1-1-2019

LOS GRUPOS
Y
EQUIPOS
Subtema
¿
EL TRABAJO EN EQUIPO

Administración de empresas
IESTP “CARLOS CUETO FERNANDINI”
IESTP. “CARLOS CUETO FERNANDINI”

ESTUDIANTES:
Leyla Delgadillo Poma
Misael Vargas Aparicio
Milagros Atoche Aguirre
Angelica Soto Bernaola
Paola Astete Iparraguirre

DOCENTE:
Dra. María Soto Suarez

CARRERA PROFESIONAL:

Administración de empresas

UNIDAD DIDACTICA:

Liderazgo y trabajo en equipo

SEMESTRE / TURNO:

VI / Diurno

AÑO: “2019”
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 Índice
1. Introducción ………………………………………………….. Pág. 4
2. Los grupos de trabajo………………………………………… Pág. 5
2.1. Definición………………..…………………………… Pág. 5
2.2. Características de los grupos de trabajo……………… Pág. 5
2.3. Clases de grupos……………………………………… Pág. 7
2.3.1. Los grupos formales……………………………… Pág. 7
2.3.2. Los grupos informales……………………………... Pág. 7
2.4. Motivos para formar un grupo de trabajo…………….... Pág. 8
2.5. ¿Quién asume la responsabilidad en un grupo de Pág. 9
trabajo?.............................................................................
2.6. Elementos de un buen desempeño de grupo de trabajo... Pág. 9
2.6.1. Metas del grupo de trabajo………………………… Pág. 10
2.6.2. Normas del grupo de trabajo………………………. Pág. 10
2.6.3. Roles en los grupos de trabajo…………………….. Pág. 12
2.6.4. Configuración estructural…………………………. Pág. 13
2.7. Desarrollo de los grupos de trabajo……………………. Pág. 14
2.8. Factores que afectan a los grupos de trabajo…………… Pág. 15
3. Los equipos de trabajo………………………………………… Pág. 17
3.1. Definición de “equipo” ……………………………….. Pág. 17
3.2. Aspectos que caracterizan a un equipo………………… Pág. 17
3.3. Tipos de quipos………………………………………… Pág. 19
3.4. Trabajo en equipo ……………………………………… Pág. 21
3.5. Importancia ……………………………………………. Pág. 21
3.6. Objetivo del trabajo en equipo…………………………. Pág. 21
3.7. Características de trabajar en equipo…………………… Pág. 22

2|Página
 3.8. ¿Quién asume la responsabilidad en un grupo de Pág. 23
trabajo?...........................................................................
3.9. Razones por las que el trabajo en equipo es muy Pág. 23
necesario………………………………………………
3.10. Ventajas y desventajas de trabajar en equipo………… Pág. 24
3.10.1. Ventajas…………………………………………. Pág. 24
3.10.2. Desventajas……………………………………… Pág. 25
4. Diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo………. Pág. 28
5. ¿Por qué es mejor trabajar en equipo?....................................... Pág. 29
6. Conclusiones………………………………………………….. Pág. 30

3|Página
 INTRODUCCIÓN

Muchas organizaciones invierten tiempo y dinero en programas de

entrenamiento para que los miembros de sus áreas o departamentos
adquieran las habilidades y conocimientos necesarias para trabajar
en equipo. Al final de estos esfuerzos se dan cuenta de que los
resultados que esperaban nunca llegaron.

Que aquello que se les prometió como una forma de enfrentar la

complejidad y la competitividad dio pocos resultados. Esto trae como
consecuencia frustración, enojo, desencanto y criticas severas hacia
el concepto de equipo.

Esto sucede porque en muchas de las organizaciones confunden las

palabras equipo y grupo, Algunas personas los relacionan con los
procesos de integración, buscan que los grupos y las áreas generen
un mejor clima de trabajo; otros, enfatizan la necesidad de resolver
los conflictos que surgen entre las personas de diferentes áreas por
no saber trabajar en equipo.

La palabra “equipo” algunos los relacionan con los deportes, donde

enfatizan que lo más importante es el entrenamiento; otros lo asocian
como el grado de cooperación y ayuda mutua que se da dentro de un
área. Incluso, hay muchos que piensan que cualquier grupo de
personas que trabajan juntas forman un equipo.

Cuando hablamos de grupos y equipos, nos referimos a dos modelos

que sirven para distintos proyectos organizacionales. No es que uno
sea mejor que el otro. Cada modelo sirve para determinados
propósitos y según determinados recursos que posea la
organización.

4|Página
 LOS GRUPOS DE TRABAJO

2.1. DEFINICIÓN

De manera acertada (Robbins & Coulter, Administración, 2005) nos dice que un
grupo se define como dos o más individuos interdependientes que interactúan
entre sí y se unen para lograr objetivos específicos. Los grupos pueden ser
formales o informales.

Los grupos pueden existir por diversas razones: para satisfacer una necesidad
de pertenencia para proporcionar información, para suministrar las
recompensas, para lograr metas (Turner, 2005).

2.2. CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJOS

Interacción

 Los miembros interactúan con cierta frecuencia, de forma personal y a

partir de ciertas pautas establecidas. La conducta y acciones de
cualquiera de sus miembros sirven de estímulo al comportamiento de
otros.

Interdependencia

 Los individuos dependen unos de otros para poder alcanzar los objetivos
grupales. No solamente interactúan, sino que también comparten normas
o desempeñan funciones que se complementan.

Finalidad

 Sus integrantes realizan actividades colectivas que contribuyen al logro

de objetivos comunes.

Percepción

 El grupo es directamente observable; los miembros perciben la existencia

del grupo, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se comportan
como grupo de cara al exterior. Existe una conciencia y un sentimiento de

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 grupo que se configura a través del desarrollo del “nosotros” frente al
“ellos”.

Motivación

 El grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto explícitas

como implícitas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas
y el objetivo concreto del grupo. Las implícitas pueden resultar menos
evidentes -amistad o liderazgo, por ejemplo- pero movilizan al individuo a
participar en las actividades grupales.

Organización

 El grupo tienen una determinada estructura que se traduce en la

distribución de papeles, configurando un sistema de roles entrelazados
que representan un cierto nivel o estatus, así como una serie de normas
de funcionamiento compartidas.

Actitud

 El grupo comparte determinadas actitudes y valores que forman parte de

su propia cultura.

Estabilidad

 La interacción entre los miembros no es algo puntual, sino que se produce

con una relativa duración en el tiempo. La estabilidad vendrá marcada por
el tipo de grupo.

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2.3. CLASES DE GRUPOS

2.3.1. Los grupos formales son:

Según Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo

formal está oficialmente designado para servir a un propósito organizacional
especifico. La organización crea un grupo de este tipo para que desempeñe una
tarea específica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear
un producto.

Son grupos de trabajo definidos por la estructura de

la organización que tienen funciones laborales
designadas y tareas específicas. En los grupos
formales se establecen los comportamientos
adecuados y se dirigen hacia los objetivos
organizacionales.

Ejemplos de grupos formales

Grupos de mando:

 Grupos determinados por el organigrama e integrados por individuos que

informan directamente a determinado gerente.

Grupos de tarea:

 Grupos compuestos por individuos que se reúnen para completar una

tarea específica; su existencia es a menudo temporal porque el grupo se
desintegra una vez que termina la tarea.

2.3.2. Los grupos informales:

Surgen cada vez que la gente se reúne e interactúa de manera periódica. Tales
grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con
shermenhorn y otros, (schermenhom ,huny, osborn, 2005) los grupos informales
emergen sin una designación oficial por parte de la organización. Se forman
espontáneamente y se basan en las relaciones personales o intereses
especiales, y sin ningún aval organizacional específico

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Son de carácter social, estos grupos se
presentan en forma natural en el lugar de
trabajo en respuesta a la necesidad de contacto
social. Por ejemplo, tres empleados de
diferentes departamentos que comen juntos por
lo regular constituyen un grupo informal. Los
grupos informales se forman en torno a
amistades e intereses comunes.

Ejemplos de grupos informales

Grupos musicales:

 Los integrantes se juntan con el objetivo de dar rienda a sus gustos

musicales.

Grupos sociales.

 Se unen para socializar, asistir a eventos, reuniones, todos referentes a

una vida social activa.

2.4. MOTIVOS PARA FORMAR UN GRUPO DE TRABAJO

Seguridad:

 Existen personas en extremo inseguras que necesitan del confort de un

grupo que le proporcione más fuerza, menos dudas en sí mismo y que los
ayude a superar las amenazas cuando forman parte de un grupo.

Estatus:

 Para algunos individuos es importante

pertenecer a un cierto grupo que les
proporcione reconocimiento y exclusividad
con respecto a otros.

Autoestima:

 En ocasiones los grupos pueden proporcionar a las personas

sentimientos de amor propio. Esto quiere decir que para algunos

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 individuos pertenecer a algún grupo le puede representar un sentimiento
de mayor valía.

Poder:

 La unión hace la fuerza y este es uno de los

motivantes por lo cual muchos forman grupo,
un ejemplo claro son los líderes sindicales.

2.5. ¿QUIÉN ASUME LA RESPONSABILIDAD EN UN GRUPO DE

TRABAJO?

 Hay un sólo líder

 El líder decide, discute y delega

 La finalidad del grupo es la misma que la misión de la organización

 Responsabilidad individual

 El producto del trabajo es individual

 Se mide la efectividad indirectamente (por ej. impacto sobre el negocio de

c/individuo, etc.)

 Las reuniones son propuestas por el líder

2.6. ELEMENTOS DE UN BUEN DESEMPEÑO DE GRUPO DE TRABAJO

Los elementos que repercuten de manera vital en el desempeño del trabajo son:

 Las metas
 Las normas
 Los roles
 Configuración estructural.

Si se obtienen estas características dentro de un grupo de trabajo estaremos

muy cerca que los trabajadores encuentren un enfoque común para realizar sus

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actividades, adopten expectativas compartidas con respecto a los
comportamientos indicados, asuman roles que sean funcionales para el grupo y
realicen una comunicación eficaz.

2.6.1. Metas del grupo de trabajo

Los empleados de un grupo de trabajo que tienen un buen desempeño

comparten metas que se basan en el desempeño y facilitan la obtención de las
metas trazadas.

Existe una clasificación de metas: las formales y las informales.

Metas formales:

 Son las que están definidas de manera específica, en forma escrita u oral
y casi siempre guardan una relación directa con la misión y las metas de
la organización.

Metas informales:

 Son las que están de manera implícita en las acciones de los empleados
que se encuentra dentro del grupo, aunque no están definidas
explícitamente, pueden contribuir de manera positiva o negativa a la
obtención de las metas trazadas por la organización. Por ello es
conveniente llegar a un acuerdo con las metas grupales lo cual aumenta
la unión del grupo.

2.6.2. Normas del grupo de trabajo

Son las expectativas no escritas, informales que repercuten en el desempeño de

grupo y de los miembros de la empresa. En la actualidad existen empresas que
tienen como norma que los empleados tomen la responsabilidad de tomar
decisiones y después que las lleven a cabo, en cambio en otros casos puede ser
la nula o escasa participación del empleado en la toma de decisiones en un
entorno laboral formal, con comunicaciones formales y vestimenta formales, en
otras palabras, el empleado está sujeto a las decisiones de los gerentes.

Existe una clasificación para las normas, las cuales tienen un porcentaje de
diferente de importación para el desarrollo del grupo de trabajo:

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Normas fundamentales:

 Son las que llevan el comportamiento

esencial, para la meta que tenga la
empresa. Incluyen expectativas con
respecto a la producción, la asistencia,
la aceptación del liderazgo y la
participación en la toma de decisiones.

Normas periféricas:

 Se encargan los comportamientos que son importantes más no

esenciales para alcanzar la misión de la organización o las metas del
grupo. También incluyen expectativas referentes a la interacción social
dentro y fuera del trabajo y la forma de vestir del empleado. Norma ideal
alcanzable: Tiene el lema de “más quiere decir mejor”, por decir entre más
ventas tenga un vendedor es mejor. Refiere a un comportamiento que se
altera conforme va aumentado su cantidad hasta llegar a la meta deseada,
apartar de allí el comportamiento orientado hacia la meta ya no tiene
importancia. Por ejemplo, un empleado de publicidad obtendrá el visto
bueno para que cada idea que genere para una campaña, hasta que el
cliente escoja una de las ideas.

Norma del valor preferido:

 Describe que tanto las escaseces como el exceso de un comportamiento

produce un daño al grupo. Por ejemplo, los alumnos de una maestría
pueden demostrar su inconformidad si uno de los alumnos tiene mejores
calificaciones en toda la materia y los opaca y si dicho alumno tiene malas
calificaciones y perjudica la imagen del grupo.

En la mayoría de los casos las normas facilitan el camino a la obtención de

metas. Las normas fundamentales de apertura, productividad y participación
llevan a mejorar el rendimiento del equipo, en cambio si los empleados no
cumplen las normas periféricas, esto tendrá un impacto negativo para la
organización y para el empleado.

11 | P á g i n a
2.6.3. Roles en los grupos de trabajo

En los grupos rentables los miembros asumen

roles, es decir el conjunto de comportamientos
que se espera que un trabajador lleve a cabo
dicho comportamiento va a recuerdo con sus
funciones. Cabe agregar que los roles en los
grupos de trabajo se pueden dividir en tipos: de
tareas, de mantenimiento e individuales.

Los roles de las tareas:

 Tiene que ver con la realización o cumplimiento de las tareas o metas. Por
ejemplo, hay industrias donde cada grupo desarrolla un producto y luego
manufactura. Un empleado puede realizar las actividades de coordinador
de actividades encargándose de buscar la información, evaluar
estrategias, etc.

Los roles del mantenimiento:

 Ejemplos como el puesto de portero, animador o conciliador entran acá,

ya que llevan a mantener y en ocasiones a elevar el desempeño del grupo.
Estos roles se concentran más en el proceso del grupo y no tanto en las
tareas, por decir estos roles pueden aliviar la tensión que pueda haber
entre miembros del grupo. La persona que cumpla con el perfil de
observador de grupo, aportará mucho al buen funcionamiento por que
estará atento a las operaciones del equipo y ofrecerá retroalimentación
para el desempeño del grupo.

Roles individuales:

 Tanto los roles de las tareas como los

del mantenimiento suelen ser de
modo colectivo, funcional y
constructivo, los roles individuales
tienden a ser egoístas, destructivos y
conflictivos, sencillamente porque
colocan las necesidades individuales por encima de las del conjunto.

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2.6.4. Configuración estructural

Estilo timón

 La primera es una red que se simboliza en forma de timón que ser refiere
a miembros que por su puesto o por simple gusto interactúan y se tienen
que comunicar con todos los miembros del equipo de trabajo.

Estilo Y - Estilo cadena

 El segundo símbolo es un Y invertido y el tercero parece una cadena, en

estos simbolizas toda la comunicación fluye desde arriba hacia abajo a
través de toda la jerarquía con escaso saltos de niveles y con escasa
comunicación en el entorno externo de la jerarquía.

Estilo circulo

 El cuarto símbolo es el círculo, es muy parecido a la cadena salvo que los

extremos de la comunicación se unen. Por ejemplo, un obrero del nivel
más bajo puede tener como asesor al gerente de nivel más alto axial
comunicarse directamente con su superior máximo.

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Estilo estrella

 Existen más simbologías como la estrella o el círculo con rayos que no

son más que variaciones de los símbolos anteriores.

2.7. DESARROLLO DE LOS GRUPOS DE TRABAJO

Cada uno de los pasos habla de realizar actividades cuyo mayor propósito es
llevar a cabo las tareas del grupo, así como manejar las interacciones del grupo
que se requieren para realizar los trabajos.

Los pasos son:

Orientación:

 También conocido como la etapa formativa, se presenta el camino hacia

la tarea a realizar. El grupo analiza la tarea y escoge la información que
necesita para realizarla.

Redefinición:

 El grupo redefine su tarea en una etapa de lluvia de ideas. Esta

redefinición se basa en la información adquirida durante la orientación, así
como en las capacidades y preferencias de los miembros del grupo. Las
actividades de las tareas correspondientes a esta etapa se concentran en
lograr que los miembros del equipo ofrezcan respuestas emocionales a
las exigencias de la tarea. Determinan si les agrada la tarea, así como el
grado de compromiso que adquirirán con ella. Los desacuerdos de los
miembros del grupo en cuanto a sus reacciones ante las exigencias de la
tarea con frecuencia conducen a un proceso de conflicto dentro del grupo.

Coordinación:

 Esta es la fase normativa en la que se presenta un cambio de información

pertinente. Los miembros del equipo reconocen que las diferentes
respuestas emocionales ante la tarea son legítimas. Frecuentemente,
ésta es la etapa más con más duración dado que el tiempo que se
necesita para reunir y traducir la información, así como para resolver las

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 discusiones en cuanto a la naturaleza de la tarea, el significado de los
datos, y las tácticas alternativas.

Formalización:

 El equipo termina su tarea de desempeño con esta etapa de ejecución.

Tal vez se tome una decisión final o aparezca una solución. En esta etapa,
el equipo debe resolver con eficacia los problemas que hayan aparecido
en los pasos anteriores del desarrollo del grupo, incluso sus diversas
respuestas emocionales ante la tarea, sus diversas ideas con respecto a
la información pertinente y opiniones diferidas, así como sus propuestas
para llevar a cabo las tareas.

Terminación:

 Algunos grupos repiten los ciclos de las etapas del desarrollo,

particularmente si se presentan cambios en los integrantes del grupo, en
sus tareas o en su contexto. Por ejemplo, conforme un equipo de trabajo
de W.L. Gore & Associates va incluyendo miembros nuevos el equipo
inicia su desarrollo de nueva cuenta y suelen pasar por cada etapa con
mayor velocidad. Algunos grupos, en cambio, pasan por una quinta etapa,
la de suspensión, y se disuelven porque cumplieron con sus metas o no
pudieron hacerlo. La suspensión puede significar la disolución del grupo
o su reorientación hacia otras tareas y responsabilidades.

2.8. FACTORES QUE AFECTAN A LOS GRUPOS DE TRABAJO

Se dice que existen siete factores que afectan el comportamiento de los

miembros den un grupo de trabajo ya sean informarles o formales, estos son los
siguientes:

Tamaño.

 El tamaño de un equipo puede ser desde dos miembros hasta grandes

grupos de decenas de empleados. Teóricamente el número ideal es de
doce personas, el tamaño del grupo pude afectar desfragmentando el
liderazgo, paciencia entre los miembros y los procesos de grupo.

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Roles.

 Como lo vamos a ver más adelante en esta investigación los miembros

de los equipos de trabajo asumen roles, esto quiere decir el grupo de
comportamientos esperados asociados a un trabajo en específico. En
este elemento puede ocurrir mucho conflicto ya que no todos los
trabajadores van a estar conformes con un mismo tipo de
comportamiento.

Normas.

 Son conductas que han sido aceptadas como propias por los miembros
del grupo, ya sea que ellos mismos las hayan creado o las hayan imitado
de otro miembro del equipo. En general las normas definen la clase de
comportamientos que los miembros del grupo creen necesario para poder
alcanzar sus metas. Existe una clasificación que señala que las normas
tienen diferente importancia para el funcionamiento de la organización.

Metas.

 Los miembros de los equipos de trabajo deben compartir metas que se

basan en el desempeño y facilitan la consecución de los objetivos de la
empresa. Su clasificación está en informales y formales.

Cohesión.

 Es la fuerza que mantiene a los miembros en grupo y ayuda a mantener

su compromiso con el mismo. Está influenciado por el grado de
compatibilidad entre las metas individuales y grupales. En general se trata
de mantener unido al equipo, la similitud de intereses, su comunicación, y
sus necesidades interpersonales de afecto, inclusión y control.

Liderazgo.

 Dentro de todo grupo debe de haber un líder alguien que lleve la batuta
del grupo, le es imposible a una cuadrilla de trabajadores trabajar sin
alguien al mando.

16 | P á g i n a
 LOS EQUIPOS DE TRABAJO

3.1. DEFINICIÓN DE “EQUIPO”

El equipo, en realidad, como dice Katzenbach (2000), “es una unidad simple, la
más simple de una organización después de los individuos”. Es esta simplicidad
lo que hace al concepto poderoso, cuando se aplica de manera correcta en las
áreas correctas.

En las empresas de negocios contemporáneas, los equipos se convierten cada

vez más en el medio principal para organizar el trabajo. En realidad, esta
tendencia está tan extendida que compañías como Optimus contratan equipos
completos. (Robbins & Judge, Comportamiento Organizacional, 2009)

La mejor medida de un equipo es entre 7 y 12 individuos. Los equipos de más

personas requieren de mayor estructura y soporte, los equipos más pequeños a
menudo tienen dificultades cuando alguno de sus miembros se ausenta.

Los miembros tienen habilidades y competencias que complementan el

propósito del equipo. No todos los miembros tienen las mismas habilidades, pero
juntos son mejores que la suma de sus partes.

3.2. ASPECTOS QUE CARACTERIZAN A UN EQUIPO

 Organización

El simple agregado de individuos no forma un equipo. Si cada uno trabaja por su

cuenta, el grupo de profesionales no es un equipo, aunque esté trabajando en la
misma oficina. Lo que une el trabajo es la guía de un coordinador, la presencia
de un líder.

 Un Objetivo Común

Tener un mismo objetivo es lo que cohesiona y proporciona un rumbo al equipo.

Lograr una meta determinada es el motor que le da actividad al grupo. El objetivo
común es el elemento que aglutina, que integra todo el trabajo. Todos los
miembros deben tener muy claro cuál es el objetivo que se quiere lograr,
compartirlo y sentirse partícipes del proceso.

17 | P á g i n a
  Tiene una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera

Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán

oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros
del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué.

 Voluntad de aprender de los demás

Todo proyecto es una iniciativa única. Por ello es importante que los integrantes
del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser
aplicados en el proyecto. Si no, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo
ya conocidos, los cuales no necesariamente serán los mejores.

 Participación en el grupo

Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste,
es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: los
miembros del equipo no solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que
deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones
que se adopten.

 Orientación a la solución de problemas

La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de problemas y

no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y
confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del
equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del
gerente.

 Búsqueda de la excelencia

No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones entre

sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus
resultados.

 Celebración de los logros

La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la

motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes,
y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como

18 | P á g i n a
equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a
algo bueno e importante.

 Involucrar a todas las personas relevantes

Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del

equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea
debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un
problema solo.

3.3. TIPOS DE QUIPOS

Existen seis tipos principales de equipos en las organizaciones: informal,

tradicional, orientado a la resolución de problemas, de liderazgo, autodirigidos y
virtuales.

 Equipos informales

Los equipos informales generalmente se forman con fines sociales. Pueden

ayudar a facilitar los temas de preocupaciones comunes de los empleados, tales
como mejorar las condiciones de trabajo. Más frecuentemente, sin embargo,
estos equipos se forman a partir de un conjunto de intereses comunes, que
pueden o no ser los mismos que los de la organización. Los líderes de estos
equipos generalmente surgen de los miembros y no son nombrados por nadie
en la organización.

 Equipos tradicionales

Los equipos tradicionales son las áreas de la organización comúnmente

consideradas como departamentos o áreas funcionales. Los líderes o directivos
de estos equipos son nombrados por la organización y tienen poder legítimo en
el equipo. Se espera que el equipo produzca un producto, entregue un servicio
o realice una función que la organización haya asignado.

 Equipos para resolver problemas

Los equipos de resolución de problemas o las fuerzas de tarea se forman cuando

surge un problema que no puede ser resuelto dentro de la estructura organizativa
estándar. Estos equipos son generalmente interfuncionales; es decir, sus

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miembros provienen de diferentes áreas de la organización, y se encargan de
encontrar una solución al problema.

 Equipos de liderazgo

Los equipos de liderazgo generalmente están compuestos por un management

que se reúne para abarcar los límites entre las diferentes funciones de la
organización. Para que un producto sea entregado al mercado, los gerentes de
finanzas, producción y comercialización deben interactuar y elaborar una
estrategia común para el producto. En los niveles superiores de gestión, los
equipos se utilizan en el desarrollo de objetivos y una dirección estratégica para
la empresa en su conjunto.

 Equipos autodirigidos

A los equipos autodirigidos se les da autonomía para decidir cómo se hará un

trabajo. Estos equipos reciben una meta de la organización y luego determinan
cómo lograr esa meta. Frecuentemente no hay un gerente o líder asignado y muy
pocas, si las hay, diferencias de estatus entre los miembros del equipo.

A estos equipos se les permite comúnmente elegir a los nuevos miembros del
equipo, decidir sobre las asignaciones de trabajo, y se les puede asignar la
responsabilidad de evaluar a los miembros del equipo. Deben cumplir con los
estándares de calidad e interactuar con compradores y proveedores, pero de lo
contrario tienen gran libertad para determinar lo que hace el equipo. Los equipos
se forman alrededor de un proyecto en particular y un líder emerge para ese
proyecto. El equipo es responsable de llevar a cabo el proyecto, reclutar a los
miembros del equipo y evaluarlos. A menudo cuando termina el proyecto que los
convocaba el equipo se disuelve.

 Equipos virtuales

La tecnología está modificando la forma en que los equipos se encuentran y

funcionan. El software colaborativo y los sistemas de conferencias han mejorado
la capacidad de los individuos para reunirse, realizar negocios, compartir
documentos y tomar decisiones sin estar jamás en el mismo lugar. Si bien la
dinámica básica de otros tipos de equipos puede seguir siendo relevante, la
dinámica y la gestión de los equipos virtuales pueden ser muy diferente. Hay que

20 | P á g i n a
dominar muy bien las nuevas tecnologías ya que no hay intercambio de señales
faciales o auditivas. La palabra o el compromiso se toma al pie de la letra y debe
ser cumplido también a rajatabla.

Cada miembro de un equipo virtual es responsable de sus tareas y del equipo

en general, normalmente con una supervisión mínima. Los factores clave en el
éxito de un equipo virtual son la formación eficaz del equipo, la confianza y la
colaboración entre los miembros, y una excelente comunicación.

3.4. TRABAJO EN EQUIPO

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma

determinada para lograr un objetivo común. Los equipos de trabajo están
formados por personas, que aportan a los mismos una serie de características
diferenciales (experiencia, formación, personalidad, aptitudes, etc.), que van a
influir decisivamente en los resultados que obtengan esos equipos.

Un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u objetivo,

pero, por lo general, en las empresas esta organización implica algún tipo de
división de tareas.

3.5. IMPORTANCIA

La importancia del trabajo en equipo surge por la consideración de que mientras

más personas estén comprometidas en la realización de una actividad, son más
y mejores los resultados que se obtiene.

El trabajo en equipo produce resultados superiores a los que se obtendrían de la

suma del trabajo individual de cada uno de sus miembros. En un equipo
verdadero, nunca el beneficio causado por una sola persona es mayor al
beneficio causado por todo el grupo.

3.6. OBJETIVO DEL TRABAJO EN EQUIPO

El objetivo del trabajo en equipo es reunir a un grupo de persona con

capacidades, inteligencias, ideas y destrezas similares con el fin de realizar
tareas de manera más rápida para obtener mejores resultados.

La habilidad de trabajar en conjunto es un elemento que muchos líderes y

reclutadores valoran hoy en día, pues estos consideran que apoyarse en los

21 | P á g i n a
demás y al mismo tiempo brindarles a ellos lo mejor de ti, es la clave para
alcanzar más fácil todo lo que te propongas.

3.7. CARACTERÍSTICAS DE TRABAJAR EN EQUIPO

Para que el trabajo en equipo sea agradable y eficiente, los equipos de trabajo
deben tener en cuenta algunos puntos que irán a ayudar a que las características
que entorpecen las dinámicas de grupo, puedan ser anuladas.

 Definición de objetivos

Trabajar en equipo es una forma de realizar proyectos o alcanzar metas

específicas. En este sentido, la definición de objetivos, como en cualquier
proyecto, debe ser conocida de antemano por todos los miembros que integrarán
el grupo de trabajo.

 División de tareas

Al empezar a trabajar en equipo, se recomienda definir claramente la división de

las tareas. La asignación de tareas es generalmente hecha en conjunto. Durante
la exposición de los objetivos del proyecto, cada uno de los integrantes podrá
saber en las áreas en que podrá ser más eficiente o dar un mejor aporte.

 Cronograma

Cuando en un proyecto existen varias personas responsables, es necesario

tener una gestión de tiempo del proyecto para coordinar el ritmo de cada
integrante. El cronograma tiene esta función.

De esta manera, a pesar de las tareas ser divididas entre varios, las fechas
límites permitirán que se puedan juntar las piezas y discutir sobre posibles
problemas o ideas.

 Comunicación

La comunicación en toda relación social es fundamental para que sea armoniosa.

La presión del trabajo puede volver las relaciones entre compañeros más difícil.

Cuando se trabaja en equipo, los canales y formas de comunicación deben estar

bien establecidos. La dirección de determinadas informaciones también es
esencial para que la comunicación sea fluida y no entorpezca el trabajo de otros.

22 | P á g i n a
3.8. ¿QUIÉN ASUME LA RESPONSABILIDAD EN UN GRUPO DE
TRABAJO?

 Liderazgo compartido

 El equipo decide, discute y realiza un verdadero trabajo en conjunto

 La finalidad del equipo la decide el mismo equipo

 Responsabilidad individual y grupal compartida

 El producto del trabajo es grupal

 La medición de la performance es directa por la evaluación del producto

del trabajo

 El equipo discute y realiza reuniones para resolver problemas

3.9. RAZONES POR LAS QUE EL TRABAJO EN EQUIPO ES MUY

NECESARIO

 Crea sinergia: El impacto más significativo de un equipo está en el hecho

de alcanzar más cosas unidos que de manera individual.

 Otorga empoderamiento a cada uno de los miembros, eliminando los

obstáculos que pueden impedirles hacer sus tareas correctamente.

 Promueve estructuras de trabajo más flexibles y con menos jerarquía.

 Impulsa el trabajo multidisciplinario, sobre todo donde hay divisiones

organizacionales.

 Fomenta la responsabilidad y la capacidad de respuesta al cambio.

 Promueve el sentido de logro, la equidad y la amistad.

23 | P á g i n a
3.10. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE TRABAJAR EN EQUIPO

Todas las dinámicas de equipo tienen sus ventajas y desventajas. De manera

general, podemos decir que promueve la creatividad, motiva naturalmente,
descentraliza las funciones entre los miembros del equipo, intercambia
libremente experiencias y conocimientos y optimiza el tiempo y el conocimiento
de cada uno de los integrantes.

De igual manera, existen las desventajas de trabajar en equipo como son: la

distracción entre los miembros del equipo, conflictos entre miembros,
personalidades difíciles o la distribución injusta de tareas.

Lo importante de trabajar en equipo es que todos los integrantes sean

responsables del proyecto. Que exista un buen nivel de coordinación, armonía,
solidaridad, comprensión y buenas relaciones entre los miembros.

3.10.1. Ventajas

Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los
individuos como para las organizaciones, se encuentran:

Para los individuos

 Se trabaja con menos tensión.

 Se comparte la responsabilidad.
 Es más gratificante.
 Se comparten los premios y reconocimientos.
 Puede influirse mejor en los demás.
 Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho

Para las organizaciones

 Aumenta la productividad y la comunicación en la empresa

Trabajar en con un objetivo común conlleva una comunicación fluida y constante

con la que compartir ideas y opiniones, así como para resolver problemas o
conflictos. Además, es inevitable que la energía positiva se contagie y que la
motivación crezca, pues la colaboración con otras personas aporta bienestar y

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la satisfacción de trabajar hacia un mismo destino. Todo ello, inevitablemente,
implica una mejora del rendimiento y, por tanto, un aumento de la productividad.

 Se reparten las tareas y la carga de trabajo

Una excesiva carga de trabajo puede hacernos caer en un estrés que no nos
permitirá realizar bien nuestro trabajo. Tener la sensación de no llegar a todo, o
encargarnos de tareas que no se nos da tan bien, no nos permite focalizarnos
en el objetivo. Sin embargo, compartir las preocupaciones, dividir el trabajo e ir
logrando los objetivos uno tras otro nos permite trabajar con más ligereza,
desglosar las tareas y enfocarnos en la actividad a llevar a cabo.

 Mejora las capacidades individuales de los integrantes

Una buena coordinación con el resto del equipo en la que se tienen en cuenta
las fortalezas de cada uno de los miembros permite que cada persona aporte lo
mejor de sí misma. De esta manera, un buen equipo trabaja en común por un
objetivo y nutriéndose de lo mejor de cada integrante. Además, posibilita un
aprendizaje mutuo y una motivación compartida.

3.10.2. Desventajas

 No todas las personas son capaces de trabajar en equipo

Un equipo trabaja bien cuando todos sus miembros lo hacen en común,

valorando cada opinión y sin intención de llevar siempre la razón. Sin embargo,
hay personas cuyo (mal) liderazgo o egocentrismo no les permite escuchar a los
demás o dejar de imponer su criterio. En estos casos, cuando alguien no es
capaz de trabajar en equipo, el conflicto está servido y entonces es difícil que el
grupo produzca y trabaje bien.

 Se pierde la individualidad

La otra cara de la moneda en cuanto al desarrollo de las aptitudes personales es

que puede perderse esa individualidad y esencia únicas. Sobre todo, si se trabaja
con líderes que no permiten una libertad creativa y personal, se puede caer en
una pérdida de la personalidad frente a lo que el grupo establezca.

25 | P á g i n a
  Falta de organización y discusiones

El reparto de tareas según las aptitudes de los integrantes del grupo puede
fomentar una buena fluidez del trabajo, pero ¿y si unos trabajan más que otros?,
¿y si la división no es equitativa?, ¿y si uno se queda siempre con la tarea menos
pesada? Esto puede dar lugar a discusiones o, lo que es peor, a una falta de
comunicación. Entonces, trabajar en equipo no resultará liviano ni se
fundamentará en un reparto equitativo de la carga.

Desventajas de la solución de problemas en equipo

 Decisiones prematuras.

Sucede cuando la primera opinión del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta
sin valorar otras posibilidades, aun cuando esto se deba más a una presentación
convincente que a una solución verdadera y a largo plazo. El conformismo puede
afectar la calidad de las soluciones que surgen en un equipo.

 Dominio personal.

Un líder puede dominar la discusión de un equipo e influir profundamente en el

resultado, aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio
puede representar un freno para los miembros aun cuando estos presenten
mejores capacidades para resolver los problemas.

 Formas contrarias.

Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden

considerar y defender su solución desde el punto de vista de ganar o perder, en
lugar de juzgar objetivamente la pertinencia de cada alternativa.

 El consumo de tiempo.

Se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción que tiene lugar una vez
que el equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los
equipos tardan más tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo
toma la decisión. En este sentido, puede limitarse la habilidad de la
administración para actuar con rapidez y determinación cuando sea necesario.

 Las presiones para conformarse.

26 | P á g i n a
Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los
equipos. El deseo de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere
un activo para él, puede generar el aplastamiento de cualquier desacuerdo
abierto, y estimular la conformidad ante ciertos puntos de vista.

 El dominio de pocas personas.

Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros.
Si la coalición dominante está compuesta por miembros de poca y mediana
habilidad, la eficacia global del equipo de trabajo se verá afectada.

 Responsabilidad ambigua.

Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es

responsable en realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro
quién es responsable. En una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de
cada miembro.

27 | P á g i n a
 DIFERENCIAS ENTRE GRUPO DE TRABAJO Y EQUIPO DE TRABAJO
4. Concepto

Muchos autores plantean que, para que una empresa u organización obtenga
resultados de trabajo satisfactorios, debe lograrse el esfuerzo integrado y
coordinado de más de una persona. Al respecto, se plantea que trabajar unidos
significa "trabajo en grupo" pero cuando se trabaja por separado, pero en función
de un mismo objetivo, se hace "trabajo de grupo".

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO

Liderazgo fuerte e individualizado. Liderazgo compartido.

Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva.

La formación de un grupo de trabajo

La formación de un equipo de trabajo
ocurre a partir de su creación o
es un proceso de desarrollo.
instalación

Dentro del marco del objetivo global de

Enmarca su acción dentro del objetivo
la organización, se autoasignan
global de la organización.
propósitos y metas específicas.

Sus resultados se toman y evalúan

Sus resultados son vistos como suma
como producto de un esfuerzo conjunto
del esfuerzo individual.
de sus miembros.

El trabajo colectivo se considera como

El trabajo colectivo se observa como
algo inevitable o, incluso, un mal
una oportunidad y se disfruta.
necesario.

Los conflictos se resuelven por Los conflictos se resuelven por medio

imposición o evasión. de confrontación productiva.

Se encuentra centrado principalmente Se centra en la tarea y en el soporte

en la tarea. socio - emocional de sus miembros.

No reconoce diferencias de valores, Se reconocen e incorporan las

juicios e incompetencias entre sus diferencias como una adquisición o
miembros. capital del equipo.

28 | P á g i n a
 ¿POR QUÉ ES MEJOR TRABAJAR EN EQUIPO?

Se estimula la creatividad

 Un buen equipo puede generar grandes ideas y soluciones creativas. A

través del Brainstorming se pueden conseguir ideas nuevas e
innovadoras.

Aumenta la motivación

 En momento de debilidad, el pertenecer a un grupo puede ayudarte a

motivarte por llegar a los objetivos. Siempre habrá alguna persona que te
anime a seguir adelante.

Se desarrolla la comunicación

 El poder compartir diferentes opiniones, ayuda a que la comunicación sea

mucho más directa y fluida. Eso mejorará el clima laboral.

Aumenta la eficiencia

 Que existan diferentes roles y habilidades que se complementen y

permitirá que se alcancen las metas de manera más rápida. Un buen
trabajo en equipo hará que aumente la productividad.

Mejora el sentido de pertenencia

 Es importante que una persona se sienta parte de su equipo. Esto

disminuirá la rotación de personal y hará que haya más lealtad hacia la
empresa.

29 | P á g i n a
 CONCLUSIONES

 Un equipo es una forma de organización particular del trabajo, donde se

busca en conjunto que aflore el talento colectivo y la energía de las
personas. Esta forma de organización es particularmente útil para
alcanzar altos niveles de calidad en la gestión de una institución o
empresa. Los gerentes y políticos buscan una filosofía para la
administración apropiada y que respete las necesidades de sus
empleados. En este sentido, el trabajo en equipo puede ser una valiosa
ayuda, al generar situaciones que facilitan la aplicación de dinámicas que
defienden la exploración y el autodesarrollo mediante la propia
experiencia.

 El trabajo en equipo es parte de la nueva conciencia de las organizaciones

modernas. Es un hecho que cuando todos comparten las metas de la
organización, los resultados son altamente satisfactorios. La conducta y
los valores grupales intervienen directamente en el cumplimiento de su
misión, visión y objetivos estratégicos.

 Cuando se forma un equipo, "intervienen fuerzas psicológicas que van

desde la confraternización hasta la lucha abierta entre motivaciones,
intereses, actitudes, conductas e ideas de las distintas personalidades
que lo componen".

 Los grupos pueden ser homogéneos o heterogéneos. Los grupos son

homogéneos cuando sus miembros tienen necesidades, motivos,
conocimientos y personalidades muy similares; los heterogéneos no
presentan estas similitudes. Cada organización necesita de ambos tipos
de composición.

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