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Joan Le Goff
Faouzi Bensebaa
Mesurer la performance
de la fonction logistique
Chapitre 3
◗ soutien logistique ;
© Groupe Eyrolles
1. Précisons de nouveau que notre objet est la logistique entendue comme fonction de
soutien au sein d’entreprises dont le métier diffère, et non la logistique comme activité
principale, ainsi qu’elle se rencontre chez les transporteurs ou prestataires logistiques.
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◗ logistique inversée ;
◗ gestion des externalisations.
Logistique
inversée
9. Établir ou actualiser les procédures Quelles sont les normes à respecter pour
logistiques optimiser la gestion des flux ?
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Activités Descriptifs
10. Effectuer ou actualiser les choix des Quelle combinaison de modes de trans-
modes transport amont et aval port faut-il retenir compte tenu des critères
financiers et temporels, de leur pertinence
(par rapport aux produits et au service
offert) et des externalités engendrées ?
11. Planifier l’ensemble des mouvements Comment les flux entrants, sortants et inter-
pour la période nes s’organisent-ils chronologiquement ?
12. Planifier l’affectation des ressources Comment les ressources doivent-elles
adaptées apparaître pour traiter les flux identifiés à
l’étape 11 ?
13. Évaluer les capacités des ressources De quels moyens dispose l’entreprise en
disponibles interne ?
14. Évaluer les capacités des ressources De quels moyens dispose l’entreprise
mobilisables auprès de ses partenaires (contrats four-
nisseurs, partenariats, associations) ?
15. Confronter les charges anticipées et Les charges (étapes 2 à 5) et les capaci-
les capacités estimées tés (13 et 14) sont-elles compatibles ?
16. Identifier les ajustements de ressour- Quelles sont les ressources surnuméraires
ces nécessaires et celles défaillantes ?
17. Mettre en œuvre les ajustements de Comment corriger les excès et carences
ressources nécessaires en ressources identifiés à l’étape 16 (plan
d’investissement) ?
18. Définir l’impact budgétaire de Quels coûts et profits entraîne la correc-
l’adaptation logistique aux objectifs tion de l’étape 17 ?
19. Veiller à l’actualisation du paramé- Dans quelle mesure les fonctionnalités des
trage du système d’information progiciels de gestion sont-elles conformes
aux ajustements opérés et aux références
concernées ?
Activités Descriptifs
7. Agencer les opérations de transfert et de Comment maximiser le ratio de fluidité
manutention compte tenu des contraintes
précédentes ?
8. Organiser la préparation des comman- Comment préparer les produits pour
des et les opérations de conditionnement l’expédition dans le respect des contrain-
tes de coût et de service ?
9. Organiser et réaliser les opérations de Comment optimiser le chargement et les
transport de livraison tournées de livraisons ?
10. Contrôler les opérations productives Quelle est la fiabilité du processus
productif ?
11. Contrôler les opérations logistiques Le taux de service réalisé est-il conforme
aux prévisions et aux engagements
contractuels ?
12. Intégrer l’analyse des écarts au proces- Comment réduire le travail d’adaptation
sus de planification logistique lors de la phase de pilotage des flux ?
L’exigence est forte car cela signifie que les responsables logisti-
ques doivent dialoguer avec des partenaires externes (les four-
nisseurs, leurs sous-traitants le cas échéant) et internes (le
service achats, la production), sans renoncer à la cohérence glo-
bale du dispositif dont ils ont la charge.
Les enjeux et la complexité de la gestion des approvisionne-
ments sont accrus par deux phénomènes, en fort essor depuis
dix ans :
◗ le développement de la logique modulaire qui, par la standar-
disation des éléments et leur regroupement, permet de sim-
plifier l’assemblage et de réaliser des économies d’échelle sans
pénaliser la diversité (nécessaire sur le plan commercial),
mais conduit également à adopter la pratique des livraisons
« en séquence » (c’est-à-dire synchronisées avec le passage
des en-cours sur la chaîne de montage) ;
◗ la généralisation de livraison aux points de vente en groupage
destinataire après éclatement des flux sur des plates-formes
logistiques (cross-docking) qui mène à exercer une pression
sur les fournisseurs sur des critères logistiques extrêmement
précis lors de la phase de référencement ou d’achat.
précédent ?
5. Assumer un rôle d’interface entre les Comment résorber les causes de conflit
fournisseurs et les services internes avec l’amont ?
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Activités Descriptifs
6. Déterminer la périodicité et le volume Quand déclencher une commande et en
des commandes quelle quantité, afin d’éviter les ruptures et
de limiter les stocks ?
7. Suivre les commandes et contrôler la Comment s’assurer du respect par les
qualité des approvisionnements fournisseurs des taux de service
contractuels ?
8. Organiser la réception des produits Comment optimiser la gestion des flux
entrants ?
9. Assurer une veille technologique et Quelles évolutions des produits exerce-
réglementaire ront un impact sur la logistique amont ?
1. Stock et flux sont indissociables, sachant qu’un stock consiste en l’accumulation d’une
différence de flux (flux entrant versus sortant) et n’est, de ce fait, jamais statique.
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Activités Descriptifs
7. Gérer les flux d’information concernant Quels produits sont entrés ou sortis, dans
les produits et les mouvements quelles conditions et en quelle quantité ?
8. Organiser l’entreposage Quels doivent être la nature, le volume et
la pérennité des unités de stockage ?
9. Veiller à la pertinence de l’implantation Quels sont les sites qui garantissent un
des unités de stockage accès facile aux modes de transport ou
aux marchés ?
10. Veiller à la fonctionnalité de l’agence- Comment assurer sans difficulté les activi-
ment des unités de stockage tés de manutention au sein des sites
d’entreposage ?
11. S’assurer du maintien des conditions de Quelles sont les variables (sécurité, tem-
conservation des produits pérature, humidité, hygiène) à surveiller
pour limiter les risques ?
12. Définir la proportion d’entreposage Comment arbitrer entre productivité de la
banalisé ou affecté préparation des commandes et dimen-
sionnement des sites ?
Activités Descriptifs
9. Adapter les instruments de mesure du Comment évaluer la satisfaction des
taux de service clients dans une logique transversale ?
10. Pratiquer un benchmarking systématique Comment les problématiques logistiques
sont-elles appréhendées dans d’autres
contextes ?
Soutien logistique
Le soutien logistique constitue la deuxième pratique élaborée de
la fonction logistique. De même que le supply chain management,
mais pour d’autres raisons, cette pratique connaît une croissance
tendancielle : de plus en plus d’entreprises l’adoptent, moins par
volontarisme que sous les exigences explicites ou implicites de
leurs interlocuteurs. Depuis les assureurs qui imposent parfois
contractuellement le maintien en conditions opérationnelles de
systèmes sensibles (santé, aéronautique, etc.) jusqu’aux con-
sommateurs qui modulent leur comportement d’achat selon le
degré d’assistance offerte avec le produit, les pressions sont
nombreuses ; les entreprises s’y soumettent, bon gré mal gré,
notamment si elles proposent des produits intégrant une dimen-
sion technologique, ou des composants polluants, ou encore des
biens complexes dont les coûts de maintenance et d’entretien
excèdent les coûts d’achat.
Afin justement de limiter autant que faire se peut le coût de
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Activités Descriptifs
7. Programmer les flux générés par le sou- Quels sont les mouvements et les stocks
tien tel qu’il est conçu (produits de remplacement, pièces déta-
chées) induits par l’étape 6 ?
8. Programmer la disponibilité des capaci- Quelles sont les ressources (outillage, for-
tés requises par le soutien à sa date de mation, documentation réseaux techni-
mise en œuvre ques) nécessaires à la mise en œuvre du
soutien ?
9. Fournir le soutien pendant toute la durée Comment atteindre les objectifs fixés, dès
de vie du produit la mise en vente du système et jusqu’à son
extinction ?
10. Élaborer et suivre les indicateurs de la Quel est l’indice des disponibilités des
qualité du soutien produits et quel est le coût complet de leur
cycle de vie ?
11. Optimiser le soutien sous contraintes Comment maximiser la disponibilité à
en fonction des choix stratégiques de moindre coût dans le cadre du positionne-
l’entreprise ment de l’entreprise ?
Logistique inversée
De façon complémentaire au soutien (mais indépendante, le cas
échéant), les logisticiens doivent de plus en plus être à même de
piloter des contre-flux, c’est-à-dire des flux partant du lieu d’uti-
lisation des produits (le domicile d’un particulier, par exemple)
et non du site de fabrication, à l’instar des renvois de produits
défaillants vers le service après-vente ou de produits comportant
des malfaçons ou des défauts vers les constructeurs ou leurs
réseaux. Cette logistique inversée est, elle aussi, moins sponta-
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chain management
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Le taux d’activité
Les différentes activités de la fonction logistique sont ensuite
évaluées au regard des pratiques réelles des entreprises pour
déterminer un taux de couverture, d’abord rubrique par rubri-
que, puis globalement. Il s’agit de mesurer, sur 94 activités types
recensées, le pourcentage de celles effectivement réalisées dans
l’entreprise.
Une autre évaluation consiste à calculer le taux de couverture
contingent qui pondère le premier résultat de trois manières
possible :
◗ une activité non réalisée mais jugée importante sera affectée
d’un coefficient 3 (ainsi, sur une base de 10 activités, le dénomi-
nateur du taux de couverture est 10 ; si, sur cet ensemble, une
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activité est jugée importante mais n’est pas réalisée, elle comp-
tera pour 3 au lieu de 1 et le dénominateur passera alors à 12) ;
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Synthèse