Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
In prezent, Moldova trece printr-o serie de transformari complexe, turbulente si, de multe ori,
paradoxale la toate nivelurile societatii, incluzand toate tipurile de organizatii.
In perioada de tranzitie a tarii noastre, impactul resimtit atât la nivel de grup, cât si la
nivel individual poate fi considerat soc cultural. Confuzia între dorinta de stabilitate si cea de
schimbare, manifestate simultan, lipsa unor ierarhii de valori stabile, care ar trebui sa umple un
gol de 50 de ani, nevoia de a descoperi noi semnificatii si noi sensuri pentru munca si viata,
dorinta de a copia mecanismele democratiilor din Vest sunt, în prezent, câteva dintre cele mai
importante caracteristici ale societatii românesti. Acestea se regasesc si în cadrul organizatiilor
considerate ca sisteme sociale.
Antreprenoriatul este o sursă de inovare şi schimbare, şi ca atare stimulează creşterea
productivităţii şi a competitivităţii economice.
Antreprenoriatul este strâns legat de cunoştinţe şi flexibilitate, doi factori care au câştigat
o nouă semnificaţie ca sursă a competitivităţii într-o economie mondială din ce în ce mai
globalizată.
Odată cu schimbările tehnologice şi cu intensificarea concurenţei mondiale aduse de
globalizare şi de liberalizarea economică, ipoteza că încurajarea spiritului antreprenorial
reprezintă încurajarea competitivităţii unei ţări, azi pare mai valabil decât oricând.
Este surprinzător faptul că actuala discuţie dezbate importanţa
antreprenoriatului în special în ţările dezvoltate şi faptul că problema modului de stimulare a
spiritul antreprenorial pare să fie o preocupare primordială a factorilor de decizie din ţările
OCDE.
Ca un element-cheie în asigurarea competitivităţii ţărilor dezvoltate, spiritul
antreprenorial este chiar mai important pentru ţările în curs de dezvoltare care încearcă să atingă
competitivitatea pe pieţele internaţionale.
În ciuda a 50 de ani de industrializare forţată, oamenii încă păstrează esenţa lor
ţăranească, conservatoare, care are la bază prezumţii fundamentale şi credinţe manifestate prin
legende, mituri, eroi, superstiţii şi simboluri vechi de peste 2.000 de ani. Românul nu reuşeşte
încă să înţeleagă bine importanţa timpului pentru succesul unei organizaţii deoarece, pentru el,
timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii, şi nu de ritmurile mult prea artificiale impuse
de o lume a afacerilor din ce în ce mai alertă. Sunt oamenii care au învăţat să-şi accepte soarta,
dar care caută cu disperare să dea un sens sorţii lor, care sunt gata să lupte şi să renască din
propria cenuşă, să construiască o lume nouă. Acestea sunt cele mai profunde valori şi credinţe pe
care românii le aduc în organizaţii şi, mai nou, în Uniunea Europeană.
CAPOTOLUL I : CULTURA ANTREPRENORIALĂ
Obiective:
Creşterea conştientizării şi promovarea atitudinii pozitive faţă de cultura antreprenorială;
• Implementarea de programe şi servicii inovatoare pentru încurajarea antreprenoriatului şi
dezvoltarea culturii antreprenoriale;
• Formarea abilităţilor manageriale, în special pentru micro-întreprinderi şi IMM-uri;
• Încurajarea antreprenoriatului prin servici de sprijin pentru iniţierea unei afaceri.
Activitati eligibile:
Dezvoltarea şi implementarea campaniilor de informare şi conştientizare privind
oportunităţile existente în vederea încurajării antreprenoriatului;
• Organizarea de seminarii în cadrul instituţiilor de educaţie şi formare profesională şi în
întreprinderi pentru a promova cultura antreprenorială, cu accent pe oportunităţile de
dezvoltare în noile domenii de ocupare;
• Activităţi de diseminare pentru a promova antreprenoriatul din perspectiva dezvoltării
durabile, precum conştientizarea asupra aspectelor referitoare la prevenirea poluării şi mediul
înconjurător etc;
• Sprijin pentru realizarea analizelor şi studiilor privind dezvoltarea oportunităţilor
antreprenoriale în activităţi noi în sectoarele productive privind, în special, domeniile noi de
ocupare şi dezvoltare economică şi sectoarele emergente, precum sectorul turistic durabil;
• Dezvoltarea activităţilor de cercetare şi analiză în vederea conectării resurselor şi
serviciilor existente, cu scopul de a sprijini iniţierea de noi afaceri;
• Sprijinirea sistemelor teritoriale de servicii integrate pentru dezvoltarea afacerilor prin
studii de fezabilitate, cercetări de piaţă şi analize privind cererea în mediul de afaceri;
• Dezvoltarea schemelor de ajutoare şi stimulente pentru a sprijini demararea activităţilor
unei afaceri, antreprenoriatul şi ocuparea pe cont propriu;
• Promovarea activităţilor dedicate implementării intervenţiilor pilot privind schemele de
ajutoare şi stimulente financiare, precum vouchere tehnologice şi pentru pregătire pentru
persoanele care iniţiază o afacere şi pentru întreprinzători;
• Activităţi de formare profesională pentru a sprijini şi susţine reorganizarea IMM-urilor, în
sprijinul inovaţiilor de natură tehnologică şi organizaţională, pentru dezvoltarea sectoarelor
inovatoare;
• Asistenţă acordată IMM-urilor în vederea reorganizării afacerilor şi studierii noilor structuri
organizatorice;
• Activităţi de sprijin a IMM-urilor pentru identificarea cererii de competenţe necesare pentru
creşterea competitivităţii lor în raport cu piaţa de referinţă şi creşterea economiei locale;
• Activităţi integrate cuprinzând consiliere, sprijin pentru iniţierea afacerilor, formare
profesională, activităţi de asistenţă şi post-asistenţă în sprijinul iniţierii afacerilor şi a ocupării
pe cont propriu;
• Activităţi de formare profesională/asistenţă pentru crearea şi consolidarea noilor
întreprinderi;
• Asistenţă în afaceri oferită companiilor nou înfiinţate de către companiile cu experienţă sau
de către experţi specializaţi, cu posibilitatea transferării poveştilor de succes şi a bunelor
practici naţionale sau europene;
• Activităţi de actualizare a calificărilor/competenţelor pentru angajaţii micro-întreprinderilor
şi ai IMM-urilor dedicate dobândirii de noi competenţe cu scopul de a garanta diseminarea
inovării, o eficienţă organizaţională mai mare şi corelarea cu cerinţele pieţei;
• Activităţi de formare profesională dezvoltate pentru asociaţii de IMM-uri din
sectoare/domenii specifice;
• Activităţi de formare specifice şi consiliere/tutoriat cu scopul facilitării interacţiunii între
universităţi, centre de afaceri şi cercetare, cu accent pe diseminarea expertizei în tehnologiile
eco-inovatoare şi transferul bunelor practici în domeniul energiei şi mediului;
• Activităţi de formare profesională în vederea dezvoltării şi consolidării noilor domenii de
ocupare şi antreprenoriat (mediu, cultură, societate informaţională, servicii
personale/individualizate etc.);
CAPITOLUL II : CODUL ETIC SI PROFESIONAL AL OMULUI DE AFACERE
Pregatirea noilor angajati se face astfel incat acestia sa simta ca apartin organizatiei si prezinta
importanta pentru realizarea obiectivelor ei. Pentru a valorifica ceea ce stiu, noii angajati simt
nevoia sa se faca utili, de aceea este necesar sa li se dea sarcini concrete si obiective precise.
Unele surse de obtinere a informatiilor de catre noii angajati pot fi colegii care pot participa
direct la procesul de integrare.
In mare masura, reusita integrarii noului angajat depinde de atitudinea superiorului sau ierarhic.
Acesta poate proceda in doua moduri, de exemplu: poate sa0i atribuie la inceput responsabilitati
importante, caz in care angajatul trebuie sa stie ca poate oricand sa ceara sfatul sefului sau, sau
sa-l lase pe noul angajat sa se descurce singur. In acest al doilea caz, i se cere angajatului sa se
integreze urmarind felul cum procedeaza cei din jurul sau.
informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul
urmeaza sa o efectueze;
informatii de preferinta scrise despre munca, avantajele oferite, facilitatile sociale etc.
Se poate intocmi o lista de informatii care sa fie prezentata noului angajat de catre fiecare
responsabil cu integrarea profesionala.
Tabelul 1
sa insiste pe insusirea principiilor care permit mentinerea unui climat favorabil de lucru.
Obiectivul final al integrarii este crearea sentimentului de apartenenta la firma si dupa aceea de
identificare cu firma si cu misiunea ei.
- Integrarea directa pe post este o metoda care da noului angajat un sentiment de siguranta, dar
sansele de reusita depind de ajutorul primit de la colegi si de la seful direct;
- Indrumarea directa este o metoda prin care noul angajat este indrumat din prima zi de catre un
indrumator cu aceeasi specialitate, dar care se afla pe o pozitie ierarhic superioara. Aceasta ajuta
la interpretarea noului angajat si aplaneaza eventualele neintelegeri pe care acesta le-ar putea
eventual provoca;
- Incredintarea unei misiuni urmareste stimularea initiativei noului angajat. Inca din perioada de
integrare, i se da acestuia o misiune cu caracter practic. Astfel, noul angajat nu invata despre
organizatie, ci o descopera din experienta proprie. Firma , la randul sau, il poate cunoaste pe
angajat, cum lucreaza, ce nivel de cunostinte are, calitatile si defectele.
In general, cu cat cunostintele sunt dobandite mai repede, cu atat mai bine, pentru ca si costurile
sunt mai mici. Pregatirea la locul de munca, implica explicatii (instructiuni verbale, explicatii
cum sa foloseasca echipamentele de urmarire de catre angajat a unei alte persoane care executa
operatiunile) astfel incat sa-si faca o impresie despre ce este vorba . De obicei, angajatii capata
instructiuni la locul de munca, instructiuni ce sunt direct i imediat relevante pentru activitatea
lor. Uneori apar insa probleme datorita faptului ca lucratorii buni pot fi instructori slabi, iar la
locul de munca poate sa nu fie un mediu adecvat transmiterii eficiente a aptitudinilor. De aceea
cel mai adesea, pregatirea se efectueaza in afara locului de munca intr-un spatiu extern - colegiu,
centru de pregatire sau in interiorul institutiei, in spatii special rezervate pentru astfel de scopuri.
Angajatii pot invata in asemenea conditii intr-o atmosfera relaxanta, eliberati de presiunile
locului de munca "Off - Job - Trening" cauta sa asigure o atmosfera de invatare, studiu in care
aptitudinile sunt dobandite rapid si greselile angajatilor nu sunt vazute de colegii lor, sau de
supraveghetorii de departament.Pentru pregatire, poate fi folosit un echipament simplificat si pas
cu pas, pot fi aplicate instructiuni profesionale si sistematizate. La aceste avantaje, se raporteaza
costurile mai ridicate ale trainingului in afara locului de munca.Instruira (trainingul) se poate
efectua cu ajutorul calculatorului CBT = computer - based - trening, avand la baza pachete de
programe (software).
Majoritatea programelor opereaza cu ajutorul unui meniu, astfel incat utilizatorii isi pot alege
singuri, dintre operatiunile care apar periodic pe ecran, modul in care vor sa progreseze.
Cu ajutorul computerului se poate reveni la un anumit punct, atunci cand cel care lucreaza
greseste. Unele pachete de "testare adaptiva" pot fi setate de angajat, pentru un anumit nivel, la
care acesta vrea sa studieze materialul. Activitatile de trening sunt direct corelate cu nevoile
individuale de instruire.
Un alt procedeu de instruire se face prin intermediul casetelor video interactive (interactive
video) care consta in stimularea unei situatii de comunicare interpersonala. Se traseaza cadrul in
care a aparut situatia, cel mai adesea o situatie de conflict, cu ajutorul unor actori, in diferite
roluri, se ajunge la un punct culminant, se intrerupe brusc lasandu-l pe observator sa asigure
continuarea. El trebuie sa gaseasca o rezolvare a situatiei. Apoi caseta se pune in discutie si se
cauta rezolvarile problemelor dupa teoria de management. Aceasta tehnica accentueaza realismul
problemelor simulate si implica angajatul sa foloseasca materialul de trening. Un sistem
combinat CBT - video disc pune la dispozitie un fim, afisaje, grafice, texte, intrebari si
raspunsuri si o baza de date ce poate fi incorporata in acelasi pachet.
invatare libera. In acest mod organizatia centrala pune la dispozitia angajatilor materiale de
studiu cum ar fi: carti, programe CBT, casete si asigura sprijin prin consultanta sau explicatii
directe care pot avea loc dupa program sau in week-end. Pentru cei care nu pot participa direct se
va comunica telefonic;
- Studiile de caz (case studies) simuleaza probleme din viata reala care au fost anterior
experimentate sau care pot sa apara in viitor. In scopul abordari analitice ale problemelor, fiecare
membru investigheaza si analizeaza un aspect al cazului si evalueaza, critica munca colegilor.
Studiile de caz utilizeaza cunostintele si experienta participantilor deja existente;
- Jocuri de conducere (bissines games) sunt situatii concurentiale simulate care cer ambelor
grupuri sa ia decizii, iar consecintele acestora sa fie monitorizate. Participantii trebuie sa atinga
obiectivele in anumite circumstante de mediu prestabilite de regulile jocului. Aceste jocuri ca si
studiile de caz, desi sunt concepute asa incat sa corespunda cat mai multor situatii din viata reala,
totusi mediul in care se joaca sau se discuta este artificial si de aceea participantii pot sa nu le
trateze cu sriozitate;
- Interpretarea (sale playng) cere fiecarui membru al grupului sa joace rolul unei persoane intr-o
anumita situatie. De cele mai multe ori personajul ocupa un rol opus celui din slujba reala a
participantului;
- Instruirea manageriala (management trening) se realizeaza atunci cand institutia poate trimite
pe cineva la un curs de trening managerial pentru a-si imbunatati aptitudinile impersonale si / sau
de supervizare sau pentru a fi pregatit pentru promovare. Trainingul managerial poate sa apara in
interiorul sau in afara slujbei;
- Invatarea din practica (action learning) este o tehnica de instruire care urmareste sa dezvolte
capacitatea persoanelor instruite pentru actiuni independente. Aceasta se realizeaza prin a le cere
celor instruiti sa adune si sa evalueze date legate de o problema reala, sa imagineze masuri
corespunzatoare pentru a rezolva probleme, sa gaseasca solutia si sa analizeze consecintele
rezultatelor. Aceasta metoda este bazata pe problema specifica slujbei, de aceea instructorii au
nevoie de cunostinte despre problema luata in discutie;
Cerintele esentiale pentru activitati ca alpinism, navigatie, canoe, orientare etc. sunt - planificare,
organizare, construirea echipei, directionare si control, situatii de nesiguranta. Aceste aptitudini
sunt necesare in management. In ambele situatii este nevoie de capacitatea de a identifica
obiectivele relevante si sa initieze si organizeze activitati in scopul atingerii acestora.
Trainingul extern este o forma de instruire in care participantii sunt autoselectati, nimeni nu este
obligat sa se catere pentru a obtine o promovare.
Astfel majoritatea tinerilor din aceeasi categorie de varsta se formeaza in cadrul sistemului dual.
Pregatirea tinerei generatii nu este considerata o problema specifica a unei intreprinderi sau a
alteia, ci interesul general al tuturor ramurilor economice si profesionale. Este de retinut faptul ca
pregatirea profesionala nu inseamna numai cheltuiala pentru intreprindere caci in acest sistem
ucenicul nu numai invata ci si munceste in acelasi timp.
Intreprinderile care pregatesc cadre calificate cheltuiesc anual sume pentru formarea
profesionala. Dar in aceste sume nu sunt incluse prestatiile productive ale tinerilor in timpul
educatiei profesionale. Costurile alocate educatiei profesionale reduc beneficiile impozabile ale
firmei. In acest fel statul suporta indirect o parte din cheltuieli.
O caracteristica a acestui proces este si faptul ca ucenicul invata sa-si execute munca in conditii
reale de activitate ale intreprinderii, aceasta fiind un mare avantaj al calificarii in intreprindere.
De multe ori, conditiile concrete de munca nu permit celui care invata sa exersez la locul de
munca, deoarece greselile ar putea avea consecinte grave.
O intreprindere poate obtine dreptul de a forma muncitori daca indeplineste mai multe criterii
cum ar fi: sa dispuna de instructori adecvati sub raport profesional si pedagogic care sa
corespunda normelor stabilite de stat; sa fie in masura, prin specificul, dotarea si programul ei, sa
indeplineasca singura sau cu ajutorul cursurilor de pregatire complementara din alte
intreprinderi, sa efectueze formarea profesionala.
In procesul de formarea profesionala un rol important il are si reciclarea profesionala care are
doua obiective:
sa asigure prin cursuri fara scoatere din productie adaptarea calificarii profesionale la evolutia
tehnica a meseriei;
sa pregateasca, prin cursuri in intreprinderi sau in afara intreprinderii, o calificare mai inalta si
avansarea in functii mari de conducere.
Indiferent ce tehnici de pregatire sunt selectate, programele de pregatire nu pot avea succes daca
angajatii nu vor sa invete. Astfel, acestia trebuie sa-si recunoasca deficientele si sa vada oferta de
pregatire ca pe un mijloc de a le remedia. Oamenii care sustin ca nu au nimic de invatat nu vor
profita de pe urma pregatirii.
La elaborarea unui program de pregatire, este de preferat ca metodele de pregatire sa fie cat mai
variate si mai interesante si sa implice angajatii in planificarea cursului pe cat posibil. Progresul
nu trebuie asteptat in prea putin timp; esecul in alocarea unui timp insuficient pentru asimilarea
materialului poate avea repercusiuni pe termen lung. Alte principii de baza ale invatarii sunt
acelea ca angajatului trebuie sa i se prezinte obiectivele clar definite; sa se bucure de experienta
invatarii si astfel sa devina implicat si sa-si manifeste adeziunea la program; sa fie capabil sa
transpuna abilitatile invatate in relatie cu o sarcina si sa completeze alte sarcini similare.
Un mare numar de tehnici de pregatire sunt disponibile incluzand urmatoarele aspecte: nivelul
existent al aptitudinilor angajatilor, costul pregatirii (incluzand faptul ca in unele cazuri instruirea
se face cu sectoare de productie) si importanta sa pentru nevoile slujbei si obiectivelor mai largi
ale pregatirii.
sa transmita cunostinte si are la baza contractul dintre doua persoane. Adesea consta intr-o
demonstratie urmata de imitarea de catre salariat a ceea ce instructorul a realizat. Invatarea este
imediata, directa, iar instructorul are un interes personal fata de salariat. Ritmul predarii poate
varia pentru a se adapta capacitatii salariatului de a absorbi informatia. Invatarea este relativ
informala. Participantii ating progresiv niveluri din ce in ce mai mari ale aptitudinilor. Initial
sunt demonstrate sarcinile simple si dupa ce acestea sunt bine stapanite, urmeaza cele mai
complicate.
Salariatul este strans legat de procesul de invatare, iar instructorul este disponibil sa remedieze
eventualele greseli ce pot aparea. Angajatul poate repeta operatiile dificile poate pune intrebari si
poate castiga gradat / treptat incredere, pe masura ce procesul de pregatire de deruleaza.
Pe langa aceste avantaje exista si dezavantaje: o demonstratie este ratata daca " cursantul" nu
reuseste sa se concentreze in momentele importante si trebuie sa se repete, iar in al doilea rand,
un instructor incompetent va preda metode de munca incorecte. O abordare paralela este ca
"elevul" sa invete anumite lucruri independent si apoi sa fie chestionat de un instructor. Aceasta
evidentiaza golurile in cunostintele "elevului", dar ii poate afecta increderea in sine. De aceea,
inainte de a aborda aceasta tehnica de pregatire, intre "profesor" si "elev" trebuie sa existe un
raport adecvat, favorabil.
fapte si opinii predeterminate, intr-un mediu controlat, de obicei fara participarea activa a
salariatilor. Calitatea unei expuneri depinde in mare masura de cat de bine s-a pregatit persoana
in cauza si de propriile abilitati in prezentarea performantei.
Prezentatorii incoerenti sunt ineficienti. In egala masura "oratorii" buni au un impact minim
asupra participantilor care nu sunt dispusi sa invete.
O prelegere trebuie sa sublinieze punctele majore din moment ce numai o parte din problemele
abordate (cel mult 25%) sunt retinute de audienta. Majoritatea oamenilor au dificultati in ceea ce
priveste concentrarea la o prelegere mai lunga de 1 ora.
Cunostintele transmise in acest mod pot fi intarite si consolidate cu ajutorul materialelor. Din
pacate "elevii" care stiu ca materialele vor fi distribuite este posibil sa nu acorde atentie completa
si desi ei intentioneaza intotdeauna sa studieze materialul primit, o mare parte din el ramane
necitit.
Avantajele sunt in primul rand relevante pentru slujba angajatului, iar in al doilea rand abilitatea
trainerilor de a evalua abilitatile investigative si analitice ale salariatilor precum si competenta
lor tehnica, iar in al treilea rand, faptul ca rezultatele programelor de trening investigative sunt
utile pentru imbunatatirea eficientei la locul de munca.
Totusi aceste programe pot fi scumpe, greu de pregatit si dificil de administrat, iar output-uri
pozitive nu pot fi garantate.
Asistenta pe post este o pozitie de consultat imediat subordonata unui manager. Prin
aceasta metoda cel ce se pregateste poate lucra cu manageri remarcabili pe care
altfel nu-i poate intalni.
B. Metode nelegate direct de functie, nu pot fi adoptate exact la nevoile pregatirii. Asemenea
tehnici pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia sa plece de la locul de munca si sa
se concentreze numai asupra a ceea ce are de invatat. Intalnirea cu alti oameni care sunt
preocupati cu unele probleme diferite si din diferite organizatii poate furniza perspective noi in
probleme vechi. Pot fi folosite urmatoarele variante:
Testarea psihologica prin teste creion - hartie, a fost folosita pentru a determina
potentialul de dezvoltare a angajatilor. Se folosesc de asemenea teste de
inteligenta, teste verbale si de rationament matematic, precum si teste de
personalitate. Astfel de testari pot furniza informatii utile referitoare la angajati,
despre unii factori ca: motivatia, dificultati de rationament, stiluri de conducere,
trasaturi de personalitate, caracter si preferintele functiei.O problema mai dificila
a testarii psihologice se refera la interpretarea rezultatelor. Un manager, un cadru
de conducere sau un muncitor nepregatit, de obicei nu poate interpreta corect
rezultatele testarii. Testarea psihologica este potrivita numai atunci cand este
efectuata, supravegheata si interpretata de un specialist calificat, pe tot timpul
procesului testarii feed-back-ului.
Studii de caz. Este o metoda de dezvoltare orientata in sala de clasa larg utilizata.
Cazurile prevad un mediu in care cel ce se pregateste poate studia aplicatiile,
conceptele de management sau comportament. Accentul se pune pe aplicatii si pe
analiza si interpretarea problemelor nu numai pe memorizarea conceptelor. O
dificultate este aceea ca studiile de caz nu pot fi facute suficient de realiste si
utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot contine informatii nepotrivite
feluritelor decizii care se pot intalni in situatii reale.
Jocul unui rol este o tehnica de dezvoltare a personalului, care cere cursantului sa-si
asume un rol intr-o situatie data si sa activeze cu un rol este o tehnica de
dezvoltare a personalului, care cere cursantului sa-si asume un rol intr-o situatie
data si sa actioneze cu un comportament conform acestui rol. Participantii obtin o
apreciere a multor factori de comportament care influenteaza anumite situatii ale
functiei.
Simularea unor jocuri de afaceri sau alte simulari sunt aplicatii pe computer in care
individul sau echipa elaboreaza planuri de marketing pentru o organizatie pentru a
determina astfel de factori ca: volumul de resurse alocat pentru publicitate,
produsului si vanzarii.
Participantii iau o decizie si apoi computerul le spune cat de competenti sunt. Simularea
poate fi un instrument util pentru dezvoltarea managementului, dar i se face observatia
asupra realismului insuficient si este diminuata invatarea experientei.
scopul carierei;
evaluarile partiale.
Modelele de planificare a carierei in care poate fi cuprins intregul personal al unei organizatii
sunt:
a) Modelul sursa de nevoie Pentru a putea realiza acest sistem, persoana in cauza trebuie sa fie
la locul potrivit si la momentul potrivit, iar pentru acesta se cere multa perseverenta;
b) Modelul organizatia stie cel mai bine il va deplasa pe angajat de pe o pozitie pe alta in
functie de nevoile organizatiei. Daca angajatul asteapta ca organizatia sa-l gaseasca si sa-l
numeasca, el trebuie sa cunoasca orientarea strategica a acesteia si sa se deplaseze in directia
respectiva;
c) Modelul autoorientat. In acest caz angajatii isi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a
propriei cariere utilizand asistenta furnizata de organizatie. Angajatii autoorientati sunt direct
CONCLUZIE:
Pentru a se vorbi de adaptare strategică, trebuie să existe mai întâi o preocupare strategică
coerentă, iar majoritatea organizațiilor cu culturi de tip birocratic nu au planuri strategice bine
conturate și funcționale. Reticența față de planificarea de orice fel, cu implicații negative asupra
performanțelor atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, provine mai ales din credința
dezvoltată în era planificării centralizate, conform căreia, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele
nu pot avea nicio legătură cu planurile. Această mentalitate acționează în prezent ca o frână
serioasă în calea unor demersuri strategice realiste și în calea implementării lor eficiente în
cadrul organizațiilor.
În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu
capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piață liberă în România. Acest fenomen
este posibil deoarece din ce în ce mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice în căutare de
realizări și prosperitate.
Majoritatea noilor întreprinzători încă nu au cunoștințele și abilitățile necesare pentru
crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. În
schimb, au un entuziasm molipsitor, sunt persoane total dedicate firmei lor și au o puternică
intuiție a direcției și sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea,
simțurile intuitive cu privire la dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților,
determinând astfel un sens al apartenenței, al implicării și angajării în rezolvarea problemelor
organizației.
Chiar dacă bază de credințe și valori specifice începe să se contureze și să se structureze
sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă în cadrul acestor firme.
Cea mai mare importantă o prezintă efortul de construcție a noi semnificații, prin
promovarea unor valori precum respect și considerație pentru clienți, angajați și comunități;
preocupare pentru calitatea produselor și serviciilor oferite; creativitate, contribuție și implicare;
curaj, deschidere și dezvoltare personală alături de dezvoltarea firmei.
In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputintă şi lipsa de control
asupra propriilor acţiuni sunt înlocuite cu mai multă încredere si participare, iar frica începe sa
dispară datorită recunoaşterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană şi oferirii
de oportunităţi de a decide şi a acţiona, de a prelua riscuri şi responsabilităţi. În acest fel,
mândria de a aparţine comunităţii firmei, având de obicei patronul-fondator drept erou modelator
de comportamente, combinată cu apariţia respectului de sine şi pentru toti membrii sistemului,
funcţionează ca stimulente pozitive pentru atingerea de rezultate performante.
O imobilitate culturală caracteristică organizaţiilor de tip birocratic a determinat scăderea
performanţelor acestora, cu repercusiuni negative pentru întreaga economie romanească o rată
BIBLIOGRAFIE
1 http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/METODE-SI-TEHNICI-DE-
INTEGRARE11466.php
2 http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/index.php
3 https://www.academia.edu/20222592/ETICA_PROFESIONALA
4 https://3profesori.wordpress.com/category/cultura-civicaeducatie-
antreprenoriala/
CUPRINS:
Lucrare de verificare
Tema:Cultura antreprenoriala
Chișinău