Análisis estratégico Transportes Especiales Rumbos

Entrega Diagnóstico Empresarial
Título del Informe:

Análisis Estratégico a la empresa “TRANSPORTES ESPECIALES RUMBOS S.A.S.”
Nombre de la Empresa:
TRANSPORTES ESPECIALES RUMBOS S.A.S
DELTA
EQUIPO CONSULTORES
TE RUMBO
EOE SAS
MEFE 60%
MEFI 70%
DOFA 70%
SPACE 50%
MCPE 60%
Estrategia 60%
Puntaje Bruto 30,83
FINAL 2a 31,00
Nota 1a 73
Nota Foro 52
Acumulado 0,69
Integrantes:
Luisa Fernanda Chisino Vega, Richard Guzmán Murillo, Julyanne Andrea Latorre Gómez, Miguel
Ángel Montenegro Rojas, Wendy Yulieth Moreno Rodríguez, Sandra Milena Triviño García
Generalidades
Descripción de la Empresa
El contenido de la siguiente información hace parte de la información suministrada por el

empresario y la página web de la empresa Transportes Especiales Rumbos SAS:
Transportes Especiales Rumbos S.A.S., es una empresa de servicio público de transporte

automotor especial, legalmente constituida, debidamente habilitada por el ministerio de
Transporte, es una Empresa comprometida con calidad de servicio, responsable y
moderno, con un equipo de personal que siempre estará dispuesto a atender de la manera
más cordial […] (párr. 1).
De acuerdo con la descripción general suministrada por el empresario y citada de la página
1 [POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO]
WEB, es posible realizar el siguiente análisis:
La descripción general que se ofrece al público en general y a los consultores del presente
proyecto corresponde a la actividad económica que realiza la organización (CIIU 4921 “Transporte de
Pasajeros”); y a su vez; con la proclamación de su estructura estratégica que más adelante se describirá y
analizará. Esta, es una compañía que no se permite salir de los estándares que obliga su actividad en el
mercado; por consiguiente, no cuenta con ingresos diferentes a la economía a la que le apunta que es el
servicio de transportes público.
Sector (49): Transporte Terrestre; Transporte por Tubería

Subsector (492): Transporte Terrestre Público Automotor
Estructura Organizacional
Es importante tener en cuenta que la estructura organizacional es la que determina las líneas de
mando y comunicación dentro de una empresa, por ello, al analizar la Figura 1 es posible determinar que
para Rumbos SAS la estructura es de tipo funcional ya que la división que ésta presenta refleja claramente Commented [A1]: Entendido
el trabajo por áreas funcionales y no por líneas de procesos.
La estructura actual no es mala y cumple con lo que maneja la empresa y es que cada área tenga
una actividad sustantiva y un proceso por el cuál responder, es una empresa que no es grande y por ahora
le es funcional el tipo de estructura, pero si su visión a futuro es crecer a grandes niveles podría
reestructurarse a una que trabaje en engranaje una con la otra a través de procesos y no de áreas
funcionales, esto, lo que hace es que al ser una empresa grande pueda tener control y manejo de sus
procesos y le permita garantizar la calidad al consumidor final.
A continuación, se mostrará la estructura organizacional actual de la EOE:
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
2
Figura 1 Organigrama actual de la empresa Rumbos SAS

Fuente: (Rumbos, 2019)
Descripción del Cliente
Rumbos SAS es una empresa de transporte especiales que dentro de los servicios que ofrece en el
portafolio, atiende a clientes naturales o jurídicos según su necesidad; claro está, si se encuentra dentro del
portafolio que se maneja.
Dado lo anterior, los clientes de Rumbos son personas involucradas y/o relacionadas con las
actividades operativas, comerciales desarrolladas por Rumbos. Por consiguiente, será aplicable a las
Instituciones educativas, estudiantes, Padres de Familia, Acudientes, empresas responsables del
contratante, transportadores afiliados y por convenio de colaboración empresarial, colaboradores,
proveedores, contratistas, empleados y demás personas naturales y jurídicas que estén involucradas o
lleguen a involucrarse contractualmente con la empresa. A continuación, se muestran los clientes más Commented [A2]: Entendido
representativos de la EOE en el 2018 y los que permanentemente solicitan del servicio de Rumbos:
Tabla 1 Descripción general de cada cliente

NOMBRE PARTICIPACIÓN
VALOR PROMEDIO
DEL DESCRIPCIÓN DEL CLIENTE FRENTE A LOS
POR CLIENTE
CLIENTE INGRESOS
Cliente que solicita transporte empresarial,
BAKER
esta es una empresa que se dedica a realizar
HUGHES DE $ 341.004.810 17,92%
actividades de apoyo para operaciones de
COLOMBIA
petróleo y gas.
DAPHNIA
esta es una empresa que se dedica a realizar $ 134.253.772 7,06%
LTDA
estudios ambientales.
DUFRY -
DFAAS
actividades de comercio de productos en $ 112.063.573 5,89%
COLOMBIA
todo el mundo. Es apoyada por
SAS
procolombia.
OTACC SA $ 91.092.195 4,79%
actividades de apoyo ingeniería y
construcción de obras civiles.
ISMOCOL esta es una empresa que se dedica a realizar
$ 83.854.050 4,41% Commented [A3]:
SA actividades de construcción de oleoductos,
gasoductos, servicios petroleros, entre otras. La sumatoria de éstas cifras es de 40.07% por favor
indiquen el 60% a qué tipo de clientes corresponde.
Nota. Diseño: Propio – Fuente: Estados financieros 2018 acaso ese 60% es de otro tipo de ingresos? Explliquen
por favor
Ahora bien, el equipo consultor puede evidenciar que la EOE al contar con múltiples proveedores,
4
esta trabaja acorde a la disponibilidad, es decir, toma el servicio de quien cumpla con los requisitos para
brindar el servicio a los clientes. De este modo, el resultado es variable, a continuación, se muestran los
más representativos en el 2018:
Tabla 2 Descripción general por proveedor

PARTICIPACIÓN
NOMBRE DEL DESCRIPCIÓN DEL VALOR PROMEDIO FRENTE A LOS
PROVEEDOR PROVEEDOR POR PROVEEDOR COSTOS Y GASTOS
DE LA COMPAÑÍA
Proveedor 1 Empresarial $ 241.665.969 14,73%
Proveedor 5 Persona natural $ 13.669.468 0,83%
Proveedor 2 Persona natural $ 11.386.829 0,69% Commented [A4]:
Fuente: Estados financieros 2018 de Rumbos SAS La sumatoria de éstas cifras es de 18.99% por favor
indiquen el 60% a qué tipo de costos corresponde.
Nota:No se coloca el nombre del proveedor y tampoco la descripción específica ya que la empresa por No es necesario desglosar el resto de costos,
confidencialidad de los datos no lo permitió. simplemente indicar porqué solo el 19% es de
proveedores.
De la tabla 1 es posible evidenciar que la empresa que más aporta a los ingresos operacionales de
la empresa es la compañía BAKER HUGHES DE COLOMBIA que da anualmente un valor porcentual de
18% de las ventas totales; por lo tanto, es un cliente que debe mantenerse y la empresa trabaja mucho en
ello, ya que aunque se tengan varios clientes fijos, muy seguramente so Baker dejara de ser parte de esta
lista la EOE se vería en riesgo de pérdidas operacionales. Adicionalmente, la organización debe trabajar
fuertemente su área comercial, ya que de esta manera no dependería de que BAKER permaneciera. El
grupo consultor sugiere diversificar más los clientes.
De la Tabla 2 es posible visualizar que los proveedores empresariales son quienes más
participación tienen en la cuenta de gastos y costos de la empresa ya que suman casi el 16% de los
elegidos; no obstante, los particulares son los que más aportan a la organización, pero como son muchos,
tal como se mencionó antes no se pueden detallar todos, pero es posible decir que esto es el aproximado
del 80% de las cuentas costos y gastos.
Commented [A5]:
Verifiquen material acerca de lo que es el modelo de
negocio por favor.
https://www.gerencie.com/que-es-un-modelo-de-
Grupo Estratégico negocio.html
El grupo estratégico es una proporción pequeña del sector (los más representativos) que realizan la Commented [A6]:
Como eligieron a los competidores
misma actividad económica o que por los servicios ofrecidos tienen una ventaja o no comparativa frente a la
EOE.
A continuación, se mostrará la matriz de perfil competitivo de la empresa Rumbos SAS y luego se

indicará la forma en que fue tomado el grupo estratégico de la compañía.
TRANSPORTES Transportes Especiales Commented [A7]:

ESPECIALES RUMBOS de Carga y Pasajeros Tesauros SAS Viacoltur SAS Recuerden que deben indicar sucintamente el porqué de
NÚMERO FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO
SAS SAS cada factor o variable analizada, teniendo en cuenta que
CALIFICACIÓN
PUNTAJE
CALIFICACIÓN
PUNTAJE
CALIFICACIÓN
PUNTAJE
CALIFICACIÓN
PUNTAJE
ustedes no pueden usar las sugeridas por la facultad.
Tipo Número Tipo Número Tipo Número Tipo Número
1 Participación en el mercado 0,12 Gran Fortaleza 4 0,48 Fortaleza Menor 3 0,36 Fortaleza Menor 3 0,36 Fortaleza Menor 3 0,36
2 Crecimiento en ventas 0,09 Gran Fortaleza 4 0,36 Fortaleza Menor 3 0,27 Fortaleza Menor 3 0,27 Fortaleza Menor 3 0,27
3 Reconocimiento de marca 0,10 Fortaleza Menor 3 0,30 Debilidad Menor 2 0,20 Gran Debilidad 1 0,10 Fortaleza Menor 3 0,30
4 Endeudamiento 0,10 Gran Debilidad 1 0,10 Gran Debilidad 1 0,10 Debilidad Menor 2 0,20 Debilidad Menor 2 0,20
5 Rentabilidad activo neto 0,10 Debilidad Menor 2 0,20 Debilidad Menor 2 0,20 Fortaleza Menor 3 0,30 Debilidad Menor 2 0,20
6 Palanca de crecimiento 0,08 Gran Fortaleza 4 0,32 Debilidad Menor 2 0,16 Debilidad Menor 2 0,16 Fortaleza Menor 3 0,24
7 Certificaciones de gestión 0,12 Gran Fortaleza 4 0,48 Gran Debilidad 1 0,12 Gran Debilidad 1 0,12 Gran Fortaleza 4 0,48
8 Nivel de Innovación 0,10 Gran Debilidad 1 0,10 Gran Debilidad 1 0,10 Gran Debilidad 1 0,10 Debilidad Menor 2 0,20
9 Crecimiento en la utilidad operacional 0,09 Fortaleza Menor 3 0,27 Fortaleza Menor 3 0,27 Debilidad Menor 2 0,18 Fortaleza Menor 3 0,27
10 ROE 0,10 Gran Fortaleza 4 0,40 Fortaleza Menor 3 0,30 Debilidad Menor 2 0,20 Fortaleza Menor 3 0,30
1,00 3,01 2,08 1,99 2,82
Figura 2 Matriz MPC

Diseño: Propio
Los competidores directos son las empresas de transporte que están constituidas en la ciudad de
Bogotá y ofrecen el mismo servicio de transporte especial que Rumbos SAS, para establecer estas empresas
competidoras fue necesario realizar la consulta a través de la plataforma de Benchmark (EMIS) en donde por
medio del nombre de la empresa se pudo establecer cuáles eran las compañías similares y así poder
establecer cuáles eran las tres (3) empresas competidoras, además de la información que suministra el
empresario.
Así entonces, bajo el parámetro de análisis de grupo estratégico se realiza la Figura 3 de la siguiente
manera, con la finalidad de visualizar que tan cerca o lejos está la EOE del competidor más fuerte, de esta
manera se podrá realizar un análisis del Líder y la situación de Rumbos SAS frente a esto.
Teniendo en cuenta lo anterior, se determina que la ubicación estratégica de las empresas es

agresiva; por cuanto, al realizar un comparativo de crecimiento en ventas y ROE sus resultados son
6
favorables; ahora bien, con respecto a la EOE es posible determinar que su ubicación en la Figura 3 es la más
favorable, por lo que es considerada la empresa líder, frente a las demás compañías analizadas; no obstante,
eso no indica que no deberá trabajar fuertemente para mejorar su situación financiera y de solvencia.
250,00%
200,00%
150,00%
CREC. VENTAS
% CREC. ROE
100,00%
50,00% |
0,00%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
CREC ROE
Transportes Especiales
Transportes Especiales Viacoltur SAS
de Carga y Pasajeros Tesauros SAS
Rumbos SAS
SAS
Figura 3 Análisis del grupo estratégico

Diseño: Propio
Fuente: Benchmark [EMIS] (2019)
Análisis de la Matriz del Perfil Competitivo [MPC]
A través de la MPC es posible identificar aquellos puntos en donde la empresa Rumbos SAS es
establecida con un perfil competitivo más alto que el resto de las organizaciones analizadas, para lo cual se
pudo evidenciar por parte del equipo consultor que aparte de lo ya mencionado en el análisis del grupo
estratégico, es que en términos de otros factores importantes como lo es la segmentación del mercado,
reconocimiento de la marca, innovación, etc., es posible puntuar y medir la importancia de un factor u otro
con relación a las empresas competidoras.
Dichas puntuaciones se dan a nivel de fortalezas y debilidades de 1 a 4, donde 1 es una gran
debilidad y 4 una gran fortaleza, donde se obtiene como resultado que RUMBOS SAS con un puntaje de
3.01 es una organización líder frente a las demás.
Lo anterior, lo que quiere decir es que la EOE debe reforzar sus estrategias para poder lograr y Commented [A8]:
Hablar de “estrategias” a ésta altura es algo prematuro
mantener niveles de competencia significativos, mostrando a través de factores como la innovación, el entonces recuerden concluir SIEMPRE sobre los datos
espec
crecimiento en ventas y el reconocimiento de la marca que puede llegar a ser una empresa líder en el
mediano o largo plazo.
Análisis Financiero
Análisis vertical.
Para efectos del trabajo de diagnóstico organizacional, realizar un análisis financiero es

fundamental. De este modo, para la elaboración de este análisis se toman como referencias los años 2016 –
2017 – 2018, así:
- Análisis vertical de los activos.
A través de este se puede observar que la estructura del activo se concentra con un 62% en las
cuentas por cobrar en el 2018 y para los años anteriores 2017 53% y 2016 un 50%, estos resultados a
simple vista denotan una gestión de cartera ineficiente, por cuanto el cálculo de rotación de esa cartera neta
es de 301, 358 y 305 respectivamente para cada año.
Análisis Vertical año 3 62% 1%
Análisis Vertical año 2 52.65% 1.41%
Análisis Vertical año 1 49.82% 1.85%

Commented [A9]:
Interesante la información aunque el tipo de gráfico
94% 95% 96% 97% 98% 99% 100%
no se presta para la comprensión toda vez que están
Deudores Comerciales y otras cuentas por cobrar Efectivo entregando porcentajes de diferentes universos.
Verifiquen forma de graficar para que coincida con su
análisis entregado pueden usar gráficos compuestos
Figura 4 Análisis vertical de los activos corrientes de Rumbos SAS. por ejemplo?
Fuente: Estados financieros de la empresa Rumbos SAS de los años 2016 – 2017 – 2018 En todos sus gráficos por favor
8
Es importante, trabajar en la gestión de cobro, con la finalidad de poder convertir dicha Cartera en
activo disponible.
Por otro lado, se evidencia que casi la mitad del activo se encuentra en la cuenta de propiedad
planta y equipo, por lo que es posible que a medida que se vayan depreciando algunas cosas se pierda el
valor, es importante, realizar gestión de cartera pues se evidencia una falla fuerte en este tema.
Activos Intangibles Propiedades, planta y equipo
0.19%
Análisis Vertical año 3
37%
0.53%
45.41%
0.73%
47.60%
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00%
Figura 5 Análisis vertical de los activos no corrientes de Rumbos SAS.

Fuente: Estados financieros de la empresa Rumbos SAS de los años 2016 – 2017 – 2018
- Análisis vertical de los pasivos
Al revisar los resultados que se obtiene que la empresa tiene sus deudas concentradas en los pasivos
de corto plazo, lo cual es preocupante por cuanto se suele sobrepasar los límites de endeudamiento que una
organización debe tener, más si su nivel de disponible es tan bajo, ya que se están sosteniendo con los
pagos mensuales de los padres de familia que pagan las rutas escolares de sus hijos.
Se debe dinero a los proveedores, a las entidades financieras, por lo que es necesaria una
reestructuración de las políticas tanto de cobro como de pago y de esta manera poder nivelar esa brecha tan
alta entre la disponibilidad del activo y el pago de deudas a terceros.
A continuación, es posible visualizar que hay una fuerte concentración en otros pasivos no
financieros donde se encuentra un 30%, 47% y un 42% respectivamente para cada año, tendencia que debe
replantearse ya que el 100% de sus deudas están concentradas en el corto plazo y con un índice de
endeudamiento del 62,73% para el último año superando también la capacidad sobre los ingresos totales de
la empresa con un 86, 24% de endeudamiento sobre ventas para el 2018.
Otros pasivos no financieros
Beneficios a empleados
Pasivos por impuestos corrientes
Cuentas por pagar comerciales y otras

cuentas por pagar
Préstamos corrientes
0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%
Análisis Vertical año 3 Análisis Vertical año 2 Análisis Vertical año 1
Figura 6 Análisis vertical pasivos de Rumbos SAS

Fuente: Estados financieros de la empresa Rumbos SAS de los años 2016 – 2017 – 2018 Commented [A10]: Válido
- Análisis vertical de los Rubros de los estados de resultados sobre las ventas o ingresos totales
de la compañía.
Es posible analizar de los resultados obtenidos que la empresa, aunque ha ido mejorando sus
utilidades netas al finalizar cada año debe trabajar para que estas se vean también reflejadas en sus
indicadores de rentabilidad, liquidez, endeudamiento, actividad y en sus inductores de valor como el
margen EBITDA EVA, etc.
El equipo consultor visualiza que los gastos de administración son muy altos, que en algunos casos
como en el 2017 llegó a superar el total de los ingresos que recibe la empresa con un 106% de resultado, ya
para el 2018 bajó a un 56% pero aún es muy alto.
Luego de los otros ingresos y costes; la EOE obtiene una utilidad neta de un 20% para el 2018 pese
10
a que en los otros años había enfrentado resultados no tan positivos, ya que en el 2016 se obtuvo pérdidas
de un 12% frente a los ingresos netos de la compañía y para el 2017 alanzó a un 5% de las ventas y luego
de pagar impuestos y otros costes.
Análisis Vertical año 1 Análisis Vertical año 2 Análisis Vertical año 3
120.00%
106.48%
100.00% 94.20%
80.00%
60.00% 56.24%
44.54%
40.00%
18.87% 18.62% 14.52% 19.63%

20.00% 17.16%
14.69% 13.99%
5.30% 4.60%
3.46%
0.00%
Otros gastos Gastos de Administración Costos Financieros Otros Ingresos Ganancia del Año
-12.26%
-20.00%
Figura 7 Análisis vertical Estados de resultados de Rumbos SAS

Fuente: Estados financieros de la empresa Rumbos SAS de los años 2016 – 2017 – 2018 Commented [A11]: Válido
- Análisis horizontal de los estados financieros de Rumbos SAS 2016 – 2018 – 2019
Para el evento de los estados de resultados, es posible visualizar que los costes de ventas bajaron
considerablemente en el 2017 un 64% pero con una fuerte alza nuevamente para el 2018 con un 304%. Esto
se da, debido al incremento en ventas para el último año; los costes financieros reflejan una baja del 33% en
el 2018 frente al 39% del 2017. Estos resultados a resaltar por el equipo consultor conllevan este hilo
conductor a las utilidades netas de la compañía que luego de un bajo crecimiento en el 2016 y 2017 para el
2018 con ese incremento en ventas se evidencia un crecimiento del 1.096% ya que de $31.221.840 de
ganancias netas del 2017 para el año 2018 se pasó a $373.535.444.
A simple vista estos resultados son favorables y lo son; lo que sucede es que de los ingresos de la
compañía es muy poco lo que logra convertirse en efectivo disponible para la EOE lo que genera la falta de
inversión o crecimiento institucional, para el 2016 el porcentaje de cuentas por cobrar comparando con el
2017 fue del 59% considerando que está comprometido más de la mitad del disponible en las carteras netas
de la empresa, para el 2018 comparando frente al 2017 el incremento es significativo, tal como se explicó
en el análisis vertical, ya que su alza es del 139%.
De igual forma, los pasivos no financieros se consideraron un rubro importante, ya que frente al
2017 en el 2018 este tuvo una subida del 165% en continuidad con la tendencia del cálculo que se hizo e el
2017 frente al 2016 donde se evidencia una subida del 70%.
Es preocupante como ya se ha mencionado la forma en cómo se maneja la cartera ya que todos los
ingresos podrían destinarse al pago de deudas, costes y gastos y no se generar ningún valor a la empresa.
Figura 8 Análisis horizontal Estados financieros Rumbos SAS (Comparativo 2017 - 2016)
12
Figura 9 Análisis horizontal Estados financieros Rumbos SAS (Comparativo 2018 - 2017)
Luego de haber realizado el análisis vertical y horizontal, se precisa por parte del equipo consultor,
realizar un último análisis de los inductores de valor de la empresa así:
2016 2017 2018

EBIDTA= UO +
DEPRECIACION + - 78.175.449 - 148.127.161 460.691.277
(EBITDA /
Márgen EBITDA AMORTIZACIÓN
INGRESOS)
INGRESOS 506.377.439 679.052.056 1.902.627.251
ME= -15,44% -21,81% 24,21%
KTNO = DEUDORES C
+ INVENTARIOS - 403.871.715 629.140.725 1.478.746.560
( KTNO /
PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL DE TRABAJO PKT PROVEEDORES
INGRESOS)
INGRESOS 506.377.439 679.052.056 1.902.627.251
PKT = 79,76% 92,65% 77,72%
MARGEN EBITDA -15,44% -21,81% 24,21%
PALANCA DE CRECIMIENTO PDC (ME / PKT) PKT 79,76% 92,65% 77,72%
PDC = -19,36% -23,54% 31,15%
UODI = UTILIDAD
OPERACIONAL * (1- - 78.175.449 - 97.763.927 393.248.990
(UODI / Tx)
RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN ROIC CAPITAL CI = PATRIMONIO +
INVERTIDO) PASIVOS CP Y LP CON 851.870.379 1.283.625.208 2.615.791.298
COSTO FIN
ROIC -9,18% -7,62% 15,03%
Figura 10 Inductores de valor empresa Rumbos SAS del 2016 al 2018

Fuente: Información tomada de los estados financieros de la empresa Rumbos SAS
Inicialmente, se darán las conclusiones de los inductores de valor que se encuentran en la Figura 10
para posteriormente mencionarlos resultados del EVA1y el WACC2, en este orden de ideas es importante
recalcar la importancia del margen EBITDA ya que es evidente un alza en el año 2018 de un 24% con
respecto a los resultados que se obtuvieron en años anteriores y esto es porque los costos de ventas son
bajos y no cuentan con inventarios para depreciar según los estados financieros de la organización
Por otro lado, la productividad del capital de trabajo presenta variables positivas en cada uno de los
años, ya que los ingresos superan el capital neto del trabajo; es decir, la capacidad que tiene la empresa para
seguir operando en el mercado pese al pago de sus cuentas por pagar a proveedores.
Finalmente, la palanca de crecimiento no ha sido favorable en los dos primeros años analizados,
esto porque el EBITDA fue negativo de igual manera, de tal forma que el crecimiento no se puede
evidenciar en ese caso ya que es negativo su resultado, a diferencia para el año 2018 en donde se evidencia
el crecimiento del 31% debido a que su operación para ese año fue eficiente en cuanto a ventas pero no en
cuanto a la gestión de cartera efectuada pues sus activos los tiene concentrados en las cuentas por cobrar a
terceros.
Retorno sobre la inversión ROIC Palanca de crecimiento

Productividad del capital del trabajo Márgen EBITDA
31.15%
Año 2018
77.72%
24.21%
-23.54%
Año 2017
92.65%
-21.81%
-19.36%
Año 2016
79.76%
-15.44%
-40.00% -20.00% 0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%
Figura 11 Inductores de valor años 2016 - 2017 - 2018 empresa Rumbos SAS
1
Valor Económico Agregado
2
Costo promedio ponderado de capital
14
Fuente: Estados financieros de la empresa Rumbos SAS.
Ahora se procederá a hablar del WACC y el EVA donde se medirá el costo promedio ponderado de
capital de la empresa y el valor agregado que se está garantizando a esta, para ello, se tiene en cuenta los
resultados de la Figura que se presenta a continuación, donde se muestra el valor total del EVA en los años
2016, 2017 y 2018:
COSTO DE CAPITAL DESPUÉS DE IMPUESTOS 21,23% 14,40% 14,04%
2016 2017 2018

UO (78.175.449,00) (148.127.161,00) 460.691.276,65
UODI = UO*(1-TX%) -78.175.449,00 -97.763.926,90 393.248.989,89
RONA = UODI / VE -12,26% -10,61% 16,91%
EVA% = (RONA - WACC) -33,49% -25,01% 2,87%
EVA$ = (RONA - WACC )* VE -213.595.480,56 -230.422.054,18 66.757.638,49
CK$ = (WACC * VE ) 135.420.031,56 132.658.127,29 326.491.351,40
EVA$ = (UODI - CK$) -213.595.480,56 -230.422.054,18 66.757.638,49
Figura 12 Cálculo EVA para la empresa Rumbos SAS

Diseño: propio
De los resultados obtenidos en los diferentes años, es posible indicar que para el 2016 y 2017 la
empresa generaba una destrucción de valor a la organización; lo cual no es favorable a los accionistas de la
organización, sin embargo, para el año 2018 la EOE sí genera valor a los accionistas mostrando como
referente un saldo positivo, esto debido a la fuerte inyección de capital que se realiza en la organización ese
año por parte de terceros y deudas con los bancos, logrando superar ingresos y utilidadesnetas.
Análisis del Macroentorno
El macroentorno ofrece variables importantes que de una u otra manera afectan el crecimiento de
una empresa ya sea de manera positiva (oportunidades) o negativa (amenazas).
En las matrices anexas se evidencia el resultado de los factores críticos de éxito del macroentorno
que resultaron para migrar a la matriz EFE, no obstante, a continuación, se muestran los 15 factores que se
señalan en la matriz PESTEL de tal manera que posteriormente se puedan emitir conclusiones a partir de
las fuentes consultadas y el contexto del entorno:
Tabla 3 Análisis del macroentorno - matriz PEST Commented [A12]:

Ítem Factor Variable Analizada Descripción (con cita de fuentes) DOFA Tienen buenos datos origen, aunque deben verificar dado
que algunas descripciones están en términos de empresa
Empresarios del sector de transporte público terrestre y no de SECTOR lo que es inadmisible y errado.
denunciaron ante las autoridades el aumento en la
informalidad e ilegalidad en el sector. Según José Yesid
Aumento del 30% en Rodríguez, presidente de la Asociación para el Desarrollo
01 Político transporte ilegal en Integral del Transporte Terrestre Intermunicipal (Aditt), estos AM
Colombia problemas han aumentado en 30%, quitándole oportunidades a
los transportadores formales y en detrimento de los usuarios,
quienes no reciben un servicio en condiciones de seguridad.
Fuente: Revista Dinero (2019)
Según lo indica El Tiempo el 24 de septiembre de 2019
Bogotá atravesó por un paro de transportadores que no
permitió la fluidez vehicular: [...] Chávez sentenció: “Carro
Paro de transportadores que transite, que se atenga a las consecuencias”. El mensaje se
02 Político que acabó en hechos hizo viral y logró que colegios privados cancelaran clases, que AM
vandálicos en Bogotá. la gente madrugara para encontrar transporte y que el Distrito
instalara un Puesto de Mando Unificado para atender cualquier
novedad.
Fuente: El Tiempo (2019)
La JEP informa que: se aplicará, de forma diferenciada, Commented [A13]: Cómo eso afecta al sector al que
otorgando un tratamiento equitativo, equilibrado, simultáneo y pertenece RUMBOS?
La firma del acuerdo de
simétrico, a todos quienes, habiendo participado de manera No es claro
paz dura entre
03 Político directa o indirecta en el conflicto armado, cometieron delitos OP
implementación entre 10 y
en el contexto y debido a éste, siempre que cumplan con las
15 años.
condiciones del Sistema.
Fuente: Oficina del Alto Comisionado para la Paz (2016)
Según lo indica la Revista Dinero en agosto de 2019: "os

efectos del alza en el precio del dólar, por la guerra comercial
Subida del Dólar afecta la entre China y Estados Unidos, empezarán a afectar la compra
04 Económico renovación del parque de vehículos importados, ya que 80% de los costos del sector AM
automotor automotor se registran en esa divisa, por lo que las empresas
tomarán decisiones más conservadoras a la hora de renovar los
vehículos". Esto sin duda afecta la situación de la empresa por
16
cuanto dependemos de que los proveedores mantengan sus Commented [A14]:

vehículos renovados para garantizar la calidad del servicio. Redactado de forma Interna como si sólo afectara a la
Fuente: Revista Dinero (2019) empresa y no al SECTOR.
Si es así, deben revaluar el factor, la variable y la
Ítem Factor Variable Analizada Descripción (con cita de fuentes) DOFA descripción.
Si no lo es deben cambiar la redacción.
Según Revista Portafolio el 04 de agosto de 2019 informa: el

incremento podría ser de $4.500, ya que de otro modo no se
conseguirían los recursos para materializar las obras en el
corto plazo, aunque no es claro a partir de cuándo se haría el
Aumento de $4,500 en
05 Económico
peajes de Bogotá
ajuste, ya que primero se debe llevar a cabo un plan de AM
socialización con las comunidades aledañas a la zona. De esta
forma, en el peaje Andes los vehículos más pequeños, que hoy
pagan $8.700, pasarían a cancelar $13.200 [...]
Fuente: Revista Portafolio (2019)
De acuerdo con lo que indica el Ministerio de Transporte el 15

de mayo de 2019: La construcción de carreteras y vías de
Construcción de carreteras, ferrocarril, de proyectos de servicio público, le aportó al
actividad económica que crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) del país 8,5%,
06 Económico
más aportó al PIB en siendo este sector el que más creció dentro de las actividades
OP
primer trimestre de 2019 económicas contempladas por el Departamento Administrativo
Nacional de Estadística (DANE).
Fuente: Mintransporte (2019)
Según lo indica Fedesarrollo en su informe de análisis en

octubre de 2018: De acuerdo con laGEIH, la población
Migración de Venezolanos venezolana en edad productiva conniveles educativos más
en aumento, cambios en la altos está llegando principalmentea Bogotá, Cali y Medellín.
07 Social situación demográfica en Por lo tanto, estas ciudades seestán viendo beneficiadas por OP
Colombia, especialmente una mayor proporción demano de obra calificada que podría
en Bogotá traducirse en cambiospositivos en productividad en el corto y
mediano plazos.
Fuente: Fedesarrollo (2018)
Según la última actualización de la encuesta Nacional de
calidad de vida realizada por el DANE en el 2018 es posible
Mano de obra calificada
evidenciar que: En el caso de la población entre 17 y 24 años,
escaza, debido a la falta de
quienes teóricamente deberían estarcursando educación
08 Social oportunidad de acceso a
superior, la asistencia escolar fue del 41,7% en 2018. Al igual
AM
educación superior o
que en elcaso anterior, esa tasa esestadísticamente equivalente
continuada
a la de 2017 (42,4%). Commented [A15]:
Fuente: DANE (2019) Cómo eso afecta al sector al que pertenece RUMBOS?
No es claro
Ítem Factor Variable Analizada Descripción (con cita de fuentes) DOFA
De acuerdo con lo informado por Ministerio de Transporte el

10 de octubre de 2019, la construcción de 19 túneles con
autopistas de 4G es un hecho, e indica: "A través de los
Construcción de 19 túneles túneles se disminuyen los tiempos de viaje, los costos de
09 Tecnológico
con tecnología 4G operación vehicular y se mejora la seguridad vial. Es la gran
OP
apuesta por la conectividad del país y el desarrollo de
infraestructura eficiente, moderna y sostenible"
Según lo informó el Ministerio de Transporte en marzo de

2018 en un año todos los peajes del país serían electrónicos,
pero a la fecha faltan varios por cumplir lo dispuesto, indicó
En marzo de 2019 todos
de la siguiente manera: "Todas las concesionarias de Colombia
10 Tecnológico los peajes en Colombia
deberán prestar el servicio de peajes electrónicos en un
OP
debían ser electrónicos
periodo máximo de un año. Los peajes deberán contar con por
lo menos un carril semiautomático por sentido".
Según el Foro Económico Mundial en su Informe de nombre

"La cuarta revolución industrial" indica que: "la creciente
importancia de los ecosistemas de innovación como un
No podrá una empresa ser
factorclave de la competitividad. De cara al futuro, la
11 Tecnológico competitiva si no nutre su
distinción entre países de alto y bajo costo, o entre mercados
OP
ecosistema de innovación Commented [A16]: Cómo eso afecta al sector al que
emergentes y maduros, importará menos. En cambio, la pertenece RUMBOS?
pregunta clave será si una economía puede innovar" No es claro
Fuente: Foro Económico Mundial (2017)
18
El Ministerio de Ambiente informa: “Colombia enfrenta el

Compromisos climáticos - cambio climático: bosques, agricultura y usos de la tierra en su
Colombia se compromete visión de crecimiento sostenible” en donde se expusieron los
12 Ecológico a reducir a un 20% la compromisos que llevarán al país a alcanzar la reducción de OP
emisión de gases efecto emisiones de gases de efecto invernadero en un 20%
invernadero en el 2030 proyectadas a 2030.
Fuente: Minambiente (2019)
CEPAL informa en enero de 2019 lo siguiente: La Agenda

2030 para el Desarrollo Sostenible, aprobada en septiembre de
Aplicación de los objetivos 2015 por la Asamblea General de las Naciones Unidas,
de desarrollo sostenible establece una visión transformadora hacia la sostenibilidad
13 Ecológico como una oportunidad de económica, social y ambiental de los 193 Estados Miembros OP
crecimiento y que la suscribieron y será la guía de referencia para el trabajo
competitividad de la institución en pos de esta visión durante los próximos 15 Commented [A17]: Cómo eso afecta al sector al que
años. pertenece RUMBOS?
Fuente: CEPAL (2019) No es claro
Ítem Factor Variable Analizada Descripción (con cita de fuentes) DOFA
Los ajustes que constantemente se le realizan al

Decreto 1079 de 2015, algunos más favorables que
Entrada en vigor del Decreto otros, para el caso de la infraestructura vial sale a
14 Legal Único Reglamentario (1079 de funcionar el decreto 2163 del 26 de noviembre de OP
2015) 2018: "Por la cual se crea una Comisión Intersectorial
para los proyectos de infraestructura de transporte".
Por el cual el Ministerio de Transporte afirma:

Colombia requiere una infraestructura de transporte
que esté a la altura de las necesidades actuales del
país. Su competitividad y capacidad de responder a los
logros alcanzados en otros ámbitos demandan una
Proyecto de Ley de
15 Legal Infraestructura (marzo de 2013) expansión extraordinaria de la infraestructura de OP
transporte, en el corto plazo. Por tal razón es necesario Commented [A18]:
expedir una Ley que remueva los obstáculos Eviten parafrasear o escribir lo mismo que en el modelo
queentorpecen su desarrollo, y promuevan una mayor dado que además de ser redundante es ineficiente.
eficacia en el sector. Lo que ustedes entregan es un contexto de cómo
Fuente: Mintransporte (2013) construyeron la matriz antes que un análisis de lo
Nota:Elaboración propia, adaptado del material suministrado por la universidad para elaboración de las matrices. obtenido y eso lo debe resumir el modelo de forma
sucinta, clara, veraz y sintetizada.
Algunas de las preguntas orientadoras para elaborar un buen

Teniendo en cuanta los resultados de la Tabla 3 que corresponde a la elaboración de la matriz análisis:
Existe un factor que represente más amenazas?
PESTEL, es posible realizar el análisis de la siguiente manera:
Existe un factor que represente más oportunidades?
Están dispersas las oportunidades y amenazas en todos
los factores?
Factor Político: Su modelo presenta XX oportunidades y XX amenazas:
qué significaría esto?
Entre otros hallazgos que ustedes vean relevantes.
Al analizar los resultados obtenidos en la matriz; es posible evidenciar que los fatores políticos
tienen una gran incidencia en la empresa Rumbos SAS ya que generalmente las estructuraciones o
situaciones que se presentan pueden constituir una amenaza para la EOE; son situaciones que no pueden
ser controladas por la organización por lo que su afectación debe manejarse a nivel interno como un
control de los posibles cambios y situaciones que se pueda llegar a presentar.
El transporte ilegal, tal como se ha evidenciado en la fuente del factor 1 de la matriz PESTEL ha
aumentado un 30% en Colombia; este porcentaje es alto ya que empresas como UBER, Cabify; Beat; entre
otras han logrado cambiar el sector del transporte, quitándole oportunidades a las empresas.
Colombia debe reaccionar y tratar de conciliar un acuerdo en donde todos puedan trabajar bajo las
mismas condiciones tributarias sin llegar a incurrir en la ilegalidad. Ahora bien; esto es solo las
aplicaciones tecnológicas; acá también entra a jugar el transporte ilegal como las motos; los bicitaxis, etc.,
situación que también es alarmante en ciertos sectores de la ciudad donde se están arraigando cada día más
el uso de este tipo de transporte que no garantizan ningún tipo de seguridad para el pasajero.
Los paros constantes que se realizan en la ciudad por diferentes gremios: transportadores,
agricultores, el sector de la educación. Realmente, es alarmante el tema ya que, al frenar el funcionamiento
de toda una ciudad en diferentes tramos de las calles, los costos también aumentan para la empresa
ocasionando devoluciones, pérdidas, esto, debido a que se cancelan lases en colegios o simplemente los
transportadores prefieren no salir porque están expuestos a peligros de bandas vandálicas o incluso de la
misma seguridad nacional del país.
Finalmente, para cerrar este punto, es importante recalcar la actividad del gobierno anterior, en
donde se firman acuerdos de paz para que no se siga atacando el transporte en las calles y carreteras del
país; por lo tanto, es vital seguir manteniendo dicho acuerdo, de tal forma que se pueda transportar a los
pasajeros in impases en las vías.
Factor Económico
En este aparte es importante mencionar que a nivel macro la volatilidad del dólar con tendencia al
alza; es un tema que preocupa a casi todos los sectores; para este caso el sector de transporte de pasajeros
se ve afectado por cuanto es afectada la compra de vehículos, donde el 80% de los costes van derivados
20
del incremento o la baja del dólar. De este do, este fator en sí es considerado como amenaza para la EOE.
Otro tema que afecta de manera negativa la empresa es la subida del precio en los peajes de
Bogotá a sabiendas que las vías continúan siendo un dolor de cabeza para los conductores y los vehículos
como tal porque la inversión no se ve materializada.
Finalmente, como una oportunidad es considerada el tema de construcción de carreteras que se

está llevando a cabo para facilitar la movilidad en la ciudad y varias zonas del país, este tipo de actividades
aportan al producto interno bruto en gran manera.
Factor social
En este acápite es necesario mencionar dos puntos relevantes para el país e incluso es un tema que
aqueja a muchos sectores aparte del sector transporte, y es la migración de venezolanos a Colombia que
muchos lo consideran amenazas, pero para la economía no lo es; ahora bien, para comprender mejor lo
anterior, es posible decir que la migración de extranjero y sobre todo personas jóvenes es muy beneficioso
para la economía en general, esto, debido a que ellos aportarán conocimientos nuevos para la mejora de
procesos en las empresas de cualquier sector, vienen con una edad productiva y una energía de trabajo que
deben aprovechar las organizaciones dentro del trato justo para que esas personas aporten al crecimiento y
consolidación de las pequeñas y medianas empresas en términos de productividad y eficiencia operativa.
Finalmente, este punto se cierra con una amenaza como lo es la poca mano de obra calificada que
se puede conseguir ya que según el DANE y la matriz anexa este porcentaje no es incrementado y para el
sector transporte el tema es escaso y aunque hay personas con muy buen nivel actualmentedentro del
transporte legal no existe mucho factor diferenciador con el transporte ilegal en donde se pueden conseguir
personas de todos los niveles socioeconómicos. No obstante, como se mencionó en el párrafo anterior, si
las empresas comienzan a ver el factor migratorio como una oportunidad estos índices cambiarían
radicalmente.
Factor Tecnológico
Con respeto a este aparte, es necesario informar que es uno de los más importantes en estos
tiempos donde la tecnología está creciendo en dimensiones exorbitantes, está más allá delo que se pueda
imaginar y las empresas que no estén a tono con el ritmo de este crecimiento del mercado quedarán por
fuera de este.
Para el aso presente, el equipo consultor plasma tres fatores que más que una amenaza deben
considerarlo una oportunidad de aprovechamiento para que así la empresa pueda llevar a cabo su
crecimiento a corto plazo. Algunos de estos factores dependen del gobierno como lo es la construcción de
los 19 túneles con tecnología avanzada de 4G y el peaje electrónico, esto disminuiría los costes de operar
en las vías lo cual al final del ejercicio deberá verse reflejado en sus utilidades.
Finalmente, es importante que la organización nutra día a día su sistema innovador ya que
actualmente está en vigor la cuarta revolución industrial, esto trae consigo cambios asombrosos y por ello
el tema de innovación en las organizaciones más que asumirlo como un reto deben pensar en incorporado
en su estrategia corporativa.
Factor Ecológico
Los comportamientos medioambientalistas están en la mira de muchos, incluso del gobierno, por
lo cual incorporarse en esas medidas es impajaritable, éstas también son consideradas como oportunidades
innegables para el sector y la empresa, por ello el Ministerio de Ambiente (2019) informa que “Colombia
se compromete a reducir a un 20% la emisión de gases efecto invernadero en el 2030” por ello se está
pensando en conseguir proveedores con vehículos amigables con el medio ambiente y así aportar a dicho
porcentaje de reducción al efecto invernadero.
3
Finalmente, se encuentran los ODS 2030 la cual a través de su enfoque sostenible
económicamente propone e invita a las empresas a hacer parte de este prestigioso grupo de compañías que
se consideran actualmente como competitivas. La organización debe considerar estar en este equipo y ser
sostenible en el tiempo y en un mercado tan reñido.
Factor Legal
Para cerrar el análisis del macroentorno se analiza el factor legal donde entran a jugar las normas más
relevantes; que para el sector de transporte es el “Decreto Único Reglamentario” (Decreto 1079 de 2015)
3
Objetivos de Desarrollo Sostenible
22
que a través del tiempo a la fecha4ha tenido varios ajustes que han sido motivo de oportunidad para las
organizaciones del sector, ya que han trabajado mucho con el crecimiento de las empresas dedicadas al
tema de transporte al crear en noviembre de 2018 una comisión Intersectorial para que los proyectos de
infraestructura puedan llevarse a cabo sin inconvenientes. Muy de la mano con el proyecto de Ley que el
Ministerio de Transporte propone para que la infraestructura vial sea de calidad.
Análisis del Sector
Para la realización de este punto se utilizó la herramienta del análisis de las 5 fuerzas de Michael
Porter, donde se mostrará en temas de microentorno cómo es la afectación en la EOE, en este punto se
hallarán de igual manera oportunidades y amenazas, considerando que se trata del entorno externo:
Tabla 4 Análisis del Sector a través de las 5 fuerzas de PORTER

No Factor Variable Analizada Descripción (con cita de fuentes) DOFA
Las aplicaciones tecnológicas que realizan servicio de transporte de

pasajeros son un tema importante a evaluar ya que los clientes muchas
veces tienden a elegir este tipo de opciones para movilizarse; por lo
tanto, las plataformas que ofrecen servicios más económicos se están
Guerra de precios
preocupando por la permanencia en el mercado, ajustando temas en
Rivalidad entre entre competidores;
01 seguridad como Beat, quienes según El Tiempo en el comunicado del AM
Competidores el cliente es sensible
08 de octubre de 2019 indica que: "La compañía de movilidad
a estos.
compartida Beat anunció este martes una alianza con la startup
colombiana Truora, empresa especializada en la verificación de
antecedentes judiciales, para agregar seguridad a sus servicios".
Fuente: El tiempo (2019)
4Se entiende a la fecha como 02/11/2019
El costo de cambio de quienes prestan el servicio es bajo por cuanto el
manejo de precios es similar y generalmente este sería el factor por el
cual podrían decidir cambiarse, para esto, el Ministerio de Transporte
informa: A través de la Resolución 3600 del 9 de mayo de 2001, se
Costo de cambio del
Rivalidad entre estableció la libertad de tarifas para la prestación del servicio público
02 prestador del OP
Competidores de transporte terrestre automotor de pasajeros por carretera, que en su
servicio
artículo 1, dice: libertad de tarifas, establecer a partir del 1° de junio
de 2001, la libertad de tarifas para la prestación del servicio público
de transporte automotor de pasajeros por carretera.
La reducción de costos no es una alternativa para el sector de

transporte de pasajeros; hoy en día es posible conseguir mano de obra
Amenaza de calificada y aunque la oferta de esta no es tan elevada aún, se puede
Nuevos trabajar con personas con preparación y por consiguiente, el costo es
03 Economías de escala OP
Competidores más alto en estos casos. Para esto el Ministerio de Trabajo propone:
Entrantes "modernizar el modelo laboral colombiano y tener trabajadores mejor
calificados, el gran reto de la protección social".
Fuente: Mintrabajo (2019)
Variable
No Factor Descripción (con cita de fuentes) DOFA
Analizada
Los consumidores prefieren empresas con experiencia en el mercado y

que tengan recomendaciones y reconocimiento de marca por parte de
otros usuarios, la empresa lleva 20 años prestando el servicio, de igual
Amenaza de forma, es importante tener en cuenta que actualmente el mercado más
Nuevos Experiencia en el que el tiempo en funcionamiento o el producto en sí, prefieren tener una
04 AM
Competidores mercado buena experiencia con el servicio adquirido; según lo indica Portafolio en
Entrantes abril de 2018: “muchas empresas siguen estancadas en métodos que les
han dado resultado siempre y se niegan a ver que los tiempos y los
clientes cambian”.
Fuente: Portafolio (2018).
24
El acceso a ERP como SAP es algo que va muy ligado a las tecnologías
de información y acceder a este tipo de herramientas facilita los procesos
de todas las áreas funcionales de una empresa, logrando sincronizar todos
los procesos de la organización y facilitar las tomas de decisiones y
Amenaza de Acceso a mejora los ingresos de una compañía; según lo indica Romero &
Nuevos tecnologías para Escalona (2010) en su artículo "Tecnologías de información en la toma Commented [A19]:
05 AM
Competidores manejo de la de decisiones": Las tecnologías de información (TI) han surgido como Cómo eso afecta al sector al que pertenece su empresa de
Entrantes información nuevas herramientas que transforman la manera tradicional de hacer las estudio?
cosas, facilitando la automatización en actividades tanto operativas como No es claro
administrativas en las organizaciones y mejorando el manejo de
información.
Fuente: Romero & Escalona (2010)
La permanencia de los clientes es vital y es por ello que se debe optar por
generar ventajas comparativas y competitivas, de tal manera que el
Amenaza de cliente siempre los prefiera, según el Centro de Investigación de
Lealtad del
Nuevos Mercados [CIM] "Cada vez que se lanza un nuevo producto al mercado Commented [A20]: Cómo eso afecta al sector al que
06 cliente hacia la OP
Competidores se espera generar un vínculo directo (cliente – marca), buscando en ella pertenece su empresa de estudio?
marca
Entrantes honestidad en la propuesta de venta, comunicación coloquial, simpatía y No es claro cómo afecta un servicio ¿
cercanía con el público [...]"
Fuente: CIM (2019)
La integración del sector transporte es un tema que siempre ha estado en

la mesa; no obstante, la tercerización en este caso, a través de los
Poder de Peligro de proveedores externos es necesaria ya que también es lo que aporta a la
07 Negociación de integración hacia economía del país, según lo indica la Revista Dinero: "La tercerización AM
Proveedores adelante de servicios se consolida como una industria clave en la generación de
empleo y aporte al PIB nacional, con crecimientos de dos dígitos".
La cantidad de proveedores es múltiple; se tiene disposición del
servicio de transporte de pasajeros ofertas significativas, lo cual es un
parte de tranquilidad para poder responder oportunamente las
necesidades de los clientes de las empresas del sector; de no existir
grandes cantidades de empresas que prestan servicios de transporte de
Poder de Cantidad o número a pasajeros, tampoco hubiera cantidades grandes de proveedores
08 Negociación de disposición de preparados para servir a estas. Para esto, la ANDI informó: OP
Proveedores proveedores Actualmente en Colombia existen un total de 538* empresas
habilitadas para prestar el servicio público de Transporte Terrestre
Automotor de Pasajeros por Carretera. Estas empresas acceden al
mercado a través de la habilitación que concede el Ministerio de
Transporte [...]
Fuente: ANDI (2018)
Como existen múltiples prestadores del servicio existen variedad de

precios a escoger, incluso en este gremio de transporte. Esto es
determinado por la Ley de Oferta y Demanda ya que al existir más
Poder de oferentes los precios tienden a bajar; esta teoría la plasmó David
Precio que se paga a
09 Negociación de Ricardo en su libro "Principios de política económica e impositiva" OP
los proveedores
Proveedores pero fue explicada de esta manera por Alfred Marshall a través de la
formalización del modelo en su libro principios de economía a través
de lo que hoy se conoce como las tijeras de Marshall.
Fuente: Marshall (1890)
Actualmente con las aplicaciones tecnológicas en la ciudad, el usuario

tiene cómo acceder a diferentes alternativas para su movilización,
incluso motos y vans; de igual forma, en municipios aledaños hay
Amenaza de
Disponibilidad de otros operadores de servicio para transportar pasajeros que las
Nuevos
10 servicios sustitutos en personas utilizan frecuentemente como, por ejemplo: motocarros, AM
Productos
el mercado bicitaxis, etc. Portafolio en diciembre de 2018 afirmó que: "La
Sustitutos
plataforma ofrece viajes hasta un 30% más económicos que Uber o
cualquier otro medio de transporte de pasajeros".
Fuente: Portafolio (2018)
Si la comparación se realiza con el transporte de pasajeros por medio

terrestre, realmente, la diferenciación no es muy alta, a excepción de
los precios que paga el cliente para acceder a ellos; sin embargo, si se
compara con otros medios de movilización de pasajeros, como por
ejemplo las aerolíneas, la diferenciación es alta; en temas de tiempo y
coste; es ahí cuando el costo/beneficio juega un papel importante;
Según Revista Semana en su publicación del 2016 informa que: En
los últimos diez años, en América Latina se viene observando un
cambio en la forma como se movilizan los ciudadanos dentro de sus
respectivos países. Quienes antes iban en bus de una ciudad a otra,
Amenaza de Diferenciación del
ahora lo están haciendo en avión [...]Los aviones les están quitando
Nuevos servicio ofrecido para
11 pasajeros a los buses intermunicipales. Esta tendencia se debe en parte AM
Productos el cliente frente a
a que la clase media está creciendo.
Sustitutos competidores
Fuente: Revista Semana (2016)
26
Factor Variable Analizada Descripción (con cita de fuentes) DOFA
Este es un tema que va en crecimiento y constante cambio, las

tecnologías de información cada vez es más real; es imposible
oponerse a este tipo de avances, cada día la forma de movilización se
transforma para prestar un mejor servicio a los usuarios; obteniendo a
su vez una fuerte competencia del precio entre el transporte regular de
Amenaza de
pasajeros y el sustituto; Según lo informó El Tiempo en mayo de
Nuevos Competitividad en el
12 2018: "La compañía UBER espera transportar pasajeros por los aires AM
Productos precio del servicio
en cinco años" entre otras noticias de la guerra de precios que se
Sustitutos
avecinó: La Revista Semana también informó en marzo de 2019:
"Pero mientras algunos las odian, otros las aman. Para el mundo
tecnológico, las plataformas digitales que intermedian el servicio de
transporte simbolizan la cúspide de la innovación"
Fuente: El Tiempo (2018); Revista Semana (2019)
El cliente tiene a su disposición múltiples opciones, tan variables

como se pueda imaginar; por lo tanto, además de la calidad el usuario
Poder de Costo de cambio que busca buen precio; según lo informa Revista Dinero en octubre de
13 Negociación de se asume por cambiar 2018: "Está incrementando en Colombia la competencia entre las AM
los Clientes de empresa aplicaciones que ofrecen el servicio de movilidad en carros
particulares".
El nivel de probabilidad que las empresas competidoras decidan

Amenaza de
Poder de integrarse hacia atrás no es muy alto ya que generalmente las
integración hacía atrás
14 Negociación de empresas de transporte de pasajeros tienen su centro logístico y de OP
de las empresas
los Clientes negocios propio.
competidoras
Fuente: Rumbos SAS (2019)
Es un tema que ya no puede esconderse, el poder de negociación del

cliente cada vez es más alto y cada día éste está más informado.
Cantidad de Según lo informó en marzo de 2019 la Revista semana: Cada vez más
Poder de competencia a plataformas digitales intermedian el servicio de transporte en
15 Negociación de disposición como Colombia [...] En el país están registrados vehículos en aplicaciones AM
los Clientes ofertantes hacia el como Cabify, Beat, InDriver y Picap [...] Aplicaciones como In
cliente Driver permite a los pasajeros y conductores negociar, a manera de
subasta, los términos de viaje, incluido el costo.
Fuente: Revista Semana (2019)
Nota: Elaboración propia, adaptado del material suministrado por la universidad para elaboración de las matrices.
Teniendo en cuenta la matriz Porter, es posible realizar el siguiente análisis que se propende de
los resultados allí marcados como oportunidades (6) y amenazas (9), así: Commented [A21]:
Comenzaron bien el análisis, deben ser más sucintos y
eviten parafrasear o escribir lo mismo que en el modelo
dado que además de ser redundante es ineficiente.
Rivalidad entre competidores
El mercado de los transportadores de pasajeros es muy competitivo por lo que la rivalidad entre
competidores es alta, tanto así que la amenaza más significativa en este análisis factorial se deriva de la
guerra de precios y la sensibilidad del usuario hacia la economía; no obstante, factores como el costo de
cambio del prestador del servicio es considerado por el equipo consultor como una oportunidad, por
cuanto, en el mismo sector, hablando de competencia leal y legal las tarifas son muy similares, el
inconveniente del negocio radica a partir del ingreso de plataformas tecnológicas.
Amenazas de nuevos competidores
En este punto se tienen en cuenta cuatro factores a analizar de los cuales 2 son oportunidades y 2
amenazas, en cuanto a la economía de escala la reducción de costos no es una alternativa para el sector de
transporte de pasajeros; hoy en día es posible conseguir mano de obra calificada y aunque la oferta de
esta no es tan elevada aún, se puede trabajar con personas con preparación como es el caso de la
migración que se mencionaba antes; pues muchos de ellos cuentan con un perfil lo suficientemente bueno
como para prestar sus servicios.
Una amenaza importante es la de experiencia en el mercado y más que el tiempo que se lleva en
él, se trata de las experiencias de los usuarios al recibir el servicio y para ello, se recalca la labor del
transporte de plataformas tecnológicas que en temas empresariales cuentan con vehículos más modernos;
por otro lado, el tema de rutas escolares no tiene querellas por parte de los padres.
El acceso a tecnologías de información es otra situación que logra salirse de los estándares que
actualmente maneja la organización ya que la competencia tiene mejor acceso a tecnologías como ERPS,
CRM, SAP, otras. Según lo indica Romero & Escalona (2010) en su artículo "Tecnologías de
información en la toma de decisiones": “Las tecnologías de información (TI) han surgido como nuevas
herramientas que transforman la manera tradicional de hacer las cosas, facilitando la automatización en
actividades tanto operativas como administrativas en las organizaciones y mejorando el manejo de
información” (p. 6). Aplicando estas tecnologías la EOE podría rankearse mejor en el mercado y obtener
utilidades muy significativas.
Finalmente, la lealtad del cliente sobre la marca es una gran oportunidad que se tiene porque
siempre se ha preocupado por conocer a sus clientes y la necesidad de estos frente a lo que solicitan en la
EOE como servicios; siempre, se procura que el servicio que se ofrezca sea el que realmente satisfaga la
verdadera necesidad del usuario o consumidor final.
Poder de negociación de los proveedores
28
Se evidencia que el poder de negociación de estos es uy bajo, ya que hay cantidad de proveedores
que la empresa es quien tiene la posibilidad de escoger con quien presta el servicio a sus usuarios de
calidad y al precio justo.
Amenaza de Nuevos Productos Sustitutos
La amenaza es alta ya que el usuario conoce bien el mercado y puede comprender muchas cosas,
es decir, si ve que hay alguna empresa que le ofrece mayor cobertura, mejor precio o cualquier otra
variable que dentro del paquete que se vendió al cliente desde el principio, lo más probable es que desista
y se cambie, ya que finalmente se está satisfaciendo la misma necesidad por parte de otra organización;
por eso, la empresa debe trabajar fuertemente en sus estrategias, con la finalidad de abarcar todas las
necesidades del consumidor final para que así se sienta pleno.
Poder de negociación de los clientes
El poder de negociación para los clientes de Rumbos SAS y los potenciales es alto ya que como
se mencionaba antes, el ya conoce y es capaz de decidir cambiarse a quien le ofrezca mejor precio, mejor
calidad, etc.
Factores críticos de éxito que migrarán a la matriz EFE
A continuación, se mostrará cuáles son esos factores que luego de rankearlos quedaron escogidos como
los más relevantes en el proceso de estructuración de la estrategia.
Estos migrarán a la matriz MEFE así:
Tabla 5 Fatores claves de éxito escogidos para migrar a la matriz EFE

Factor Variable Analizada DOFA Ranking
No podrá una empresa ser competitiva si no nutre su
Tecnológico OP 1
ecosistema de innovación
Político Aumento del 30% en transporte ilegal en Colombia AM 2
Compromisos climáticos - Colombia se

Ecológico compromete a reducir a un 20% la emisión de gases OP 3
efecto invernadero en el 2030
Aplicación de los objetivos de desarrollo sostenible

Ecológico como una oportunidad de crecimiento y OP 4
competitividad
En marzo de 2019 todos los peajes en Colombia

Tecnológico OP 5
Poder de
Cantidad de competencia a disposición como
Negociación de los AM 6
ofertantes hacia el cliente
Clientes
Poder de
Negociación de Cantidad o número a disposición de proveedores OP 7
Proveedores
Amenaza de Nuevos
Disponibilidad de servicios sustitutos en el mercado AM 8
Productos Sustitutos
Amenaza de Nuevos
Competidores Acceso a tecnologías para manejo de la información AM 9
Entrantes
La firma del acuerdo de paz su implementación

Político OP 10
dura entre 10 y 15 años.
Tecnológico Construcción de 19 túneles con tecnología 4G OP 11
Mano de obra calificada escaza, debido a la falta de

Social oportunidad de acceso a educación superior o AM 12
continuada
Amenaza de Nuevos
Competidores Economías de escala OP 13
Entrantes
Factor Variable Analizada DOFA Ranking
30
Amenaza de Nuevos
Competidores Lealtad del cliente hacia la marca OP 14
Entrantes
Rivalidad entre Guerra de precios entre competidores; el cliente es
AM 15
Competidores sensible a estos.
Paro de transportadores que acabó en hechos
Político AM 16
vandálicos en Bogotá.
Entrada en vigor del Decreto Único Reglamentario
Legal OP 17
(1079 de 2015)
Amenaza de Nuevos Diferenciación del servicio ofrecido para el cliente

AM 18
Productos Sustitutos frente a competidores
Amenaza de Nuevos
Competidores Experiencia en el mercado AM 19
Entrantes
Rivalidad entre
Costo de cambio del prestador del servicio OP 20
Competidores
Nota: Elaboración propia, adaptado del material suministrado por la universidad para elaboración de las matrices
Análisis Interno
Para la realización de este acápite, se hizo una reunión con el empresario, con la finalidad de
profundizar más sobre el trabajo que actualmente está realizando la organización, y medir sus niveles de
alerta, satisfacción o puntos críticos que se deban mejorar a través de la labor diaria de sus áreas
funcionales: comercial, operaciones, administración, talento humano, área financiera y área de
tecnología.
Se utiliza la matriz que suministra la universidad para trabajar y escoger los fatores críticos de Commented [A22]:
No se evidencia trazabilidad con ningún tipo de
éxito a nivel interno que luego de un ranking y puntación migrarán a la matriz EFI, a continuación, se antecedente bien sea;
Check List de Autodiagnóstico
muestran los 30 fatores que se escogieron junto con el empresario y luego se mostrará cuáles serán los
Análisis de la Cadena de Valor & Comparativo
escogidos para el análisis EFI: (benchmark)
Su único recurso fue la entrevista al empresario que aunque
es válido no es lo ideal.
Commented [A23]: Verifiquen ortografia
Tabla 6Análisis Interno Commented [A24]: Dado
No Factor Variable Analizada Descripción (con cita de fuentes) DOFA Commented [A25]: Dado que no usaron el modelo
La empresa tiene definidas las sugerido y no siguieron las instrucciones entregaron
responsabilidades, funciones y líneas de información interesante pero excesiva. Sólo se requieren
Clara definición de cargos, funciones comunicación de los puestos de trabajo o cargos 20 aspectos
01 Administración
y responsabilidades. que desempeñan cada uno de los colaboradores.
FOR
Fuente: Documento de Manual de Cargos y
Funciones publicado en Intranet
Las personas tienen pleno conocimiento de
quién es su cliente interno, quién es su
Conocimiento claro de clientes proveedor interno y qué reciben y entregan a
02 Administración
internos y proveedores. estos.
FOR
Fuente: Mapa de procesos de cada área
publicado en Intranet
La gestión y proyección de la Se cuenta con un plan estratégico definido.
03 Administración empresa corresponde a un plan Fuente: Visible en las carteleras de la FOR
estratégico. empresa, intranet y página web.
El proceso de toma de decisiones en la empresa
involucra a las personas responsables por su
04 Administración Claro proceso de toma de decisiones ejecución y cumplimiento. FOR
Fuente: Documentación interna de cargos y
funciones publicado en la Intranet
La empresa capacita y retroalimenta a sus
colaboradores en temas de calidad, servicio al
Capacitación constante a sus
05 Administración
funcionarios
cliente y mejoramiento continuo. FOR
Fuente: Documentación de listados de
asistencias y presentaciones.
No se analiza con frecuencia el entorno en que
opera la empresa considerando factores como:
nuevos proveedores, nuevos clientes, nuevos
La empresa no realiza estudios a nivel
06 Administración
de macro y micro entorno externo
competidores, nuevos productos, nuevas DEB
tecnologías y nuevas regulaciones (PEST y
PORTER).
Fuente: El empresario
El Empresario controla los márgenes Se calcula y se analizan los ratios financieros de
de operación, la rentabilidad y la manera oportuna y confiable, para poder
07 Finanzas
ejecución presupuestal de la empresa realizar los debidos presupuestos.
FOR
mensualmente. Fuente: Estados financieros de la empresa
La empresa maneja presupuestos de todas las
La empresa realiza presupuestos
operaciones financieras.
08 Finanzas anuales de ingresos, egresos y flujo
Fuente: Cédulas presupuestarias y estados
FOR
de caja.
financieros históricos.
Se aplican las Normas Internacionales
La empresa evalúa el crecimiento del
debidamente aprobadas, su TIR es superior a la
negocio frente a las inversiones
09 Finanzas
realizadas y conoce el retorno sobre
del mercado y su ROI es positivo de igual FOR
manera.
su inversión.
Fuente: Estados financieros y flujos de caja
La empresa no tiene una política
La rotación de su cartera es muy alta ya que
definida para el manejo de su cartera,
casi supera el año en días, para el 2018 su
10 Finanzas conoce y controla sus niveles de
rotación fue de 305 días.
DEB
rotación de cartera y califica
Fuente: Ratios financieros 2018.
periódicamente a sus clientes.
32

La posición de la empresa Rumbos SAS es agresiva
Está bien posicionada la
frente a su competencia.
11 Mercadeo organización frente a sus
Fuente: Análisis de grupo estratégico, matriz del
FOR
competidores.
perfil competitivo [MPC]
Se ha incrementado la participación frente a su competencia.
12 Mercadeo
de mercado de la empresa. Fuente: Análisis de grupo estratégico, matriz del
FOR
perfil competitivo [MPC]
La empresa basa la fijación de sus precios con base a
estudios financieros del mercado y de las necesidades de
los usuarios, de igual manera cuenta con servicios de
La calidad y precios de los servicios
13 Mercadeo
son adecuados
calidad alta. FOR
Fuente: Documentación anual de estudios financieros
y de merado para fijación de precios; calidad definida
según ISO 9001:2015 "certificación obtenida"
La empresa no cuenta con la tecnología para realizar
No se utiliza en la empresa
14 Mercadeo
marketing digital o 2.0
procesos de marketing a través de su página WEB. DEB
Fuente: Página WEB; el empresario.
La empresa no cuenta con TI que garantice la
No existe CRM o algún sistema consolidación de información relevante de sus clientes;
15 Mercadeo
relacional con los clientes. no se maneja información para fidelización de estos.
DEB
Fuente: El empresario; Software de la empresa.
El proceso de operaciones es suficientemente flexible
para permitir cambios necesarios para satisfacer a los
16 Producción Proceso operativo flexible clientes. FOR
Fuente: Política de operaciones; mapa de procesos del
área operativa; el empresario.
El proceso de producción se basa en La empresa cuenta con variabilidad y flexibilidad del
17 Producción criterios y variables previamente proceso operativo. FOR
definidos. Fuente: Plan de producción; el empresario.
La empresa tiene planes de contingencia para la
consecución de materiales, repuestos o personas claves
La empresa garantiza el normal que garanticen el normal cumplimiento de sus
18 Producción cumplimiento de sus compromisos. compromisos.
FOR
Fuente: Documentación del plan de producción; el
empresario.
La empresa no cuenta con un La empresa no realiza estudios de mercado fuertes y
procedimiento formal de consolidados de cómo se está manejando la competencia
19 Producción investigación de nuevas tecnologías en sus procesos y TI.
DEB
o procesos. Fuente: El empresario.
La innovación no es incorporada en los diferentes
No hay innovación permanente en procesos de la empresa y se considera fundamental para
20 Producción
los procesos de la empresa su supervivencia y desarrollo.
DEB
Fuente: El empresario.
La empresa no involucra controles para identificar errores
No se realizan controles de
o defectos y sus causas, a la vez que toma acciones
21 Producción identificación de errores en procesos inmediatas para corregirlos. DEB
para poder corregirlos oportunamente
La empresa ha apropiado presupuesto para desarrollar
La empresa cuenta con un acciones de bienestar de personal tales como: cumpleaños
Talento
22 Humano
presupuesto enfocado al bienestar de los trabajadores, fiestas de fin de año, obsequios a los FOR
del talento humano. hijos de los trabajadores o similares.
Fuente: Estados Financieros; El empresario
El área de Recursos Humanos cuenta con un presupuesto
La empresa cuenta con un plan de
Talento anual que es asignado por la dirección de la empresa
23 Humano
desarrollo anual para el área de
considerando los planes a desarrollar.
FOR
gestión humana.
Fuente: Documentación interna, Estados financieros.
El área de Recursos Humanos no
No se estudia el mercado laboral para tomar las
Talento realiza análisis de la demanda y la
24 Humano oferta de personal para tomar
decisiones. DEB
Fuente: Plan de talento humano; el empresario.
decisiones.
La empresa no utiliza algún método objetivo y
públicamente aceptado para evaluar el clima
Talento La empresa no realiza evaluación organizacional o la calidad de vida en el trabajo, la no
25 Humano de clima organizacional empresa toma acciones correctivas apoyada en los
DEB
resultados obtenidos.
Fuente: Plan de Talento Humano; el empresario.
El área de Recursos Humanos no evalúa mediante un
La empresa no realiza evaluaciones método y un instrumento aceptado, el desempeño de los
Talento
26 Humano
de desempeño de sus trabajadores periódicamente. DEB
colaboradores. Fuente: Plan de Talento humano; Documentación
interna; el empresario.
La empresa tiene su portal en El portal de internet de la empresa es:
27 Tecnología Internet http://rumbos.com.co/
FOR
La información contable está La empresa maneja NOVASOFT para manejar la
28 Tecnología
soportada en un software confiable información contable.
FOR
La empresa conserva copias de
29 Tecnología seguridad de la información básica Las copias de seguridad se encuentran en la nube. FOR
del negocio
La empresa no utiliza TI para
manejo de sus procesos (costes, Los procesos diferentes a nómina y contabilidad se
30 Tecnología
servicio al cliente, presupuestos, manejan en paquete de office aún.
DEB
finanzas, operatividad, SAP, etc.)
Definidos cada uno de los fatores críticos de éxito que a nivel interno impactan a la EOE es
importante mencionar que todas las áreas de la organización se encuentran en señal de alerta, por cuanto
se requiere establecer planes, políticas e indicadores de gestión que le permitan a la empresa controlar
todos los procesos de la organización en cada una de las áreas funcionales de esta.
Pese a que Rumbos SAS es una empresa con trayectoria en el mercado y que hasta el momento
se tienen experiencias positivas por parte de los usuarios, es necesario reforzar su innovación
proyectándose más allá de lo que actualmente se tiene; para esto, se requiere de una inversión en
tecnología de información que le permita a la EOE automatizar muchos o todos los procesos que
34
actualmente se llevan de manera manual.
La visión actual de la empresa es muy ambiciosa, es por ello por lo que si se desea en el corto
plazo una posición estratégica en el merado se requiere un trabajo fuerte en cobranzas; es decir,
definiendo una adecuada política de pagos a proveedores y cobro a clientes, el nivel de solvencia será
más estable para la empresa, facilitando la opción de poder invertir, desarrollarse y crecer.
La experiencia de los usuarios actuales es muy cambiante y el entorno ofrece mucha variedad de
servicios; por lo tanto, se requiere nutrir los procesos a través de ideas innovadoras, estrategias de
crecimiento, de posicionamiento y de reducción de costes y gastos que garanticen el incremento de las
utilidades netas y un flujo de caja proyectado a futuro de manera positiva, que al final del ejercicio les
genere valor a los socios.
A continuación, se mostrarán los 20 factores críticos de éxito que migrarán a la matriz EFI luego
de ser rankeados de acuerdo con su nivel de importancia:
Tabla 7 Factores internos seleccionados para migrar a la matriz EFI

Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA
La empresa no cuenta con TI que garantice la

No existe CRM o algún sistema relacional consolidación de información relevante de sus clientes;
Mercadeo DEB
con los clientes. no se maneja información para fidelización de estos.
Fuente: El empresario; Software de la empresa.
El proceso de operaciones es suficientemente flexible

para permitir cambios necesarios para satisfacer a los
Producción Proceso operativo flexible clientes. FOR
Fuente: Política de operaciones; mapa de procesos del
área operativa; el empresario.
La empresa tiene planes de contingencia para la

consecución de materiales, repuestos o personas claves
La empresa garantiza el normal que garanticen el normal cumplimiento de sus
Producción FOR
cumplimiento de sus compromisos. compromisos.
Fuente: Documentación del plan de producción; el
empresario.
La empresa no realiza estudios de mercado fuertes y

La empresa no cuenta con un
consolidados de cómo se está manejando la
Producción procedimiento formal de investigación de DEB
competencia en sus procesos y TI.
nuevas tecnologías o procesos.
La empresa no utiliza TI para manejo de
sus procesos (costes, servicio al cliente,
Los procesos diferentes a nómina y contabilidad se
Tecnología presupuestos, finanzas, operatividad, SAP, DEB
manejan en paquete de office aún.
etc.)

No se analiza con frecuencia el entorno en que opera la
empresa considerando factores como: nuevos
La empresa no realiza estudios a nivel de proveedores, nuevos clientes, nuevos competidores,
Administración DEB
macro y micro entorno externo nuevos productos, nuevas tecnologías y nuevas
regulaciones (PEST y PORTER).
Fuente: El empresario
La empresa no tiene una política definida
La rotación de su cartera es muy alta ya que casi supera
para el manejo de su cartera, conoce y
Finanzas el año en días, para el 2018 su rotación fue de 305 días. DEB
controla sus niveles de rotación de cartera y
Fuente: Ratios financieros 2018.
califica periódicamente a sus clientes.
Está bien posicionada la organización frente frente a su competencia.
Mercadeo FOR
a sus competidores. Fuente: Análisis de grupo estratégico, matriz del perfil
competitivo [MPC]
La empresa basa la fijación de sus precios con base a

estudios financieros del mercado y de las necesidades de
los usuarios, de igual manera cuenta con servicios de
La calidad y precios de los servicios son
Mercadeo calidad alta. FOR
adecuados
Fuente: Documentación anual de estudios financieros y
de merado para fijación de precios; calidad definida
según ISO 9001:2015 "certificación obtenida"
La empresa no cuenta con la tecnología para realizar

No se utiliza en la empresa marketing
Mercadeo procesos de marketing a través de su página WEB. DEB
digital o 2.0
Fuente: Página WEB; el empresario.
La empresa cuenta con variabilidad y flexibilidad del

El proceso de producción se basa en
Producción proceso operativo. FOR
criterios y variables previamente definidos.
Fuente: Plan de producción; el empresario.
La innovación no es incorporada en los diferentes

No hay innovación permanente en los procesos de la empresa y se considera fundamental para
Producción DEB
procesos de la empresa su supervivencia y desarrollo.
La empresa no involucra controles para identificar

No se realizan controles de identificación de
errores o defectos y sus causas, a la vez que toma
Producción errores en procesos para poder corregirlos DEB
acciones inmediatas para corregirlos.
oportunamente
El área de Recursos Humanos no realiza No se estudia el mercado laboral para tomar las
Talento
análisis de la demanda y la oferta de decisiones. DEB
Humano
personal para tomar decisiones. Fuente: Plan de talento humano; el empresario.
36
La empresa no utiliza algún método objetivo y

públicamente aceptado para evaluar el clima
Talento La empresa no realiza evaluación de clima organizacional o la calidad de vida en el trabajo, la no
DEB
Humano organizacional empresa toma acciones correctivas apoyada en los
resultados obtenidos.
Fuente: Plan de Talento Humano; el empresario.
La empresa tiene definidas las responsabilidades,

funciones y líneas de comunicación de los puestos de
Clara definición de cargos, funciones y trabajo o cargos que desempeñan cada uno de los
Administración FOR
responsabilidades. colaboradores.
Fuente: Documento de Manual de Cargos y Funciones
publicado en Intranet
Administración Conocimiento claro de clientes internos y Las personas tienen pleno conocimiento de quién es su FOR
proveedores. cliente interno, quién es su proveedor interno y qué
reciben y entregan a estos.
Fuente: Mapa de procesos de cada área publicado en
Intranet
Administración La gestión y proyección de la empresa Se cuenta con un plan estratégico definido. FOR
corresponde a un plan estratégico. Fuente: Visible en las carteleras de la empresa, intranet y
página web.
Administración Capacitación constante a sus funcionarios La empresa capacita y retroalimenta a sus colaboradores FOR
en temas de calidad, servicio al cliente y mejoramiento
continuo.
Fuente: Documentación de listados de asistencias y
presentaciones.
Finanzas La empresa realiza presupuestos anuales de La empresa maneja presupuestos de todas las FOR
ingresos, egresos y flujo de caja. operaciones financieras.
Fuente: Cédulas presupuestarias y estados financieros
históricos.
Matriz EFI.
Luego de haber realizado el análisis interno, el equipo consultor elabora la matriz EFI con la
finalidad de determinar cuáles factores críticos de éxito podrán migrar a la matriz FODA, a través de otra
ponderación que se determina en conjunto con el empresario, así:
- Fortalezas: Deberán ponderarse entre 3 y 4, donde 3 corresponde a una fortaleza menor y 4 a

una fortaleza mayor.
- Debilidades: Deberán ponderarse entre 1 y 2, donde 1 será la debilidad mayor de la EOE y 2 la

debilidad menor
En el entendido de lo anterior, a continuación, se mostrará la realización de dicha matriz, con la
finalidad de que el lector pueda comprender cuáles fatores por su relevancia pasarán a la matriz FODA,
así: Commented [A26]: No se requiere el contexto conceptual.
38
MEFI Commented [A27]:

FORTALEZAS Se evidencia trazabilidad en el modelo.
Núme ro FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO
Calificación
Puntuación
Es claro el peso ponderado en cada Variable.
Tipo Número
1 Proceso operativo flexible 0,06 Fortaleza Mayor 4 0,24
La empresa garantiza el normal cumplimiento de
2 0,05 Fortaleza Mayor 4 0,20
sus compromisos.
Esta bien posicionada la organización frente a sus
competidores.
La calidad y precios de los servicios son
4 0,06 Fortaleza Menor 3 0,18
adecuados
El proceso de producción se basa en criterios y
variables previamente definidos.
Clara definición de cargos, funciones y
responsabilidades.
Conocimiento claro de clientes internos y
proveedores.
La gestión y proyección de la empresa
corresponde a un plan estratégico.
9 Capacitación constante a sus funcionarios 0,03 Fortaleza Menor 3 0,09
La empresa realiza presupuestos anuales de
ingresos, egresos y flujo de caja.
SUBTOTAL FORTALEZAS 1,81
DEBILIDADES
Calificación
Núme ro FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
No existe CRM o algún sistema relacional con los
1 0,07 Debilidad Mayor 1 0,07
clientes.
La empresa no cuenta con un procedimiento
2 formal de investigación de nuevas tecnologías o 0,05 Debilidad Mayor 1 0,05
procesos.
La empresa no utiliza TI para manejo de sus
3 procesos (costes, servicio al cliente, presupuestos, 0,07 Debilidad Mayor 1 0,07
finanzas, operatividad, SAP, etc.)
La empresa no realiza estudios a nivel de macro y
micro entorno externo
La empresa no tiene una política definida para el
manejo de su cartera, conoce y controla sus
niveles de rotación de cartera y califica
6 No se utiliza en la empresa marketing digital o 2.0 0,03 Debilidad Menor 2 0,06
No hay innovación permanente en los procesos de

7 0,05 Debilidad Menor 2 0,10
la empresa
No se realizan controles de identificación de
8 errores en procesos para poder corregirlos 0,05 Debilidad Mayor 1 0,05
oportunamente
El área de Recursos Humanos no realiza análisis
9 de la demanda y la oferta de personal para tomar 0,03 Debilidad Menor 2 0,06
decisiones.
La empresa no realiza evaluación de clima
10 0,03 Debilidad Menor 2 0,06
organizacional
SUBTOTAL DEBILIDADES 0,65
TOTAL 1,00 2,46
Figura 13 Matriz EFI para la empresa Rumbos SAS
Diseño: Adaptado para la empresa objeto de estudio
Teniendo en cuenta la figura 13, es posible definir que la empresa internamente cuenta con
muchas más fortalezas que debilidades, su peso es inferior a las fuerzas de esta que sumaron 1,81; sin
embargo, su resultado no alanza a sumar los 2,5, lo que indica que le falta poco para estar por encima de
la media y poder considerarse una organización fuerte en lo interno. Commented [A28]:
Tienen buena información para poder robustecer su
análisis, lo entregado aunque es válido es muy sucinto y
no le entrega mucho al empresario.
Esto se debe que sus políticas no están muy bien definidas y este sería un aporte importante para
la empresa, lograr equilibrar sus días de rotación de cartera, lograr proponer una estructura por procesos y
n por áreas, proponer estrategias de crecimiento. Con el fin de que se puedan generar ingresos a la
compañía y valor a los socios. Commented [A29]:
Nuevamente están “especulando” recuerden que las
propuestas a ésta altura son algo peligrosas, se propone
luego de la
Matriz EFE.
Para la realización de esta matriz, el equipo consultor toma como referencia esos fatores críticos Commented [A30]:
• Recuerden que deben interpretar el número que
de éxito que se rankearon como los más relevantes previamente en el análisis PESTEL y PORTER. Esto, arroja la matriz.
• Recuerden que deben analizar la matriz? Qué acciones
con la finalidad de determinar cuáles de estos podrán migrar a la matriz FODA, a través de otra o qué posibilidades tiene la empresa frente a lo obtenido
ponderación que se determina en conjunto con el empresario, así: • Con un párrafo por componente es suficiente
- Oportunidades y Amenazas: Se ponderan como 1 respuesta mala, 2 respuesta media, 3 respuesta

superior a la media y 4 respuesta superior.
Teniendo en cuenta la figura 14, es posible definir que la empresa cuenta con un resultado
superior en las oportunidades que, en las amenazas, lo cual es favorable por cuanto el ambiente externo
relativamente es favorable a la empresa; sin embargo, al existir tanta ilegalidad en este medio, es posible
que las amenazas puedan llegar a superar las oportunidades en algún momento si la EOE no realiza planes
o acciones que le permitan enfrentar este tipo de cambios del entorno.
En el entendido de lo anterior, a continuación, se mostrará la realización de dicha matriz, con la

finalidad de que el lector pueda comprender cuáles fatores por su relevancia pasarán a la matriz FODA,
así:
40
MEFE
OPORTUNIDADES
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
No podrá una empresa ser competitiva si no nutre
1 0,08 Respuesta Superior 4 0,32
su ecosistema de innovación
Compromisos climáticos - Colombia se
2 compromete a reducir a un 20% la emisión de 0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
gases efecto invernadero en el 2030
3 como una oportunidad de crecimiento y 0,06 Respuesta Superior a la Media 3 0,18
competitividad
En marzo de 2019 todos los peajes en Colombia
4 0,03 Respuesta Media 2 0,06
5 Cantidad o número a disposición de proveedores 0,07 Respuesta Superior 4 0,28
La firma del acuerdo de paz su dura entre
implementación entre 10 y 15 años.
7 Construcción de 19 túneles con tecnología 4G 0,05 Respuesta Media 2 0,10
8 Economías de escala 0,03 Respuesta Mala 1 0,03
9 Lealtad del cliente hacia la marca 0,05 Respuesta Superior a la Media 3 0,15
(1079 de 2015)
11 Costo de cambio del prestador del servicio 0,04 Respuesta Media 2 0,08
SUBTOTAL OPORTUNIDADES 1,52
AMENAZAS
Calificación
Número FACTOR CRITICO DE ÉXITO PESO Puntuación
Tipo Número
1 Aumento del 30% en transporte ilegal en Colombia 0,04 Respuesta Media 2 0,08
Cantidad de competencia a disposición como

ofertantes hacia el cliente
Disponibilidad de servicios sustitutos en el
mercado
Acceso a tecnologías para manejo de la
información
Mano de obra calificada escaza, debido a la falta
5 de oportunidad de acceso a educación superior o 0,03 Respuesta Media 2 0,06
continuada
Guerra de precios entre competidores; el cliente es
sensible a estos.
Paro de transportadores que acaba en hechos
7 0,03 Respuesta Mala 1 0,03
vandálicos en Bogotá.
Diferenciación del servicio ofrecido para el cliente
frente a competidores
9 Experiencia en el mercado 0,03 Respuesta Mala 1 0,03
SUBTOTAL AMANEZAS 1,34
TOTAL 1,00 2,86
Figura 14 Matriz EFE para la empresa Rumbos SAS
Matriz DOFA Y SPACE.
Las matrices FODA y SPACE permiten al equipo consultor determinar las estrategias que más Commented [A31]:
Verifiquen todas las estrategias todos sus cuadrantes les
convienen analizar para la empresa, dado lo anterior, a continuación, se muestra la realización de estas: realizo el ejemplo con el CONSERVADOR D-O dado que el
lector debe “adivinar” a qué tipo de estrategia se refieren
porque ustedes están entregando la técnica, el plan, el
FORTALEZAS DEBILIDADES proyecto con el que llevarían a cabo la estrategia pero no la
Número Variable Analizada Número Variable Analizada están enunciando de forma explícita y eso es imperativo.
1 Proceso operativo flexible 1 No existe CRM o algún sistema relacional con los clientes. En el cuadrante DO (Conservador) algunas de las estrategias
La empresa garantiza el normal cumplimiento de sus La empresa no cuenta con un procedimiento formal de
2
compromisos.
2
investigación de nuevas tecnologías o procesos.
a implementar son:
La empresa no utiliza TI para manejo de sus procesos (costes, •Penetración en el mercado
3
competidores.
3 servicio al cliente, presupuestos, finanzas, operatividad, SAP, •Desarrollo del mercado
etc.)
•Desarrollo del producto
La empresa no realiza estudios a nivel de macro y micro
4 La calidad y precios de los servicios son adecuados 4
entorno externo •Diversificación concéntrica
El proceso de producción se basa en criterios y variables
La empresa no tiene una política definida para el manejo de su •Liderazgo en Costos o Diferenciación
5 5 cartera, conoce y controla sus niveles de rotación de cartera y Si lo notan; no existe relación entre el enunciado y lo que
previamente definidos.
califica periódicamente a sus clientes.
6 Clara definición de cargos, funciones y responsabilidades. 6 No se utiliza en la empresa marketing digital o 2.0
explican por lo que les sugiero repasar sus conocimientos al
7 7 No hay innovación permanente en los procesos de la empresa respecto. La mayoría de lo presentado en éste gráfico no son
8 8
No se realizan controles de identificación de errores en estrategias, son técnicas, tácticas, planes. Actividades.
procesos para poder corregirlos oportunamente
El área de Recursos Humanos no realiza análisis de la demanda
9 9
y la oferta de personal para tomar decisiones.
Lo presentado en éste gráfico no son estrategias, son técnicas,
10 10 La empresa no realiza evaluación de clima organizacional tácticas, planes. Actividades.
11 11
12 12 DO1. Desarrollar nuevos mercados creando un nuevo
OPORTUNIDADES
Número Variable Analizada
servicio? El enunciado indica una estrategia pero explica otra.
No podrá una empresa ser competitiva si no nutre su El desarrollo de mercado Consiste en introducir los
1
ecosistema de innovación
Aumentar la participación en el mercado, a través de la Desarrollar nuevos mercados, a través de la creación de un
productos y servicios actuales en nuevos segmentos de
Compromisos climáticos - Colombia se compromete a
FO1
apertura de una nueva sede en Melgar, teniendo en cuenta
DO1
nuevo servicio puerta a puerta para realizar recorridos a mercado por lo que no es consecuente con su explicación.
2 reducir a un 20% la emisión de gases efecto invernadero en
que existe mucho viaje expreso hacia toda la zona del cualquier parte del país. (D4, D7, D8, O1, O2, O4, O5, O6, O7,
el 2030
Sumapaz. (F1, F2, F3, F, F5, O4, O5, O6, O7, O9) O8, O9)
3
Aplicación de los objetivos de desarrollo sostenible como DO 2.Mantener el nicho por medio de un CRM es
una oportunidad de crecimiento y competitividad claramente una estrategia de diferenciación que ustedes no
En marzo de 2019 todos los peajes en Colombia debían ser
4
electrónicos
nombran ni explican.
5 Cantidad o número a disposición de proveedores
La firma del acuerdo de paz su dura entre implementación Mantener y proteger el nicho y segmento de mercado a través
6
entre 10 y 15 años. Incrementar las utilidades netas de la compañía y reducir de la implementación de servicio de relación con clientes CRM
7 Construcción de 19 túneles con tecnología 4G FO2 costes administrativos a través de la implementación de la DO2 posterior al servicio; lo que permitirá conocer sus verdaderas
8 Economías de escala metodología SCRUM (F1, F2, F3, F4, F5, F6, O1, O2, O3, O9) necesidades. (D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8, O1, O2, O3,
9 Lealtad del cliente hacia la marca O8, O9)
10
AMENAZAS
Realizar una asociación de riesgo compartido con la empresa
1 Aumento del 30% en transporte ilegal en Colombia
Viacoltur SAS a través de la creación de plataforma Reducir costos a través de la tercerización del proceso de call
Cantidad de competencia a disposición como ofertantes FA1 DA1
2 tecnológica que permita la utilización de sus vehículos en otras center de Rumbos SAS (D2, D4, D5, D7, A2, A3, A5, A6)
hacia el cliente
ciudades del país. (F2, F3, F4, A1, A2, A3, A5, A6)
3 Disponibilidad de servicios sustitutos en el mercado
4 Acceso a tecnologías para manejo de la información
5
oportunidad de acceso a educación superior o continuada
Guerra de precios entre competidores; el cliente es sensible
6 Inrementar el disponible de la empresa a través de la
a estos. Reducir costes a través de la adquirencia de por lo menos dos
diversificación del producto actual, ofreciendo el servicio de
Paro de transportadores que acaba en hechos vandálicos FA2 vehículos para la prestación del servicio de ruta escolar. (F1, DA2
7 alquiler de vehículos a turistas en la ciudad de Bogotá. (D4, D5,
en Bogotá. F2, F3, F4, F5, F6, A1, A2, A3, A5, A6, A7)
A1, A2, A3, A5, A6, A7)
8
9
10
Figura 15 Matriz FODA de la empresa RUMBOS SAS

Definidas las estrategias en la matriz FODA para cada uno de los cuadrantes, es necesario definir
42
hacía cuáles estrategias le apuntará la EOE para realizar el análisis de la más adecuado al final del
ejercicio, esto se da, a través de la realización de la matriz SPACE que a continuación, también se muestra
su elaboración:
POSICIÓN ESTRTATÉGICA INTERNA POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
La empresa no tiene una política definida para el manejo de su cartera,

No podrá una empresa ser competitiva si no nutre su ecosistema de
1 conoce y controla sus niveles de rotación de cartera y califica 1 1 -4
innovación
2 2 Aumento del 30% en transporte ilegal en Colombia -5
Compromisos climáticos - Colombia se compromete a reducir a un
3 3 -2
20% la emisión de gases efecto invernadero en el 2030
Aplicación de los objetivos de desarrollo sostenible como una
4 4 -4
oportunidad de crecimiento y competitividad
5 5 En marzo de 2019 todos los peajes en Colombia debían ser electrónicos -1
La firma del acuerdo de paz su dura entre implementación entre 10 y

6 6 -1
15 años.
7 7 Construcción de 19 túneles con tecnología 4G -1
Mano de obra calificada escaza, debido a la falta de oportunidad de
8 8 -4
acceso a educación superior o continuada
9 9 Paro de transportadores que acaba en hechos vandálicos en Bogotá. -4
PROMEDIO 1,0 PROMEDIO -2,889
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Número Factor Calificación Número Factor Calificación
1 No existe CRM o algún sistema relacional con los clientes. -5 1 Cantidad de competencia a disposición como ofertantes hacia el cliente 3
2 Proceso operativo flexible -1 2 Cantidad o número a disposición de proveedores 6

3 La empresa garantiza el normal cumplimiento de sus compromisos. -1 3 Disponibilidad de servicios sustitutos en el mercado 2
La empresa no cuenta con un procedimiento formal de investigación de
4 -4 4 Acceso a tecnologías para manejo de la información 3
nuevas tecnologías o procesos.
La empresa no utiliza TI para manejo de sus procesos (costes, servicio
5 -6 5 Economías de escala 5
al cliente, presupuestos, finanzas, operatividad, SAP, etc.)
La empresa no realiza estudios a nivel de macro y micro entorno
6 -4 6 Lealtad del cliente hacia la marca 5
externo
7 Esta bien posicionada la organización frente a sus competidores. -1 7 Guerra de precios entre competidores; el cliente es sensible a estos. 3
8 La calidad y precios de los servicios son adecuados -1 8
9 No se utiliza en la empresa marketing digital o 2.0 -4 9
El proceso de producción se basa en criterios y variables previamente
10 -1 10
definidos.
11 No hay innovación permanente en los procesos de la empresa -5 11
No se realizan controles de identificación de errores en procesos para
12 -4 12
poder corregirlos oportunamente
PROMEDIO -3,1 PROMEDIO 3,9
Figura 16 Matriz SPACE de la empresa Rumbos SAS

Al efectuar el promedio de las fuerzas financieras y la estabilidad del ambiente, se obtiene como
resultado un -1,89 para que se ubique en el eje de las X; y el promedio de las fuerzas de la industria más
las ventajas competitivas le otorga el resultado al eje de las Y con un resultado de 0,77, a continuación, se
muestra la gráfica que ayudará a determinar cuáles estrategias deberán ser las más adecuadas para la
empresa, según la ubicación de los cuadrantes en la matriz FODA: Commented [A32]: Imprecisón los cuadrantes de la
MSPACE son esos, lo que se cruza es el cuadrante del
perfil competitivo con su correspondiente en al MFODA
6
0
-6 -4 -2 0 2 4 6
-2
-4
-6
Figura 17 Resultado matriz SPACE -Definición cuadrante empresa RUMBOS SAS

De este modo, y con base a la figura 16 es posible determinar que las estrategias que mejor se
acomodan a la situación de la EOE son las conservadoras, Rumbos SAS es una empresa que
financieramente no es fuerte, pero maneja una estabilidad del ambiente buena y con muchas
oportunidades que lograr abarcary aprovechar y mejorar sus fortalezas a nivel interno. Commented [A33]:
Falta el análisis del cuadrante MSPACE de acuerdo a la
inclinación de la recta en su caso y entre otras razones:
Es una empresa que sufre por tener desventajas
Así las cosas, las estrategias que se analizarán en la MCPE serán las siguientes: competitivas importantes en una industria estable en el
aspecto tecnológico, pero que declina en las ventas.
Derivado de ello ustedes deben verificar en qué hacer
- Estrategia 1: Desarrollar nuevos mercados, a través de la creación de un nuevo servicio puerta a énfasis al momento de analizar los datos.
puerta para realizar recorridos a cualquier parte del país.

- Estrategia 2:Mantener y proteger el nicho y segmento de mercado a través de la implementación
de servicio de relación con clientes CRM posterior al servicio; lo que permitirá conocer sus
verdaderas necesidades. Commented [A34]:
Cuando cambien la MFODA, seguramente el nivel de
atractivo de las estrategias elegidas cambiará y será más
acorde a la realidad de su EOE
44
Estratégia 1 Estratégia 2
Mantener y proteger el nicho y segmento de
Desarrollar nuevos mercados, a través de la creación
mercado a través de la implementación de servicio
de un nuevo servicio puerta a puerta para realizar
de relación con clientes CRM posterior al servicio; lo
recorridos a cualquier parte del país. (D4, D7, D8,
que permitirá conocer sus verdaderas necesidades.
O1, O2, O4, O5, O6, O7, O8, O9) (D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8, O1, O2, O3, O8,
O9)
OPORTUNIDADES Clasificación Clasificación
PESO Puntuación Puntuación
Número Variable Analizada Tipo Número Tipo Número
No podrá una empresa ser competitiva si no nutre su
0,08 Muy atractiva 4 0,32 Muy atractiva 4 0,32
1 ecosistema de innovación
Compromisos climáticos - Colombia se compromete a
reducir a un 20% la emisión de gases efecto 0,06 Razonablemente Atractiva 3 0,18 Poco Atractiva 2 0,12
2 invernadero en el 2030
0,06 Razonablemente Atractiva 3 0,18 Muy atractiva 4 0,24
3 como una oportunidad de crecimiento y competitividad
En marzo de 2019 todos los peajes en Colombia debían
0,03 Muy atractiva 4 0,12 No Atractiva 1 0,03
4 ser electrónicos
5 Cantidad o número a disposición de proveedores 0,07 Muy atractiva 4 0,28 Poco Atractiva 2 0,14
La firma del acuerdo de paz su dura entre
0,03 Muy atractiva 4 0,12 Poco Atractiva 2 0,06
6 implementación entre 10 y 15 años.
7 Construcción de 19 túneles con tecnología 4G 0,05 Muy atractiva 4 0,20 Poco Atractiva 2 0,10
8 Economías de escala 0,03 Razonablemente Atractiva 3 0,09 Poco Atractiva 2 0,06
9 Lealtad del cliente hacia la marca 0,05 Muy atractiva 4 0,20 Muy atractiva 4 0,20
0,04 Muy atractiva 4 0,16 Poco Atractiva 2 0,08
10 (1079 de 2015)
11 Costo de cambio del prestador del servicio 0,04 Razonablemente Atractiva 3 0,12 Muy atractiva 4 0,16
Subtotal Oportunidades 0,54 1,97 1,51
AMENAZAS
1 Aumento del 30% en transporte ilegal en Colombia 0,04 Muy atractiva 4 0,16 No Atractiva 1 0,04
Cantidad de competencia a disposición como ofertantes
2 hacia el cliente
3 Disponibilidad de servicios sustitutos en el mercado 0,08 Muy atractiva 4 0,32 Poco Atractiva 2 0,16
4 Acceso a tecnologías para manejo de la información 0,08 Poco Atractiva 2 0,16 Muy atractiva 4 0,32
oportunidad de acceso a educación superior o 0,03 Razonablemente Atractiva 3 0,09 Poco Atractiva 2 0,06
5 continuada
Guerra de precios entre competidores; el cliente es
0,05 Muy atractiva 4 0,20 Razonablemente Atractiva 3 0,15
6 sensible a estos.
Paro de transportadores que acaba en hechos
0,03 No Atractiva 1 0,03 No Atractiva 1 0,03
7 vandálicos en Bogotá.
Diferenciación del servicio ofrecido para el cliente
8 frente a competidores
9 Experiencia en el mercado 0,03 Muy atractiva 4 0,12 Muy atractiva 4 0,12
Subtotal Amenazas 0,46 1,56 1,36
FORTALEZAS
1 Proceso operativo flexible 0,06 Muy atractiva 4 0,24 Muy atractiva 4 0,24
La empresa garantiza el normal cumplimiento de sus
2 compromisos.
3 competidores.
4 La calidad y precios de los servicios son adecuados 0,06 Muy atractiva 4 0,24 Razonablemente Atractiva 3 0,18
El proceso de producción se basa en criterios y
5 variables previamente definidos.
Clara definición de cargos, funciones y
0,03 Razonablemente Atractiva 3 0,09 Poco Atractiva 2 0,06
6 responsabilidades.
7 Conocimiento claro de clientes internos y proveedores. 0,05 Muy atractiva 4 0,20 Muy atractiva 4 0,20
La gestión y proyección de la empresa corresponde a
8 un plan estratégico.
9 Capacitación constante a sus funcionarios 0,03 Poco Atractiva 2 0,06 Razonablemente Atractiva 3 0,09
La empresa realiza presupuestos anuales de ingresos,
10 egresos y flujo de caja.
Subtotal Fortalezas 0,49 1,81 1,81
Figura 18 Parte 1 Matriz CPE - Empresas Rumbos SAS

Estratégia 1 Estratégia 2
Mantener y proteger el nicho y segmento de
Desarrollar nuevos mercados, a través de la creación mercado a través de la implementación de servicio
de un nuevo servicio puerta a puerta para realizar de relación con clientes CRM posterior al servicio; lo
recorridos a cualquier parte del país. (D4, D7, D8, que permitirá conocer sus verdaderas necesidades.
O1, O2, O4, O5, O6, O7, O8, O9) (D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7, D8, O1, O2, O3, O8,
O9)
DEBILIDADES
No existe CRM o algún sistema relacional con los
0,07 No Atractiva 1 0,07 Muy atractiva 4 0,28
1 clientes.
La empresa no cuenta con un procedimiento formal de
2 investigación de nuevas tecnologías o procesos.
La empresa no utiliza TI para manejo de sus procesos
(costes, servicio al cliente, presupuestos, finanzas, 0,07 Poco Atractiva 2 0,14 Muy atractiva 4 0,28
3 operatividad, SAP, etc.)
La empresa no realiza estudios a nivel de macro y micro
4 entorno externo
La empresa no tiene una política definida para el manejo

de su cartera, conoce y controla sus niveles de rotación
5 de cartera y califica periódicamente a sus clientes.
6 No se utiliza en la empresa marketing digital o 2.0 0,03 Poco Atractiva 2 0,06 Muy atractiva 4 0,12
No hay innovación permanente en los procesos de la
7 empresa
No se realizan controles de identificación de errores en
0,05 Poco Atractiva 2 0,10 Muy atractiva 4 0,20
8 procesos para poder corregirlos oportunamente
El área de Recursos Humanos no realiza análisis de la
0,03 Razonablemente Atractiva 3 0,09 No Atractiva 1 0,03
9 demanda y la oferta de personal para tomar decisiones.
La empresa no realiza evaluación de clima
0,03 No Atractiva 1 0,03 No Atractiva 1 0,03
10 organizacional
Subtotal Debilidades 0,51 1,29 1,86
TOTAL 2,00 6,63 6,54
Figura 19 Parte 2 Matriz CPE - Empresas Rumbos SAS

Teniendo en cuenta lo anterior, es posible evidenciar que la estrategia que mejor se adecua a las
necesidades y situación actual de la empresa es la estrategia 1: “Desarrollar nuevos mercados, a través de
la creación de un nuevo servicio puerta a puerta para realizar recorridos a cualquier parte del país”. Así las
cosas, a continuación, se fundamentará la estrategia seleccionada: Commented [A35]: Corregir por favor
Estrategia derivada del cuadrante Conservador y cruzado con

la Matriz FODA en el perfil DO, teniendo en cuenta que la
TIPO DE ESTRATEGIA
empresa debe orientarse hacía el mercado y al reforzamiento
de sus estados financieros.
Desarrollar nuevos mercados, a través de la creación de un

ENUNCIADO (FOCO) DE LA
nuevo servicio puerta a puerta para realizar recorridos a
ESTRATEGIA
cualquier parte del país.
Estrategia de desarrollo de mercado teniendo en cuenta que en
RAZÓN DE LA
la matriz SPACE arroja cuadrante CONSERVADOR
ESTRATEGIA
(superior izquierdo).
Figura 20 Parte 1 fundamentación de la estrategia

Diseño: Propio - adaptado a la empresa Rumbos SAS
46
Perspectiva del valor Valor Commented [A36]: No es claro cómo la estrategia del
Accionista
Mejorar la rentabilidad, el disponible de caja y el retorno sobre “nuevo servicio puerta a puerta” requiere de un cambio
la inversión en la nómina o la creación de un nuevo Software
Garantía de la calidad del servicio que va a recibir,
adicionalmente, contribuye a mejorar su calidad de vida ya que
Cliente
se evita el estrés de conseguir transporte en horas picos a
precios elevados o en temporadas altas.
Tiene una estabilidad laboral y diversifica sus funciones hacía el
Empleado
nuevo reto.
Mejora la calidad y obliga a la gerencia a sistematizar los
Procesos procesos para mejorar la optimización de las actividades de la
EOE.
No habrán afectaciones a niveles locativos, se contribuirá a la
Comunidad
fluidez vehicular.
Componente
Se relaciona con la misión porque el deseo es propender por el
bienestar de la población que los rodea; basándose en criterios
Misión de equidad, cobertura, calidad y pertinencia, priorizando el
buen servicio y la atención adecuada para cada uno de sus
clientes.
Se relaciona con la visión porque desea ser reconocida por
como una de las mejores organizaciones prestadoras del
Visión
servicio de logística y transporte automotor terrestre público a
nivel nacional.
Observación
Tiempo En los próximos 3 años (Diciembre 2019 - Diciembre 2022)
1.Ampliación de la capacidad Instalada a través del contacto

de nuevos proveedores que hagan parte de la nómina por
prestación de servicios y con automóviles modernos.
Acciones Estratégicas que 2. Creación de la plataforma tecnológica que permita a los

soportarán la implementación. usuarios solicitar el servicio por la WEB o desde sus celulares
mediante aplicación.
3. Licencia de funcionamiento a nivel país.
4. Funcionamiento e instalación del software.
Recursos financieros: $125.000.000 millones de pesos.

Presupuesto
Horas/hombre a la semana: funcionamiento 24/7
Equipos de cómputo y espacio oficina (4) - Papelería (costos
Recursos Físicos fijos) - Adecuación eléctrica por estación - Suministro de
Mobiliario y estación de Coworking.
Proveedores altamente calificados para brindar un buen
Recursos Humanos
servicio con orientación al cliente.
Permitir el funcionamiento de la nueva propuesta de desarrollo

de mercado para garantizar a través de plataformas
Apoyo del Gobierno
tecnológicas y aplicaciones brindar el servicio puerta a puerta a
los usuarios.
Figura 21 Parte 2 fundamentación de la estrategia

Diseño: Propio - adaptado a la empresa Rumbos SAS
Conclusiones
1. La empresa Rumbos SAS es una organización con metas claras, pero no tan definidas como
se esperaría, por esto es necesariorestructurar variables que componen toda la plataforma
estratégica de la compañía, como, por ejemplo, la misión, visión, valores, et.
2. Otro aspecto para mejorar son las políticas internas de la empresa, las cuales ayudarían a
cambiar su condición de solvencia o caja disponible.
3. Las empresas de hoy prefieren garantizar buenas experiencias antes que dar un precio
económico; es sabido que la recordación de la marca va más allá del precio. Consiste en
brindar emociones y sensaciones cuando se adquiere un producto o servicio capaces de
fidelizarlo con la marca.
4. En la plena cuarta revolución industrial es importante implementar estrategias tecnológicas
dentro de una empresa; de lo contrario los merados actuales cambiantes y exigentes cada día
más consumirán las organizaciones de tal manera que no puedan vencer la batalla de las
máquinas y la robótica; para el sector transporte debería ser considerada una gran
oportunidad.
5. Finalmente, para que las empresas puedan tener fluidez de comunicación y la garantía de la
calidad total de la prestación de sus servicios, es necesario que sus estructuras
organizacionales estén basadas en procesos y no en áreas dondecada uno realiza su función
sin comprender las dimensiones de trabajo de otras áreas o procesos.
Recomendaciones
1. Se sugiere a la empresa realizar documentación de todos los procesos actuales de la

compañía con la finalidad de diseñar nuevos mapas de procesos que conecten un área con
otra y que el inicio y final de estos mapas incorporen al cliente.
2. Se recomienda a la universidad Politécnico realizar conferencias que no se borren de la
plataforma virtual, ya que es bueno tener como base las sugerencias de los tutores para ir
moldeando el trabajo a medida que se vaya avanzando en el proceso.
3. Es importante que los lectores o futuros profesionales consideren el diagnóstico empresarial
como una herramienta poderosa para implementar ideas novedosas en empresas con la
garantía que puedan ser organizaciones rentables y sostenibles en el tiempo.
48
4. Se sugiere a la gerencia y al empresario visualizar su plataforma estratégica a la actualidad

de los mercados, de tal manera que puedan propender la visión corporativa de ser la empresa
más reconocida a nivel nacional.
5. Se recomienda que se implementen herramientas que consideren tecnologías de información
para que así pueda ir al ritmo del mercado actual.
6. Se recomienda finalmente desarrollar nuevos mercados, con la finalidad de que puedan
mejorar su condición de disponible de caja, y así, la rotación de cartera actual sea más baja.
Como también es importante crear políticas de cobro y pago que le permita a ambas partes,
tanto empresas como proveedores recibir su remuneración a tiempo.
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Transportes Especiales Rumbos SAS. (2019). Nosotros. Obtenido de http://rumbos.com.co/nosotros/
Referencia de Tablas
Tabla 1 Descripción general de cada cliente .............................................................................................................................4
Tabla 2 Descripción general por proveedor...............................................................................................................................5
Tabla 3 Análisis del macroentorno - matriz PEST .............................................................................................................. 16
Tabla 4 Análisis del Sector a través de las 5 fuerzas de PORTER ............................................................................... 23
Tabla 5 Fatores claves de éxito escogidos para migrar a la matriz EFE..................................................................... 29
Tabla 6 Análisis Interno .................................................................................................................................................................. 32
Tabla 7 Factores internos seleccionados para migrar a la matriz EFI ......................................................................... 35
Referencia de Figuras
Figura 1 Organigrama actual de la empresa Rumbos SAS .................................................................................................3
Figura 2 Matriz MPC ..........................................................................................................................................................................6
Figura 3 Análisis del grupo estratégico ......................................................................................................................................7
Figura 4 Análisis vertical de los activos corrientes de Rumbos SAS. ............................................................................8
Figura 5 Análisis vertical de los activos no corrientes de Rumbos SAS.......................................................................9
Figura 6 Análisis vertical pasivos de Rumbos SAS ............................................................................................................ 10
Figura 7 Análisis vertical Estados de resultados de Rumbos SAS ............................................................................... 11
Figura 8 Análisis horizontal Estados financieros Rumbos SAS (Comparativo 2017 - 2016) ........................... 12
Figura 9 Análisis horizontal Estados financieros Rumbos SAS (Comparativo 2018 - 2017) ........................... 13
Figura 10 Inductores de valor empresa Rumbos SAS del 2016 al 2018 .................................................................... 13
Figura 11 Inductores de valor años 2016 - 2017 - 2018 empresa Rumbos SAS ..................................................... 14
Figura 12 Cálculo EVA para la empresa Rumbos SAS .................................................................................................... 15
Figura 13 Matriz EFI para la empresa Rumbos SAS.......................................................................................................... 39
Figura 14 Matriz EFE para la empresa Rumbos SAS ........................................................................................................ 41
Figura 15 Matriz FODA de la empresa RUMBOS SAS ................................................................................................... 42
Figura 16 Matriz SPACE de la empresa Rumbos SAS ..................................................................................................... 43
Figura 17 Resultado matriz SPACE -Definición cuadrante empresa RUMBOS SAS ......................................... 44
Figura 18 Parte 1 Matriz CPE - Empresas Rumbos SAS.................................................................................................. 45
Figura 19 Parte 2 Matriz CPE - Empresas Rumbos SAS.................................................................................................. 46
Figura 20 Parte 1 fundamentación de la estrategia .............................................................................................................. 46
Figura 21 Parte 2 fundamentación de la estrategia .............................................................................................................. 47
Anexos:
1. 04. Plantilla Diagnóstico Financiero Inicial-1 (1)
52
2. 03. Lista de chequeo_Analisis Interno-1

3. 0.10

Análisis estratégico Transportes Especiales Rumbos

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Entrega Diagnóstico Empresarial

Título del Informe:

El contenido de la siguiente información hace parte de la información suministrada por el

Transportes Especiales Rumbos S.A.S., es una empresa de servicio público de transporte

De acuerdo con la descripción general suministrada por el empresario y citada de la página

Sector (49): Transporte Terrestre; Transporte por Tubería

el trabajo por áreas funcionales y no por líneas de procesos.

A continuación, se mostrará la estructura organizacional actual de la EOE:

Figura 1 Organigrama actual de la empresa Rumbos SAS

Tabla 1 Descripción general de cada cliente

Tabla 2 Descripción general por proveedor

A continuación, se mostrará la matriz de perfil competitivo de la empresa Rumbos SAS y luego se

TRANSPORTES Transportes Especiales Commented [A7]:

Figura 2 Matriz MPC

Teniendo en cuenta lo anterior, se determina que la ubicación estratégica de las empresas es

Figura 3 Análisis del grupo estratégico

Análisis de la Matriz del Perfil Competitivo [MPC]

Para efectos del trabajo de diagnóstico organizacional, realizar un análisis financiero es

- Análisis vertical de los activos.

Análisis Vertical año 3 62% 1%

Análisis Vertical año 2 52.65% 1.41%

Análisis Vertical año 1 49.82% 1.85%

Activos Intangibles Propiedades, planta y equipo

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00%

Figura 5 Análisis vertical de los activos no corrientes de Rumbos SAS.

- Análisis vertical de los pasivos

Otros pasivos no financieros

Pasivos por impuestos corrientes

Cuentas por pagar comerciales y otras

0.00% 10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00%

Análisis Vertical año 3 Análisis Vertical año 2 Análisis Vertical año 1

Figura 6 Análisis vertical pasivos de Rumbos SAS

Análisis Vertical año 1 Análisis Vertical año 2 Análisis Vertical año 3

18.87% 18.62% 14.52% 19.63%

Figura 7 Análisis vertical Estados de resultados de Rumbos SAS

2016 2017 2018

Figura 10 Inductores de valor empresa Rumbos SAS del 2016 al 2018

Retorno sobre la inversión ROIC Palanca de crecimiento

-40.00% -20.00% 0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%

Fuente: Estados financieros de la empresa Rumbos SAS.

COSTO DE CAPITAL DESPUÉS DE IMPUESTOS 21,23% 14,40% 14,04%

2016 2017 2018

Figura 12 Cálculo EVA para la empresa Rumbos SAS

Tabla 3 Análisis del macroentorno - matriz PEST Commented [A12]:

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