Apuntes de unidad no.

4 Gestión Estratégica

4. Selección de Estrategias

Mucho se ha escuchado hablar sobre los diferentes tipos de estrategia que

deben utilizar las organizaciones, tales como las estrategias genérica de
Michael Porter ( liderazgo en costos, en diferenciación, y enfoque),las
estrategias para la internacionalización de George Yip, pero tomar una
decisión de elección de estrategia conlleva a varios puntos que se
detallarán en este ensayo para que la decisión sea la más adecuada;
primero se tiene que tener bien claro el concepto de estrategia, luego definir
en cual de los niveles de la compañía se va aplicar, el tercer paso que se
debe tener en cuenta como debe ser el pensamiento estratégico dentro del
grupo que lo va aplicar, y finalmente valoración de la estrategia. Estos son
los cuatro pasos que deben seguir las compañías para seleccionar la
estrategia más apropiada.

El primer paso, concepto de estrategia se ha convertido en un término muy

recorrido en los entornos empresariales, y ha sido tocado por muchos
autores, la mejor definición para el ensayo es la siguiente “es un plan de
acción para que la compañía avance hacia una posición de negocios
atractiva y desarrolle una ventaja competitiva sustentable”[1]. Las
organizaciones deben desarrollar la ventaja competitiva más importante que
es el conocimiento o capital intelectual que se da bajo la base de
experiencias, innovación, y motivación; pero no consiste en solo tenerla, el
éxito de esta ventaja será siempre y cuando sea sostenible en el tiempo.
En segundo lugar, se tiene que definir en que nivel de la organización donde
se va aplicar la estrategia y a quienes va implicar, cuando se habla de
niveles se tiene que detallar cuales son, siguiendo los conceptos de
Thompson y Strickland existen 3 niveles: un nivel operativo que esta dado
por la responsabilidad de los supervisores , por ejemplo en una planta textil ,
el supervisor deberá desarrollar una estrategia para reducir el numero de
mermas en los telares a menos del 0.05%, un segundo nivel que será el
funcional, orientado más jefaturas, la clave está en un manejo adecuado de
una actividad funcional o algún proceso importante dentro de la
organización,por ejemplo estrategias de marketing, desarrollo de nuevos
productos, y finalmente el nivel de negocios donde la responsabilidad es del
ejecutivo, administrador, se aplica en organizaciones donde existe una línea
de negocios y el éxito radicará en desarrollar una posición competitiva más
poderosa a largo plazo, por ejemplo desarrollar estrategias para aumentar
las ventas en un año en 10%( abarca prácticamente a todas las áreas que
conforman el ciclo operativo de la empresa), es bueno aclarar que estos tres
niveles de aplicación de estrategia es solo para una compañía de un solo
negocio; para una compañía diversificada se tendría que añadir un nivel
adicional que es el nivel corporativo, donde la estrategia se extiende dentro
de toda la compañía, un ejemplo que la compañía ingrese a nuevos
negocios en industrias atractivas. Es necesario añadir la conexión entre los
niveles es bidireccional y que en la aplicación de estrategias pueden
participar más de un nivel.
.

Fuente: Adaptado del modelo de Jonhson y Scholes

de la estrategia, entra a tallar el tema de personal, equipamiento de oficina,
y variable involucradas para el desarrollo de la estrategia. Es necesario un
análisis de factibilidad financiera, ¿Qué relación hay entre las entradas y
salidas de capital?, ¿ Se mide la rentabilidad? , ¿Las ventas cubren los
costos de la organización?, y además es necesario estimar un retorno de
inversión.

CONCLUSIONES

No hay que quedarse en ventajas competitivas per se. Es necesario que

sean sostenibles en el tiempo, para lo cual las organizaciones deben poseer
algunas barreras que hagan difícil que su estrategia sea imitable siendo el
capital intelectual el mejor recurso para conseguirlo.

Para definir el nivel en el cual se va desarrollar la estrategia, es necesario

que los empleados de la organización sepan sus funciones y obligaciones y
cuan involucrados están en el desarrollo de la estrategia, ergo tienen que
trabajar de manera conjunta para lograr que los objetivos se cumplan.
El pensamiento estratégico, debe ser inculcado entre todos los
4.1 Modelos para la formulación de estrategias

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la

organización, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la
organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo
plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se
seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en
decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo
asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si
es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable
fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una
adquisición hostil.
La estrategia de una organización consiste en una combinación de
movimientos competitivos y enfoques de los negocios que los administradores
utilizan para satisfacer a los clientes, competir con éxito y lograr los objetivos
de la organización.
En resumen, una estrategia está vinculada con las iniciativas competitivas de la

empresa y los enfoques de los negocios.

participantes del plan estratégico, es necesario fortalecer ideas y desarrollar
soluciones para resolver problemas que se presenten, para lograr cumplir
los objetivos de largo plazo.

La selección de estrategias implica un análisis cuantitativo y cualitativo para

ver cual es la más rentable para la organización, es necesario hacer
estimaciones sobre su consecuencia futura para lograr una mejor toma de
decisiones.

En este apartado se describe la secuencia en la formulación y puesta en

práctica de la estrategia de producción en relación con las estrategias
corporativa y competitiva, con las restantes estrategias funcionales y con el
desarrollo de los recursos capaces de proporcionar competencias distintivas
a la empresa
Si bien la necesidad de una correlación entre la estrategia competitiva de la
empresa y la estrategia productiva ha sido reconocida, con carácter general,
en la literatura, y ha sido corroborada por diversas investigaciones
empíricas, es posible distinguir dos puntos de vista acerca de la secuencia en
la relación entre ambas estrategias. En otras palabras, como señalan
Anderson et al. (1989), se puede abrir una doble interrogante: ¿debe una
empresa ajustar sus recursos de producción con el fin de alcanzar sus
objetivos competitivos, previamente definidos? ó, por el contrario, ¿deben
limitarse o adaptarse los objetivos competitivos de la empresa a los recursos
que posee en el área de producción? En el primer caso, la estrategia de
producción puede ser fuente de ventajas frente a los competidores en la
medida en que apoya la puesta en práctica de la estrategia competitiva. En el
segundo caso, la formulación de la estrategia competitiva y el logro de
ventajas de carácter sostenible tiene su origen en los recursos desarrollados
en el área de fabricación y, en consecuencia, la estrategia de producción
participa de forma activa tanto en el proceso de formulación como de puesta
en práctica de la estrategia competitiva.
Definida la estrategia competitiva, se formulan las diferentes estrategias
funcionales (entre ellas la de producción), que deben ser congruentes entre sí
y con la estrategia competitiva. Las estrategias funcionales añaden detalle a
la estrategia de negocio y determinan cómo se dirigirán las actividades
funcionales. Por lo general, su formulación se delega en los directivos de los
correspondientes departamentos, a menos que el responsable de la unidad
de negocio decida involucrarse más directamente. Al formular la estrategia
funcional, el director del departamento debe trabajar estrechamente con sus
subordinados clave, y a menudo tiene que relacionarse con los directores de
otras funciones y con el responsable del negocio (Thompson & Strickland,
1992). El éxito o la clave en la mejora de la competitividad reside en la
interacción y la coordinación total, tanto entre la estrategia de producción y
la estrategia competitiva previamente definida (coherencia vertical) como
entre la estrategia de producción y el resto de estrategia funcionales

4.2 Tipos de Estrategias

alternativas de estrategias por las cuales una empresa pudiera optar. Dichas
opciones estratégicas se definen e ilustran de la siguiente manera.

Las estrategias alternativas se pueden clasificar en cuatro grupos importantes

como sigue a continuación:

1. INTENSIVAS: Penetración en el mercado, desarrollo del mercado y

desarrollo del producto.
2. INTEGRATIVAS: Integración hacia delante, integración hacia atrás e
integración horizontal.

3. DIVERSIFICADAS: Diversificación concéntrica, diversificación de

conglomerado y diversificación horizontal.

4. OTRAS: Asociaciones, reducción, desposeimiento, liquidación y

combinación.

5.3.1. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE CRECIMIENTO DEFINIDAS E

ILUSTRADAS

dice que la
implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración
estratégica. Se divide entonces el tema de la implementación estratégica en 4
componentes principales:
I. Diseño de una estructura organizacional
II. Diseño de sistemas de control
III. Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles
IV. Manejo del conflicto, las políticas y el cambio
Ejecutar lo planeado es el paso determinante de la labor ejecutiva, pues una
estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la
estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentra
acompañada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionará. Por
esta razón, los administradores deberán ser muy cuidadosos en definir no solo
la estrategia primaria, esto es, la estrategia básica o principal de la
organización, sino que deberán también precisar la estrategia de implantación,
llamada también secundaria, pues tan importante es la una como la otra

4.3 Estrategia y Ventaja Competitiva

La estrategia general de Grupo Bimbo está basada en su misión corporativa, esto es, en
el desarrollo del valor de sus marcas y, fundamentalmente, en el compromiso de ser
una compañía altamente productiva y plenamente humana, así como innovadora,
competitiva y orientada a la satisfacción total de sus clientes y consumidores, líder a
nivel internacional en la industria de la panificación y con visión de largo plazo. Para
fortalecer la misión y estrategia general de Grupo Bimbo existen estrategias
particulares, las cuales se describen a continuación:

 Calidad y precio;
 Servicio a clientes;
 Aprovechamiento de sinergias y consolidación operativa;
 Desarrollo del valor de las marcas;
 Apoyo a los insumos estratégicos;
 Crecimiento y consolidación de operaciones internacionales;
 Diversificación de productos;
 Certificación, mejora e innovación de procesos; y
 Estrategia social
Ventajas Competitivas

 Líder global en la industria de la panificación

 Líder en el Continente Americano
 Sólidas participaciones de mercado y reconocimiento de marcas
 Portafolio diversificado por regiones y marcas
 Una de las redes de distribución más extensas del mundo que supera las 50,000
rutas
 Más de 150 marcas de reconocido prestigio
 Sólida generación de efectivo

Es la capacidad de un sector para aumentar, en condiciones de libre

competencia, su participación en los mercados interior y exterior, a la vez

Ventaja Competitiva En La Diferenciación De Productos

La diferenciación consiste en crear un producto o servicio que sea percibido por el
cliente como único o exclusivo, con un valor superior al de otras
opciones en el mercado.

La ventaja por diferenciación genera un “premio” para el productor a partir de su

precio de venta en el mercado. El público reconoce el producto como único y está
dispuesto a pagar el mayor precio, lo cual se traduce en el mejor margen que se
puede lograr

MODELO DE NEGOCIO: Competencias clave ESTRATEGIA COMPETITIVA: Barreras (coste/diferenc) .

RECURSOS CAPACIDADES: Activos estratégicos El modelo DAFO, por ser el más simple, puede
actuar como aglutinador de los otros modelos (Modelo de negocio, Estrategia Competitiva y
Recursos y Capacidades) La eficiencia operativa no es suficiente Hay que diferenciar lo que una
empresa debe hacer (eficacia) de la aplicación de técnicas para realizar las tareas de la forma mas
eficiente posible (eficiencia operativa) La eficiencia operativa es más fácil de copiar que la
estrategia, por lo cual, una empresa que basa su desarrollo en la estrategia operativa no tiene
defensas ante un cambio del entorno. Paradigmas Estratégicos: Forma de entender el entorno y
como definir la estrategi

La reflexión anterior nos permite hablar de dos enfoques diferentes de

modelos de proceso. En sentido descendente, se corresponde con el
enfoque o modelo jerárquico según el cual la estrategia productiva se
formula a partir de la estrategia competitiva, en consonancia con ésta y
sirviendo de apoyo a su puesta en práctica. La lectura en el sentido inverso, o
sea ascendente, se corresponde con el enfoque o modelo basado en los
recursos, en el que subyace la posibilidad del aprovechamiento de los
recursos de producción como factor determinante de la orientación
estratégica de la empresa. Es necesario destacar que en ambos modelos, la
producción deja de concebirse como una función meramente técnica
centrada en la minimización de costes, para convertirse en un elemento
activo y fundamental de la estrategia competitiva.

4.5 MAPAS ESTRATEGICOS

Cuando una organización ha definido su Plan Estratégico, normalmente

surgen preguntas del tipo ¿y ahora qué?, ¿cómo hago para cumplirlo?, …

En este sentido, existen organizaciones que archivan el documento

mientras el tiempo pasa y se desactualiza, otras lo ponen en conocimiento
del equipo directivo, pensando que esto es suficiente para trabajar en el
cumplimiento del mismo, y otras incluso definen cuáles son las tareas a
desarrollar y sus responsables

Pero todo ello es insuficiente mientras no se desarrolle una acción común,

dirigida por el “líder” de la organización, decidida a implementar dicho Plan,
siendo en este sentido la definición de un Mapa Estratégico alineado con el
Plan Estratégico una herramienta muy útil.

Pero…, ¿qué es un Mapa Estratégico?

Cuando una organización ha desarrollado un Plan Estratégico y quiere

implantarlo de una forma eficiente, fácil de comunicar y ágil de medir; con el
fin de alcanzar los objetivos planificados de una manera eficiente y
rentable, debe definir su Mapa Estratégico.
Un Mapa Estratégico es una poderosa herramienta que permite alinear a
todos los miembros de la organización hacia la consecución de los objetivos
descritos en su Plan Estratégico, a comunicarlos y a definir que es lo que
tiene que hacer para alcanzarlos.

¿Para qué sirve un Mapa Estratégico?

Si una organización cuenta con un Mapa Estratégico, éste le va a permitir a

ella y a sus miembros concentrar en un solo documento, a modo de hoja de
ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los objetivos planteados en el Plan
Estratégico, con el fin de facilitar el entendimiento y compromiso de sus
miembros y por ende, el desarrollo de las estrategias de una forma precisa,
clara y medible hacia el logro de dichos objetivos.

¿Cómo es un Mapa Estratégico?

Mediante el diseño del Mapa Estratégico se clarifica la cadena lógica de los

objetivos de la empresa, y a modo de ejemplo podemos ilustrar el siguiente:
¿Cómo se elabora un Mapa Estratégico?

El Mapa Estratégico se construye en 4 niveles:

1) El primer nivel es la “Perspectiva Financiera”: cuyo fin es identificar

los objetivos financieros de la empresa para un período determinado, deben
ser objetivos cuantificables y por tanto medibles.

2) El segundo nivel es la “Perspectiva del Cliente“: cuyo fin es

identificar qué tenemos que hacer para conseguir los objetivos financieros
teniendo en cuenta la satisfacción de nuestros clientes; es decir, lograr
satisfacer los clientes con la venta de productos y/o prestación de servicios
para facilitar alcanzar las metas planteadas en la perspectiva financiera
(objetivos financieros).
3) El tercer nivel es la “Perspectiva Interna”: cuyo objetivo es definir
qué tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la perspectiva de
nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva financiera.

4) El cuarto nivel es la “Perspectiva de Aprendizaje”: con el fin de

definir cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para cumplir la
“Perspectiva Interna”.

La definición del Mapa Estratégico puede ser relativamente fácil,

dependiendo del tamaño de la organización y del número de participantes
en el equipo de trabajo. Normalmente en 2 ó 3 sesiones de trabajo entre las
personas claves para la implantación y dirección del mismo, se logran
definir, tanto los objetivos (que deben ser concretos y medibles), como las
tareas y acciones que se tendrá que realizar para alcanzarlos.

En este sentido, el equipo de trabajo debe tener siempre presente durante

el proceso de definición del Mapa Estratégico la perspectiva de los clientes,
es decir, lo que realmente el cliente desea obtener de la organización; la
perspectiva interna que ayude a la organización a definir cuales son las
actuaciones a realizar para cumplir el compromiso hacia el cliente y la
perspectiva de aprendizaje, para identificar las carencias internas en
materia de recursos humanos y de infraestructura.