Sunteți pe pagina 1din 22

Academia de Studii Economice din Bucuresti,

Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

Tema nr. 2

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ÎN EDUCAŢIE

1. CALITATEA ÎN EDUCAŢIE1

1.1 Contextul european şi legislativ al preocupărilor de management al calităţii


educaţiei
Preocupările actuale de asigurare a calităţii în educaţie îşi au originea în Strategia
LISABONA adoptată de CE în anul 2000 şi care stabileşte ca până în anul 2010 Uniunea
Europeană să devină cea mai competitivă şi dinamică economie bazată pe cunoaştere. Consiliul
European, Barcelona, 2002, a stabilit drept obiectiv transformarea sistemelor europene de
educaţie şi formare în referinţe mondiale de calitate până în 2010. Programul „Education and
Training 2010” cere tuturor statelor membre să implementeze strategii de învăţare pe tot
parcursul vieţii, punând accent pe necesitatea îmbunătăţirii calităţii şi eficienţei sistemelor de
formare şi instruire şi pe îmbunătăţirea nivelului investiţiilor publice şi private în dezvoltarea
resurselor umane. Consiliul pentru Educaţie din Mai 2004 a adoptat Cadrul Comun pentru
Asigurarea Calităţii pentru Educaţie şi Formare Profesională (CQAF - Common Quality
Assurance Framework - a se vedea unitatea 2) şi a invitat Statele Membre şi Comisia să îl
promoveze în mod voluntar, împreună cu părţile interesate relevante. CQAF reprezintă un cadru
comun de referinţă, proiectat să susţină dezvoltarea şi reforma calităţii educaţiei şi formării la
nivel de sistem şi la nivel de furnizori de educaţie şi formare, respectând în totalitate
responsabilitatea şi autonomia statelor membre de a-şi dezvolta propriile strategii de asigurarea
calităţii (I. Hohan).
Recomandările menţionate s-au concretizat în rezoluţia Parlamentului European, din 18
decembrie 2008, referitoare la instituirea unui cadru european de referinţă pentru asigurarea
calităţii în educaţie şi formare profesională. Recomandările cuprinse în rezoluţie se referă la o
funcţionare „normală” a sistemelor educaţionale din statele membre, prin implementarea unor
sisteme de management ale calităţii care să ţină cont de condiţiile specifice ale fiecărei ţări din
UE în ceea ce priveşte educaţia. Acest lucru înseamnă că sistemele de management al calităţii
din sistemele educaţionale naţionale trebuie să fie orientate, mai devreme sau mai târziu, astfel
încât acestea să funcţioneze la nivelul conformităţii cu cerinţele unui referenţial minimal
recunoscut, cum este standardul ISO 9001: 2000. Performanţele în domeniul educaţiei să fie
certificate prin îndeplinirea cerinţelor modelului promovat în Uniunea Europeană, modelul EFQM,
ca fiind unul dintre cele 3 modele de excelenţă, recunoscut la nivel mondial.
În România, în 2005, s-a adoptat OUG nr. 75 privind asigurarea calităţii în educaţie şi
HG nr. 1258 privind aprobarea Regulamentului de organizare şi funcţionare al ARACIP. În aprilie
2006, a apărut Legea nr. 87, care aprobă OUG nr. 75/2005, cu modificări şi completări. Tot în
2006 au apărut Ordinele nr. 5337 , privind aprobarea Codului de etică profesională al experţilor în
evaluare şi acreditare ai ARACIP şi Ordinul nr. 5338 privind aprobarea Metodologiei privind
criteriile de selecţie şi de formare a experţilor înscrişi în Registrul ARACIP şi Ordinul nr. 4889
privind generalizarea instrumentelor de asigurare a calităţii în IPT. In ianuarie 2007, au apărut
Hotărârea de Guvern nr. 21, care aprobă ”Standardele de autorizare de funcţionare provizorie” şi
”Standardele de acreditare / evaluare periodică” şi HG nr. 22, care aprobă ”Metodologia de
evaluare a unităţilor de învăţământ în vederea autorizării şi acreditării/evaluării periodice”. În
noiembrie 2008, au fost aprobate „Standardele de referinţă şi indicatorii de performanţă pentru
evaluarea şi asigurarea calităţii în învăţământul preuniversitar”, prin HG nr. 1534. Practic,
evaluările organizaţiilor şcolare pe cerinţele acestor acte normative au început în primăvara
anului 2007. (R.Chină)

Conceptul de calitate
1
Textul sectiunilor 1-3 a fost redactat de conf. univ. dr. Mihai Diaconu
Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II
Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

Etim. lat. “qualitas”= “caracteristică”, “proprietate”, “atribut”.


Calitatea reprezintă totalitatea trăsăturilor şi caracteristicilor unui produs sau serviciu care
determină capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite. Conform acestei
definiţii nu producătorul, ci clientul este cel care apreciază calitatea unui produs, in funcţie de
nevoile şi de interesele sale. Din perspectiva clientului (elevi părinţi etc.), calitatea exprimă cât de
aproape se afla programul de studiu oferit de cerinţele şi aşteptările sale, astfel că ea nu
înseamnă întotdeauna perfecţiune, ci o înţelegere reciprocă a aşteptărilor. Calitatea este
interpretată recent nu doar ca satisfacerea clienţilor, dar şi a producătorilor şi a societăţii în
general. Prin calitatea produsului nu trebuie să se înţeleagă aşadar numai caracteristicile tehnice
ale acestuia, care îi asigură funcţionarea corespunzător cerinţelor, ci şi aspectele legate de
impactul produsului asupra mediului, eficienţa şi competitivitatea corespunzător intereselor
producătorului etc. Conceptul de calitate are o anumită încărcătură axiologică, întrucât ceea ce
este definit ca „bun” diferă de la o societate la alta. „Ca urmare, asigurarea calităţii nu se reduce
la asigurarea funcţionării sistemului şcolar şi fiecărei unităţi şcolare. De aceea procedurile de
acreditare şi de certificare trebuie separate de cele de asigurare a calităţii.”(S. Iosifescu, p.16)

1.3 Orientări în definirea calităţii educaţiei

De-a lungul timpului, au existat mai multe modalităţi de înţelegere a calităţii în educaţie,
diferite între ele prin aspectele asupra cărora au pus accentul:
 Orientarea spre excelenţă (atributele pozitive ale produselor învăţării);
 Orientarea spre proces (caracteristicile activităţii de predare-învăţare);
 Orientarea spre produs (caliBucureştităţile absolvenţilor, profesorilor claselor, tezelor);
 Orientarea spre standarde (conformitatea cu standarde ocupaţionale);
 Orientarea spre beneficiar (satisfacţia clienţilor);
 Orientarea spre analiza cost-beneficiu (determinarea eficienţei şi eficacităţii).
Orientarea actuală este aceea de a lua în consideraţie toate aceste aspecte şi de a
aspira la o “calitate totală”.
In definirea calităţii totale sunt implicate două concepte:
 “valoarea adăugată” - progresul educativ prin atingerea unor obiective prestabilite;
 “valoarea creată”- stabilirea unor noi ţinte şi noi modalităţi de atingere a lor.

Există opinia că ar trebui introdus un al treilea concept, “valoare ajustată”, care reflectă
“efortul de menţinere şi optimizare a funcţionării curente a unităţii şcolare, efort situat (...) pe
“graniţa” între “funcţionare” şi “asigurarea calităţii”, aparţinând ambelor domenii” ... sistemele ar
trebui să treacă, în mod conştient, dincolo de această “graniţă” prin aplicarea celorlalte două
concepte-de “valoare adăugată” şi “valoare creată”. (S. Iosifescu, p. 20)

1.4 Ipostazele calităţii

Standardul ISO 9000/2000, defineşte patru ipostaze ale calităţii produsului:


 calitatea rezultând din definirea nevoilor referitoare la produs;
 calitatea concepţiei;
 calitatea conformităţii cu concepţia;
 calitatea care rezultă din susţinerea produsului pe durata ciclului de viaţă.
Aceasta din urmă este determinată factori cum sunt:
 Funcţionalitatea (îndeplinirea funcţiei specificate);
 Fiabilitatea (funcţionarea la parametrii daţi, mult timp);
 Mentenanţa (funcţionare/întreţinere uşoară);
 Utilitatea, forma estetică, consumul raţional, eficienţa în exploatare s.a.

Indicatorii calităţii în educaţie:


 Indicatori interni: resurse umane şi materiale, procesele de educaţie, curriculum-ul, viaţa
şcolară;

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II


Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

 Indicatori de interfaţă: aspecte psihologice şi sociale, precum satisfactia beneficiarilor,


vizibilitatea şcolii în comunitate, parteneriatul s.a;
 Indicatori de relevanţă: utilitatea, impactul asupra nevoilor şi necesităţilor, autonomia şi
responsabilitatea elevilor pentru propria învăţare, participarea la educaţie, integrare pe
piaţa muncii, participarea la viaţa socială (I. Neacşu).

Toate aceste categorii de indicatori ai calităţii în educaţiei sunt sintetizate în Declaraţia


de principii a ARACIP, 2006:
 Educaţia de calitate trebuie să fie centrată pe clienţii şi beneficiarii serviciilor ei;
 Educaţia de calitate trebuie să ia în considerare proiectele educaţionale personale ale
clienţilor ei în stabilirea ţintelor educaţionale;
 Organizaţia şcolară dezbate periodic realizarea proiectelor sale, cu participarea
majorităţii cadrelor didactice, a părinţilor, elevilor şi a altor membri ai comunităţii (promovează
dialogul şi parteneriatul);
 Şcoala este responsabilă de calitatea serviciilor educative oferite (responsabilitatea
instituţiei);
 Măsurile remediale în caz de nereuşită şcolară vor fi stabilite în comun cu elevii;
 Educaţia de calitate evaluează continuu rezultatele învăţării şi ale organizaţiei şcolare, în
funcţie de care îşi revizuieşte oferta educaţională şi îşi modifică PDI (este centrată pe rezultate);
 Educaţia de calitate se bazează pe inovaţie şi pe diversificare;
 Educaţia de calitate este promovată de lideri educaţionali.

2. MODELE DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII ÎN EDUCAŢIE

2.1 Definirea managementului calităţii

Managementul calităţii reprezintă o funcţie generală a managementului care constă în


desfăşurarea unor activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce
priveşte calitatea. Prin managementul calităţii se determină politica în domeniul calităţii,
obiectivele, responsabilităţile şi le implementează într-un sistem de acţiune prin mijloace cum
sunt planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii. După cum se constată,
elementele care definesc esenţial managementul calităţii sunt: planificarea, asigurarea, ţinerea
sub control şi îmbunătăţirea calităţii.

 Planificarea: planificarea calităţii este o parte integrantă a managementului calităţii


concentrată pe stabilirea obiectivelor calităţii şi care specifică procesele operaţionale şi
resursele aferente necesare pentru îndeplinirea obiectivelor calităţii. Planificarea se
realizează la două nivele: planificarea strategică (formularea politicii calităţii, cu principiile
de baza şi orientările generale) şi planificarea operativă (concretizarea politicii şi a
principiilor propuse);

 Asigurarea calităţii (engl. Quality Assurance - Q.A.) reprezintă acea parte a


managementului calităţii care se concentrează pe furnizarea încrederii că cerinţele
referitoare la calitate vor fi îndeplinite. Asigurarea calităţii reprezintă ansamblul activităţilor
preventive, prin care se urmăreşte în mod sistematic să se asigure corectitudinea şi
eficienţa activităţilor de planificare, organizare, coordonare şi ţinere sub control, în scopul
de a se garanta obţinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit şi de a de a da încredere
clienţilor că sistemul de calitate al furnizorului permite obţinerea calităţii cerute. Ea
vizează cu precădere conţinutul programelor de studiu şi rezultatele învăţării. Asigurarea
calităţii educaţiei şi formării profesionale reprezintă totodată unul dintre cele patru principii
care stau la baza Cadrului European al Calificărilor, lansat în 2005. Aceste principii sunt
următoarele:1. asigurarea calităţii; 2. validarea educaţiei nonformale şi informale; 3.
orientare şi consiliere; 4. promovarea competenţelor cheie. Cadrul European al
Calificărilor se bazează pe asigurarea calităţii ca instrument de recunoaştere europeană
Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II
Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

a certificatelor de calificare. „Sistemele de asigurare a calităţii sunt stabilite la nivel


naţional şi au scopul de a creşte eficienţa şi transparenţa ofertei la toate nivelurile,
pentru a promova încrederea reciprocă, recunoaşterea şi mobilitatea în interiorul şi în
exteriorul ţării” (I.Hohan);

 Tinerea sub control: controlul calităţii este acea parte a managementului calităţii
concentrată pe îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate. Ea include activităţile de
supraveghere a desfăşurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor în domeniul calităţii,
în fiecare fază a procesului educativ, în scopul eliminării eventualelor deficienţe;

 Îmbunătăţirea calităţii: obţinerea unui nivel al calităţii superior celui planificat prin
îmbunătăţirea performanţelor tuturor proceselor şi rezultatelor acestor procese, pentru a
asigura o satisfacere mai bună a nevoilor clienţilor, în condiţii de eficienţă.

2.2. Funcţiile managementului calităţii

În afară de funcţiile generale ale oricărui management - planificare, organizare coordonare,


antrenare, control şi îmbunătăţire a activităţii într-o instituţie de educaţie, managementul calităţii
îndeplineşte următoarele funcţii specifice:

 Funcţia morală: şcolile trebuie să le ofere elevilor tot ceea ce este mai bun. Este o funcţie
de apărare şi satisfacere a interesului clienţilor. Competiţia dintre şcoli s-a intensificat în
ultima perioadă şi în consecinţă a crescut necesitatea de a răspunde cerinţelor clienţilor;

 Funcţia de supravieţuire: şcolile vor fi închise dacă nu atrag suficienţi elevi;

 Funcţia de justificare: în faţa celor care oferă fonduri şi în faţa comunităţii;

 Funcţia de adaptare la cerinţele mediului extern: societatea şi comunităţile locale în care


funcţionează şcolile sunt din ce în ce mai critice şi impun anumite cerinţe;

 Funcţia de reducere a nesiguranţei, în special în şcolile care trec printr-o perioadă de


schimbare, cum ar fi, de exemplu, reforma învăţământului sau modificarea curriculum-
ului. Cu cât schimbările sunt mai ample, cu atât creşte nesiguranţa ca ele vor îmbunătăţi
calitatea. Managementul calităţii dă încredere clienţilor că schimbările în modul de lucru
al furnizorilor de educaţie vor permite obţinerea calităţii cerute;
 Funcţia de întărire a consecvenţei interne în sensul asigurării convergenţei ideilor despre
calitate în interiorul unei organizaţii educative, dar şi al sistemului educativ în ansamblul
său. Prin adoptarea unui sistem de management al calităţii se asigură o coerenţă a
politicilor şi a practicilor furnizorilor unei educaţii de calitate.

2.3. Principiile sistemelor de management al calităţii (SMC)

Proiectarea, implementarea şi menţinerea unui sistem de management al calităţii


conform standardelor ISO 9000:2000 se sprijină pe opt principii, care sunt tot atâţia factori
cheie ai îmbunătăţirii continue a performanţei organizaţiei.
1. Orientarea către client; Satisfacţia clientului;
2. Leadership. Politica şi obiectivele în domeniul calităţii;
3. Implicarea personalului. Motivaţie, instruire şi conştientizare;
4. Abordarea bazată pe proces. Identificare şi interacţiune;
5. Abordarea managementului ca sistem;
6. Îmbunătăţire continuă. Orientare spre rezultat;
7. Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor;
8. Relaţii reciproc avantajoase cu partenerii.

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II


Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

2.3.1 Orientarea către client. Satisfacţia clientului


Toate organizaţiile sunt conştiente că depind de clienţii lor şi obligaţiile faţă de aceştia
sunt tratate cu toată responsabilitatea. Necesităţile lor curente şi viitoare trebuie înţelese, iar
aşteptările împlinite şi chiar depăşite. Satisfacţia clienţilor trebuie însă abordată activ şi
sistematic, prin chestionarea lor, organizarea de workshop-uri, analiza reclamaţiilor sau alte
metode. Personalul organizaţiei trebuie informat în legătură cu rezultatul acestor analize.
Evaluarea satisfacţiei clientului trebuie finalizată prin planuri de acţiuni corective şi preventive, cu
responsabili, termene şi resurse alocate. Rezultate pozitive se înregistrează în activitatea acelor
organizaţii, care transpun şi pe plan intern principiul client – furnizor, adică participant / partener
la proces.

2.3.2 Leadership. Politica şi obiectivele în domeniul calităţii


Liderii trebuie să conducă prin exemplu, să creeze şi să menţină un mediu de lucru
adecvat implicării depline a personalului în realizarea obiectivelor organizaţiei. Liderul trebuie să
înţeleagă şi să răspundă la mediul extern, să ia în considerare nevoile tuturor parţilor interesate
(clienţi, furnizori, personal, proprietari, comunitate locală, societate în ansamblu). El trebuie să
stabilească o viziune, o politică şi obiective clare, transparente pentru evoluţia organizaţiei şi să
implementeze strategii pentru realizarea acestor ţinte. Tot el trebuie să stabilească valorile
comune la toate nivelurile organizaţiei şi să construiască încrederea, să inspire, să încurajeze, să
îndrume personalul. Din experienţa practică a rezultat că fără stabilirea politicii şi obiectivelor în
domeniul calităţii, transpunerea acestora până la nivel executiv, supravegherea continuă a
rezultatelor privind atingerea acestora şi o “nouă” îmbunătăţire nu este posibilă transpunerea unui
concept eficient de promovare a calităţii.

2.3.3 Implicarea personalului. Motivaţie, instruire şi conştientizare


Factorului uman i se acordă un rol primordial în conceptul privind managementul calităţii.
Managementul mediu şi la vârf, în calitate de iniţiator şi promotor al procesului de transpunere a
politicii în domeniul calităţii, trebuie să-şi asume răspunderea. Dar în egală măsura trebuie să
creeze cadrul pentru implicarea nivelului executiv, cel care transpune filozofia în domeniul
calităţii, în calitatea produsului. De aici nevoia pentru asigurarea prin instruire a calificării şi
competenţei personalului, atât în plan individual (autocontrolul, creşterea răspunderii proprii), cât
şi în plan colectiv (tehnici de lucru în echipă, echipe interdisciplinare pentru acţiuni corective,
sistem de colectare şi valorificare a propunerilor de îmbunătăţire etc.). La fel cum se măsoară
satisfacţia clienţilor, trebuie stabilit şi gradul de satisfacţie a personalului. Factori, care pot
contribui la satisfacţia personalului şi care-l motivează, sunt pe lângă îmbunătăţirea condiţiilor de
lucru şi crearea unui climat stimulativ, îmbunătăţirea comunicării interne, o remuneraţie
transparentă şi corespunzătoare calităţii muncii prestate, recunoaşterea muncii individuale,
posibilităţi reale de participare activă în pregătirea deciziei, rezolvarea problemelor prin consens
etc. Toate aceste element converg spre conştientizarea calităţii ca fiind problema personală a
fiecăruia dintre angajaţi.

2.3.4 Abordarea bazată pe proces. Identificare şi interacţiune


Ca orice activitate sau ansamblu de activităţi, care utilizează resurse pentru a transforma
intrările în ieşiri / rezultate, şi sistemul de management al calităţii poate fi şi trebuie abordat ca
proces, în conformitate cu SR EN ISO 9001:2001. Pentru a funcţiona efectiv, organizaţia trebuie
să identifice sistematic, să definească, să analizeze şi să controleze multiplele procese aflate în
interacţiune. Deseori rezultatul unui proces constituie intrarea directă pentru un alt proces. Părţile
interesate (clienţii, dar nu numai) joacă un rol semnificativ în furnizarea intrărilor pentru proces.
La stabilirea interacţiunilor proceselor se va ţine seama de resurse (materiale, maşini, energie,
mediu) şi de informaţiile necesare (metode, cerinţe, date, fapte, analize, desfăşurarea în timp).
Avantajele abordării bazate pe proces în proiectarea S.M.C. constă în reprezentarea mai clară şi
transparenţă a fluxurilor din organizaţie (identificarea interfeţelor şi interacţiunilor), care se implică
în lanţul creării plusvalorii. Efectul de recunoaştere de către personal este sporit şi contribuie la
creşterea acceptanţei pentru îndeplinirea sarcinilor convenite. Acest impuls motivant pentru

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II


Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

personal face posibilă îmbunătăţirea continuă în vederea creşterii gradului de satisfacţie a


clienţilor. Tuturor proceselor li se poate aplica metodologia PDCA

2.3.5 Abordarea managementului ca sistem


Eficienţa şi eficacitatea organizaţiei în realizarea obiectivelor, în atingerea rezultatelor
stabilite, vor fi potenţate de tratarea proceselor corelate ca un tot unitar, ca sistem. S.M.C. este
un sistem viu, niciodată definitiv şi perfect. El trebuie să se adapteze la cerinţele şi aşteptările
mereu noi ale clienţilor, la criteriile interne de calitate, la procesele de producţie, la mijloacele de
producţie, la alte elemente aflate în continuă schimbare.

2.3.6 Îmbunătăţire continuă. Orientare spre rezultat


Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a organizaţiei trebuie să fie un obiectiv
permanent al organizaţiei. Pentru a putea verifica această cerinţă este necesară stabilirea,
măsurarea şi compararea de indicatori concreţi pentru măsurarea rezultatelor, ca indiciu al
succesului sau insuccesului în transpunerea conceptului de calitate şi al demersului managerial.
Indicatorii specifici trebuie permanent, sau cel putin periodic adaptaţi la obiectivele calităţii.
Indicatorii sunt un instrument de conducere, care trebuie detaliaţi la nivelul executiv, chiar al
locurilor de muncă, pentru deplina înţelegere din partea personalului. La intervale regulate trebuie
verificat dacă acţiunile întreprinse sunt eficiente şi eficace, dacă sunt înţelese şi respectate de
către toţi angajaţii. În acest scop se folosesc rezultatele auditurilor interne, rapoartele privind
costurile calităţii, evaluarea reclamaţiilor etc. Îndeplinirea obiectivelor are un impact pozitiv asupra
calităţii produsului, eficacităţii operaţionale şi performanţelor economico – financiare şi astfel
asupra satisfacţiei şi încrederii parţilor interesate. În acest sens trebuie încurajată iniţiativa
personalului de a formula propuneri de îmbunătăţire. Acest criteriu poate deveni element al
politicii de motivaţie a personalului. Cerinţa privind îmbunătăţirea continuă este tratată în standard
separat de acţiunile corective şi preventive. Astfel este scoasă în evidenţă importanţa care i se
acordă.

2.3.7 Abordarea pe baza de fapte în luarea deciziilor


Deciziile eficace se bazează pe analiza, respectiv evaluarea datelor şi informaţiilor şi
trebuie fundamentate. Se vorbeşte tot mai mult de “management prin fapte“ ca element de
succes. S-a dovedit de asemenea că transparenţa deciziilor contribuie în măsură hotarâtoare la
construirea încrederii.

2.3.8 Relatii reciproc avantajoase cu partenerii


O relaţie reciproc avantajoasă creşte abilitatea ambelor parteneri de a crea valoare.

2.4. Orientări actuale în managementul calităţii educaţiei

Literatura de specialitate consemnează trei etape în definirii calităţii în educaţie, şi pe


această bază, în conceperea sistemelor de asigurare a calităţii (S. Iosifescu).
 “asigurarea internă a calităţii” (engl.: „internal quality assurance”), apărută în anii ’70,
definea calitatea în termenii atingerii obiectivelor educaţionale propuse şi obţinerii unor
rezultate şcolare superioare de către elevi. Se considera că o creştere a calităţii
educaţiei se va realiza dacă se vor asigura mai multe resurse, se vor perfecţiona
procesele educaţionale interne - îndeosebi predarea şi învăţarea - şi se vor face eforturi
de îmbunătăţire a mediului de învăţare. Creşterea calităţii educaţiei este legată aşadar
de acţiunea ameliorativă asupra unor componente interne esenţiale pentru atingerea
obiectivelor educaţionale, mai ales pentru rezultatele şcolare ale elevilor: corpul
profesoral, activitatea elevilor, experienţele de învăţare oferite de şcoală, curriculum-ul şi
evaluarea, managementul unităţilor şcolare;
 „asigurarea calităţii prin interfaţă” (engl.: „interface quality assurance”), apărută în anii
80 a conceput calitatea educaţiei în funcţie de satisfacerea nevoilor grupurilor de
interes, competitivitatea pe piaţă a şcolilor, răspunderea publică. Creşterea calităţii
educaţiei se produce atunci când instituţiile de educaţie sunt obligate să răspundă pentru
activitatea depusă în faţa acestor grupuri de interes. Managementul a insistat pe
Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II
Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

eficienţa externă a educaţiei şi pe adaptabilitatea sistemelor educaţionale la cerinţele


sociale şi ale pieţei. Masurile luate vizau: urmărirea sistematică a satisfacţiei grupurilor
de interes, raportarea în faţa comunităţii, implicarea comunităţii în conducerea şcolilor,
planificarea dezvoltării instituţionale, finanţarea pe bază de rezultate, autoevaluarea
instituţională, utilizarea indicatorilor de calitate şi a indicatorilor de excelenţă ş.a.;
 „managementul calităţii totale” (engl.: ”Total Quality Management”) defineşte calitatea ca
un set de caracteristici, specifice „intrărilor”, „procesului” şi „ieşirilor” specifice unei
instituţii educaţionale, necesare pentru a oferi servicii care satisfac complet, atât
aşteptările grupurilor strategice de interes interne, cât şi pe cele ale purtătorilor de
interes din afara sistemului. Este sinteza modelelor precedente, întrucât se focalizează ,
atât pe interesele grupurilor strategice, cât şi pe îmbunătăţirea proceselor interne şi
dezvoltarea personalului. Managementul calităţii totale consideră că „ariile cheie pentru
asigurarea calităţii sunt: conducerea (leadership), managementul personalului,
managementul proceselor interne, sistemul informaţional, planificarea strategică a
calităţii, satisfacţia grupurilor de interes interne şi externe, rezultatele operaţionale,
performanţele educaţionale ale elevilor, impactul asupra societăţii” (S. Iosifescu, p. 11)

Calitatea totală implică (G. Moldoveanu, C. Dobrin):


- Orientarea organizaţiei către necesităţile clientului. Satisfacerea cererilor este aspectul
principal. Având acest obiectiv, organizaţia trebuie să se concentreze asupra proceselor
importante pentru a atinge acest scop;
- Lărgirea conceptului de client. Putem concepe organizaţia ca pe un sistem, integrând
furnizorii şi clienţii. Aplicarea calităţii înseamnă şi satisfacerea necesităţilor clientului intern;
- Deţinerea poziţiei de lider în privinţa costurilor. Atenţia trebuie să fie centrată asupra
necesităţilor şi expectativelor clientului, însă acestea vor fi mai bine îndeplinite dacă costurile
transferate clientului vor fi mai mici. Această reducere a costurilor permite concurarea pe piaţă cu
şanse reale de succes. Este, deci, necesară cuantificarea costurilor non-calităţii;
- Managementul bazat pe prevenire, adică preocuparea de a face bine lucrurile de prima
dată. In felul acesta, se reduce amploarea acţiunilor de detectare, corecţie şi control, minimizând
costurile;
- Îmbunătăţirea factorului uman. Calitatea este realizată de persoanele care fac parte din
organizaţia în cauză, toate fără nici o excepţie. De aceea este necesară stabilirea unui
management al resurselor umane, începând cu motivaţia pentru calitate şi participare;
- Îmbunătăţirea permanentă. Întotdeauna este posibil ca serviciile să fie făcute mai bine şi să
fie adaptate mai bine la necesităţile şi aşteptările clientului.

2.5 Modelul CQAF ( Common Quality Assurance Reference Framework) 2

Statele membre UE şi instituţiile sunt responsabile pentru definirea propriilor politici,


sisteme şi proceduri pentru asigurarea calităţii educaţiei. Coerenţa politicilor şi a practicilor
europene din acest domeniu se poate realiza pe baza unor principii europene comune privind
asigurarea calităţii în educaţie şi în formarea profesională. Aceste principii afirmă că:
 Politicile şi procedurile pentru asigurarea calităţii ar trebui să acopere toate nivelurile
sistemelor de educaţie şi formare (şcoli/furnizori deformare/agenţii de asigurare a
calităţii/ministere);
 Asigurarea calităţii ar trebui să fie parte integrantă a managementului intern al instituţiilor
de educaţie şi formare;
 Asigurarea calităţii ar trebui să includă evaluarea cu regularitate a instituţiilor sau
programelor, realizată prin organisme sau agenţii de monitorizare externă;
 Organismele externe de monitorizare a asigurării calităţii ar trebui să facă şi ele obiectul
unei analize şi evaluări periodice;
 Asigurarea calităţii ar trebui să includă contextul, intrările, procesul şi dimensiunea
ieşirilor, cu accent pe ieşiri şi rezultatele învăţării;
 Sistemele de asigurare a calităţii ar trebui să cuprindă:
2
Descrierea modelului este realizată după I. Hohan Op. cit
Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II
Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

o Standarde şi obiective clare şi măsurabile;


o Ghiduri pentru implementare, inclusiv implicarea părţilor interesate;
o Resursele necesare;
o Metode de evaluare consistente, care să asocieze autoevaluarea şi analiza externă;
o Mecanisme de feedback şi proceduri pentru îmbunătăţire;
o Evaluarea rezultatelor accesibilă pe scară largă.
Modelul CQAF cuprinde următoarele elemente interdependente, bazat pe „cercul calităţii”:
 Planificarea;
 Implementarea;
 Evaluarea;
 Analiza.
Modelul se bazează pe utilizarea unei metodologii care cuprinde un set general de
cerinţe care însă trebuie particularizate la nivel de sistem/furnizor de educaţie în funcţie de
cultură, experienţă în domeniul calităţii şi cerinţele părţilor interesate în asigurarea unui nivel
adecvat de calitate. Cele mai utilizate metodologii se bazează pe Autoevaluare acompaniată de o
verificare externă. Utilizarea sistemului de management al calităţii (SMC) bazat pe familia de
standarde ISO 9000/2000 sau a Modelului de excelenţă constituie soluţii practice de
implementare. Conform abordării oficiale a UE, componentele Modelului CQAF sunt următoarele:

2.5.1 Planificarea
În această etapă, sunt stabilite politicile, procedurile, obiectivele şi resursele organizaţiei,
ca o consecinţă a viziunii, misunii, valorilor, obiectivelor, politicilor şi strategiei organizaţiei. Toate
aceste acţiuni trebuie să aibă cuprinse obiectivele clare şi măsurabile, privind asigurarea calităţii
cel puţin la nivelul următoarelor componente ale organizaţiei:
- Calitatea programelor de educaţie şi formare;
- Calitatea metodelor şi materialelor pentru educaţie şi formare;
- Calitatea personalului (Teachers and Trainers);
- Calitatea sistemului de management;
- Calitatea serviciilor furnizate.
Pentru dezvoltarea eficace a acestei etape este nevoie de o descriere sistemică a
PROCESELOR – educaţionale , administrative, suport, de management, de măsurare cu ţinte
planificate şi cu KPI măsurabili. Ca instrumente clasice utilizate în această etapă pot fi
enumerate:
- Harta proceselor;
- Fişa de identitate a proceselor (a se vedea Unitatea 4&4.4)

2.5.2 Implementarea
Această etapă presupune operaţionalizarea proceselor identificate, descrise şi relaţionate
prin harta proceselor şi fisele de identitate a proceselor, având ca scop principal dezvoltarea şi
furnizarea de activităţi specifice educaţiei şi formării. Toate aceste procese trebuie să fie
relaţionate cu politicile organizaţiei şi cu cerinţele de asigurarea calităţii. Făcând o comparaţie cu
industria, în această etapă se realizează produsele specifice organizaţiei, în contextul unei
eficacităţi şi eficienţe care să asigure competitivitatea organizaţiei. Eficacitatea organizaţiei este o
măsură a gradului în care obiectivele planificate şi pentru care s-au alocat resurse sunt
transformate prin intermediul proceselor în servicii educaţionale cu indicatori de performanţă
apropiaţi, dacă nu identici cu ţintele propuse. Deosebit de important este ca în această fază,
procesele educaţionale dar şi cele suport trebuie realizate conform bunelor practici identificate
mai ales prin tehnici de benchmarking.

2.5.3 Evaluarea, analiza şi măsurarea


Evaluarea constă în măsurarea eficacităţii educaţiei şi formării prin instrumente specifice
– analize, audit, autoevaluare, evaluare externă, măsurarea satisfacţiei părţilor interesate de
către participanţi la procesul educativ (angajatorii, comunitatea, personalul furnizorului). Trebuie
definite frecvenţele evaluărilor, mecanismul de raportare, actorii care participă la procesul de
evaluare, inclusiv procedurile de evaluare. În general procesul de evaluare constă în două etape,
respectiv colectarea datelor şi procesarea datelor şi discutarea rezultatelor obţinute în corelaţie
Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II
Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

cu obiectivele propuse. În analiza rezultatelor obţinute trebuie implicate toate părţile interesate în
calitatea educaţiei. Evaluarea trebuie să aibă un caracter sistemic şi să cuprindă toate zonele
procesului de educaţie, prin segmentarea activităţilor relevante. Este de asemenea extrem de
important ca aceste rezultate să prezinte sustenabilitate (se solicită rezultate cu tendinţe
crescătoare pentru cel puţin 3 ani) şi comparabilitate pozitivă cu alte organizaţii similare (posibil
de identificat printr-un proces de benchmarking). Un rol extrem de important îl au în această
etapă fişele de identitate a proceselor, prin intermediul cărora se poate aşigura vizibilitatea
procesului de evaluare.

2.5.4.Revizuirea şi îmbunătăţirea
Aşigurarea şi dezvoltarea calităţii în educaţie este un proces continuu şi sistematic, bazat
pe autoevaluare, combinată cu evaluarea externă şi în permanenţă corelată cu feedbackul
specific şi actiuni de îmbunătăţire. Cu toate că uneori se utilizează şi o variantă mai pretenţioasă
şi mai scumpă - certificare de terţă parte cu un organism de certificare - în cadrul proceselor
specifice educaţiei această opţiune este încă extrem de timidă, mai ales datorită preţului şi
inconsistenţei acestui proces alterat de interese diferite. Între varianta autoevaluare însoţită de o
verificare externă şi varianta implementării şi certificării unui SMC, cei mai mulţi furnizori de
educaţie şi formare optează pentru prima variantă, care prezintă totuşi dezavantajul unui
subiectivism uneori neponderat. Modelul de EXCELENŢĂ al EFQM solicită acestei activităţi
realizarea unei combinaţii între măsurarea eficacităţii proceselor, identificarea oportunităţilor de
îmbunătăţire prin „lessons learned” şi îmbunătăţirea propriu-zisă. Îmbunătăţirea continuă este
specifică atât unui sistem clasic de management al calităţii convenţional cât şi TQM (Total Quality
Management) şi presupune că rezultatele obţinute din măsurare (mai ales prin benchmarking cu
alte organizaţii mai bune) constituie intrări pentru procesul de identificare, prioritizare, planificare
şi implementare a acţiunilor de trecere la un nivel superior de performanţă Există multe
instrumente specifice pentru îmbunătăţire continuă, dar cele mai cunoscute şi care pot fi folosite
şi în educaţie şi formare sunt KAIZEN, SIX SIGMA, Quality Function Deployment. Un ghid extrem
de util pentru îmbunătăţirea sistemului este şi standardul ISO 9004/2000

2.6. Modelul Deming

Toate sistemele de management al calităţii au la bază Cercul lui Deming 3 sau Ciclul
PDCA (plan-do-check-act): ”planifică - implementează (aplică) – verifică (evaluează) –
îmbunătăţeşte”. Ciclul PDCA este o metodă logică utilizată pentru îmbunătăţirea proceselor şi
este alcătuit din din 4 etape distincte:
PLAN - planifică – ce trebuie făcut şi când?
DO – implementează şi execută planul: îndeplineşte ce ţi-ai propus;
CHECK – verifică rezultatele: vezi dacă s-a întâmplat ceea ce ţi-ai propus şi în ce măsură;
ACT – acţionează pentru îmbunătăţirea procesului: vezi cum trebuie abordată activitatea viitoare.
Ciclul PDCA poate fi aplicat atât pentru un proces singular, cât şi pentru un grup de
procese. Mai mult, se poate spune că ciclul PDCA trebuie aplicat acolo unde este nevoie şi de
câte ori este nevoie. Ciclul PDCA este o metodă de corecţie/îmbunătăţire sigură, el poate fi
considerat ”un antidot” la creşterea entropiei în sistemul respectiv, un antidot la ”alunecarea”
organizaţiei spre dezordine, mai exact, o metodă de a menţine evoluţia proceselor din interiorul
organizaţiei sub control. (R. Chină, op. Cit.)

2.7 Modelul de excelenţă al EFQM4

Acest model serveşte la documentarea, evaluarea şi certificarea unui SMC aplicat la o


organizaţie furnizoare de educaţie şi formare. Este un model complementar lui CQAF. Este
format din 9 criterii - 5 criterii pentru factorii determinanţi care contribuie la dezvoltarea
3
Reprezintă unul dintre cele 3 modele de excelenţă: modelul japonez. Există şi un model european, validat
prin Premiul de Excelenţă EFQM.
4
Descrierea modelului este realizată după I. Hohan Op. cit

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II


Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

organizaţiei şi 4 criterii referitoare la rezultatele organizaţiei. Criteriile sunt ponderate. Cea mai
mare pondere se alocă criteriilor - Satisfacţia clienţilor (20%); Rezultatele cheie ale organizaţiei
(15%); şi Managementul proceselor (14%). Criteriile sunt următoarele:
Factorii determinanţi: Leadership (10%); Dezvoltarea politicii şi strategiei (8%);
Managementul resurselor umane (9%); Managementul parteneriatelor şi resurselor (9%)
Managementul proceselor (14%)
Rezultatele organizaţiei: Satisfacţia clienţilor (20%); Rezultate cheie ale organizaţiei
(15%); Satisfacţia personalului 9%; Integrare în comunitate (6%)
Fiecare din cele 9 criterii este descris printr-un set de subcriterii care detaliază activităţile
organizaţiei:
1.Leadership
1a. Liderii dezvoltă misiunea, viziunea, valorile şi etica şi îndeplinesc rolul de modele pentru o
cultură a Excelenţei.
1b. Liderii se implică personal şi se asigură că sistemul de management al organizaţiei este
dezvoltat, implementat şi îmbunătăţit continuu.
1c. Liderii interacţionează cu clienţii, partenerii şi reprezentanţii societăţii.
1d. Liderii amplifică cultura Excelenţei în rândul angajaţilor.
1e. Liderii identifică şi luptă pentru schimbările organizaţionale.
2.Politică şi strategie
2a. Politica şi Strategia se bazează pe nevoile şi aşteptările prezente şi viitoare ale părţilor
interesate.
2b. Politica şi Strategia se bazează pe informaţii din măsurarea performanţelor, cercetare,
învăţare şi alte activităţi legate de mediul extern.
2c. Politica şi Strategia sunt dezvoltate, analizate şi actualizate.
2d. Politica şi Strategia sunt comunicate şi implementate în cadrul unor procese cheie.
3. Managementul personalului
3a. Resursele umane sunt planificate, gestionate şi îmbunătăţite.
3b. Cunoştinţele şi competenţele personalului sunt identificate, dezvoltate şi susţinute.
3c. Personalul este implicat şi are autonomie.
3d. Angajaţii şi organizaţia poartă un dialog.
3e. Personalul este recompensat, i se recunosc meritele şi i se acordă atenţie.
4. Managementul parteneriatelor şi resurselor
4a. Managementul parteneriatelor externe.
4b. Managementul financiar.
4c. Managementul clădirilor, echipamentelor şi materialelor.
4d. Managementul tehnologiei.
4e. Managementul informaţiilor şi cunoştinţelor.
5. Procese
5a. Procesele sunt proiectate şi conduse sistematic.
5b. Procesele sunt îmbunătăţite, atunci când este necesar, utilizând inovarea, în scopul de a
satisface toate cerinţele şi a crea valoare adăugată pentru clienţi şi celelalte părţi interesate.
5c. Produsele şi serviciile sunt proiectate şi realizate pe baza nevoilor clienţilor şi a aşteptărilor
lor.
5d. Produsele şi serviciile sunt realizate, livrate împreună cu servicii asociate.
5.e. Relaţiile cu clienţii sunt administrate şi îmbunătăţite.
6. Satisfacţia clienţilor
6a. Măsurarea percepţiei clienţilor referitor la organizaţie.
6b. Indicatori de performanţă ai proceselor specifice îmbunătăţirii satisfacţiei clienţilor
7. Satisfacţia personalului
7a. Măsurarea percepţiei personalului propriu referitor la organizaţie.
7b. Indicatori de performanţă ai proceselor specifice îmbunătăţirii satisfacţiei personalului.
8. Integrarea în societate
8a. Măsurarea percepţiei comunităţii referitor la organizaţie.
8b. Indicatori de performanţă ai proceselor specifice îmbunătăţirii integrării în comunitate.
9. Rezultate cheie ale organizaţiei

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II


Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

Organizaţiile excelente măsoară sistematic şi obţin rezultate deosebite respectând


elementele cheie ale politicii şi strategiei lor.
9a. Rezultate cheie ale activităţii organizaţiei.
9b. Indicatori cheie ai performanţelor specifice organizaţiei relaţionate cu satisfacţia părţilor
interesate în dezvoltarea organizaţiei.

3. PLANIFICAREA CALITĂŢII

3.1 Conţinutul proiectării calităţii

Standardul ISO 9001/2000 recomandă ca pentru toate produsele şi procesele, să se


asigure elaborarea şi ţinerea la zi a unor planuri scrise referitoare la calitate, care să definească:
 obiectivele calităţii şi cerinţele referitoare la produs;
 descrierea procesului de realizare a produsului vizat;
 alocarea resurselor şi stabilirea documentelor specifice produsului (proceduri, instrucţiuni
scrise);
 activităţile ce vor fi întreprinse pentru verificarea, validarea, monitorizarea, inspecţia şi
încercarea produsului, precum şi cerinţele de acceptare a produsului;
 înregistrările necesare pentru a furniza dovezi că procesele de realizare şi produsul
corespund cerinţelor;
Pentru a face şi mai simplă activitatea furnizorului de educaţie şi formare se practică
ierarhizarea pe 4 nivele a cerinţelor de documentare şi implementare a unui sistem de
asigurare/management al calităţii (I. Hohan):
Nivel 1:
- Elaborarea VIZIUNII;
- Elaborarea MISIUNII;
- Definirea VALORILOR;
- Stabilirea OBIECTIVELOR;
- Definirea POLITICII;
- Elaborarea STRATEGIILOR;
Nivel 2
- Identificarea PROCESELOR CHEIE, cu definirea KPIs;
- Stabilirea obiectivelor măsurabile (utilizarea BALANCED SCORE CARD);
- Elaborarea HĂRTII PROCESELOR şi FISELOR DE IDENTITATE 5;
- Identificarea BEST PRACTICES (prin Benchmarking);
- Identificarea instrumentelor de îmbunătăţirea proceselor;
Nivel 3
- Stabilirea şi alocarea resurselor-umane, logistice, administrative, financiare, informatice;
- Implementarea proceselor proiectate prin Harta proceselor;
- Măsurarea eficacităţii proceselor – evaluare, audit, analize KPIs, sondaje de satisfacţie;
- Îmbunătăţirea eficacităţii proceselor;
Nivel 46
- Manualul calităţii / integrat;
- Proceduri de sistem;
- Proceduri specifice;
- Ghiduri, regulamente;
- Registre;
- Formulare;
- Baze de date.

3.2 Procesul planificării calităţii


5
A se vedea Pct. 4 & 4.4
6
A se vedea Pct. 4 & 4.4

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II


Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

Etapele procesului de planificare sunt considerate a fi următoarele (G. Moldoveanu, C. Dobrin):


 Identificarea clienţilor, a nevoilor şi a aşteptărilor lor;
 Transpunerea cerinţelor clienţilor în limbajul organizaţiei;
 Stabilirea unităţilor de măsură şi a sistemului de măsurare;
 Proiectarea serviciului şi desfăşurarea procesului;
 Stabilirea obiectivelor calităţii;
 Proiectarea procesului (a modului de realizare a obiectivelor).
Fiecare dintre ele poate fi considerat ca un subproces generator al anumitor rezultate sau
produse care vor servi ca intrare sau resursă pentru subprocesul sau faza următoare.

3.2.1 Identificarea clienţilor, a nevoilor şi aşteptărilor lor


Principala condiţie pentru a identifica necesităţile clientului este comunicarea. A comunica
cu clienţii este mijlocul indispensabil pentru a duce la bun sfârşit această etapă a planificării.
Informaţia poate proveni de la clienţii cărora li se adresează serviciul sau de la membrii
organizaţiei care sunt în contact mai direct cu beneficiarul şi, deci, pot avea informaţii despre
necesităţile şi expectativele sale. Se poate apela şi la experţii care cunosc situaţia respectivă. Dar
este indiscutabil că beneficiarii direcţi ai programului de educaţie vor fi cei care vor aduce datele
cele mai valoroase. Obiectivele de culegere a datelor pot fi identificarea necesităţilor,
cuantificarea expectativelor sau evaluarea impactului pe care un serviciu îl are asupra cetăţenilor.
După natura scopului, se vor folosi unele sau altele dintre tehnici sau o combinaţie a lor.

Tehnicile de culegere a informaţiilor care pot fi folosite sunt diverse, de exemplu:


- chestionare şi anchete;
- analiza plângerilor şi reclamaţiilor;
- sugestii;
- tehnici de grup şi reuniuni.

3.2.2 Transpunerea cerinţelor în limbajul organizaţiei


Clienţii îşi exprimă necesităţile în propriul lor limbaj ce nu trebuie să coincidă neapărat cu
cel al organizaţiei. De aceea, este necesar ca expresiile beneficiarului să fie traduse în termenii
folosiţi de organizaţie, pentru a se dobândi mai uşor calitatea necesară.
De exemplu, în legătură cu relaţia profesorilor cu părinţii care vin la şcoala să se
intereseze de copiii lor, beneficiarii pot cere “să fie bine primiţi”, ceea ce ar putea însemna:
- profesorul care îl întâmpină să înţeleagă bine situaţia sa în particular;
- profesorul să demonstreze competenţă pedagogică şi cunoaştere suficientă a situaţiei
particulare a copilului respectiv;
- informaţia oferită părintelui să fie pertinentă, concretă, documentată şi nu generală sau vagă
(“este un copil bun, dar ar trebui sa se străduiască mai mult” etc).
Organizaţia şcolară trebuie să realizeze această transpunere pentru a adopta acţiuni
oportune şi a stabili indicatorii după care se vor determina standardele de calitate.

3.2.3 Stabilirea unităţilor de măsură şi a sistemului de măsurare


Odată stabilite necesităţile clienţilor şi traduse în limbajul specific al organizaţiei, trebuie
determinate unităţi de măsură, ca şi un sistem de măsurare a efectului. Aceste unităţi de măsură
constituie indicatori de calitate şi informează organizaţia în legătură cu comportamentul sau cu
privire la necesităţile şi expectativele care au fost detectate anterior. Cu ajutorul lor se pot
programa obiectivele calităţii în termeni inechivoci. Prezentăm, spre exemplificare câţiva
indicatori posibili: numărul de reclamaţii cu privire la comportamentul profesorilor în clasă,
numărul de contestaţii ale evaluărilor şcolare, timpul de aşteptare a rezultatelor la evaluări,
numărul temelor pentru acasă date elevilor zilnic, timpul petrecut la şcoală de elevi, timpul pentru
studiu individual ş.a.

3.2.4 Analiza modului în care pot fi îndeplinite exigenţele clientului

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II


Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

Atunci când exigenţele clientului sunt deja cunoscute, este momentul analizei modului în
care pot fi îndeplinite şi al procesului necesar. Aceasta înseamnă determinarea caracteristicilor de
care trebuie să se ţină cont pentru a satisface necesităţile şi expectativele clientului. În acest
moment se poate lucra cu indicatorii de calitate, precum cei amintiţi anterior, pentru că ei fac
referinţă la caracteristicile serviciului şi permit cuantificarea lui. Ulterior, se va aborda proiectarea
procesului prin care se realizează doleanţa clientului. În cadrul proiectării procesului se vor defini
mijloacele, metodele şi sistemele care trebuie folosite. De asemenea, în timpul proiectării se vor
stabili acţiunile de control al procesului necesar îndeplinirii exigenţei respective.

3.2.5. Stabilirea obiectivelor calităţii


Un obiectiv este un scop care se vrea a fi atins şi spre care se îndreaptă toate eforturile şi
mijloacele. Obiectivul nu este acelaşi lucru cu politica. Aceasta are un caracter descriptiv, este
definită la cel mai înalt nivel şi se referă la un amplu număr de materii. Perspectiva sa temporală
este dilatată, putând cuprinde mai mulţi ani. Obiectivele, dimpotrivă, sunt exprimate într-un mod
foarte concret (în general în cifre), sunt definite la diferite niveluri organizaţionale şi durata lor
este considerabil mai limitată. Obiectivele sunt o reflectare a politicilor în care sunt încadrate.
Obiectivele calităţii sunt aplicabile în toată organizaţia. Obiectivele trebuie să aibă următoarele
caracteristici:
• să fie măsurabile; obiectivele trebuie să poată fi cuantificate. De aceea, se stabilesc prin cifre,
astfel încât să nu poată exista îndoială asupra îndeplinirii sau neîndeplinirii lor. Aceasta ar
permite, în plus, ca obiectivele să fie comunicate cu precizie.
• să includă o dimensiune temporală; trebuie să se specifice un interval de timp sau termen
pentru realizarea obiectivului;
• să ţină cont de rezultatele globale; trebuie să ia în considerare obiectivele altor activităţi şi
departamente aflate în legătură;
• să fie economice; beneficiile lor trebuie să fie mai mari decât costurile implementării lor;
• să fie realiste; în sensul că trebuie să fie realizabile. Dacă nu sunt, există riscul de a eşua şi de
a produce frustrare, ceea ce ar îngreuna reuşita obiectivelor ulterioare;
• să relaţioneze mijloacele necesare; trebuie să se realizeze o analiză şi să se definească
resursele care vor fi necesare pentru îndeplinirea obiectivelor;
• să fie inteligibile. Trebuie să fie exprimate în termeni clari şi concişi, astfel încât să fie înţelese
fără echivocuri;
• să fie negociate; este necesară implicarea, în procesul de stabilire a obiectivelor, a persoanelor
de care depinde îndeplinirea lor; astfel atingerea obiectivelor va fi mai uşor de obţinut şi va creşte
motivaţia.

3.2.6. Proiectarea modului de realizare a obiectivelor


Proiectarea realizării obiectivelor constă în:
 divizarea obiectivelor până la identificarea lor cu sarcinile specifice de realizat;
 atribuirea de responsabilităţi referitoare la obţinerea acestor obiective;
 asigurarea resurselor necesare;
Procesul de realizare constă în alocarea de obiective la toate nivelurile şi grupurile
organizaţiei. Fiecare din ele va negocia în legătură cu ceea ce are nevoie pentru atingerea
obiectivelor, producându-se o circulaţie a informaţiei în toate direcţiile, care va lua sfârşit atunci
când se vor obţine obiectivele sau sarcinile de la fiecare nivel al fiecărui grup şi resursele
necesare pentru realizarea lor.

4. DOCUMENTE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII 7

Conform standardului ISO 10013, documentele unui sistem de management al calităţii sunt:
a) Politica şi obiectivele referitoare la calitate;
b) Manualul calităţii;
c) Procedurile documentate cerute de standardele de referinţă;
7
Textul acestei secţiuni a fost preluat selectiv din lucrarea lui Ion Ioniţă, Managementul calitatii sistemelor
tenico-economice, cap.8, Editura ASE
Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II
Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

d) Instrucţiunile de lucru (formulare, planurile calităţii, specificaţii, înregistrări etc.)

4.1. Politica şi obiectivele calităţii

Este o declaraţie în care se prezintă politica şi obiectivele ce vor fi urmărite de instituţia


educativă în domeniul calităţii. Declaraţia include şi angajamentul managerului privind implicarea
sa totală în aplicarea sistemului de calitate, inclusiv prin asigurarea resurselor necesare. În
general, politica calităţii se elaborează de sus în jos, pe baza politicii generale a învăţământului
stabilită de managementul acestuia. Apoi se derulează printr-un proces iterativ la toate nivelurile
ierarhice, unde managerii acestor niveluri o interpretează şi îşi formulează obiectivele ce trebuie
îndeplinite de fiecare compartiment, astfel încât politica şi obiectivele generale ala instituţiei să fie
realizate.
Politica se prezintă în scris şi trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:
- să fie concisă şi uşor de reţinut;
- să se definească ce se aşteaptă de la cadrele didactice şi personalul auxiliar;
- să fie globală, adică să se refere la toate aspectele fundamentale ale calităţii.

4.2 Manualul calităţii

Este un document unic, în care se descrie standardul de referinţă şi sistemul de calitate


implementat. În funcţie de mărimea instituţiei şi de intensitatea activităţilor, manualul se poate
referi la toate procesele sau numai la o parte dintre acestea. Ca urmare, pot exista mai multe
manuale, pentru fiecare compartiment sau grupuri de compartimente, şi unul general. De
asemenea, există un manual de uz intern şi un altul pentru uz extern. Cel pentru uz intern,
denumit ,,Manualul de management al calităţii”, conţine informaţii confidenţiale la care nu au
acces clienţii. Cel de al doilea denumit ,,Manualul de asigurare a calităţii” este manual de
prezentare destinat clienţilor şi conţine informaţii care să le dea încrederea că organizaţia are
abilitatea să ofere o educaţie de calitate. În general manualul calităţii are forma unui dosar, la
care pe copertă se trece titlul şi obiectul manualului, iar în interior se prezintă conţinutul, care
include cuprinsul, unde se indică: numărul şi titlul capitolului, pagina, numele şi semnătura celui
care a elaborat manualul, modificările efectuate, angajamentul managementului şi politica de
calitate, obiectivele, referiri la proceduri. De asemenea, se face o scurtă prezentare a
organizaţiei, sunt prezentate responsabilităţile şi regulamentul de funcţionare, documentele de
referinţă pentru aplicarea sistemului de calitate, se prezintă lista documentelor la care se fac
referiri în manual, dar nu sunt cuprinse în acesta (de exemplu standardele). Cuprinsul mai
conţine prezentarea sistemului de management al calităţii, unde sunt descrise toate procesele
realizate în organizaţie şi interacţiunea dintre acestea, dispoziţii referitoare la analiza,
actualizarea şi administrarea manualului calităţii, abrevieri, anexe cu lista procedurilor şi
instrucţiunilor etc. Întrucât la efectuarea auditului de calitate, manualul este folosit ca document
de analiză a modului în care, au fost îndeplinite cerinţele standardului de referinţă, este
recomandat ca manualul să fie structurat pe capitolele din standard şi să se arate cum se
realizează fiecare capitol.

Prezentarea conţinutului manualului calităţii - Cuprinsul manualului


Cap. I - Generalităţi
În cuprinsul acestui capitol se regăsesc:
• declaraţia managerului;
• administrarea manualului calităţii;
• lista de difuzare a manualului calităţii;
• terminologie;
• documente de referinţă;
• fişa de înregistrare a modificărilor;
• fişa de evidenţă a ediţiilor manualului calităţii;
Cap. II - Prezentarea organizaţiei
Cap.III – Descrierea sistemului calităţii
• politica în domeniul calităţii;
Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II
Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

• responsabilităţi şi autoritate în domeniul calităţii;


• documentele sistemului calităţii;
• organizarea activităţilor referitoare la calitate;
• analiza calităţii efectuată de conducerea STE.
Cap. IV - Elementele sistemului calităţii corespunzător modelului ales ca referinţă.
Anexe: proceduri, instrucţiuni de lucru, alte documente ale calităţii
Fiecare capitol din manual este prefaţat de o pagină de gardă semnată de conducerea
Organizaţiei şi de şeful compartimentului ,,Calitate”. Capitolul are un cuprins care indică codul şi
denumirea secţiunilor. Capitolele sunt paginate separat, fiecare pagină fiind identificată prin
număr, ediţie curentă şi data ediţiei. Pagina de gardă a fiecărui capitol se reface cu ocazia
modificărilor care se fac în cuprinsul capitolului. De asemenea, pagina de gardă a manualului şi
cuprinsul se reeditează la fiecare modificare făcută în manual.

Redactarea şi administrarea manualului calităţii


Este recomandat ca manualul să fie elaborat de organizaţie cu forţe proprii. Această cale
prezintă avantajul unei mai bune cunoaşteri a situaţiei din interiorul organizaţiei obiectivele
pornesc din dorinţele salariaţilor şi astfel va exista o mai bună motivare din partea personalului
pentru realizare acestora. Responsabilitatea redactării şi administrării revine de regulă şefului
compartimentului ,,Calitate”. În cazul elaborări mai multor manuale, pe compartimente sau a unor
manuale specializate, această responsabilitate revine compartimentului implicat. Dacă manualul
se întocmeşte pentru mai multe compartimente din organizaţie, atunci şeful serviciului ,,Calitate”
va desemna pe unul dintre acestea ca responsabil. În cazul elaborării manualului de către şeful
compartimentului ,,Calitate”, acesta va reţine originalul manualului şi o copie pe care se vor face
modificările pentru actualizare. Celelalte copii sunt difuzate sub un control strict,
compartimentelor interesate.
Administrarea manualului calităţii se realizează de compartimentul „Calitate” prin revizii
periodice. Orice modificare ulterioară este înscrisă într-un document de modificare aprobat de
şeful calităţii şi de conducerea de vârf a organizaţiei Modificările făcute cu ocazia reviziilor
periodice vor fi incluse în modificările rezultate în urma reviziilor anuale ale manualului.

4.3 Procedura

Prin procedură se înţelege un mod specific de a executa o activitate sau un proces.


Documentul care conţine procedura este denumit ,,document de procedură”. Rolul procedurilor în
managementul calităţii este de a reglementa activităţile importante pentru calitate, astfel încât
acestea să poată fi măsurabile şi ţinute sub control. Se poate aprecia că procedurile sunt şi un
instrument important prin care organizaţiile îşi pot identifica situaţia în domeniul calităţii şi instrui
salariaţii pentru realizarea cerinţelor sistemului calităţii. Procedurile pot fi prezentate în scris, când
sunt denumite proceduri scrise sau fundamentate şi sunt folosite pentru descrierea proceselor
care trec prin mai multe zone de lucru (deci prin mai multe activităţi). Pentru prezentarea
activităţilor care se desfăşoară într-o singură zonă (o singură activitate) se folosesc procedurile
de lucru. Procedurile se mai clasifică în proceduri de sistem, proceduri operaţionale de încercare,
proceduri de inspecţie etc. Forma de prezentare a procedurilor poate fi literară, logigramă etc., în
funcţie de specificul procesului descris. Prima pagină a unei proceduri conţine, în general,
următoarele informaţii: titlul, codul, numele şi semnătura celor care au întocmit-o şi au aprobat-o,
numărul exemplarului, ediţia şi data acesteia. În ceea ce priveşte cuprinsul, o procedură
fundamentată trebuie să conţină: referiri la politica calităţii, scopul (de ce a fost scrisă), obiectul
(descrierea domeniului pe care îl acoperă), responsabilităţi, metode folosite, documente de
referinţă, înregistrări, anexe etc. În procedură se definesc elementele de intrare-ieşire şi, foarte
important, cum se măsoară caracteristicile elementelor de proces şi indicatorii de performanţă
foloşiţi în acest scop. De asemenea se menţionează metodele de ţinere sub control a proceselor
şi modul de identificare a documentelor, necesităţile organizaţiei de resurse etc. Toate procedurile
sunt gândite prin prisma ciclului P-D-C-A

Structura unei proceduri de proces.


Capitole:
Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II
Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

1. Responsabilul de proces;
2. Scopul procesului. La definirea scopului se ţine seama de rolul procesului;
3. Domeniul de aplicare - Se vor preciza unde, pentru ce şi de către cine se efectuează sau
controlează procesul descris;
4. Definiţii şi abrevieri - Se vor definii termenii, abrevierile şi cuvintele care au un anumit înţeles
într-un context dat;
5. Documente de referinţă - Se vor trece documentele de rang superior procesului descris;
6. Obiectivele procesului - Vor fi stabilite obiectivele procesului descris astfel încât să
îndeplinească următoarele caracteristici: simple, măsurabile, adecvate, realiste, temporare;
7. Indicatori de performanţă - Vor fi identificaţi indicatorii de performanţă măsuraţi în mod curent
pentru proces (indicatori de eficienţă şi de eficacitate);
8. Metode de măsurare a indicatorilor - Se definesc metodele prin care sunt măsuraţi indicatorii
de performanţă identificaţi;
9. Date de intrare în proces - Sunt stabilite cerinţele iniţiale pentru proces: resurse umane,
materiale, echipamente, metode, mediu. Se vor enumera condiţiile ce trebuie îndeplinite sau
asigurate înainte de începerea procesului descris;
10. Fluxul activităţilor – etapele procesului. Pentru a facilita descrierea fluxului activităţilor se
întocmeşte logigrama procesului. Se vor oferi suficiente detalii astfel încât o persoană calificată
să poată înţelege procesul descris fără supervizare directă. Procesul va fi descris pe etape,
precizându-se cum este iniţiată fiecare etapă şi cum conduce la etapa următoare;
11. Criterii de acceptare - Vor fi precizate condiţiile ce trebuie îndeplinite pentru ca rezultatul
activităţii să fie cel prestabilit;
12. Date de ieşire din proces - Rezultatul prestabilit ar procesului;
13. Prevederi sau protecţii - Dacă este cazul se vor enumera măsurile de protecţie pentru
echipamente, personal, mediu etc.;
14. Procese suport - Se identifică procesele suport semnificative pentru bune derulare a
procesului descris;
15. Clienţi - Se vor stabili beneficiarii rezultatelor procesului;
16. Înregistrări şi anexe - Se vor declara documentele care constituie înregistrări ale calităţii şi
formularele utilizate pentru activitatea descrisă.

4.4 Alte documente ale sistemului de management al calităţii

Documentele prezentate mai înainte sunt fundamentale (părţi componente) pentru


sistemul de management al calităţii. Dar, pentru funcţionarea corespunzătoare şi mai cu seamă
pentru a putea demonstra conformitatea produselor cu cerinţele specificate şi a verifica eficienţa
sistemului, este necesară ţinerea la zi şi a unor documente de înregistrare a observaţiilor
referitoare la calitate, cum sunt: instrucţiuni de lucru, proceduri şi instrucţiuni de inspecţie, de
încercare, fişe proiecte didactice s.a. Înregistrările, cu ocazia inspecţiilor se păstrează un termen
stabilit pentru a se demonstra conformitatea cu cerinţele beneficiarului şi a faptului că sistemul
calităţii implementat este funcţional. Existenţa tuturor acestor documente se concretizează şi într-
o serie de avantaje pentru organizaţie. Documentele reprezintă o sursă importantă de informaţii
fundamentate, cu privire la activităţile desfăşurate pentru asigurarea calităţii, care pot fi
prezentate persoanelor interesate pentru le imprima încrederea că organizaţia posedă abilităţile
necesare realizării produselor în conformitate cu cerinţele utilizatorilor. De asemenea,
documentele facilitează comunicarea în interiorul organizaţiei, în special cu privire la modul în
care salariaţii şi-au îndeplinit sarcinile pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii şi realizarea unui
feed-back între conducere şi angajaţi.

Harta proceselor este reprezentarea grafica a proceselor identificate în organizaţie:


 procese de management: planificarea personalului, stabilirea obiectivelor, planificarea
financiara etc.;
 procese principale / cheie: proiectare / dezvoltare, aprovizionare, service post livrare,
producţie, desfacere etc.;
 procese de sprijin / suport: asigurarea calităţii, întreţinere etc.;

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II


Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

 procese de măsurare, analiza, îmbunătăţire .

Oferim ca exemplu harta proceselor SMC a Universităţii de Artă şi Design din Cluj-Napoca

Fisa de identitate a proceselor - Identitatea proceselor prin intermediul PDCA detaliază fiecare
fază.
Prezentăm un exemplu de fişă de identitate a proceselor pentru faza PLAN:

4.5 Procesul elaborării documentelor sistemului de management al calităţii şi


controlul documentelor

Pentru elaborarea documentelor sistemului de management al calităţii este necesar să se


identifice procesele necesare pentru implementarea eficientă a sistemului, să se înţeleagă
interacţiunea dintre procese, să se documenteze procesele în volum şi structură.
Cine elaborează documentele? Documentele se elaborează de persoanele implicate în
realizarea proceselor şi activităţilor din organizaţie. Aceştia, cunoscând cel mai bine procesele, au
abilitatea să le descrie şi să propună documente corespunzătoare. Pentru siguranţa acţiunii se
recomandă ca responsabilul cu calitatea să le facă o instruire minimă în legătură cu modul de
elaborare a documentelor. După documentarea fiecărei activităţi, compartimentul ,,Calitate” are
sarcina să le verifice dacă sunt în conformitate cu realitatea. Elaborarea documentaţiei de către

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II


Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

cei implicaţi în realizarea proceselor şi activităţilor are avantajul că personalul înţelege mai bine
cerinţele şi este motivat în realizarea acestora.

Etapele procesului de elaborare a documentelor


Principalele activităţi ce trebuie întreprinse pentru elaborarea documentelor sistemului de
management al calităţii sunt:
- cunoaşterea cerinţelor privind documentele sistemul de management al calităţii;
- obţinerea informaţiilor despre sistemul de management al calităţii, procesele existente şi
interacţiunea dintre acestea;
- analiza documentelor existente şi adaptarea acestora la cerinţele organizaţiei;
- instruirea personalului implicat în elaborarea documentelor;
- folosirea unor surse de documentare suplimentare (de exemplu legislaţia);
- se stabileşte structura şi forma de prezentare a documentelor;
- se elaborează documentele (se elaborează mai întâi diagrama de flux, respectiv schema
logică de desfăşurare a procesului);
- se analizează diagramele, se îmbunătăţesc şi se implementează;
- se validează documentaţia printr-o implementare de probă;
- se finalizează conţinutul şi forma documentelor;
- se analizează documentaţia finală şi se aprobă.
Controlul documentelor se realizează prin activităţi cum sunt: analiza şi aprobarea
documentelor, difuzarea, introducerea modificărilor, controlul ediţiei şi a modificărilor etc.

5. AUDITUL CALITĂŢII8

5.1 Cadrul conceptual general al auditului calităţii

În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de


examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei organizaţii sau a sistemului calităţii în
ansamblu. Standardul ISO 9000/2000 defineşte auditul calităţii ca reprezentând o examinare
sistematică şi independentă efectuată de una sau mai multe persoane, pentru a determina dacă
activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste
dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.
Reţinem din această definiţie, adjectivele sistematice şi independente, în sensul că
auditurile sunt, pe de o parte, planificate şi programate, iar pe de altă parte, că trebuie realizate
de persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile abordate. Prin expresia ,,dispoziţii
prestabilite”, standardul sugerează documentul de referinţă (referenţialul), care poate fi:
standarde, reglementări, normative, reguli proceduri, dispoziţii contractuale etc. Din definiţie
rezultă implicit că auditul calităţii este un demers orientat spre viitor şi că vizează îmbunătăţirea
procesului.
Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesară, adică
sunt autorizaţi. Standardul ISO 10011 prevede cerinţele pentru calificarea auditorilor sistemelor
calităţii care se referă la: studii, pregătire, experienţă, aptitudini de conducere, criterii pentru
selectarea responsabilului de audit.
Clientul care solicită auditul, este denumit comanditarul, entitatea în numele căreia se
realizează auditul şi destinatara raportului de audit. După caz, clientul poate fi managerul
organizaţiei s-au un client al acestuia. Conform ISO 10011, clientul poate fi auditatul, care doreşte
auditarea propriului său sistem al calităţii în raport cu standardul de referinţă, un beneficiar care
doreşte să auditeze sistemul calităţii unui furnizor, utilizând propriii auditori sau o terţă parte, un
organism independent autorizat să aprecieze dacă sistemul calităţii asigură controlul adecvat al
produselor sau serviciilor furnizate, un organism independent desemnat să efectueze auditul în
scopul de a înregistra sistemul calităţii al organizaţiei auditate. Relaţia dintre clientul solicitant de

8
Textul acestei secţiuni a fost preluat selectiv din lucrarea lui Ion Ioniţă, Managementul calitatii sistemelor
tenico-economice, Editura ASE
Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II
Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

audit şi auditor este de tip client-furnizor, în cadrul căreia raportul de audit constituie produsul
furnizat.

5.2. Clasificarea auditurilor calităţii

Certificarea sistemelor de calitate din organizaţii a determinat sistematizarea auditului pe


două forme de aplicare: auditul intern, cerut de standard, şi auditul de terţă parte, ca instrument
de evaluare a conformităţii organizaţiei cu cerinţele standardului. În ambele cazuri înţelegerea
corectă a sensului auditului şi tehnicilor care îi asigură eficienţa în aplicare este esenţială.
Acestea au fost sistematizate în standardul ISO 10.011.
Standardul ISO 9000/2000 prevede că auditul se foloseşte pentru evaluarea eficienţei şi
conformităţii unui sistem de management al calităţii, iar rezultatele auditului pot fi utilizate pentru
identificarea oportunităţilor de ameliorare. Corespunzător acestui standard, auditările sunt:
- interne, iniţiate de organizaţii, prin care se urmăreşte cunoaşterea modului în care se
respectă politica calităţii în fiecare compartiment implicat în realizarea serviciului, precum şi
evaluarea acţiunilor corective necesare în interiorul organizaţiei cu privire la proces şi sistemul
de calitate, şi sunt denumite audituri ,, prima parte”. Aceste audituri pot constitui elemente de
fundamentare la autodeclaraţia de conformitate a organismului.
În standardul ISO 9001/2001, referitor la audit, se menţionează că organizaţiile au
obligaţia să efectueze audituri interne, conform planificării acestora, pentru a determina dacă
sistemul de management al calităţii este conform cu cerinţele acestui standard şi dacă este
implementat şi menţinut eficient. De asemenea, standardul prevede că selectarea auditorilor şi
modul de efectuare a auditului, trebuie să asigure obiectivitatea şi imparţialitatea procesului de
audit. Responsabilitatea şi cerinţele pentru planificarea şi efectuarea auditurilor, pentru raportarea
rezultatelor şi menţinerea înregistrărilor vor fi definite într-o procedură documentată.
- externe, efectuate de client ori o terţă persoană în contul clientului sau a unei relaţii
contractuale şi de organisme neutre specializate şi independente. Auditurile externe, au ca scop
obţinerea unei dovezi în legătură cu capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii
cerute. Când sunt efectuate de clienţi ai organizatei prin auditori propri, sunt denumite audituri
,,secundă parte”, iar când sunt realizate de un organism neutru în scopul evaluării sistemului de
calitate la cererea organizaţiei respective, sunt denumite audituri ,,terţă parte”. Aceste organisme,
care sunt acreditate, oferă certificarea sau înregistrarea conformităţii cerinţelor cu cele din
standardul de referinţă.
Auditul mai poate fi independent, când se realizează de persoane care nu-şi desfăşoară
activitatea în zona auditată, de exemplu personalul aparţinând serviciului ,,Calitate” sau de
auditori calificaţi aparţinând unor organisme specializate, şi dependent când se execută de
persoane specializate aparţinând zonei auditate. După domeniul în care se aplică, auditul poate fi
de produs, de proces şi de sistem al calităţii.

5.3 Situaţii pentru care se recomandă efectuarea auditului calităţii:

Adoptarea sistemului de calitate la schimbările intervenite:


- la intoducerea unei reforme (de ex. Reforma curriculara);
- la schimbările intervenite în structura organizaţiei prin reducerea domeniilor funcţionale în
favoarea celor operaţionale;
- la un nou standard de referinţă;
- pregătirea unui plan de îmbunătăţire a calităţii.
Pentru realizarea auditului, echipa de auditare trebuie să-şi elaboreze un program de
audit. Programul conţine planul de audit, misiunile echipei şi documentele de lucru.

5.4 Auditul sistemului calităţii

Se efectuează asupra sistemului în ansamblul sau a unor părţi ale acestuia, în scopul
evaluării concordanţei dintre conformităţile elementelor sistemului şi cerinţele din documentele de
referinţă, precum şi a eficienţei sistemului. Auditul poate viza funcţiile sistemului, structura
organizatorică, documentele sistemului etc. Bazele acestui tip de audit sunt manualul calităţi,
Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II
Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

procedurile, cerinţele contractuale, planurile calităţii şi instrucţiunile de verificare, costurile calităţii,


raportările managementului asupra calităţii. Auditul sistemului de calitate se poate realiza şi în
scopuri externe, pentru evaluarea sistemului calităţii al furnizorilor. Ultima etapă a metodologiei
este reuniunea de încheiere la care participă şi conducerea organizaţiei şi care se desfăşoară
înainte de elaborarea raportului de audit. Şeful echipei de audit prezintă concluziile acestuia în
legătură cu conformităţile şi eficienţa sistemului calităţii.
Raportul de audit conţine cazurile de neconformitate sau deficienţe constatate de echipă,
precum şi acţiunile corective asupra cărora s-a convenit.

5.5 Conţinutul raportului de audit

este structurat pe elementele prezentate mai jos:

1 Obiectivele şi domeniul auditului;


2 Detalii în legătură cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit şi a
reprezentaţilor auditatului, data efectuării auditului, identificarea organizaţiei auditate;
3 Identificarea documentelor de referinţă ale auditului;
4 Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului calităţii cu referenţialul stabilit;
5 Aprecierile echipei de audit în legătură cu eficienţa sistemului calităţii în realizarea
obiectivelor;
6 Lista de difuzare a raportului de audit.

Auditul se termină odată cu predarea raportului şi însuşirea acestui de client. Activităţile


ulterioare de urmărire a auditurilor interne au ca scop verificarea şi înregistrarea implementării
acţiunilor corective stabilite şi evaluarea eficienţei acestor acţiuni.
Raportul de audit este predat clientului de auditorul şef, iar difuzarea acestuia către terţi
este permisă numai cu acordul celui auditat. Păstrarea documentelor auditului revine în sarcina
clientului, organismului auditor şi celui auditat.

5.6 Calificarea şi certificarea auditorilor calităţii

Standardul ISO 10011, prevede cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească auditorii


calificaţi, cu privire la studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale, aptitudini de conducere şi
criteriile pentru selectarea responsabilului de audit. Astfel, pentru a deveni auditori calificaţi
persoanele interesate trebuie să fi absolvit cel puţin învăţământul secundar şi să îndeplinească
următoarele condiţii:
- cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de referinţă ale auditului calităţii;
- cunoaşterea şi abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare;
- alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi planificarea, organizarea,
comunicarea.
Standardul recomandă şi o experienţă practică de patru ani în domeniu şi participarea la
cel puţin patru auditări. În ceea ce priveşte însuşirile pe care trebuie să le aibă auditorul, acestea
se referă la obiectivitate, perseverenţă, capacitate organizatorică şi de comunicare.

6. ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII9

6.1 Organizarea îmbunătăţirii calităţii

Forma tipică de a realiza îmbunătăţirea este proiectul. Proiectele selecţionate trebuie să


aibă o serie de caracteristici:
- rezultatele lor trebuie să fie suficient de utile pentru a da naştere recunoaşterii din
partea întregii organizaţii;

9
Textul acestei secţiuni a fost preluat selectiv din lucrarea G. Moldoveanu, C. Dobrin, Managementul calitatii
in sectorul public, Editura ASE, cap.4
Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II
Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

- trebuie să aibă mari posibilităţi de a realiza îmbunătăţiri într-un timp scurt;


- rezultatele lor trebuie să fie măsurabile pentru a fi comunicate fără ambiguităţi;
- trebuie să trateze probleme care au fost prezente în cadrul organizaţiei destul timp.
Un proiect de îmbunătăţire trebuie să fie realizat de o echipă a cărei componenţă va fi
stabilită în funcţie de natura problemei. De obicei, echipa este formată din şase - opt persoane
care aparţin diferitelor arii funcţionale implicate. Participarea este obligatorie; echipa se va dizolva
atunci când obiectivele au fost atinse.

6.2 Dezvoltarea proiectelor de îmbunătăţire

Se pot distinge trei momente în dezvoltarea proiecte lor de îmbunătăţire:


- diagnosticul problemei;
- enumerarea problemelor;
- implementarea îmbunătăţirii;

1. Întelegerea problemei
Este punctul de plecare firesc al procesului de îmbunătăţire, înseamnă obţinerea informaţiei
despre procesul în cauză. Aceasta înţelegere înseamnă strângerea de date şi sistematizarea lor
pentru aplicarea anumitor instrumente statistice. De exemplu, folosirea de histograme ce reflectă
distribuţia datelor este o practică frecventă în această fază. Acest instrument permite să se ştie
dacă valoarea medie a datelor se adaptează valorilor specificate şi gradului de distribuţie privind
aceste valori. Datele pot proveni din registre istorice sau din măsurători realizate de către echipa
de îmbunătăţire. O bună colectare de date istorice va permite elaborarea graficelor de control şi
aprecierea cauzelor de variaţie. Pe de alta parte, înţelegerea problemei va implica determinarea
aspectelor cheie ale acestora, cărora va trebui să li se acorde o deosebită atenţie. În aceasta
identificare a elementelor cheie, diagrama Pareto constituie o metodă de analiza foarte eficace.
2. Fixarea obiectivelor de îmbunătăţire
Un obiectiv trebuie să fie exprimat în termeni clari şi operativi pentru a nu genera confuzie.
Trebuie să fie stabilit numeric şi să conţină o referinţă de timp în care să se încadreze.
Comunicarea de obiective clare şi specifice va ajuta echipa să se centreze asupra scopului. La
rândul lor, obiectivele trebuie să urmeze principiul armonizării cu altele corespunzătoare ariilor
funcţionale care pot fi afectate.
3. Analiza cauzelor
Stabilirea diagnosticului problemei. Un instrument frecvent folosit în acest scop, este de
exemplu, diagrama cauză-efect. Odată localizate cauzele, se va examina influenţa diferită pe
care fiecare dintre ele o are asupra problemei. Pentru aceasta, probabil va fi necesar să se
culeaga din nou date, de această dată organizate în funcţie de diferite cauze, pentru a verifica
ipotezele emise anterior.
4. Generarea de soluţii
Este posibil ca, pe parcursul fazei anterioare, noua informaţie obţinută să determine
reconsiderarea obiectivelor propuse. Pentru a genera soluţii trebuie să se stimuleze la maxim
creativitatea echipei. Aplicarea de tehnici precum „furtuna de idei” (brainstorming) este indicată în
acest moment.
Alternativele de îmbunătăţire selecţionate ca fiind mai plauzibile vor trebui studiate pentru a le
determina impactul şi viabilitatea, ca şi dificultăţile ce pot apărea în momentul implementării lor.
De asemenea, se va proiecta planul pentru a implementa îmbunătăţirile corespunzătoare. Pentru
a defini în mod adecvat execuţia îmbunătăţirilor, se poate utiliza tehnica 5W şi 1H:
- Ce (what)?;
- De ce (why)?;
- Cine (who)?;
- Când (when)?;
- Unde (where)?;
- Cum (how)?.

5. Aplicarea planului de îmbunătăţire - ţinând cont că acţiunile necesare pentru îmbunătăţire


se pot lovi de rezistenţa din partea persoanelor aparţinând ariilor funcţionale care se simt afectate
Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II
Tema 2, Managementul calitatii in educatie
Academia de Studii Economice din Bucuresti,
Departamentul pentru Pregatirea Personalului Didactic

de aceste acţiuni. Aici, sprijinul conducerii este crucial, ca şi comunicarea deschisă a schimbărilor
ce se vor produce, încercându-se stimularea înţelegerii şi a consensului. Aplicarea planului va
trebui să fie însoţită de stabilirea de indicatori, relaţionaţi cu obiectivele, care să permită
evaluarea eficacităţii acţiunilor aplicate.

6. Evaluarea rezultatelor - implică culegerea de date relevante pentru a verifica îndeplinirea


obiectivelor. Compararea rezultatelor înainte şi după implementare va da o idee concretă asupra
gradului de îmbunătăţire atins.

7. Se îndeplinesc obiectivele? Compararea rezultatelor cu cerinţele exprimate în obiective va


răspunde la această întrebare. Dacă obiectivele nu s-au atins, se realizează din nou analiza
cauzelor şi fazelor componente.

8. Este rezonabilă mărirea cerinţelor? În urma informaţiei obţinute privind problema sau
aspectul de îmbunătăţit şi după ce s-au văzut rezultatele, trebuie să apară întrebarea dacă
obiectivele prevăzute iniţial sunt susceptibile de a se modifica, în sensul de a le face mai
avansate. Cu alte cuvinte, urmează să se vadă dacă îmbunătăţirea adusă posedă un potenţial
suficient pentru a îndeplini obiective mai ambiţioase. În acest caz, se vor stabili noi obiective.

9. Implementare şi standardizare. Dacă obiectivele au fost îndeplinite satisfăcător, astfel încât


să nu fie necesară creşterea exigenţei, se va trece la implementarea definitivă a îmbunătăţirii şi la
standardizarea acesteia. A standardiza înseamnă a face schimbări permanente şi consta în:
- fixarea standardelor şi procedurilor;
- stabilirea măsurătorilor permanente care să indice apariţia problemelor.
Atunci când a fost înregistrat un succes într-un proiect de îmbunătăţire, trebuie văzut dacă
acţiunile întreprinse pot fi folosite în alte arii sau procese ale organizaţiei.
În decada anilor ’50, au început să se aplice în Japonia instrumentele statistice de control
al calităţii. Progresele, în materie de îmbunătăţire continuă a calităţii, s-au datorat în mare măsură
folosirii acestor tehnici. Profesorul Kaoru Ishikawa a fost cel care a extins utilizarea lor în industria
din ţara sa, în anii ’60, creând expresia instrumente pentru controlul calităţii. Aceste instrumente
pot fi descrise în mod generic ca fiind “metode pentru îmbunătăţirea continuă şi soluţionarea
problemelor”. Ele constau în tehnici grafice care ajută la înţelegerea proceselor muncii în
organizaţii. Printre ele se numără: histograma, diagrama cauză-efect, diagrama Pareto, diagrama
de corelare, stratificarea datelor s.a.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:

1. Chină Remus, Educaţie de calitate sau calitate în educaţie?


2. Deming, W.E., Out of the Crisis. 1982, Cambridge
3. Hohan Ion, Asigurarea calităţii în educaţie şi formarea profesională. O perspectivă europeană
4. Ion Ioniţă, Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice, Editura ASE, www.biblioteca-
digitala ase.ro
4. Iosifescu Şerban (coord.), Managementul şi cultura calităţii la nivelul unităţii şcolare, Institutul
de Ştiinţe ale Educaţiei, 2005
5. J.M. Juran - Juran on Quality by Design: The New Steps for Planning Quality into Goods and
Services, The Free Press, New York, 1992
6. G. Moldoveanu, C. Dobrin, Managementul calităţii în sectorul public, Editura ASE
www.biblioteca-digitala.ase.ro
6. Olaru M. – Managementul calităţii, ediţia a II revizuită şi adăugită, Ed. Economică, Bucureşti
1999
7. Parker G.W. – Costurile calităţii, Editura Codecs, Bucureşti 1998
8. Sârbu Roxana – Auditarea, certificarea şi gestiunea costurilor calităţii, Editura ASE, Bucureşti
2003

Sesiune pregatire candidate pentru examenele de Definitivat si Gradul II


Tema 2, Managementul calitatii in educatie