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Caro aluno,
A metodologia da Universidade Positivo apresenta materiais e tecnologias apropriadas
que permitem o desenvolvimento e a interação entre alunos, docentes e recursos didáticos e
tem por objetivo a comunicação bidirecional entre os atores educacionais.
O seu livro, que faz parte dessa metodologia, está inserido em um percurso de aprendi-
zagem que busca direcionar a construção de seu conhecimento por meio da leitura, da con-
textualização teórica-prática e das atividades individuais e colaborativas; e fundamentado
nos seguintes propósitos:
Gestão de Projetos 3
COMPREENDA SEU LIVRO
Percurso
Objetivos do capítulo
Indicam o que se espera que você
aprenda ao final do estudo do Tópicos que serão estudados
Contextualizando o cenário
Contextualização do tema que será Pergunta norteadora
cenário que o oriente a respeito do consta uma pergunta que estimulará sua
4 Gestão de Projetos
BOXES
Afirmação
Citações e afirmativas pronunciadas por teóricos de relevância
na área de estudo.
Assista
Indicação de filmes, vídeos ou similares que trazem informações
complementares ou aprofundadas sobre o conteúdo estudado.
Biografia
Dados essenciais e pertinentes sobre a vida de uma determinada
pessoa relevante para o estudo do conteúdo abordado.
Contexto
Dados que retratam onde e quando aconteceu determinado fato;
demonstram a situação histórica, social e cultural do assunto.
Curiosidade
Informação que revela algo desconhecido e interessante sobre
o assunto tratado.
Dica
Um detalhe específico da informação, um breve conselho, um alerta,
uma informação privilegiada sobre o conteúdo trabalhado.
Esclarecimento
Explicação, elucidação sobre uma palavra ou expressão específica
da área de conhecimento trabalhada.
Exemplo
Informação que retrata de forma objetiva determinado assunto
abordando a relação teoria-prática.
Gestão de Projetos 5
SUMÁRIO
Apresentação 13
CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão de Projetos 17
Contextualizando o cenário 18
1.1.Conceitos Básicos 19
1.1.1. Definindo a gestão de projetos 19
1.1.2. Preparando a organização para projetos 20
1.1.3. O gerente de projetos e suas interfaces 21
1.1.4. O modelo geral para gestão de projetos 21
Proposta de Atividade 32
Recapitulando 32
Referências 34
Gestão de Projetos 7
CAPÍTULO 2
Gestão do escopo e da integração 35
Contextualizando o cenário 36
2.1.O projeto e os stakeholders 37
2.1.1. Quem são os stakeholders 37
2.1.2. Como identificar os stakeholders 38
2.1.3. As responsabilidades dos stakeholders 38
Proposta de Atividade 48
Recapitulando 49
Referências 50
CAPÍTULO 3
Gestão do Tempo 51
Contextualizando o cenário 52
3.1. Determinação do Cronograma do Projeto 53
3.1.1. Planejamento e Controle do Tempo 53
3.1.2. Gestão de Cronogramas 54
3.1.3. Planejamento do Cronograma 55
3.1.4. Controle do Cronograma 56
8 Gestão de Projetos
3.2.3. PERT e Probabilidades 60
3.2.4. PERT e Instrumentos Estatísticos 61
Proposta de Atividade 68
Recapitulando 69
Referências 71
CAPÍTULO 4
Gestão dos Custos 73
Contextualizando o cenário 74
4.1. Orçando o Projeto 75
4.1.1. Determinação das entradas e saídas 75
4.1.2. Determinar o Orçamento: Ferramentas e Técnicas 77
Proposta de Atividade 92
Recapitulando 92
Referências 94
Gestão de Projetos 9
CAPÍTULO 5
Gestão da Qualidade 95
Contextualizando o cenário 96
5.1. Garantia da Qualidade 97
5.1.1. Certificações de Qualidade 97
5.1.2. Gerenciamento da Qualidade 98
5.1.3. Planos para Qualidade 99
5.1.4. Indicadores da Qualidade 100
CAPÍTULO 6
Gestão de Recursos Humanos e de Comunicações 115
Contextualizando o cenário 116
6.1. Formação de Equipes em projetos 117
6.1.1. Identificação e Documentação de Funções 117
6.1.2. Responsabilidades 119
6.1.3. Habilidades 119
6.1.4. Relações hierárquicas 120
10 Gestão de Projetos
6.2. Desenvolvimento e Controle do Desempenho da Equipe 120
6.2.1. Disponibilidade do Recurso 121
6.2.2. Designações do Projeto 122
6.2.3. Recomendações à Equipe de Projetos 122
CAPÍTULO 7
Gestão de Riscos 133
Contextualizando o cenário 134
7.1. Conceituação e Identificação de Riscos 135
7.1.1. Riscos em projetos 135
7.1.2. Risco 1: Probabilidade de Ocorrência 136
7.1.3. Risco 2: Gravidade da Consequência 137
7.1.4. Risco 1 e Risco 2 Comparados 138
Gestão de Projetos 11
7.4. Controle dos Riscos 146
7.4.1. Planos para Lidar com Riscos 147
7.4.2. Monitoramento de Riscos 147
7.4.3. Como Evitar Riscos de Implementação 148
7.4.4. Modalidades Contratuais de Projetos e Riscos 149
CAPÍTULO 8
Gestão de Aquisições e Suprimentos 153
Contextualizando o cenário 154
8.1. Papel Estratégico e o Processo das Aquisições 155
8.1.1. Decisões de compra 155
8.1.2. Documentação e Controle de Necessidades 156
8.1.3. Recomendações para Compras 157
12 Gestão de Projetos
APRESENTAÇÃO
Gestão de Projetos 13
A AUTORIA
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/7991579451050534>
14 Gestão de Projetos
A AUTORIA
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/8140929303529427>
Gestão de Projetos 15
A AUTORIA
Currículo Lattes:
<lattes.cnpq.br/7938173766890734>
16 Gestão de Projetos
CAPÍTULO 1
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• E xercer domínio sobre o jargão de gestão de projetos.
• Classificar e identificar os diferentes tipos de projetos.
• Identificar a necessidade de implementação de projetos.
• Estabelecer as atividades que devem ser desenvolvidas em cada uma das fases do
ciclo de vida de um projeto.
TÓPICOS DE ESTUDO
Gestão de Projetos 17
Contextualizando o cenário
Assim, aqueles que decidirem trilhar pelo caminho da gestão de projetos, verão que, por
mais similares que possam ser, nenhum projeto é realmente igual ao outro em sua totali-
dade, pois, apesar dos objetos de entregas serem parecidos, as corporações adotam proces-
sos diferentes, os quais requerem esforços distintos de seus gestores.
Também é uma atividade de um GP, apresentar às partes interessadas, quais os motivos para
implementação de um projeto e quais serão as vantagens dele, no final de seu ciclo de vida.
Com tantas nuances e técnicas diferentes nos diferentes tipos de projetos, questiona-se:
como empregar a correta metodologia e conceitos dentro da gestão de projetos e, ainda,
incorporar ganho às organizações por meio das implementações de projetos gerenciados?
18 Gestão de Projetos
1.1. Conceitos Básicos
Por analogia geral, definimos um projeto como uma atividade com início e fim deter-
minado, que terá como objetivo final uma entrega a qual deverá agregar valor às partes
interessadas que o contrataram.
Afirmação
“[...] Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término”
(PMI, 2013, p. 5).
Gestão de Projetos 19
os recursos e todo o esforço, conforme determinado no documento denominado termo de
abertura do projeto (KERZNER, 2006).
Basicamente, a gestão de um projeto precisa equilibrar os seus recursos, seus custos,
tempos de entrega e a qualidade do que está sendo desenvolvido para obter sucesso. Essa
gestão tem como linhas de base: o escopo (detalhamento do que será desenvolvido), o cro-
nograma (tempo) e o orçamento (dinheiro), e quando uma empresa decide criar um projeto,
sabe que, se estes três norteadores não forem conduzidos corretamente, eles poderão fugir
do controle e levar o projeto ao fracasso, além de colocar a instituição em risco.
Desta forma, para garantir o sucesso de um projeto, adotam-se técnicas específicas
de gerenciamento, que englobam uma cadeia de processos predefinidos, e adaptáveis ao
tipo de projeto em questão.
20 Gestão de Projetos
1.1.3. O gerente de projetos e suas interfaces
Gestão de Projetos 21
1.2. Classificação e ciclo de vida dos projetos
Sendo o projeto uma tarefa única com início e fim, devemos, então, ter em mente
que o ciclo de vida do projeto é regido pelo documento de controle chamado cronograma,
no qual se definem as datas de início e fim de todas as tarefas individuais e de todo o pro-
jeto como um todo.
O PMI (2013), classifica os projetos de acordo com tipos de entrega sendo:
• produto: como um livro, um carro, uma peça para determinado equipamento, uma
peça de vestuário, entre outros;
• serviço: ou a capacidade de entregar determinado serviço, como um buffet gas-
tronômico, um tran sporte de alguma carga específica, um evento social;
• melhoria: uma modificação em algum processo ou produto buscando a melhoria
em seus resultados, como uma consultoria para redução de tempo de produção;
• resultado: como um documento, processo ou outro projeto, por exemplo uma
pesquisa científica, um novo modelo de processo produtivo.
Obrigatoriamente, um projeto deverá ter um ciclo de vida que, resumidamente, parta
de uma etapa de lançamento (inicial), seguida de uma a de produção (intermediária), e
termine com a de finalização.
Na representação gráfica do ciclo de vida de um projeto, é possível perceber que o
tempo representa o eixo X, o qual avança desde a fase inicial até a final. Já o volume de
trabalho, o custo e o esforço da equipe representam o eixo Y, o qual aumenta conforme
as fases intermediárias do projeto são executadas, e reduz, gradativamente, na medida em
que o projeto chega ao fim.
Fase(s) intermediárias(s)
Tempo
22 Gestão de Projetos
Na fase inicial do projeto, apresentada no gráfico, são estabelecidos os objetivos,
resultados esperados, além de se iniciar o planejamento de quais atividades serão
necessárias, como serão executadas, o custo delas, o tempo, os riscos, entre outros fatores.
Esse planejamento é possível mediante o levantamento dos requisitos do projeto junto ao
cliente, patrocinador e outras partes que tenham interesse no resultado, identificando
também suas necessidades, expectativas e até mesmo preocupações (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).
Já nas fases intermediárias do projeto, esse planejamento é subdividido em tarefas
distribuídas entre os membros da equipe de projeto para execução delas. O volume de tra-
balho aumenta significativamente nessas etapas, pois, uma vez que é nesse momento, que
ocorrem mudanças de objetivos, resultados ou necessidades de ajuste no cronograma e/ou
orçamento do projeto.
Por fim, na fase final, as tarefas do projeto são aos poucos encerradas, uma vez que
as entregas começam a ser feitas e os resultados e objetivos do projeto, originais ou as que
sofreram mudanças, são entregues aos clientes e usuários.
Também no encerramento do projeto é realizada a análise das lições aprendidas, a
avaliação dos resultados em relação ao planejamento e são conferidos os critérios de
entrega desses resultados. Os recursos que foram alocados ao projeto em questão (desde
recursos físicos, financeiros e até mesmo a equipe) são então reorganizados para atuar em
outras iniciativas (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).
Gestão de Projetos 23
• gerência de mudanças: na área de gestão;
• melhoria contínua: de área multidisciplinar.
Ainda com as constantes evoluções tecnológicas, temos também vertentes de proje-
tos específicos relacionados à Internet das Coisas (Internet of Things) (IoT) e Indústria 4.0.
Esclarecimento
Indústria 4.0 e Internet das Coisas são inovações da 4ª Revolução Industrial: a
primeira voltada à eficiência e melhoria da produtividade na indústria, e a segunda, à conve-
niência e praticidade para as pessoas no seu dia a dia (SANTOS, 2018).
Um projeto, hoje, é pensado para ser executado quase somente por recursos humanos. Com
os adventos da IOT e da Indústria 4.0 e a interação das máquinas cada vez mais presentes no
mundo colaborativo, você já parou para pensar como será a gestão de projetos no futuro?
Afirmação
“O ciclo de vida é a sequência de fases que vão do começo ao fim de um projeto.
O entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto, desde seu iní-
cio até a conclusão. [...]” (MAXIMIANO, 2014. p. 16).
24 Gestão de Projetos
O PMI (2013) elenca as seguintes fases no ciclo de vida do projeto:
• processos de iniciação: autoriza o projeto e define o seu escopo ou o escopo de
cada uma de suas fases;
• processos de planejamento: publica, de forma clara, quais os objetivos do projeto
e as formas de realizá-lo;
• processos de execução: alinha todos os recursos em direção às entregas;
• processos de controle e monitoramento: mede e controla o processo do projeto;
• processos de finalização: formaliza o fim do projeto e o aceite das entregas.
É possível controlar o projeto em fases, defi-
nindo, desta forma, uma série encadeada de sub-
conjuntos facilitadores do próprio gerenciamento
© canbedone / / Shutterstock.
do projeto. Essas fases precisam estar relaciona-
das entre si, ou seja, os resultados ou entregas de
uma fase precisam alimentar a fase seguinte, e essa
organização precisa estar clara no projeto, como
ilustra a figura ao lado.
As fases do ciclo de vida de um projeto
podem variar conforme o tipo de resultado que ele se propõe a entregar, mas de uma
forma geral, (KERZNER, 2002), podemos dizer que os projetos têm as seguintes etapas:
• início do projeto;
• organização e preparação;
• execução do trabalho do projeto;
• encerramento do projeto.
Na figura acima, o encerramento alimenta o início, pois, em parte dos projetos, a
conclusão de um esforço gera a necessidade de iniciar um outro esforço ou projeto, tor-
nando esse trabalho encadeado. Observemos na figura a demonstração da sequência típica
de fases e eventos, as fases e as atividades adjuntas de cada etapa.
Gestão de Projetos 25
Representação gráfica do ciclo de vida de um projeto
Ideia
Entradas Equipe de gerenciamento de projeto
Entrega
do projeto Produto
© DTCOM
Fonte: PMI, 2013, p. 23.
Veja que existem vários motivos para se implementar um projeto, sendo que depende
de cada corporação a definição do objeto de entrega.
Necessidade de atualização tecnológica, melhoria de desempenho de processos,
aumento da competitividade, melhoria organizacional, ou seja, os projetos sempre surgem
para que exista algum ganho para as partes interessadas e compreender este motivo e con-
catenar com os anseios do stakeholder (público estratégico), é uma das chaves que o GP
deverá descobrir para levar o projeto ao sucesso.
26 Gestão de Projetos
A tecnologia atual, mais precisamente a internet, encurtou distância e nos expôs a
fatores que antes não eram tão próximos e que, agora, mudam de modo quase impercep-
tível, aumentando em escala global nossas oportunidades, mas também nosso universo de
competição por negócios.
Diante desse cenário, as organizações estão buscando cada vez mais a gestão de pro-
jetos como instrumento de economia de recursos e otimização de ganhos, reduzindo os
desvios nas linhas bases e definindo métricas confiáveis, que antecipam necessidades de
mudanças com maior assertividade.
© Thampapon / / Shutterstock.
Segundo o PMI (2013), os projetos são mui-
tas vezes utilizados para colocar em prática ini-
ciativas alinhadas ao planejamento estratégico
das organizações, por suas características de
resultado específico, escopo, tempo e orçamento definidos. Nesse sentido, os projetos
são conduzidos dentro do contexto do planejamento estratégico que, por sua vez, normal-
mente busca aspectos como:
• atendimento de uma necessidade de mercado: por exemplo, uma empresa de
produtos farmacêuticos amplia uma linha de repelentes de insetos devido a um
surto de febre amarela;
• oportunidade de negócios: uma empresa de fast food, resolve pulverizar seu
atendimento em food trucks para driblar o deslocamento dos clientes no trânsito;
• apelo do mercado: realização de um investimento em parque eólico devido ao
timing ecológico do mercado;
• avanço tecnológico: empresa investe em barramentos de comunicação focados
em robótica.
Gestão de Projetos 27
Em geral, todos os projetos com objetivos de melhorar o desempenho da empresa
estão ligados ao planejamento estratégico das corporações, que hoje já se estendem
ao contexto mundial, pois é comum a fusão de organizações ao redor do planeta, for-
mando conglomerados econômicos de alto desempenho, os quais rompem com tradicional
modelo de planejamento e gestão.
Levando-se em consideração que, com o advento da internet, quase já não temos barreiras,
você já parou para imaginar que alguns projetos hoje podem ser executados a títulos mundiais
e quais seriam os requisitos para um gestor de projetos para comandar um dessa magnitude?
Desta forma, os projetos inclusos no planejamento estratégico dão uma visão mais
clara aos rumos da corporação.
28 Gestão de Projetos
Para se fabricar o pistão, teremos que fazer um projeto detalhado, com todos os con-
troles e requisitos necessários para atender ao plano, que, por sua vez, vai se encaixar no
planejamento estratégico.
Assim como o planejamento estratégico, os projetos também exigem uma série de
estudos antes de sua execução e, desta forma, sempre é comum que as corporações gas-
tem muito tempo em análises de viabilidade e reformulações, antes de realmente autorizar
a execução de qualquer projeto derivado de um plano.
Afirmação
O PMI “[...] conta com mais de 370.000 profissionais certificados em todo
mundo. Os salários e oportunidades de carreiras dos profissionais certificados demonstram
que os empregadores reconhecem o valor agregado por aqueles que possuem essas certifi-
cações” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE BRASIL, 2018b).
Gestão de Projetos 29
Conforme dados do próprio Project Management Institute Brasil (2018b), existem mais
de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em praticamente todos os
países do mundo.
Desta forma, obtém-se padrões de atuação, documentação e conduta únicos por
todos os profissionais, garantindo entregas alinhadas as melhores práticas mundiais.
30 Gestão de Projetos
O interessado pode escolher em quais certificações se credenciará (PROJECT MANA-
GEMENT INSTITUTE BRASIL, 2018a), sendo:
• Certificação PMP – Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP)®;
• Certificação CAPM – Profissional Técnico Certificado em Gerenciamento de
Projetos®;
• Certificação PfMP® - Profissional de Gerenciamento de Portfolio do PMI®;
• Certificação PMI-PBASM - Profissional em Análise de Negócios do PMI®
• Certificação PgMP – Profissional de Gerenciamento de Programas®;
• Certificação PMI-SP – Profissional em Gerenciamento de Cronograma do PMI®;
• Certificação PMI-RMP – Profissional em Gerenciamento de Riscos do PMI®;
• Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI®.
Cabe ressaltar que o fluxo de certificação deve ocorrer conforme grau de escolari-
dade, como pode ser observado no Fluxograma da certificação PMP/PMI.
Educação
35 horas de educação em gerenciamento de projetos
adicional
Gestão de Projetos 31
O Project Management Institute Brasil (2018a), indica aos interessados em obter as
certificações que analisem as características de cada uma, e considerem o seu objetivo pes-
soal com a certificação, para optar pela modalidade correta entre as opções disponíveis.
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Agora é a hora de aplicar tudo o que você aprendeu nesse capítulo. Elabore um projeto pes-
soal e escreva, detalhadamente, todas as fases dele, em até cinco linhas, definindo o início
(planejamento), a execução e o fim (encerramento). Aplique os seus conhecimentos, para
entender que, um projeto, quando organizado em fases, não é tão complexo como parece.
Recapitulando
Por analogia geral, definimos um projeto como uma iniciativa com início e fim deter-
minados, que terá como objetivo final uma entrega a agregar valor às partes interessa-
das que o contrataram. Também vimos que um projeto deve ser conduzido com definições
de cronograma (tempo), orçamento (dinheiro), escopo (resultados esperados) e qualidade
(atendimento aos requisitos dos interessados) que evoluem ao longo de sua condução.
Em geral, um projeto é organizado conforme o perfil da organização que o está
desenvolvendo, sendo que em algumas delas o gerente de projetos (GP) possui autonomia
total para organizá-lo, conforme as habilidades dele.
Vimos ainda que um gerente de projetos precisa definir as interfaces de cada pro-
cesso de maneira clara, apresentando distintamente os seus elementos.
Também conhecemos que qualquer projeto precisa estar organizado em etapas dis-
tribuídas pelas fases de seu ciclo de vida, as quais precisam ser executadas em sequência e
relacionadas entre si, dentro do cronograma planejado.
Obrigatoriamente, um projeto deverá ter um ciclo de vida que parte de uma etapa de
lançamento, seguida de outras de produção, e terminando com a de finalização e que ele
prevê diferentes tipos de entrega: resultado, produto, serviço ou melhorial Também conhe-
cemos que é possível controlá-lo em fases, definindo uma série encadeada de subconjuntos
que facilitam o gerenciamento dele.
32 Gestão de Projetos
Ao longo dos nossos estudos, discutimos que existem vários motivos para se imple-
mentar um projeto, mas que isso depende de cada organização, além da definição do
objeto de entrega.
Percebemos também que com as novas tecnologias, com especial destaque para a
internet, houve a exposição tanto das empresas quanto das pessoas a fatores que antes
não eram tão perceptíveis, e isto aumentou, em uma escala global, nossas oportunidades,
mas também nosso universo de competição por negócios.
Tivemos a oportunidade de saber que o Instituto de Gerenciamento de Projetos (Pro-
ject Management Institute – PMI) é a uma das maiores associações para profissionais de
gerenciamento de projetos da atualidade e que ele reforça a importância da obtenção da
certificação de gerenciamento de projetos para o futuro da carreira do gerente de projetos.
Gestão de Projetos 33
Referências
34 Gestão de Projetos
CAPÍTULO 2
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Identificar os stakeholders de um projeto.
• Determinar a interface entre os stakeholders de um projeto.
• Estabelecer o escopo de um projeto.
• Conceber o termo de abertura de um projeto (Project Charter).
• Estabelecer a Estrutura Analítica de Projeto (EAP).
• Estabelecer o mecanismo de controle da documentação de um projeto..
TÓPICOS DE ESTUDO
Gestão de Projetos 35
Contextualizando o cenário
Um projeto deve manter a cadência entre escopo, cronograma, orçamento, recursos e fato-
res influenciadores em sua linha de desenvolvimento. Existe, ainda, outro fator, que não é
citado diretamente nos manuais técnicos de gerenciamento de projetos: dar percepção de
valor de entrega aos stakeholders.
Em geral, a função dos gerentes de projeto (GPs) é manter um controle preciso do escopo,
respeitando os termos citados no termo de abertura do projeto (TAP), organizados pela
cadência das atividades da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), garantido as entregas den-
tro das especificações necessárias. Eles também devem identificar os stakeholders e suas
expectativas, o que exige experiência e uma percepção aguçada. Diante disso, como agir
para que os projetos fluam dentro das definições do escopo, garantindo as entregas, e
identificar os principais stakeholders e suas demandas?
36 Gestão de Projetos
2.1. O projeto e os stakeholders
Stakeholder é uma palavra de origem inglesa, na qual stake significa risco, participação
ou interesse, e holder é o mesmo que aquele que detém, que se traduziu para língua portu-
guesa como parte interessada.
Sendo assim, pode-se afirmar que os stakeholders são os personagens que têm o
poder absoluto da decisão nos projetos. Por isso, os GPs devem estar atentos às suas
expectativas e anseios, além das entregas definidas para cada fase do escopo. Caso con-
trário, podem cair na armadilha do descrédito, gerado pela frustração, levando os projetos
ao fracasso.
Dica
Estar alinhado com os principais desejos dos stakeholders é primordial para o
sucesso, pois muitos projetos fracassam pela frustração gerada pelo excesso de expectativas
das partes interessadas.
Gestão de Projetos 37
Dica
Revisar semanalmente o escopo e as entregas, lançando as atenções sobre
as entregas realizadas e as próximas mais recentes, ajuda a conter a ansiedade das partes
interessadas.
38 Gestão de Projetos
Pausa para Refletir
Gestão de Projetos 39
• Escritório de projetos
Um escritório de projetos (Project Management Office, ou PMO) é um corpo ou
entidade organizacional que administra políticas e metodologias relativas à gestão
do projeto.
• Gerentes de projeto (GP)
São designados pela organização contratante do projeto e pela parte executora
para garantir que o projeto seja executado dentro de seu escopo, cronograma e
orçamento. Devem, também, controlar minuciosamente toda a documentação do
projeto e dar apoio total aos recursos, fazendo intermediações com as partes inte-
ressadas e outros membros do projeto.
• Equipe do projeto
São todos os que diretamente atuam no projeto, como GP, equipe de gerencia-
mento e outros membros que executam o trabalho.
• Fornecedores/parceiros comerciais
São todos aqueles que estão ligados à cadeia de suprimentos de bens e serviços
que serão consumidos no projeto.
Todos aqueles que se envolvem em um projeto têm algum interesse em seu sucesso.
Independentemente da natureza do
projeto, antes de sua execução, é necessá-
rio planejamento sobre quais itens serão
utilizados em sua composição e qual será
seu resultado, que, na linguagem da gestão
© rudall30 / / Shutterstock.
40 Gestão de Projetos
2.2.1. Definição do escopo
Definir o que vai ser entregue, quantas fases o projeto terá e quais recursos serão uti-
lizados pode parecer uma tarefa simples, mas, nem sempre, o cliente sabe o que realmente
quer. Charan (2013) explica que ele somente sabe que quer algo e, em seu pensamento, sua
ideia parece nítida e inteligível por todos a quem detalha seu desejo, mas pode não estar
tão clara para os ouvintes.
Por essa razão, é necessário um escopo, que registra tanto o que deve quanto o que
não deve ser entregue, bem como possíveis variações da entrega. Como exemplo, supo-
nhamos o projeto de um carro. Em seu escopo, definimos que ele deve ter tração dianteira,
motor de quatro cilindros, espaço para quatro ocupantes, ser movido a etanol e gasolina e
na cor azul pantone PMS286, sem restrições e atendendo a todos os demais requisitos téc-
nicos. Desta forma, sabemos que o cliente deseja um carro de passeio azul, e não um cami-
nhão vermelho, movido a óleo diesel.
Curiosidade
A homologação dos documentos do projeto com as assinaturas das par-
tes interessadas é um fator de pressão positiva ao gerenciamento de projetos. O fato de o
cliente ter que validar suas decisões é uma boa forma de evitar mudanças no escopo.
Após cada entrega, é necessário verificar com o cliente ou patrocinador se o que rece-
beu está conforme descrito no escopo, e se suas expectativas foram atendidas.
Conforme o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013) diferentemente
do controle da qualidade do projeto, a verificação do escopo se concentra somente na
aceitação das entregas, enquanto o controle da qualidade se interessa por sua acuracidade
Gestão de Projetos 41
e pelos requisitos da qualidade definidos no escopo. Desse modo, o controle da qualidade
(inspeção) deve ser feito antes da verificação do escopo, mas ambos podem ser efetuados
paralelamente.
A verificação do escopo segue a linha de base registrada no plano de gerenciamento
de projetos, no qual se incluem a descrição do produto, as entregas e as especificações a
serem aceitas ou rejeitadas. Ainda durante a verificação do escopo do projeto, verifica-se a
documentação dos requisitos que devem ser entregues junto com os critérios de aceitação.
Se as estregas estiverem em acordo com os critérios definidos no escopo e cumpri-
rem os requisitos do projeto, então faz-se seu aceite e homologação, sempre validada com
a assinatura do cliente. Caso contrário, se as entregas não forem aceitas pelo cliente, deve-
rão ser documentadas, juntamente com o motivo da rejeição. Também pode ocorrer um
possível aceite com restrições.
Mesmo com um escopo definido de forma cuidadosa, pode acontecer que ele não
seja cumprido em sua totalidade e de forma correta, ainda que a entrega tenha sido acei-
tável. Portanto, deve-se efetuar o controle do escopo, monitorando seu andamento, as
mudanças solicitadas e as ações tomadas para correção ou prevenção de anomalias que
influenciem sua alteração e que, dependendo do projeto, são inevitáveis.
Segundo o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013), para identificar
as necessidades de mudança de escopo, é preciso comparar os resultados reais do projeto
com a linha de base e avaliar a ação a ser tomada. Se, durante as medições de desempenho
do projeto, a amplitude da variação com relação à linha de base for muito grande, torna-se
necessário tomar ações para evitar um resultado ruim, mesmo que forcem a parada do pro-
jeto. Nesses casos, é possível solicitar alterações no escopo e redefinições da linha de base
do projeto.
Todas as alterações deverão ser homologadas com a assinatura das partes interessa-
das e registradas em versão do documento.
42 Gestão de Projetos
Todos os papéis do projeto e, principalmente, do GP, devem ser definidos preferen-
cialmente antes de seu início. O documento que autoriza formalmente o projeto e nomina
e outorga poder ao GP é o Termo de Abertura do Projeto (TAP), ou Project Charter, por
meio do qual o projeto alinha sua aderência ao modus operandi do cliente. Deve sempre ser
formulado na fase de planejamento do projeto, permitindo a visão clara do produto e de
seus limites (fronteiras), e seu modelo pode variar conforme cada empresa.
Segundo Kerzner (2006), o TAP deve conter uma série de elementos em sua estru-
tura, como: declaração de trabalho do projeto, fatores ambientais da empresa, ativos de
processos organizacionais e contrato de entrega e riscos, entre outros.
O quadro a seguir apresenta um exemplo de roteiro a ser preenchido para a criação
de um TAP.
Objetivos do projeto
Descrição do projeto
Características do produto/serviço
Resumo do cronograma
Orçamento
Requisitos de aprovação
Gerente do projeto
Atribuições
Gestão de Projetos 43
Existem muitas técnicas para se criar o TAP. A mais comum é a tomada de opiniões
especializadas ou entrevistas que podem ser feitas, inclusive, em outras unidades da
corporação.
44 Gestão de Projetos
Projeto
Monitoramento
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
e controle
Gerenciar as
Estimar os recursos Realizar a análise expectativas das Reportar o
das atividades (6.3) qualitativa (11.5) partes interessada desempenho (10.5)
(10.4)
Estimar as Monitorar e
Realizar a análise Conduzir as controlar os
durações das
quantitativa (11.4) aquisições (12.2) riscos (11.6)
atividades (6.4)
Planejar as Orientar e
Desenvolver o Administrar as
respostas aos executar a
cronograma (6.5) aquisições (12.3)
riscos (11.5) execução(4.5)
Gestão de Projetos 45
2.3.2. EAP: ferramentas e técnicas
O processo de saídas da EAP é a própria EAP, ou seja, o mapa de fluxo vertical que
orienta o projeto.
Uma EAP também pode identificar sub-entregas de um projeto. Por exemplo, se o
objeto de entrega é uma casa, a EAP pode identificar fases menores, mas vitais para o pro-
jeto, como conclusão da fundação, a finalização da rede de esgoto e elétrica, disponibiliza-
ção de água potável, etc.
Para facilitar a interpretação da EAP, é necessário um dicionário, que é um docu-
mento que identifica as informações contidas nela, como descrição do trabalho, recurso
principal e atividades correlatas, entre outras.
46 Gestão de Projetos
2.4.1. Eficiência documental
Nenhum documento terá sentido se não for compreendido pelas pessoas. Portanto,
para serem eficientes, os documentos precisam ser claros, limpos e objetivos, abordando
os pontos essenciais dos projetos.
Entre os principais documentos de um projeto, estão o TAP, as listas de atividades,
o relatório de desempenho, o calendário de recursos e o registro das partes interessadas,
que variam conforme a característica de cada projeto e o entendimento das partes interes-
sadas quanto a seu uso.
O PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013) aponta os principais itens
necessários para a eficiência documental: facilidade de interpretação, disponibilidade e fácil
acesso a todos os membros do projeto e o fato de os documentos serem únicos e centralizados.
Manter os registros do projeto atualizados visa assegurar que as entregas foram fei-
tas com sucesso e conforme as definições do escopo.
É comum que membros, gestores e outros stakeholders sejam alterados nas diversas
fases de um projeto. Diante disso, se todos os registros estiverem claros, é possível ter um
histórico eficiente e que facilita a delegação de tarefas aos novos membros, quando ocor-
rerem as substituições.
Além disso, os registros podem ser uma ferramenta eficiente nas tomadas de deci-
sões e alterações do projeto, pois sempre será necessário evidenciar para as partes interes-
sadas qualquer justificativa de atraso ou desacoplamento com a linha base.
Gestão de Projetos 47
Além disso, é importante lembrar que documentos assinados têm caráter legal,
sendo fundamentais em casos de ações judiciais impetradas pelas partes interessadas.
Sempre que houver uma alteração de um documento já homologado pelas partes
interessadas, deve-se incluir uma revisão no documento alterado e requerer uma nova ver-
são dele, que também receberá outra aprovação. O foco do processo de revisão é garantir
que as disposições do contrato descrevam os produtos, serviços ou resultados que atende-
rão aos requisitos do projeto.
Sempre que necessário, alguma das partes interessadas pode buscar as informações
de uma versão antiga de algum documento utilizado no projeto, o que consiste em seu res-
gate do local em que está arquivado para as confrontações necessárias.
Todo documento resgatado deve ter uma marcação, como um carimbo ou marca
d’água, explicando que é uma cópia desatualizada, evitando sua utilização no projeto.
Os documentos do projeto, seja de forma eletrônica ou convencional, devem estar
arquivados em lugar seguro, de fácil acesso a todos. Cópias devem ser devidamente regis-
tradas e atualizadas na mesma velocidade dos documentos originais. Somente os originais
são assinados e devem ter a clara indicação de sua veracidade por qualquer meio identificável
como original, seja em forma de carimbo ou outro dispositivo que comprove a sua unicidade.
Com a evolução dos arquivos armazenados on-line, isto é, na nuvem (ou cloud), é
comum a utilização de cópias digitais não editáveis, como arquivos em formato PDF. Esse
compartilhamento de originais não editáveis é um aliado para evitar versões desatualiza-
das dos documentos do projeto.
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo. Elabore uma EAP,
detalhando cada subtítulo como uma tarefa do projeto. Inclua, se necessário, mais compo-
nentes interessantes para seu desenvolvimento. Ao produzir sua EAP, considere as leituras
básicas e complementares realizadas.
48 Gestão de Projetos
Recapitulando
Os stakeholders são os personagens que têm o poder absoluto da decisão nos proje-
tos, e identificá-los por seu grau de importância é fundamental para seu sucesso. Devido
a seu poder de decisão, certificar-se do interesse e do desinteresse de cada um auxilia nas
negociações com eles.
É aos stakeholders que os projetos pertencem. O GP não é o dono do projeto, mas
cabe a ele mantê-lo sob controle, pois ele será cobrado como se fosse o único responsável.
Um dos requisitos para o sucesso de um projeto é compreender totalmente o que
o cliente deseja. O escopo define o que vai ser entregue, durante e no final do projeto e
pode sofrer modificações, desde que devidamente registradas e homologadas. Após cada
entrega, é preciso verificar com o cliente ou patrocinador se o que recebeu está conforme
descrito no escopo e se suas expectativas foram atendidas. Nesse sentido, monitorar o
escopo visa assegurar entrega aceitável de forma correta.
Para guiar as equipes, a EAP é um documento similar a um fluxo vertical de processo
e é eficiente porque é visual e de fácil entendimento por todos no projeto, representando
todas as atividades e entregas desde seu início até seu fim. Além disso, os registros do pro-
jeto auxiliam garantir que as entregas foram feitas com sucesso e conforme as definições
do escopo.
Gestão de Projetos 49
Referências
CHARAN, R. O que o Cliente Quer que Você Saiba. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2008.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
2006.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide). 6. ed. Newtown Square: PMI, 2017.
50 Gestão de Projetos
CAPÍTULO 3
Gestão do Tempo
Ana Carolina Greef
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Determinar o cronograma de um projeto.
• Estabelecer a linha de base do cronograma de um projeto.
• Estabelecer o diagrama PERT/CPM de um projeto.
TÓPICOS DE ESTUDO
Determinação do Cronograma do Diagrama Program Evaluation and
1 3
Projeto Review Technique (PERT)
Gestão de Projetos 51
Contextualizando o cenário
Coloque-se numa situação na qual você atua como gerente de projetos de uma empresa que
desenvolve produtos colecionáveis, a partir de personagens famosos. Cada linha de produtos
é tratada como um novo projeto, gerenciado com metodologia padrão. A empresa segue a
política de que quando um livro, filme ou série do personagem é lançado, a linha de produtos
relacionados precisa estar disponível nas lojas.
Nesse cenário, administrar o tempo das etapas do projeto é essencial, pois você não pode
antecipar lançamentos, nem atrasar a disponibilidade dos produtos. Para isso, você precisa
de atenção constante às datas de lançamento e de um conjunto de ferramentas que permita
o planejamento correto das entregas, acompanhamento, administração do cronograma de
todo o projeto, além de informar e orientar a equipe durante o desenvolvimento. Conside-
rando esse cenário, surge uma questão importante: qual o papel da gestão de tempo em
um projeto e como utilizar ferramentas para formalizar essa gestão?
52 Gestão de Projetos
3.1. Determinação do Cronograma do Projeto
Definir as atividades
Sequenciar as atividades
Desenvolver o cronograma
Controlar o cronograma
© DTCOM
Fonte: CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015, p. 98; adaptado de PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013.
Gestão de Projetos 53
Como podemos visualizar na figura, o processo de planejar e controlar o tempo em
um projeto começa com o planejamento sobre como será feito o gerenciamento, ou seja,
como o GP vai agir em relação ao tempo e ao cronograma do projeto. Por exemplo: se hou-
ver uma mudança nas características do produto que está sendo desenvolvido, o gerente
deve autorizar a mudança e, se for necessário, estender o cronograma, ou deve priorizar o
tempo previsto para entrega e não autorizar a mudança?
As demais etapas do planejamento e controle são voltadas a definir, ordenar e atri-
buir prazos a cada atividade necessária no projeto.
© Sentavio / / Shutterstock.
54 Gestão de Projetos
Além disso, como aponta Maximiano (2014), ele precisa saber desenvolver as evolu-
ções do cronograma ao longo do tempo, inserindo novas atividades, controlando os prazos
e relações entre elas e revisando constantemente o cronograma em si.
Quanto melhor for o planejamento de um cronograma, mais correto será o seu con-
trole e a sua execução.
Afirmação
“[...] o escopo do projeto está relacionado principalmente com a definição e con-
trole do que está e do que não está incluso no projeto.” (PROJECT MANAGEMENT INSTI-
TUTE, 2013, p. 104).
Gestão de Projetos 55
3. prever a sequência na qual as atividades serão realizadas;
4. identificar quais atividades dependem de outras, e indicar essa relação;
5. prever quais recursos (equipe, equipamentos, insumos, recurso financeiro) serão
necessários a cada atividade;
6. prever o tempo de duração de cada atividade.
Assim, é possível planejar a duração total do projeto e realizar ajustes ainda no plane-
jamento do cronograma e, especialmente, durante sua execução.
56 Gestão de Projetos
3.2. Diagrama Program Evaluation and Review Technique (PERT)
Uma das ferramentas mais comuns para realizar o planejamento, elaboração e atua-
lização de cronograma em projetos é o Diagrama Program Evaluation and Review Technique
(PERT), que significa em tradução literal Programa de Técnicas de Avaliação e Revisão. Esse
recurso trata as atividades de um projeto como uma rede.
Nessa rede de atividades são estabelecidos claramente qual o início e qual o término
de cada atividade ao longo do tempo, sendo que cumprir os prazos planejados no projeto
é essencial para que o encadeamento entre as atividades seja respeitado e executado con-
forme o plano (MONTEIRO; RAMIRES, 2013).
Duração da atividade
Atividade Nome da atividade Dependências
(semanas)
A Canteiro - 2
B Fundação A 4
C Estrutura do térreo B 4
D Alvenaria do térreo C 3
G Cobertura F 4
H Instalação hidráulica B 2
Gestão de Projetos 57
Ao visualizar toda a lista de atividades, dependências e duração, o Gerente do Projeto
precisa fazer as seguintes perguntas para realizar a análise PERT (BRUCE, LANGDON, 2008):
• quais são as atividades essenciais para o projeto, sem as quais ele não pode ser
entregue?
• em quais atividades não pode haver atraso, pois, caso ocorra, todo o projeto sofrerá
atraso?
• quais atividades podem ser realizadas simultaneamente, pois não têm dependên-
cia entre si?
A partir da tabela de atividades e das respostas a esses questionamentos, o GP pode
elaborar o diagrama de precedência e conduzir a etapa de cálculos da análise PERT, identi-
ficando as atividades e durações críticas ao sucesso do projeto.
Esclarecimento
“[o diagrama de precedência ...] representa as atividades nos nós [...] por retân-
gulos, e as relações de precedência são estabelecidas nas setas.” (CARVALHO; RABECHINI
JUNIOR, 2015. p. 103).
58 Gestão de Projetos
Exemplo de diagrama de precedência.
Início
A 2
B 4
C 4
D 3
E 3
F 3
H 2 G 4
© DTCOM
Fim
Gestão de Projetos 59
Exemplo de cálculo PERT de projeto.
Início-A-B-H-Fim 2+4+2 8
Início-A-B-C-D-E-F-G-Fim 2+4+4+3+3+3+4 23
Toda a metodologia de análise e cálculo PERT atua com base na duração provável das
atividades. No início do projeto nem sempre é possível prever sua duração de fato.
60 Gestão de Projetos
Os prazos o, m e p de duração das atividades podem ser estimados pela equipe do
projeto ou identificados a partir de projetos anteriores, similares.
A partir da estimativa de duração das atividades nas perspectivas otimista, mais provável
e pessimista, a análise PERT deve ser realizada considerando os dados no seguinte formato:
Duração prevista
Nome da Duração Duração Duração calculada ((otimista +
Atividade Dependências
atividade o m p (4 x mais provável) +
pessimista)/6)
A Canteiro - 2 2 3 2,17
B Fundação A 4 4 6 4,33
Estrutura do
C B 3 4 6 4,17
térreo
Alvenaria do
D C 2 3 4 3,00
térreo
Estrutura do
E D 3 3 6 3,50
piso superior
Alvenaria do
F E 2 3 5 3,17
piso superior
G Cobertura F 2 4 5 3,83
Instalação
H B 2 2 4 2,33
hidráulica
A partir desses dados é possível realizar cálculos estatísticos do PERT nos quais o GP
pode calcular a duração média estimada de cada atividade com a seguinte equação:
Duração =
( otimista + ( 4 × mais provável) + pessimista)
6
Fonte: VERGARA; TEIXEIRA; YAMANARI, 2017, p. 84.
Gestão de Projetos 61
O resultado dessa equação é a probabilidade de duração da atividade calculada. O
papel do GP é realizar essa análise e, a partir da duração média prevista para cada ativi-
dade, calcular o provável prazo de entrega do projeto.
Esse acompanhamento deve ser atualizado ao longo de todo o projeto, de modo que
o GP tenha em mãos dados fidedignos sobre a sua execução e possa acompanhar e ajustar
o cronograma, se necessário.
O método ou diagrama CPM parte da premissa de que, em vez de a duração das ati-
vidades de um projeto poder ser calculada por meio de probabilidade na fase de planeja-
mento, ela precisa ser determinada.
Para isso, no método CPM são definidas, para cada atividade, as seguintes datas
(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013; MONTEIRO; RAMIRES, 2013):
• data mais cedo na qual a atividade pode começar (PDI – Primeira Data de Início);
• data mais cedo na qual a atividade pode terminar, considerando que não ocorram
atrasos, imprevistos, mudanças e afins (PDT – Primeira Data de Término);
• data mais tarde na qual a atividade pode começar, considerando toda a possibi-
lidade de atrasos, dependências entre tarefas, modificações e intercorrências no
projeto (UDI – Última Data de Início);
• data mais tarde na qual a atividade pode terminar (UDT – Última Data de Término).
62 Gestão de Projetos
Conforme indicam Carvalho e Rabechini Junior (2015), as determinações dessas pos-
síveis datas são estabelecidas pela equipe a partir de especialistas, de projetos ou expe-
riências anteriores, entre outros fatores.
Para identificar o prazo de entrega do projeto como um todo ou de um grupo de ativi-
dades, conforme esse método, o GP precisa realizar o seguinte cálculo (MONTEIRO; RAMI-
RES, 2013):
Por meio da análise das datas mais cedo e mais tarde das atividades e do projeto
como um todo, é possível chegar ao caminho crítico com o método CPM.
O cálculo por meio do método CPM pode gerar datas diferentes daquelas do cronograma
do projeto em si, em casos nos quais o projeto já tem data de início e de término definidas.
Exemplo
O cliente solicitou a realização do projeto de um scanner portátil e definiu que
o início do projeto precisaria ser até 10 dias após a solicitação, e a entrega não deveria ultra-
passar 40 dias do início das atividades.
Gestão de Projetos 63
Nesses casos é ainda mais importante obter a análise CPM para identificar qual o cami-
nho crítico do projeto e se existem folgas ao longo de sua execução para alcançar os resul-
tados esperados. Na figura abaixo temos um exemplo de caminho crítico em um projeto. As
letras de A até E são as atividades do projeto e os números junto de cada letra são as estima-
tivas de duração da atividade e a respectiva primeira e última data (mais cedo e mais tarde).
As atividades com menor possibilidade de folga estão sinalizadas com a cor vermelha:
O cálculo dessa folga deve resultar em um valor positivo para que exista realmente
uma margem para atrasos e intercorrências no projeto.
64 Gestão de Projetos
Já a Folga Livre de cada atividade é aquela que, conforme indicam Monteiro e Rami-
res (2013), é a folga da atividade em questão que não compromete as Primeiras Datas de
Início (PDIs) das atividades que a sucedem.
O caminho crítico, portanto, é aquele com o maior comprimento no projeto e no qual
a Folga Total será negativa ou nula, indicando que não podem ocorrer atrasos nas ativida-
des que compõem esse caminho.
Gestão de Projetos 65
Esclarecimento
Os recursos podem ser custos, remuneração de pessoas, equipamentos, infraes-
trutura, entre outros.
Ao optar por utilizar uma dessas ferramentas, lembre-se sempre que “[...] o software
não pode e não irá gerenciar o projeto por você” (TRENTIM, 2015, p. 41). Existem diversas
opções de softwares para gerenciar projetos, sendo que a opção pelo software ideal deve
ser feita a partir da necessidade do projeto ou do GP.
66 Gestão de Projetos
3.4.3. Como Lidar com Conflitos de Prioridades
Toda a gestão do tempo em um projeto pode ser ineficaz quando os resultados espe-
rados dele, ou seja, as entregas, não estão bem definidos. Quanto mais experiência em
gerenciar projetos o GP tiver, melhor ele conseguirá conduzir a definição dessas entregas e,
por consequência, melhor conseguirá realizar o planejamento de como alcançá-las.
Gestão de Projetos 67
Nesse processo, é recomendado que o GP realize os seguintes questionamentos aos
clientes, usuários e outras partes envolvidas no projeto (MAXIMIANO, 2014):
• qual será ou quais serão os resultados entregues ao final e durante o projeto?
• o que não será elaborado ou entregue por esse projeto?
• quais características os resultados esse projeto não deve apresentar?
As respostas a esses questionamentos devem gerar uma descrição breve, objetiva e
clara dos resultados esperados como um todo ou em suas etapas. Por exemplo: ao final
do projeto de um livro sobre técnicas de culinária italiana deve ser entregue um livro texto
com as técnicas e receitas completas no idioma português, com fotografias de antes e
depois do preparo de todas as receitas e de todos os equipamentos utilizados. O livro não
deve ultrapassar 200 páginas, não deve conter receitas de outra cultura que não seja a ita-
liana, não deve trazer imagens capturadas da internet. O projeto não irá entregar a tiragem
completa do livro, mas sim a primeira versão, a ser reproduzida em gráfica.
Os planos para entregar esses elementos estabelecidos devem permitir ao GP adminis-
trar a execução do projeto: quais as etapas necessárias para obter cada entrega; quantas horas
de trabalho e recursos cada etapa irá consumir; quem estará envolvido em cada etapa; qual a
relação entre essas etapas; e quais são os processos essenciais para a entrega do projeto.
Esses aspectos precisam ser elaborados pelo GP em conjunto com especialistas e até
mesmo com a equipe do projeto, uma vez que esse esforço precisa ser participativo.
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore o cronograma
de um projeto de construção da maquete de uma casa destacando as principais ideias abor-
dadas ao longo do capítulo. Ao produzir o cronograma, siga o método PERT e identifique o
caminho crítico do projeto, considerando as leituras básicas e complementares realizadas.
Dica: utilize os modelos de tabelas e diagrama PERT que foram apresentados no capítulo
como fundamento para seu cronograma. Você pode imaginar que a maquete será construída
com materiais que você tem em casa. Lembre-se de que a coleta dos materiais e a elabora-
ção do desenho da maquete fazem parte do cronograma.
68 Gestão de Projetos
Recapitulando
Após o estudo deste capítulo, certamente você compreende qual o papel da gestão
do tempo em projetos, que consiste em nada mais do que estabelecer um plano para o pro-
jeto ao longo do tempo, organizar as atividades nesse período, e permitir ao GP acompa-
nhar e controlar a execução do projeto dentro dos prazos estabelecidos. A formalização
dessa gestão é realizada via de regra por meio do cronograma do projeto, que deve conter
todo esse desdobramento das atividades desde o início até o prazo de entrega do mesmo.
A determinação desse cronograma se dá mediante a verificação de qual será ou quais
serão os resultados obtidos, que atividades serão necessárias, quanto tempo cada ativi-
dade deverá levar para ser executada e quais atividades dependem de outras.
Esse planejamento do cronograma precisa ser aprovado pelos participantes e interes-
sados no projeto, estabelecendo, assim, a linha de base que será utilizada para o controle
da realização das tarefas. Você lembra da reflexão sobre como visualizar claramente todas
as tarefas necessárias à criação do projeto de uma caneta? Desenvolver e aprovar o cro-
nograma de um projeto é essencial para esse tipo de definição. De início não é fácil deter-
minar todas as tarefas necessárias ao projeto, por isso é importante que a estrutura que
lista essas tarefas e as relaciona entre si (a Estrutura Analítica do Projeto) seja elaborada o
mais detalhadamente possível e que seja atualizada, assim como o cronograma, ao longo
da realização do projeto.
O diagrama PERT e o método ou diagrama CPM são utilizados para estimar a duração
de atividades a partir de cenários, indicações de especialistas ou experiências anteriores.
Esses recursos permitem também definir, no cronograma do projeto, qual o caminho crí-
tico, ou seja, a sequência de tarefas mais longa, relacionadas entre si, e na qual não podem
ocorrer atrasos já que eles comprometem a entrega de todo o projeto.
Tanto o PERT quanto o CPM preveem a análise das atividades dos projetos, a reali-
zação de cálculos para estimativas de duração das atividades e a formalização do crono-
grama do projeto em tabelas e diagramas. O PERT analisa atividades essenciais no projeto,
aquelas que não podem atrasar e aquelas que podem ser realizadas simultaneamente. Já
o CPM é um método de cálculo do caminho crítico, indicando as datas mais cedo e mais
tarde nas quais as atividades podem iniciar e terminar. Esses métodos auxiliam a ter uma
previsão mais assertiva das atividades, de sua duração e do projeto em si, evitando que
esteja muito abaixo ou muito acima da realidade para sua realização.
O caminho crítico do projeto, então, precisa ser o foco do GP no sentido de evitar qual-
quer atraso ou intercorrência no projeto, minimizando o risco de falhas nas entregas finais.
Gestão de Projetos 69
Refletimos sobre a existência de uma ferramenta universal para administrar o tempo
em um projeto. Na realidade, não há uma regra, pois existem diversos softwares que pode
ser aplicados para gerenciar o projeto e o cronograma em si , que permite formalizar e
atualizar mais facilmente os dados do projeto. Para escolher e utilizar o software, se for o
caso, é importante saber antes, exatamente, quais as características, expectativas e como
o projeto será gerenciado.
A comunicação do GP com a equipe, fornecedores, clientes e outros interessados pre-
cisa ser constante durante todo esse processo. As reuniões são essenciais e recomendadas
para facilitar essa comunicação, desde que realizadas com foco e formalizadas ao final.
Os conflitos também são uma constante na gestão de projetos e para abordá-los é impor-
tante que o GP estabeleça claramente os planos do projeto e consiga equilibrar as expectativas
dos interessados com as definições de objetivos, custos e cronograma das atividades.
70 Gestão de Projetos
Referências
BRUCE, A.; LANGDON, K. Você sabe gerenciar projetos? Cumpra seus prazos finais e
atinja suas metas. São Paulo: Editora Senac, 2008.
BRUZZI, D. G. Gerência de Projetos. 2. Ed. São Paulo: Editora Senac, 2014.
CARVALHO, M. M. de.; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em Gestão de Projetos:
construindo competências para gerenciar projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resulta-
dos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
MONTEIRO, N. J.; RAMIRES, V. R. M. Aplicação das técnicas de PERT/CPM para determi-
nação do tempo total de fabricação e do caminho crítico do produto cadeira diretor em
uma empresa de móveis em Belém do Pará. Salvador, 2013. In: XXXIII Encontro Nacional
de Engenharia de Produção. Salvador, 08 a 11 out. 2013. Disponível em: <www.abepro.org.
br/biblioteca/enegep2013_TN_STP_177_007_22015.pdf>. Acesso em: 10/07/2018.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the Project management body of
knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania – EUA 5. ed. 2013.
TRENTIM, M. H. Manual do MS-Project 2013 e melhores práticas do PMI. São Paulo:
Atlas, 2015.
VARGAS, R. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6 ed.
Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
VERGARA, W. R. H.; TEIXEIRA, R. T.; YAMANARI, J. S. Análise de risco em projetos de enge-
nharia: uso do PERT/CPM com simulação. Exacta, v. 15, n. 1, 2017, p. 75-88. Universidade
Nove de Julho. São Paulo. Disponível em: <www.redalyc.org/articulo.oa?id=81050129006> .
Acesso em: 10/07/2018.
Gestão de Projetos 71
CAPÍTULO 4
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Elaborar o orçamento de um projeto.
• Determinar os custos fixos, variáveis, diretos e indiretos de um projeto.
• Determinar o custo total de um projeto.
• Avaliar a viabilidade econômica de um projeto.
TÓPICOS DE ESTUDO
Gestão de Projetos 73
Contextualizando o cenário
No dia a dia estamos envoltos em processos que requerem nossa capacidade de tomar deci-
sões dentro e fora das empresas. Essas decisões só serão acertadas se possuirmos informa-
ções suficientes para entender as possíveis consequências de nossas escolhas. Quanto mais
estruturado o objetivo que queremos atingir, mais fácil e seguro será percorrer o caminho
para sua conquista.
Nesse contexto, o projeto é um plano que descreve, detalha e ordena as atividades e a utili-
zação dos recursos ao longo de sua execução. Porém, para serem realizadas, estas ativida-
des necessitam de recursos financeiros que sustentarão o projeto tanto por meio de recursos
humanos, quanto de equipamentos, matéria prima, entre todos outros subsídios necessários.
Portanto, apesar de muitas vezes negligenciada, a gestão de custos ganha status de sobre-
vivência para o projeto. A estimativa dos custos, seu orçamento e controle promovem segu-
rança financeira e garantia de execução para a iniciativa.
Diante deste cenário: como as etapas da gestão de custos se complementam para formar
um processo conciso e seguro para a execução do projeto? Como a gestão de custos se
adapta às possíveis mudanças?
74 Gestão de Projetos
4.1. Orçando o Projeto
© wutzkohphoto / / Shutterstock.
Quando as partes interessadas destinam recursos monetários para um projeto de
seu interesse, devem sempre ter em mente que seus anseios e perspectivas serão atendi-
das pelas entregas realizadas em casa fase. Confirmar uma entrega significa dar um pare-
cer positivo sobre a execução e a destinação financeira empreendida no projeto.
Gestão de Projetos 75
Para determinar os custos, estimados em cada atividade do cronograma, é necessá-
rio determinar o orçamento, sendo este realizado por meio de entradas, ferramentas e téc-
nicas, e das saídas. A seguir veremos as entradas e saídas do processo para determinar o
orçamento do projeto.
As entradas são compostas por:
• linha de base do escopo: este componente descreve a finalidade do produto, as
entregas e critérios de anuência do usuário em relação ao produto;
• cronograma do projeto: vem a ser o espelho do planejamento que indica atividades
expressas em datas previstas, durações, metas e recursos;
• plano de gerenciamento de custo do projeto: este componente detalha como os
custos do projeto serão gerenciados e inspecionados;
• estimativa do custo das atividades: estas estimativas são análises quantitativas
dos possíveis custos essenciais para realizar o trabalho do projeto;
• bases de estimativas: são as documentações detalhadas que fornecem um enten-
dimento correto e completo dos custos por atividade;
• registro de riscos: descrevem os possíveis riscos que podem ocorrer com o projeto,
seus custos, bem como respostas para mitigar estes riscos;
• calendário dos recursos: expressa documentalmente a quantidade e a disponibili-
dade de recursos estabelecidos e as datas em que estes estarão disponíveis;
• acordos: são as intenções iniciais de um projeto, podendo ser expressos de várias
formas, como contratos, acordos de serviço, memorandos, entre outros;
• ativos de processo organizacionais: são todos os ativos utilizados no processo, que
podem ser utilizados para o sucesso do projeto.
Quanto mais minucioso for o registro das entradas e das saídas dos processos, mais
preciso será o orçamento, diminuindo as margens de erros.
76 Gestão de Projetos
4.1.2. Determinar o Orçamento: Ferramentas e Técnicas
Esclarecimento
Benchmarking é uma derivação da palavra inglesa benchmark, que quer dizer
referência. O benchmarking é um processo de comparação que pesquisa as melhores refe-
rências e práticas efetivadas por empresas de áreas similares e/ou processos que obtiveram
bons resultados (DIEL e BAMPI, 2016).
Gestão de Projetos 77
4.2. Os Custos do Projeto
Para podermos definir o orçamento de um projeto, seja qual for a sua característica
principal, precisamos levantar os recursos financeiros que serão necessários para executar
cada uma das suas atividades.
Para que o projeto possa ser terminado
dentro do cronograma proposto, processos
como planejamento, estimativa, controle dos
custos e gerenciamento são fundamentais. Os
custos encontram-se entre os principais fato-
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Para refletir
78 Gestão de Projetos
notórios motivos, torna-se muito difícil convencer os patrocinadores de um projeto a desti-
nar mais recursos para sua execução, pois, de certa forma, isto despertará dúvidas quanto
à capacidade de execução e gerenciamento do mesmo.
Assim, para que possamos definir o orçamento, temos que entender como eles são
qualificados dentro do projeto. Podemos trabalhar com os conceitos de custos e despesas.
• custos: são todos os gastos no desenvolvimento de um projeto ou produto que
podem ser vinculados ao produto final, como matéria prima e mão de obra.
• despesas: são todos os gastos que não se transformam em produtos ou resultados
no projeto, ou seja, tipo de desembolso de difícil vinculação ao produto obtido,
como área comercial, marketing, serviço de limpeza e café.
Curiosidade
Custo não é só o que se gasta diretamente no projeto. Vale lembrar que um
projeto, em sua fase de execução, raramente gera lucro. Somente após iniciar o processo de
produção dará retorno financeiro à empresa.
Gestão de Projetos 79
Qualquer mudança no orçamento deve ser documentada e avaliada com o que foi
planejado. O monitoramento dos custos, frente aos trabalhos executados e etapas cum-
pridas do projeto, é que proporcionam a análise e a tomada das melhores decisões sobre as
adequações dos custos no orçamento. O controle de custos compreende:
• gerir as alterações em tempo hábil;
• garantir a adequação das solicitações de alterações de modo pertinente;
• atuar para conter os custos não previstos dentro de patamares aceitáveis;
• intervir nos aspectos que geram mudanças no horizonte de custos aprovada;
• impedir que alterações não autorizadas estejam relacionadas junto aos custos e
recursos;
• acompanhar e comparar o desempenho da atividade em relação aos recursos
financeiros utilizados;
• acompanhar o desempenho de custos analisando as mudanças ao longo do hori-
zonte de custos;
• certificar que os custos não ultrapassem os recursos financeiros aprovados por ati-
vidade, período e projeto total;
• comunicar as alterações aprovadas e custos relacionados às partes integrantes e
interessadas do processo.
Para a efetivação do controle dos custos é necessário que todos os registros sejam atua-
lizados periodicamente, de modo seja possível sua verificação e possíveis correções em tempo
hábil. Erros neste processo podem prejudicar o orçamento e a concretização do próprio projeto.
Parece fácil o processo de redução de custos e despesas nos projetos. Este proce-
dimento não pode ser realizado de qualquer forma, necessita de muita atenção, planeja-
mento, gerenciamento e, principalmente, de uma visão holística das atividades. Isso tudo
para evitar que se perca tempo, dinheiro e trabalho com ações que proporcionarão mais
serviço e estresse, além de poucos resultados efetivos.
Assim, é fundamental que seja realizada uma administração segura dos custos por
meio de um bom gerenciamento do projeto, com pessoas capacitadas, empenhadas e dis-
postas a controlar os orçamentos acuradamente para que o planejado não saia dos limites
estipulados e acabe prejudicando os resultados finais esperados.
80 Gestão de Projetos
Diversas estratégias para a redução de custos podem ser encontradas em livros e na
internet, porém nenhuma delas irá substituir o papel do gerente de projetos, sua equipe e
sua capacidade gerencial. De acordo com Vargas (2009), o gerente de projeto empenha-se
integralmente à implantação, execução e gerenciamento do projeto, com autonomia e res-
ponsabilidade em todas as atividades.
Nesse contexto, algumas táticas podem contribuir na economia dos projetos e conse-
cutiva redução de custos; entre elas, estão:
• aumentar o desempenho e cooperação dos funcionários;
• utilização responsável e consciente de máquinas, equipamentos e materiais;
• confecção de um planejamento acurado, preciso em termos de cronograma e
orçamento;
• emprego de tecnologias;
• desenvolvimento de parcerias com fornecedores.
Assim, cabe ao gerente de projetos a execução destas táticas, bem como a sensibili-
zação e capacitação da equipe para a sua importância na redução dos custos.
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economias não estáveis. A regra é simples:
se temos dinheiro, tendemos a gastar mais;
se não temos dinheiro, ou se as tendências de
mercado são ruins, restringimos os gastos e,
desta forma, toda cadeia é afetada.
O controle financeiro do projeto é o processo de monitoramento durante sua linha de
evolução e tem como finalidade manter o orçamento atualizado levando em conta o que
foi previsto e o realizado até a data de medição dos gastos, ou então considerando os pon-
tos de entrega do cronograma.
Gestão de Projetos 81
4.3.1. Controle Financeiro do Projeto
assegurar que os
visões positivas das possibilitar que gastos não
partes interessadas todas as solicitações extrapolem os
para permitir de mudança sejam recursos financeiros
alterações no feitas de maneira destinados a cada
orçamento; propicia; fase do projeto;
garantir que o
monitoramento do verificar se a
orçamento esteja qualidade da entrega
dentro do permitido e o desembolso
com relação à linha estão dentro do
base do custo do esperado e previsto.
© DTCOM
projeto;
Medir somente os recursos e limitá-los, sem que se tenha a satisfação dos envolvi-
dos, não tem grande impacto positivos quando se trata das entregas. Muito pelo contrário,
pode gerar uma força de oposição ao projeto por parte dos recursos humanos envolvidos.
82 Gestão de Projetos
4.3.2. Previsão de Variação de Custo e Orçamento
Uma tarefa mais difícil ainda do que prever o orçamento é prever o quanto o mesmo
poderá variar durante a sua linha de execução do projeto. Desta forma, quanto mais o pro-
jeto progride, mais a equipe deve se empenhar para revisar sua estimativa de gastos
Se no decorrer do projeto o GP verificar que o desempenho do trabalho está aquém do
esperado, deve-se recorrer a técnicas específicas para avaliação da previsão dos gastos como:
Gerenciamento
do valor
agregado.
Índice do
Previsão desempenho
para término.
Análise de Análise do
variação. desempenho.
© DTCOM
Todas as variações devem ser analisadas e registradas nos documentos do projeto,
a fim de gerar um histórico orçamentário. Dessa forma, torna-se possível a comparação
entre o orçado e o realizado.
Atualmente, os impactos gerados por oscilações causadas por mercados externos são
presentes e marcantes em nossas vidas. É inevitável que, devido a vários fatores influen-
ciadores, os gastos tenham variações, de modo que é fundamental o desenvolvimento de
métodos para mensurar estas variações, que possibilitem diagnosticar o que fazer para
mantê-las dentro de um patamar seguro para o projeto.
Gestão de Projetos 83
Pausa para refletir
Analise a dificuldade que as empresas encontram para manter um projeto dentro do plane-
jado, respeitando o orçamento e cronograma com tantas oscilações que ocorrem na econo-
mia. Quais índices podem lhe auxiliar a acompanhar as mudanças, e como os utilizaria para
manter o projeto atualizado?
Um dos métodos de se avaliar as oscilações com base no seu índice é a Curva S, que
devido à sua representação gráfica permite facilmente perceber os desvios daquilo que foi
planejado com relação ao realizado.
Esclarecimento
A Curva S é a representação gráfica da evolução do projeto que pode descrever
uma série de informações importantes como o consumo dos recursos, custos, o avanço alcan-
çado pelo trabalho já realizado, entre outras informações importantes (VASCONCELOS, 2012).
84 Gestão de Projetos
Como ela é visualmente interpretável, todo o ciclo de vida, histórico e a saúde do pro-
jeto podem ser analisadas ali, o que permite traçar tendências, para então definir uma inter-
venção em casos de comprometimento dos custos que poderão levar ao fracasso do projeto.
A figura a seguir apresenta um exemplo da curva S em conjunto com a linha de base.
Necessidade de financiamento
Valores cumulativos
Linha de base
dos custos Fluxo de caixa esperado
© DTCOM
dos custos é a reserva para gerenciamento.
Tempo
Receitas / Entradas VF
4 5 7
n
0 1 2 3 6
(período de tempo)
VP Despesas / Saídas
Gestão de Projetos 85
Sendo:
PMT: entradas (receitas) e saídas (despesas).
n: período de tempo (exemplo: dias, meses ou anos).
i: taxa de juros.
VP: valor presente, que é o investimento inicial (que é negativo).
VF: valor final (que é positivo).
Os métodos de avaliação econômica fornecem informações importantes para a
tomada de decisão relativas a fatores econômicos que possam interferir no projeto. A seguir
serão apresentados quatro métodos essenciais de avaliação (SILVA; PARIZZI, 2016).
• Payback: consiste no tempo necessário para que a empresa obtenha o retorno da
aplicação financeira realizada no projeto. Pode ser encontrado por meio da fór-
Investimento inicial
mula: Payback: ;
Entrada de caixa no período
• Valor Presente Líquido (VPL): é uma métrica que calcula o valor presente de uma
progressão de pagamentos futuros, descontando uma taxa de custo de capital. É
n
FC t
encontrado utilizando a seguinte fórmula: VPL = ∑ , onde:
(1 + i)
t
t=0
• Taxa Interna de Retorno (TIR): é uma taxa necessária de retorno que assegura a
reposição precisa de um investimento efetivado. A TIR pode ser obtida por meio
n
FC t
da fórmula: TIR = ( VPL = 0 ) ∑ , onde:
(1 + TIR)
t
t=0
86 Gestão de Projetos
Estes métodos de avaliação propiciam informações e projeções futuras importantes
para análise da viabilidade do projeto. A utilização destes métodos em conjunto proporcio-
nam melhores resultados e maior segurança nas tomadas de decisões.
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Todo estudo de viabilidade financeira tem como objetivo principal estimar o total
de investimento necessário para colocar um projeto em prática. São considerados vários
fatores como o capital necessário para o investimento, despesas, receitas, rendimentos e
desembolsos das partes interessadas, caso contrário o projeto será descartado.
Gestão de Projetos 87
Além disso, o estudo de viabilidade deverá verificar os impactos externos do projeto
como:
condição
impacto social situação legal
técnica de sua
do projeto do projeto
execução
© DTCOM
Para apoiar na decisão, vamos utilizar os métodos de avaliação econômica e, para
isso, aplicar é preciso considerar a aplicação de cada um deles, analisar e decidir quanto a
aceitar ou rejeitar o investimento. Vamos considerar que temos três caminhos para execu-
ção de um projeto e utilizar calculadora financeira:
VP (valor presente) e VPL (valor presente líquido): Vão trazer para o valor presente
todos os valores do fluxo de caixa aplicando uma taxa de juros (i).
VPL = VP – investimento inicial.
n 5 5 5
Neste exemplo a escolha C seria a melhor opção, pois tem maior VPL.
88 Gestão de Projetos
Payback: demostra qual o tempo em que o valor retornará para o investidor. Para se
ter este valor, é necessário dividir o investimento inicial pelo valor de retorno no tempo.
Neste exemplo a escolha C seria a melhor opção, pois tem um tempo de retorno do
investimento menor.
Payback descontado: se utiliza da taxa uma taxa (i) no PMT considerando o valor no
tempo. No exemplo vamos considerar 12% a taxa ao ano. Neste caso, vamos é preciso cal-
cular o (n) na calculadora financeira.
n 5 5 5
Neste exemplo, a escolha C seria a melhor opção, pois tem o maior TIR, além de TIR >
TMA (57,37%> 12%), ou seja, tem uma taxa de retorno maior para o investidor.
Gestão de Projetos 89
Regras para aceitar ou rejeitar um projeto – métodos de avaliação econômica
Conforme aplicação, deve-se considerar:
a) VPL > VP: para que se tenha retorno e não prejuízo ao final do projeto, tendo um
gasto menor que o investimento inicial.
b) TIR > TMA: ter uma taxa de retorno maior, caso contrário, valeria mais aplicar o
dinheiro em um banco, por exemplo, ao invés de fazer o projeto.
c) Payback descontado < vida útil: neste caso, não se terá o tempo necessário para
retorno do investimento.
Considerando os pontos acima, quando analisar os resultados e tiver que tomar uma
decisão, se tiver dúvidas, a melhor opção é o maior VPL mesmo que o TIR ou Payback
sejam melhores em alguma situação específica. O melhor VPL e escolha seria, neste exem-
plo apresentado, o projeto C.
Somente com todos os itens ponderados é que poderemos ter uma perspectiva mais asser-
tiva sobre a viabilidade geral do projeto que se propõe.
Apesar de todo esforço para definir um orçamento com precisão e para fazer com que
o mesmo contemple boa parte do cenário do projeto, alguns fatores devem ser levados em
consideração, principalmente pela sua imprevisibilidade, como os atrasos nas entregas, faltas
não programadas dos recursos humanos, conflitos entre recursos, retrabalhos, entre outros.
Alterações no escopo do projeto podem ser solicitadas a qualquer momento pelas
partes interessadas. Mas será que vale a pena realizar esta mudança?
Vamos criar uma analogia com o projeto de uma casa. Se você fosse o engenheiro
chefe do projeto e, na hora de entregar as chaves para os residentes, as partes interessadas
quisessem mudar o piso do banheiro, qual seria sua reação?
Um dos melhores indicadores para atestar se uma mudança vale a pena é o custo da
mudança. Geralmente, muitas das alterações solicitadas impactam diretamente no orça-
mento, por isso é necessário ter controle absoluto sobre elas.
Antes de realizar as mudanças deve-se:
• avaliar todos os fatores que possam evitar as mudanças, inibindo, desta forma,
esforços desnecessários em ações de pouco resultado;
90 Gestão de Projetos
• se aprovada a mudança, esta deve ser implementar rapidamente, devido ao fato
de que ações lentas podem onerar ou inviabilizar a mudança ou até o projeto como
um todo.
Muitas vezes as mudanças em projetos podem ocorrer por causa de um determi-
nado imprevisto, demandando alterações no projeto e, consecutivamente, em seu orça-
mento. Assim, quanto mais cedo as mudanças forem necessárias, mais fácil será de
implementá-las.
Em todas as fases do projeto, toda solicitação documentada de mudança deve ser
aprovada por todas as partes interessadas, homologadas pelo gerente do projeto e pela
equipe executora.
Finalmente, se a viabilidade da mudança for considerada plausível, mas demanda
alteração do escopo e do orçamento do projeto, a sua aprovação será condicionada à alte-
ração na linha de base do projeto. Caso contrário, ela será rejeitada.
O gestor de projetos deve sempre estar atento ao fato de que um projeto não é idea-
lizado por uma só pessoa. Existem várias partes interessadas que devem sempre estar em
comum acordo nas decisões.
Para que o projeto seja viável, é importante tomar decisões sempre perante um
comitê gestor e garantir que os papeis dos integrantes deste comitê estejam claramente
definidos pelas partes interessadas no projeto. Todas as decisões do comitê deverão ser
documentadas e comunicadas às partes interessadas para atualização das informações e
para acompanhamento da evolução do projeto.
Qualquer decisão relativa ao projeto e sua viabilidade deve estar muito bem emba-
sada por dados e informações, levando em conta todos os aspectos do projeto, como mer-
cado, etapas de trabalho, orçamento, recursos e suprimentos, entre tantos outros fatores
chaves para o seu sucesso.
Gestão de Projetos 91
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Crie um orçamento
baseado nos seus gastos ou de sua família. Em uma planilha, identifique seus custos e des-
pesas diretas e indiretas. Inclua no orçamento um investimento pessoal com um objetivo
e esboce um projeto para chegar a este objetivo. Na internet existem várias planilhas com
modelos de orçamentos domésticos que podem servir de modelo.
Recapitulando
Gestão de Projetos 93
Referências
94 Gestão de Projetos
CAPÍTULO 5
Gestão da Qualidade
Ana Carolina Greef
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Determinar os requisitos da qualidade de um projeto.
• Definir as ferramentas que são necessárias para a verificação da qualidade reque-
rida do projeto.
TÓPICOS DE ESTUDO
Monitoramento da Qualidade
2 Enfoques da Qualidade 4
do Projeto
Gestão de Projetos 95
Contextualizando o cenário
Imagine que você gerencia um projeto de desenvolvimento de um aplicativo para celular que
está na fase de testes com usuários e validação com o cliente. Você precisa identificar se o
aplicativo atende às expectativas que seu cliente estabeleceu e se atende às necessidades
dos usuários. Para essas verificações, você deve estabelecer com antecedência quais seriam
os critérios definidos pelo cliente e pelos usuários, ou seja, quais seriam os aspectos que o
aplicativo deveria ter para ser considerado um produto de qualidade. Além disso, você pre-
cisa garantir que a equipe atue de acordo com o esperado, que o cronograma seja seguido,
que o prazo e custos sejam respeitados.
96 Gestão de Projetos
5.1. Garantia da Qualidade
Exemplo
Startups podem ser patrocinadas por investidores, para iniciar sua atividade
no mercado. Nesses casos, a startup é tem o papel de cliente dessa iniciativa de patrocínio,
os consumidores têm o papel de usuários do projeto, e os investidores, assumem o papel de
patrocinadores.
Essas características são atributos dos resultados de um projeto, e dele próprio, que
devem ser atendidos durante e ao final de sua realização.
Curiosidade
Acesse o Portal de publicações da ABNT (2018b) para verificar as normas
disponibilizadas.
Certamente você já ouviu falar das normas ISO 9000. Elas são o principal conjunto de
certificações de gerenciamento e garantia da qualidade nas empresas. A norma ISO 9001
atesta a qualidade do processo de desenvolvimento, do projeto à entrega, gerando produ-
tos sem falhas (TEIXEIRA; BRAZ, 2014).
Gestão de Projetos 97
Certificações de qualidade.
98 Gestão de Projetos
O Gerente de Projetos (GP) precisa aplicar as etapas apresentadas na ilustração e pro-
mover o equilíbrio entre o que é esperado do projeto, as normas que precisam ser segui-
das em sua realização, e o foco no cliente, suas necessidades e expectativas (CARVALHO;
RABECHINI JUNIOR, 2015).
Exemplo
Para projetos de engenharia, existem normas de segurança; para projetos de
tecnologia da informação, existem normas de desenvolvimento e infraestrutura.
Sendo assim, durante todo o projeto, o GP precisa estar atento às atividades e às en-
tregas, verificando se atendem aos requisitos e estão de acordo com o previsto.
Gestão de Projetos 99
Patrocinador: produto com baixo custo de produção e alta
rentabilidade.
Clientes: produto inovador, com uso claro para o consumidor, com
Critérios de aceitação características diferenciadas e fácil de armazenar.
por cada parte
interessada: Usuários: produto leve, com preço acessível, durável e fácil de lavar.
Equipe do projeto: ter orçamento disponível para testes, realizar
reuniões de acompanhamento periódicas, obter feedback sobre
cada etapa de desenvolvimento.
Assinaturas:
Data:
Projeto:
Gerente:
Atuar com projetos é atuar com pessoas, seja com membros da equipe, seja com clien-
tes, fornecedores, parceiros, financiadores, entre outras partes interessadas. Para identificar
os requisitos da qualidade, com foco no projeto e seus resultados, o GP precisa identificar e
lidar com diferentes modelos mentais.
Planejamento
Como o gerente de Envolvimento dos clientes.
e controle do
projetos atua diretamente. Definição e controle do escopo,
projeto
Projeto e orçamento e cronograma.
gestão do
Características do projeto, Desempenho dos fornecedores.
projeto
Natureza do singularidade, rigor, metas, Metodologia e ferramenta de
projeto impacto, características gestão.
inovadoras, entre outros.
Esses fatores podem ser utilizados pelo GP como uma lista de verificação ao longo de
todo o desenvolvimento do projeto para acompanhamento da qualidade.
Dica
Conheça mais detalhes sobre o Gerenciamento Ágil de Projetos realizando a lei-
tura do artigo Diferenciando as abordagens tradicional e ágil de gerenciamento de projetos
(EDER et al, 2015).
Até este momento você certamente percebeu que o termo qualidade se refere a mui-
tos aspectos ao mesmo tempo.
Estudiosos como Garvin e Barçante identificaram as chamadas dimensões da quali-
dade, que, combinadas, permitem atribuir qualidade a algo (PRESSMAN; MAXIM, 2016;
MENDONÇA, SILVA, SPANHOL, LUCENA, 2011):
• desempenho que o elemento proporciona; - está relacionado às características
básicas de funcionamento de um produto ou serviço
• características secundárias do elemento; - são características que suplementam o
funcionamento básico de um produto ou serviço.
• confiabilidade do elemento; - está ligada à probabilidade de quebra ou falha de um
determinado produto ou serviço.
• durabilidade; - está ligada à vida útil de um determinado produto ou serviço.
Como definir quais desses aspectos ou dimensões se aplicam ao projeto que está sendo
desenvolvido?
Para avaliar a qualidade é necessário que esse processo tenha sido planejado. Para
isso, existem ferramentas específicas que podem ser utilizadas. A primeira é o manual para
administração da qualidade, que define: procedimentos de avaliação de qualidade, padrões
ou requisitos esperados do projeto e produto, responsáveis pela avaliação, entre outros
aspectos (MAXIMIANO, 2014).
O Project Management Institute (2013) estabelece ainda outras ferramentas:
Ferramenta Objetivos
Objetivo geral
de qualidade
Projeto
Monitorar a qualidade é uma ação que deve ser parte da rotina de toda a equipe de
execução do projeto, pois todos os envolvidos devem conhecer os requisitos de qualidade a
serem entregues como meta de seu próprio trabalho individual e coletivo.
Por isso, o monitoramento ou o controle da qualidade no projeto precisa ser realizado
constantemente, para verificar se os resultados que estão sendo elaborados de acordo com
os requisitos. Essa iniciativa também serve para verificar se o projeto em si está atendendo
aos aspectos de qualidade que foram inicialmente traçados para ele.
© Dusit / / Shutterstock.
No diagrama de causa e efeito é possível verificar causas que podem levar a um efeito
ou problema. É possível elaborar vários diagramas como esse para um projeto, cada qual
voltado a um problema previsto e suas possíveis causas.
Assim, os problemas identificados durante o controle de qualidade têm suas causas
rapidamente identificadas e tratadas.
Esclarecimento
Ativos são recursos que a organização possui que permitem com que realize suas
atividades. Isso se aplica desde infraestrutura até contatos e parcerias.
Existe uma coletânea de normas ISO voltada especialmente a essa gestão de ativos.
Essa coletânea foi publicada no Brasil pela ABNT. De acordo com a Associação Brasileira de
Normas Técnicas (2018a), essa coletânea de normas com código 55000, 55001 e 55002 tem
como foco auxiliar as organizações a obter valor a partir de seus ativos e a estabelecer o
chamado sistema de gestão de ativos.
Caso a empresa que desenvolve o projeto aplique normas como essas, poderá utili-
zar os recursos a seu favor; ou seja, para maximizar a eficiência, reduzir erros e gerar maior
qualidade em seus processos e projetos.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore um plano
de gerenciamento da qualidade de um projeto à sua escolha destacando as principais ideias
abordadas ao longo do capítulo. Ao produzir seu plano, considere as leituras básicas e com-
plementares realizadas.
Dica: utilize o modelo de plano de gerenciamento indicado no início deste capítulo e inclua no
plano quais as ferramentas que você irá utilizar para planejar e organizar a qualidade do pro-
duto e do projeto. Você pode fazer isso inserindo mais linhas na tabela referente ao plano.
Recapitulando
Com o estudo deste capítulo você teve a oportunidade de conhecer os aspectos que
envolvem a qualidade em um projeto e seus resultados. Nesse contexto, a qualidade é sinte-
tizada nas expectativas, requisitos, necessidades de clientes, equipe do projeto e outras par-
tes interessadas e, por isso, deve ser acompanhada e verificada constantemente no projeto.
A definição da qualidade em um projeto começa com o planejamento de como ela
será identificada, gerenciada e de quais serão seus indicadores de avaliação. Ao longo da
leitura você se deparou com a questão “como sintetizar o que significa a qualidade em um
projeto?”. Por meio desse planejamento, identificação e gestão da qualidade, é possível
definir os indicadores que serão utilizados para avaliá-la. Eles representam a síntese do que
a qualidade significa para o projeto.
Considerar a perspectiva do cliente e outras partes interessadas no projeto é uma
ação de praxe para que a qualidade seja percebida. Isso envolve identificar os diferentes
modelos mentais e alinhar a comunicação entre todos. Ao longo do texto, você se deparou
com a reflexão “Como identificar e tratar os diferentes modelos mentais existentes em um
projeto?”. O Gerente do Projeto deve promover essa identificação ao dialogar com as par-
tes interessadas para definir os requisitos de qualidade e outros aspectos do projeto, bus-
cando chegar a um consenso quanto a essas definições.
Os fatores críticos de sucesso e as dimensões da qualidade em projetos são aspec-
tos que estarão presentes a cada esforço e permitem determinar os requisitos de quali-
dade. Durante o estudo do capítulo você também refletiu sobre como é possível definir as
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Entender os conhecimentos, habilidades e os traços de perfil dos profissionais
necessários para efetiva implementação de um projeto.
• Conhecer as funções, habilidades e traços de perfil requeridos dos próprios geren-
tes de projetos.
• Conhecer os diversos estilos de gestão dos líderes.
• Determinar a matriz de comunicação de um projeto.
TÓPICOS DE ESTUDO
Desenvolvimento e Controle do
4
A Gestão da Comunicação em
2 Desempenho da Equipe Projetos
Talvez o maior e mais desafiador trabalho para o gerente de projetos – GP dentro de um pro-
jeto é fazer a gestão dos recursos humanos. Identificar habilidades, determinar responsabili-
dades e manter a ordem hierárquica necessária para a evolução de um projeto é desafiador e
exaustivo. Para entender isto, basta observar nossa vida cotidiana.
Devemos considerar que, quando estivermos imersos no projeto, estaremos vivendo em uma
grande equipe. Como toda equipe, teremos sempre arestas a serem aparadas nas relações
do dia a dia.
Trabalhar em equipe com forte pressão externa, controlando entregas e conduzindo indivi-
dualmente cada recurso é primordial para a o sucesso em cada fase do projeto.
O GP deve ter em mente o seu compromisso com as partes interessadas, mas também
deverá considerar que estará trabalhando com um grupo de pessoas, que precisará conduzir
para efetivar as entregas dentro dos quesitos especificados no termo de abertura do projeto
e no tempo determinado pelo cronograma. Para isto, deverá estabelecer e garantir padrões
de comportamento alinhados à cultura local, que podem sofrer influências externas ou inter-
nas e de interesse individual dos próprios membros da equipe.
Esclarecimento
A EAP é um método que subdivide o trabalho e as atividades do projeto em par-
tes menores e mais simples para serem gerenciadas. Sua estrutura é similar a de um organo-
grama, porém focada nas entregas, nas fases de ciclo de vida ou nas etapas do projeto.
<Nome GP>
Gerente de projeto
<Membro 3>
© DTCOM
Todo projeto possue um organograma com a definição de suas funções, mesmo que não
esteja estruturado graficamente. Agora pense na divisão hierárquica e funcional de um pro-
jeto, analisando como as funções estão interligadas entre si, auxiliando na execução, respon-
sabilidade e no controle de cada atividade.
Definir A R I I I
Projetar I A R C C
Desenvolver I A R C C
Teste A I I R I
6.1.3. Habilidades
Habilidade pode ser definida como a capacidade necessária de um recurso humano para
executar determinada atividade. Desse modo, o entendimento de habilidade está relacionado
a competência para efetivar determinada atividade com bom nível de prática e técnica.
Segundo Vargas (2009) o conjunto de ferramentas gerenciais possibilita o desenvol-
vimento do conjunto de habilidades, conhecimento e capacidades individuais necessárias
para executar as atividades essenciais de um projeto.
Uma forma fácil e visual de gerir os recursos é o histograma, que nada mais é do
que um gráfico de barras diagramado especialmente para demonstrar a alocação de cada
recurso humano dentro do projeto.
A linha horizontal (eixo de x) do gráfico demonstra o número de semanas ou horas de
que cada recurso irá trabalhar no projeto. Já a linha vertical (eixo de y) aponta a quantidade
de recursos humanos necessários para cada semana do projeto, demonstrando de forma
holística a necessidade de pessoas para cada período em determinada atividade.
16
14
Recursos humanos
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6
Semanas do projeto
© DTCOM
6.3.2. Feedbacks
O termo feedback, é um termo inglês que significa realimentar, dar resposta e, em alguns
contextos, pode significar reação e pode ser positivo ou negativo. Ele é um dos elementos pre-
sentes no processo de comunicação no qual um emissor envia uma mensagem a um receptor,
que processa a informação e reage a esta, também de forma positiva ou negativa.
Você já parou para pensar como é difícil realizar, bem como receber um feedback? Agora
reflita sobre uma situação em que você teve que dar o retorno sobre determinado resultado
de uma atividade; como você se comportou? Como a outra pessoa recebeu a informação?
Durante todo o ciclo de vida do projeto, muitas informações são geradas, e necessitam
ser processadas, administradas e distribuídas. A gestão da comunicação torna-se necessá-
ria para manter os envolvidos informados sobre todos os aspectos que envolvam o projeto,
como eventos e mudanças no projeto. Esse processo é fundamental para que o GP consiga
alcançar toda a equipe com segurança de entendimento do que se objetiva comunicar.
O gerenciamento da comunicação do projeto deve garantir que não exista distor-
ção no fluxo de informações entre o emissor e o receptor, impedindo, deste modo, que a
má interpretação leve à perda de sincronismos com as definições da linha de base. Uma
informação distorcida pode causar inúmeros problemas com as entregas, administração de
recursos e custo do projeto.
Afirmação
“Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas
envolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, em diferen-
tes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resulta-
dos do projeto” (PMBOK, 2013, p. 243).
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As falhas de comunicação são uma das principais causas da origem de problemas e
conflitos, bem como da dificuldade de resolver os mesmos. Assim, cabe ao GP desenvol-
ver técnicas e implantar práticas de comunicação que gerem os melhores resultados. Para
tanto, é essencial desenvolver habilidades relativas a (ao):
• interpretação eficaz das emissões;
• questionamentos e argumentação de ideias e situações para garantir um melhor
entendimento;
• exemplificar da forma correta o que se espera;
• definir e administrar as expectativas dos usuários;
• ser persuasivo;
• resolver conflitos para evitar impactos negativos; e
• resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.
Desta forma, com os elementos acima descritos, poderemos promover a excelência
na comunicação dentro do projeto, eliminando erros e ruídos prejudiciais.
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Para revisar seu
conhecimento sobre os assuntos deste capítulo, imagine que você irá gerenciar um projeto
de implantação de um sistema computacional. Crie um organograma, uma matriz RACI e um
histograma com as seguintes fases: instalação, implantação, treinamento e testes. Crie uma
equipe com todos os personagens necessários para a execução do projeto.
Recapitulando
Gestão de Riscos
Ana Carolina Greef
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Identificar os diversos riscos de um projeto.
• Identificar os impactos (qualitativos e quantitativos) dos riscos de um projeto.
• Estabelecer ações para mitigar os riscos de um projeto.
TÓPICOS DE ESTUDO
Conceituação e Identificação de
1 3 Resposta aos Riscos
Riscos
Nesse sentido, surge uma pergunta essencial: como identificar, classificar e gerenciar ris-
cos em um projeto?
Toda proposta de gestão de risco em projetos é evitar que ele ocorra de fato, pois
cada risco somente pode ser denominado dessa forma enquanto ainda não ocorreu. Para
isso, é preciso ter uma certa atitude pessimista ao mapear riscos, identificando as possíveis
falhas, interferências e erros que podem ocorrer.
A identificação dos riscos pode ser realizada com a participação do Gerente de Pro-
jetos (GP) e da equipe do projeto, de fornecedores, parceiros, patrocinadores, clientes e
outras partes interessadas. Esse processo também é constante em um projeto, pois sem-
pre podem ser mapeados novos riscos e, caso algum deles ocorra, as consequências disso
podem gerar ainda outros riscos.
Os riscos são situações ou condições incertas, supostas ou previstas que, caso acon-
teçam, irão impactar no projeto, seu prazo, custo, equipe, entre outros fatores. Conforme
o Project Management Institute (2013), esse impacto pode ter várias intensidades, e pode
até mesmo ser positivo. Todo risco tem causas associadas a ele, e um ou mais impactos que
podem ser gerados. Quanto mais rapidamente o risco for identificado, melhor será a reação.
Existem riscos clássicos, pois ocorrem independentemente do tipo de projeto. Algu-
mas causas desse tipo são (KANABAR; WARBURTON, 2012, p. 156-157): “Escalada do
escopo; recursos insuficientes; baixa qualidade; pressão excessiva do cronograma; estouro
dos custos; controle inadequado [...]; excesso de burocracia [...]; conflitos [...]; apoio inade-
quado da gerência; comunicação ruim.”
Esclarecimento
A escalada do escopo acontece quando os requisitos e resultados esperados do
projeto aumentam ao longo de sua execução, gerando, consequente, aumento de tempo,
recursos, custos, esforço.
Probabilidade
Próximo a 0
Aceitar Aceitar Administrar Administrar
(Praticamente nula chance de ocorrer)
Impacto no projeto
A escala de probabilidade utilizada na MPI pode ser definida para o projeto específico
de acordo com a sua complexidade e quantidade de riscos envolvidos. Na sequência verifi-
caremos como especificar as consequências ou impactos no projeto.
© Gajus / / Shutterstock.
rio medir seu impacto sobre o projeto.
A definição de impacto de um risco,
tanto qualitativa como quantitativa, pode ser
realizada seguindo a escala estabelecida pelo Project Management Institute, que já rela-
ciona cada impacto mapeado às respectivas consequências em termos de custos, tempo,
qualidade e escopo do projeto.
Exemplo
Em um projeto de criação de revista eletrônica, uma redução do escopo seria a
retirada de espaço para artigos ou publicidade.
A probabilidade da ocorrência de um
risco em um projeto e seu impacto ou conse-
quência sobre ele precisam ser acompanha-
dos constantemente. Caso algum deles ocorra
é necessário que novos riscos consequentes
© Rawpixel.com / / Shutterstock
Para isso, os fatores multiplicados precisam ter uma escala numérica atribuída no
projeto e os maiores resultados indicam os riscos mais críticos para a sua continuidade.
Veja um exemplo desse cálculo seguindo a escala sugerida na ilustração anterior:
Risco de troca de membros da equipe em um projeto de desenvolvimento de um apli-
cativo para tecnologia móvel:
• probabilidade de ocorrer: média (0,5)
• impacto: crítico (0,7)
Risco = 0,5 x 0,7
Risco = 0,35 (médio)
Os valores para probabilidade e impacto foram definidos em uma escala de 0 (menor
valor) a 1 (maior valor) com base na experiência da equipe em situações anteriores. Com o
resultado de 0,35 na escala, esse risco é considerado de médio impacto para o projeto.
Como cada projeto representa um esforço único, a maioria dos riscos que podem
ocorrer ao longo de sua execução é identificada a partir dos próprios resultados previs-
tos para esse projeto. Ainda assim, existem alguns riscos clássicos em projetos que podem
ocorrer no início de sua realização (BRUZZI, 2014):
© Trueffelpix / / Shutterstock.
Essa reação ao impacto dos riscos envolve: conhecer bem os processos de execução
do projeto para saber onde realizar mudanças; determinar estratégias e planos para tratar
os riscos de problemas nesses processos;; promover avaliação e mapeamento constantes
de novos riscos; revisar os riscos mapeados e o plano para controlá-los.
Ao longo de um projeto, conforme seu escopo e resultados são mais claramente defi-
nidos, surgem restrições para sua realização e continuidade. Essas restrições também
originam alguns riscos que precisam ser controlados para evitar falhas ou até mesmo o
encerramento do projeto.
© DTCOM
Dimensão do sofrimento
E como fazer com que todos saibam que existem restrições no projeto, evitando o impacto
desse risco no projeto?
Esclarecimento
Trade-off é uma situação que é popularmente chamada no Brasil de sinuca de
bico, ou seja, é uma situação na qual é preciso escolher um caminho, sabendo que se está
deixando para trás outra opção.
Atuar com projetos significa atuar com pessoas. A responsabilidade sobre as ativida-
des e sobre a condução do projeto recai sobre as pessoas e, por isso, precisa ser muito bem
delimitada e formalizada com todos os envolvidos.
Kerzner (2002) afirma, por exemplo, que chega a ser mais importante saber o nível
hierárquico do responsável pelas tarefas em um projeto do que a quem o GP precisa pres-
tar contas. O GP é o responsável por resolver problemas e ter critérios para tomar decisões
em projetos; por isso, precisa deixar clara a sua postura ética perante os demais.
Estratégia Aplicação
Estratégia Aplicação
A estratégia ideal para cada situação deve ser definida pelo GP e essa decisão pode
ser compartilhada com outras partes interessadas, se necessário.
Como tratar questões éticas em projetos, sendo que cada esforço é único e pode ter diferen-
tes pessoas envolvidas?
Carvalho e Rabechini Junior (2015) reforçam que a comunicação clara entre todos os
envolvidos no projeto é o melhor recurso para lidar com diferentes entendimentos de dife-
rentes situações.
Estabelecer um Código de Conduta Ética entre os envolvidos no projeto é uma das reco-
mendações do Project Management Institute do Brasil (2018) para tratar esse tipo de questão.
Para compartilhar a responsabilidade sobre os riscos existentes, é recomendada
ainda a definição do dono do risco (CARVALHO; RABECHINI JUNIOR, 2015, p. 264) que é
o responsável por acompanhar e aplicar o plano de resposta a determinado risco.
Situações adversas sempre podem ocorrer ao longo de todo o projeto, desde proble-
mas com fornecimento de insumos ou materiais, perda de integrantes da equipe, quebra
de contratos e parcerias, mudança de opinião por parte do cliente, até situações climáticas
que interfiram nas atividades.
Por isso, o controle de riscos é uma iniciativa que ocorre de forma ininterrupta desde
a fase de planejamento até as entregas finais do projeto como um todo. Caso sejam defini-
dos responsáveis por riscos específicos, esse controle é realizado por cada um, facilitando,
assim, a identificação da situação, quando ela ocorre.
CONTROLE DE RISCO
Identificação do
A-101 Data:
risco:
Responsável pelo
risco:
Status do plano de
Em desenvolvimento
resposta:
© tomertu / / Shutterstock.
aguarde a definição clara das intenções e
objetivos. Quando as atividades já estão em
andamento, uma maneira de minimizar riscos
na implementação do resultado do projeto é
promover testes no que está sendo desenvolvido com o objetivo de identificar eventuais
falhas, que ainda possam ser corrigidas (MAXIMIANO, 2014).
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Agora é a hora de recapitular tudo o que você aprendeu nesse capítulo! Elabore uma Matriz
de Probabilidade e Impacto dos riscos de um projeto à sua escolha, mencionando pelo
menos 5 riscos diferentes. Elabore também um plano de resposta para cada um desses ris-
cos, destacando as principais ideias abordadas ao longo do capítulo. Ao produzir sua Matriz e
o plano de resposta, considere as leituras básicas e complementares realizadas.
Dica: utilize os modelos de matriz e plano que utilizados neste capítulo e procure trabalhar com
riscos de impacto e probabilidade distintos para praticar a elaboração dessa documentação.
Recapitulando
BRUCE, A.; LANGDON, K. Você sabe gerenciar projetos? Cumpra seus prazos finais e
atinja suas metas. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2008.
BRUZZI, D. G. <Gerência de Projetos. 2. Ed. São Paulo: Editora Senac, 2014.
CARVALHO, M. M. de.; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em Gestão de Projetos:
construindo competências para gerenciar projetos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
KANABER, V.; WARBURTON, R. D. Gestão de projetos. São Paulo: Saraiva, 2012.
KERZNER, H. Gestão de Projetos: As Melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos: como transformar ideias em resulta-
dos. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2014.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the Project management body of
knowledge (PMBOK Guide). Pennsylvania, Estados Unidos. 5. edição. 2013.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE BRASIL. Ética no gerenciamento de projetos. Dis-
ponível em: <brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/EthicsInProjectManagement.aspx>. Acesso em:
25/07/2018.
OBJETIVOS DO CAPÍTULO
• Conhecer o processo de aquisições e suprimento em projetos.
• Determinar mecanismos de seleção de fornecedores.
• Estabelecer metodologias para execução e controle das aquisições.
TÓPICOS DE ESTUDO
O setor de compras é responsável por grande parte dos gastos gerados por um pro-
jeto. Por isso, quanto mais eficiente ele for, melhores serão os resultados com a redução de
custos e o cumprimento do orçamento. Além da necessidade de pessoas capacitadas e com
habilidade em negociação, é importante observar algumas recomendações para não errar
neste processo, como:
• buscar eficiência na aprovação das compras: desenvolver um processo estruturado
para aprovação das compras, que tenha critério e não seja moroso a ponto de cau-
sar atrasos;
• comprar suprimentos na quantidade necessária: falta de produtos pode gerar atra-
sos e prejudicar a execução da atividade. Já os excessos geram estoques, perda de
capital de giro e elevação de custos de manutenção;
O gerente de projetos deve ter conhecimento dos documentos e histórico dos forne-
cedores, sua capacidade de entrega, prazos, preços e, principalmente, verificar se a quali-
dade do produto se adequa às exigências do projeto.
Esclarecimento
Adjudicação é um ato judicial com efeito de transferência da propriedade de
uma determinada coisa de uma pessoa para outra (BORTOLINI, 2015).
Após este processo, o contrato ainda poderá ser analisado pelos peritos do fornece-
dor, que pode concordar ou solicitar emendas no contrato que lhe respalde de problemas
jurídicos.
A gestão para o fornecimento deve ser muito bem estruturada dentro de um plane-
jamento que compreenda toda a capacidade do fornecedor de atender com excelência ao
projeto da empresa. Fatores primordiais devem ser levados em consideração, tanto no pro-
cesso de seleção quanto no de contratação e acompanhamento do fornecedor.
Para tanto, pode-se criar um quadro, tabela, ou qualquer outro meio que se considere
adequado. Nele devem ser elencados os parâmetros necessários para a tomada de decisão
junto ao fornecedor.
Avaliação
Parâmetros
-acompanhamento de
Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor
fornecedores
1 2 3 4
Histórico
Qualidade
Preço
Serviço
Entrega
Estabilidade
O modelo apresentado pode ser adaptado e ampliado para qualquer empresa. Ele possi-
bilita um acompanhamento simples por meio de um quadro de checagem. Para cada parâme-
tro de análise do fornecedor, emprega-se uma nota de 1 a 5, sendo 1 (um) pouca capacidade
de fornecimento e 5 (muita capacidade). O fornecedor que obtiver o melhor índice de notas
nos parâmetros desejados estará mais apto a fornecer para o projeto em questão.
Para que a relação entre o comprador e o fornecedor ocorra com a melhor fluidez
possível, é importante conhecer as informações externas necessárias para compras. Esta
visão deverá abranger:
• um plano de gerenciamento de aquisições: no qual sejam registrados os trâmites
entre as partes interessadas e os fornecedores, assim como também os motivos
das aquisições;
• registros da condução das aquisições: é o processo por meio do qual são registra-
das as informações dos fornecedores selecionados para o projeto e a adjudicação
dos contratos;
• controle de aquisições: monitora o desempenho do contrato e as relações de
aquisição junto a necessidades de alterações contratuais, quando estas existirem;
• finalização do processo de aquisição: registra a finalização das aquisições após a
incorporação dos itens ao projeto.
Essas informações devem se adequar ao processo de compras para o projeto, auxi-
liando o gerente de projetos e o setor encarregado.
Compras
Afirmação
É no controle das mudanças que o gerente do projeto é exigido em seu limite,
uma vez que o nível de esforço do projeto está em sua plenitude e é necessária uma avalia-
ção global de todos os fatos e suas consequências para que o projeto não entre em um pro-
cesso rápido de colapso (VARGAS, 2009, p. 203).
Você já parou para pensar nas consequências que as alterações no projeto podem gerar para a
área de compras? E se essa mudança gerar alterações no fornecimento dos suprimentos pelo for-
necedor? Quais alternativas e decisões serão necessárias para que o projeto não seja prejudicado?
Para refletir
Você já parou para pensar que as suas experiências de vida são na maioria das vezes basea-
das nos erros que cometeu? O mesmo acontece nos projetos e empresas; cada erro de exe-
cução é motivo de aprendizagem e melhoria. Mas como podemos minimizar essa margem de
erro para que não gere prejuízos ao projeto?
O processo de aquisição para um projeto precisa ser muito bem planejado, já que
envolve capital de giro da empresa. Este capital, que antes estava disponível para investimen-
tos e para financiar as operações da empresa ou projetos, agora está investido em ativos.
Por isso é tão importante o cuidado com o processo de aquisição. Muitas perguntas
devem ser respondidas e bem estudas antes de utilizar este recurso em algo que pode não
gerar o retorno esperado. Por exemplo:
• a compra de uma máquina nova para determinada atividade vai auxiliar a agilizar
determinado processo. Porém, após encerrar a etapa em questão, a máquina con-
tinuará sendo utilizada em sua capacidade ideal?
Proposta de Atividade
Reforce seu aprendizado com o exercício sugerido a seguir. A atividade não é avaliativa,
mas é uma boa oportunidade para testar seus conhecimentos e fixar o conteúdo estudado no capítulo.
Agora é hora de recapitular tudo o que você aprendeu neste capítulo! Elabore uma sín-
tese destacando o que você espera de um bom fornecedor e quais as principais caracterís-
ticas que ele deve ter. Depois, pense em algum produto, pode ser para sua casa mesmo, e
visualize todos os possíveis fornecedores que podem lhe atender. Aplique as características
que você elencou na síntese e descubra qual a melhor opção para realizar a aquisição. Você
poderá se surpreender com o resultado.
Recapitulando