2.2 REINGENIERÍA Y LOGÍSTICA REINGENIERÍA.

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los

procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y
recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y
especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste
es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios,
que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para
ser visualizados en términos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una
revolución en la forma de administrar las empresas; su éxito se basa en olvidar
como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es
voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.

La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente de la

empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio a fin, desde
que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio básico,
debe tener un valor para el cliente.

La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios

pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. La
reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No
se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para nuevos cambios
en la forma de operar de las empresas. La reingeniería es la revisión fundamental y
el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez. Esto implica rehacer la empresa desde cero, olvidando lo que se hacía y
proponer un nuevo sistema de operación.

El pensar en una nueva estructura organizacional hace ver una nueva serie de
perspectivas para la empresa y sus empleados. La preparación para el trabajo
cambiará, de entrenamientos para el mayor desempeño del puesto, a procesos
reeducativos de fondo; se prevé que los enfoques de medidas de desempeño y
compensaciones se desplazarán de reforzar las actividades a la compensación de
los resultados, en donde también cambiarán los criterios de ascenso organizacional,
dependiendo cada vez más de que las personas a ascender en la organización
cuenten con habilidades para el puesto.

Existe una importante tendencia al cambio, de los valores organizacionales y de

actitudes de tipo proteccionista a orientaciones productivas, en donde el papel de
los directivos cambien de supervisores a entrenadores de su gente, en donde las
estructuras organizacionales sean planas, desapareciendo las estructuras
jerárquicas, y la ambición y las habilidades de los ejecutivos cambien de
"anotadores de tantos" a verdaderos directivos de transformaciones. Los directivos
de las empresas del futuro deberán apoyar a que el personal de los diferentes
niveles tome decisiones, y que estén debidamente facultados para ello. La
reingeniería no solo es automatizar procesos existentes, sino presentar nuevos
procesos que rompan con los actuales, logrando mejorar la forma de hacer las
cosas. En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos:
Varios oficios se combinan en uno.

Los trabajadores toman decisiones. Los pasos del proceso se ejecutan en orden
natural. Los procesos tienen múltiples versiones. El trabajo se realiza en el sitio
razonable. Se reducen las verificaciones y los controles.

Los roles en la reingeniería: Quién va a rediseñar? Los procesos no están ahí por
la empresa misma, han sido el resultado de modificaciones lentas de cómo hacer
las cosas.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes
roles:

1. Líder.
2. Dueño o responsable del proceso.
3. Equipo de reingeniería.
4. Comité directivo.
5. "Zar" de reingeniería.

LOGÍSTICA. Anteriormente, la logística era solamente tener el producto justo, en el

sitio justo, en el tiempo oportuno y al menor costo posible; actualmente, éstas
actividades aparentemente sencillas han sido redefinidas y ahora son todo un
proceso. La logística tiene muchos significados, uno de ellos como la encargada de
la distribución eficiente de los productos de una determinada empresa, con un
menor costo y un excelente servicio al cliente. Por lo tanto, la logística busca
gerencia estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de
productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado,
a través de los cuales la organización y su canal de distribución se encauzan de
modo tal que la rentabilidad presente y futura de la empresa es maximizada en
términos de costos y efectividad.

La logística determina y coordina en forma óptima el producto correcto, el cliente

correcto, el lugar correcto y el tiempo correcto. Si se asume que el rol del mercadeo
es estimular la demanda, el rol de la logística es precisamente satisfacerla.
Solamente a través de un detallado análisis de la demanda en términos de nivel,
ubicación y tiempo, es posible determinar el punto de partida para el logro del
resultado final de la actividad logística, que es atender dicha demanda en términos
de costos y efectividad.

La logística no es por lo tanto una actividad funcional sino un modelo, un marco

referencial; no es una función operacional, sino un mecanismo de planificación; es
una manera de pensar que permitirá incluso reducir la incertidumbre en un futuro
desconocido. Las actividades claves son las siguientes: Servicio al cliente.
Transporte. Gestión de Inventarios. Procesamiento de pedidos. En conjunto, estas
actividades lograrán la satisfacción del cliente y la reducción de costos de
producción, que es uno de los factores por los cuales las empresas están obligadas
a enfocarse a la logística. Otros factores que intervienen en la evolución de la
logística son: El aumento de líneas de producción. La eficiencia en producción,
alcanzar niveles altos.

La cadena de distribución, mantener cada vez menos inventarios. Desarrollo de

sistemas de información. Estrategias de JIT. Todo esto en conjunto traerá los
siguientes beneficios: Incremento de la competitividad y mejorar la rentabilidad de
las empresas para acometer el reto de la globalización. Optimización de la gerencia
y la gestión logística comercial nacional e internacional. Coordinación óptima de
todos los factores que influyen en la decisión de compra: calidad, confiabilidad,
precio, empaque, distribución, protección, servicio. Ampliación de la visión
Gerencial para convertir a la logística en un modelo, un marco, un mecanismo de
planificación de las actividades internas y externas de la empresa.

La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su valor cuando

el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al menor costo posible. En
logística, servicio al cliente implicará: Grado de certeza: no es tan necesario llegar
rápido con el transporte, como llegar con certeza, con el mínimo rango de variación.
Grado de confiabilidad: una cadena está conformada por diferentes eslabones. Eso
es una cadena logística. Si se agregan algunos eslabones no relacionados se
segmentan las responsabilidades, el cliente final pierde la confianza, se pueden
producir mayores errores de interpretación y los responsables son difusamente
identificables.

El cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo entiende

que debería ser atendido. Grado de flexibilidad: implica que el prestador pueda
adaptarse eficientemente a los picos de demanda. Un operador logístico que
considera excesiva la solicitud de eficiencia cuando se da un salto por
estacionalidad, desconoce qué es valor para su cliente. Aspectos cualitativos: se
trata aquí no de la calidad del producto, sino del servicio, que se debe buscar que
sea homogéneo en toda la cadena logística. En muchos casos, se cuida
minuciosamente el proceso productivo, se diseña con cuidado el packaging
(empaquetado), se llega hasta decir cómo debe transportarse y almacenar en el
depósito, pero son pocas las empresas que cuidan de cómo llegarán hasta el cliente
esos productos. La mejora continua: día a día deben replantearse los parámetros
que tengan un mal desempeño, de acuerdo a los objetivos pensados, pero también
aquellos que están bien. Es mucho más saludable cuestionar internamente lo que
aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las variables
logísticas se debe entender como una exigencia. La distribución física y la gerencia
de materiales: son procesos que se integran en la logística, debido a su directa
interrelación. La primera provee a los clientes el nivel de servicio requerido por ellos,
optimizando los costos de transporte y almacenamiento desde los sitios de
producción a los sitios de consumo. La segunda optimiza los costos de flujo de
materiales, desde los proveedores hasta la cadena de distribución, con el criterio
JIT.

El JIT: forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía de administración

que busca producir la parte correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto,
eliminando desperdicios. El desperdicio resulta de alguna actividad que agrega
costo sin agregar valor. JIT es también considerado como un apoyo básico de
producción.

2.3 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE RECURSOS

en una cadena de suministros MRP y MRPII (Materials Requirement Planning) MRP

es un sistema diseñado bajo el enfoque de empuje (push), debido a que su
mecánica básica está definida por programas de producción (o compras) que deben
ser empujados en la línea de producción (o al proveedor) con base a la demanda
de productos terminados. Para el diseño de los sistemas MRP se reconoció que
existía una demanda independiente (la que se origina fuera del sistema y que no se
puede controlar su variabilidad) y una demanda dependiente (de los componentes
que ensamblan los productos finales). De esta manera, MRP surge para planificar
la fabricación de productos o componentes de la demanda dependiente. Así, su
objetivo es la determinación, a lo largo del tiempo, de la demanda de los
componentes de un producto final a partir del programa maestro diseñado para
satisfacer su demanda y, enfatiza la relación entre ambas demandas para tratar de
reducir los inventarios propios de sistemas como el punto de reorden.

De esta manera el propósito fundamental de los sistemas MRP es planear y

controlar los requerimientos e inventarios de los artículos de la demanda
dependiente. Su utilización conlleva una forma de planificar la producción
caracterizada por la anticipación, debido a que trata de establecer qué se quiere
hacer en el futuro y, a partir de ahí, determinar la secuencia de acciones a
emprender para poder hacerlo. Más específicamente, MRP permite establecer el
momento en que deben hacerse los pedidos de aprovisionamiento, integrando
además el cálculo de las necesidades y los métodos específicos para el
dimensionado de lotes. Una vez establecido cuándo y en qué cantidad deben
producirse y comprarse los materiales, se presenta el problema de gestionar la
capacidad productiva disponible para realizar los planes de producción sugeridos
por un sistema MRP.

De esto se ocupan los sistemas MRP II (Manufacturing Resources Planning), que

aparecen en los años 80. El éxito de los sistemas MRP y MRP II lleva a la aparición
de módulos para animar la planificación de las necesidades y los recursos de otras
actividades de la empresa, por ejemplo, la distribución física mediante DRP
(Distribution Requirements Planning). Como ya se mencionó, MRP se desarrolló
con base a dos parámetros básicos del control de producción: tiempos y cantidades.
El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos
terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar
para poder satisfacer la demanda independiente. Además, al hacer esto, debe
considerar cuándo deben iniciar los procesos para cada artículo con el fin de
entregar la cantidad completa en la fecha comprometida
Determinar órdenes de compra y producción para regular el flujo del inventario de
materia prima y producto en proceso necesario para satisfacer las necesidades de
producto terminado b. Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y
productos para la producción y envío a los consumidores meta c. Mantener niveles
mínimos de inventario de artículos de demanda dependiente. Para obtener
programas de producción y compras en términos de tiempos y cantidades, el MRP
realiza cinco funciones básicas: a. Cálculo de requerimientos netos b. Definición de
tamaño de lote c. Desfase en el tiempo d. Explosión de materiales e. Iteración
Debido a que las decisiones de índole productiva guardan una interrelación no sólo
con otras decisiones internas al área sino con otras de naturaleza comercial,
financiera, de personal, de ingeniería, etc., la evolución natural del MRP consistió
en ir incorporando estos aspectos no productivos, surgiendo primero el denominado
MRP de ciclo cerrado y, finalmente, el MRPII, cuyo funcionamiento se puede ver en
la figura siguiente:

Entre las principales aportaciones derivadas del uso de sistemas MRP se destacan
las siguientes: a. Unificación de la información para diferentes áreas de la empresa
b. Uso de un soporte informático facilita el tratamiento diferenciado e integrado de
los miles de artículos Desde los años setenta, las empresas se han visto sometidas
a diferentes presiones que las han llevado a intentar reducir el nivel de sus
inventarios, para ello comenzaron a surgir tecnologías de información para la
gestión de la producción y de sus existencias, como es el caso del software MRP,
el cual, como ya se señaló, inicialmente se refería a la planificación de las
necesidades de materiales, sin embargo, con el perfeccionamiento de la técnica,
paso a significar planificación de los recursos de fabricación (Manufacturing
Resource Planning).

En la actualidad, esta técnica ha venido evolucionando para incluir aspectos

relacionados con otros departamentos de la empresa, como ventas, compras y
finanzas, surgiendo versiones más completas e integradas. En sus versiones más
modernas supone una filosofía para los sistemas informatizados de planificación y
control de los recursos de la empresa, mediante un proceso informático on-line y
una base de datos única, abarcando no sólo la gestión de los aprovisionamientos
sino de la capacidad de producción e incluso de las funciones de planificación
financiera.

Esta evolución ha dado paso a nuevos sistemas como el ERP que ha extendido el
alcance del sistema de la planificación para incluir la empresa entera, desde la
comercialización hasta el desarrollo del producto, y para lograr el total la excelencia
orgánica a través de la integración (Mabert, et al., 2000), mismo que se describe
con mayor detalle a continuación Soluciones ERP (Enterprise Resources Planning)
Los sistemas ERP consisten en una serie de módulos que integran los
departamentos de contabilidad, distribución, mercadotecnia, ventas, fabricación y
recursos humanos. En lugar de concentrarse en áreas funcionales específicas,
estos módulos se enfocan en los procesos del negocio. Típicamente, los sistemas
ERP incluyen una sólo base de datos y todos los procesos comerciales concurren
dentro de un sólo sistema de información.

En otras palabras, los sistemas ERP integran las funciones comerciales y permiten
compartir los datos sin límites y divisiones dentro de la compañía. De esta manera,
un departamento de servicio al cliente de una compañía puede tener acceso a la
información que usa el área de finanzas y la división de contabilidad. Esta capacidad
de compartir la información da a los negocios una mayor flexibilidad y les permiten
operar más eficazmente. Por ejemplo, después de que un vendedor ingresa un
pedido del cliente al sistema ERP, los datos de la transacción pasan por la compañía
entera.

El sistema automáticamente pone al día el inventario de las partes y suministros

necesarios. Los programas de producción también cambian. Con mayor eficacia,
los empleados de los distintos departamentos tienen la información necesaria para
planear sus actividades de manera justa. La respuesta en este sentido es muy
rápida. En cuanto al vendedor, éste puede informar la fecha de entrega y los
gerentes pueden percibir los efectos financieros, en los inventarios y en las
decisiones sobre la gestión de la cadena de suministro. La función del ERP es
gestionar datos transaccionales y mantener ficheros donde figuren estos datos. El
principal problema que presentan estas aplicaciones es que su enfoque es
claramente interno: se centran en la operativa interna de una organización. Esto
generalmente resulta insuficiente a la hora de buscar herramientas que faciliten la
integración con todos los socios de la cadena de suministro.

Los requerimientos de éxito de las soluciones ERP son: (i) implicación y apoyo de
la alta dirección, por medio de la motivación y la formación de los usuarios finales;
(ii) identificación de las necesidades específicas de la compañía para que el sistema
pueda satisfacerlas; (iii) tiempos de implantación mínimos y adaptación continua.
Los proveedores de sistemas ERP más importantes de este tipo de sistemas son
las empresas SAP, JD Edward, Baan, Oracle y PeopleSoft. Estas compañías
suministran un conjunto de procesos comerciales estandarizados sobre la gestión
de la empresa y promueven sus aplicaciones ERP para mejorar la actuación
comercial (Mabert et al., 2000).

En general, un buen sistema ERP necesita disponer de conexiones con sistemas

de ejecución de la producción, sistemas de administración de la cadena de
suministro y de planificación avanzada, gestión de datos de producto y sistemas de
configuración de ventas, sistemas de búsqueda avanzada y sistemas de CRM
(Customer Relationship Management). Algunas de estas empresas destacan en
este tipo de aplicaciones pues suministran los paquetes informáticos con gran éxito.
En particular estas empresas consiguen contratos en exclusiva con importantes
compañías multinacionales.

Una aplicación ERP que ofrece una compañía es por medio de un portal de Internet.
Cada usuario tiene una página de inicio adaptada a la función que desempeña y
únicamente debe seguir los pasos que ésta le va indicando, de acuerdo con lo que
han definido como mejores prácticas. Estas empresas han diseñado más de 300
papeles diferentes que engloban prácticamente la totalidad de las funciones del
negocio. Sin embargo, para muchos analistas, la industria de los sistemas ERP no
ha evolucionado como originalmente se esperaba. Según Stedman (1999) existen
dos aspectos que han motivado esta situación. Primero, los altos gastos
devengados por concepto de software, hardware, consultoría y asesoría
permanente y en segundo lugar, la competencia y acelerado crecimiento que de
otros sistemas de gestión de la cadena de suministro.

Por estas razones, los principales proveedores de sistemas ERP están intentando
extenderse más allá de la función central de sus productos al tratar de incluir las
habilidades de los sistemas de gestión de la cadena de suministro, mismos que más
adelante se describen. La evidencia de este cambio puede verse en las numerosas
adquisiciones y alianzas estratégicas formadas recientemente. Por ejemplo, Baan
adquirió los derechos sobre las aplicaciones de Berclain (proveedor de sistemas de
gestión de la cadena de suministro), en tanto que otros han agregando algunos
desarrollados de las capacidades de los sistemas de la cadena de suministro a sus
aplicaciones ERP internamente. No obstante las nuevas características del ERP y
su amplio rango de aplicaciones no impiden que sea más costoso. Este problema
desde luego ha limitado seriamente su mercado potencial. Para resolver el dilema,
los proveedores líderes están desarrollando aplicación de ERP según las
necesidades de cada organización y de acuerdo a su tamaño. Estos sistemas
normalmente tienen una función modular que permite personalizar la entrega y
llevar a cabo rápidamente la instalación al más bajo costo.

Como resultado de ello, la pequeña y mediana empresa se ha visto beneficiada de

las ventajas de los sistemas ERP, limitados a grandes compañías en el pasado. En
un estudio sobre este tema en México, Bautista (2001) encontró que el sector
empresarial mexicano presenta cifras desalentadoras, por ejemplo, señala que el
63.6% de las empresas mexicanas utilizan paquetes administrativos
convencionales y tan sólo el 0.1% utilizan aplicaciones muy sencillas de gestión
empresarial como Excel, aplicaciones comerciales como NOI, COI, etc; programas
básicos que a pesar de su evidente utilidad, no ofrece el alcance de una plataforma
completa de cómputo empresarial sistemas ERP.

Este autor incluso, señala que las organizaciones mexicanas que poseen entre 500
y 1,000 empleados muestran gran interés en los sistemas ERP; pero que dicha
inquietud no se concreta con una decisión de compra. Afirma que los usuarios
potenciales ni siquiera buscan un acercamiento con los proveedores para definir sus
requerimientos y conocer lo que la empresa espera de un proyecto que abarque
ERP. Como es costumbre los motivos principales son el costo de las aplicaciones y
el tiempo en instalación. Recomienda que los grandes corporativos como
PeopleSoft, SAP, BAAN, Oracle, etc.; deberían tener oficinas en México apostando
al mercado de las PYMES el cual resulta de especial atención. Un problema todavía
Aún más crítico que se ha detectado, se refiere a la compatibilidad de los diferentes
sistemas ERP, los cuales, por lo general no lo son entre sí. Esto ha resultado ser un
gran problema para muchas empresas. Un usuario de JD Edwards y un usuario de
SAP no pueden simplemente intercambiar archivos; necesitan para ello una capa
de traducción.

Ésta puede ser un programa de interface de traducción dedicado y construido para

este propósito entre dos usuarios determinados o, más útil aún, una interface a un
formato transmisible por Internet que permite un acceso más amplio y flexible. Un
programa de integración con Internet traducirá los archivos de usuario del ERP a
protocolos de Internet, los cuales siguen un formato estándar. Siempre y cuando las
dos partes en una transacción usen un programa de integración, la cuestión de la
compatibilidad se limita al reconocimiento del vocabulario digital usado por cada una
de las partes (Bancomext, 2002).

El desarrollo de la capa de traducción correcta generalmente es costoso. De

cualquier modo, la introducción de un sistema ERP compatible con Internet no sólo
requiere el acceso a Internet sino también amplios conocimientos de computadoras
y la asistencia de consultores externos, tanto para el desarrollo y el mantenimiento
continuo como para la actualización. Ante dicho panorama, parece que la empresa
mexicana está aún muy lejos de implantar a gran escala este tipo de tecnología, y
no sólo debido al aspecto del costo y la tecnología, sino el aspecto psicológico de
los empresarios. Es decir, la mentalidad y cultura de compartir información clave
está poco desarrollada y ello se vuelve una barrera en la que se habrá de trabajar
primero Sistemas para la administración de la cadena de suministro (SCM) Si bien
un sistema ERP surgió como una buena solución para optimizar la gestión de la
empresa y lograr la máxima productividad de los recursos propios, en la actualidad
ya no resulta claro utilizarlo como una herramienta cuando es necesario tomar en
cuenta a los elementos externos de la empresa, es decir, clientes, proveedores o
empresas socias. Para cubrir estas necesidades, recientemente han aparecido
sistemas de administración de la cadena de suministro para la gestión de la cadena
logística ocupando un lugar protagonista en las relaciones de negocios. Los
Sistemas de administración de la cadena de suministro pueden facilitar la
sincronización de los eslabones de la cadena entera y ayudar a las empresas a
integrar los procesos de negocio interiores dentro del límite corporativo, permitiendo
una mayor integración entre las áreas funcionales. Más allá, estos sistemas
permiten una organización individual para integrar los procesos con sus socios
comerciales. En otras palabras, cuando una organización se vuelve un nodo de una
cadena de suministro, su éxito comercial confía no sólo en la eficacia interior y
productividad de la empresa, sino también en el de sus socios comerciales.

Los sistemas de gestión de la cadena de suministro, soportan la planificación de la

demanda, producción y la comunicación de negocios-a negocio (B2B). En la
actualidad, las compañías reconocen la importancia de planificar las actividades
para la administración eficiente de la cadena de suministro debido a que la
aleatoriedad e incertidumbre puede crear un caos en el sistema logístico de una
compañía. Los sistemas de gestión de la cadena de suministro ofrecen la flexibilidad
y velocidad necesaria para contrarrestar la incertidumbre de la demanda. Además,
estos tipos de sistemas son capaces de coordinar la cadena de suministro para
asegurar la eficacia de las prácticas justo a tiempo (JIT).

La comunicación de B2B es una función crítica en la práctica de gestión de la

cadena de suministro y por tanto es de vital importancia en este tipo de de sistemas.
Por esta razón, estos sistemas tienen dos objetivos relevantes: (i) compartir y
mantener información oportuna a través de toda la cadena de suministro y (ii)
facilitar la sincronización de las actividades en la cadena de suministro entera. Por
esta razón, un sistema de administración de la cadena de suministro es un sistema
de información sobre pedido que no sólo funciona dentro de una compañía, sino
que también usa vínculos con clientes y proveedores. Por lo anterior, el concepto
clave de los sistemas de administración de la cadena de suministro es la
"planificación colaborativa", nueva capacidad que surge gracias al internet, como
consecuencia de los puentes que es posible extender entre los sistemas de
información de las empresas integrantes de la cadena de suministro, pasando de
un modelo focalizado en la búsqueda de la eficacia y eficiencia de cada empresa, a
otro que optimiza toda esta cadena y que, directa o indirectamente, tiene como
objetivo la satisfacción del cliente. Los sistemas de administración de la cadena de
suministro fueron desarrollados después de los sistemas ERP. Dichas sistemas se
construyen alrededor de los sistemas ERP más recientes y por consiguiente son
totalmente compatibles. No obstante, esto requiere que los usuarios rediseñen sus
sistemas ERP para obtener las ventajas de los sistemas de la cadena de suministro.
Estos sistemas, por ser tecnología más reciente tienden a tener mayor capacidad y
compatibilidad con internet. Otra opción es usar herramientas de integración para
conectar un ERP a Internet.

Estas herramientas cambian las funciones de atención al cliente del sistema ERP
(el formato de visualización) pero no cambian las funciones administrativas (los
módulos funcionales y la base de datos central). Algunos vendedores de estas
herramientas son CrossWorlds, Oberon CrossRoute (Extricity) y Siebel. Estos
sistemas son ofrecidos por los grandes proveedores de ERP y por lo general buscan
desarrollar las siguientes funciones empresariales: planificación, compras,
fabricación, transporte y ventas. Un estudio realizado sobre el mercado de los
sistemas de administración de la cadena de suministro, deduce que la empresa i2
Technologies ocupa el primer lugar en el desarrollo de esta tecnología, en tanto, la
empresa IBS ostenta el segundo puesto mundial con su solución para la gestión de
la cadena de suministro. La empresa SAP, por su parte, ocupa el tercer puesto de
la lista. Los otros dos proveedores más importantes de software son Manguistics y
EXE. Un estudio reciente desarrollado por IDC (Automating the Supply Chain in
Latin America, 2002) reveló que el incremento de ingresos es la principal razón por
la cual las compañías invierten en sistemas para la gestión de la cadena de
suministro. Por ejemplo, casi el 71% de los encuestados por la firma IDC indicó que
planeaban invertir en sistemas de administración de la cadena de suministro entre
mediados y finales del 2002 (J. D. Edwards, 2002).

2.4 TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS DE COMPRAS

Proceso de adquisición Compras Negociar contratos. Comprar en el país o en el

extranjero. Satisfacer la capacidad de suministro para respaldar producción. Se
encarga de la administración del proceso de adquisición. El rendimiento de las
cadenas de suministro.

Decidir que suministros se usarán.

Proceso de adquisición

1.- Reconocer una necesidad

2.- Seleccionar proveedores

3.- Hacer el pedido

4.- Seguir el rastro del pedido

5.- Recibir el pedido

El proceso inicia cuando recibe la solicitud de comprar materiales o servicios

externos. (Llamada requisición de compra incluye la descripción del artículo, la
cantidad y calidad requerida y la fecha de entrega deseada). Tiene mayor
conocimiento de las capacidades y el rendimiento de cada proveedor.

Outsourcing

Identificar proveedores capaces de suministrar los artículos. Agrupar los elementos

que puedan ser proporcionados por el mismo proveedor.

Evaluar las cotizaciones.

En los embarques comprobar la cantidad y la calidad, enviando notificaciones a

compras, a control de inventarios y a contabilidad. Si el embarque no ha llegado en
condiciones satisfactorias, compras tendrá que decidir si es preciso devolverlo al
proveedor. Con el fin de evitar retrasos en la entrega o desviaciones con respecto
a las cantidades solicitadas en cada pedido. Los proveedores son contactados por
teléfono o correo electrónico. Un retraso puede perturbar los programas de
producción o implicar la pérdida de la buena voluntad de un cliente y de ventas
futuras. Puede ser complejo y lento (dependerá del artículo a comprar) Costo y si
se compran una sola vez. Con una llamada telefónica al proveedor. Enlazadas por
computadora con sus proveedores. Los registros sobre puntualidad, calidad,
cantidad, y precio deberán ser actualizados por parte de los proveedores. Estrecha
coordinación con contabilidad para asegurarse de que a los proveedores se les
pague correcta y puntualmente.

SELECCIÓN Y CERTIFICACIÓN DE PROVEEDORES

Compras hace las veces de los ojos y los oídos de la organización en el mercado
de los proveedores, y se esfuerza continuamente por encontrar las mejores compras
y los nuevos materiales que ofrecen dichos proveedores. En consecuencia,
compras se encuentra en una excelente posición para seleccionar a los proveedores
que formarán parte de la cadena de suministro y para conducir programas de
certificación.

SELECCIÓN DEL PROVEEDOR

Para tomar decisiones sobre la selección de proveedores y revisar el rendimiento

de sus proveedores actuales, la gerencia debe examinar los segmentos de mercado
que desea atender y relacionar las necesidades de éstos con la cadena de
suministro. Los tres criterios que consideran con mayor frecuencia las empresas al
seleccionar nuevos proveedores son: precio, calidad y entrega puntual.

CERTIFICACIÓN DEL PROVEEDOR, RELACIONES CON EL PROVEEDOR

Orientación competitiva, Orientación cooperativa

Las negociaciones entre comprador y vendedor se visualizan como un juego de

suma cero: todo aquello que una de las partes gana, la otra lo pierde. El comprador
trata de rebajar el precio del proveedor hasta el nivel de supervivencia más precario.
En cambio, el proveedor presiona para obtener precios más altos con niveles
específicos de calidad, servicio al cliente y flexibilidad en lo referente a volumen. En
esta estrategia, el comprador y el vendedor son socios y se ayudan mutuamente lo
más posible. La orientación cooperativa significa un compromiso a largo plazo,
esfuerzo conjunto a favor de la calidad y el respaldo del comprador para el desarrollo
administrativo, tecnológico y de la capacidad de producción del proveedor. Una
orientación cooperativa significa que el comprador comparte más información con
el proveedor acerca de sus futuras intenciones de compra. “El hecho de que alguna
de las partes se imponga dependerá, en gran medida, de cuál de ellas tenga mayor
poder de negociación”

Outsourcing El uso del outsourcing Flexibilidad

Tiene importancia directa para la administración de la cadena de suministro por sus

consecuencias en:

Control

Flexibilidad Grado de control sobre los proveedores Consiste en seleccionar la

relación contractual apropiada para cada proveedor. Estas relaciones abarcan
desde:

 La propiedad total
 Las alianzas estratégicas
 Contratos a largo plazo
 Contratos a corto plazo

Flexibilidad para modificar la cadena de suministro. Acuerdos a corto plazo: son una
forma más flexible de arreglo entre una empresa y un proveedor. Acuerdos a largo
plazo: sólo deberán usarse cuando la empresa confía en que el proveedor cumplirá
con sus planes estratégicos a largo plazo.

Importancia actual de las compras Varios factores están incrementando la

importancia de las compras: Impacto de los costos de los materiales sobre las
utilidades.
Importancia de la manufactura automatizada. La manufactura justo a tiempo.
Competencia mundial.

Misión de compras.La misión de compras es detectar las prioridades competitivas

necesarias para cada producto o servicio importante y desarrollar planes de compra
congruentes con la estrategia de las operaciones.

El gerente de compras o el agente de compras

Los y las gerentes de compras son los encargados de comprar todos aquellos
bienes que la empresa necesita ya sea para la reventa o para el uso de los mismos
por parte de la compañía.

Departamento de compras en las organizaciones

El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones

necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio
adecuado.

Las herramientas cotidianas de los departamentos de compras son:

 Las especificaciones de materiales.

 Las requisiciones de compra.
 Las solicitudes de cotización.
 Los pedidos de compra.

2.5 MEDICION DEL DESEMPEÑO DE LA CADENA

La medición del desempeño en la cadena de suministro medición del desempeño

en la cadena de suministro

Debido al carácter imperativo de mejora constante, la medición del desempeño en

la cadena de suministro es fundamental como prueba de verificación de que todas
las operaciones giran en torno a la rentabilidad y a la creación de valor para el
consumidor.

Hoy en día los parámetros de viabilidad de los procesos, es decir, la medición de

los indicadores clave de desempeño (KPI), deben ser cada vez más exhaustivos
para poder ejecutar ciclos de mejora continua en la Cadena de Suministro. En ella,
sus eslabones y cada una de sus actividades y operaciones deben estar
coordinadas y, sobre todo, monitorizadas adecuadamente. Además, los gestores de
logística de la cadena de suministro tienen el compromiso constante de demostrar
que la cadena es eficiente y da buenos resultados.

Qué tener en cuenta en la medición del desempeño en la cadena de suministro

Todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo a lo largo de la cadena
son susceptibles de medición, por eso lo importante es saber en qué tenemos que
centrar nuestros objetivos.

TEXT - TOFU - Aspectos clave estrategia operaciones

La función de las herramientas de medición es la de conocer el estado actual de

cada una de las actividades para comprobar la evolución de su desempeño. Su
finalidad, por tanto, no es otra que la de tomar futuras decisiones para mejorar su
eficacia, de manera que se llegue a reducir gastos, tiempos y, sobre todo, se
alcance una mayor satisfacción del cliente ajustando la oferta a sus necesidades
reales y actualizadas.

Para evaluar el desarrollo y rendimiento de las operaciones de la compañía hay

diversas herramientas de KPI y sistemas gestores de bases de datos que son
fundamentales.

Concretamente, para mejorar el desempeño lo primero de todo es fijarnos en el

retorno sobre la inversión (ROI). Se trata de establecer el cociente entre el resultado
del sistema productivo y logístico y entre la cantidad de recursos utilizados,
estableciendo periodicidades y tiempos de media para cada operación. Pero, para
especificar un poco más, algunos de los KPI’s en los que deberemos centrarnos
(según nuestros objetivos) son los siguientes:
De producción: Coste por hora de la mano de obra, coste de materia prima unitario,
índice de depreciación, nivel de producción, tiempo de producción por unidad o por
lote de unidades…

De la gestión de compras y proveedores: Gastos de compras en relación con el

volumen de ventas brutas, número de proveedores, porcentaje de entregas de
proveedor a tiempo y rechazos de proveedor…

De gestión de inventarios: Stock de materias primas y de productos terminados,

rotación del inventario (según los costes de ventas periódicas), costes de
mantenimiento de inventario, costes de gestión…

De almacenamiento, como el nivel de abastecimiento o la tasa de precisión en la

preparación de pedidos.

De transporte y distribución: Tiempo de entregas, número de pedidos rechazados…

De entrega y servicio al cliente: En este caso debemos, por ejemplo, considerar el

ciclo del pedido del cliente, es decir, el tiempo de media que está dispuesto a
esperar una vez que ha ordenado el producto.

La importancia de un buen cuadro de mando para la medición del desempeño

Las herramientas de estos sistemas de medición se recogen en el diseño del cuadro

de mando que agrupa estructural y gráficamente los KPI y los informes pertinentes.
Éste deberá ir actualizándose constantemente para una óptima gestión de la cadena
de suministro.

Condicionados por los avances en TIC, cobra una gran importancia el Business
Intelligence, es decir, los sistemas de inteligencia empresarial, por la forma de
administrar y aglomerar al conjunto de herramientas y estrategias destinadas a la
gestión del Big Data y al seguimiento de los indicadores. De esta manera, toda la
organización, en cualquier momento y lugar puede consultar la información desde
todo tipo de dispositivos electrónicos.

Así se consigue, fundamentalmente:

Mejor capacidad de análisis para la medición del desempeño de la Suppy Chain.

Identificar los patrones y las tendencias en cada procedimiento de la cadena que

afecta al resultado del negocio, lo que permite mayor agilidad en el proceso de toma
de decisiones.

Alcanzar las decisiones estratégicas y tácticas que cumplan con los objetivos de la
cadena de suministro.