Gary Hamel: lo que

realmente importa
ahora
Gary Hamel apasiona sobre el trabajo

profesor visitante en la London Business

School, Gary Hamel es mejor conocida por Competing

UNA
for the Future ( 1996) - el libro fue coautor con el fallecido
CK Prahalad. Más recientemente, ha defendido la
necesidad de una revolución en la gestión a través de la
Bolsa de Gestión de la Innovación (MIX) ya través de su
trabajo con el Laboratorio de Innovación de Gestión
(MLab). En su libro de 2012, Lo que importa ahora, Hamel
establece una agenda radical para las empresas que
pueden prosperar en un mundo de certezas fracturados,
cinismo y esperanzas golpeadas construcción. En el
núcleo del libro es una sencilla pero poderosa premisa:
construir una organización que es pies para el futuro,
usted tiene que construir una organización que es pies
de los seres humanos.

Su libro más reciente, Lo que importa ahora,

No es un manual para las personas que quieren hojalatero en
los bordes, que es un apasionado llamamiento a reinventar la
gestión como la conocemos - a reconsiderar las suposiciones
fundamentales que tenemos sobre el capitalismo, la vida de
la organización y el sentido del trabajo. ¿Qué le llevó a
escribir este libro ahora?

Te tecnología social más importante del siglo 20 fue la

gestión, nuestra capacidad de unir a la gente a hacer las
cosas a escala con la mejora vez eciencia y calidad. Sin
embargo, ahora creo que es el único gran perjuicio para las
empresas que se preparan para el futuro. Te modelo de
gestión que tenemos ahora deja a las empresas con algunas
discapacidades profundas. Hace muchos años escribí un
artículo titulado 'Te Core Competencia de la Corporación'

. Si yo estaba escribiendo
“¿Cómo despertar al corazón
ahora yo lo llamaría 'incompetencia Te núcleo de la
Corporación' porque la mayoría de las organizaciones de humano trabajando? ¿Cómo
todo el mundo son inercial - son incrementales y que están
rehumanise nuestras
poco inspirador. Y todo eso es el producto de un modelo de
gestión organizaciones?”

32 Problema 1 - © el año 2015 la London Business School opinión LONDON.eDu


cuyo principal objetivo era convertir a los seres humanos en
robots semi-programable para impulsar la variedad de
nuestras organizaciones y de la conformidad en la unidad.
Tat era importante, pero ya no es suficiente, no en un mundo
donde se agita el cambio más que agita.
Entonces, ¿qué significa eso para los administradores?
No es suficiente más que las empresas sean eciente. Tey también
tiene que ser capaz de cambiar tan rápido como el propio cambio,
estar profundamente innovador y ser inspirador lugares para
trabajar. Pero la mayoría de las organizaciones hoy en día sufren
de una serie de discapacidades. Son simplemente no lo
suficientemente adaptable y no son lo suficientemente creativo, y
la mayoría de ellos no son realmente grandes lugares para
trabajar. Por eso es que tenemos que cambiar el modelo de
gestión de 100 años de edad. Y tenemos que entrar ilegalmente en
él, lo que significa tomar una pieza a la vez y no tratar de hacer
estallar todo, no tratando de empezar de nuevo, pero se ejecutan
experimentos como era de experimentar con un sitio web o un
modelo de negocio. Tenemos que empezar a experimentar y
cambiar la forma en que llevamos, gestionar, organizar, planificar,
asignar, alquiler y motivar, pero hacerlo contra un conjunto de
principios.
¿Cuáles son esos principios?
Si quieres una organización que es pies para el futuro,
necesitamos un nuevo conjunto de principios que i nc l ude: t
ranspa renc y, opennes s, la experimentación, la
desagregación, la meritocracia y la comunidad.
¿Puede dar un ejemplo de una empresa real que está
tratando de hacer este cambio?
Una de las empresas muy interesantes que han sido
en este viaje - a partir de lo que podríamos llamar
Gestión 1.0 Gestión de
2.0 - HCL Technologies es en la India. Es una cultura de negocios
bastante tradicional allí, así que cuando el director general, Vineet
Nayar, dijo “vamos a invertir la pirámide,” creo que la gente pensaba
que era un poco loco. Pero dijo que la idea del director general
como el capitán del barco y el visionario ahora está en quiebra.
Pues bien, si se toma una idea que en negrita, no se puede
simplemente tirar todo para arriba en el aire. Así que lo que hicieron
durante los próximos años es corrieron toda una serie de
experimentos. Algunos trabajaban, otros no. Cuando hablo de
piratería informática de gestión, que es lo que quiero decir.
Un pequeño experimento corrían es cuando el CEO dijo: “Voy
Kirkland, Searls DOC / Flickr
a pedir a todos los miembros de la organización que me diera
una opinión trabajo y que puedo hacerlo de manera anónima.” Y
de repente FND lo que la gente realmente piensa, que puede no
ser es exactamente lo que pensaba. Y que también creó un
precedente, donde todos sus compañeros dijo que si el CEO de
fotografías Chad
hacer esto, tal vez tenemos que hacerlo así.
LONDON.eDu
¿Qué pasa con las organizaciones de la vieja escuela - pueden
hacer esto?
Va a ser un desafío para las grandes empresas tradicionales.
Pero puede hacerse. Si se piensa en ello, en el núcleo de lo que
tenemos que cuestionar algunos supuestos muy profundas que
hemos tenido desde hace más de 100 años. Número uno es
que los líderes son los tomadores de decisiones en jefe. El
número dos es que los seres humanos son instrumentos. Tey
servir a la organización en lugar de la organización les sirve. El
número tres es que todas las decisiones tienen que ser racional.
No se puede traer a su humanidad, su intuición y su pasión por
el trabajo. Así, mientras que hay algunas cosas bastante
profundos que tienen que ser cambiado, yo no creo que sea
difcult hacerlo técnicamente, pero tenemos una mentalidad que
tiene que cambiar.
Danos un ejemplo de cómo la gente más abajo en la
organización puede hacer una diference real.
Una de mis historias favoritas en los últimos años se trata
de una mujer, Helen Bevan, que estaba a cuatro niveles
más abajo en el NHS. Se puso en marcha el mayor
programa de cambio en la historia del NHS usando una
plataforma social, pidiendo a sus pares de todo el mundo a
contribuir una idea para hacer una prenda sobre cómo
podrían mejorar la atención al paciente. Ella no tenía
permiso para hacer esto. Ella no pidió a nadie si estaba
bien. Ella calificó como el cambio de día y de ella se fue, y
más de tres meses que tiene más de 180.000 prendas.
Se necesita mucho coraje para realmente ponerse de
pie y ser contados. ¿Cómo se habilitará para hacer
ese tipo de cambios?
A menos que se piensa a sí mismo como un activista, a menos
que crea que puede comenzar desde donde se encuentre, esto
no va a suceder. Si estás esperando a que ocurra de arriba
hacia abajo, nunca puede suceder. Sabemos que los sistemas
sociales complejos siempre se cambian desde el centro hacia
fuera por los activistas, así que lo que diría a cualquier persona
que tenga esa pasión al trabajo en un diferent tipo de
organización es cuando usted tiene una idea, no se inician
subiendo . tat de probabilidades a ser infructuosa. de lado ir.
Construir una coalición. Ver si se puede obtener una media
docena de personas en un sábado por la mañana para venir y
pensar en su idea. Realizar un experimento en su parte de la
empresa y ver lo que se aprende y luego propagarla.
¿Qué significa esto para los líderes en el futuro?
Tis es el más generación de autoridad-fóbico en la historia, y con
frecuencia por una buena razón. Tey've visto muchos de los
buenos y los grandes cosas de tornillo y de manera que un líder
tiene que construir su capital de liderazgo de una manera diferent.
Futuro del trabajo
No así los frutos
secos: HCL Technologies
CEO, Vineet Nayar
pregunta te se empieza con el líder hoy es, “¿Qué podría
conseguir hecho si no tuviera título después de mi nombre y
si no había manera de que pudiera reducción de sueldo de
alguien o darles una lado se mueven?” Si todavía puede
conseguir algo hecho sin las trampas del poder burocrático
entonces usted es un líder. Si no puede usted no es, usted
es un burócrata. Te segunda pregunta es: “¿Cómo
construyo mi infuencia liderazgo en un mundo donde los
poderes jerárquicos se desacredita cada vez?”
Y cómo pueden los líderes de hacer eso?
Creo que se trata de varias cosas. Uno, al ser un gran
mentor, dejando claro que usted está allí para ayudar a
otras personas a tener éxito. Se trata de conectar a la
gente y los recursos e ideas, y ser el centro de ese tipo de
red humana. Se trata de tener un punto de vista sobre el
futuro que es convincente por lo que la gente quiere seguir.
Se trata de ser un gran ciudadano interna, en el que
realmente lo hace hasta en vivo con los valores y la gente
ve eso. Estas son las diferentes formas de acumulación de
capital de liderazgo, y mucho más auténtico que el ejercicio
del poder de arriba hacia abajo.
Entonces, ¿qué cree usted que es el reto más signifcant
para las organizaciones del futuro?
Uno de los problemas fundamentales de gestión que tenemos
hoy - y muy pocas personas hablar de esto - es cómo se puede
despertar el corazón humano en el trabajo? ¿Cómo rehumanise
nuestras organizaciones? Se empieza por admitir que lo que
cuenta para nosotros como seres humanos, los principios
profundos, los valores del amor y la belleza, la verdad y la
justicia, estas son cosas que tienen que aparecer en el lugar de
trabajo y sin embargo, difícilmente puede incluso utilizar ese
idioma en el trabajo hoy. entorno de trabajo te ha vuelto tan
profano que no podemos llevar nuestras pasiones más
profundas de trabajo. Y eso tiene que cambiar.
recursos
Gary Hamel, Lo que importa ahora: Cómo triunfar en un mundo de
cambio implacable, feroz competencia e imparable Innovación, John
Wiley & Sons, 2012
London Business School © Número 1 opinión - el año 2015 33
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