectos del proceso de
montaje)
Se realizará un muestreo de
calidad en los productos
Piezas sueltas, mal finalizados. Si se detectan
Baja calidad del
acabadas, fallos desviaciones en la calidad
producto al realizar
Calidad electrónicos, 3 1 2 6 prevista, se analizará su
una revisión después
funcionamiento naturaleza (fabricación o
de fabricación
erróneo, etc. materiales de origen) y se
actuará en consecuencia para
corregirlos.
πM-Devices
PROJECT CHARTER
En el hipotético caso que un

Baja calidad de
proveedor deje de responder,
Proveedores producto al buscar
se intentará buscar una
atendiendo mejor proveedores de
Proveedores 3 2 1 6 respuesta por su parte mientras
a otras compañías segunda categoría, o
se buscan otros proveedores
o empresas retrasos en las
que nos puedan suplir nuestras
entregas
necesidades.
Se analizarán las causas del

retraso en los envíos, para
Retrasos en las determinar responsabilidades
Retrasos en los entregas de los (empresa de transportes o
envíos de productos a nuestros retraso en la preparación del
Logística materiales y clientes, 3 1 2 6 paquete de productos). Tras
productos incumpliendo una reunión del grupo de
acabados nuestros trabajo, se determinarán las
compromisos acciones a llevar a cabo
(cambios de operador o de
gestión del material).
Falta de
entendimiento con La persona encargada de
las Autoridades gestionar la externalización
Diferencias Chinas o con deberá tener la suficiente
Comunicación culturales con empresarios locales 3 2 1 6 experiencia (demostrable) de
China para gestionar la tratar con fabricantes chinos,
producción de los conociendo su cultura y sus
productos, retrasos costumbres.
en la producción
Tabla 15.3.Riesgos producción del producto

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Documento redactado por Documento revisado por Documento aprobado por

David Naranjo 12-06-12 David Naranjo 26-06-12 Joaquín de Abreu 30-06-12

Joaquín De Abreu 14-06-12 Joaquín De Abreu 26-06-12

Marc Albaladejo 18-06-12 Marc Albaladejo 26-06-12

Alberto Arnáez 20-06-12 Alberto Arnáez 26-06-12

Jordi Labandeira 24-06-12 Jordi Labandeira 26-06-12

5.- INTERESADOS Y HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN .......................................... 5

6.- ALCANCE, REQUERIMIENTOS Y LIMITACIONES ................................................... 12

10.- GESTIÓN DOCUMENTAL DEL PROYECTO ........................................................... 28

11.- CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROYECTO ....................................................... 31

12.- CALIDAD .......................................................................................................... 35

13.- RIESGOS .......................................................................................................... 38

Diseño e industrialización de un sistema generador de energía eléctrica en cochecitos de paseo

2.- MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Adicionalmente el desarrollo de este proyecto permitirá a los alumnos participantes, aplicar

πM-Devices, como empresa que se desempeña de la mano de sus clientes en el área de la

innovación, es consciente de la realidad del mercado mundial actual: complejo, muy

Como la innovación es un factor clave en el desempeño de πM-Devices, es importante conocer

Con este panorama presentado, πM-Devices considera la ubicación en el mercado de la

5.- INTERESADOS Y HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN

propia de la metodología Prince2, y que tendrá la función de autoridad y responsabilidad sobre

El equipo de gestión del proyecto ha identificado a los "stakeholders" en la matriz de

Nombre de Posición / Título Rol Expectativas Influencia Interés

- El dispositivo debe ser diseñado para

dispositivos electrónicos como dispositivos

- - Hay que tener muy en cuenta las

- Business case que sea atractivo

5.2- PROJECT BOARD

El miembro Senior User

El miembro Senior Supplier

5.3- HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN

Se ha realizado una encuesta de mercado abierta a potenciales usuarios finales. A los

6.- ALCANCE, REQUERIMIENTOS Y LIMITACIONES

Aunque la fases de viabilidad, diseño, desarrollo y validación del diseño

o Cargar cámaras de fotos

La siguiente gráfica representa el diagrama de bloques funcionales, para llevar a cabo

• El dispositivo se valorará más si no tiene batería (sólo cargará mientras el cochecito

El siguiente dibujo muestra el sistema mecánico instalado en una de las ruedas:

• El dispositivo debe ser novedoso, sin presencia en el mercado Europeo.

Como limitaciones o restricciones del proyecto se consideran las siguientes:

• Imposibilidad de diseñar un dispositivo universal adaptable a cualquier tipo de

• El dispositivo ha de cumplir las normas de compatibilidad electromagnética.

Queda excluido del alcance la planificación:

7.- RECURSOS HUMANOS

A continuación se muestra una breve descripción de los puestos de trabajo enumerados:

• Director General: Director de la orquesta, se encarga de gestionar el correcto

• Project Manager: Se encarga de gestionar el equipo de trabajo para conseguir cumplir

• Servicios Financieros: se ocupa de las finanzas de la organización, gestionando las

cobros de clientes, negociación con entidades bancarias, consecución de créditos, etc.

• Comercial: su misión es dar a conocer el producto a los clientes potenciales,

• Ingeniería: diseño del producto y gestión de la investigación y desarrollo de nuevos

• Fabricación: encargado de plasmar físicamente el concepto del producto. Habrá una

• Calidad: encargado de velar por la excelencia de la gestión empresarial y del producto.

• Recursos Humanos: gestiona el personal de la organización, el calendario laboral,

8.- CALENDARIO DE HITOS. ACTIVIDADES DEL PROYECTO

El proyecto Walk’n Charge se dividirá en 2 fases principales:

1. Exigencias y planificación 2 meses

3. Diseño y desarrollo del proceso de fabricación 3 meses

Figura 8. 4 Cronograma del proyecto

9.- COSTES DEL PROYECTO

9.1-PRESUPUESTO DEL PROYECTO

• Costes asociados a la fase de desarrollo del producto. (nº 1 y 2 de la EDT)