DIAGNOSTIC ORGANIZAȚIONAL

Suport de curs

Cuprins:
1. Diagnostic organizațional – definiții generale.
2. Fazele și etapele diagnosticului organizațional.
3. Modele de diagnostic organizațional.
4. Metode de diagnostic organizațional.
5. Procesul de recrutare și selecție.
Bibliografie recomandată

1. DIAGNOSTIC ORGANIZAȚIONAL – DEFINIȚII GENERALE.

Termenul diagnostic se referă la cercetarea bazată pe concepte, modele și metode din

științele sociale și comportamentale, care urmărește evaluarea stării curente a organizației, și ajută
clientul să găsească modalități de rezolvare a problemelor sau să-și crească eficiența
organizațională (Harrison și Shirom, 1999).
Diagnostic organizațional presupune descrierea, înțelegerea și explicarea comportamentelor
în organizații. Este necesară pentru a înțelege complexitatea și dilemele organizaționale, precum și
faptul că multe dintre problemele organizaționale au mai multe cauze.
Diagnostic organizațional stă la baza oricărei intervenții presupuse de programele de
dezvoltarea organizațională, fiind prima etapă a programului de dezvoltare organizațională. Primul
pas în orice program de dezvoltare organizațională este de a diagnostica starea sistemului
organizațional în punctele sau domeniile de interes pentru client. Diagnostic are ca rezultat
identificarea punctelor tari, a problemelor sau ariilor problematice și a oportunităților. Ca urmare a
diagnosticului, se construiesc planuri de acțiune care ar trebui să rezolve problemele identificate, să
valorifice oportunitățile și să consolideze capacitatea organizației. Planurile de acțiune implică tate
nivelurile organizaționale (individ, grup, inter-grup, organizație).
Dezvoltarea organizațională este un program de acțiuni bazate pe informații valide privind
starea, problemele și efectele acțiunilor, toate în legătura cu urmărirea și atingerea obiectivelor.
Necesitatea diagnosticului continuu provine din nevoia permanentă de a ști care aste starea
lucrurilor și de a cunoaște consecințele acțiunilor. Avînd în vedere obiectivele și starea dorită,
analiza stării curente evidențiază diferența dintre „ceea ce este” și „cees ce ar trebui să fie”. Astfel,
diagnostic este baza oricărui comportament orientat de scopuri. Orice program de dezvoltare
organizațională presupune trecerea de la „ce este” la „ce ar trebui să fie”.
Diagnostic organizațional se realizează în două domenii:
1) diagnostic diferitelor subsisteme (grupuri sau nivele organizaționale: managment,
departamente, indivizi);
2) diagnostic proceselor organizaționale (procesele decizionale, modele și stiluri de
comunicare, relații inter-grup, conflict, stabilirea obicetivelor și planificarea).
Rezultatul diagnosticului este o evaluare a stării actuale organizaționale, ilustrată de binomul
„ce merge bine / ce merge rău”.

1
 Diagnostic poate fi folosit pentru a genera un feedback periodic asupra funcționării
organizației. La fel diagnostic are o contribuție la rezolvarea problemelor și la schimbarea
organizațională.
Cerințele activității de diagnosticare:
1. Acei care fac diagnostic asupra problemelor sau dezvoltării organizației trebuie să
cunoască bine organizația și să existe o înțelegere profundă a fenomenelor, atît de către
consultanți, cît și de către membrii organizației.
2. Să descrie și să interpreteze dinamica organizației cît mai exact posibil, luând în
considerare condiții interne și externe de dezvoltare.
3. Să ofere motive pentru implementarea unor planuri de acțiune.

2. FAZELE ȘI ETAPELE DIAGNOSTICULUI ORGANIZAȚIONAL.

Faza 1. Pre-diagnostic.
Etapa 1. Negocieri.
Client și consultant definesc așteptările în legătură cu proiectul. Clientul prezintă problemele
sau provocările care vor fi examinate pe parcursul diagnosticului. Consultantul caută să clarifice
natura acestor probleme și să dezvolte o perspectivă preliminară asupra punctelor tari și a
slăbiciunilor organizației. Consultantul evaluează disponibilitatea membrilor din organizație de a
participa la producerea datelor și receptivitatea clientului la feedback.
Etapa 2. Contractare.
Clientul și consultantul negociază și ajung la un acord privind scopurile și natura
diagnosticului. Contractele specifică timpul necesar diagnosticului, resursele organizaționale
necesare, natura remunerării și forma în care se va da feedback. Sunt clarificate scopurile
diagnosticului, sunt precizate criteriile de evaluare a acesteia și felul în care ea se va realiza (cât de
mult și cum vor fi implicați membri ai organizației, procedurile de feedback, utilizările posibile ale
rezultatelor diagnosticului).

Faza 2. Diagnostic.
Etapa 1. Planificarea diagnosticului.
Consultantul elaborează designul procesului de diagnostic – identifică scopul, obiectivele
evaluării proceselor, fenomenelor organizaționale, procedeele de culegere a datelor. Ultimile
variază de la forme mai puțin structurate (observația) până la forme structurate (chestionare).
Abordarea sistemică facilitează organizarea culegerii datelor, oferind o perspectivă generală asupra
organizației și performanței sale.
Consultant poate să se concentreze pe aspecte problematice, pe componentele care
generează ineficiență.
Etapa 2. Aplicarea metodelor și procedeelor.
Consultant realizează evaluarea fenomenelor organizaționale prin aplicarea metodelor,
procedeelor concrete. Pot fi implicați toți sau unii membri ai organizației, inclusiv și administrația.
Etapa 3. Interpretarea rezultatelor.
Consultant realizează analiza și interpretarea datelor obținute. La această etapă pot fi folosite
rezultatele studiilor și cercetărilor din domeniul organizațional. Pe lîngă oferirea unor explicații
veridice privind sursele problemelor, rezultatele diagnosticului realizat rtrebuie să permită și
identificarea posibilităților fezabile de intervenție asupra acestor probleme.
Etapa 4. Oferirea feedback-ului.

2
 Sunt precizate posibilitățile de reducere a ineficienței, posibile răspunsuri la provocări și
posibilități de îmbunătățire a performanțelor, chiar dacă nu întotdeauna sub forma unor acțiuni
concrete, cu sub forma unor recomandări. Scopul feedbackului este de a canaliza energiile clientului
spre decizii, planuri strategice și acțiuni îndreptate spre obținerea de beneficii organizaționale
(Burke, 1994; Howard, 1995). Feedbackul facilitează schimbarea, modifică rezistențele la
schimbare sau implică clienții în schimbare.

3. MODELE DE DIAGNOSTIC ORGANIZAȚIONAL.

Cerințe față de modelul de diagnostic:

1) Modelul trebuie să corespundă realității, trebuie să acopere suficient de multă informație,
fără a deveni prea complex. Dacă modelul este prea simplu, informații relevante ar putea
fi scăpate din vedere, iar dacă devine prea complex, crește dificultatea aplicării lui;
2) Modelele trebuie să fie aplicate natural, adică să fie posibil să recunoaștem realitatea
diagnosticată, iar limbajul folosit să fiecît mai apropiat de limbajul obișnuit;
3) Modele trebuie să surprindă relații/conexiuni între diferitele componente ale
organizației.

Modelul Burke-Litwin
Acest model specifică ordinea cauzală a variabilelor și recunoaște complexitatea relațională
dintre sistemele organizaționale. Acest model identifică variabilele implicate în crearea
schimbărilor de prim rang (schimbări tranzacționale) și a schimbărilor de rang secund (schimbări
transformaționale). Schimbările tranzacționale sunt evoluționare, constau în adaptarea la mediu,
caracteristicile organizației schimbîndu-se, nu însă și natura acesteia. Schimbările
transformaționale modifică semnificativ natura organizației.
Fenomenele organizaționale, care pot fi studiate:

 Uzual nu se fac distinctii majore intre leadership si leadership transformational – ambii

termeni subliniaza ideea de „a face oamenii sa te urmeze bazandu-se pe motivatia lor intrinseca”.
Din contra, leadershipul tranzactional este mai apropiat de conceptul de „manager”, respectiv „a
calcula in termeni de eficienta relatia de schimb intre conducator si cel condus”, „a motiva extrinsec
pe angajati”, „a te ocupa de proceduri, metode, de termenii contractului de munca”.
Toate cursurile de leadership modern au in vedere formarea de competente ale
leadershipului transformational. Astfel de lideri utilizeaza in primul rand contactul psihologic
pentru formarea angajamentului afectiv.

 Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective

de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In
componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj
comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si
reprezentari despre ce e “valoare” in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a
munci bine si a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.
Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii
organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista
factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul
de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai
toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de
comportament.

3
  Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in urmatoarele
activitati de management:
 managementul fluxului de personal – recrutare, selectie, adaptare pe post, inductie si
socializare, mentorat, promovare interna, managementul iesirii din organizatie;
 managementul performantei – evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la
atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizationale, recompense si
beneficii,;
 management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de
responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajatilor;
 managementul comunicarii – implicarea angajatilor in activitatile decizionale, dezvoltarea
comunicarii ascendente si descendente, pastrarea corectitudinii procedurale si a eticii
organizationale;

 Structura unei organizatii este considerată cadrul sau scheletul acesteia.

Structura organizatorică reprezintă „ansamblul persoanelor si subdiviziunilor astfel
constituite încât să asigure realizarea obiectivelor previzionate". (O. Nicolescu)
Din perspectivă managerială scopurile structurii sunt:
- clarifică compartimentele si sarcinile posturilor, precum si responsabilii acestora;
- clarifică ierarhia organizatională;
- clarifică canalele de comunicare;
- permite managerilor să aloce resurse pentru obiectivele definite prin plan.
Structura unei organizatii prezintă trei caracteristici principale:
- specializarea - arată gradul de divizare si omogenitate a muncii în compartimente;
- coordonarea - se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente si indivizi;
- formalizarea - marchează gradul de precizie în definirea functiilor si relatiilor.
O structură organizatională optimă trebuie să îndeplinească următoarele conditii:
a) să reflecte obiectivele si planul de actiune;
b) să oglindească autoritatea în măsură să administreze întreprinderea;
c) să evidentieze cadrul de desfăsurare al activitătilor;
d) să fie alcătuită din persoane foarte bine pregătite.
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice organizatie
indiferent dacă are sau nu caracter industrial, sunt: postul, functia, ponderea ierarhică (aria de
control), compartimentul, nivelul ierarhic si relatiile organizatorice.

 Misiunea sintetizează legea existenţială a unei organizaţii şi explicitează viziunea acesteia.

Ea determină evoluţia organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate. Deci, exprimarea
viziunii fondatorilor şi a managerilor de vârf în legătură cu ceea ce trebuie să facă firma pe termen
lung reprezintă, în sensul cel mai larg, misiunea firmei. Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare
ideală proiectată în viitor şi care configurează o posibilă şi deziderabilă dezvoltare a organizaţiei
respective. Ea presupune o gândire dinamică şi capabilă care să evalueze pe termen lung şansele de
dezvoltare ale organizaţiei.
Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate,
determinând evoluţia organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate. În timp ce viziunea
exprimă o stare idealăposibilă, misiunea exprimă o evoluţie programabilă, bazată pe fapte şi date
concrete despre această stare, puternic ancorată în realitatea economică, politică şi socială a firmei

 Prin strategie intelegem ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizaţiei.
Avand la dispozitie aceasta definitie rezulta trasaturile definitorii ale strategiei care sunt
obligatorii de intrunit:
Intotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective.
Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind
determinantă pentru performanţele viitoare ale organizaţiei.

4
 Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi gradul
ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul
operaţionalizării.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel mai adesea – sau părţi
importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii – tehnic sau
comercial, de exemplu – ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu
ale organizaţiei.
Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor
majore ale organizaţiei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada
anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, comerciale,
financiare, manageriale etc., de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea organizaţiei.
Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară
activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei interfeţe cât mai
eficace între organizaţie şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.

 Intr-una dintre definiţii, climatul organizaţional este considerat ca fiind un ansamblu

relativ persistent de percepţii ale membrilor unei organizaţii asupra mediului intern al acesteia şi
care le influenţează comportamentul.
Tagiuri şi Litwin (1968), au atras atenţia asupra necesităţii de a defini climatul în termenii
percepţiei individuale, deci asupra dimensiunii subiective, interpretative a climatului. Ei defineau
climatul astfel: „Climatul organizaţional este o calitate relativ persistentă a mediului intern al unei
organizaţii, care (a) este trăită de membrii ei, (b) le influenţează acestora comportamentul, şi (c)
poate fi descrisă în termeni de valori ale unui set particular de caracteristici (sau atribute) ale
organizaţiei”

 Relatia dintre performanta in munca si motivatia angajatului consta in faptul ca

performanta depinde de:
- mediul de munca (acesta consta in conditii mai bune sau mai slabe de munca);
- abilitatile angajatului (constau in talentul, calificarea si experienta sa);
- motivatia angajatului pentru a realiza o anumita performanta.
Motivatia unui angajat de a realiza performante in munca este strans legata de moralul sau.
Pentru perioade scurte de timp, angajatii pot fi motivati prin diferite stimulente materiale sau
morale, dar doar un climat organizational bun poate sustine motivarea angajatilor pe termen lung.
Adevarata motivare a angajatilor rezulta din eforturile managerului de a crea un climat adecvat in
organizatie. Aceste eforturi constau in actiunea asupra a trei factori care determina motivarea
angajatilor:
1. capacitatea de munca
2. dorinta de a lucra
3. recompensele primite.

5
 Mediul extern
Misiune și Cultura
strategie organizației
Leadership

Practicile
managementului

Structura Sistemele

Climatul unității
de muncă

Cerințele sarcinii Motivația Nevoi și valori

individuale
Abilități individuale

Performanță
individuală și
organizațională

Fig. 1. Modelul Burke-Litwin

4. METODE DE DIAGNOSTIC ORGANIZAȚIONAL.

Interviul
Interviurile pot fi structurate sau nestructurate. Interviurile structurate conțin un număr
limitat de întrebări, intervievații răspunzînd la acestea într-o anumită ordine. Interviurile
structurate permit comparații între subiecți și gruparea rezultatelor.
Interviurile nestructurate conțin, de obicei, întrebări deschise, formulate în timpul interviului,
în funcție de cursul discuției.

Focus-grupul
Focus-grupul (sau interviul de grup) poate fi utilizat într-o fază incipientă a diagnozei și poate
fi urmat de aplicarea altor metode cu răspunsuri cuantificate asupra unori grupuri mai mari de
subiecți.
Printre cele mai frecvente utilizări ale focus-grupului se numără:
- obținerea unor informații generale despre un subiect anume;
- stimularea noilor idei sau a conceptelor creative

- diagnosticarea potentialului pentru probleme care apar la utilizarea unui nou program, serviciu
sau produs ;
- generarea impresiilor in legatura cu diverse produse, programe, servicii , institutii sau alte
obiective de interes ;
6
- a afla in ce mod vorbesc cei intervievati despre fenomenul in discutie. Aceasta poate facilita
constructia chestionarelor, a ghidurilor de interviu sau a altar instrumente de cercetare care se pot
utiliza in studii de tip cantitativ ;
- interpretarea unor date cantitative obtinute anterior.
Etape în construirea focus-grupului

Definirea problemei și formularea întrebării de cercetare

Identificarea eșantionului

Identificarea moderatorului

Generarea și pretestarea ghidului de interviu

Recrutarea eșantionului

Interviul propriu-zis

Analiza și interpretarea datelor

Redactarea raportului final

Chestionarul
Cele mai raspindite sunt chestionarele alcatuite dintr-un numar limitat de intrebari inchise, cu
variante de raspuns. Chestionarele se construiesc in functie de situatia la momentul in care se
realizeaza diagnoza . Totusi , exista forme relativ standardizate care contin un set de intrebari-cheie
la care se adauga intrebari specifice pentru organizatia diagnosticata.

Observatia
De obicei, observatia nu este o metoda in care datele sunt culese intr-o forrna structurata, deşi
uneori se folosesc liste de verificare şi scale. Consultantii folosesc observatia mai ales in organizatii
mici, in care pot observa intr-un timp relativ scurt derularea tuturor activitatilor. Dupa realizarea
observatiei, datele sunt organizate dupa criteriile specifice diagnozei şi in conformitate cu modelul
de diagnoza folosit.

Analiza documentelor
De obicei, organizati ile colecteaza şi stocheaza regulat diferite informatii, referitoare la diferite
procese organizationale. Indicatori de performanta, costuri, masuri ale calitatii şi cantitatii,

7
indicatori de profitabilitate, informatii privind personalul, toate aceste date pot servi
consultantului pentru a face o analiza corecta şi relativ rapida
5. PROCESUL DE RECRUTARE ȘI SELECȚIE

I. Analiza muncii
Pentru a recruta personal adecvat, este necesara descrierea cat mai detaliata a cerintelor fiecarui
post. Sunt colectate diverse tipuri de informaţii :
- descrierea comportamentului (legate de post - de exemplu, ,,dactilografiaza scrisori"; legate de
procese men tale sau actiuni individuale - de exemplu, ,,decide asupra ... ") ;
- cunoştinţe necesare (studii, limbi straine, operare calculator etc.) ;
- abilitaţi necesare (fizice, motorii, intelectuale etc.) ;
- caracteristici ale muncii (conditii de munca, mediu social, program de lucru etc.) ;
- informatii asupra tehnologiei cu care se lucreaza.
Astfel, analiza muncii implica doua aspecte :
- analiza muncii din perspectiva sarcinilor (job description) -fişa postului - identificii activitatile
esentiale şi ofera descrieri detaliate, concrete despre modul de realizare a acestor activitati in
contextul postului analizat (Sandberg, 2000);
- analiza muncii din perspectiva ocupantului postului (job specifications ) - projilul candidatului
- identifica un set de cerinte psihologice care ii sunt solicitate ocupantului postului de munca , fiind
o activitate realizata direct de catre psiholog, pe baza careia sunt stabilite unele standarde minime
de selectie şi performanta.

Fişele de post
Descriere generală:
• fişele de post sunt documente utilizate pentru a clarifica şi a comunica informaţii legate de
specificul unui post ;
• fişele de post sunl specifice postului, nu persoanei care îi ocupa ;
• in conceperea unei fişe de post trebuie avute in vedere urmatoarele cerinte :
- folosirea verbelor active, la timpul prezcnl ( ,,conduce un camion ", ,. Verifica
functionarea aparatelor" etc.) ,
- cuvintele utilizate trebuie sa ofere doar informatia relevanta ,
- este necesara folosirea unui stil simplu, clar şi uşor de inteles,
- respectarea unei structuri prestabilite, consacrate (Pitariu, 2004).
Cine intocmeşte fişele de post ?
• departamentul de resurse umane creeaza structura fişelor de post, apoi solicita informatii legate
de specificul postului de la conducatorii de departamente ai firmei. Fişele de post se reintorc la
departamentul de resurse umane pentru a se elabora exprimarile adecvate ;
• orice nou angajat trebuie sa citeasca şi sa semneze fişa postului pe care ii ocupa; continutul fi§ei
postului trebuie comunicat ti1ula ruluiititularilor postul ui
Fişa postului contine detaliile de baza ale postului , definind relatiile de subordonare, obiectivul
general al postului, principalele activitati sau sarcini indeplinite şi orice alte cerinte sau
particularitati speciale (Armstrong , 2003) . in scop de recrutare, se pot preciza posibilitatile de
formare şi dezvoltare profesionalli, precum şi oportunitatile de cariera.

8
De asemenea, trebuie incluse în fişa postului termenii şi conditiile de angajare pentru postul
respectiv (remunerare, avantaje nesalariale etc.), precum şi eventualele cerinte speciale, cum ar fi
mobilitatea, deplasarile sau munca în afara orarului.

Profilul candidatului
Profilul candidatului insoţeşte fişele de post, descrie caracteristicile persoanei ,,ideale" pentru
postul respectiv şi poate fi conceput dupa urmatoarea structura (Armstrong, 2003) :
- competentele personale/cerintele de competenta : ce trebuie sa ştie individul şi ce trebuie sa
faca pentru a-şi indeplini rolul ;
- calificarile şi formarea profesională; calificarile profesionale, tehnice sau studiile cerute ;
- experienţa: categoriile de munca sau organizaţii, tipurile de activitaţi şi rezultate ce ar putea
indica probabilitatea de succes profesional ;
- cerinte specifice : ce se aşteaptă ca deţinatorul postului sa realizeze in domeniile specificate ;
- compatibilitatea cu organizaţia : cultura corporativa şi necesitatea ca viitorii angajaţi sa fie
capabili sa munceasca in cadrul acestei culturi ;
- condiţii speciale : deplasarile, orele de lucru in afara programului, mobilitatea etc ;
- indeplinirea aşteptarilor candidatului : posibilitaţi de cariera şi formare profesionala.
Componentele importan te ale profilul ui candidatului folosite in interviurile de selecţie structurate
sunt competenţele personale, calificarile şi experienta . De asemenea, informaţiile generate prin
elaborarea profilului candidatului sunt utile şi in realizarea anunţurilor de recrutare, pentru a-i
informa pe potentialii candidaţi despre conditiile contracrului de munca şi perspectivele de cariera.
Este importan t sa definim profilul candidatului in termeni de cerinţe esentiale şi cerinte ideale
(care nu sunt obligatorii) in raport cu candidaţii, pentru a nu spori dificultatea atragerii de
candidati.
Profilul candidatului este folosit in procesul de recrutare şi selectie pentru :
 a comunica celor interesati profilul persoanei cautate (inforrnaţii redate in anunţurile de
recrutare) ;
 a stabili metodologia şi criteriile de selectie.

II. Anuntul de recrutare

Anunţul de recrutare se plaseazli in diverse publicatii (ziare, reviste, internet etc.) pentru a atrage
persoanele care sunt in cautare de locuri de muncli. Scopul anuntului de recrutare este sa atraga
persoane corespunzlitoare (persoane ce intrunesc cel putin conditiile minime pentru post) .
Anuntul trebuie sa creeze o imagine favorabilă a firmei solicitante şi să prezinte avantajele şi
cerinteie postului intr-un mod realist, pentru a nu crea aşteptari nerealiste.
Anuntul de recrutare trebuie sa contina :
- informatii despre firma angajatoare ;
- denumirea postului ;
- responsabilitatile postului ;
- cerintele postului ;
- date de contact şi termene-limita de trimitere a CV-urilor.
Un anunt de succes trebuie realizat astfel inciit să evidentieze oferta. Utilizarea unor tehnici grafice
pot sa faca anunturile atragatoare şi orientate spre răspuns, crescand astfel numarul de cititori
(Vercellino, 2003) .
9
Din perspectiva discriminarii, in anunturile publicitare de angajare trebuie sa se evite denumirile
de posturi ce sugereaza preferinta nejustificatli pentru unul dintre sexe. Daca se poate, denumirile
trebuie sa se refere la ambele sexe sau sa fie neutre (de exemplu, se foloseşte denumirea de asistent
manager in locul celei de secretarii ). Se admite totui ca unele denumiri , deşi par masculine , sunt
valabile pentru ambele sexe : director, manager, inspector ş.a.
Alternativa la anunturile din presa este oferta site-urilor specializate in anunturi de recrutare ce
ofera posibilitatea de a gazdui mai multe anunturi pentru posturile vacante din aceeai firma. De
asemenea, candidatii au şansa de a aplica la mai multe posturi, in functie de interesul lor şi de
nivelul de competenta .

III. Selectia aplicantilor

Curriculum Vitae şi scrisoarea de motivatie sunt primul contact al candidati lor cu potentialul
angajator şi, de aceea, trebuie redactate cat mai atent posibil.
• Formatul curriculum vitae (CV) :
in alcatuirea CV-ului, candidatii trebuie sa realizeze o combinatie intre doua elemente : a) informatii
standard (nume, adresa, varsta, stare civila, studii, diplome, calitatea de membru al unor asociatii
profesionale) şi b) informatii personalizate (cum ar fi biografia profesionaia, domenii de interes,
factori de motivatie).
• Principii de redactare :
CV-ul este un instrument prin care persoana aflata in cautarea unui loc de munca se prezinta, cu
scopul de a obtine un interviu. Acesta trebuie sa contina o prezentare clara şi obiectivli a
experientei şi realizarilor persoanei, flira a fi prea detaliat sau prea sintetic
CV-ul trebuie redactat clar şi ingrijit şi să se intindă pe 1-4 pagini. CV-urile prea scurte sau prea
lungi, nestructurate sau inestetice oferă informatii despre interesul, seriozitatea sau experienta
persoanei.
• Scrisoarea de motivatie :
- CV-ul este de obicei insotit de o scrisoare de motivaţie , care nu trebuie să prezinte un sumar al
CV-ului, ci motivele pentru care candidatul apreciaza ca este potrivit pentru postul disponibil şi
pentru care doreşte acest post. Scrisoarea de motivatie (sau de intentie) este adresată conducerii
organizatiei sau şefului departamentului de personal. Ea trebuie să fie scurtli, concisă şi redactată
intr-un stil direct.

Analiza CV-urilor
La analiza CV-urilor se iau in considerare următoarele :
- data CV-ului (este CV-ul actual ? ) ;
- studiile (este nivelul de educatie corespunzlitor cerintelor postului ? ) ;
- experienţa profesionala (este relevantli pentru cerintele postului ? ) ;
- obiectivele profesionale (includ acestea activitatea postului disponibil ? ) ;
- estetica şi organizarea CV-ului (este ea relevanta pentru un post ale clirui cerinte includ
abilitati de structurare, redactare, comunicare ? ).
Informatiile cuprinse in CV şi observatiile avute in urma analizei CV-ului trebuie clarificate pe
parcursul interviului. De exemplu :
- cronologia (unii candidati omit din CV anumite perioade din activitatea lor
profesionala pentru ca nu li se par relevante sau la nivelul aşteptărilor angajatorului) ;
- realizarile mentionate in CV ;

10
- relevanta educatiei, instruirii şi experientei ;
- schimbarile prea dese sau prea rare ale locului de muncli.

IV. Interviul de selecţie

Interviurile, ca metodli de selectie, surprind o combinatie de : experiente. abilitati cognitive,
abilitati specifice şi aspecte ale personalitaiii. Interviul de selectie presupune realizarea
urmatoarelor obiective :
 colectarea de informatii despre candidat in vederea evaluarii masurii in care acesta
corespunde cu cerintele postului vizat ;
 oferirea de informatii despre firma şi post, pentru a permite candidatului sa decida dacă
doreşte şi este potrivit pentru postul respectiv ;
 formarea unei impresii complete asupra candidatului. Impresiile generale despre candidat
nu sunt foarte utile. Concluziile despre oameni trebuie sli se bazeze pe fapte privind trecutul
lor ; aceasta este singura indicatie in privinta viitorului lor.
Unul dintre scopurile interviului este să obtina această informatie, incurajandu-i pe oameni sa
vorbeasca. Aceştia nu vor vorbi decat dacă s-a caştigat increderea şi dacă au fost create conditiile
adecvate pentru interviu.
Interviurile realizate in contextul selectiei de personal se clasifica, in functie de gradul de
structurare, in :
 interviu structurat :
- se realizeaza pe baza unei structuri prestabilite de intrebari identice pentru toti candidatii,
- are avantajul unei relative standardizari (ofera acelaşi tip de informatii in toate situatiile),
- are dezavantajul de a nu fi suficient de tlexibil şi adaptat fiecarei situatii ;
 interviu nestructurat :
- nu se bazeaza pe o structura prestabilita, ci foloseşte o secventa de intrebari adaptata fiecarei
situatii,
- are avantajul tlexibilitatii şi creaza un cadru mai natural de discutie,
- prezima riscul de a omite intrebari relevante (pentru ca nu se incadreaza in cursul discuţiei sau
sunt uitate) şi de a nu exista o bază obiectivă de comparare intre candidati.
Pentru a inlatura dezavantajele ambelor tipuri de interviuri, se recomanda utilizarea unei tehnici de
interviu ce combina ambele tipuri , bazat pe un ghid de interviu standartizat, la care se adauga
intrebari specifice de clarificare a informatiei din CV.

CV-ul aplicanţilor
Pregatirea atenta a interviului esle esenţială şi presupune studierea specificului legat de profilul
candidatului precum şi CV-ul aplicantilor. (în acest momem, este important sa identificam
discrepantele dintre specificatiile de personal şi particularitatile candidatului. pentru a fi cercetate
mai in profunzime pe parcursul interviului, precum şi eventualele aspecte care impun explicaţii (de
exemplu, pauze in experienta de munca).
Armstrong (2003) considera ca exista trei intrebari fundamentale la care trebuie sa se găseasca
raspuns la aceasta etapa :
- Ce criterii trebuie utilizate in alegerea candidatului ?
- Ce mai trcbuic sii aflam in cursul interviului , pentru a fi siguri ca respectiv
ul candidat indcpline§te cerintele esentiale de selectie ?
11
- Ce alte informații·mai trebuie obtinute in cursul interviului, pentru a fi
siguri ca avem o imagine exacta a cat de bine indeplinește candidatul criteriile respective ?
În etapa de pregatire a interviului , se elaboreaza lista cu intrebiiri concrete pentru a putea cerceta
in profunzime experiența subiectului și compatibilitatea cu postul la nivel de competențe,
cunoștințe, aptitudini.

Cerințe față de intervievator.

1. Atribuirea de semnificație ;
Pentru a arata ca asculta cu atentie, intervievatorii pot sa se uite direct la candidat, sa aprobe din
cap, sa emita semnale verbale specifice (,,Aha'', ,,Da '', ,,Mda "), sa puna intrebari de revenire sau sa
faca referiri la lucruri mentionate anterior de candidat.
Un aspect foarte important al ascultarii este capacitatea de a sesiza rapid eventualele nuante
implicite pe care le contine raspunsul candidatului . Adesea, aceste nuante sunt insotite de o
schimbare in tonul vocii și/sau expresia fetei. Ezitarea raspunsului este și ea un indicator important
al schimbarilor subtile.
2. Capacitatea de a pune întrebări
Punand intrebari, intervievatorul are posibilitat ea sa aleaga aspectele pe care dorește sa le
abordeze, sa obtina informatii relevante și sa controleze ritmul și directia discutiei.
3. Capacitatea de analiză și sinteză
Este important ca intervievatorii sa aiba capacitatea de a judeca lucrurile pe care le spune
candidatul, de a construi o imagine fidela și corecta a acestuia și de a identifica potentialele ,,goluri"
semnificative . Evident , aceasta analiza este destul de facila atunci cand intervievatorul știe bine
criteriile de selecție și pune intrebari legate de aceste criterii.
4. Capacitatea de control
Interviul de angajare reprezinta un demers destul de costisitor atat din perspectiva costurilor, cat și
a consumului de timp. Este, prin urmare, foarte important ca timpul disponibil sa nu fie risipit in
mod inutil. Intervievatorii trebuie sa știe sa-l intrerupa pe candidat, sa-l opreasca sau sa
redirectioneze sensul discuției, daca este necesar (Cole, 2000).

Tehnici de intervievare
Candidatul trebuie incurajat sa vorbeasca el cel mai mult. Rolul intervievatorului este sa-l faca pe
candidat sa se exprime și sa arate ce poate, asigurandu-se ca va obtine informatiile necesare
evalulirii acestuia . in acest scop, este de dorit sa se puna mai multe intrebari deschise, cu multiple
variante de raspuns care sa determine un răspuns complet. Un bun intervievator are un intreg
repertoriu de intrebliri care sunt puse in functie de necesitati.
1. Întrebiirile deschise
Este o varianta buna să incepeti interviul cu una sau doua intrebati deschise, incurajandu-l astfel pe
candidat sa intre in atmosfera.
intrebarile deschise :
- permit candidatului sa explice, sa povesteasca, sa dea exemple de comportamente ;
- permit obtinerea informatiilor despre trecutul profesional al candidatului ;
- de obicei, incep prin ,,povestiti-mi despre", ,,descrieti o situatie", ,,explicati cum", ,,dati un
exemplu" ;
- au un pronuntat caracter comportamental.
Exemple :
12
- ,,Aș vrea sa-mi spuneti cate ceva despre genul de activitate pe care o desfășurati in prezent la
locul de munca ."
- ,,Din ce puncte de vedere considerati ca experienta pe care o aveti va recomanda pentru postul
despre care vorbim ? "

Întrebarile deschise pot sa aduca o multime de informatii utile, dar uneori s-ar putea sa nu obțineti
ceea ce doriti, iar raspunsurile sa fie mult prea detaliate, chiar sa genereze divagatii. Tineti cont ca
trebuie sa obtineti toate datele concrete de care aveti nevoie, sa pastrati comunicarea cu
interlocutorul și sa nu pierdeti controlul asupra discutiei . Astfel, apare necesitatea intrebarilor de
explorare sau a celor inchise.
2. Întrebarile de explorare
Întrebarile de explorare se utilizeaza pentru a obtine amanunte suplimentare despre activitatea
intervievatului. Se plaseaza atunci cand rlispunsurile au fost formulate in termeni prea generali
sau cand blinuiti ca s-ar putea sa existe unele informatii relevante, pe care candidatul nu le-a
dezvaluit. Dacă un candidat sustine ca a făcut un anumit lucru, e bine uneori sa aflati mai multe
detalii, pentru a evalua corect contributia lui.
Exemple :
- ,,Care a fost rolul dumneavoastra in acest proiect ? "
- ,,Ași putea sa-mi descrieti mai in detaliu echipamentele pe care le folositi ? "
- ,,Mi-ati spus ca aveti experientă in... Ași putea sa-mi dati mai multe amanunte despre
ceea ce ati făcut efectiv ?

3. Întrebiirile închise
Întrebările inchise au ca scop sa clarifice o chestiune concreta. Au un raspuns simplu de tip ,,Da" sau
,,Nu" sau o propozitie foarte scurta. Sunt utilizate pentru a ,,sparge gheata" sau cand se dorește
obtinerea unei infarmatii foarte specifice. Pot fi falosite in conjunctie cu intrebari deschise, pentru a
verifica un raspuns al candidatului.
Exemple :
 ,,Va place munca pe care o desfășuraii in acest moment ? "
 ,,Preferati sa lucrati in echipa sau individual ? "
- ,,Aveti rabdare sa răspundeti la intrebarile care vi se par stupide ? "
- ,,Ce școala ati absolvit ? "
- ,,Ati lucrat sub presiune , in conditii de stres ? "

4. Întrebările privind comportamentul într-o situație precisă

Întrebarile privind comportamentul intr-o situatie precisa, utilizate in special in interviurile
structurate orientate comportamental, cauta sa-i determine pe candidati sa spuna cum s-ar
comporta in situatii care au fost identificate ca decisive pentru o performanta buna pe post. Premisa
de la care se pornește in cazul acestor intrebari este ca indicatorul cel mai bun de previzionare a
performantei viitoare îi reprezinta performanta trecuta, adica felul in care au fast abordate anumite
evenimente și felul in care s-a reactionat la ele (Armstrong, 2003).
Exemple :
- ,,Cat timp v-a luat sa intelegeli produsele și serviciile oferite de compania la care ati lucrat in
ultimul timp ? "

13
- ,,Dati-mi un exemplu de situatie in care a trebuit sa invatati ceva foarte complicat intr-un timp
relativ scurt.,,
- ,,Descrieti o situatie in care vi s-a intamplat sa nu reușiti sa terminati la timp un proiect. De ce
s-a intamplat acest lucru ? Ce nu a mers cum trebuia ? "
- ,,Povesti ti o situație in care ati apelal la cooperarea și expertiza altora pentru a rezolva o
problema .,;'.
- ,,Ati fost vreodata membrul unei echipe care a functionat prost ? Ce s-a intamplat și cum ati
depășit situatia ? "

Trebuie evitate intrebarile :

 care indica un raspuns dezirabil ;
 care au mai multe parți, fiecare necesitand un raspuns separat, deoarece acestea creeazli.
confuzie ;
 care au un preambul explicativ lung ;
 care descriu o situatie ipotetica, vag structurata.

5. Întrebarile neobișnuite
Exemple :
,, Daca ati fi o mașina, ce model i ce culoare ați avea ? "
,,Vedeti acest pix (telefon, servieta, ceas, computer etc.) ? Aveți cinci minute sa mi-I vindeți."
,,Sunteti nervos ? "
,,Care este cea mai mare greșeala pe care ati facut-o la ultimul loc de munca ? "

6. Luarea notițelor
Deoarece nu veți pucea reține tot ce v-au spus candidații , e indicat să vă notați ideile din ceea ce v-
au comunicat, intr-un mod discret , dar nu pe ascuns. Pe de alta parte , trebuie să aveți grijă la
expresiile non-verbale de dezaprobare manifestate de dumneavoastra atunci cand va notați un
aspect negativ.

Administrarea testelor in procesul de selectie

Organizarea testari psihologice in vederea selecției de personal, precum și administrarea testelor

reprezintă o activitate care trebuie planificata și aplicata cu deosebita atentie.
1. Pregatirea testarii :
• Se anunța recepția ca va avea loc o sesiune de testare.
• Se verifica sala de examinare (temperatura , luminozitate).
• Se ridica materialele de testare din locul special amenajat pentru pastrarea in siguranța a
acestora (dulapurile securizate).
• Se face verificarea caietelor de testare și altor materiale pentru a fi depistate semne sau
raspunsuri anterioare.

14
• Se verifica și se aranjeaza mesele.
 Se confirma pozitionarea supraveghetorilor (cate un supraveghetor pentru 5-6 candidați
sau un supraveghetor pentru fiecare sala)
• se pun semne pe coridoare și pe uși (pentru a identifica locul de testare și a fi pastrata
liniștea de catre alți angajaii).
• se scot din priza telefoanele din sala de testare.
• se verifica cronometrele (daca este necesar).
• se noteaza ordinea de administrare a testelor care urmeaza a fi folosite.

2. Sesiunea introductiva :
• Supraveghetorul principal saluta candidatii și face o scurta prezentare.
• Se prezintă pe el și pe ceilalti supraveghetori.
• Multumește candidatilor pentru prezenta .
• Verifica consimtamantul explicit al tuturor candidatilor testati.
• Se verifica posibilele probleme ale candidatilor (oculare, auditive etc.).
• Se prezinta programul de testare, pauzele și durata aproximativa a testarii.
• Se prezinta regulile cu privire la fumat și se indica locurile unde se poate fuma in timpul
pauzelor.
• Se solicita candidatilor sa-și inchida telefoanele mobile.
• Se ofera o scurta descriere a testelor, precizand rolul acestora in procesul de selectie.
• Se citesc instrucțiunile de testare, chiar dacă acest lucru este formal și neprietenos.
• Se face o verificare scurta care să asigure ca toți candidații au testele necesare.
• Candidatii sunt invitati sa puna intrebari generale.
• Se anunta o pauza de 5 minute pana in momentul testarii .

3. Orientarea general a a testarii

Cand grupul se readuna, supraveghetorul principal trebuie sa incerce sa reduca tensiunea , evitand
pe cat posibil cuvantul test și urilizand intrebari de tipul · „Se simte toata lumea confortabil ? ".
,.Este cineva care are intrebari suplimentare ? .și ,,V-ati inchis telefoanele mobile ? ".

4. Întrebari și exercitii de proba :

• Instrucțiunile fiecărui test sunt citite cuvant cu cuvant. De obicei. teslele încep cu intrebări de
exersare (sau exemple).
• Nu grabiti candidatii in timpul intrebarilor de proba.
• Fiti vigilenti ca cei care termina mai repede imrebările de proba sa nu inceapa testul propriu-
zis.
• Daca, eventual, candidații nu reușesc sa rezolve intrebarile de proba , cereți-le cu tact sa
abordeze altfel intrebarile, sa fie mai atenti. Daca acest lucru nu conduce la raspuns, intrebati ,,Cum
procedati pentru a raspunde la aceasta intrebare? ". Daca nici acest lucru nu funcționeaza, verificați
impreuna imrebarile de proba.
• inainte de inceperea testlirii intrebati : ,,Are cineva vreo intrebare ? Nu putem să vă spundem
la nici o intrebare pe parcursul testării" ;
15
• Dacă instructiunile testului nu contin precizări contrare, amintiti candidatilor limitele de
timp ;
• Se verifica dacă candidatii răspund corect, respectiind instructiunile ;
• Dacă un candidat cere sa plece deoarece considera ca testul este prea greu :
- reamintiti faptul ca exista posibilitatea sa exerseze intrebarile de proba atât timp cat au
nevoie ;
- punctati faptul ca testele sunt doar o etapă a procedurii de selectie ;
- dacă toate aceste lucruri nu functioneaza, insotiti carididatul spre ieire, făra a produce
agitatie. Asigurati candidatii ramași ca, uneori, unii oameni prefera să nu dea teste și ca au dreptul
sa plece.

5. Administrarea testelor
• Asigurati-va ca toti candidatii cunosc limitele de timp specificate in instructiunile testelor.
Porniti cronometrul. Dupa cîteva secunde, supraveghetorii fac un tur al salii pentru a vedea daca
candidatii raspund in maniera corecta. Aveti grijă la candidatii care :
- raspund pe linii in loc sa raspunda pe coloane (și viceversa) ;
- dau doua raspunsuri la o singura intrebare, făra a șterge corespunzator unul dintre ele ;
- sar peste intrebari ;
- intorc doua pagini ale caietului de testare ;
- se apuca sa raspunda la test inainte de semnal.
• Candidatii care greșesc, trebuie lamuriti cu discretie. Turul camerei trebuie făcut la fiecare
cîteva minute. Notati orice eveniment in foaia de observatie. Fiti atenti la semnalele și comentariile
care indica faptul că un candidat e mai efectuat aceleași teste in trecut.

6. Terminarea sesiunii de testare

• Opriti testar ea in momentul scurgerii timpului alocat. Fiti fermi cu candidatii care continua
sa raspunda. De obicei, este bine sa cereti candidatilor sa ramana așezati pîna ce toate testele sunt
colectate. Pe masura ce se aduna raspunsurile, asigurati-va ca toti candidatii și-au trecut numele
corect și clar pe fișele de raspuns i verificați ca ati adunat toate testele și foile de raspuns. Asigurati-
va ca nici un candidat nu pleacă din sală cu teste sau cu foi de raspuns.
• Mulțumiti candidatilor pentru participare. Reamintiti-le numele persoanei de contact dacă au
nelămuriri, interesati-va dacă au alte intrebari. Trebuie sa aveti pregatite raspunsuri pentru
intrebari de tipul :
- ,,Care este urmatoarea etapa ? "
- ,,Cum voi fi informat cu privire la rezultate ? "
- ,,Primim feedback in urma testelor de astazi ? "
- ,,Este vreo problema daca nu am terminat testul ? "
- Unele intrebari mi s-au parut prea intime deoarece ..."
- ,,Este o intrebare in care ambele variante sunt la fel de corecte".
• Notati in foaia de observatie orice comentariu care ar putea influenta interpretarea
rezultatelor. Verificati testele și distrugeti exemplarele pe care au fost flicute comentarii. Duceti
testele la locul special amenajat pentru pastrarea lor in siguranta.

16
Raportarea rezultatelor
În urma evaluarii psihologice in vederea selectiei de personal, se intocmește un raport. Raportul
pentru organizatie, in contextul selecției, trebuie sa fie concentrat, sa prezinte situatia candidatului
in mod corect, cu respect, atilt fata de acesta, cat și fata de ceilalti candidati. Informatia se prezinta
sub forma de tabele, pentru a furniza date intr-o forma ușor de inteles și a putea face comparatii.
Rapoartele individuale se elaboreaza pentru fiecare candidat care a ajuns in faza finala de
selectie, prezentandu-se intr-o forma clara, concisa și corecta rezultatele la teste, flirii a abuza de
jargon știintific. Beneficiarii raportului psihologic trebuie sa primeasca suport explicativ de la
psiholog in intelegerea adecvata a continutului acestuia. Trebuie pastrata confidentialitatea
informatiilor din rapoartele elaborate de psiholog, ele fiind utilizate pentru exclusiv decizia de
selectie ; de aceea, trebuie pastrate in zone securizate. Persoanele neautorizate nu pot avea acces la
raport. În contextul selectiei, beneficiarul raportului psihologic este organizatia care angajeaza,
informatiile din raport nefiind adresate candidatului. Acesta, in cazul in care solicita informatii de
acest tip, va primi un raspuns general, despre continutul testelor (ce vizeaza, ce rol au in selecție) și
o estimare generala despre performantele sale, făra detalii specifice.
Decizia de angajare se ia pe baza sintezei informatiilor din toate etapele selectiei, coloborand date
furnizate la interviu, teste de cunoștinte, teste de aptitudini, de personalitate sau din alte forme de
evaluare (probe de lucru, teste situationale).
Psihologul recomanda candidatii, dar decizia de angajare este luata de managerul direct, impreuna
cu directorul de departament, pe baza informatiilor furnizate pe tot parcursul procesului de
selecție.

BIBLIOGRAFIE RECOMANDATĂ

1. Androniceanu, Armenia. Managementul schimbărilor. - Bucureşti: Editura All, 1998

2. Androniceanu A.- Creativitatea în Schimbare, Editura Economica, Bucuresti, 2001;
3. Armstrong M.- Management Resurse Umane-Manual de Practica, Editura Codecs, Bucuresti,
2003;
4. Burduş, Eugen; Căprărescu, Gheorghiţă; Androniceanu, Armenia, Miles, Michael –
Managementul schimbării organizaţionale. – Bucureşti : Editura Economică, 2000
5. Cole G. A.- Managementul Personalului, Editura Codecs, Bucuresti, 2000;
6. Chisu V.A.- Manualul Specialistului în Resurse Umane, Casa de editura Irecson, Bucuresti,
2002;
7. Nicolescu Ov.- Management, Editura Economica, Bucuresti, 2002;
8. Ticu Constantin – Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom,Iasi, 2004;

17