Proyecto de Investigación de La Unidad 4

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico Superior de Acayucan
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ACAYUCAN
Carrera:
Ing. Gestión Empresarial
Materia:
Gestión de la Producción ll
Tema:
Fundamentos de la teoría de restricción
Nombre:
Yarilyn Luna Sosa
Unidad lV
Semestre:
7mo Semestre
Matrícula:
160B0417
Nombre del docente:
ARQ. Federico Alberto Orozco Garduza
Correo:
sosa_yari@outlook.com
Ciudad del Carmen, Campeche, 10 de Diciembre, 2019

FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
1. INTRODUCCIÓN
La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eli yahuGoldratt,
nace como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo
deaumentar las ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Este objetivo
sealcanza aumentando el ingreso de dinero a través de las ventas al mismo tiempo que
sereducen los inventarios y los gastos de operación. Así las empresas están adoptando
lafilosofía y tecnología de la teoría de las restricciones como herramienta para la toma
dedecisiones estratégicas y como modelo de mejoramiento continuo.
La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier

sistemacomplejo (empresa) consiste en realidad en una gran cadena de
recursosinterdependientes (maquinas, equipos, centros de trabajo, instalaciones,
materiales) perosolo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la
salida de toda laproducción.
Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto

departida para las empresas que adoptan TOC como filosofía, y de allí a de subordinarse
todoel sistema para crear las soluciones simples y compresibles por todos para sus
problemas complejos.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La teoría de restricciones se ha convertido en una herramienta bastante útil con el tiempo,

pues permite una mejora importante en la consecución de un proceso productivo acorde a
las necesidades y aspiraciones empresariales, al eliminar ciertas restricciones se puede
lograr el principal objetivo empresarial que es generar valor a la empresa por medio de las
ventas.
La teoría de restricciones ha resultado ser una herramienta útil en cuanto a la disminución

de inventario, tiempos de servicio y aumento de productividad y optimización del proceso;
sin embargo presenta unas dificultades como la lectura estadística de una forma poco
abierta a la consideración de situaciones aleatorias y también las restricciones como
internas únicamente sin tener en cuenta que muchas restricciones pueden ser externas.
3. ANTECEDENTES
La Teoría de Restricciones (TOC) cuenta con una implementación detallada definida de

manera precisa en 4 pasos y un quinto que consta de revisión. Ahora se procederá a
desglosar cada punto.
1. Identificación de las restricciones del sistema.
Se entiende restricción como el uso incorrecto del sistema.
Se lleva a cabo una detección visual (ritmo de trabajo, stock, etc).
Se realiza un cociente entre la carga y la capacidad de los recursos, y se procede a

analizarlos.
Se mide la capacidad de cada etapa del proceso y se analiza respecto a la demandada.
 Tiempos por proceso

 Tiempos por lote
 Medición directa en los puestos de trabajo
2. Decisión. Explotar la restricción.
 Impedir que se deje de producir.

 Aplicar controles de calidad anteriores.
 Rebajar los tiempos de set-up.
 Minimización de los traslados y el transporte.
3. Subordinación.
Se obliga al resto de los recursos a marchar de acuerdo al ritmo que muestren las
restricciones del sistema.
No se produce más de lo que la restricción puede absorber.

Marcar el ritmo de producción.
4. Elevación de las restricciones del sistema
Buscar una máquina similar dentro de la fábrica o conseguir una nueva.

Reajustar los tamaños de lote.

Si hay operación crítica, subcontratar parte de los pedidos.
Comprar, en lugar de producir.
Reasignar tareas.
Estandarizar.
5. Si se halla que la restricción se ha roto, devolverse al paso 1.
La teoría de restricciones (TOC) brinda perspectivas diferentes para interpretar

conceptualmente una operación y, por lo tanto, puede ofrecernos diferentes enfoques
para la planificación y el control de esas operaciones.
La TOC no obliga a ver la organización como un sistema vinculado, lo que permite

identificar las restricciones totales del sistema. Este método brinda a las personas la
capacidad de reconsiderar las técnicas o procesos que utilizan dentro de las
organizaciones para mejorarlos o administrarlos de mejor manera.
En el presente documento se analizan los principios básicos en los que se basa esta
teoría, las mejoras que puede ocasionar al implementarla en los procesos de la empresa y
su relación que tiene con el proceso de logística, además, se exponen los distintos tipos
generales de factores restrictivos.
4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA O DEL TEMA

Todo estudioso de la Gestión empresarial debe conocer del alcance, las repercusiones y
fundamentos de la teoría de las restricciones.
La Teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de
los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de
procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y así encontrar maneras de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los
procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más
lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador es el paso más lento y
lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La
teoría enfatiza la dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos

de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un
aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún
aparato.
5. JUSTIFICACIÓN
La teoría de restricciones (TDR o TOC, del inglés theory of constraints) es un método
sistemático de la administración que se centra en administrar activamente las
restricciones que impiden el progreso de la empresa hacia su meta de maximizar su total
de fondos o ventas con valor agregados menos los descuentos y los costos variables.
El proceso se centra no solo en la eficiencia de los procesos individuales, sino también en

los cuellos de botella que limitan al sistema en conjunto.
El principal concepto en que se basa la TOC, es que los cuellos de botella deben
programarse para maximizar su producción de servicio o productos, sin dejar de cumplir
con las fechas de terminación prometidas.
6. OBJETIVOS
El principal objetivo de este proyecto de investigación es dar a conocer al lector y

estudiantes cuales son los puntos importantes de “fundamentos de la teoría de
restricción”, la cual pertenece la unidad 4 de gestión de la producción, conocer su tema
principal, como se desarrolla, de que trata, para que va a servirnos, etc.
La teoría de restricciones se ha convertido en una herramienta bastante útil con el tiempo,

pues permite una mejora importante en la consecución de un proceso productivo acorde a
las necesidades y aspiraciones empresariales, al eliminar ciertas restricciones se puede
lograr el principal objetivo empresarial que es generar valor a la empresa por medio de las
ventas.
7. METODOLOGÍA
Se realizarán investigaciones en diferentes fuentes bibliográficas y de información, con el

fin de recabar mejor y una mayor cantidad de información, después se compará toda la
información recabada, se seleccionará la que mejor plantee el tema de la investigación y
resuma los principales temas de los cuales trata la unidad numero 4, así como también
sus subtemas y la información de esta, se hará una revisión de la información recabada y
se podrá continuar con el siguiente paso.
Y posteriormente se plasmará en un proyecto de investigación con todos los puntos a

tratar que se plasmarán como temas principales en letras en negritas, y se verificará que
los temas estén completos y en el orden correcto.
8. MARCO TEÓRICO
4. FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIÓN
4.1 PRINCIPIOS Y COMPRESIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
La teoría de las limitaciones, o teoría de las restricciones fue creada por EliyahuM.
Goldratt, un doctor en Física de origen israelí.
¿Qué es TOC?
La Teoría de las Restricciones TOC es una filosofía administrativa integral que utiliza los
métodos usados por las ciencias puras para comprender y gestionar los sistemas con
base humana (personas, organizaciones, etc.).
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto
es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana
una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas restricciones
que le impiden ganar más dinero.
Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de

recursos. Las restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos. La
esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos deaplicación

que son:
 Identificar las restricciones del sistema.

 Decidir cómo explotarlas.
 Subordinar todo a la decisión anterior.
 Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).
 Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1) pero no
permitir lainercia.
En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la
finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes
corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total,
mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos difundida llamada “Teoría
de Restricciones”.
A principios de los años 1980 el Dr. EliyahuGoldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó
el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por
sus siglas en inglés). La TOC nació como solución a un problema de optimización de la
producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone
alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los
procesos centrales hasta los problemas.
4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LA

TEORÍA DERESTRICCIONES
TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si
nuestraorganización tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los
logrosobtenidos, ha estado determinado por la o las restricciones que actúan sobre
laorganización. Si no hubiese existido alguna restricción, los logros obtenidos pudieron
haber sido infinitos.Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener
más de la meta de laorganización.
Tipos de Restricciones.
Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor

tangibledel proceso de producción.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda

desus productos o servicios.
Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos,

estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen
(aveces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.
¿Cómo enfocar el proceso de mejora continua?
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:
1) Identificar las restricciones.
Este Paso es, en nuestra opinión, el más difícil ya que normalmente llamamos
"restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestrosistema. En general
sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta demáquinas, falta de
materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo,
exceso de stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene quecualquiera sea el
sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan sucapacidad, sin
importar cuán complejo o complicado sea.
2) Decidir cómo explotar las restricciones.
Las restricciones impiden al sistemaalcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta

(Sea ésta ganar dinero, cuidar la saludde la población, aumentar el nivel cultural de la
sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo vamos a
utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos

métodospara obtener de ellas el máximo provecho.
Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:
- La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles,

sedebería hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se
deberíaevitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que
quedara sintrabajar por falta de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo
donde cadaminuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc. La
restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos
lospedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.
- No hay excusa ya que la empresa tiene más capacidad de producción que lademanda
del mercado.
-La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que lasnecesidades de
la empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades
mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
3) Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
Este paso consisteenobligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones delsistema, según fue definido en el paso anterior.Como la empresa es un
sistema, existe interdependencia entre los recursos que la componen. Por tal motivo no
tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo elmáximo rendimiento respecto
de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe demanera de facilitar que las
restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, Es esencial,
entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si sequiere realizar con éxito
la subordinación.
La subordinación es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos

sidoeducados en el pensamiento cartesiano. Aunque no es tarea sencilla identificar
lasrestricciones, intuitivamente sabemos que existen. Explotarlas significa obtener
lomáximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de pensar
tradicional.Pero, ¿SUBORDINAR todo lo demás al ritmo que marcan las restricciones?
¿Obligar a lamayoría de los recursos a trabajar menos de lo que podrían? Eso sí que es
exactamenteopuesto a nuestro pensamiento tradicional.
4) Elevar las restricciones de la empresa.
Para seguir mejorando es necesarioaumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el

significado de elevar.
Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son:
-La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

-La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
-La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente
sonrestricción
-La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3,
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber
obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente.
5) Volver al Paso 1.
En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos siésta sigue siendo una
restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otrosrecursos con menor
capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.
Proceso de mejora continúa.

TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada “Procesos de
Pensamiento”, que permiten responder de una manera lógica y sistemática a
trespreguntas clave: ¿Qué cambiar?, ¿A qué cambiar?, ¿Cómo provocar el cambio?
Aplicaciones de teoría de restricciones.

TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas áreas de la gestión de empresas
como:
Finanzas: “Contabilidad de Throughput”
En Operaciones: “Tambor – Amortiguador - Cuerda” que permite focalizar la producción
en el recurso escaso.
La Cadena de Abastecimiento: Ha desarrollado un novedoso sistema de medición.
En Proyectos: La “Cadena Critica” que permite reducir sustancialmente el tiempo de
ejecución de un proyecto
En marketing: Se ha desarrollado una metodología que ayuda a encontrar la forma
deincrementar el valor percibido por el cliente.Para resumir, podemos decir que TOC
constituye una filosofía gestión demejoramiento continuo. TOC se focaliza en las
restricciones del sistema, ya queellas determinan el resultado de la organización.TOC ha
demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles deempresas como

General Motors, Ford Motor, Texas Instruments, HarrisCorporation, Lucent-Bell, etc, que
ya han mostrado los éxitos obtenidos utilizandoTOC.
4.3 IMPACTOS SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN
La estrategia de operaciones.
Dicen Chase, Aquilano y Jacobs –Se refiere a la elaboración de políticas y planes para la
utilización de los recursos de la empresa en apoyo de la competitividad de la firma a largo
plazo. La palabra “estrategia” implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a
fomentar la realización decambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la
empresa ante loscambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos
decarácter permanente en medio de circunstancias variables.
En empresas industriales, las “operaciones” aluden sobre todo a actividades de

manufactura y otras relacionadas directamente con ellas, vale decir, al proceso
detransformación de las materias primas y otros factores productivos en
productosterminados. En las empresas de servicios, las operaciones presentan en cuanto
asu estrategia algunas similitudes (sobre todo si el servicio tiene un fuertecomponente de
soporte material) y varias diferencias específicas, que luego veremos.
La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de

laorganización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales dela firma
cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debeser diseñada de
manera que anticipe necesidades futuras. En ese sentido, las capacidades operativas de
una firma deben ser vistas como unportafolios de recursos que se adaptan a las
cambiantes necesidades de productoy / o servicio de los clientes. La estrategia de
operaciones es individual, propia de cada empresa, pero cabeenunciar ciertas tendencias
generales, según la época y el país, en unaperspectiva histórica.
Por ejemplo, en los EE.UU., en los años posteriores a laSegunda Guerra Mundial, las
empresas experimentaron una fuerte demanda departe de sus clientes, demanda que
había quedado insatisfecha durante la guerra, por lo cual orientaron su estrategia de
operaciones hacia la producción masiva deartículos estandarizados. Durante el mismo
periodo, Japón, en su necesidad dereconquistar mercados exteriores, oriento su

estrategia de operaciones hacia laoptimización de la relación entre calidad y costo.
“La clave del éxito de una estrategia de operaciones, dicen los autores comentados, está
en identificar las opciones prioritarias, en entender lasconsecuencias de cada opción y en
las transacciones que todo ello implica”.
La estrategia de operaciones en relación con la estrategia empresarial global. La

estrategia de operaciones debe encuadrarse siempre en el marco más ampliode una
estrategia empresarial global.
En todo tipo de empresas, pero muy particularmente en las empresas de servicios, son
factores que inciden directamente en la fortaleza o debilidad de las mismaspara enfrentar
a la competencia:
• La coordinación ínter áreas (en particular entre Marketing, Ingeniería yOperaciones).
• La funcionalidad, flexibilidad, agilidad, y adecuada localización y distribución de las
instalaciones.
• La adecuación de los sistemas para tener la más alta disponibilidad de la información
necesaria para las operaciones.
• La política y la práctica de la administración del personal, en particular en lo referente a
su selección, formación, motivación y grado de autonomía.
• La comparación sin complacencias con la competencia.
4.4 TIPOS GENERALES DE FACTORES RESTRICTIVOS
Factores restrictivos
Los factores restrictivos son elementos que le impiden obtener un préstamo o precio de
venta mayor, en base a las pautas estándar de la industria hipotecaria.
En general, existen 3 tipos de factores restrictivos: pago inicial o efectivo disponible,
deuda mensual e ingresos.
Pago inicial o efectivo disponible

Si el efectivo disponible es el factor restrictivo:
• Considere un regalo de un familiar inmediato, iglesia, municipalidad u organización sin
fines lucrativos.
• Considere liquidar bienes adicionales, como acciones y bonos, antes de cerrar su

hipoteca.
Deuda mensual
Si la deuda mensual es el factor restrictivo:
• Considere pagar una parte de la deuda para minimizar las obligaciones mensuales e
incrementar el poder adquisitivo.
• Verifique que se hayan ingresado los pagos mensuales mínimos para préstamos y
tarjetas de crédito y no el monto de pago total.
• Asegúrese de que no se haya incluido ningún pago de préstamos (incluyendo
hipotecario) que será pagado antes del cierre de la nueva hipoteca.
• Si la propiedad es su vivienda principal, asegúrese de no haber incluido su alquiler
mensual actual o pagos hipotecarios en la sección de pagos mensuales.
Ingreso.
Si sus ingresos es el factor restrictivo:

• Considere pagar una parte de la deuda, lo que minimizará sus obligaciones e
incrementará su poder adquisitivo.
• Considere comprar la propiedad con un prestatario, para poder incluir sus ingresos
aceptables.
• Si hubiere un prestatario, verifique que se haya incluido los ingresos combinados para
ambos prestatarios.
4.5 LOGÍSTICA DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES
El profundo análisis bibliográfico realizado en esta investigación estuvo encaminado a

corporizar el “estado del arte y la práctica” sobre el objeto a tratar, las restricciones en la
cadena logística. En un primer acercamiento seconceptualiza el término de mejora
continua así como las diferentes filosofías demejora que están convulsionando el medio
empresarial, estas últimas desde unavisión crítica, proponiendo sus virtudes y
deficiencias; pasando luego analizar elporqué de un enfoque sistémico en la gestión
logística, realizando un desglose deltérmino y arribando a conclusiones prácticas para los
empresarios y para finalizar la Teoría de las Restricciones como filosofía de gestión
imprescindible en la tomade decisiones y la importancia de su aplicación para la excelente
gestión derestricciones en la cadena logística.
La Mejora Continua es una filosofía de trabajo y de vida, que apunta al

desafíopermanente de las metas establecidas para alcanzar niveles superiores
deefectividad y excelencia que logren la satisfacción y el deleite de los clientes, mejores
resultados para la organización, la comunidad y mejor calidad de vida para los
empleados.
1.1.1 Procesos de Mejora Continua EL PMC no es más que tomar medidas que eliminen
las limitaciones que tienen las organizaciones, para su mejoramiento en todas las
esferas, considerando que toda organización tiene al menos un número pequeño
de limitaciones. Estas medidas deben tomarse de forma continuada y para ello se
necesita el esfuerzo de las personas relacionadas directa o indirectamente con la
producción de la empresa. Cuando se aplica el PMC se debe involucrar a todos:
gerentes y trabajadores por igual. Este proceso requiere de conocimiento y
superación de dicho personal.
1.1.2 Calidad Total. Un enfoque de mejora continuaUn proyecto de mejora de la calidad
consiste en un problema (u oportunidad demejora) que se define y para cuya
resolución se establece un programa. Comotodo programa, debe contar con
recursos (materiales, humanos y de formación) y plazos de trabajo. La Mejora de
la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso apaso, siguiendo un proceso
estructurado como el que se cita a continuación:
 Verificar la misión.
 Diagnosticar la causa raíz.
 Solucionar la causa raíz.
 Mantener los resultados.
1.1.3 Reingeniería de Procesos o Mejora Continua La reingeniería es un método
mediante el cual se rediseña fundamentalmente losprocesos principales del
negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología yrecursos
organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones
del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidascríticas y
contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. De
acuerdo a Hammer y Stanton, es repensar de manera fundamental losprocesos de
negocios y rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el
desempeño. Los factores clave del concepto son: laorientación hacia los procesos,
el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
1.1.4 Benchmarking un acercamiento Al proceso continuo de medir y comparar una
organización con las organizacioneslíderes en cualquier lugar del mundo, a fin de
obtener información que les ayude aejecutar acciones para mejorar su
desempeño, se denomina Benchmarking oestudios de desempeño comparativo. El
Benchmarking es una herramienta en virtud de la cual se identifican las
mejoresprácticas en un determinado proceso, las que se analizan y se incorporan
a la actividad de la empresa.
Fases del Benchmarking según Marisol Pérez Campaña:

Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que esnecesario
realizar mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se indicany se seleccionan
las empresas u organizaciones más competitivas en la actividado actividades sobre las
que se va a realizar el estudio, elaborándose un plan deestudio en el que se determina el
objetivo de la recogida de datos.
Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobrela que
se llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datospara conocer
puntos fuertes de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las
diferencias negativas o positivas actuales y se proyectan con elfin de perfilar acciones
futuras y cerrar el ciclo de análisis.
Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y sedetermina un

plan de acción para cada uno de ellos, estableciéndose un procesointerno que permite la
integración de los objetivos, es importante unasensibilización del personal a todos los
niveles de la empresa.
Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuodel plan
evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribuciónde estos
resultados al plan operativo.
Madurez: Alcanzar la situación de liderazgo deseado, integración definitiva y plenadel

Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.
4.6 MÚLTIPLE AMORTIGUADORES DE TIEMPO

Los primeros tres pasos del decálogo.

Cada persona es consciente de que las cosas podrían ser mejores de lo que actualmente
loson, y que solo dependerá de hacer más para obtener una vida mejor. Deberemos
concebir todas las actividades que realicemos como un sistema, ya que esta es lamanera
más fácil de progresar a través del trabajo en equipo. Debemos concebir a la
competitividad en todos los campos y niveles de nuestra vida, ya queesto se constituye en
el motor de la vida económica, convirtiéndose en algo indispensablepara el mejoramiento.
PASO 1:
Defina la meta del sistema, las unidades de medición y los medidores operativos
Un sistema es una red de componentes interdependiente que trabajan juntos para lograr
la meta del sistema. Las organizaciones tienden por naturaleza a tener altos grados de
interdependencia, debido aque los componentes del sistema trabajan juntos con el fin de
alcanzar la meta común de estesistema, por ello debemos desarrollar un aspecto
fundamental que debemos tomarlo en cuenta “Los componentes de un sistema trabajan
juntos con el objeto de lograr la meta del sistema” Esta meta debe incluir planes para el
futuro ya que la gerencia debe planear para el futuro y no ser víctima de las
circunstancias.
Las clases de compromisos que conlleva esta nueva actitud incluye:

 El aprendizaje continuo para todo el personal de la organización
 El análisis constante del entorno con el cual la organización interactúa
 El entendimiento de la necesidad de innovar
Por ello debemos entender a nuestra organización como un todo, es decir como un
sistematotal y que tenemos una visión total de la meta a la cual nos queremos enfocar.
Midiendo el Sistema
Constantemente deberemos determinar si nuestro sistema está o no logrando la
metaplanteada, si existe algo que no nos ayude a optimizar el sistema, esto sin duda nos
generarápérdidas. Debemos tener en cuenta que lo que nos dará mejores resultados
serán losesfuerzos coordinados, más no la suma de esfuerzos individuales.
¿Qué medidores necesitamos?
Debemos tomar en cuenta que cada organización es diferente, por lo que deberán tener
diferentes tipos de metas, pero estandarizando podemos definir a tres indicadores:
 Inventario (I): Todo el dinero que el sistema invierte para comprar bienes.
 Trúput (T): Es la velocidad a la que el sistema genera unidades de la meta.
 Gastos de operación (GO): Todo el dinero que el sistema gasta transformando el
inventario en Trupút.
Por el hecho de que el dinero es un recurso escaso, los gastos de operación deben ser
mínimos, pero lo que el sistema siempre debe tender es a tener un truput alto en el corto
plazoya que esto nos generará: un mejor servicio al cliente, reducción de la inversión y
gastosoperacionales, incremento en nuevos pedidos, crecimiento del Truput futuro al
mejorar laventaja competitiva.
También debemos tener en cuenta otros dos medidores:

Utilidad Neta = Truput - Gastos de Operación
Utilidad Neta
Retorno de la inversión =Inversión
La Contabilidad de costos Vs. Teorías de las restricciones

En un principio la Contabilidad de Costos brindaba a los administradores la habilidad de
tomar decisiones que les ayudaron al mejoramiento del desempeño de sus
organizaciones, pero conel transcurrir del tiempo, esto se ha vuelto obsoleto. El enfoque
de la Contabilidad de Costos es individual, o focal, mientras que la TOC busca un enfoque
global.
PASO 2.
Entienda el Sistema
Debemos concebir a nuestra organización como una red de procesos interdependientes,
esdecir, verlo como un todo, como un sistema para que la meta común de la compañía se
logremediante la interacción de los esfuerzos individuales internos y externos. Al
momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso de nuestro sistema, debemos
tener un conocimiento general de todas las funciones que realizan cada uno de los
miembros involucrados en nuestra organización. Los diagramas de flujo por el hecho de
ser representaciones gráficas son de fácilentendimiento y de gran ayuda para comprender
cada una de las actividades que se realizanal interior del sistema. El flujo del proceso fue
diseñado para minimizar el tiempo que toma comprarle al proveedor y enviar las partes al
cliente.
Es necesario manejar adecuadamente la repuesta negativa por tres razones:

 Proteger a los cambios propuestos de dificultades inesperadas
 Persuadir a las personas que tienden a ser “Abogados Del Diablo”
 Ejercer el liderazgo a través de la escucha y la incorporación de insumos
relevantes.
PASO 3.
Haga que el sistema sea estable
Una vez que tenemos una visión clara de los procesos de nuestro sistema y de cómo
interactúan podríamos entender cuáles son las implicaciones sobre los procesos de
nuestras acciones y decisiones y también del sistema como un todo. El proceso a aplicar
deberá ser continuo.
Las Gráficas de control y la reducción de la variación

Sirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema.
El comportamiento de un sistema va a ser impredecible, si un proceso está fuera de
nuestro control.
Al utilizar un diagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestro
sistema.
Si se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo que no ocurre
cuandono lo es, por ello para mejor un proceso que esta fuera de control se debe:
identificar la causa especial, activar una solución inmediata, establecer la causa de la
ocurrencia de la causaespecial, aplicar una solución de largo plazo.
Un proceso puede tener las siguientes situaciones:

 Estado Ideal: El proceso se encuentra bajo control estadístico y produce el 100%
de productos conforme.
 El Estado del umbral: Registra un grado razonable de control estadístico pero
producirá algunos productos no conformes.
 Al borde el estado del caos: Todo parece estar bien, pero el proceso está
afectado por causas especiales de variación que deterioran la estabilidad del
proceso y hacen que su comportamiento sea impredecible.
 Caos: Aquí el proceso está tanto fuera de control estadístico Como generando
productos no conformes. No debemos tener procesos fuera de control ya que
estos se convierten en actividadesimpredecibles lo que eleva significativamente
los costos del proceso.
CAPITULO DOS
La gerencia de los sistemas a través de las restricciones
PASO 4
Identifique la restricción y aplique los cinco pasos de focalización
Que los procesos sean sumamente variables es la causa de los problemas al interior
delsistema, ya que solo cuando hayamos identificado la raíz de esta variabilidad
podremos determinar una solución adecuada para el sistema.
Cinco Pasos de Focalización:

Identificar las restricciones del sistema: Llamamos "restricción" a los síntomas de no
usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de
restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta de materiales, falta de dinero, falta de
espacio, políticasmacroeconómicas, ausentismo, exceso de stocks. La Teoría General de
los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siemprehay unos pocos
elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o complicado sea.
Decida cómo explotar la restricción: Las restricciones impiden al sistema alcanzar

unmejor desempeño en relación a su Meta por ello es fundamental, entonces,
decidircómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas.
Subordinar todo lo demás a la decisión tomada para la restricción: Este paso

consisteen obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las
restricciones delsistema.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen.Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el
máximorendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de
manera defacilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el
paso anterior.
Elevar la restricción:
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
Por ejemplo podríamos realizar las siguientes actividades:

La compra de una nueva máquina similar a la restricción.
 La contratación de más personas con las habilidades adecuadas
 La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restricción.
 La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
4.7 PUNTOS DE CONTROL Y LOTES

El proceso de elaboración de embutidos es bastante largo. Nos parece importanteapuntar
y registrar los cambios de fase, las cosas que ocurren durante el proceso de elaboración.
Ello permite:
 Controlar el desarrollo del proceso.
 Acumular datos que permiten entender los defectos que pueden ocurrir.
 Cambiar técnicas o corregir defectos con informaciones precisas.
 Asegurar la calidad del producto y tener pruebas para negociar con proveedores.
 Tener pruebas delante de su cliente.
Siguiendo el esquema previo que resume el proceso de elaboración de embutidos, un

plan de control de la producción de embutidos puede ser organizado en tres partes:
 La primera parte permite registrar las informaciones a propósito de lasrecepciones

de carnes, de tripas y de los ingredientes y aditivos.
 La segunda parte permite registrar las informaciones a lo largo del procesode
elaboración del salchichón.
 La tercera parte permite realizar análisis más detallados y guardar pruebashasta
que no quedan productos del lote en el mercado.
Recepción de las materias primas

Varios tipos de materias primas entran en la composición de embutidos. Todos lostipos no

se decepcionan al mismo tiempo y no se conservan siguiendo las mismas condiciones.
Por eso, hay que controlar cada familia de materia prima individualmente. Para ello,
puede seguirse el método siguiente:
 Al momento de la recepción cada lote de productos debe ser

perfectamenteidentificado, eso implica la formación de grupos de productos que
tienenestrictamente las mismas características. Así, es posible dar a cada lote un
número de registro único que permite localizar el lote sin equivocarse. Cada
empresa puede elegir su propio sistema de nomenclatura. Se pega en cada lote
una etiqueta con este número de registro.
Ejemplo de nomenclatura: “Código producto_Código proveedor_Año y día de
recepción_Numero de orden” (“Paleta_Embutidos SA_02237_1”, etc.)
 Elaborar una ficha de información para cada lote. Esta ficha tiene el mismo
número que el lote y sirve para registrar informaciones más detallados
4.8 PRINCIPALES EN EL SISTEMA DBR (TAMBOR, AMORTIGUADOR, CUERDA)
Es la herramienta más conocida que ha desarrollado Goldratt. El origen de este nombre

se remonta a la analogía utilizada en el libro “La Meta”” para describir un sistema con
dependencias y fluctuaciones estadísticas. La analogía era unadescripción de una
excursión de boy scouts. El tambor es el boy scout con el ritmo más lento que dicta la
velocidad para los demás, el amortiguador y la cuerdason medios adicionales para
asegurar que todos los boy scouts marchen aproximadamente al ritmo del más lento. El
tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es un método que establece los medios para la
sincronización de un proceso de fabricación de acuerdo al ritmo del recurso menos capaz.
Sistema tambor - amortiguador cuerda tradicional (DBR)

En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan lasalida de la
producción son llamados tambores, ya que ellos determinan lacapacidad de producción
(como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta analogía proviene el método llamado
tambor-amortiguador-cuerda que es la formade aplicación de la Teoría de las
Restricciones a las empresas industriales.
El tambor es considerado como el recurso de capacidad restringida que limita la

producción total de la compañía. La restricción se la asemeja a un tambor que establece
el ritmo al cual toda la organización se sincroniza. El amortiguador en DBR es un
mecanismo de protección. El Dr. Goldratt reconoce que si un recurso de capacidad
restringida determina el mejor trúput que se espera en una organización, la capacidad de
este recurso no debe ser desperdiciada. Esto quiere decir que se tiene que asegurar el
funcionamiento totaldel cuello de botella protegiéndolo de tiempos ociosos y
perturbaciones. Elamortiguador es de tiempo, mas no de producto. En vez de planificar
paramantener producto en proceso (WIP) en frente del cuello de botella, se planifica el
arribo de producto en proceso un periodo de tiempo antes que el cuello de botella esté
planificado para empezar su trabajo.
La cuerda es, en efecto, un dispositivo de comunicación que se extiende entre elrecurso

de capacidad restringida y la liberación inicial de material en el procesoproductivo. La
cuerda constituye un mecanismo que regula la liberación dematerial. Normalmente se
planifica la liberación del material al ritmo del recurso decapacidad restringida para evitar
mantener un excesivo producto en proceso. Mientras más elevada sea la cantidad de
producto en proceso en el piso deproducción, más largo es el tiempo de espera y es
mayor la confusión del personalde producción, quien desconoce u olvida cuáles son las
prioridades.
Conceptos básicos de DBR

El tambor constituye realmente la planificación de laproducción, se realiza un mejor uso
de los recursos limitados que se hanidentificado al decidir qué producir y cómo el recurso
de capacidad restringida va amanejar la carga. El "cómo" se expresa en la forma de un
plan maestro de producción. El establecimiento del amortiguador significa proteger el plan
de producción de quedarse sin materia prima y garantizar la integridad de la secuencia del
trabajo programado.
El sistema DBR, se asegura de que la siguiente unidad llegué al recurso decapacidad
restringida antes de que sea trabajado dentro de un período de tiempo.
La cuerda determina un calendario para la liberación de material en el proceso
deproducción que no exceda la velocidad a la que el CCR llega al trabajo, protege elCCR
de la sobrecarga. En consecuencia, ninguna liberación anticipada de material está

permitida.
9. Cronograma de actividades
Actividades Horas (24 hrs)

0 – 2 hrs 2 – 3 hrs 3 – 4 hrs 4 – 6 hrs Más hrs
Buscar
diferentes
fuentes de
investigación
Recabar
información
Comparar
información
obtenida
Revisar
información
Marcar
principales
temas de la
investigación
Plasmar
información
en proyecto
Revisar y
corregir
información
Revisión
final
Guardar
10. Conclusión
Las restricciones pueden presentarse en cualquier punto de la empresa, con los
proveedores, los clientes o en los departamentos de la empresa.
Entenderemos por restricción como todo aquello que limite a las compañías a cumplir con
su principal propósito, el cual es maximizar sus utilidades.
La teoría de restricciones es un método ideal para controlar los impedimentos a los que
están sometidos los procesos de la compañía, proceso como la logística, la programación
o el control de la cadena de suministros. Para garantizar el éxito de la aplicación de este
método debe centrarse en los siete principios básicos que enuncia, además, deben
tenerse en mente los siguientes factores: las restricciones, las operaciones y los
amortiguadores de tiempo.
11. Bibliografía
Abrisambra Lemus, A. J., & Mantilla Cuadros, L. A. (2008). Aplicación de la teoría de

restricciones (TOC) a los procesos de producción de la planta de fundición de
Imusa. Soluciones de postgrado EIA, 2, 122– 133. Retrieved from
http://revistapostgrado.eia.edu.co/Revista Edici%F3n N%BA.2/Soluciones 2 art 9.pdf
C., C. I. A. (2000, December 31). UN ENFOQUE GERENCIAL DE LA TEORÍA DE

LAS RESTRICCIONES. Estudios Gerenciales. Retrieved from
https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/h
tml
Hoyos, M. (2008). Teoría de las Restricciones y Eliyahu M. Goldratt - Ingeniería

Industrial. Universidad de Colima. Retrieved from
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/tocyeliyahugoldratt/default3.
asp
https://es.scribd.com/doc/114927928/FUNDAMENTOS-DE-LA-TEORIA-DE-LAS-
RESTRICCIONES
https://concepto.de/proyecto-de-investigacion/
https://repositorio.uta.edu.ec/bitstream/123456789/1529/1/170%20Ing.pdf

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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico Superior de Acayucan

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ACAYUCAN

Ing. Gestión Empresarial

Fundamentos de la teoría de restricción

Yarilyn Luna Sosa

Nombre del docente:

ARQ. Federico Alberto Orozco Garduza

Ciudad del Carmen, Campeche, 10 de Diciembre, 2019

FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

La clave da la Teoría de las Restricciones es que la operación de cualquier

Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La teoría de restricciones se ha convertido en una herramienta bastante útil con el tiempo,

La teoría de restricciones ha resultado ser una herramienta útil en cuanto a la disminución

La Teoría de Restricciones (TOC) cuenta con una implementación detallada definida de

1. Identificación de las restricciones del sistema.

Se entiende restricción como el uso incorrecto del sistema.

Se lleva a cabo una detección visual (ritmo de trabajo, stock, etc).

Se realiza un cociente entre la carga y la capacidad de los recursos, y se procede a

Se mide la capacidad de cada etapa del proceso y se analiza respecto a la demandada.

 Tiempos por proceso

2. Decisión. Explotar la restricción.

 Impedir que se deje de producir.

No se produce más de lo que la restricción puede absorber.

4. Elevación de las restricciones del sistema

Buscar una máquina similar dentro de la fábrica o conseguir una nueva.

Reajustar los tamaños de lote.

5. Si se halla que la restricción se ha roto, devolverse al paso 1.

La teoría de restricciones (TOC) brinda perspectivas diferentes para interpretar

La TOC no obliga a ver la organización como un sistema vinculado, lo que permite

4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA O DEL TEMA

descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos

El proceso se centra no solo en la eficiencia de los procesos individuales, sino también en

El principal objetivo de este proyecto de investigación es dar a conocer al lector y

La teoría de restricciones se ha convertido en una herramienta bastante útil con el tiempo,

Se realizarán investigaciones en diferentes fuentes bibliográficas y de información, con el

Y posteriormente se plasmará en un proyecto de investigación con todos los puntos a

4. FUNDAMENTOS DE LA TEORÍA DE RESTRICCIÓN

4.1 PRINCIPIOS Y COMPRESIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES

Restricción no es sinónimo de recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de

esencia de la teoría de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos deaplicación

 Identificar las restricciones del sistema.

4.2 MEJORA DE LOS PROCESOS MEDIANTES LOS PRINCIPIO DE LA

Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor

Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda

Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos,

¿Cómo enfocar el proceso de mejora continua?

1) Identificar las restricciones.

2) Decidir cómo explotar las restricciones.

Las restricciones impiden al sistemaalcanzar un mejor desempeño en relación a su Meta

Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos

Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:

- La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles,

3) Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.

La subordinación es quizás el paso más difícil de asimilar para quienes hemos

4) Elevar las restricciones de la empresa.

Para seguir mejorando es necesarioaumentar la capacidad de las restricciones. Éste es el

Ejemplos de elevar las restricciones del sistema son:

-La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

Proceso de mejora continúa.

Aplicaciones de teoría de restricciones.

demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en miles deempresas como

4.3 IMPACTOS SOBRE LA ESTRATEGIA DE OPERACIÓN