În primul caz, se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un „folclor” intern bogat, în

care abundă glumele referitoare la companie şi munca în cadrul său, în timp ce în al doilea caz
predomină preocupările pentru normare şi standardizare.
6. Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă).
În cultura organizării pragmatice, întregul comportament este subordonat obţinerii unor
performante bune pe piaţă, şi satisfacerii clienţilor firmei, consideraţi esenţiali pentru
supravieţuirea şi dezvoltarea sa. Cultura organizaţională normativă consideră că, respectarea
procedurilor de muncă stabilite, a eticii deciziilor şi acţiunilor întreprinse este primordială în
funcţionarea firmei.

CONŢINUTUL ŞI SFERA DE CUPRINDERE A CULTURII MANAGERIALE

În sfera de cuprindere a culturii manageriale putem identifica urmatoarele elemente:

Sfera de activitate a firmei(tipuri de produse, pieţe); Managementul (funcţiile critice); Stilul de
management adoptat; Etică (elementele determinante pentru comportamentul etic); Gradului
riscului ce va fi acceptat; Atitudinea faţă de competiţie (factură ofensivă/ agresivă a strategiilor
firmei); Atitudinea faţă de consumatori(priviţi ca parteneri inteligenţi sau ca oameni care pot fi
uşor manipulati); Atitudinea faţă de salariaţi (consideraţi ca roboţi sau ca participanţi inteligenţi
la activitatea firmei); Atitudinea faţă de gr. externe (atitudinea faţă de diferenţele gr. din afară
faţă de instituţiile financiare); Propagarea imaginii (poziţia firmei în raport cu ceea ce face).
Cultura managerială este puternic marcată de personalitatea managerilor. Trăsături se
imprimă asupra culturii manageriale, fiind vizibile atât din exteriorul firmei în practicele faţă de
partenerii de afaceri, de clienţi cât şi din interiorul firmei. Datorită acestui fapt în studiul culturii
manageriale se includ două niveluri:
Nivelul de suprafaţă –care include elemente observabile: modul de a se îmbrăca,
ceremoniile, sloganurile, întamplarile, miturile
Nivelul de adâncime –cuprinde valorile şi normele care guvernează comportamentul şi
include elemente neobservabile în mod direct (sistemul de valori, norme).
După profesorul olandez Geert Hofstede cultura managerială influenţează nivelul
organizaţiei prin prisma a patru dimensiuni:
1. Distanţa faţă de putere. Astfel, în firmele caracterizate printr-o distanţă mare a
puterii, se manifestă mari inegalităţi în distribuţia acesteia între membrii societăţii.
2. Evitarea riscurilor şi a incertitudinii. În culturile cu un grad mare de evitare a
riscului, sistemele organizaţionale sunt foarte stabile, au conturate ierarhii puternice şi se bazează
pe prognoze şi planuri în anticiparea viitorului.
 3. Individualism/colectivism. În culturile individualiste, legăturile dintre oameni
sunt mai puţin intense, existând un mare grad de libertate de decizie şi acţiune individuală.
4. Masculinitate/feminitate. În culturile de tip masculin, diviziunea rolurilor în
organizaţie este pronunţată, se pune accent deosebit pe elementele material-financiare, pe
randamente şi performanţe. În aceste culturi atât barbaţii cât şi femeile vor să facă ,, cariera
profesională”; de aceea multe femei pot ocupa posturi de înaltă calificare, bine plătite.
Prin complexitatea şi implicaţiile sala, cultura managerială se manifestă ca un element
determinant al culturii organizaţionale. Informatizarea activităţii firmei determină amplificarea
impactului culturii manageriale asupra funcţionării şi rezultatelor de ansamblu ale agenţilor
economici.

SCHIMBAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE ŞI TRANSFORMAREA

ORGANIZAŢIONALĂ

Sfârsitul actualului mileniu, ridică în faţa managerilor, multiple probleme, care, în mod
direct determină acţionarea cu perseverenţă în direcţiile:
adaptarea la schimbările multidimensionale cu care aceasta este confruntată
restructurarea activităţilor firmei
redobândirea de noi abilităţi manageriale
practicarea stilurilor manageriale adaptate globalizării
adaptarea la schimbările datorite impactului tehno-informaţional
schimbarea modalităţii de a munci
evaluarea continuă a performanţelor.
Pentru a face cultura organizatorică adaptabilă schimbărilor intervenite, cultura organizat.
trebuie să facă posibilă respectarea următoarelor premise:
Subordonarea schimbărilor culturii organizatorice strategiei practicate de firma pe
termen lung.
Corelarea schimbărilor culturii organizatorice cu faza ciclului de viaţă al
produselor firmei
Apelarea atât la elementele constiente cât şi la elementele subconştiente în
fundamentarea şi operaţionalizarea schimbărilor.(emoţii, afectivitate).
Adaptarea schimbărilor culturii organizatorice la schimbările din organizarea
formală a firmei
 Fundamentarea schimbărilor organizatorice pe un program coerent şi
corespunzator ce vizează toate nivelurile, componentele şi formele de manifestare a culturii
organizatorice.
Abordarea învăţării organizaţionale ca fundament al schimbărilor organizaţionale
Situarea în prim planul schimbării culturii organizatorice a dimensiunii etice
Asigurarea acestei premise va genera în timp transformarea organizaţională.
Transformarea organizaţională reprezintă schimbările în scopurile de ansamblu, în
structurile, cultura şi strategia organizaţiei datorate unor noi percepţii, moduri de gândire
şi de comportament.
Prin transformarea organizaţională sunt vizate 3 niveluri:
1. atitudinile şi comportarea salariaţilor
2. sistemul managerial în ansamblu
3. sistemul de valori, credinţe, al salariaţilor.
Reînnoirea organizaţiei în ansamblul său conduce la patru tipuri schimbări în cultura
organizaţiei, surprinse în aşa-numita „matrice a schimbărilor organizationale a lui Nadler”
1. Schimbări de armonizare – îmbunătăţiri ce au în vedere evenimentele
viitoare(anticipate), care se vor produce cu siguranţa.
2. de adaptare – îmbunatăţiri ca raspuns la producerea unor evenimente viitoare,
neanticipate .
3. de reorientare – în funcţie de perioadă şi locul producerii anumitor evenimente
majore anticipate.
4. de reconcepere – datorită apariţiei unor evenimente care ameninţă existenta firmei.
Schimbarea radicală a culturii organizaţionale, a condus la conturarea de noi tipuri de
organizări ale firmelor, cum ar fi:
1) Organizarea ambidestra a€€ care are capacitatea de a dezvolta atât treptat cât și
radical organizația prin adoptarea culturii și managementului la evoluțiile curente ale mediului
fără a submina capacitatea firmei de a face față schimbărilor radicale.
2) Organizarea virtuală presupune o puternică descentralizare a activităților
comerciale ale firmei care se desfășoară direct pe piață și nu în firmă, utilizând agenți comerciali,
pe piețe diferite, situate la mari distanțe, pentru a permite o valorificare superioară a potențialului
pieței în interesul firmei.
3) Reengineeringul a€€ reproiectarea radical noua a activității firmei în vederea
obținerii de îmbunătățiri majore în ceea ce privește costurile, calitatea service-ul și viteza de
reacție. Reengineringul se concentrează pe activități relevente în cadrul organizației și nu asupra
unor compartimente.
 4) Organizarea de tip holonic a€€ constituirea activității firmei în holoni (noi unități
componente) pe baza unor noi principii. Cele mai cunoscute arhitecturi holonice sunt roboții,
fabricația celulară, sistemele digitale.
Concluzia acestor noi abordări ale structurii organizatorice reconfirmă faptul că nu este
posibil să se operaționalizeze schimbări organizatorice majore în firmă fără a modifica și cultura
organizatorică implicată.

PROMOVAREA CULTURII ANTREPRENORIALE

Această AP urmăreşte îmbunătăţirea adaptabilităţii, atât a întreprinderilor, în special a

microîntreprinderilor şi IMM-urilor, cât şi a angajaţilor, la mediul economic în schimbare şi la
provocările globalizării. În cadrul acestei AP sunt abordate: nevoia de forţă de muncă mai bine
calificată pentru a face faţă introducerii pe scară largă a tehnologiilor noi şi moderne; noi forme
de organizare a muncii; flexibilitatea şi mobilitatea ocupării forţei de muncă, inclusiv aplicarea
reglementărilor europene privind sănătatea şi securitatea la locul de muncă.
Promovarea culturii antreprenoriale, din perspectivele inovării şi afacerilor, urmăreşte
crearea de noi oportunităţi de ocupare prin facilitarea iniţierii de noi afaceri şi angajării pe cont
propriu.
Acest DMI are ca scop promovarea culturii antreprenoriale în vederea creşterii abilităţii
persoanelor de a materializa ideile de afaceri. Aceasta include creativitate, inovaţie şi capacitatea
de a-şi asuma riscul, precum şi abilitatea de a planifica şi gestiona proiecte cu scopul de a-şi
atinge obiectivele. Din acest punct de vedere, obiectivul acestor intervenţii este de a face din
antreprenoriat o opţiune de carieră pentru fiecare, prin furnizarea programelor de formare
profesională care să dezvolte competenţe manageriale şi antreprenoriale.
Mediul economic în schimbare, precum şi numeroasele provocări ale globalizării vor
duce inevitabil la noi evoluţii pe piaţă: promovarea culturii antreprenoriale va acţiona pentru
creşterea capacităţilor întreprinderilor de a pătrunde pe noi pieţe, prin intermediul transformării
ideilor de afaceri în acţiuni concrete. Acest lucru poate fi făcut prin crearea de noi întreprinderi
sau prin schimbarea cursului afacerilor existente.

Obiective:
Creşterea conştientizării şi promovarea atitudinii pozitive faţă de cultura antreprenorială;
• Implementarea de programe şi servicii inovatoare pentru încurajarea antreprenoriatului şi
dezvoltarea culturii antreprenoriale;
• Formarea abilităţilor manageriale, în special pentru micro-întreprinderi şi IMM-uri;
• Încurajarea antreprenoriatului prin servici de sprijin pentru iniţierea unei afaceri.

Activitati eligibile:
Dezvoltarea şi implementarea campaniilor de informare şi conştientizare privind
oportunităţile existente în vederea încurajării antreprenoriatului;
• Organizarea de seminarii în cadrul instituţiilor de educaţie şi formare profesională şi în
întreprinderi pentru a promova cultura antreprenorială, cu accent pe oportunităţile de
dezvoltare în noile domenii de ocupare;
• Activităţi de diseminare pentru a promova antreprenoriatul din perspectiva dezvoltării
durabile, precum conştientizarea asupra aspectelor referitoare la prevenirea poluării şi mediul
înconjurător etc;
• Sprijin pentru realizarea analizelor şi studiilor privind dezvoltarea oportunităţilor
antreprenoriale în activităţi noi în sectoarele productive privind, în special, domeniile noi de
ocupare şi dezvoltare economică şi sectoarele emergente, precum sectorul turistic durabil;
• Dezvoltarea activităţilor de cercetare şi analiză în vederea conectării resurselor şi
serviciilor existente, cu scopul de a sprijini iniţierea de noi afaceri;
• Sprijinirea sistemelor teritoriale de servicii integrate pentru dezvoltarea afacerilor prin
studii de fezabilitate, cercetări de piaţă şi analize privind cererea în mediul de afaceri;
• Dezvoltarea schemelor de ajutoare şi stimulente pentru a sprijini demararea activităţilor
unei afaceri, antreprenoriatul şi ocuparea pe cont propriu;
• Promovarea activităţilor dedicate implementării intervenţiilor pilot privind schemele de
ajutoare şi stimulente financiare, precum vouchere tehnologice şi pentru pregătire pentru
persoanele care iniţiază o afacere şi pentru întreprinzători;
• Activităţi de formare profesională pentru a sprijini şi susţine reorganizarea IMM-urilor, în
sprijinul inovaţiilor de natură tehnologică şi organizaţională, pentru dezvoltarea sectoarelor
inovatoare;
• Asistenţă acordată IMM-urilor în vederea reorganizării afacerilor şi studierii noilor structuri
organizatorice;
• Activităţi de sprijin a IMM-urilor pentru identificarea cererii de competenţe necesare pentru
creşterea competitivităţii lor în raport cu piaţa de referinţă şi creşterea economiei locale;
• Activităţi integrate cuprinzând consiliere, sprijin pentru iniţierea afacerilor, formare
profesională, activităţi de asistenţă şi post-asistenţă în sprijinul iniţierii afacerilor şi a ocupării
pe cont propriu;
• Activităţi de formare profesională/asistenţă pentru crearea şi consolidarea noilor
 întreprinderi;
• Asistenţă în afaceri oferită companiilor nou înfiinţate de către companiile cu experienţă sau
de către experţi specializaţi, cu posibilitatea transferării poveştilor de succes şi a bunelor
practici naţionale sau europene;
• Activităţi de actualizare a calificărilor/competenţelor pentru angajaţii micro-întreprinderilor
şi ai IMM-urilor dedicate dobândirii de noi competenţe cu scopul de a garanta diseminarea
inovării, o eficienţă organizaţională mai mare şi corelarea cu cerinţele pieţei;
• Activităţi de formare profesională dezvoltate pentru asociaţii de IMM-uri din
sectoare/domenii specifice;
• Activităţi de formare specifice şi consiliere/tutoriat cu scopul facilitării interacţiunii între
universităţi, centre de afaceri şi cercetare, cu accent pe diseminarea expertizei în tehnologiile
eco-inovatoare şi transferul bunelor practici în domeniul energiei şi mediului;
• Activităţi de formare profesională în vederea dezvoltării şi consolidării noilor domenii de
ocupare şi antreprenoriat (mediu, cultură, societate informaţională, servicii
personale/individualizate etc.);

CAPITOLUL II : CODUL ETIC SI PROFESIONAL AL OMULUI DE AFACERE

Principii şi valori personale ale omului de afaceri

Comportamentul în afaceri al întreprinzătorilor particulari trebuie să fie fundamentat
peprincipii ferme care să conducă atât la asigurarea unor relaţii de încredere, disciplină şiintegrit
ate în mediul de afaceri cât şi la sesibilizarea oamenilor de afaceri faţă de problemelecomunităţii
şi ale mediului. Totodată, aceste principii trebuie să ajute la percepţia corectă
apopulaţiei faţă de întreprinzători şi, nu în ultimul rând, să genereze satisfacţii personale întreprin
zătorului.Însuşirea şi aplicarea principiilor fundamentale ale persoanei ce derulează o
afacere,presupuneexistenţa şi dezvoltarea următoarelor calităţi:
Încrederea
•Încredere în forţele proprii, în mediul de afaceri şi în aplicarea corectă şi nepărtinitoare a legilor;
•Credinţă în îndeplinirea tuturor acordurilor, atât verbale cât şi scrise.
Onestitatea
•Neangajarea în nici o acţiune de tăinuire, fraudă, declaraţii false sau calomnieri;
•Slujirea adevărului şi a corectitudinii în toate relaţiile cu partenerii de afaceri şicomunitatea;
•Oferirea tuturor informaţiilor astfel încât să se evite prejudicierea intenţionatăa partenerilor de
afaceri.
Integritatea
•Respectarea promisiunilor făcute, chiar şi atunci când există presiuni contrare;
•Admiterea greşelilor săvârşite şi îndreptarea lor.
Loialitatea
•Fidelitatea faţă de afacerea proprie şi partenerii de afaceri;
•Apărarea intereselor asociaţiilor sau a acţionarilor cu condiţia încadrării înlimitele legii.
Corectitudinea
•Respectarea legilor, regulilor şi regulamentelor în vigoare;
•Atitudinea justă în toate afacerile;
•Recompensarea corectă a performanţelor;
•Adoptarea unor măsuri disciplinare juste în cazul unui comportament neadecvat;
•Neacceptarea comportamentului discriminatoriu sau de hărţuire;
•Neexercitarea în mod arbitrar a puterii;
•Evitarea întreprinderii unor acţiuni nepermise, presiuni sau influenţe în vedereacâştigării sau
menţinerii unui avantaj.
Preocuparea
•Manifestarea permanentă a îmbunătăţirii afacerii, mediului, condiţiilorsalariaţilor şi a
comunităţii;
•Implicarea şi încurajarea realizării de acţiuni caritabile;
•Realizarea obiectivelor propuse astfel încât să se evite cauzarea deincoveniente.
Respectul
•Supunerea la legile, standardele, regulile şi reglementările referitoare laafacerea întreprinsă;
•Consideraţie faţă de partenerii de afaceri şi cei sociali;
•Tratarea oricărui angajat cu demnitate şi respect, indiferent de responsabilităţile sau funcţia pe
care acesta o ocupă în cadrul afacerii;
•Preocupare faţă de mediu.
Dedicarea
•Urmărirea constantă a creşterii eficienţei;
•Informarea permanentă în vederea dobândirii excelenţei profesionale.
Căutarea poziţiei de lider
•Dobândirea şi păstrarea unei poziţii înalte în competiţia din domeniul săuprofessional;
•Preocuparea dezvoltării continue a unui mediu de afaceri superior;
•Maximizarea eficienţei;
•Neacceptarea sub-standardelor profesionale;
•Recrutarea unui personal cu înalt nivel etic şi profesional;
•Manifestarea unui interes sporit în vederea îmbunătăţirii şi menţinerii pregătiriiprofesionale a
angajaţilor.
Responsabilitatea
•Acceptarea răspunderii personale pentru calitatea etică şi profesională aacţiunilor proprii şi a
deciziilor luate;
•Asumarea greşelilor, omisiunilor şi corectarea lor.
Obiectivitatea
•Corectitudine în luarea deciziilor prin evitarea influenţării acestora deprejudecăţi, conflicte de
interese sauinfluenţe externe.
1.2
Principii şi valori în administrarea afacerii
Pentru administrarea eficientă a unei afaceri nu sunt suficiente calităţile personale şi banii,sunt
necesare însuşirea şi aplicarea următoarelor principii şi valori specifice:
Administrarea
•Acţiunile pe care le îndeplineşte o persoană în derularea afacerii sale sau aaltora în baza unei
înţelegeri sau contract.
Relaţia win-win
•Crearea de relaţii axate pe producerea de valori pentru părţile implicate. ???
Iniţiativă
•Curajul, creativitatea şi disciplina de a conduce spre schimbarea şi modelareaviitorului.
Viziune
•Dezvoltarea unui mod obiectiv de înţelegere şi interpretare a fenomenelor dinviaţa economică şi
socială şi stabilirea strategiilor de acţiune actuale şi viitoare

CODUL ETIC AL ÎNTREPRINZĂTORULUI

Optimism
•Adoptarea unei concepţii şi atitudini pozitive asupra mediului de afaceridominate de încredere
în viitor şi în oameni;
•Dezvoltarea tendinţelor de a vedea părţile pozitive ale partenerilor sociali şicultivarea în rândul
angajaţilor şi a partenerilor de afaceri a acestora.
Perseverenţă
•Tenacitate în respectarea şi îndeplinirea obiectivelor propuse.
Flexibilitate
•Demonstrarea unei mari puteri de adaptabilitate şi asimilarea a ideilorinovatoare;
•Receptivitate la schimbare.
Consecvenţă
•Urmărirea îndeplinirii sarcinilor propuse conform principiilor şi regulilorprestabilite.
Confidenţialitate
•Nedezvăluirea informaţiilor sau secretelor dobândite pe parcursul derulării unorrelaţii de afaceri
şi profesionale;
•Nedivulgarea informaţiilor deţinute fără acordul prealabil al celor vizaţi.
Transparenţă
•Informarea corectă a părţilor implicate asupra riscurilor potenţiale;
•Comunicare liberă şi deschisă cu partenerii de afaceri;
•Adoptarea unei atitudini oneste privitoare la informaţiile cu caracter public;
•Sinceritate în furnizarea de date cu caracter public către angajaţi, clienţi,media, autorităţile
statului;
•Popularizarea cazurilor de comportament neadecvat şi a măsurilor adoptate.
1.3

Aptitudini ale întreprinzătorului

•Asumarea riscului fără ca aceasta să fie însoţită de sentimente de teamă;
•Încredere în forţele proprii;
•Experienţă într-un anumit domeniu şi chiar talent;
•Ambiţios, perseverent în urmărirea obiectivelor fără să fie stresat de acestea;
•Curiozitate, creativitate (imaginativ şi inovativ), capitalizarea ideilor altora;
•Extrovertit, bune abilităţi comunicaţionale cu angajaţii şi partenerii de afaceri;
•Curaj şi responsabilitate în abordarea conflictelor;
•Raţional, obiectiv, responsabil, consideră afacerea o activitate serioasă,acordându-i importanţa
cuvenită;
•Energic, înzestrat cu o mare capacitate de muncă;
•Dispune de arta de a vinde şi de a-şi promova propriile produse şi servicii;
•Entuziast, are capacitatea de a-şi stimula subordonaţii;
•Capacitate de a trece peste insuccese, având disponibilitatea de a învăţa dingreşelile sale şi ale
altora şi de a o lua de la capăt;
•Se autoevaluează în mod obiectiv;
•Dispune de calităţi manageriale, spirit de organizare şi putere de decizie,orientare spre profit şi
aptitudini de lider;
•Spirit de independenţă;
•Optimist, dar în acelaşi timp, realist;

CODUL ETIC AL ÎNTREPRINZĂTORULUI

•Flexibil, cu o mare putere de adaptabilitate, receptiv la schimbare;
•Spirit de iniţiativă;
•Personalitate puternică;
•Echilibrat, matur din punct de vedere emoţional, are capacitatea de a se controlaşi de a trece
peste evenimentele neplăcute.
1.4
Responsabilităţi ale întreprinzătorului
Gradul de satisfacţie personală şi nivelul câştigului reprezintă premisele de la care seporneşte
într-o afacere. Proprietatea a generat întotdeauna responsabilităţi şi îndatoriri pecare
întreprinzătorul trebuie să şi le asume.
Responsabilităţile întreprinzătorului se manifestă faţă de:
1.propria afacere;
2.asociaţii şi acţionarii afacerii;
3.participanţii interni ai afacerii (angajaţii);
4.partenerii de afaceri;
5.comunitatea de afaceri;
6.societatea civilă;
7.autorităţile şi instituţiile statului;
8.mediul înconjurător.
1.5
Prevenirea şi combaterea corupţiei
Pentru crearea unui mediu de afaceri corect şi concurenţial, întreprinzătorii sunt invitaţi
săacţioneze pentru prevenirea şi combaterea corupţiei.
Măsurile pe care orice întreprinzător ar trebui să le ia sunt:
•Evitarea creării unor situaţii care să favorizeze actul de corupţie;
•Neimplicarea în evenimente care generează corupţie;
•Prevenirea stimulării actului de corupţie;
•Mediatizarea evenimentelor de corupţie ce afectează mediul său deafaceri;

CAPITOLUL III :METODE, TEHNICI STRATEGI DE INTEGRARE SI ADOPTARE A

TINARULUI SPECIALIST LA LOCUL DE MUNCA.
Un program de integrare profesionala trebuie sa fie conceput cu atentie cu privire al atitudinea,
comportarea si informatiile necesare noilor angajati.

Pregatirea noilor angajati se face astfel incat acestia sa simta ca apartin organizatiei si prezinta
importanta pentru realizarea obiectivelor ei. Pentru a valorifica ceea ce stiu, noii angajati simt
nevoia sa se faca utili, de aceea este necesar sa li se dea sarcini concrete si obiective precise.

Unele surse de obtinere a informatiilor de catre noii angajati pot fi colegii care pot participa
direct la procesul de integrare.

La numite intervale, pe parcursul procesului de integrare, este necesar sa se urmareasca

activitatea noului angajat si sa se poarte un dialog. Discutiile trebuie conduse in asa fel incat noul
angajat sa stie sa discute fara idei preconcepute, dar in acelasi timp, sa-si pata spune liber
opiniile si chiar sa nu fie de acord in unele privinte.

In mare masura, reusita integrarii noului angajat depinde de atitudinea superiorului sau ierarhic.
Acesta poate proceda in doua moduri, de exemplu: poate sa0i atribuie la inceput responsabilitati
importante, caz in care angajatul trebuie sa stie ca poate oricand sa ceara sfatul sefului sau, sau
sa-l lase pe noul angajat sa se descurce singur. In acest al doilea caz, i se cere angajatului sa se
integreze urmarind felul cum procedeaza cei din jurul sau.

Informatiile necesare unui nou angajat pot forma trei categorii:

informatii generale asupra activitatilor curente ale organizatiei si ale muncii pe care angajatul
urmeaza sa o efectueze;

informatii cu privire la istoricul organizatiei, obiectivele, misiunea, strategia, politica firmei si

asupra modului in care activitatea postului contribuie la succesul organizatiei;

informatii de preferinta scrise despre munca, avantajele oferite, facilitatile sociale etc.

Se poate intocmi o lista de informatii care sa fie prezentata noului angajat de catre fiecare
responsabil cu integrarea profesionala.

Tabelul 1

Pozitia noului angajat Domeniile la care se refera informatiile

Noul angajat in cadrul intreprinderii - organizatia si compartimentul in care va

lucra;

- persoanele cu care va colabora;

- relatiile cu noii sefi si subordonati

Incadrarea pe un post nou in acelasi - atributiile noului post;

compartiment
- persoanele cu care va colabora;

- relatiile cu noii sefi si subalterni.

Incadrarea pe un post nou in alt - atributiile noului compartiment;

compartiment din aceeasi unitate
- persoanele cu care va colabora

- relatiile cu noii sefi si subalterni

Principalele cerinte ale unui program de integrare profesionala:

sa prezinte toate informatiile strict necesare;

sa permita identificarea principalelor lacune pe linie profesionala a noilor angajati si sa asigure

mijloacele pentru inlaturarea lor;

sa acorde prioritate calitatii muncii si responsabilitatilor;

sa insiste pe insusirea principiilor care permit mentinerea unui climat favorabil de lucru.

Obiectivul final al integrarii este crearea sentimentului de apartenenta la firma si dupa aceea de
identificare cu firma si cu misiunea ei.

2.2 Metode de integrare profesionala

Integrarea profesionala se realizeaza prin metode diferite de la o organizatie la alta in functie de

scopul angajarii precum si de alti factori.
- Integrarea directa pe post este o metoda care da noului angajat un sentiment de siguranta, dar
sansele de reusita depind de ajutorul primit de la colegi si de la seful direct;

- Indrumarea directa este o metoda prin care noul angajat este indrumat din prima zi de catre un
indrumator cu aceeasi specialitate, dar care se afla pe o pozitie ierarhic superioara. Aceasta ajuta
la interpretarea noului angajat si aplaneaza eventualele neintelegeri pe care acesta le-ar putea
eventual provoca;

- Descoperirea organizatiei se realizeaza printr-un circuit pe care noul angajat il face pe o

perioada de 2 - 3 luni prin toate compartimentele organizatiei. In acest timp, el observa,
consemneaza si analizeaza constatarile impreuna cu seful compartimentului personal;

- Incredintarea unei misiuni urmareste stimularea initiativei noului angajat. Inca din perioada de
integrare, i se da acestuia o misiune cu caracter practic. Astfel, noul angajat nu invata despre
organizatie, ci o descopera din experienta proprie. Firma , la randul sau, il poate cunoaste pe
angajat, cum lucreaza, ce nivel de cunostinte are, calitatile si defectele.

Metode de instruire profesionala (trainingul)

In general, cu cat cunostintele sunt dobandite mai repede, cu atat mai bine, pentru ca si costurile
sunt mai mici. Pregatirea la locul de munca, implica explicatii (instructiuni verbale, explicatii
cum sa foloseasca echipamentele de urmarire de catre angajat a unei alte persoane care executa
operatiunile) astfel incat sa-si faca o impresie despre ce este vorba . De obicei, angajatii capata
instructiuni la locul de munca, instructiuni ce sunt direct i imediat relevante pentru activitatea
lor. Uneori apar insa probleme datorita faptului ca lucratorii buni pot fi instructori slabi, iar la
locul de munca poate sa nu fie un mediu adecvat transmiterii eficiente a aptitudinilor. De aceea
cel mai adesea, pregatirea se efectueaza in afara locului de munca intr-un spatiu extern - colegiu,
centru de pregatire sau in interiorul institutiei, in spatii special rezervate pentru astfel de scopuri.
Angajatii pot invata in asemenea conditii intr-o atmosfera relaxanta, eliberati de presiunile
locului de munca "Off - Job - Trening" cauta sa asigure o atmosfera de invatare, studiu in care
aptitudinile sunt dobandite rapid si greselile angajatilor nu sunt vazute de colegii lor, sau de
supraveghetorii de departament.Pentru pregatire, poate fi folosit un echipament simplificat si pas
cu pas, pot fi aplicate instructiuni profesionale si sistematizate. La aceste avantaje, se raporteaza
costurile mai ridicate ale trainingului in afara locului de munca.Instruira (trainingul) se poate
efectua cu ajutorul calculatorului CBT = computer - based - trening, avand la baza pachete de
programe (software).

Majoritatea programelor opereaza cu ajutorul unui meniu, astfel incat utilizatorii isi pot alege
singuri, dintre operatiunile care apar periodic pe ecran, modul in care vor sa progreseze.

Cu ajutorul computerului se poate reveni la un anumit punct, atunci cand cel care lucreaza
greseste. Unele pachete de "testare adaptiva" pot fi setate de angajat, pentru un anumit nivel, la
care acesta vrea sa studieze materialul. Activitatile de trening sunt direct corelate cu nevoile
individuale de instruire.
Instruirea cu ajutorul CBT are dezavantajul ca functioneaza strict pe principiul de invatare
automata, dar are si avantajul ca poate lucra independent. Desi se pierde timp cu incarcarea
programului si familiarizarea cu sistemul de operare se poate lucra chiar acasa.

Un alt procedeu de instruire se face prin intermediul casetelor video interactive (interactive
video) care consta in stimularea unei situatii de comunicare interpersonala. Se traseaza cadrul in
care a aparut situatia, cel mai adesea o situatie de conflict, cu ajutorul unor actori, in diferite
roluri, se ajunge la un punct culminant, se intrerupe brusc lasandu-l pe observator sa asigure
continuarea. El trebuie sa gaseasca o rezolvare a situatiei. Apoi caseta se pune in discutie si se
cauta rezolvarile problemelor dupa teoria de management. Aceasta tehnica accentueaza realismul
problemelor simulate si implica angajatul sa foloseasca materialul de trening. Un sistem
combinat CBT - video disc pune la dispozitie un fim, afisaje, grafice, texte, intrebari si
raspunsuri si o baza de date ce poate fi incorporata in acelasi pachet.

O alta metoda de instruire in afara serviciului este programul de

invatare libera. In acest mod organizatia centrala pune la dispozitia angajatilor materiale de
studiu cum ar fi: carti, programe CBT, casete si asigura sprijin prin consultanta sau explicatii
directe care pot avea loc dupa program sau in week-end. Pentru cei care nu pot participa direct se
va comunica telefonic;

Trainingul in echipa (Group Trening) creeaza posibilitatea

participantilor sa invete unii de la altii, sa lucreze in echipa si sa discute punctele de vedere

diferite. In acest caz, instructorii coordoneaza procesul de instruire. Un instructor trebuie sa stie
exact care este scopul exercitiului si ce rezultate se doresc a fi obtinute. Tipurile de trening in
echipa sunt:

- Studiile de caz (case studies) simuleaza probleme din viata reala care au fost anterior
experimentate sau care pot sa apara in viitor. In scopul abordari analitice ale problemelor, fiecare
membru investigheaza si analizeaza un aspect al cazului si evalueaza, critica munca colegilor.
Studiile de caz utilizeaza cunostintele si experienta participantilor deja existente;

- Jocuri de conducere (bissines games) sunt situatii concurentiale simulate care cer ambelor
grupuri sa ia decizii, iar consecintele acestora sa fie monitorizate. Participantii trebuie sa atinga
obiectivele in anumite circumstante de mediu prestabilite de regulile jocului. Aceste jocuri ca si
studiile de caz, desi sunt concepute asa incat sa corespunda cat mai multor situatii din viata reala,
totusi mediul in care se joaca sau se discuta este artificial si de aceea participantii pot sa nu le
trateze cu sriozitate;

- Interpretarea (sale playng) cere fiecarui membru al grupului sa joace rolul unei persoane intr-o
anumita situatie. De cele mai multe ori personajul ocupa un rol opus celui din slujba reala a
participantului;

- Grupuri de instruire (T -groups) lasa participantii sa se descurce singuri, este nedirectionat.

Instructorul ramane cu grupul numai ca observator. Dupa ce grupul si-a stabilit un scop comun
va aparea un lider. In urma aparitiei unor conflicte care vor fi rezolvate grupul devine o entitate
distincta si independenta. Trainingul in grup se face ca membrii sa se instruiasca singuri si unii
dintre ei reusesc mai bine decat altii.
- Instruirea manageriala (management trening) se realizeaza atunci cand institutia poate trimite
pe cineva la un curs de trening managerial pentru a-si imbunatati aptitudinile impersonale si / sau
de supervizare sau pentru a fi pregatit pentru promovare. Trainingul managerial poate sa apara in
interiorul sau in afara slujbei;

- Invatarea din practica (action learning) este o tehnica de instruire care urmareste sa dezvolte
capacitatea persoanelor instruite pentru actiuni independente. Aceasta se realizeaza prin a le cere
celor instruiti sa adune si sa evalueze date legate de o problema reala, sa imagineze masuri
corespunzatoare pentru a rezolva probleme, sa gaseasca solutia si sa analizeze consecintele
rezultatelor. Aceasta metoda este bazata pe problema specifica slujbei, de aceea instructorii au
nevoie de cunostinte despre problema luata in discutie;

- Instruirea manageriala in afara (outdoor managemet trening). Aceasta forma de trening

managerial a cunoscut in ultima vreme o dezvoltare interesanta, presupunand existenta unui
paralelism intre calitatile personale necesare unui management de succes si cele din unele
activitati sportive.

Cerintele esentiale pentru activitati ca alpinism, navigatie, canoe, orientare etc. sunt - planificare,
organizare, construirea echipei, directionare si control, situatii de nesiguranta. Aceste aptitudini
sunt necesare in management. In ambele situatii este nevoie de capacitatea de a identifica
obiectivele relevante si sa initieze si organizeze activitati in scopul atingerii acestora.

In exercitiile de pregatire in mediul exterior, participantii sunt nevoiti sa examineze critic

punctele lor tari si pe cele slabe. De asemenea invata despre ei insisi, despre relatiile lor cu altii
si despre adevaratele responsabilitati de conducere si coordonare. Confruntat cu probleme
externe fizice, dificile, angajatul isi poate da seama repede de limitele, capacitatile si potentialul
sau.

Trainingul extern este o forma de instruire in care participantii sunt autoselectati, nimeni nu este
obligat sa se catere pentru a obtine o promovare.

Formarea profesionala in sistem dual

In Germania, nici o intreprindere nu este obligata sa pregateasca muncitori calificati si nici un

tanar nu este obligat sa se califice. Cu toate acestea, aproape toti absolventii cauta un loc de
calificare profesionala si aproape toate intreprinderile care sunt in masura sa instruiasca tineri,
participa la procesul de formare profesionala, ceea ce dovedeste convingerea generala ca din
punct de vedere economic, calificare a este rentabila pentru intreprinderi, iar pentru tineri reduce
riscul de somaj.

Astfel majoritatea tinerilor din aceeasi categorie de varsta se formeaza in cadrul sistemului dual.

In intreprinderile de baza si de specialitate, formarea profesionala in cadrul intreprinderii da

acesteia posibilitatea sa pregateasca ucenicul si in functie de particularitatile intreprinderii, atat
sub raport tehnic, cat si al necesitatilor de personal. De asemenea, are posibilitatea sa-l cunoasca
pe ucenic, stilul sau de munca si realizarile sale, relatiile lui cu colegii si modul sau de
comportare. Toate acestea pot fi importante pentru angajarea lui ulterioara.
Pregatirea tinerei generatii nu este considerata o problema specifica a unei intreprinderi sau a
alteia, ci interesul general al tuturor ramurilor economice si profesionale. Este de retinut faptul ca
pregatirea profesionala nu inseamna numai cheltuiala pentru intreprindere caci in acest sistem
ucenicul nu numai invata ci si munceste in acelasi timp.

Intreprinderile care pregatesc cadre calificate cheltuiesc anual sume pentru formarea
profesionala. Dar in aceste sume nu sunt incluse prestatiile productive ale tinerilor in timpul
educatiei profesionale. Costurile alocate educatiei profesionale reduc beneficiile impozabile ale
firmei. In acest fel statul suporta indirect o parte din cheltuieli.

O caracteristica a acestui proces este si faptul ca ucenicul invata sa-si execute munca in conditii
reale de activitate ale intreprinderii, aceasta fiind un mare avantaj al calificarii in intreprindere.

Procesul de invatare in cadrul activitatii practice a intreprinderii stimuleaza dezvoltarea

multilaterala prezentand multe avantaje, dar nu intotdeauna este si eficienta.

De multe ori, conditiile concrete de munca nu permit celui care invata sa exersez la locul de
munca, deoarece greselile ar putea avea consecinte grave.

Pentru asigurarea unei ample pregatiri de baza si a deprinderilor si cunostintelor de specialitate

necesare pentru exercitarea unei activitati profesionale calificate, in cadrul unui proces de
instruire ca si pentru a face posibila dobandirea experientei necesare, s-au infiintat locuri de
instruire suplimentara. Acestea pot fi ateliere scoala ale intreprinderilor si centre de pregatire in
afara intreprinderilor.

Locurile de pregatire complementara ofera posibilitatea de calificare, chiar si in conditiile in care

locurile de munca din intreprindere nu indeplinesc toate conditiile necesare acestor activitati.

O intreprindere poate obtine dreptul de a forma muncitori daca indeplineste mai multe criterii
cum ar fi: sa dispuna de instructori adecvati sub raport profesional si pedagogic care sa
corespunda normelor stabilite de stat; sa fie in masura, prin specificul, dotarea si programul ei, sa
indeplineasca singura sau cu ajutorul cursurilor de pregatire complementara din alte
intreprinderi, sa efectueze formarea profesionala.

Un rol important in pregatirea profesionala a tinerei generatii o au instructorii.

Invatarea nu poate sa ia sfarsit odata cu terminarea formarii profesionale. Cerintele profesionale

se schimba in functie de schimbarile din societate.

Perfectionarea profesionala este din ce in ce mai importanta si consta atat in acumularea

cunostintelor cat si aplicarea lor in practica. Sistemul dual cuprinde elemente de invatare si
aplicarea celor invatate.

In procesul de formarea profesionala un rol important il are si reciclarea profesionala care are
doua obiective:

sa asigure prin cursuri fara scoatere din productie adaptarea calificarii profesionale la evolutia
tehnica a meseriei;
sa pregateasca, prin cursuri in intreprinderi sau in afara intreprinderii, o calificare mai inalta si
avansarea in functii mari de conducere.

Tehnici de instruire profesionala

Indiferent ce tehnici de pregatire sunt selectate, programele de pregatire nu pot avea succes daca
angajatii nu vor sa invete. Astfel, acestia trebuie sa-si recunoasca deficientele si sa vada oferta de
pregatire ca pe un mijloc de a le remedia. Oamenii care sustin ca nu au nimic de invatat nu vor
profita de pe urma pregatirii.

Programele de pregatire ar trebui sa se dezvolte treptat si sa nu suprasolicite capacitatile

intelectuale ale angajatilor. Programul fiecarui participant la curs trebuie sa fie monitorizat
regulat, iar angajatii trebuie sa fie capabili ei insisi sa se evalueze.

La elaborarea unui program de pregatire, este de preferat ca metodele de pregatire sa fie cat mai
variate si mai interesante si sa implice angajatii in planificarea cursului pe cat posibil. Progresul
nu trebuie asteptat in prea putin timp; esecul in alocarea unui timp insuficient pentru asimilarea
materialului poate avea repercusiuni pe termen lung. Alte principii de baza ale invatarii sunt
acelea ca angajatului trebuie sa i se prezinte obiectivele clar definite; sa se bucure de experienta
invatarii si astfel sa devina implicat si sa-si manifeste adeziunea la program; sa fie capabil sa
transpuna abilitatile invatate in relatie cu o sarcina si sa completeze alte sarcini similare.

Un mare numar de tehnici de pregatire sunt disponibile incluzand urmatoarele aspecte: nivelul
existent al aptitudinilor angajatilor, costul pregatirii (incluzand faptul ca in unele cazuri instruirea
se face cu sectoare de productie) si importanta sa pentru nevoile slujbei si obiectivelor mai largi
ale pregatirii.

Coaching (predarea) necesita un cadru didactic cu experienta care

sa transmita cunostinte si are la baza contractul dintre doua persoane. Adesea consta intr-o
demonstratie urmata de imitarea de catre salariat a ceea ce instructorul a realizat. Invatarea este
imediata, directa, iar instructorul are un interes personal fata de salariat. Ritmul predarii poate
varia pentru a se adapta capacitatii salariatului de a absorbi informatia. Invatarea este relativ
informala. Participantii ating progresiv niveluri din ce in ce mai mari ale aptitudinilor. Initial
sunt demonstrate sarcinile simple si dupa ce acestea sunt bine stapanite, urmeaza cele mai
complicate.

Salariatul este strans legat de procesul de invatare, iar instructorul este disponibil sa remedieze
eventualele greseli ce pot aparea. Angajatul poate repeta operatiile dificile poate pune intrebari si
poate castiga gradat / treptat incredere, pe masura ce procesul de pregatire de deruleaza.

Pe langa aceste avantaje exista si dezavantaje: o demonstratie este ratata daca " cursantul" nu
reuseste sa se concentreze in momentele importante si trebuie sa se repete, iar in al doilea rand,
un instructor incompetent va preda metode de munca incorecte. O abordare paralela este ca
"elevul" sa invete anumite lucruri independent si apoi sa fie chestionat de un instructor. Aceasta
evidentiaza golurile in cunostintele "elevului", dar ii poate afecta increderea in sine. De aceea,
inainte de a aborda aceasta tehnica de pregatire, intre "profesor" si "elev" trebuie sa existe un
raport adecvat, favorabil.

Prelegerile (conferintele) sunt o expunere verbala a unor seturi de

fapte si opinii predeterminate, intr-un mediu controlat, de obicei fara participarea activa a
salariatilor. Calitatea unei expuneri depinde in mare masura de cat de bine s-a pregatit persoana
in cauza si de propriile abilitati in prezentarea performantei.

Prezentatorii incoerenti sunt ineficienti. In egala masura "oratorii" buni au un impact minim
asupra participantilor care nu sunt dispusi sa invete.

O prelegere trebuie sa sublinieze punctele majore din moment ce numai o parte din problemele
abordate (cel mult 25%) sunt retinute de audienta. Majoritatea oamenilor au dificultati in ceea ce
priveste concentrarea la o prelegere mai lunga de 1 ora.

Cunostintele transmise in acest mod pot fi intarite si consolidate cu ajutorul materialelor. Din
pacate "elevii" care stiu ca materialele vor fi distribuite este posibil sa nu acorde atentie completa
si desi ei intentioneaza intotdeauna sa studieze materialul primit, o mare parte din el ramane
necitit.

Prelegerile raman principalul mijloc de instruire al multor programe educationale si de pregatire.

Sunt ieftine, se pot adresa unui public larg si sunt recunoscute in general ca o metoda adecvata
de predare. Pentru sustinerea unei prelegeri ai nevoie de 3 lucruri: sa o pregatesti, sa-ti planifici
prezentarea si sa realizezi transmiterea informatiilor. Pregatirea implica listarea punctelor
principale ale expunerii, selectarea prioritatilor si detalierea lor.

Planificarea presupune selectarea locului de intalnire si a momentului desfasurarii potrivit si

punerea laolalta a materialelor necesare prezentarii. Prezentarea in sine se refera la mijloacele de
exprimare, cum conduci audienta cu ajutorul materialelor si alte aspecte ale prezentarii.

Discovery trening

Aceasta metoda necesita ca angajatii sa investigheze si sa descopere principiile fundamentale ale

muncii lor si cum sa obtina cele mai bune rezultate. "Profesorii" ocupa loc in spate supraveghind
intr-o mai mica masura ritmul de realizare al temelor. Angajatii invata cum sa puna intrebari
corecte, la fel de bine cum gasesc raspunsuri.

Avantajele sunt in primul rand relevante pentru slujba angajatului, iar in al doilea rand abilitatea
trainerilor de a evalua abilitatile investigative si analitice ale salariatilor precum si competenta
lor tehnica, iar in al treilea rand, faptul ca rezultatele programelor de trening investigative sunt
utile pentru imbunatatirea eficientei la locul de munca.

Totusi aceste programe pot fi scumpe, greu de pregatit si dificil de administrat, iar output-uri
pozitive nu pot fi garantate.

Pentru a intocmi o schema de invatare in sistem "discovery" se cere specialistului sa defineasca

caracteristicile unei sarcini (sau post), cunostintele si aptitudinile pe care le considera necesare
pentru indeplinirea sa. Apoi specialistul este pus sa sugereze surse de informatii necesare pentru
a transmite o analiza (colegi, manuale tehnice etc.) dupa care impune un orar de lucru si
monitorizeaza progresul. Intr-un fel alocarea unei sume individuale unui salariat este o aplicatie
a invatarii in sistem "discovery". Salariatului ii sunt atribuite sarcini pe care trebuie sa le
indeplineasca singur, iar rezultatele sunt exprimate de un instructor care comenteaza calitatea
muncii si care acorda note pentru a cuantifica progresul inregistrat.
 2.4. Metode de dezvoltare a personalului

A. Metodele de dezvoltare legate direct de functie pot fi eficiente pentru dezvoltarea

personalului deoarece pot fi adoptate la finalul pregatirii, atitudini, nevoi, asteptari, obiective si
atributii viitoare.

Meditatia este cea mai veche metoda de dezvoltare a personalului si consta in

instruirea zilnica facuta angajatului de superiorul imediat. Pentru o meditare
eficienta trebuie sa existe relatii sanatoase si deschise intre angajat si superiorul
sau sau manager. De asemenea, managerii si superiorii trebuie sa aiba o anumita
pregatire pentru a fi eficienti ca meditatori. Totusi, meditarea poate fi prea usor
introdusa, fara vreo planificare. Daca cineva a fost bun intr-o functie sau o latura
particulara a functiei, aceasta nu este o garantie ca persoana respectiva va fi
capabila sa mediteze pe cineva pentru a indeplini fine o functie. Exista si
posibilitatea ca cel ce mediteaza sa nu o faca in mod sistematic sau sa acorde
prioritate sarcinilor curente de serviciu, fata de invatare si pregatire.

Asocierea la un comitet presupune repartizarea unui angajat, care "promite" sub

aspect profesional, pe langa un comitet sau comisie, ceea ce poate contribui la o
extindere a experientei. Angajatii care lucreaza in cadrul unui organism care
elaboreaza planuri si decizii importante poate castiga o crestere reala a
personalitatii, a rezultatelor si a proceselor care guverneaza organizatia.
Repartizarea unui angajat pe langa organul de protectie si securitate de care are
nevoie pentru a ocupa o functie superioara. De asemenea, el capata experienta in
problemele implicate in mentinere constienta a protectiei si sigurantei angajatului;

Rotatia in functie, inseamna trecerea angajatului de pe o functie pe alta si este larg

folosita ca tehnica de dezvoltare a personalului. De exemplu, un tanar cu
perspective de realizare in profesie poate trece pentru o anumita perioada,
limitata, prin diferite compartimente (sectia, birou, serviciu etc.) ceea ce poate
conduce la dezvoltarea cunostintelor si a deprinderilor profesionale. Cand este
efectuata corect, rotatie pe functie incurajeaza o viziune mai profunda si mai
generala asupra organizatiei. Rotatia pe functie poate fi realizata in mod planificat
si neplanificat. In cazul planificarii, organizatiile elaboreaza diagrame si liste,
programand precis pe fiecare angajat. Metoda poate fi costisitoare, iar atunci cand
se face schimbarea pozitiei angajatului se pierde un anumit timp managerial,
aparand solicitari noi, pentru oameni si tehnici diferite in fiecare noua functie;

Asistenta pe post este o pozitie de consultat imediat subordonata unui manager. Prin
aceasta metoda cel ce se pregateste poate lucra cu manageri remarcabili pe care
altfel nu-i poate intalni.

B. Metode nelegate direct de functie, nu pot fi adoptate exact la nevoile pregatirii. Asemenea
tehnici pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia sa plece de la locul de munca si sa
se concentreze numai asupra a ceea ce are de invatat. Intalnirea cu alti oameni care sunt
preocupati cu unele probleme diferite si din diferite organizatii poate furniza perspective noi in
probleme vechi. Pot fi folosite urmatoarele variante:

Cursuri in sala de clasa, constituie o forma de instruire larg folosita si acceptata,

avand avantajul ca multi oameni sunt familiarizati cu ea. Specialistii, din cadrul
sau din afara organizatiei, pot efectua o asemenea pregatire. Un dezavantaj al
instruirii in sala de clasa este sistemul de prelegeri, care incurajeaza pasiv si
 absenta participantilor. Uneori cursantii au putine ocazii sa intrebe, sa clarifice si
sa discute materialul acceptat, avand avantajul ca multi oameni sun familiarizati
cu el. Metoda consta in incurajarea de catre organizatie, a continuarii pregatirii si
educatiei prin plata cursurilor unor colegi urmate de catre angajati, sau pentru
situatii de grade avansate. Patronii pot, de asemenea, sa suporte trimiterea la
sesiuni stiintifice, seminarii sau cursuri de scurta durata. Exista unele aspecte
negative comune referitoare la programele externe, printre care: de multe ori un
procentaj ridicat din participanti nu sunt interesati de cursurile pe care le urmeaza;
unele persoane se afla la un moment nepotrivit din cariera lor, altii pot fi aproape
de pensionare. Totusi aceste probleme pot fi depasite cu o anumita planificare si
atentie.

Testarea psihologica prin teste creion - hartie, a fost folosita pentru a determina
potentialul de dezvoltare a angajatilor. Se folosesc de asemenea teste de
inteligenta, teste verbale si de rationament matematic, precum si teste de
personalitate. Astfel de testari pot furniza informatii utile referitoare la angajati,
despre unii factori ca: motivatia, dificultati de rationament, stiluri de conducere,
trasaturi de personalitate, caracter si preferintele functiei.O problema mai dificila
a testarii psihologice se refera la interpretarea rezultatelor. Un manager, un cadru
de conducere sau un muncitor nepregatit, de obicei nu poate interpreta corect
rezultatele testarii. Testarea psihologica este potrivita numai atunci cand este
efectuata, supravegheata si interpretata de un specialist calificat, pe tot timpul
procesului testarii feed-back-ului.

Pregatirea relatiilor umane. Acest tip de pregatire se concentreaza supra discutiilor

unor persoane in domeniul relatiilor umane necesara pentru a lucra bine cu altii.
Programele de pregatire in domeniul relatiilor umane sunt adresate superiorilor de
la primul nivel si managerii de la nivelele medii care sunt noi sau relativ fara
experienta. Ele cuprind teme privind motivatia, conducerea, comunicatia si
umanizarea locului de munca.

Studii de caz. Este o metoda de dezvoltare orientata in sala de clasa larg utilizata.
Cazurile prevad un mediu in care cel ce se pregateste poate studia aplicatiile,
conceptele de management sau comportament. Accentul se pune pe aplicatii si pe
analiza si interpretarea problemelor nu numai pe memorizarea conceptelor. O
dificultate este aceea ca studiile de caz nu pot fi facute suficient de realiste si
utilizabile. De asemenea, cazurile studiate pot contine informatii nepotrivite
feluritelor decizii care se pot intalni in situatii reale.

Jocul unui rol este o tehnica de dezvoltare a personalului, care cere cursantului sa-si
asume un rol intr-o situatie data si sa activeze cu un rol este o tehnica de
dezvoltare a personalului, care cere cursantului sa-si asume un rol intr-o situatie
data si sa actioneze cu un comportament conform acestui rol. Participantii obtin o
apreciere a multor factori de comportament care influenteaza anumite situatii ale
functiei.

Simularea unor jocuri de afaceri sau alte simulari sunt aplicatii pe computer in care
individul sau echipa elaboreaza planuri de marketing pentru o organizatie pentru a
determina astfel de factori ca: volumul de resurse alocat pentru publicitate,
produsului si vanzarii.
 Participantii iau o decizie si apoi computerul le spune cat de competenti sunt. Simularea
poate fi un instrument util pentru dezvoltarea managementului, dar i se face observatia
asupra realismului insuficient si este diminuata invatarea experientei.

Sisteme si modele de planificare utilizate in dezvoltarea carierei profesionale

Sistemele de dezvoltare a carierei contin urmatoarele elemente:

scopul carierei;

calificarea si experienta profesionala;

evaluarile partiale.

Modelele de planificare a carierei in care poate fi cuprins intregul personal al unei organizatii
sunt:

a) Modelul sursa de nevoie Pentru a putea realiza acest sistem, persoana in cauza trebuie sa fie
la locul potrivit si la momentul potrivit, iar pentru acesta se cere multa perseverenta;

b) Modelul organizatia stie cel mai bine il va deplasa pe angajat de pe o pozitie pe alta in
functie de nevoile organizatiei. Daca angajatul asteapta ca organizatia sa-l gaseasca si sa-l
numeasca, el trebuie sa cunoasca orientarea strategica a acesteia si sa se deplaseze in directia
respectiva;

c) Modelul autoorientat. In acest caz angajatii isi stabilesc singuri cursul de dezvoltare a
propriei cariere utilizand asistenta furnizata de organizatie. Angajatii autoorientati sunt direct

CONCLUZIE:

Pentru a se vorbi de adaptare strategică, trebuie să existe mai întâi o preocupare strategică
coerentă, iar majoritatea organizațiilor cu culturi de tip birocratic nu au planuri strategice bine
conturate și funcționale. Reticența față de planificarea de orice fel, cu implicații negative asupra
performanțelor atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, provine mai ales din credința
dezvoltată în era planificării centralizate, conform căreia, oricât s-ar planifica, oricum rezultatele
nu pot avea nicio legătură cu planurile. Această mentalitate acționează în prezent ca o frână
serioasă în calea unor demersuri strategice realiste și în calea implementării lor eficiente în
cadrul organizațiilor.
În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în cadrul firmelor cu
capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piață liberă în România. Acest fenomen
este posibil deoarece din ce în ce mai mulți oameni părăsesc instituțiile birocratice în căutare de
realizări și prosperitate.
Majoritatea noilor întreprinzători încă nu au cunoștințele și abilitățile necesare pentru
crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. În
schimb, au un entuziasm molipsitor, sunt persoane total dedicate firmei lor și au o puternică
intuiție a direcției și sensului spre care organizația lor trebuie să se orienteze. De asemenea,
simțurile intuitive cu privire la dezvoltarea firmei lor sunt comunicate cu entuziasm angajaților,
determinând astfel un sens al apartenenței, al implicării și angajării în rezolvarea problemelor
organizației.
Chiar dacă bază de credințe și valori specifice începe să se contureze și să se structureze
sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare coerentă în cadrul acestor firme.
Cea mai mare importantă o prezintă efortul de construcție a noi semnificații, prin
promovarea unor valori precum respect și considerație pentru clienți, angajați și comunități;
preocupare pentru calitatea produselor și serviciilor oferite; creativitate, contribuție și implicare;
curaj, deschidere și dezvoltare personală alături de dezvoltarea firmei.
In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputintă şi lipsa de control
asupra propriilor acţiuni sunt înlocuite cu mai multă încredere si participare, iar frica începe sa
dispară datorită recunoaşterii deschise a faptului că erorile fac parte din natura umană şi oferirii
de oportunităţi de a decide şi a acţiona, de a prelua riscuri şi responsabilităţi. În acest fel,
mândria de a aparţine comunităţii firmei, având de obicei patronul-fondator drept erou modelator
de comportamente, combinată cu apariţia respectului de sine şi pentru toti membrii sistemului,
funcţionează ca stimulente pozitive pentru atingerea de rezultate performante.
O imobilitate culturală caracteristică organizaţiilor de tip birocratic a determinat scăderea
performanţelor acestora, cu repercusiuni negative pentru întreaga economie romanească o rată

BIBLIOGRAFIE

1 http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/METODE-SI-TEHNICI-DE-
INTEGRARE11466.php
2 http://www.scritub.com/sociologie/resurse-umane/index.php
3 https://www.academia.edu/20222592/ETICA_PROFESIONALA
4 https://3profesori.wordpress.com/category/cultura-civicaeducatie-
antreprenoriala/
 CUPRINS:

Introducerea ………………………………………………1-2 pag

Capitolul I …………………………………………………3-9 pag
Capitolul II…………………………………………………10-12pag
Capitolul III……………………………………………….13-22pag
Concluzie …………………………………………………..23pag
Bibliografie………………………………………………….24pag
 Universitatea Tehnica a Moldovei
Facultatea Inginerie Economica si Business

Lucrare de verificare

La disciplina: Etica si Cultura Profesionala

Tema:Cultura antreprenoriala

A efectuat: St. Gr. BA-191

A evaluat: Lect sup.

Chișinău