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estretegia proyectiva
(innovación)
y mentalidad”
Iván Gezan
MENTALIDAD INNOVACIÓN
Entorno
cambiante
Susten-
tabilidad
* Modelo ImpactGroup
DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
El proceso estratégico integral tiene 3 condiciones clave para darle
sustentabilidad a la empresa: Definición estratégica, Innovación y Mentalidad
MENTALIDAD INNOVACIÓN
Entorno
cambiante
Susten-
tabilidad
* Modelo ImpactGroup
DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
Capítulo 1: DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
Si pudiéramos saber primero donde estamos
(diagnóstico) y hacia donde vamos (visión)
podríamos juzgar qué hacer (misión) y cómo
hacerlo (plan operativo)
Abraham Lincoln
Pero… qué es estrategia?
Nadie sabe exactamente, pero…
• Estrategia es
• El medio por el cual una organización busca alcanzar su Misión y Visión
• Un conjunto de metas / objetivos
• Un medio que involucra personas, recursos y procesos
Los objetivos • Son esenciales para el rendimiento • Corresponden a todas las cosas
organizacionales… superior que corresponde al principal necesarias para el adecuado
objetivo de la organización funcionamiento de la organización, a
través de un proceso adaptativo
Implicancias para la • Los líderes organizacionales • Los líderes dan espacio de aprendizaje,
Gestión Estratégica conceptualizan la estrategia basada en promioviendo una organización flexible y
análisis y mobilizan la organización de capaz de adaptarse rápidamente al
forma bien coordinada entorno
Amigos de FundaciónEmprender
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Análisis Externo
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Planeación Estratégica Decisiones
Sistema de Formulación operativas
4 objetivos estratégica
5
• Planes de acción
corporativos • Corporativa
• Priorización de
• Misión, visión, • Competitiva los planes de
valores • Funcional
acción
• Objetivos • Presupuesto
estratégicos
2
Análisis Interno
El camino para la definición estratégica está compuesto por tres etapas que
comienzan en entender (diagnóstico), hasta ejecutarlo (operacionalizar)
1
Análisis Externo
3 6
Planeación Estratégica Decisiones
Sistema de Formulación operativas
4 objetivos estratégica
5
• Planes de acción
corporativos • Corporativa
• Priorización de
• Misión, visión, • Competitiva los planes de
valores • Funcional
acción
• Objetivos • Presupuesto
estratégicos
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Análisis Interno
I Nivel Estratégico
1
Capítulo 1: Análisis Externo
Fuerzas de Porter
Si el entorno está cambiante, se generan
oportunidades y amenazas constantemente (ej.
Entorno Cambio regulatorio)
MICHAEL PORTER
Fuerzas de Porter
Si el entorno está cambiante, se generan
oportunidades y amenazas constantemente (ej.
Entorno Cambio regulatorio)
MICHAEL PORTER
Fuerzas de Porter Determinantes de la rivalidad
• Crecimiento de la industria
Barreras de entrada Amenaza • Costos fijos (de almacenamiento)
• Economías de escala • Sobrecapacidad intermitente
• Diferencias propias del producto
nuevos
• Diferencias del producto
• Identidad de marca competidores
• Identidad de marca
• Requerimientos de capital • Concentración y balance
• Acceso a la distribución • Complejidad de la información
• Ventajas absolutas de costo Amenaza de • Diversidad de competidores
• Curva de aprendizaje de propietario nuevos ingresos • Plataformas empresariales
• Acceso a los insumos necesarios • Barreras de salida
• Diseño propio de productos de bajo costo
• Retornos esperados Competencia
actual
Intensidad de
rivalidad
Poder de negociación Poder
Poder de los proveedores Poder de negociación compradores
de compradores
proveedores
Determinantes para el poder del comprador
Determinantes del poder del proveedor Palanca negociadora Sensibilidad al precio
• Diferenciación de insumos • Concentración de • Precio / compras
• Presencia de insumos sustitutos compradores vs. totales
• Concentración de proveedores Amenaza de concentración de • Diferencias en
• Importancia del volumen para el sustitutos empresas productos
proveedor • Volumen de compra • Identidad de marca
• Costo relativo a las compras totales en el • Negociación para la • Impacto sobre la
Amenaza
sector industrial absorción de costos por calidad /desempeño
• Amenaza de integración hacia productos
parte del comprador o • Utilidades del
adelante en relación con la amenaza de Sustitutos proveedor comprador
integración hacia atrás en las empresas • Información del • Incentivos de los
Determinantes de la
en el sector industrial comprador tomadores de
amenaza de sustitución
• Desempeño del precio • Capacidad de decisiones
relativo de los sustitutos integrarse hacia atrás
• Propensión del
comprador a sustituir
MICHAEL PORTER
Fuerzas de Porter, ejemplo aerolínea
Compañías de petróleo,
proveedores de aviones, Amenaza de
sustitutos
trabajadores contratistas,
proveedores de comida
Amenaza Bus, tren, auto, video
productos conferencia, line, skype
Sustitutos
MICHAEL PORTER
El camino para la definición estratégica está compuesto por tres etapas que
comienzan en entender (diagnóstico), hasta ejecutarlo (operacionalizar)
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Análisis Externo
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Planeación Estratégica Decisiones
Sistema de Formulación operativas
4 objetivos estratégica
5
• Planes de acción
corporativos • Corporativa
• Priorización de
• Misión, visión, • Competitiva los planes de
valores • Funcional
acción
• Objetivos • Presupuesto
estratégicos
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Análisis Interno
I Nivel Estratégico
2
Capítulo 1: Análisis Interno
El análisis interno permite entender la situación en la que la compañía se
encuentra respecto a su entrono
FODA Oportunidades
Amenazas
DEBILIDADES
• Posición estratégica poco clara FORTALEZAS
• Activos obsoletos • Recursos financieros adecuados
• Baja rentabilidad • Buena imagen entre compradores
• Falta de talento y profundidad del management • Reconocido líder del mercado
• Falta de competencias y habilidades de equipos • Áreas funcionales bien concebidas
• Pobre registro en implantación de estrategias • Acceso a economías de escala
• Problemas operativos internos • Aislamiento de presiones competitivas
• Perdida de capacidad de I+D • Tecnología propietaria
• Línea de productos demasiado estrecha • Ventajas de costo
• Débil imagen en el mercado • Campañas de publicidad superiores
• Débil red de distribución • Habilidades de innovación
• Recursos/conocimiento de marketing por debajo del • Management adecuado
mercado • Ventaja en la curva de experiencia
• Incapacidad de financiar cambios en la estrategia • Capacidades de producción superiores
• Costos totales/relativos superiores a la competencia • ¿Otros?
• ¿Otros?
B. Componentes del Análisis Interno: Framework de Capacidades distintivas
Descubrir core
competences
Core
competences
• Valiosas
Tres criterios • Multiplicables
Capacidades • Costosas de imitar
Recursos Análisis de la
• Tangibles cadena de
• Intangibles valor
Descubrir core
competences
Core
competences
• Valiosas
Tres criterios • Multiplicables
Capacidades • Costosas de imitar
Recursos Análisis de la
• Tangibles cadena de
• Intangibles valor
• Los recursos solos no producen una ventaja competitiva, sino debe ser una
agrupación única de varios recursos
• Existen
• Recursos tangibles: son aspectos que se pueden ver y cuantificar
• Recursos intangibles: incluyen activos que suelen tener raíces profundas
en la historia de la empresa y que se han ido acumulando con el transcurso
del tiempo
33
Ejemplos de Recursos Tangibles
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1982 1992 1997 2002 2012
Fuente: Norton y Kaplan. Mapas Estratégicos (2004)
Marcas más Valoradas
Chile Mundo
1 1
2 2
3 3
Descubrir core
competences
Core
competences
• Valiosas
Tres criterios • Multiplicables
Capacidades • Costosas de imitar
Recursos Análisis de la
• Tangibles cadena de
• Intangibles valor
• Las capacidades existen cuando los recursos han sido integrados con el fin de
desempeñar una o varias tareas específicas
• Cada vez toma más fuerza que la experiencia, el conocimiento y las habilidades
son las capacidades más valiosas en una organización
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B. Componentes del Análisis Interno: Framework de Capacidades distintivas
Descubrir core
competences
Core
competences
• Valiosas
Tres criterios • Multiplicables
Capacidades • Costosas de imitar
Recursos Análisis de la
• Tangibles cadena de
• Intangibles valor
• No todas las capacidades de una organización son core competences, para ello
deben satisfacer tres criterios: ser valiosas, ser multiplicables, ser costosas de
imitar
Descubrir core
competences
Core
competences
• Valiosas
Tres criterios • Multiplicables
Capacidades • Costosas de imitar
Recursos Análisis de la
• Tangibles cadena de
• Intangibles valor
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Análisis de la Cadena de Valor
Infraestructura de la empresa
Adquisiciones
• Para que un recurso o capacidad sea fuente de ventaja competitiva, debe permitir que la empresa
• Desempeñe una actividad de forma que proporcione un valor superior a los competidores
• Desempeñe una actividad que cree valor y que los competidores no puedan imitar
• En el análisis, es preciso evaluar todas las actividades primarias y de apoyo, en relación a las
capacidades de los competidores
Actividades Primarias
Actividad Detalle
Logística interna Actividades de manejo de materiales, almacenaje y control de
inventarios, para recibir, almacenar y distribuir los insumos de
un producto (ej. Logística de materia prima)
Operaciones Actividades necesarias para convertir los insumos en un
producto final (ej. Proceso productivo)
Logística externa Actividades realizadas para almacenar el producto final y
distribuirlo a los clientes (ej. CD y camiones distribuidores)
Marketing y ventas Actividades que permiten a los clientes comprar los productos y
que los induzcan a consumirlos (ej. Equipo de venta directa)
Servicio Actividades que buscan mantener o mejorar el valor de un
producto (ej. Call center que resuelve dudas)
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Actividades de Apoyo
Actividad Detalle
Infraestructura de la Actividades como administración general, planificación,
empresa finanzas, contabilidad, jurídicas, relaciones con gobierno, etc.
Administración de Actividades para el reclutamiento, la contratación, la
recursos humanos capacitación, el desarrollo y la remuneración del personal
Desarrollo tecnológico Actividades para mejorar el producto de una empresa y los
procesos utilizados para producirlo
Adquisiciones Actividades para comprar insumos que requiere la empresa
Análisis de la Cadena de Valor (9 actividades) – Ejemplo Supermercados
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Análisis Externo
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Planeación Estratégica Decisiones
Sistema de Formulación operativas
4 objetivos estratégica
5
• Planes de acción
corporativos • Corporativa
• Priorización de
• Misión, visión, • Competitiva los planes de
valores • Funcional
acción
• Objetivos • Presupuesto
estratégicos
2
Análisis Interno
I Nivel Estratégico
3
Capítulo 1: Planeación estratégica
Qué es el proceso de planeación estratégica?
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Análisis Externo
3 6
Planeación Estratégica Decisiones
Sistema de Formulación operativas
4 objetivos estratégica
5
• Planes de acción
corporativos • Corporativa
• Priorización de
• Misión, visión, • Competitiva los planes de
valores • Funcional
acción
• Objetivos • Presupuesto
estratégicos
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Análisis Interno
I Nivel Estratégico
4
Capítulo 1: Sistema de objetivos corporativos
Visión
Visión Corporativa – Lo que queremos ser!!!
• En esencia es cómo queremos ser vistos, por quien nos interesa que no
vea, en un período de tiempo
Impacto de una visión efectiva
Sin visión Con visión
O
b
j
e
t
i
v
o
¿Cual es el objetivo?
Elementos generales de la visión
Total 2,6
Estado
1) La visión de la visión
es pobre en este concepto, no apunta hacia lo que buscamos ser
2) La visión es limitada en este concepto aunque entrega líneas de lo que queremos ser
Visión con limitaciones Visión con fortalezas
3) La visión está bien alineada en este concepto, apunta hacia lo que buscamos ser
14) La visión es transformadora en este
2 concepto, genera movilidad
2,6 de 3los equipos de la empresa 4
1) La visión es pobre en este concepto, no apunta hacia lo que buscamos ser
2) La visión es limitada en este concepto aunque entrega líneas de lo que queremos ser
3) La visión está bien alineada en este concepto, apunta hacia lo que buscamos ser
4) La visión es transformadora en este concepto, genera movilidad de los equipos de la empresa
Misión
Misión Corporativa – Por qué existimos!!!
n
Misió i ado
n c
enu l por
“U n fleje s”
e
e r e o
qu i s ti m
ex
qué
Estado
1) La visión de la misión
es pobre en este concepto, no apunta hacia lo que buscamos ser
2) La visión es limitada en este concepto aunque entrega líneas de lo que queremos ser
Misión con limitaciones Misión con fortalezas
3) La visión está bien alineada en este concepto, apunta hacia lo que buscamos ser
14) La visión es transformadora en este
2 concepto, genera movilidad
2,6 de 3los equipos de la empresa 4
1) La misión es pobre en este concepto, no apunta hacia nuestra razón de ser
2) La misión es limitada en este concepto aunque entrega líneas de por qué existimos
3) La misión está bien alineada en este concepto, apunta hacia lo que nos da razón de ser
4) La misión es transformadora en este concepto, genera movilidad de los equipos de la empresa
Valores
Valores corporativos – Lo que nos guía en el camino!!!
Total 2,4
Estado
1) La visión de cada
es pobre en objetivo
este concepto, no apunta hacia lo que buscamos ser
2) La visión es limitada en este concepto aunque entrega líneas de lo que queremos ser
Objetivos con limitaciones Objetivos con fortalezas
3) La visión está bien alineada en este concepto, apunta hacia lo que buscamos ser
14) La visión es transformadora en este
2 concepto, genera
2,4 movilidad de 3los equipos de la empresa 4
1) Este objetivo es pobre en este concepto, no apunta hacia hacer más concreto el camino
2) Este objetivo es limitado en este concepto aunque entrega líneas de indicadores
3) Este objetivo está bien alineado en este concepto, define KPIs claros y da líneas de responsables
4) Este objetivo es transformador en este concepto, genera movilidad de los equipos de la empresa
Alineamiento y validación de
los objetivos estratégicos
Complementar y cerrar los objetivos estratégicos en este proceso
iterativo con foco en los Objetivos Estratégicos
MISIÓN
VISIÓN VALORES
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
Definición de KPIs para cada
Objetivo estratégico
Los KPIs permitirán darle tangibilidad y seguimiento “objetivo” a los
objetivos estratégicos
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Análisis Externo
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Planeación Estratégica Decisiones
Sistema de Formulación operativas
4 objetivos estratégica
5
• Planes de acción
corporativos • Corporativa
• Priorización de
• Misión, visión, • Competitiva los planes de
valores • Funcional
acción
• Objetivos • Presupuesto
estratégicos
2
Análisis Interno
5
Capítulo 1: Formulación estratégica
Pirámide de estrategias
COSTO DIFERENCIACIÓN
INDUSTRIAL
SECTOR
ÁMBITO COMPETITIVO
SEGMENTACIÓN POR
SEGMENTACIÓN Y BAJOS COSTOS
DIFERENCIAS
• Servicio – LAN
Algunos ejemplos+ • Imagen de Top de la línea - Ralph Lauren
• Liderazgo tecnológico - 3M Corporation
Cuatro tipos de de estrategias de negocio – Segmentación por diferencias
• Edad
• Sexo • Algunas características de su personalidad
Formas de • Raza/religión • Estilo de vida que mantienen
• Formas de uso principal y/o secundario del
segmentación • Estado civil
• producto/servicio
• Clase social
• Nivel de educación
• Una posibilidad es el uso de una estrategia hibrida que estaría basada en una
combinación de la competencia por costos y diferenciación simultáneamente
Características • El enfoque competitivo más poderoso que puede buscar una firma es convertirse
principales en un productor de costo cada vez menor de un producto cada vez mejor para
convertirse a la larga en el productor absoluto de menor costo y, al mismo tiempo,
en el mejor producto de la industria
• Edad
• Sexo • Algunas características de su personalidad
Formas de • Raza/religión • Estilo de vida que mantienen
• Formas de uso principal y/o secundario del
segmentación • Estado civil
• producto/servicio
• Clase social
• Nivel de educación
Otros aspectos
• Renovación: Se rápidos en la adopción de herramientas, en aprender nuevas
habilidades y tecnologías para sacar rendimiento antes que los competidores
• Optimización: Apalancar competencias entre las distintas unidades de negocio. La
Otros aspectos y sinergia es una condición necesaria para conseguir defender la posición
ejemplos Ejemplos
• Distribución y diferencia - Zara
• Especialización selectiva: introducir varios productos en varios mercados - Apple y
su estrategia selectiva de productos, iphone, ipod, ibook, etc
strategiasEstrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
strategias
strategias
strategias
Complemento estratégico - Curva de evolución de la industria
strategias CURVA DE EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA Y POSIBLES ESTRATEGIAS A APLICAR
strategias
EMBRIONARIO CRECIMIENTO DESPEGUE MADUREZ DECLIVE
strategias
strategias VOLUMEN
strategias
TIEMPO
FUERTE Crear cuota Crecimiento Aumentar cuota Aguantar y Concentración de
POSICIÓN mantener mercado, cosecha,
COMPETITIVA reducción activos
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Análisis Externo
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Planeación Estratégica Decisiones
Sistema de Formulación operativas
4 objetivos estratégica
5
• Planes de acción
corporativos • Corporativa
• Priorización de
• Misión, visión, • Competitiva los planes de
valores • Funcional
acción
• Objetivos • Presupuesto
estratégicos
2
Análisis Interno
Bonus track
I Nivel Estratégico
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Capítulo 1: Decisiones operativas
Plan de Acción
Para hacer concretos los objetivos, es necesario desarrollar un plan de acción en el horizonte
de tiempo establecido
RESPONSABLE:
MENTALIDAD INNOVACIÓN
Entorno
cambiante
Susten-
tabilidad
* Modelo ImpactGroup
DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
Capítulo 3: INNOVACIÓN COMO ESTRATEGIA
PROYECTIVA
INNPIRAL – CIE / UAI
!
La innovación está
de moda pero…!
!
¿Qué es
innovación?!
Gemelización!
Retail Farmacias Telefonía móvil Automotriz
FUENTE: INNSPIRAL
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Innovación!
Mejorar Crear
Expandir
Productividad
Calidad Nuevos Modelos de Negocio
Seguridad (Que- Quien-Como)
Medio ambiente Nuevos Productos (mallas, salmoneras)
mejorar
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Nuevos Mercados (cerco acuícola) crear
Fuente: INNSPIRAL Impacto Potencial
Nuevos modelos de negocio!
Enfoque de creación de valor
Valor
(Free Cash Flow)
Tasa de Crecimiento >> 10% (Gestión del Riesgo)
Negocios Tradicionales
“Comoditizados”
MENTALIDAD INNOVACIÓN
Entorno
cambiante
Susten-
tabilidad
* Modelo ImpactGroup
DEFINICIÓN ESTRATÉGICA
Capítulo 2: MENTALIDAD
Por qué no se cumple la
estrategia?
Problema: La mayoría de las organizaciones no cuentan con un
proceso de administración de la estrategia
Proceso de
Gestión Estratégica??
Solo 5% de los
Solo 25% de los empleados
gerentes tiene
comprende la
incentivos vinculados a
Estrategia
la Estrategia
Ejemplo de los problemas de implementación y sostenimiento
La mayoría de las empresas que buscan ganar desde las operaciones
no logran resultados sostenibles
Sustentabilidad en gestión de costos de 230
empresas S&P 500 Razones por no lograr objetivos del proyecto
¿Por qué?
Las empresas no Las empresas no hacen
DESCRIBEN Las empresas no de la ejecución de la
adecuadamente su GESTIONAN su estrategia una
estrategia en términos estrategia COMPETENCIA
operacionales CENTRAL de la
organización
Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?
Activos 38%
Intangibles 62%
80%
Activos 62%
Tangibles 62
38
38%
% 20
%
%
1985 1995 2005
Entonces, dónde está el éxito
de la estrategia?
Dónde está el éxito de la estrategia?
F
O Alto
R
Pérdida de Maximización
M oportunidades de valor
U
L
A
C
I Fracaso desde Exito binario
Bajo
Ó el inicio
N
A+A
Existen dos clases de actitud
mental
… y construcción de nuevas
propuestas
119
Concepto 3: Simplicidad
124
Japón
Situación: Año ’70, ciudadano
japonés adquirió cajita de jabones
vacía. El reclamo puso en marcha
todo un programa de gestión
administrativa y operativa.
Responsable: Cadena de
empaquetado
…prueba-error-aprendizaje
“Estrategia,
estretegia proyectiva
(innovación)
y mentalidad”
MUCHAS GRACIAS!! Iván Gezan