Sunteți pe pagina 1din 12

Capitolul 3

Managementul calităţii totale

3.1 Conceptul de calitate totală


3.2 Definirea managementului calităţii totale
3.3 Principiile managementului calităţii totale
3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii
3.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii
3.6 Sinteză şi întrebări recapitulative

3.1 Conceptul de calitate totală


În perioada anilor `80, Feigenbaum lansează o nouă filosofie asupra calităţii-
Controlul Total al Calităţii (Total Quality Control), a cărui structură o vom analiza în
continuare.
Interpretările date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politică a STE în domeniul
calităţii. Unii autori fac o legătură directă între calitatea totală şi managementul calităţii totale,
considerând că prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două sunt
echivalente. Sunt şi puncte de vedere prin care se apreciază că managementul calităţii totale ar
fi de fapt un elemente al calităţii totale. În cursul nostru vom reţine definiţiile câtorva
specialişti şi, ca o recunoaştere a caracterului oficial, definiţia cuprinsă în standardul ISO
9000/2000.
O interpretare interesantă este dată de Corming, care defineşte relaţia dintre calitate
totală şi managementul calităţii totale în următorii termeni9:
- clitatea înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;
- calitatea totală presupune satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în condiţiile
unor costuri minime;
- managementul calităţii totale asigură satisfacerea acestor cerinţe, în condiţiile unor
costuri minime, cu implicarea tuturor salariaţilor din STE.
O interpretare asemănătoare o dă şi Kẻlada, după care calitatea totală
reprezintă satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea produselor sau
serviciilor (Q), livrarea în volumul cerut (V), la momentul (T) şi la locul dorite (L), la un cost
cât mai mic (C), în condiţiile unor relaţii agreabile şi eficiente cu aceştia (R) şi a unui sistem
administrativ fără erori (A), începând cu elaborarea comenzii şi până la plata facturii.
Calitatea totală este aşadar, o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului sau
serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii:
O.V.T.L.C.R.A, menţionaţi mai înainte.

9
Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage, Verlag Moderne
Industrie,Landsberg-Lech, 1994
3.2 Definirea managementului calităţii totale
Literatura de specialitate prezintă şi în cazul acestui concept puncte de vedere diferite.
Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrată în managementul calităţii, apreciază că
TQM este în primul rând: ,,un model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre
client toate activităţile şi procesele acestuia şi de a le optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii
pe termen lung’’10.
J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineşte TQM ca pe: ,,o
modalitate sistematică de conducere a unei organizaţii”. În concepţia sa pentru aplicarea
TQM, organizaţiile trebuie mai întâi să-şi elaboreze strategii corespunzătoare, să realizeze,
prin metode specifice, o schimbare în cultură şi infrastructură şi să introducă metode şi tehnici
prin care să mobilizeze şi să motiveze toţi salariaţii pentru a colabora la realizarea politicii şi
obiectivelor calităţii în organizaţie şi la îmbunătăţirea continuă a acesteia.
În ceea ce priveşte cultura organizaţiei pe care o presupune TQM, un alt specialist
H.T. Berry11 se referă la următoarele elemente de conţinut:
- clientul are prioritate absolută;
- munca în echipă şi cooperarea sunt esenţiale;
- clientul intern este important;
- satisfacerea clientului este mai importantă decât orice indicator;
- îmbunătăţirea pe termen lung este preferabilă orientării pe termen scurt ;
- implicarea întregului personal este esenţială.

O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa menţionării


explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor evidenţiază o singură
dimensiune: tehnică sau socială. Lăsând la o parte faptul că ambele dimensiuni condiţionează
TQM la fel de mult, noi considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea economică, fără de
care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzând
subsistemele tehnic, social şi economic între care există relaţii de intercondiţionare, aşa cum
se prezintă în fig.10, subsistemul economic exprimă eficienţa TQM şi condiţionează aplicarea
sistemului.
Standardul ISO 9000/2000 defineşte TQM ca pe un sistem de management orientat pe
calitate, extins la toate activităţile desfăşurate în structurile organizatorice ale unui STE şi
bazat pe o cultură şi o filosofie de organizaţie în spiritul calităţii, pe participarea tuturor
salariaţilor, urmărindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplină a
clienţilor şi obţinerea de avantaje pentru toate părţile implicate.
În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate în
considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile STE;
- calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
- STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obţinerea
de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate.
Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea
hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor
obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate.

10
Marieta Olaru, op. citată.
11
Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991
3.3 Principiile managementului calităţii totale
Principiile TQM exprimă ideile de bază, teza pe care se fundamentează acest sistem de
management şi sunt rezultatul experienţei însuşite în perioada care a trecut de la ultima ediţie
ISO din 1994.
Specialiştii au şi în acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formulează
următoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, îmbunătăţirea continuă a calităţii,
internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vârf.
G. Merli aşează la baza TQM principiile: satisfacerea clienţilor, calitatea pe primul
plan, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă.
Analizând şi alte opinii se constată totuşi că majoritatea specialiştilor sunt de acord cu
următoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire,
internalizarea relaţiilor client-furnizor, implicarea întregului personal, îmbunătăţirea continuă
şi implicarea conducerii de vârf, care asigură operaţionalizarea tuturor acestor principii.
Noul ISO 9000/2000, identifică următoarele opt principii ale managementului calităţii,
ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate într-un STE:
1. Orientarea către client
Orice organizaţie este dependentă de clienţii săi şi de aceea trebuie să cunoască şi să le
prevadă cerinţele şi chiar să-i orienteze asupra cerinţelor de viitor.
2. Poziţia de leader (leadership-ul)
Conducătorii antrenează salariaţii în aplicarea MC, având un rol hotărâtor în
operaţionalizarea tuturor principiilor pe care se bazează MC. Conducerea de vârf a STE este
aceea care formulează politica calităţii şi obiectivele acesteia şi are obligaţia să urmărească
permanent concretizarea acestora în toate activităţile desfăşurate de STE şi să intervină pentru
înlăturarea neconformităţilor în cazul apariţiei acestora.
3. Implicarea personalului
Personalul are rolul esenţial la toate nivelurile organizatorice şi numai prin implicarea
lui totală şi conştientă este posibil ca abilităţile tuturora să fie antrenate pentru realizarea
politicii calităţii. În acest scop se poate acţiona prin măsuri care să asigure motivarea deplină a
întregului personal. Foarte important pentru înfăptuirea acestui principiu este crearea unui
mediu intern bazat pe cultul calităţii, a lucrului bine făcut de prima dată şi întotdeauna. Pentru
realizarea unui asemenea mediu, o metodă valoroasă, aplicată în Japonia în anii `60 şi ulterior
şi în Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relaţiilor client-furnizor
este de asemenea o măsură benefică pentru reuşita acestui principiu.
Rezultatele aplicării principiului pot fi măsurate pe baza indicatorilor de calitate, între
care mai importanţi sunt costul calităţii şi productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toţi
salariaţii să cunoască tehnicile întocmirii documentelor de calitate.
4. Abordarea prin proces.
Rezultatul dorit este mai sigur şi de un nivel superior dacă activităţile desfăşurate în
acest scop se realizează ca proces. Abordarea prin proces facilitează identificarea şi
înţelegerea activităţilor STE şi a interacţiunilor dintre ele, ceea ce face mai sigură definirea şi
stăpânirea acestora. Interacţiunile activităţilor unui STE sunt complexe şi generează o reţea de
procese. Este important ca din această reţea să fie pus în evidenţă lanţul proceselor principale
care adaugă valoare şi modul în care acestea influenţează aptitudinile de a satisface cerinţele
clienţilor referitoare la produs. Totodată, prin stabilirea unor responsabili de proces,
activităţile pot fi mai bine stăpânite şi dezvoltate cu prioritate acelea care asigură ameliorarea
continuă a calităţii.
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial
Pentru a satisface cerinţele principiului trebuie să ne asigurăm că în STE se
desfăşoară în permanenţă alături de procesul general de management şi un proces de
management al calităţii. Modul în care se desfăşoară acest proces şi rezultatele obţinute, sunt
analizate periodic în cadrul unor şedinţe, în care Comitetul de calitate (organism instituit
odată cu implementarea sistemului de calitate ) prezintă conducerii de vârf situaţia îndeplinirii
obiectivelor de calitate şi se stabilesc măsurile ce se impun în continuare.
6. Îmbunătăţirea continuă a calităţii
Ameliorarea continuă trebuie să fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplică un
sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea
continuă a calităţii” nu poate fi folosit de cât atunci când, aşa cum se specifică în standardul
ISO 9000/2000, ameliorarea calităţii este permanentă; acţiunile temporare de îmbunătăţire a
calităţii nu corespund cerinţelor acestui principiu. Deşi majoritatea specialiştilor îl consideră
ca fiind cel mai important principiu al TQM, înţelegerea importanţei sale şi modul în care se
aplică diferă foarte mult în lume. Cel mai mare interes îi este acordat în sistemul de
management al calităţii practicat în Japonia. Reţinem ,în acest sens, strategia Kaizen
practicată în această ţară, ca metodă de concretizare a principiului.
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor
Corespunzător acestui principiu deciziile eficiente se fundamentează pe informaţii
complete şi sigure, care sunt analizate logic şi intuitiv.
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii
Relaţiile avantajoase, de tip câştig-câştig între STE şi furnizori amplifică capacitatea
ambelor entităţi de a crea valoare. Acest principiu include şi relaţiile cu furnizorii interni.

3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calităţii


Pentru stabilirea obiectivelor calităţii se pot folosi metode aparţinând instrumentarului
managerial general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin bugete,
managementul prin proiecte etc., precum şi metode specifice managementului calităţii:
metoda desfăşurarea obiectivelor, managementul obiectivelor, metoda QBO etc.

Managementul prin obiective


Abordată ca instrument de management, această metodă este considerată în ţara
noastră cel mai complex şi mai folosit sistem de management. Firmele româneşti o aplică în
combinaţie cu managementul prin bugete, fapt care asigură metodei o serie de caracteristici de
ordine, disciplină, şi rigurozitate în domeniile conduse. Metoda se bazează pe determinarea
riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor.
În spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de către conducerea STE împreună
cu salariaţii, asigurându-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la realizarea
obiectivelor care, datorită acestui mod de abordare, se identifică cu sarcinile ce le au de
îndeplinit. De asemenea, se stabilesc împreună şi măsurile necesare pentru realizarea
obiectivelor, salariaţii contribuind cu propuneri şi la lărgirea paletei de soluţii posibile.

Managementul prin proiecte


Este o metodă care facilitează rezolvarea unor probleme complexe, legate de
asimilarea produselor noi cerute de clienţi sau a unor tehnologii performante prin care să se
asigure realizarea obiectivelor calităţii. În practica managementului calităţii, cea mai
răspândită este varianta organizatorică cu responsabilitate individuală şi mai rar varianta cu
stat-major.

Managementul obiectivelor
Metoda a fost introdusă în Japonia în anii `60 sub numele “Hoshing Planing” de către
Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calităţii. Se bazează pe principiul
japonez al lui “Hoshing Kanari” care înseamnă managementul scopului sau direcţiei, şi are
semnificaţia de management al obiectivelor12.
Corespunzător acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul
conducerii de vârf în cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai întâi pe verticală asigurându-se
un feed-back între nivelurile ierarhice succesive, în procesul definitivării obiectivelor.
Conducerea fiecărui nivel ierarhic stabileşte apoi planuri de acţiune necesare pentru
implementarea obiectivelor.
Prin aplicarea metodei se urmăreşte ca fiecare lucrător să înţeleagă că obiectivele
definite de conducerea de vârf trebuie atinse prin efortul conjugat al întregului personal. Din
această cauză metoda se mai numeşte şi “compass management”, din care rezultă “toata
lumea este condusă şi se deplasează în aceeaşi direcţie”13.

Metoda desfăşurarea obiectivelor (goal deployment)


Aşa cum arată autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE să ţină seama
de cerinţele clienţilor referitoare la calitate şi, în acelaşi timp, o intercorelare printr-un proces
interactiv de sus în jos a obiectivelor generale ale STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic.
Aplicarea metodei impune existenţa unei strategii care să asigure realizarea efectivă a
obiectivelor stabilite. Obiectivele planificate se pot referii la o funcţiune a STE şi în acest caz
sunt obiective funcţionale sau la mai multe funcţiuni când sunt obiective transfuncţionale.
Metoda calitatea prin obiective şi productivitatea valorii adăugate(QBO)
Metoda a fost elaborată pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la costul calităţii.
Se bazează pe următoarele principii:
- managerul pentru calitate îşi asumă un set de obiective referitoare la costul calităţii;
- identificarea obiectivelor parţiale care compun obiectivul general ,,calitatea totală” şi
fixarea termenelor de realizare;
- managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic să se implice activ în realizarea
obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel să fie îndeplinit obiectivul general “calitate
totală”
Numai prin realizarea fiecărui obiectiv individual se asigură atingerea obiectivului
global final “costul calităţii” la nivel de STE.
Obiectivele organizaţionale sunt determinate de sus în jos, sistemul fiind analog cu o
piramidă, al cărei vârf este obiectivul general al STE, iar baza este alcătuită din obiectivele
secţiunilor individuale coborâte până la cel mi jos nivel măsurabil. Directorul cu calitatea al
STE stabileşte obiectivele ce revin departamentelor şi structurilor de producţie din obiectivul
general. În acest scop este necesar să se identifice domeniile de eficienţă generală ale STE,
precum şi legăturile între calitate şi diverse alte domenii.
Eficienţa managementului fiecărei structuri organizatorice derivă din lista sarcinilor
pentru calitate şi domeniile de eficienţă ale acestora, aşa cum se poate constata din tabelele 1
şi 2.13

Tabelul nr. 1
Domeniul Sarcina pe linia calităţii
Marketing Cunoaşterea cerinţelor clientului
Tehnic Activităţi de prevenire a riscurilor
Aprovizionare Calificarea fabricanţilor, furnizorilor şi calitatea materialelor
Financiar Măsurarea şi raportarea costului calităţii
Personal Instruirea şi certificarea muncitorilor
Service Urmărirea statistică a performanţelor produsului

12
Marieta Olaru, Op. citată
13
Tribuna Calităţii nr. 9/2002, pg. 10
Tabelul nr. 2
Domeniul de eficienţă Standarde şi obiective referitoare la Obiectivul cuantificat
eficienţă
Calitatea produselor Costul defectelor externe <0,10% din vânzări
Profitabilitatea Costul total al calităţii <5,0% din vânzări
Profesionalism Costul tuturor greşelilor de proiectare <0,30% din vânzări
Productivitatea Valoarea adăugată anuală/angajat 600 mil. lei

Pentru aplicarea metodei se parcurg următorii paşi: definirea domeniilor de eficienţă


cele mai importante (tabelul nr.2); definirea criteriilor şi a formulelor de calcul pentru
obiective şi realizări; determinarea obiectivelor finale ale STE şi prezentarea acestora pentru
aprobare, managerului general.
Calitatea prin obiective nu înlocuieşte abordarea clasică referitoare la măsurarea
costului calităţii, ci, mai degrabă, o completează. Metoda furnizează un instrument util pentru
identificarea eficienţei abordării economice a calităţii şi pentru elaborarea obiectivelor care
revin executanţilor de pe toate nivelurile ierarhice.

3.5 Metode şi tehnici de îmbunătăţire continuă a calităţii


Menţinerea şi ameliorarea sunt inseparabile în managementul japonez. Ameliorarea
este analizată prin doi termeni: kaizen şi inovaţie.
Kaizen, care în traducere înseamnă schimbare în bine, semnifică mici ameliorări aduse
prin eforturi permanente unui nivel de normativ însuşit.
Mesajul strategiei Kaizen este că nu trebuie să treacă o zi fără să intervină o
ameliorare în activitatea fiecărui salariat şi a firmei. Credinţa potrivit căreia ameliorarea este
o acţiune care nu are sfârşit este profund înrădăcinată în mentalitatea japoneză.
Inovaţia, se realizează prin schimbări bruşte şi generează ameliorări radicale, în raport
cu situaţia iniţială, care se datorează unor investiţii importante în tehnologie performantă şi în
echipamente. Figurile 11, 12 şi 13 prezintă această distincţie între inovaţie, kaizen şi
mentenanţă

Încadrare
superioară
Inovaţie
Încadrare KAIZEN
medie

Maiştri Menţinere

Muncitori

Fig. nr. 11 Percepţia japoneză


Inovaţie

Menţinere

Fig nr. 12 Percepţia occidentală

Inovaţie

Menţinere

Fig. nr. 13 Concepţia bazată pe inovaţie

Strategia îmbunătăţirii continuă, concepţia fundamentală a managementului calităţii


practicat în Japonia, a fost lansată de Masaaki Iamai, preşedintele Corporaţiei Cambridge din
Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez în domeniul managementului calităţii. În
gândirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrelă”, care asimilează principalele metode şi
concepţii practicate în managementul calităţii din Japonia (fig 14) şi a căror valoare este
recunoscută pe plan mondial.
Sugerând strategia paşilor mărunţi pentru îmbunătăţirea calităţii, Kaizen se deosebeşte
de metodele şi concepţiile practicate în acest scop de managerii europeni şi americani, care
pun accentul pe inovaţii. Superioritatea conceptului rezultă din faptul că prin aplicarea
strategiei paşilor mărunţi, resursele necesare sunt nesemnificative, în timp ce strategiile
bazate pe inovaţie necesită investiţii foarte mari, cu toate că rezultatele sunt relativ aceleaşi.
În plus, Kaizen pune pe primul plan salariaţii firmei, care sunt motivaţi să participe în mod
conştient şi responsabil la realizarea obiectivelor calităţii. Conducătorii firmelor japoneze îşi
motivează salariaţii să participe cu ataşament şi dăruire la aplicarea strategiei kaize. Astfel,
rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viaţă, salarii corespunzătoare cu
calitatea muncii, sindicate în fiecare firmă, premii etc. sunt stimulente specifice
managementului japonez.
KAIZEN

• Orientare spre • Kanban


client • Îmbunătăţirea caltăţii
• CWQC • Just-in-time
• Robotizare • Zero defecte
• Cercurile calităţii • Grupe mici de lucru
• Sistemul de • Relaţii de management
sugestii participativ
• Automatizare • Creşterea
• Disciplina muncii productivităţii
• Mentenanţa • Dezvoltarea noilor
productivă totală produse

Fig. 14

În aplicarea Kaizen managerii se bazează pe o serie de tehnici, metode şi instrumente


cum sunt: cercurile calităţii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenanţă
productivă totală, planurile de acţiune etc.
Managerii europeni, ca şi cei americani, au manifesta interes pentru această strategie.
Cu toate acestea Kaizen nu-şi găseşte aplicabilitate nici în prezent pe aceste continente.
Explicaţia o dă chiar Masaaki, care condiţionează reuşita strategiei de schimbări
corespunzătoare în cultura întreprinderii şi în sistemul de valori pe care se bazează. Natura
conceptului Kaizen este aşadar simplă şi directă: semnifică ameliorarea continuă a limitelor
acceptate la un moment dat în legătură cu standardele, normativele, criteriile pe care se
bazează activităţile firmei, ameliorare care nu trebuie să aibă sfârşit şi la care participă toţi
salariaţii, indiferent de funcţie şi pregătire.
Strategia Kaizen ar trebui să-i preocupe pe managerii din ţările unde resurse
materiale şi financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbări bruşte, de natura
inovaţiilor radicale în tehnologie şi dotare tehnică. Ameliorarea continuă include toate
aspectele legate de comportamentul uman.

Cercurile calităţii
Au fost constituite în Japonia ca structuri de organizare a salariaţilor la nivel de
grup, în vederea însuşirii cunoştinţelor necesare aplicării conceptului de Kaizen. Grupul
exersează activităţi de stăpânire a calităţii, de obicei în legătură cu activităţile de producţie
care se desfăşoară într-un atelier sau la locul de muncă al fiecărui participant. În anii `70 au
fost înfiinţate şi în Europa (inclusiv în ţara noastră), dar pentru o perioadă scurtă de timp. În
Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important în ameliorarea calităţii produselor şi a
productivităţii muncii, atât ca formă organizată de instruire a salariaţilor pentru aplicarea
managementului calităţii, cât şi ca sursă de soluţii pentru ameliorarea continuă a acesteia.

Ciclul lui Deming


Este cunoscută şi sub denumirea de ,,Cercul lui Deming” sau prin iniţialele PEVA,
care sugerează conţinutul metodei: planifică-execută-verifică-acţionează, circuit care reluat
permanent asigură îmbunătăţirea calităţii. Deming a aplicat-o în Japonia, iar managerii
japonezi au reţinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui Deming”sau PEVA. În elaborarea acestei
metode Deming pleacă de la importanţa unei interacţiuni constante între cercetare, concepţie,
producţie, vânzări (fig. 15) pentru asigurarea calităţii corespunzător cerinţelor beneficiarilor.
Sistemul de sugestii
Prin această tehnică sunt colectate ideile salariaţilor pentru îmbunătăţirea calităţii. A cunoscut
o dezvoltare importantă în anii`70 în Japonia , unde era folosită cu precădere de organizatorii
cercurilor calităţii şi în grupele ,,zero defecte”. Numărul de sugestii provenite de la salariaţi
este considerat un criteriu important de apreciere a performanţelor acestora de către manageri.
Cadrele de conducere oferă muncitorilor asistenţă în scopul formulării unui număr cât mai
mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de încurajare a salariaţilor în această direcţie:
sugestiile sunt afişate în ateliere, se acordă premii, burse şcolare pentru copii etc. În acest sens
este de notorietate cazul firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorită este ,,Răsplata
preşedintelui”, constând într-un stilou pe care acesta îl acordă personal fiecărui premiat. Pe
stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui
membru din familie sau, în cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind înconjurat de un
prestigiu enorm pentru cei care îl obţin, constituie un stimulent pentru toţi salariaţii să
participe activ la cercurile de calitate şi sistemul de sugestii cu convingerea că astfel
contribuie la bunul mers al firmei.

Planifică

Proiectare

Execută
Acţionează
Cercet. – dezv. Producţie

Verifică

Desfacere

Fig. nr. 15 Cercul lui Deming


Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse următoarele etape:
- lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a propriei activităţi şi
grupului în care activează;
- managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile să fie fezabile;
- lucrătorii îşi analizează sugestiile împreună cu managerii.
Metoda este foarte utilă pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi uşor de aplicat.

Kanban
Expresia kanban semnifică ceea ce în limba română înseamnă o fişă, o cartelă.
Metoda este folosită pentru coordonarea proceselor de producţie în sistemul ,,Juste a- temps”,
pentru a se asigura fabricarea şi livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin
comenzile lansate de postul următor de lucru, în scopul minimizării stocurilor şi reducerii
imobilizărilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Când toate piesele au fost utilizate,
acelaşi kanbana este trimis înapoi la la postul de lucru din amonte pentru o nouă comandă.
Condiţia impusă de metodă este ca toate piesele necesare să fie primite ,,juste à-temps” adică
tocmai la timp.
Metoda a fost folosită pentru prima dată la firma de automobile Toyota, extinzându-
se apoi în toată economia japoneză.
Aplicarea corectă a metodei presupune respectarea următoarelor reguli:
- pentru fiecare container, cu care se transportă piesele, există o singură cartelă de
lansare şi una de transport, iar numărul containelor este fixat de conducătorii
procesului;
- nu se acceptă preluarea unui număr de piese mai mic decât cel indicat în cartelă;
- când nu există cartelă se opresc prelucrarea şi transportul.

Mentenanţă productivă totală


În fig.11 s-a prezentat modul în care este perceput managementul calităţii în Japonia.
Calitatea activităţilor este analizată în principal pe două componente: întreţinere şi ameliorare.
Mentenanţa (întreţinerea) se referă la activităţile dirijate spre menţinerea standardelor,
iar ameliorarea la îmbunătăţirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazată pe
standardele existente, explicite sau implicite, corespunzătoare încadrării. Întreţinerea vizează
menţinerea acestor standarde şi se realizează prin formarea profesională sau prin disciplina
impusă, iar ameliorarea prin îmbunătăţirea continuă.
Mentenanţa productivă totală vizează maximizarea eficienţei instalaţiilor şi
echipamentelor prin creşterea gradului de folosire şi a duratei de exploatare. Pentru aceasta se
organizează instruirea lucrătorilor în cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate,
cu privire la modul de funcţionare şi de întreţinere a utilajelor la care lucrează.
Implementarea metodei se realizează în cadrul următoarelor etape:
- dezvoltarea abilităţilor de exploatare corectă a utilajelor;
- asigurarea întreţinerii utilajelor cu participarea lucrătorilor;
- stabilirea cauzelor defecţiunilor constatate;
- elaborarea unor procedee pentru întreţinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de
întreţinere.
Pentru managementul japonez al calităţii, mentenanţa constituie preocuparea tuturora,
la toate nivelurile şi la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile
firmelor adoptă sisteme de recompense pentru cei care participă cu conştinciozitate la
activităţile de mentenanţă.
3.6 Sinteză şi întrebări recapitulative
Specialiştii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii autori fac o
legătură directă între calitatea totală şi managementul calităţii totale, considerând că prima
este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau că cele două sunt echivalente. Sunt şi puncte
de vedere prin care se apreciază că managementul calităţii totale ar fi de fapt un elemente al
calităţii totale.
O interpretare care trebuie reţinută este cea a lui Corming. De asemenea interpretarea
dată de Kélada după care totală este o noţiune mult mai largă decât calitatea produsului sau
serviciului şi se referă la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate în termenii:
O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesantă.
În definirea TQM se recomandă reţinerea punctelor de vedere exprimate de specialişti
şi prevederile standardelor ISO 9000.
În definiţia adoptată de standard regăsim tocmai elementele care sunt luate în
considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezintă punctul de pornire pentru toate activităţile STE;
- calitatea se realizează cu participarea întregului personal;
- STE urmăreşte să obţină rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obţinerea
de avantaje pentru toţi salariaţii şi pentru societate.
Din precizările făcute în standard rezultă că succesul TQM depinde de implicarea
hotărâtă şi permanentă a conducerii de vârf şi că TQM presupune realizarea tuturor
obiectivelor managementului şi nu doar pe cele de calitate.
O limită a definiţiilor date TQM în literatura de specialitate este lipsa menţionării
explicite a caracterului său tridimensional. Majoritatea autorilor evidenţiază o singură
dimensiune: tehnică sau socială. Noi considerăm că trebuie adăugată si dimensiunea
economică, fără de care nu există calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem
tridimensional, cuprinzând subsistemele tehnic, social şi economic între care există relaţii de
intercondiţionare.
Pentru stabilirea obiectivelor calităţii sunt folosite metode aparţinând instrumentarului
managerial general şi metode specifice managementului calităţii, între care mai importante
sunt managementul obiectivelor, desfăşurarea obiectivelor, calitatea prin obiective şi
productivitatea valorii adăugate.
Conform acestei ultime metode obiectivele organizaţionale sunt determinate de sus în
jos, sistemul fiind analog cu o piramidă, al cărei vârf este obiectivul general al STE, iar baza
este alcătuită din obiectivele secţiunilor individuale coborâte până la cel mi jos nivel
măsurabil. Directorul cu calitatea al STE stabileşte obiectivele ce revin departamentelor şi
structurilor de producţie din obiectivul general.
Îmbunătăţirea continuă a calităţii, funcţia cea mai importantă a MC, cunoaşte o
dezvoltare deosebită în Japonia. Pentru realizarea acestei funcţii în managementul japonez al
calităţii se folosesc o seri de metode incluse în conceptul de Kaizen a căror valoare este
recunoscută pe plan mondial.
Kaizen este un concept ,,umbrelă”, sugerând strategia paşilor mărunţi pentru
îmbunătăţirea calităţii, Kaizen se deosebeşte de metodele şi concepţiile practicate în acest
scop de managerii europeni şi americani, care pun accentul pe inovaţii. Superioritatea
conceptului rezultă din faptul că prin aplicarea strategiei paşilor mărunţi, resursele necesare
sunt nesemnificative, în timp ce strategiile bazate pe inovaţie necesită investiţii foarte mari,
cu toate că rezultatele sunt relativ aceleaşi. În plus, Kaizen pune pe primul plan salariaţii
firmei, care sunt motivaţi să participe în mod conştient şi responsabil la realizarea obiectivelor
calităţii. Conducătorii firmelor japoneze îşi motivează salariaţii să participe cu ataşament şi
dăruire la aplicarea strategiei kaizen.
Principalele metode folosite pentru aplicarea strategiei Kazen sunt: cercurile calităţii,
ciclul lui Deming, sistemul de sugestii, kanban, mentenanţă productivă totală.
Pentru a vă verifica cunoştinţele însuşite din acest capitol răspundeţi la următoarele
întrebări:
1. Care sunt interpretările date conceptului de calitate totală de Kelada şi cele
cuprinse în standardele ISO 9000?
2. Cum este definit TQM de specialişti?
3. Care sunt cele opt principii ale MC, prevăzute în standardul ISO 9000/2000?
4. Care este esenţa strategiei kaizen?
5. Care sunt metodele folosite la îmbunătăţirea continuă a calităţii?