Capítulo 7: Determinación de costos, presupuesto y valor devengado

Estimación de los costos de la actividad

El costo total del proyecto suele estimarse durante la fase de inicio del proyecto o cuando se
prepara la cédula del proyecto o una propuesta, Una vez que se definen las actividades
particulares, entonces pueden hacerse estimaciones de los recursos, las duraciones y los
costos para cada actividad. Los recursos incluyen personas, materiales, equipo, instalaciones,
etc. Los recursos estimados de las actividades se utilizan para estimar sus costos.
1. Costos de mano de obra. Son los costos estimados para las distintas
clasificaciones de personas que se espera trabajen en el proyecto, como pintores,
diseñadores y programadores de computadoras. Los costos de mano de obra se basan
en el tiempo de trabajo
2. Costos de materiales. Son los costos estimados de los materiales que el equipo del
proyecto o contratista necesitan comprar para el proyecto, como pintura, madera,
tuberías, arbustos, alfombras, cables eléctricos, papel, material de arte, alimentos,
computadoras y software de aplicación.
3. Costos del equipo. Algunos proyectos requieren equipo que debe adquirirse como
parte del proyecto. El equipo puede incluir elementos como computadoras y
maquinaria. Por ejemplo, un proyecto para construir una clínica incluiría la compra
de varios tipos de equipo médico
4. Costos de instalaciones. Algunos proyectos pueden requerir instalaciones
especiales o espacio adicional para el equipo del proyecto, por razones de seguridad,
para almacenar materiales, o para construir, ensamblar y probar el elemento final del
proyecto
5. Costos de subcontratistas y consultores. Cuando los equipos de proyecto o
contratistas no tienen el expertise (conocimiento experto) o los recursos para hacer
ciertas tareas del proyecto, pueden emplear subcontratistas o consultores para que
realicen esas actividades. Ejemplos de estas tareas incluyen el diseño de un folleto, el
desarrollo de un manual de capacitación, el desarrollo de software y la preparación
del banquete para una recepción.
6. Costos de viaje. Si durante el proyecto se requiere hacer un viaje (que no sea local)
deben incluirse sus costos, como el boleto de avión, el hospedaje y las comidas.
7. Costos de contingencia. Además de los elementos anteriores, el equipo del
proyecto o contratista puede incluir un costo estimado de las contingencias, también
conocido como reservas, para cubrir situaciones inesperadas que ocurran durante el
proyecto.
Determinación del presupuesto del proyecto
El proceso de elaboración del presupuesto de un proyecto implica dos pasos. Primero, se
determina el presupuesto de cada paquete de trabajo, para lo cual se agregan los costos
estimados de todas las actividades particulares asociadas con cada uno de los paquetes de
trabajo en la estructura de división del trabajo. Segundo, el presupuesto para cada paquete de
trabajo se distribuye a lo largo del periodo que se espera que dure la ejecución de las
actividades de ese paquete de trabajo.
COSTO TOTAL PRESUPUESTADO La suma de los costos estimados de las actividades
particulares, como la mano de obra, los materiales y los subcontratistas para los paquetes de
trabajo apropiados en la estructura de división del trabajo.
COSTO ACUMULADO PRESUPUESTADO Una vez que un costo total presupuestado se
ha establecido para cada paquete de trabajo, el segundo paso en el proceso de elaboración del
pre supuesto del proyecto es distribuir cada CTP a lo largo de la duración esperada de su
paquete de trabajo. Para cada periodo se determina un costo con base en la fecha programada
de las actividades que conforman el paquete de trabajo.
Determinación del costo real
COSTO REAL Para hacer un seguimiento del costo real en un proyecto es necesario
establecer un sistema para recabar, de manera oportuna y periódica, datos sobre los costos en
los que se ha incurrido realmente.
Control de costos
El control de costos consiste en lo siguiente:
1. Analizar el desempeño de los costos para determinar cuáles paquetes de trabajo
pueden requerir una acción correctiva.
2. Decidir qué acción correctiva específica debe aplicarse.
3. Revisar el plan del proyecto, incluyendo estimaciones de las duraciones y los
costos, para incorporar la acción correctiva planeada.
Capítulo 8: Administración del riesgo
Identificación de los riesgos
Un riesgo es un hecho incierto que, en caso de suceder, pondría en peligro la posibilidad de
lograr el objetivo del proyecto. Para identificar un riesgo es preciso determinar cuáles riesgos
podrían afectar de forma negativa el objetivo del proyecto y cuáles son las repercusiones que
tendría cada uno de ellos en caso de que se presente.
Muchas veces el gerente de proyectos recurre a una lluvia de ideas para identificar las fuentes
del riesgo. El gerente debe involucrar a los miembros clave del equipo del proyecto para
identificar las posibles fuentes de riesgo. Así, cada miembro del equipo aportaría su
experiencia y conocimiento para contribuir a preparar una larga lista de los riesgos. Otro
enfoque sería establecer categorías de riesgos e identificar aquellos que se podrían presentar
en cada una.
Evaluación de los riesgos
Para evaluar cada riesgo es preciso establecer la probabilidad de que el evento del riesgo
ocurra y la magnitud de las repercusiones que tendría en el objetivo del proyecto. Cada uno
de estos factores podría recibir una calificación, por ejemplo, alto, medio o bajo, o sujetarse
a otras escalas de calificación. El gerente de proyecto tras consultar con los miembros
adecuados del equipo o con otros expertos que saben más sobre el posible riesgo, debe
calificar cada riesgo.
Plan de respuesta al riesgo
Se define como el conjunto de acciones para prevenir o reducir la probabilidad de que se
presente un riesgo o sus repercusiones, o las acciones que se implementarán en caso de que
el riesgo ocurra. La planeación de la respuesta al riesgo implica preparar un plan de acción
para reducir la probabilidad de que se presente cada riesgo o sus repercusiones potenciales,
establecer un punto de activación que señale el momento en que se deben implementar las
acciones para afrontar cada uno de ellos, y asignar la responsabilidad de la implementación
de cada plan de respuesta a personas específicas.
Monitoreo de los riesgos
Normalmente incluye revisar la matriz de administración del riesgo a lo largo de todo el
proyecto es importante revisar y evaluar con regularidad todos los riesgos para determinar si
la probabilidad de que se presente alguno de ellos o que sucedan sus posibles repercusiones
ha sufrido algún cambio. Estos factores determinan si la prioridad de la atención que amerita
un riesgo particular ha incrementado o si el riesgo ha perdido importancia.
Capítulo 9: Cierre del Proyecto
Acciones para el cierre de un proyecto
La última fase del ciclo de vida de un proyecto es el cierre. Esta fase inicia cuando se han
concluido los trabajos del proyecto y el patrocinador o cliente ha aceptado los entregables
correspondientes. Cuando el equipo o el contratista terminan el proyecto de un cliente deben
comprobar si todos los productos convenidos han sido entregados en efecto. Estos
entregables podrían incluir manuales de capacitación o de procedimiento, diseños, diagramas
de flujo, equipo, inmuebles, software, folletos, conferencias, reportes, videos o datos
El proceso para cerrar el proyecto implica varias acciones, entre otras:
 Cobrar y efectuar últimos pagos: Una actividad que se debe desempeñar durante la
fase de cierre es asegurarse de que se le han cobrado todos los pagos al cliente.
 Evaluar y agradecer al personal: Los proyectos exitosos deberían terminar con
algún tipo de reconocimiento y celebración. Ésta puede ser desde una reunión
informal después del trabajo hasta un evento formal, con oradores de la organización
del cliente o diplomas de reconocimiento a los participantes del proyecto. el gerente
debe preparar por escrito una evaluación del desempeño de cada miembro del equipo.
 Evaluar a posteriori un proyecto: El propósito de estas juntas es revisar y evaluar
el desempeño del proyecto, así como identificar qué se podría hacer para mejorar tal
desempeño en proyectos futuros.
 Documentar lecciones aprendidas: es capitalizar el conocimiento y la experiencia
obtenidos con el proyecto, a efecto de mejorar el desempeño en proyectos futuros. La
organización del proyecto debe establecer un sistema de conocimiento básico que
incluya un archivo de fácil acceso, que propicie que los gerentes y los equipos de
proyectos recuperen las lecciones aprendidas y la información obtenida de proyectos
anteriores.
 Organizar y archivar documentos del proyecto: Durante el cierre de proyecto, el
equipo o contratista deben asegurarse de que las copias de los documentos adecuados
del proyecto sean organizadas, clasificadas y archivadas correctamente de manera
que puedan ser consultadas con facilidad para su uso futuro.
Retroalimentación del cliente
Tener una junta de evaluación a posteriori con el cliente o patrocinador es tan importante
como tener juntas internas para evaluar el proyecto a posteriori en la organización del
proyecto. El objeto de la junta debe ser determinar si el proyecto proporcionó al cliente los
beneficios que esperaba, evaluar el grado de satisfacción del cliente y obtener
retroalimentación que sirva para relaciones de negocios futuras con ese cliente u otros. La
junta debe contar con la participación del gerente del proyecto, los miembros clave del equipo
y los representantes clave de la organización del cliente involucrados en el Proyecto.