PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

I.- ESTRATEGIA Y EMPRESA

El interés hacia los temas relacionados a la administración de las
empresas tienen un carácter mundial además esta aumentando
rápidamente, empujado por el proceso de globalización económica.

El cambio cultural en las organizaciones empresariales crea la necesidad

de conocer y comprender la filosofía, el enfoque, la visión y la misión de
las empresas, todo esto comprende lo que se denomina el procedo de
planeamiento estratégico.

La planificación estratégica sirve de instrumento básico de control de una

empresa, al cual se ajustan y adaptan los demás para facilitar la ejecución
de la estrategia. ¿Por qué se hace tanto hincapié en la planificación
estratégica? Porque, de todos los sistemas de control, es el único que
presta atención al entorno de la empresa. La planificación estratégica se
inicia antes de que se conozcan los resultados finales, determina el
momento en el que debe disponerse de los beneficios y decide qué
hechos son importantes. Aunque los controles económicos son
obviamente indispensables, las consecuencias que se pueden extraer de
ellos son a menudo demasiado globales, demasiado homogéneas,
demasiado tardias, y demasiado conservadoras de pasadas prácticas
empresariales.

La planificación estratégica parte del concepto de controles integrados,

trasciende la mera conciliación de los presupuestos y de los sistemas de
apoyo para la toma de decisiones. Considerando el papel unificador de la
estrategia en la gestión empresarial, es fácil comprender que controlar la
productividad de una empresa tampoco es algo neutral desde el punto de
vista estratégico. Es obvio que la productividad debe referirse a elementos
tales como el tiempo de reacción ante el mercado y la penetración en el
mismo, aunque estos logros signifiquen cierto grado de ineficacia interna
y el aplazamiento de los beneficios.

Por ejemplo una empresa de pintura sufrió una fuerte pérdida de volumen
de ventas por mantener un nivel de precios superior al de sus
competidores; luego intentó recuperar los márgenes descendentes
estimulando la productividad en cada una de las sesiones. La empresa
descubrió que las reducciones de precios efectuadas para recuperar el
volumen anterior y situar la utilización del equipo industrial por encima del
umbral de rentabilidad fue más eficaz para incrementar la productividad
que una campaña anterior de eliminación del despilfarro que tuvo un alto
costo.

Si se le considera como parte de la estrategia, la productividad no sólo

tiene que ver con la relación entre producto y factor físicos o con los
ingresos netos actuales. La productividad está vinculada con el resultado
previsto de un plan empresarial, que algunas veces es el beneficio
inmediato. Otras veces, la meta es el beneficio futuro, en cuyo caso la
productividad tal vez signifique adelantarse a los rivales y comprar
acciones que resulten rentables en un futuro.

II.- PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA

ETAPAS VALORES
 EMPRESARIALES

Filosofía MISION

Analítica ANALISIS INTERNO ANALISIS

EXTERNO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS

Operativa OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

PROGRAMAS DE ACCION
PLANES - PROYECTOS

Acción y desarrollo ORGANIZACIÓN Y CONTROL

2.1 Definición de Valores Empresariales

Estos forman parte de la cultura organizacional, constituyendo los

principios fundamentales consignados en un Código de Etica que
involucra a todos los miembros de la empresa para que actúen de una
 manera corporativa. Por eso que los valores representan convicciones
básicas acerca de ciertas conductas específicas válidas para la
organización.

A final de cuentas, de lo que se trata es de responder con claridad algunas

interrogantes básicas:
- ¿Cuáles creemos que deben ser nuestros valores y principios
fundamentales?
- ¿Una empresa debe definir algunos valores y principios que serán
de obligatoria aceptación por los miembros de la empresa?
- ¿son de orden político, social, cultural, científico u otro ¿

PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Cuáles creemos que deben ser nuestros 1. Equidad
valores y principios institucionales? 2. Solidaridad
3. Responsabilidad Social
4. Honestidad
2.2 Definición de la Visión

Es la dirección en la que se orienta la empresa en el futuro, en contexto

(interno y externo) cambiante. En otras palabras es la imagen que
proyecta la empresa en el futuro. Para la definición de la visión se tienen
que responder algunas interrogantes:
- ¿Qué es lo que queremos para nuestra empresa en el futuro?
- ¿Qué deberá hacer en el futuro la empresa?
- ¿Cuál será el posicionamiento de la empresa en términos de
mercado, empleo, tecnología, productividad, etc.
- ¿Cuál es la mayor oportunidad para el desarrollo de la empresa?

Para la elaboración de la visión debe partirse de 2 elementos:

Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros

esperados, conduce a una imagen tangible.
La visión empieza en la filosofía orientadora y luego impregna a una
organización –sus decisiones, sus normas, sus actuaciones-.

La filosofía orientadora consiste en un sistema de supuestos, principios,

valores y credos motivadores fundamentales, análogos a una ¨filosofía de
la vida¨ del individuo.

Los líderes principales la definen y luego la inculcan a través de sus

actuaciones cotidianas.

Es como un ¨código genético¨ de la organización.

El propósito es la segunda parte de la filosofía orientadora y es, además,

una consecuencia de los valores y creencias fundamentales de la
organización; ejemplo: MERCK en 1989.

Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas

nuestras acciones deben medirse por nuestro éxito en alcanzar esta¨.
 A criterio de los autores, una buena declaración de propósito debe
transmitir rápida y claramente cómo la organización satisface las
necesidades humanas básicas. Tiene que ser amplia, fundamental,
inspiradora y duradera.

Una imagen tangible

La imagen tangible, el segundo componente importante de nuestra
estructura, se compone de una misión que enfoque claramente los
esfuerzos de la organización y de una descripción vivida a través de la
cual ésta cobra vida y resulta atractiva. Hemos elegido la expresión
¨imagen tangible¨ para transmitir tanto el servicio de lo concreto algo vivo
y real –como una imagen del futuro- sueños, esperanzas y aspiraciones-
La filosofía orientadora es profunda y serena: la imagen tangible es
atrevida y apasionada y está emocionalmente cargada.

2.3 Definición de la Misión

PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Quiénes somos? La Gerencia de Desarrollo humano
¿Qué hacemos? Contribuir a la promoción del desarrollo
humano con equidad de la población
priorizando a los grupos de riesgo o
vulnerabilidad.
¿Qué buscamos? El Desarrollo Humano
¿Por qué lo hacemos? Porque somos el órgano estatal encargado de
la promoción del Desarrollo Humano.
¿Para quiénes trabajamos? Para la sociedad y el Estado Peruano.

1. LA MISIÓN DE LA GERENCIA

PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Qué queremos de nuestra Gerencia en el futuro? Una Gerencia que promueve una

cultura,una misión

¿Qué contribuciones más importantes deberá hacer - Generando temas

nuestra Gerencia en el futuro? - Definiendo normas y políticas

¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones - De generar normatividad,

como: desarrollo , acciones , sociedad – empresa – políticas y supervisión.

estado, globalización, productividad, crecimiento

económico, empleo, tecnología, medio ambiente, calidad

de servicio, personal y otros?

¿Cuál es la mayor oportunidad de desarrollo para la Las tendencia globales

empresa?

2. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS FODA

AMENAZAS(A) FUERZAS (F) DEBILIDADES (D)
. 1.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIA (DO)
.

Una misión es un objetivo claro y apremiante que sirve para unificar los
esfuerzos de una organización. Una misión efectiva debe forzar y retar a
la organización; y sin embargo, ser factible.

Traduce la abstracción de la filosofía en un objetivo tangible, activador y

muy centrado que hace avanzar la organización. Es vigorosa, clara y llega
al interior de las personas. Estas la comprenden inmediatamente porque
requiere poca o ninguna explicación.

Hay cuatro maneras de abordar la determinación de una misión:

2.3.1 La fijación del objetivo

Misión de FORD
¨Democratizar el automovil¨
 WAL MART
¨Ser una empresa con un volúmen de ventas de US $ 1,200
millones

Misión NASA a la Luna

¨Alcanzar el objetivo, antes de que termine el decenio, de poner un
hombre en la luna y devolverlo a salvo a la tierra¨.

2.3.2 El enemigo común

Pueden transformar una organización en crisis en exitosa.

MICRON TECHNOLOGY, empresa pequeña de semiconductores.

En ¨ los días oscuros ¨.
Aprovechando la motivación humana, plantearon a su gente el reto
de hacer frente al dumping de las empresas japonesas en 1985.
¨ Nosotros prevaleceremos ¨.

2.3.3 El modelo de Función

Inmobiliaria TRAMMELL CROW

¨ Ser la IBM de la industria inmobiliaria ¨.

GIRO SPORT DESIGN, empresa fabricante de artículos para

ciclistas utilizó un modelo mixto (1 y 2).
¨ Ser una gran empresa para el año 2000: ser a la industria ciclista
lo que Nike es a las zapatillas y Apple a los ordenadores ¨.

2.3.4 Transformación interna

Tienden a ser efectivas en las viejas organizaciones que necesitan

cambiar espectacularmente con el fin de seguir siendo competitivas
y sanas.
 La universidad de Stanford – 1990: para el año 2010:
¨ Procurar que la fuerza de nuestra aventura ivestigadora converja
con la enseñanza que impartimos a nuestros estudiantes ¨.

Por eso quecrear la apropiada misión y describirla debe

desencadenar la pasion de las personas, genera el compromiso
que las organizaciones necesitan para lograr un alto rendimiento,
por ejemplo:

General Electric ha tratado de hacer frente a las ineficiencias

originadas por su tamaño creando una misión centrada
internamente. En 1986, el director de General Electric, Jack Welch,
lo expresó así:

¨ Además de la fuerza, los recursos y el alcance de una gran

empresa, que ya hemos construido, estamos comprometidos con
el desarrollo de la sensibilidad, la simplicidad y la agilidad de una
empresa pequeña. Queremos lo mejor de ambas.... un híbrido de
gran empresa y pequeña empresa ¨.

2.4 La definición de los objetivos estratégicos

El arte de dirigir se compone básicamente de tres etapas. La

primera es la planificación, consistente en establecer los objetivos
que se quieren alcanzar en el futuro. La segunda etapa es la
organización de los recursos de que se dispone, en función de los
objetivos y metas establecidas y la última etapa, que cierra el ciclo,
es el control de los resultados obtenidos, o en otras palabras, la
medición de las desviaciones que se están produciendo entre el
objetivo que queríamos alcanzar y los resultados que se están
obteniendo en la realidad.
Sin objetivos es imposible planificar el futuro, organizar los
recursos, y controlar los resultados. En definitiva, no se puede
dirigir sin objetivos, ni se puede afrontar el cambio con éxito. Más
que necesarios, los objetivos son hoy imprescindibles.

III.- PAUTAS PARA ELABORAR UN SISTEMA DE OBJETIVOS

3.1. Los objetivos deben poderse medir:

A menudo, los objetivos no funcionan porque se establecen mal.
Se suelen confundir con políticas o con meros deseos. Decir, por
ejemplo: ¨ debemos hacer grandes esfuerzos para mejorar la
calidad de nuestros productos ¨ no es establecer un objetivo. Es
una declaración de buenas intenciones, o como mucho, una política
a seguir por la Empresa. Si se establecen objetivos de este tipo,
luego, a la hora de controlar no dispondremos de un instrumento
correcto de medición, y nunca sabremos en qué grado hemos
conseguido lo que nos proponíamos, ni podremos actuar sobre las
desviaciones que se puedan producir.

3.2 Deben ser flexibles pero alcanzables:

Si a medida que avanza el ejercicio comprobamos que se están
produciendo desviaciones importantes, y que no se va a llegar a la
meta establecida, deberemos ajustar nuestro objetivo. Lo que no
es conveniente es poner el listón demasiado alto, sólo para ver
cuánto puede saltar nuestra gente (sobre todo cuando hacemos
participar a nuestro personal en su fijación). Esta no es sólo una
práctica poco efectiva, sino desmotivadora.

3.3 Deben estar coordinados:

Temporalmente: Es decir, los objetivos inmediatos, a corto plazo,

no pueden estar en contra de los objetivos a largo plazo, sino que
deben apoyarlos.
Horizontalmente: Más importante que la coordinación en el tiempo
es la coordinación horizontal. Los objetivos deben estar
coordinados a nivel interdepartamental. Los objetivos del
departamento de ventas deben estar coordinados con los del
departamento de producción y éstos deben ser consecuentes con
los objetivos de compras y con los financieros.
Verticalmente: Los objetivos deben estar escalonados en forma de
pirámide. En la cúspide de la misma colocamos el objetivo más
general, el más importante, para luego soportar este macro-
objetivo, con otros objetivos, con otros objetivos más particulares
que contemplan los diferentes factores de mayor relevancia en la
actividad empresarial.

3.4 Deben ser ambiciosos, difíciles y comprometedores:

Los sicólogos, cuando hablan del proceso de marcarse metas cada
ves más difíciles, y luego asumirlas. Lo que ocurre a nivel individual,
en la vida de cada uno de nosotros, ocurre también a nivel de
empresa o grupo. Necesitamos en la empresa objetivos que no
obliguen a mantener un nivel de esfuerzo superior al corriente, al
tradicional.
Los objetivos de continuidad y de rutina ya no mueven a nadie. La
gente desea participar, sentirse involucrados y comprometidos con
el logro de los mismos, pero sólo cuando los objetivos son
desafiantes y motivadores y merece la pena luchar por ellos.

3.5 Deben establecerse participativamente:

Afortunadamente, la gente que trabaja en las empresas tiene hoy
un mayor nivel de formación y educación y no se conforma
únicamente con recibir un sueldo a fin de mes. Esperan algo más
de su trabajo. Quieren participar a todos los niveles, sentir que
forman parte de la organización y que la labor que desarrollan es
valorada y es importante.
 Por tanto, ya o es posible fijar los objetivos desde las altas esferas,
del organigrama, ni siquiera se pueden vender, aunque sea con
habilidad. Los objetivos fijados o establecidos desde la cumbre, los
objetivos vendidos desde la cúpula de la organización, ya no
funcionan, pues ni involucran a las personas ni las comprometen.
No son asumidos como propios por nadie. Hoy, más que fijar
objetivos, hay que generarlos si realmente deseamos que nuestros
colaboradores se integren en estos objetivos y luchen con
entusiasmo para alcanzarlos.
3.6 Clasificacion de los objetivos

A) Objetivos Operativos

Dentro de esta categoría se engloban los objetivos de ventas,

beneficios, capital, rentabilidad, etc.

B) Objetivos de Productividad
Definir niveles de mejoramiento, de productividad total; de todas las
áreas: talleres, sistemas, productos, manejo de inventarios,
instalación, etc. Se debe mejorar la productividad de todas las
estructuras (UEN ´S).

C) Objetivos de Innovación e Investigación

Uno de los cinco principios de la excelencia es ¨ la calidad se hace
innovado ¨. Esta es la mejor estratégia competitiva de una empresa.
¨Siempre un paso delante de la competencia¨.

D) Objetivos de Recursos Humanos

Rightsizing (tamaño óptimo de la UEN´S). Capacitación,
rendimiento, motivación e incentivos, niveles salariales y clima
laboral.

IV. LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

 Ya hemos visto que el planeamiento estratégico consiste en analizar el
medio ambiente interno y externo de la empresa, establecer objetivos,
políticas y planes a largo plazo. Significa también tomar medidas de largo
plazo para la obtención de los recursos necesarios para alcanzar los
objetivos de la empresa, así como formular las políticas que deben normar
la adquisición, uso y disposición de tales recursos. Estas actividades
establecen para un período de varios años la dirección que debe seguir la
empesa.

EL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO SE PUEDE DEFINIR, TAMBIEN

COMO UN PROCESO LOGICO, SISTEMATICO Y CONTINUO QUE
PERMITE A LA DIRECCION ALCANZAR UN CONSENSO SOBRE LAS
DECISIONES ESTRATEGICAS MAS IMPORTANTES, PLANES DE
ACCION Y EVALUACION DE RESULTADOS DENTRO DE LA
EMPRESA.

IDENTIDAD EMPRESARIAL
1.- ESTRATEGIA OBJETIVOS CORPORATIVOS
EMPRESARIAL POLITICAS CENTRALES
SENTIDO DE DIRECCION
ESCENARIOS FUTUROS

ACTIVIDADES
2.- PLANES DE RESPONSABLES
ACCION PLAZOS
INVERSIONES
METODOS
CONTROLES

3.- RESULTADOS VENTAS Y UTILIDADES

PATRIMONIO
PRODUCTIVIDAD
 TECNOLOGIA
EQUIPO HUMANO
ORGANIZACIÓN
IMPACTO SOCIAL

¿QUE ES LA ESTRATEGIA?

- Es el plan que integra las principales metas y políticas de una

organización y a la vez establece secuencias coherentes de las
acciones a realizar. Nos dice cómo se lograrán los objetivos
planteados por la organización.
- La estrategia nos ayuda a maximizar el aprovechamiento y
condiciones internas y externas.
- La estrategia nos permiten lograr los objetivos. En tal sentido, está
orientada al logro de los objetivos estratégicos trazados.

4.1 Método para la Formulación de una Estrategia Competitiva

4.1.1 Factores Internos de la Empresa

Fuerzas, Debilidades de la empresa.

4.1.2 Factores Externos de la Empresa

Oportunidades y Riesgos de la empresa.

4.1.3 Los Valores Personales de los Ejecutivos Clave

4.1.4 Las Expectativas Sociales.

En lo que respecta los factores internos, hay que señalar que estos
son el resultado de la administración en un periodo determinado, lo
que significa que si en la actualidad ha acumulado mas fortalezas,
la razón esta en que sus directivos han sido capaces de consolidar
 el proyecto empresarial, navegando eficazmente las factores de
liquidez, solvencia y rentabilidad.

Por su lado, cuando se analizan los factores externos, se pueden

percibir las características del entorno empresarial, es decir, el
accionar del Estado, de las otras empresas, de la población, de los
cambios en las preferencias, etc.

En resumen es todo aquello que puede influenciar de alguna

manera, la performance de la empresa. En concreto para formular
una estrategia competitiva, se tiene que vincular las fortalezas con
las oportunidades, en otras palabras, la única forma de aprovechar
una oportunidad es contar simultáneamente con una fortaleza
capaz de asumir tal reto. Son los ejecutivos, los que tienen que
plasmar este vínculo, teniendo como referencia las expectativas
sociales.

4.2 Los Componentes del Desarrollo de una Estrategia

4.2.1 Análisis de la Industria

Definición de la oferta
Estructura, sub-sectores, ramas, líneas
Tendencia: Análisis de escenarios
Potencialidad: Vinculo de fortalezas y oportunidades.

4.2.2 Análisis de Clientes

Identificación de las necesidades: Demanda potencial
Satisfacción: Calidad de la demanda
Necesidades de los canales de distribución: Acceso a los
Mercados.
Comportamiento: Evolución de los gastos y preferencias de
los consumidores

4.2.3 Análisis de Posición Relativa

 Desempeño vs. Necesidades de clientes: Demanda
satisfecha
Desempeño vs. Competidores: Análisis de segmentos de
Mercado.
Posición relativa de costos: Efecto de los costos en la
competitividad.

4.2.4 Análisis de Competidores

Comparación con el ¨Standard¨ de la industria¨: Medición del
gado de competitividad.
Perfil del competidor más importante: Uso de ¨ bench
marking¨

4.2.5 Opciones Estratégicas

Posicionamiento Estratégico: Análisis de indicadores de
competitividad.

4.2.6 Priorización de las Ideas – Fuerza

- Priorización. Elección de las ideas-fuerza más

importantes de cada área a nivel del apecto externo e
interno que servirán de base para la formulación de
los objetivos estratégico.
- Jerarquización. Ordenamiento en un rango de mayor
a menor importancia de las ideas-fuerza priorizadas
en la matriz FODA.
- Codificación. Identificar las ideas-fuerza de cada
cuadrante de la matriz FODA. Así, para el cuadrante
fortalezas se asignará la letra (F) a cada idea-fuerza
y se otorgará el número correspondiente de acuerdo
a su ubicación en la jerarquía.
 MATRIZ FODA PARA LA DEFINICION DE LA ESTRATEGIA

FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

Anotar las Fortalezas
Oportunidades (O) ESTRATEGIAS (FO)
Anotar las oportunidades Usar las fortalezas para
Aprovechar las
Oportunidades
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA)
Anotar las amenazas Usar las fortalezas para
Evitar las amenazas
Anotar las Debilidades
ESTRATEGIAS (DO)
Superar las debilidades
Aprovechando las
Oportunidades
ESTRATEGIAS (DA)
Reducir las debilidades y
Evitar las amenazas

MATRIZ DEL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA

Definición. Tendencias.
Análisis de la Industria
Estructura. Atractivo.

Identificación de las necesidades.

Análisis de Clientes Satisfacción. Comportamiento.
Necesidades de los canales de distribución.

Desempeño vs. Necesidades de clientes.

Análisis de Posición Relativa Desempeño vs. Competidores.
Posición relativa de costos.

Comparación con el “Standar” de la industria.

Análisis de Competidores
Perfil del competidor.

Opciones Estratégicas Posicionamiento Estratégico

 V.- FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

Se le puede considerar como un plan de negocios de carácter integrador

que aporta detalles más específicos sobre la administración que la
declaración de visión o de misión. Por lo tanto afina las nociones
generales o propósitos generales. La formulación de la estrategia se
realiza en torno a tres niveles:

5.1 Estrategias a nivel empresarial:

Mediante las cuales la empresa busca conseguir ventaja competitiva
sostenible en sus ramas industriales específicas. Se relaciona al análisis
de la estructura de una industria y de su potencial para generar beneficios;
competitividad basado en la o en su diferenciación o en su liderazgo en
costos.

ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

COMPRADOR
PROVEEDORES
Estrate ES

 COMPETIDORES

Intensidad de la
Competencia

* INTENSIDAD DE LA
COMPETENCIA
 5.2 Estrategias a nivel funcional
Las cuales rigen las funciones organizativas internas: finanzas,
comercialización, I + D; para agregar valor a su bien o servicio mediante
la movilización de competencias esenciales, M. Porter: el poder del
análisis de cadena de valor para ¨ desglosar una empresa en sus
actividades de relevancia estratégica para poder entender el
comportamiento de los costos y las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación¨ . Y de qué manera las actividades internas respaldan y al
mismo tiempo modelan las estrategias a nivel empresarial.

5.3 Las estrategias de múltiples unidades empresariales o

estrategias corporativas
Las cuales procurar la sinergia para una carrera de empresas o unidades
empresariales de negocio, que diversifiquen para una mayor eficacia a
largo plazo?

VI.- INDICADORES DE DESEMPEÑO ESTRATEGICO

6.1 Definición

- Es toda magnitud estadística, expresada en cifras absolutas o

relativas, obtenida mediante la agregación de datos primarios o
mediante operaciones matemáticas sobre las observaciones
primarias que permite conocer, describir o evaluar las
características de una situación dada.
- El papel clave de los indicadores es que permite comparar lo
realizado con lo planificado.

5.2 Tipos de Indicadores

5.2.1 Simples
- Cifras absolutas o relativas, con carácter de estadística primaria o
básica, en cuyo proceso de construcción se han realizado
fundamentalmente operaciones de adición y/o sustracción.
- Sirven como base para elaborar indicadores compuestos.

5.2.2 Compuestos

- Cifras absolutas o relativas, en cuya construcción se han realizado

fundamentalmente operaciones de multiplicación o división,
estableciéndose relaciones entre variables.

VI. EL ROL DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

En este caso utilizamos la experiencia de D. GRAY (1987), en el que

analiza el rol que desempeña el planeamiento estratégico, tomando como
muestra un conjunto de empresas norteamericanas.
Señalamos que a la planificación estratégica se la suele considerar una
disciplina independiente o una función directiva. Su aplicación implica la
asignación de recursos a una serie de actividades programadas para
alcanzar un conjunto de metas empresariales en un entorno dinámico y
competitivo. Por su parte, la dirección estratégica concede al pensamiento
estratégico un papel importante en la gestión empresarial y considera la
planificación estratégica como un instrumento en torno al cual se pueden
articular el resto de los sistemas de control: política presupuestaria,
información, remuneración y organización. Esta interdependencia suele
hacerse patente cuando una empresa tiene dificultades para hacer
efectivos los resultados de un plan estratégico.

Estas distinciones y definiciones son fruto de un proyecto de investigación

que ha durado de momento un año y cuya finalidad era descubrir por
dónde suelen hacer agua con mayor frecuencia los ¨buenos¨ sistemas de
planificación estratégica y que se puede hacer para reforzar esos puntos
débiles. En esta investigación, mis colegas y yo mismo entrevistamos a
una muestra muy amplia de jefes de departamento, directores de
planificación y presidentes ejecutivos que han emprendido la planificación
estratégica en empresas estadounidenses dedicadas a actividades
diversas. Utilizamos un cuestionario para determinar dónde se han
producido los fallos y organizamos 14 seminarios para buscar remedios
(ver Fig. I y II). Hasta e l momento, han sido 300 las personas que han
respondido al cuestionario y 216 las que han participado en los seminarios
de un dia y medio de duración.

Por ahora, se pueden señalar los siguientes resultados:

- En primer lugar, la mayoría de las empresas de la muestra

mantienen un sólido interés por la planificación estratégica, aunque
el 87% expresan decepción y frustración ante los sistemas
adoptados.
 - En segundo lugar, el 59% atribuyen su descontento
fundamentalmente a las dificultades que han encontrado a la hora
de aplicar los planes.
- En tercer lugar, cuando los ejecutivos de estas empresas comparan
sus experiencias, el 67% achacan sus problemas de aplicación al
diseño de sus sistemas y a la manera como lo gestionan.
-
Figura I
Preguntas y respuestas en la evaluación de los sistemas de planificación
estratégica en empresas estadounidenses dedicadas a diversas actividades.

Preguntas Respuestas

Fuente mayor frustración o Dificultades de aplicación

Insatisfacción.

Otras áreas de gran Aptitudes de los directores de linea

Preocupación Adecuación de la información

Calificación de los sistemas 56% en el tamaño 6-7-8
Actuales de planificación, en Moda: 7

Una escala del 1 al 10, de Media: 5,5

Peor a mejor.

Naturaleza del fruto de la Dirección un orientación general de la

Planificación. Actuación estratégica.

Personas que deben asumir Directores de línea: 78%

La responsabilidad de la
Planificación.

Relación con el proceso Planificación primero, elaboración del

De elaboración del presupuesto después: 55%
Presupuesto

Fuentes de información Internas: 80%

Sobre el mercado.

Número de unidades Entre 6 y 48

Estratégicas empresariales
Criterio para la definición Línea de producto: 57%
De la unidad.

Relación entre las unidades Coinciden: 51%

Estratégicas y los centros
De beneficios.

Cómo se establecen las De arriba abajo: 33%

Metas y objetivos de cada De abajo arriba: 67%
Unidad.

A quien pertenece la La sociedad matriz: 83%

Tesorería de una unidad
Estratégica.

Proceso de desarrollo de Concesiones mutuas entre

La estrategia de una unidad departamentos: 34%

Vinculación de la planificación Más con los presupuestos que

Con demás controles. Con cualquier otro: 42%

Efecto de la planificación La estructura a menudo adapta

Estratégica en la estructura en apoyo de la estrategia: 70%
Organizativa.

Relación de las primas a los Sólo resultados financieros: 60%

Directivos en la estructura Resultados financieros y estratégicos:
22%
Organizativa.

Autoridad de los grupos o Poco significativa: 68%

Divisiones sobre la Determinante: 32%
Planificación de la unidad
Estratégica.

Proceso empresarial de asignación La consideran injusto: 49

De los recursos cuando las La consideran justo: 37%
Peticiones superan a las
Disponibilidades.
Mientras que para algunas empresas los fracasos en la ejecución han sido
motivo de frustración y de abandono, esas mismas experiencias han ayudado a
otras a aprender a dirigir mejor sus sistemas de planificación. Tal es el caso de
¨Gamma Corporation¨, empresa proveedora de prendas de vestir, joyería,
maletería y cosméticos de primera línea para la mujer, cuya curva de crecimiento
se había estancado. Para recuperarse, absorbió a una empresa de servicios
afines, todavía en estado embrionario, y con actividades accesorias en la
confección y la cosmética. Dicha empresa de servicios se convirtió en un nuevo
centro de beneficios para Gamma, al tiempo que las actividades accesorias
fueron absorbidas por centros de beneficios del mismo género de la empresa
matriz. La exigencia de que la nueva empresa de servicios igualara en beneficios
y control de costes a la entidad absorbente hizo imprescindible el rápido
crecimiento de las ventas.

El experto en marketing a quien se confió la oportunidad de transformar la unidad

de servicio en un elemento rentable intentó conseguirlo mediante el obsequio de
patrones de vestidos y muestras de cosméticos. Cuando los centros filiales de
beneficio bloquearon esta maniobra, el experto en marketing no pudo alcanzar
sus objetivos y se vio obligado a dimitir. La estrategia que utilizó Gamma, de
rejuvenecer una empresa de bajo crecimiento mediante la decidida absorción
revitalizadora de un nuevo servicio, constituyó una iniciación en la planificación
estratégica. El veredicto de los ejecutivos de la empresa fue que el plan ¨ fracasó
debido a una aplicación deficiente ¨.

Después de un análisis exhaustivo, los directivos de Gamma llegaron a la

conclusión de que su estrategia estaba abocada al fracaso mucho antes de
ponerse en marcha: la empresa se había limitado a efectuar una evaluación
económica de la empresa absorbida. La absorción de la nueva unidad de venta
al por menor había sido estratégicamente mal decidida. Se la integró en una
organización que contaba con empresas ya maduras dedicadas a la venta de
productos al por mayor. Se derrocharon sus mejores opciones estratégicas por
culpa de una estrategia económica inadecuada. No se siguió una estrategia de
conjunto para coordinar la nueva unidad con las demás. No se permitió actuar
con iniciativa propia al jefe de aquélla. La empresa no tenía un plan de actuación
detallado para combinar las estrategias de las antiguas unidades con la de la
nueva.

Figura II
Directivos que participaron en el seminario

Nivel Directivo Tipo de Actividad

Ejecutivos 91 42% Empresas de 89 41%

Generales servicio

Directores y 85 39 Empresas de 111 52

Personal de producción
Planificación
Empresarial

Jefes de unidad 40 19 Organismos 16 7

Empresarial oficiales

Total 216 100% Total 216 100%

Gamma Corporation y otras muchas empresas han mantenido sus planes

estratégicos pese a las frustraciones experimentadas. Su persistencia obedece
a las necesidades que les hicieron adoptar por primera vez la planificación
estratégica. Se han dado cuenta de que, para dirigir un negocio, no bastan los
controles económicos. Por importante que sea el resultado final, las
consecuencias que se pueden extraer del balance son demasiado inciertas. Las
informaciones que contiene demasiado poco significativas y, además, suelen
obtenerse demasiado tarde en la mayoría de los casos. Si los directivos quieren
efectuar a tiempo las correcciones adecuadas en respuesta a los cambios
externos, sin esperar al cierre del ejercicio, es necesario que potencien y
complementen los planes económicos con los estratégicos. El perjuicio que
resulta sobre la capacidad competitiva de no saber adaptarse al entorno es
demasiado oneroso en la mayoría de los casos para prescindir de la planificación
estratégica.

Otro de los motivos por los que las empresas persisten en recurrir a la
planificación, pese a las decepciones sufridas, se pone de manifiesto en la
manera como muchas de las personas que respondieron a nuestro cuestionario
valoraron sus sistemas de planificación. En una escala de 1 al 10 (en la que el 1
equivale a la peor valoración y el 10 a la mejor), la puntuación modal (7)
representó el 27% de todas las respuestas. Esta fue la puntuación asignada a
todo sistema considerado excelente para clarificar la dirección que debía seguir
la empresa, aunque su realización fuera poco satisfactoria. De este resultado
parece desprenderse una concepción de la planificación como un proceso
dividido en dos partes: una primera, de preparación, y una segunda, de
ejecución. De este modo cabe aprobar la preparación de la estrategia y
desaprobar su ejecución, lo cual permite a los responsables de la primera
considerarse víctimas de la deficiente actuación de los encargos de la segunda
en los peldaños inferiores de la escala jerárquica, y a pasar por alto el papel tan
crucial que desempeña la preparación de la estrategia a la hora de determinar si
el plan es o no aplicable.

VII.- PROBLEMAS COMUNES Y SOLUCIONES VIABLES

Cuando los presidentes ejecutivos, directores de planificación y jefes de

departamento de nuestra muestra se reunieron para debatir los problemas
comunes, observamos que solían abrigar reservas sobre la validez y los defectos
de sus sistemas de planificación, y los posibles remedios (El lector hallará un
muestrario de sus afirmaciones en el anexo que acompaña a este artículo). Las
dos terceras partes de lo que estos directivos calificaron de dificultades de
realización correspondían, en última instancia, a estos seis factores previos a la
realización.

1 Escasa preparación de los directores de línea

2 Definición defectuosa de las unidades de la empresa
3 Formulación imprecisa de los objetivos
4 Bases informativas insuficientes para la planificación de la actuación
5 Revisiones mal dirigidas de los planes de cada unidad
6 Insuficiente coordinación de la planificación estratégica con otros sistemas
de control.

El descubrimiento de estos errores de preparación y de gestión permite hallar la

forma de evitar muchos de los problemas de aplicación. En este artículo se
examinan varias de estas dificultades. Existirán, sin duda, otras muchas que
aflorarán en la búsqueda de unos principios más eficaces de planificación
estratégica (En la fig. III se exponen algunas sugerencias).

Figura III
Algunos Principios de la Planificación estratégica

La planificación estratégica es una función de la dirección, para la que suele

necesitarse formación en análisis estratégico y técnicas de participación.

Las unidades estratégicas empresariales deben definirse de forma que el

director controle las variables clave esenciales para la ejecución de su plan
estratégico.

La actividad a que se dedica una unidad debe formularse necesariamente de

fuera adentro, de modo que encaje de la manera más eficaz en la dinámica de
su entorno estratégico.

Los planes de actuación para alcanzar los objetivos de la empresa son la clave
para aplicar y dirigir la estrategia. Requieren una participación importante de los
niveles interiores y unas dotes especiales de liderazgo. Los planes de actuación
se completan cuando los supuestos subyacentes, la asignación de
responsabilidades, las necesidades de tiempo y de recursos y otras respuestas
similares se detallan de forma explícita.

La preparación participativa de la estrategia, que es un requisito previo para su

acertada aplicación, requiere frecuentemente un cambio cultural de los niveles
superiores de la empresa y de sus unidades.

El sistema de planificación estratégica y otros sistemas de control diseñados

para orientar la actuación de la dirección y la empresa deben integrarse en un
todo coherente para que las estrategias empresariales se ejecuten como es
debido.

Los programas de mejora de la productividad conviene tratarlos como aspectos

de los planes estratégicos, puesto que la productividad adquiere diferentes
significados a medida que se desplaza el equilibrio estratégico entre marketing y
producción.

Una empresa bien dirigida es a la vez centralizada y descentralizada: lo primero

con el fin de coordinar las estrategias y los sistemas de control; lo segundo para
que las unidades en entornos estratégicos diferentes puedan actuar y ser
tratadas con la diferenciación adecuada.

Con el paso del tiempo, una buena planificación estratégica que antes se
consideró como una actividad independiente, se convierte en una línea de
pensamiento, un estilo y un conjunto de técnicas para dirigir una empresa; deja
de ser una tarea más para convertirse en una mejor manera de hacer lo que
siempre se debería haber hecho.

7.1 Interesar a los directivos de línea

De poco sirve asignar responsabilidades de planificación a los directivos de línea

si no se les prepara (o se les prepara insuficientemente) para desempeñar tan
importante papel.

En una gran empresa proveedora del sector aeroespacial y automovilístico, los

directivos se quejaban, por ejemplo, de que un refinado sistema de planificación
no había llegado a ¨ cobrar vida ¨ y de que lo planes formales de las unidades
de la empresa criaban telarañas en los cajones sin haber sido utilizados para
nada. Recientemente, después de cargar con el sistema durante cuatro años y
tras haber efectuado una importante absorción, la empresa convocó a más de
40 jefes de unidad estratégica para enseñarles las técnicas que acompañan a la
planificación estratégica. Imaginemos una conferencia de una semana de
duración en un entorno de lujo: apariciones estelares de los ¨santones¨ de la
gestión empresarial en calidad de artistas invitados; distribución de
documentación sobre casos famosos en la problemática clásica de asimilación
de empresas absorbidas; seminarios en los que los participantes pudieran
elaborar comunicados dirigidos a las altas jerarquias de la empresa; y, al final de
la semana, una visita fugaz del presidente de la empresa para exponer su visión
del futuro.
Costo total: 250.000 dólares. Resultado: suavización de los comunicados en el
último minuto, y desaparición de los efectos de la experiencia al cabo de 60 días,
sin ningún cambio significativo en la actuación personal.

En la actualidad, nadie pone en duda que la planificación estratégica es una

función que compete a los directores de línea y en la que los asesores
desempeñan un papel de apoyo. Sin embargo, muchas empresas han hecho
muy poco por preparar a los directores de línea para este tipo de función.
Cuando se les deja buscar a tientas el significado operativo de conceptos como
¨espíritu estratégico¨, ¨formulación de problemas ¨, ¨ gestión de conflictos ¨, y ¨
rol de cartera ¨, se sienten incómodos. La planificación estratégica parece más
una responsabilidad que les ha sido impuesta desde arriba que una manera de
dirigir mejor sus unidades. No es de extrañar que algunos de estos directivos
apliquen un método limitado y mecánico a sus tareas de planificación. Ese es el
momento en el que suelen reaparecer los asesores de planificación para
echarles la mano y ayudarles a llenar el vacío existente.

Los directores de línea encargados de unidades empresariales dicen que

necesitan formación en las técnicas necesarias para orientar los debates sobre
estrategia. Quieren saber cómo pueden sacar a los jefes de departamento de
sus marcos especializados de referencia e inculcarse una visión general de
gestión que vincule y armonice las distintas funciones. Quieren saber cuáles son
las preguntas que se les va a formular y cuáles son las dificultades con que
pueden enfrentarse al presentar sus planes para ser aprobados.
7.2 Valoración de la planificación estratégica

Citas de las hojas de evaluación personal realizada tras el seminario:

¨Esperábamos demasiado de la planificación estratégica y nos decepcionó.

Ahora sabemos que la planificación forma parte de un proceso más amplio, y
asumir este hecho nos está permitiendo satisfacer nuestras expectativas ¨.
(Director de planificación de una compañía de seguros).

¨No concibo cómo se puede llevar un negocio sin una estrategia y un plan. Toda
empresa debe utilizarlos. O aprende a aplicarlos como es debido o los aplica
indebidamente y tiene que sufrir las consecuencias.
(Presidente de una empresa fabricante divesificada).

¨La estrategia de la que disponíamos era una especie de danza de la lluvia, con
gritos guerreros, señales de humo y ofrendas de sacrificio. Ahora somos mucho
más meticulosos y disciplinados, mucho más analíticos y más exigentes con
nosotros mismos¨.
(Presidente de la división de venta al por menor de una empresa de confección).

¨Pensábamos que nuestro sistema de planificación era bueno, aunque

admitiamos que fracasaba en el momento de su aplicación. Esta era nuestra
forma de decirnos a nosotros mismos que e problema no estaba en la dirección
¨.
(Jefe de una unidad estratégica de una empresa que cuenta con 17 unidades).

¨ La manera de meterse en un atolladero con la planificación es hacer las cosas

por partes... Primero el organigrama: terminado... Luego el plan: terminado....
Luego el presupuesto: terminado... Luego el sistema de primas: terminado...
Muchos esfuerzos para que al final nada encaje ¨.
(Vicepresidente ejecutivo de un ¨holding ¨ de servicios sanitarios).
¨Cuando se tienen dos planes opuestos –uno estratégico y otro económico- o se
encajan mutuamente o no pasará mucho tiempo antes de que haya
desaparecido el plan estratégico, y la voluntad de llevarlo a cabo ¨.
(Director financiero de una cadena de grandes almacenes).

Algunas empresas han intentado ayudar a los jefes de unidad, ofreciéndoles

cursos intensivos de desarrollo gerencial, a menudo con resultados
decepcionantes. Gran parte de estos cursos de formación se siguen impartiendo
con ayuda de ejemplos genéricos o hipotéticos y de conocimientos
estandarizados para grupos de directivos de la misma categoría. Este tipo de
formación quizá sea útil, pero en la mayoría de los casos no reproduce las
condiciones reales con que se enfrenta el director de línea.

Más eficaz es centrarse en los problemas reales de la empresa, con el fin de

analizar las dificultades en su contexto estratégico actual. Esta oportunidad de
aprender a ser más flexibles y adaptables (y de aprender a aprender) no debería
ofrecerse como un regalo, sino como parte de una transacción: la ayuda se
proporciona a cambio de una modificación en la actuación. Por otra parte,
debería darse por grupos en los que estén representados los diferentes niveles
y funciones cuya cooperación es necesaria para resolver los problemas más
arduos.

Un ejemplo de empresa que interesó acertadamente a los directores de línea en

la planificación lo ofrece un fabricante de componentes, electrónicos establecido
en el sur de Estados Unidos. Enfrentada con la urgente necesidad de
contrarrestar la caída de los precios por medio de reducciones de los costes, la
empresa reunió un equipo de formación compuesto por 25 directivos de
diferentes niveles, desde el de superintendente hasta el de jefe de división. Con
ayuda de un regidor y con el apoyo de los asesores de gestión, marketing y
personal, el equipo de formación emprendió la tarea de investigar e fundamento,
la viabilidad y el coste, los ahorros potenciales y las consecuencias culturales de
cuatro opciones –reducción del activo, participación en los incrementos de
productividad, racionalización de las instalaciones y formación de los operarios-
para proponer luego un programa de medidas correctoras. A cuatro de los doce
miembros del equipo de menor nivel se les ascendería confiandoles tareas de
formación en la propia fábrica o en otra distinta. Al final, el plan del equipo fue
aceptado, tres de sus miembros fueron ascendidos y los costes de explotación
de la división disminuyen en un 17% en los seis meses siguientes.

3. LA MISIÓN DE LA GERENCIA DE DESARROLLO HUMANO

PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Quiénes somos? La Gerencia de Desarrollo humano
¿Qué hacemos? Contribuir a la promoción del desarrollo
humano con equidad de la población
priorizando a los grupos de riesgo o
vulnerabilidad.
¿Qué buscamos? El Desarrollo Humano
¿Por qué lo hacemos? Porque somos el órgano estatal encargado de
la promoción del Desarrollo Humano.
¿Para quiénes trabajamos? Para la sociedad y el Estado Peruano.

4. LOS VALORES DE LA GERENCIA DE DESARROLLO HUMANO (de orden político, social,

cultural, científico u otro):

PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Cuáles creemos que deben ser nuestros 5. Equidad
valores y principios institucionales) 6. Solidaridad
7. Responsabilidad Social
8. Honestidad
5. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

5.1. ANÁLISIS EXTERNO

Análisis de factores institucionales, tecnológicos, económicos, sociales,

culturales, legales, mercado, proveedores, competencia, otros.

IDENTIFICAR IMPACTO IDENTIFICAR AMENAZAS IMPACTO

OPORTUNIDADES
1. Prioridad de la política AI 1. Indecisión política AI

gubernamental

2. Política de Canje AI 2. Autoridad Fiscal AI

deuda – inversión social

3. Cooperación AI 3. Falta de Coordinación entre AI

Internacional ministerios

AI = Alto Impacto

MI = Medio Impacto

BI = Bajo Impacto
 5.2. ANÁLISIS INTERNO

Análisis de factores: potencial humano, recursos tecnológicos, recursos económicos,

infraestructura, producto, procesos, cultura organizacional u otros.

IDENTIFICAR IMPACTO IDENTIFICAR IMPACTO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Personal con AI 1. Poca capacidad AI

experiencia de acción

2. Personal con conceptos AI 2. Falta definición de AI

claros Desarrollo

Humano

3. Relación con sociedad AI 3. Falta fortalecer los AI

civil. temas de D.H..

AI = Alto Impacto

MI = Medio Impacto

BI = Bajo Impacto
6. LA MISIÓN DE LA GERENCIA

PREGUNTAS RESPUESTAS
¿Qué queremos de nuestra Gerencia de Desarrollo Una Gerencia que promueve una

Humano en el futuro? sociedad desarrollada con igualdad

de oportunidades y equidad del

genero, con familias integradas y

fortalecidas.

¿Qué contribuciones más importantes al desarrollo - Generando temas de

sostenible del país, y al beneficio de la humanidad, Desarrollo Humano.

deberá hacer nuestra Gerencia de Desarrollo Humano en - Definiendo normas y políticas

el futuro? de Desarrollo Humano.

¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones - De generar normatividad,

como: desarrollo familiar, fortalecimiento madre-niño, políticas y supervisión.

acciones de genero, sociedad – empresa – estado,

globalización, productividad, crecimiento económico,

empleo, tecnología, medio ambiente, calidad de servicio,

personal administrativo y otros?

¿Cuál es la mayor oportunidad de desarrollo para la Prioridad de la política

Gerencia de Desarrollo Humano? gubernamental.

7. PROCEDIMIENTO GENERAL PARA DESARROLLAR EL ANÁLISIS FODA

FUERZAS (F) DEBILIDADES (D)
1. Personal con experiencia 2. Poca capacidad de ocasión.
2. Personal con conceptos 3. Falta de definición de
claros Desarrollo Humano.
3. Relación con sociedad civil. 4. Falta fortalecer temas de
D.H.
OPORTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIA (DO)
1. Prioridad política 1. Generar temas de 1. Buscar mayor
gubernamental desarrollo humano. presupuesto.
2. Política canje deuda 2. Difundir los temas de 2. Generar proyectos
inversión social desarrollo humano de inversión social.
3. Cooperación intencional.
 3. Captar recursos de 3. Ofertar temas de
cooperación D.H. a la
internacional. cooperación
Internacional.
AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
1. Indecisión política 1. Proponer políticas de 1. Difundir los conceptos
2. Autoridad fiscal Estado de desarrollo humano.
3. Descoordinación entre 2. Sustentar las 2. Fomentar la necesidad
ministerios. necesidades de un de la inversión social.
mayor presupuesto. 3. Definir los roles del
3. Fomentar creación de estado y de la sociedad
Mesas de civil.
concentración.
FO = Es la estrategia que se deriva de la asociación de una Fortaleza con
una Oportunidad que determina un eje de acción, su priorización se efectúa
a través de un proceso de jerarquización.
De igual forma se actuará en las otras relaciones:
DO = Debilidades y Oportunidades.
FA = Fortalezas y Amenazas.
DA = Debilidades y Amenazas.

8. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

1. Objetivos Estratégicos (por orden de prioridad):

1.1. Contribuir a mejorar la calidad de vida de la población
1.2. Desarrollar proyectos con enfoque de género
1.3. Priorizar a la población en extrema pobreza
1.4. Fortalecer el rol de la familia y la juventud.

9. LAS ESTRATEGIAS: (acciones permanentes que se consideren convenientes para cada

objetivo estratégico específico).

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATEGIAS

Objetivo 1: Contribuir a mejorar la calidad del Estrategia 1: Posicionar los conceptos de

vida de la población Desarrollo Humano en las políticas públicas.

Objetivo 2: Desarrollar proyectos con enfoque Estrategia 2: Incorporar un enfoque de genero

de género en las políticas públicas.

Objetivo 3: Priorizar a la población de extrema Estrategia 3 : Focalizar las acciones en los

pobreza sectores de mayor atraso económico

Objetivo 4 : Fortalecer el rol de la familia de la Estrategia 4 : Promover una acción

juventud intersectorial.

10. LOS INDICADORES DE PRODUCTO Y RESULTADO

OBJETIVOS INDICADORES DE INDICADORES DE

ESTRATÉGICOS PRODUCTOS RESULTADO

Objetivo 1: Contribuir a - Mayor PEA ocupada - Aumento del ingreso familiar.

mejorar la calidad de vida de

la población

Objetivo 2: Desarrollar - Mayor empleo femenino - Aumento de la posición

proyectos de enfoque de social de la mujer.

genero

Objetivo 3. Priorizar a la - Redes sociales de atención a - Disminución de la extrema

población de extrema pobreza. la extrema pobreza pobreza.

Objetivo 4: Fortalecer el rol de - Aumento de Defensorías de - Disminución de

la familia y de la juventud. la Mujer y del joven. desintegración familiar.

11. LOS INDICADORES DE INSUMO Y PRODUCTO CORRESPONDIENTE A CADA

ESTRATEGIA

INDICADORES DE
ESTRATEGIAS INDICADORES DE INSUMOS
RESULTADO
Estrategia 1: Indicador de Insumo 1: Indicador de Producto 1:

Posicionar los conceptos Debates, publicaciones, dispositivos Lineamientos de política

de Desarrollo Humano sobre Desarrollo Humano.

en las políticas públicas

Estrategia 2: Indicador de Insumo 2: Indicador de Producto 2:

Incorporar un enfoque Debates, publicaciones, dispositivos Lineamientos de política

de genero, en las sobre género.

políticas públicas.

Estrategia 3: Indicador de Insumo 3: Indicador de Producto 3:

Focalizar las acciones Alfabetización, Mayor nutrición, menor
capacitación,
en los sectores de alimentación, salud. morbilidad, mejores

mayor atraso posibilidades de empleo.

económico.

Estrategia 4: Indicador de Insumo 4: Indicador de Producto 4:

Promover una acción de Mesas de concertación, Comités intersectoriales

Inter.-sectorial. coordinaciones.

12. RECURSOS FINANCIEROS POR LAS FUENTES DIRECTAMENTE RECAUDADAS Y

DONACIONES (necesarios por cada año del período)

AÑOS 2002 2003 2004 2005 2006

Presupuesto Público 80% 75% 70% 65% 60%

DONACIONES 20% 245% 30% 35% 40%

TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%

13. CRONOGRAMA DE DESARROLLO

13.1. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS GENERALES
AÑOS 2002 2003 2004 2005 2006

OEG1 20% 40% 60% 80% 100%

OEG2 40% 60% 80% 100%

OEG3 100%

OEG4 60% 80% 100%

 13.2. CUADRO DE OBJETIVOS, METAS E INDICADORES

OBJETIVOS METAS ESTRATÉGICAS INDICADORES

ESTRATÉGICOS
ESPECÍFICOS
O.E.G. 1 Contribuir a mejorar 1. Mejorar el consumo 1. Mayor nutrición, mayor
la calidad de vida de la familiar. esperanza de vida.
población
2. Mayor grado de
O.E.G. 2. Desarrollar 2. Mejorar la participación capacitación de acceso
proyectos con un enfoque de de la mujer en la sociedad. al empleo.
genero.
3. Integrar a este sector en 3. Generación de proyectos
O.E.G. 3. Priorizar la los circuitos económicos. productivos.
población de extrema
pobreza. 4. Mayor integración familia 4. Menor violencia familiar,
y fortalecimiento de la mayores oportunidades,
O.E.G. 4. Fortalecer el rol de juventud para los jóvenes,
la familia y la juventud. incorporación de los
adultos mayores a
actividades productivas.

El Planeamiento estratégico, esta actividad consiste en analizar el medio ambiente interno y externo de la
empresa y establecer objetivos, políticas y planes a largo plazo. Entraña también tomar medidas de largo
plazo para la obtención de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de la empresa, así como
formular las políticas que deben gobernar la adquisición, uso y disposición de tales recursos. Estas
actividades establecen para un período de varios años la dirección que debe seguir la empresa. (La
introducción continúa tratando el Planeamiento táctico, control de la dirección y administración de
empresa, proceso de registro de transacciones; tiene una propuesta de preguntas que las empresas deben
responder...)

Círculo de la Estrategia Competitiva

OBJETIVOS

Definición de cómo va a
competir la empresa.

Objetivos sobre rentabilidad,

participación del mercado,
responsabilidad social, etc.
Mercado Objetivo
Comercialización
Ventas
Distribución
Fabricación
Mano de obra
Compras
Investigación y Desarrollo
Finanzas y control
Línea de productos

CONTEXTO EN EL CUAL SE FORMULA LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

Oportunidades y
Fuerzas y Riesgos del
Debilidades de la Sector Industrial
Empresa (Económicos y
Técnicos)

Factores Factores
internos de la
Estratég Externos de
empresa la Empresa
ica

Valores Personales Competi Expectativas

de los Ejecutivos Sociales de más
Clave Amplitud
tiva
Aplicando Estrategia: Estudio de Caso de Turismo de Naturaleza - Aventura

CINCO COMPONENTES DEL DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA

Definición. Tendencias.
Análisis de la Industria
Estructura. Atractivo.

Identificación de las necesidades.

Análisis de Clientes Satisfacción. Comportamiento.
Necesidades de los canales de distribución.

Desempeño vs. Necesidades de clientes.

Análisis de Posición Relativa Desempeño vs. Competidores.
Posición relativa de costos.

Comparación con el “Standard” de la industria.

Análisis de Competidores
Perfil del competidor.

Opciones Estratégicas Posicionamiento Estratégico

TEMAS ESPECIALES EN LA ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
Temas Temas de Temas Soc. y
Globales (7) Calidad (8) Eticos (9)

Proceso de Administración Estratégica

b.

a.Análisis Establecer c. Formular d. Ejecutar e. Control

Ambiental Estrategias la Estrategia Estratégico
(2) (4) (5) (6)
dirección

organizativa
(3)

Retroalimentación

Producción/
Finanzas Comercialización
Operaciones
(11) (12)
(10)

Funciones esenciales de la administración estratégica

(13): Un enfoque para resolver problemas y casos estratégicos

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA:
Se le puede considerar como un plan integrador que aporta detalles más específicos que la
declaración de visión o de misión. Afina las nociones generales o propósitos generales.La formulación de
la estrategia se realiza en torno a tres niveles:
Estrategias a nivel empresarial, mediante las cuales la empresa busca conseguir ventaja competitiva
sostenible en sus ramas industriales específicas. Michael Porter: se relaciona al análisis de la estructura de
una industria y de su potencial para generar beneficios; basadas o en su diferenciación o en su liderazgo
en costos. (Además se toma en cuenta: las dificultades que complican el análisis del competidor así como
los esfuerzos para crear ventajas competitivas sostenibles).

Nuevos
participantes

Competidores en
la industria
Proveedores Compradores

Intensidad de la
rivalidad

Sustitutos

Estrategias a nivel funcional, las cuales rigen las funciones organizativas internas: finanzas,
comercialización, I + D; para agregar valor a su bien o servicio mediante la movilización de competencias
esenciales. M. Porter: el poder del análisis de cadena de valor para “desglosar una empresa en sus
actividades de relevancia estratégica para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes
actuales y potenciales de diferenciación”. Y de qué manera las actividades internas respaldan y al mismo
tiempo modelan las estrategias a nivel empresarial.

Las estrategias de múltiples unidades empresariales o estrategias corporativas, las cuales procuran la
sinergia para una cartera de empresas o unidades empresariales de negocio, que a menudo a se extienden
por ramas industriales diferentes. ¿Cómo puede manejarse la diversificación para una mayor eficacia a
largo plazo?

CERTO, SAMUEL C.; PETER, J. PAUL. DIRECCION ESTRATEGICA. Ed. IRWIN. ESPAÑA. 1996.
2. PORTER, MICHAEL E.”ESTRATEGIA COMPETITIVA. Técnicas para el análisis de los Sectores
Industriales y de la Competencia”. C.E.C.S.A. México. 1982.
3. PROMPERU.El Sector Turismo en el Perú. Monitor Company. Perú. 1995
4. SEGURA, EDILBERTO L. “PAUTAS PARA EVALUAR LOS SISTEMAS DE INFORMACION
GERENCIAL DE EMPRESAS INDUSTRIALES”. Bco Mundial. Ed. Desarrollo S.A.1987.
 Planeamiento estratégico

1. Introducción

2. Sobre los objetivos estratégicos

3. Sobre La Misión

4. Sobre La Visión

5. Sobre El Alcance

6. Conclusiones y recomendaciones

1. Introducción

El interés en y los esfuerzos hacia la administración de las empresas son a

nivel mundial y están aumentando rápidamente.

El cambio cultural crea la necesidad de conocer y comprender la filosofía,

enfoque, visión, misión que debe dársele asumiéndola como una verdadera

función operativa de control del sector específico que realiza el control o

inspección de la calidad.

La primera definición que hoy en día las empresas industriales de este tipo

implantan es un esfuerzo de toda la

compañía que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual

los empleados mejoren continuamente

su habilidad de proporcionar los productos que los clientes encuentren de un

valor particular.

Los valores y los enfoques han sido los aspectos claves de muchos procesos

de éxito señala un comentario del Gerente de la empresa investigada.

2. Sobre los objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de

tres. Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales

tienen la duración de un año. Los primeros objetivos son de responsabilidad

de alta dirección pues ellos son los encargados en señalar la linea de acción de

la empresa hacia el futuro. Son responsables también de cambiar esta

dirección, antes de que la empresa se vaya al fracaso en el mercado.

Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio mientras que

los objetivos organizacionales se refieren a como hacer los productivo los

negocios en el termino de un año.

Sobre los objetivos generales de una empresa:

Consolidación del patrimonio.

Mejoramiento de la tecnología de punta.

Crecimiento sostenido.

Reducción de la cartera en mora.

Integración con los socios y la sociedad

Capacitación y mejoramiento del personal

Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que componen la

empresa.

Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.

La fácil accesibilidad en la compra del producto para la ampliación de

clientes.

Sobre los objetivos específicos de una empresa:

 La distribución de los productos se de en forma oportuna a los clientes.

Buena calidad del producto a bajo costo obteniendo ventaja competitiva.

Realización de un programa de ventas promocional.

Mejor ambiente laboral donde el personal se pueda desenvolver con

capacidad.
Presentación del producto de mayor comodidad y variedad.

Después de haber diseñado los objetivos y definido los recursos para lograrlos

la dirección debe colocar en cada área clave a los ejecutivos capaces de

obtener resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal

3. Sobre La Misión

Es la razón de ser de la empresa considerando sobre todo la atractividad del

negocio.

En la misión de la empresa investigada de la industria se hace un análisis del

macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible, para

que sea posible ver con mayor énfasis la condición y razón de ser de la

empresa en dicho mercado.

Dimensión del negocio ( Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el

mercado de dicho negocio ).

Tendencia del negocio.

Dimensión del negocio por línea del producto.

Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.

Segmentación interna del negocio.

 Barreras de entrada.

Barreras de salida.

Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los

consumidores.

Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.

Motivos de la compra que tiene el cliente en comparación con las demás

industrias gaseoseras
Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa

A quien se dirige la empresa, con que tecnología.

4. Sobre La Visión

La intervenciones diseñadas para ayudar a los miembros de la organización a

ver hacia el futuro no son nuevos en el desarrollo organizacional, pero se ha

desarrollado un interés renovado en el uso de la intervenciones para estudiar

tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organización

5. Sobre El Alcance

Son las diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con

mayor facilidad en comparación con las empresas competidores.

El propósito primordial del alcance de la empresa investigada consiste en ganar

y conservar clientes manteniéndolos satisfechos, demostrando que 4 o 5 veces

más captar un nuevo cliente que conservar a los que ya se tienen.

En muchos personas que se encuentren situadas entre la empresa y el

consumidor final también se deben reconocer y tratar como clientes. En este

grupo se encuentran agentes de seguro, proveedores, distribuidores, etc.

Para tener un mejor alcance entre el producto y el consumidor es necesario la

utilización de encuestas medio por el cual se evalúa las percepciones de los

clientes en forma de renta y determinación de necesidades básicas. Los

resultados de las encuestas nos proporcionarán una línea de referencia o punta

de partida contra lo cual se podrá evaluar el mejoramiento futuro.

6. Conclusiones y recomendaciones

Visualizar cada una de las áreas para poder atender en forma inmediata sus

debilidades y crecer en su fortaleza.

Para la ejecución de un plan estratégico debemos contemplar siete áreas

siendo la estructura, estrategia, habilidades, personal estilo, sistemas y valores

comparativos.

Los avances que se logran con la efectividad organizacional son más difíciles

de detectar en la línea de base.

Son los clientes y la empresa los que condicionan la vida de las organizaciones

pudiendo éstas alcanzar cualquiera de los estados extremos siendo el éxito o la

desaparición.

Recomendaciones

Se debería realizar una lista de las principales responsabilidades de la empresa

para el desarrollo, implantación y administración progresiva del proceso de la

calidad.

El diseño del propio sistema de valores, decidir lo que la empresa representa.

Qué hace que la empresa, constituya el mayor motivo de orgullo para todos.
Palabras clave:

Planeamiento, planeación, objetivos, planeamiento estratégico, planeación

estratégica, estrategia, administración, administración, valores, metas,

elementos de la administración, empresa, empresas, organización,

organización, producto, productos, consumidor, kayzen, caysen, cayzen,

kaysen, mejoramiento continuo, recursos, objetivo estratégico, metas, misión,

visión, visión, misión, calidad, largo plazo, corto plazo, mediano plazo, plazo,

plazos, plan estratégico, contabilidad.

Resumen:

Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de

tres. Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales

tienen la duración de un año. La misión es la razón de ser de la empresa

considerando sobre todo la atractividad del negocio. El alcance, son las

diferentes zonas o ares donde el producto es vendido y aceptado con mayor

facilidad en comparación con las empresas competidores.

Las Decisiones Estratégicas de Mercadeo

En la mayoría de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro

de una estructura jerárquica. En la medida que se avanza hacia arriba dentro

de esa jerarquía, se va pasando de las actividades operacionales de rutina

hacia el planeamiento estratégico de largo plazo. En una Compañía grande

productora de bienes de consumo es común encontrar en las áreas de

mercadeo cargos tales como: Presidente y Vicepresidente de Mercadeo,

Gerente de Grupo de Marcas, Gerente de Marca, Asistente del Gerente de

Marca. Estos últimos están en el frente de combate enfrentados a la presión

diaria de llevar a cabo las tareas estratégicas de mercadeo. Su trabajo consiste

en supervisar la aplicación de los esfuerzos de mercadeo tales como publicidad

y precios. Estos son algunos de los factores controlables que en mercadeo

pueden manejarse y manipularse en contraposición a factores incontrolables

(tales como la competencia, las condiciones de la economía) para lograr los

objetivos de ventas y de utilidades.

Cuando se hace mercadeo estratégico generalmente se fija un horizonte de

hasta cinco años. Estos planes de largo plazo tienen efectos inmediatos que se

reflejan en los planes tácticos de corto plazo. Estos efectos tendrán que ver con

las campañas de comunicación, los esfuerzos de distribución, las políticas de

precios y los procesos de negociación internos y externos. Por lo tanto el Plan

de Mercadeo de un producto o servicio representa la dirección estratégica ó

táctica desarrollada e implementada por el Gerente de Marca y sus asistentes.

Este Plan de Mercadeo es aprobado por los niveles superiores en la estructura

jerárquica de

mercadeo y por los más altos ejecutivos de la compañía.

Los detalles de un Plan de Mercadeo cubren en general los siguientes

aspectos:

Una evaluación de la situación actual del producto o servicio, incluyendo

aspectos tales como su posición en la industria, las tendencias del
macroentorno relacionadas con nuestra oferta, las fortalezas y debilidades de
la empresa.
Una descripción de los problemas, oportunidades y amenazas.
 Unos objetivos específicos basados en los dos puntos anteriores.

Acciones alternativas para enfrentar los problemas, para aprovechar las

oportunidades y evitar las amenazas, además de una evaluación de éstas
alternativas con sus correspondientes proyecciones de ventas y de utilidades.
Una decisión sobre la alternativa que se va a seguir.

Hay muchos formatos de Planes de Mercadeo, pero lo importante es reconocer

que un buen plan estratégico de mercadeo debe ahondar en el análisis de

numerosos productos, empresas, industrias y los factores generales del

entorno.

Conceptos más importantes sobre Administración

ADMINISTRACIÓN:

Objetivos: En el espacio-tiempo se desea lograr algo, esos puntos

deseados son los objetivos.
Metas: Son los objetivos cualificados. Por ej: objetivo: crecer; meta: x%
(cuánto), para 7/95 ( cuándo).
Cuando un empresario establece claramente sus obj. y metas tiene un
gran problema: ha transmitido claramente sus instrucciones y ha tomado y
generado compromisos hacia sus subalternos.
 Liderazgo: Es un aprendizaje continuo. Deben sentir lo que vendrá,
aceptando lo no conocido como una rutina, considerando pequeños errores
como algo natural, buscando respuestas positivas a lo difícil, teniendo la
premisa de que continuamente hay que aprender y aprender. Tipos de
liderazgo: (5)
-Liderazgo autocrático: Señala, ordena, castiga.

-Liderazgo paternalista: Igual autócrata, justifica actuación, beneficia al otro.

-Liderazgo permisivo: actúa poco, no asume.

-Liderazgo democrático: confía en el grupo, orienta, da opiniones y las pide.

-Liderazgo situacional: grupos maduros sin líder fijo.

Poder: Tener poder significa tener recursos, pero éstos tienen valor para

satisfacer necesidades. Necesita la existencia mínima de dos personas.

Existen distintos tipos: (7)

- Poder Coercitivo: Líder autoritario o paternalista. Se basa en el miedo.

Cumplir por miedo al castigo.

- Poder Conexión: Lo usan casi todos los líderes. Conexiones del líder con

personas influyentes en la org.

- Incumplimiento implica no tener el ok. de la conexión poderosa.

- Poder Experto: Basado en la experiencia para facilitar el cumplimiento

laboral. - El respeto por la experiencia del líder lleva al cumplimiento.
- Poder Información: Sin información no existe liderazgo. El poder está en la

información porque los demás la necesitan por querer estar al día.

- Poder Legitimo: El resto siente que tiene derecho respaldado en el poder

legitimado por el cargo. Cuanto más alto estoy más ejemplo soy.

-Poder de Referencia: Basado en las características personales del líder, es

admirado, estimado, etc. esta identificación influye a los seguidores.

 -Poder del Conocimiento: Está basado en el conocimiento y sobre todo en el

que es de avanzada. Este poder necesita de la información

Planeamiento: Proceso mediante el cual las organizaciones definen sus

objetivos (que desean alcanzar), sus metas (cuándo y cuánto) y sus
estrategias (cómo), o sea las diferentes opciones para lograr los objetivos.

Variables que intervienen: subsistema político, estructural o

administrativo, decisorio y operativo.

Cada uno de éstos se vincula de forma distinta con las siguientes variables:

- Función básica del planeamiento.

- Relación con el contexto.

- Relación con los recursos.

- Carácter y frecuencia.

- Vinculación con los sistema organizacional

Planeamiento estratégico de negocios (PEN): Lo estratégico produce un

impacto importante ya sea positivo o negativo. Tiene como funciones básicas la

determinación de objetivos, metas y las grandes estrategias; es el encargado

de

despejar incógnitas. Son sus funciones:

- Detectar amenazas y oportunidades.

- Definir fortalezas y debilidades de la estructura organizacional que

estemos analizando.

- Definir ventajas y desventajas competitivas.

Planear en forma estratégica consiste en detectar cuales son las variables

que en forma positiva o negativa pueden influir sobre la búsqueda de los obj.
deseados.
 Plan Táctico (PT): Proceso formal mediante el cual las org. asignan recursos

a las unidades estratégicas de negocios para que con esos recursos logren los

obj. deseados en el plan estratégico. Como se observa, el input del (PT) es el

(PEN).

Planeamiento operativo (PO): Tiene la función de ejecutar planes de acción,

utiliza los recursos que había comprometido el (PE) y que asignó el (PT). Es de

corto plazo y continuo Output: Procedimiento o acción de las organización.

El subsistema político está directa// relacionado con el (PEN) porque es un

mecanismo encargado de definir objetivos y de establecer metas en la

organización.

El subsistema administrativo está directamente relacionado con el (PT)

porque el subsistema administrativo es el mecanismo para elaborar las

alternativas de decisión validas para lograr los obj. Es aquí donde se elaboran

los distintos planes de acción. Recibe como entrada del sist. a los obj. y las

metas elaboradas en el (PEN). El output son las distintas alternativas de

acción.

El subsistema decisorio está directa// relacionado con el (PT) porque éste es

el mecanismo encargado de elaborar las decisiones; bajo algún criterio

decisorio se elegirá la alternativa más conveniente.

Input: distintas alternativas elaboradas en el subsistema administrativa.

Output: Orden emitida para el accionar del sistema operativo, es decir,

elaboramos alternativas y elegimos las más convenientes.

El subsistema operativo está directa// relacionado con el (PO) porque ambos

llevan la labor más difícil: PONERLE ACCIÓN a lo planeado.

Administración estratégica: Pensamiento de administrar las organizaciones

usando el método del (PEN)en forma circular y continua, incorporando

herramientas del diagnostico para determinar y controlar la relación de la

empresa con las variables estratégicas (determinación, análisis y control) del

escenario cambiante donde desarrolla su actividad.

La prospectiva no nos garantiza el futuro, solamente nos aproxima a él.

Escenario: Un conjunto de variables que para esa situación poseen un nivel

de valor y un grado de ocurrencia.

En otra posición esas variables pueden tener otro nivel de impacto diferente

o diferente probabilidad de ocurrencia (estadística simple, puede ser alto o

bajo).Si el impacto genera un efecto positivo será una oportunidad que nos

demandara el futuro y que deberíamos aprovechar si disponemos de alguna

fortaleza en nuestra estructura empresaria.

Estructura: Redes humanas que se relacionan en una org. con el fin de

establecer objetivos, metas, desarrollar estrategias e influir con su acción en el

medio ambiente que la rodea. La estructura organizativa se halla en continuo

cambio lo que hace que le estructura se adapte y transforme para subsistir a

través del tiempo, aquellas que no adapten sus sistemas estructurales

desaparecerán en el tiempo.
 Estructura Dinámica: Además de lo anterior deben ser flexibles y maleables

como la plastilina, se crean diferentes formas que, aunque se quiera, no se

pueden repetir.

Esto está relacionado con "La división del trabajo en tareas operativas". La

división del trabajo es un proceso que acompaña a todas las organizaciones en

su crecimiento o expansión de actividades.

División de tareas:

- Administrativas: Trabajan con información.

- Operativas: Trabajan sobre realidades.

La realidad debe ser equivalente a la teoría.

División de tareas operativas: DEPARTAMENTALIZAR

Delegación de tareas administrativas:

Manuales de organización empresaria:

AUTORIDAD LINEAL: La autoridad clásica, vertical, o que se transfiere de

superiores a subordinados y que deja en claro la
ubicación jerárquica de los individuos en la org.

AUTORIDAD FUNCIONAL: El subordinado recibe ordenes o influencias

formales desde dos puestos o funciones superiores diferentes.
AUTORIDAD DEL ASESOR: Poder de influencia que una persona o grupo
ejercita sobre un puesto de trabajo, no decide el que lo hace es la persona o
grupo.
STAFF: Es asesor de la línea . Puede ser un individuo o una unidad. No
tiene autoridad sobre línea.
Delegar: Proceso a partir del cual una persona cede una ó más tareas en
otra asignándole al mismo tiempo la responsabilidad de eficiencia y
 operatividad que la función exige, así como la autoridad y los medios
necesarios para que la
persona pueda cumplir. El que delega sigue siendo responsable ante su
superior de la eficiencia y operatividad de lo que
realice su subalterno. Cuando se delega se conserva la responsabilidad
de: controlar, revisar, registrar y definir lo que se delega.
El paso de la idea de responsabilidad parcial a la responsabilidad total
genera la necesidad de replantear los tradicionales esquemas de delegación,
autoridad de línea, staff y autoridad funcional.
Descentralizar: Delegar la toma de decisiones.

Centralizar: Concentrarlas.

Departamentalizar: Agrupar actividades en forma homogénea. Obj: que la

empresa quede estructurada en departamentos o subdivisiones menores

para operar con eficiencia.

LA EMPRESA DENTRO DE UNA RED DINÁMICA DE VARIABLES:

MACROAMBIENTE

Los otros competidores:

-Sustitutos: Aquellos productos que cumplen la misma función. En la mayoría

de los casos la sustitución se da a través de "mezclas" de tecnología y

comercialización. (manteca y margarina, leche/sachet y leche/botella). También

aquellos que si bien no sustituyen totalmente al producto se apoderan de parte

de los consumidores (piano eléctrico y piano acústico).

-Competidores potenciales: Empresas que pueden ingresar al sector. Esta

amenaza se puede evaluar en función de las barreras de ingreso que estén en

el sector. Las barreras de ingreso son factores que disminuyen la atracción que

puede tener un sector para que otras empresas deseen entrar(identificación

con las marcas existentes, lealtad del consumidor, ocupación de los canales de

distribución por parte de los competidores del sector, etc)

Diferencia entre potenciales y sustitutos: Potencialmente ingresan al sector

cada producto o servicio similar o igual.

- Los compradores: Son una fuerza competitiva porque atentan o influyen sobre

la rentabilidad de la empresa en muchas situaciones (forzando baja en los

precios, calidad superior, mayores servicios, incitando la competencia).

- Los proveedores: Ejercen poder de negociación sobre las empresas

participantes amenazando con elevar precios o reducir calidad en los productos

o servicios.

El concepto de empresa ampliada considera a proveedores y a compradores

como sistemas con los cuales se interactúa y coopera compartiendo posibles

canales de comunicación e información. Las estructuras dinámicas deben tener

en

cuenta esto.

BARRERAS DE ENTRADA Y DE SALIDA:

- DE ENTRADA: Se las considera como elementos del tipo hard o asociados a

inversiones hard ( requieren de capital, equipos, maquinas, etc). El nuevo

concepto de barreras de entrada es de tipo soft, inversiones en recursos

humanos, marketing, servicios al cliente, etc. Estas barreras son dinámicas

porque se realimentan y producen mejoras y aumentos sobre las existentes.

- DE SALIDA: Elementos que le dificultan a una empresa el abandono de un

sector industrial determinado. Las barreras de entrada estáticas pueden

convertirse en barreras de salida porque los equipos que compré y ya no sirven

implicaran un perjuicio económico dejar de usar los aun no amortizados o tener

que comprar nuevos.

Actualmente se trata de tener un mínimo de hard y un máximo posible de soft.

MATRIZ ACTITUDINAL DE DEMANDA:

Matriz de 2 x 2 donde se representa a la percepción del consumidor con

relación a sus necesidades pero en función de las características actitudinales

que toma como referencia en la elección que puedan satisfacerla. Toma como

ejemplo dos grandes, segmentos actitudinales y dos niveles de discriminación

del grado de preferencia hacia las especificaciones.

-Segmentos actitudinales: Van desde una actitud funcional con relación a la

necesidad y a los productos hasta una actitud suprafuncional que privilegia

factores estéticos con relación a la necesidad y a los productos, y por su parte

con relación a la discriminación de las especificaciones.

- Segmentos referidos a las especificaciones: Van desde las altas

especificaciones con relación a los distintos productos, tanto los dirigidos a

cubrir necesidades funcionales como a las suprafuncionales; hasta las bajas

especificaciones referidas a los mismos.

Para finalizar con la descripción de los factores del entorno que afectan a la

empresa, debemos considerar los contextos nacional e internacional los cuales

pueden subdividirse en:

-Político-legal: Variables: leyes, sistemas de gobierno, etc.

-Tecnológico: Muchas empresas desaparecieron por no adaptarse a los

cambios tecnológicos.

-Socio-cultural: Muchas empresas sobreviven o prosperan gracias a una buena

interpretación de la evolución de variables como moda, costumbres, o formas

de vida.

-Económico: inversión, ahorro, consumo, inflación, etc. son variables que se

deben tener en cuenta.

LO MAS IMPORTANTE ES TRATAR DE PERCIBIR COMO TODOS LOS

CONTEXTOS, SUBCONTEXTOS Y VARIABLES INTERACTUAN ENTRE SI

COMUNICACIÓN:

- Información: Producir y transmitir un mensaje.

-Comunicación: Reparto, puesta en común, dialogo. Comunicar es cambiar.

Punto de vista tradicional: emisor, receptor, canal, mensaje, ruidos....(procesos

lineales)

Al recibir un mensaje, emitimos otro. Este feed-back nos permite la corrección

progresiva y permanente de la comunicación y por lo tanto, la reestructuración

del sistema en forma dinámica. De esta forma dejan de ser solamente procesos

lineales.

COMUNICACIÓN Y PERCEPCIÓN: Cuando incorporamos al esquema de

comunicaciones la comprensión del fenómeno percepción nos damos cuenta

de que los mensajes emitidos (codificados) serán recibidos (decodificados) de

acuerdo a lo que percibe el receptor con lo cual el proceso feed-back estará

"gatillado" no por lo que el emisor "objetiva" emite sino por lo que el receptor

"subjetiva" recibe. Entonces es fundamental la percepción de quienes recibirán

nuestros mensajes.

Años 60 y 70s: El planeamiento estratégico se asoció demasiado al concepto

de formalicen de estrategias. Pero no se podía implementar. La estrategia se

decía pero no se hacia.

Década del 80: Se desarrollaron modelos para la implementación de

estrategias, éstos apuntaban a la acción, a los hechos concretos. La clave de la

implementación parecía ser la cultura.

ACTUALIDAD: El enfoque ha cambiado hacia la formación de la estrategia (es

un proceso permanente y dinámico). Lo que implica que la estrategia se forma

en el Nº 1 de la empresa y éste, una vez "consensuada", la comunica al resto

de

la organización.

La Estructura, la Cultura y la Estrategia se van influyendo mutuamente.

Aunque el Nº 1 de la empresa defina un enfoque estratégico y a partir de aquí

se vaya formando una estrategia que influirá sobre la Cultura y la Estructura de

la empresa, estos dos (a su vez) se influirán mutuamente e incluso harán que

la

estrategia funcione o no.

BIBLIOGRAFIA

"RE- ESTRUCTURANDO EMPRESAS" ROBERTO SERRA, EDUARDO

KASTIKA. EDICIONES MACCHI.

"ADMINISTRACIÓN Y ESTRATEGIA" ROBERTO SERRA, EDUARDO

KASTIKA Y JORGE HERMIDA. EDICIONES MACCHI.

"RE-CREANDO EMPRESAS" MALFITANO CAYUELA. EDICIONES

INTEROCEÁNICAS.
"GERENCIA Y PLANEACIÓN ESTRATÉGICA" JEAN-PAUL SALLENAVE.

GRUPO EDITORIAL NORMA.

" UN CONCEPTO DE PLANEACIÓN DE EMPRESAS" RUSSELL ACKOFF.

LIMUSA NORIEGA EDITORES.

CONCEPTOS:
 Crisis de Integración: revisar, reorganizar lo que tenemos.

Crisis de Ruptura: cambian cosas fundamentales. Se incorporan más

variables.

Variables que determinan el tamaño de la empresa:

- Cantidad de empleados (grupo pequeño, primario o secundario).

(conformación grupal).

- Volumen de operaciones (complejidad y cantidad).

- Nivel tecnológico (tipo de actividades).

- Capital.

División de las tareas: dividirlas en ADMINISTRATIVAS (trabajan con

información) y OPERATIVAS (trabajan sobre realidades). Esto es una

"Especialización Primitiva".

Especialización: está intima// ligada con Departamentalización.

Departamentalización: tengo un conjunto de tareas y un conjunto de

personas. Asigno una tarea a c/u (división del trabajo). Se agrupan tareas
homogéneas, existen distintos criterios para departamentalizar pero siempre
teniendo como objetivo que la empresa quede estructurada en
departamentos o subsistemas menores para operar con eficiencia.
Divisionalización: departamentalización con objetivos funcionales
autónomos. Misma empresa, distintas divisiones (división autos, división
camiones).
Delegación: tiene que ver con el "paquete" una persona cede una tarea a
otra más la responsabilidad de eficiencia y operatividad que la función exige,
así como la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda
cumplir. El que delega sigue siendo responsable ante su superior de la
eficiencia y operatividad de lo que realice su subalterno. Cuando se delega
se conserva la responsabilidad de : controlar, revisar, registrar y definir lo que
se delega.

Empresarización: (holding) legal es una empresa pero en realidad son

distintas empresas autónomas e independientes, al margen de quien tiene el
capital.
Planear: Proyectar el futuro, es "una toma de decisiones anticipada"; lo
que quiero ser en el futuro y como voy a llegar a ese estado.
Descentralizar: delegar la toma de decisiones. En la descentralización
existe delegación de rutinas, normas y procedimientos. Puedo delegar todas
las tareas, pero las decisiones que hay que tomar me desbordan lo que
implica
descentralizo algunas o muchas tomas de decisiones. Las metas no las
puedo descentralizar porque están en el Nº 1. Sí las políticas (planeadas) y
los programas están descentralizados existe una DESCENTRALIZACIÓN
TOTAL, si sólo se descentralizan los programas existe una
DESCENTRALIZACIÓN PARCIAL.
Centralización: concentrar la toma de decisiones.

Diacrónico: tiene que ver con lo dinámico.

Responsabilidad: es sobre todo.

Autoridad: se ejerce sobre el inmediato inferior.

Control: contestar lo que se planeó Vs. lo que se logró.

Objetivos: En el espacio-tiempo se desea lograr algo, esos puntos

deseados son los objetivos. Nunca se delegan.
Metas: Son los objetivos cualificados. Por ej: objetivo: crecer; meta: x%
(cuánto), para 7/95 ( cuándo). Las puedo negociar.
Programas: tiene relación con las operaciones. Cómo se van a utilizar los
recursos SUBSISTEMA ESTRUCTURAL: Con el crecimiento de las
empresas cambia el subsistema estructural porque se debe modificar la
estructura para crecer.
Administración Actividades

La adm. se de- Crecen. (*) be adaptar(*)al crecimiento de las actividades .

Subsistema estructural
 CLASIFICACIÓN DE TAREAS:

Tareas

DOS FORMAS DE REPRESENTAR UNA ORGANIZACIÓN:

PROCESO COMUNICACIONAL :

- Tradicional: lenguaje como instrumento. (trae inconvenientes en la relación

ideas-acción)

- relacional: compromiso que genera en las personas la utilización del lenguaje.

Seres humanos dentro del lenguaje implica ver a la administración como la

comunicación vincula ideas-ejecución-acción dentro de un marco

interpretacional.

IDEAS (estrategias) ACCIONES(ejecución de planes y programas)

ORGANIZACIONES: Se crean por medio de una red de comunicación que

compromete a la gente para realizar acciones coordinadas orientadas al logro

de objetivos y metas (sistema político).

Usar lenguaje implica crear estructuras de ideas, etc. que derivan en otras

ideas, etc., esto implica una ACCIÓN RECURRENTE.

Existe simultáneamente un marco de suposiciones (que se apoya en el

interpretativo) denominado TRASFONDO DE LA ESCUCHA COMUNICACIÓN:

Lenguaje

Lenguaje sus actos al generar compromisos implican un conjunto coordinado

de acciones, es parte de la estructura.

PROCESO COMUNICACIONAL: Su sustancia es el procesamiento de la

información.

Conceptos que inciden:

- Dominio: conocimiento que tiene una persona sobre su tarea.

- Comunicación: compuesta por el lenguaje y los compromisos que su uso

generan.

- Conversaciones para la acción: deriva de la red de comunicaciones vinculada

a los actos lingüísticos y los compromisos que el uso de éstos generan.

- Trasfondo de la escucha: proceso conversacional, crea un marco de

interpretaciones y práctica.

La administración concebida desde los nuevos conceptos de lenguaje va a

implicar un accionar más creativo y la eficiencia será alcanzada con menor

stress.

LAS ACCIONES: qué es el hacer?

Accionar: Conjunto de decisiones que conforman el planea’ y la programación

orientadas a concretar metas y al "hacer" como un hecho ejecutable aislado. La

acción de comunicar se efectúa para coordinar acciones que realizamos a

través del uso del lenguaje.

SE GENERA EL COMPROMISO CUANDO EXISTE UNA ACEPTACIÓN DE

LOS PEDIDOS QUE SE EFECTÚEN.

LENGUAJE:

- tradicional: la transmisión de información es suficiente para que las cosas se

hagan.

- compromiso: generados por actos del habla, se utiliza en forma coordinada el

lenguaje para hacer actividades entrelazadas en

forma conjunta.

DINÁMICA ESTRUCTURAL:

GREINER:

Las oportunidades exteriores del mundo. determinan la estrategia de la

empresa, quien a su vez determina su estructura organizativa.

Cinco dimensiones (fases) para el modelo de desarrollo para una organización:

1- Edad de la organización (dimensión esencial)

2- Tamaño de la organización (tamaño o nivel de actividades.)

3- Grados de evolución. (integración)

4- Grados de revolución. (ruptura)

5- Grado de crecimiento de la industria (rapidez con que ocurren 3 y 4 tiene

que ver con el entorno).

Entre cada fase hay una crisis o grado de revolución que marca un punto de no

retorno. Entre las crisis se ubican los grados de evolución. (influencias

estructurales que terminan exigiendo adecuaciones a una nueva realidad

Organizacional, considera a las organizaciones en forma diacrónica analizando

su evolución las variables de la conducta (resistencia al cambio).

Evolutivo: Manejo administrativo es para crecer.

Revolucionario: Manejo administrativo debe resolverse antes para que el

crecimiento pueda continuar.

Cada fase es al mismo tiempo un efecto de la fase previa y una causa para la

próxima.

ASPECTOS SEMÁNTICOS: no le da gran importancia pero no se observan ni

ambigüedades, ni polisemias.

ASPECTOS METODOLOGICOS: Teoría diacrónica y búsqueda de variables

que intervienen dinámicamente en el proceso.

VARIABLES DE ESTRUCTURA CONSIDERADAS: (5)

Edad de la organización, tamaño de la organización, grados de evolución,

grados de revolución, grado de crecimiento de la industria.

DALE:

Para DALE los problemas en las estructura que se presentan son:

- División del trabajo y formulación de los objetivos.

- Delegación de responsabilidad y ajuste de los individuos a la organización.

- Delegación de funciones administrativas: Alcance de control.

ASPECTOS SEMÁNTICOS: igual que GREINER.

ASPECTOS METODOLOGICOS: Modelo diacrónico con menor precisión. A

veces mezcla evolución con revolución (periodos 4 y 5).

VARIABLES DE ESTRUCTURA CONSIDERADAS: Tamaño de la

organización, número de miembros, momentos en los que se presentan

problemas, tipos de problemas:

tipos de problemas :

HALL:

Contempló: tamaño, complejidad y formalización.

Variable tamaño: Lo considera a nivel sincrónico (estático) y después en forma

diacrónica (dinámica). Rdo.: el crecimiento tiende a alterar el equilibrio de la

organización.

Su referencia a las fases de crecimiento se parecen a GREINER o a los niveles

de problematización de DALE. Le asigna también importancia a las variables

del contexto en su nivel de influencia sobre la estructura.

Variable complejidad: Para HALL está formada por: * diferenciación horizontal

(departamentalización) * diferenciación vertical (delegación y descentralización)

* dispersión espacial (puede actuar con los 2 anteriores y hasta ser un efecto

de éstos. > dispersión geográfica, > complejidad).

Variable formalización: Es la técnica organizacional de prescribir cómo, cuándo

y quién debe realizar las tareas. Su grado se aprecia en la concentración del

poder y por ende en la centralización de las decisiones, sobre los miembros

actúa reduciendo su iniciativa personal.

ASPECTOS SEMÁNTICOS: Es muy riguroso, precisión semántica.

ASPECTOS METODOLOGICOS: Explica nivel de influencia y de la conducta y

del comportamiento humano dentro de la organización concepción diacrónica

(para aspectos específicos no descarta lo sincrónico).

VARIABLES DE ESTRUCTURA CONSIDERADAS: Tamaño, complejidad y

formalización. Y aunque no las incluye contexto y conducta.

TEORÍA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:

Teoría explicativa y descriptiva de la estructura de las organización, que

contemple dinámicas a todas sus etapas.

ASPECTOS SEMÁNTICOS Y METODOLOGICOS: Se considera a la

estructura como un conjunto de relaciones entre los distintos componentes que

la sustentan. El análisis será diacrónico, es decir, acompañará al objeto en su

grado de evolución e intercambio con el contexto. Se vinculan las distintas

variables entre sí.

El marco que envuelve a la TEORÍA DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL incluye tres niveles:

1) Análisis de la influencia del contexto sobre las variables estructurales.

2) Análisis estructural. Análisis de las relaciones entre las metas y recursos con

el tamaño y la composición grupal.

3) Análisis proposicional. Análisis de las relaciones entre las proposiciones

estructurales con los sistemas de actos y las distintas alternativas de conducta

individual y grupal de las organizaciones.

RED DE METAS:

Surgen tres alternativas básicas:

1) Que los recursos se reinviertan en la organización con el objeto de hacerla

crecer.

2) Que no se reinviertan y se distribuyan entre los miembros. La organización

no crece.

3) Que una parte se distribuya y la otra se reinvierta. La organización crece en

forma lenta y controlada.

Según las influencias del medio, las organización pueden necesitar o no crecer

para sobrevivir.

1) y 3) variables cuantitativas.