Sunteți pe pagina 1din 232

Managementul sistemelor calităţii

MODULUL
1

SERIA DE STANDARDE ISO 9000

CUPRINS
INTRODUCERE 2
Obiective 2
Organizarea sarcinilor de lucru 2
Recomandări bibliografice 2
Lecţia 1 ISTORICUL APARIŢIEI STANDARDELOR ISO 9000 3
Exemplu ilustrativ 1 4
Activitatea 1 5
STANDARDELE CALITĂŢII ISO 9000.
Lecţia 2 10
PRINCIPIILE CALITĂȚII
Activitatea 2 21
REZUMAT 22
Rezultate aşteptate 23
Puncte cheie 23
TEST DE AUTOEVALUARE 24

Pagina 1
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

INTRODUCERE

În cadrul acestui modul este prezentată evoluţia seriei de standarde ISO 9000,
de la apariţia ei şi până în prezent: contextul care a determinat apariţia standardelor,
ediţiile succesive şi standardele în vigoare la momentul actual.
Este prezentată structura seriei de standarde intitulată generic ISO 9000,
compusă din standardele ISO900, ISO9001, ISO9004, ISO19011.

Obiective
Obiectivele acestui modul sunt:
 Să prezinte contextul şi istoricul apariţiei şi dezvoltării celor cinci ediţii ale
standardelor din seria ISO 9000;
 Să prezinte structura seriei de standarde intitulată generic ISO 9000;
 Să prezinte conceptele fundamentale ale managementului calității;
 Să prezinte cele șapte principii fundamentale, ale managementului calității
formulate în standardul ISO9000.

Organizarea sarcinilor de lucru


 Parcurgeţi cele 2 lecţii ale modulului de studiu.
 La fiecare lecţie urmăriţi exemplele ilustrative şi efectuaţi activităţile
cerute.
 Fixaţi principalele idei ale modulului de studiu, prezentate în rezumat.
 Completaţi testul de autoevaluare.
 La fiecare sarcină aveţi indicat timpul de lucru.
 Timpul mediu necesar pentru asimilarea modulului este de 120 de minute.
 Timpul de lucru pentru parcurgerea activităţilor este de 30 de minute.
 Timpul de lucru pentru parcurgerea testului de autoevaluare este de 20 de
minute.

Recomandări bibliografice suplimentare


Pentru o detaliere suplimentară a aspectelor prezentate în acest modul
puteţi parcurge lucrările:
[1] Drăgulănescu N., Ciobanu E., Drăgulănescu C.N. Sistemul de
management al calității. Ghid de implementare a standardului SR EN ISO
9001:2015. Editura Standardizarea, București, 2016.
[2] SR EN ISO 9000:2015. Sisteme de management al calității. Principii
fundamentale și vocabular.
[3] SR EN ISO 9001:2015. Sisteme de management al calității. Cerințe.

Pagina 2
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

LECŢIA 1

ISTORICUL APARIŢIEI
STANDARDELOR ISO 9000

Sistemele de management al calităţii (denumite până nu de mult „sisteme de


asigurare a calităţii”) trebuie înţelese ca nişte sisteme specifice unei organizaţii. Ele nu
sunt unitare, motiv pentru care sistemele de management al calităţii nu pot fi
standardizate [MOL11b].
În schimb, pot fi standardizate recomandări şi directive generale pentru sistemul
de managementul calităţii şi elementele sale. În acest sens, au apărut încă din anii ‟50
reglementări cu privire la asigurarea calităţii, pentru a stabili punctele de vedere şi
volumul sarcinilor conducerii întreprinderii cu privire la preîntâmpinarea defectelor,
care să devină „o cerinţă a unui sistem de asigurare a calităţii”. Cerinţele cu privire la
măsurile de asigurare a calităţii ce urmau a fi luate, respectiv a fi dovedite, au fost în
aşa fel structurate, ordonate şi descrise, încât ele să fie realizabile şi apreciabile.
Scopul declarat a fost de la bun început, nu acela de a înlocui normele de
calitate specifice unui anumit produs, ci de a le completa într-un mod oportun şi de a
asigura respectarea lor prin îmbunătăţirea capacităţii întreprinderii de a realiza calitate.
Pentru a înţelege ce este ISO 9000, de ce este atât de important în lumea
afacerilor de astăzi, este necesar să trecem în revistă istoria lui.
Pagina 3
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

În anii 1950 - 1960, Ministerul Apărării din Marea Britanie a avut o serie de
probleme cu echipamentele livrate de unii furnizori din industria orizontală, fiind pusă
în joc siguranţa personalului militar şi a echipamentelor militare, dar şi apărarea
naţională. Din aceste considerente, Ministerul Apărării a introdus o serie de proceduri
de calitate, denumite „Standardele Apărării” care trebuiau să fie documentate şi
implementate de proiectanţii, producătorii şi furnizorii de echipamente militare. Prin
această măsură ministerul se asigura că produsele sunt conforme cu specificaţiile lor.
Dezvoltarea a început în anul 1963 odată cu norma MIL Q 9858 şi s-a răspândit
în toate ţările occidentale. Au apărut apoi o serie întreagă de reglementări cu privire la
sistemele de calitate specifice unei firme, unei branşe, şi în final cu valabilitate
naţională, depăşind limitele unei ramuri [MOL11b].

EXEMPLU ILUSTRATIV 1: Reglementări cu privire la sistemele


calităţii specifice unor domenii
Canada
● CAN 3-Z 299.1 până la CAN 3-Z 299-4 – concepute pentru construcţia
centralelor nucleare;
Germania
● AQAP-100, -110; -119; -120; -130; -131; -150; şi -170 – documente
NATO de asigurare a calităţii;
● KTA 1401 – cerinţe generale cu privire la asigurarea calităţii la
centralele nucleare;
● QSF A, B, C, D – condiţii de asigurare a calităţii pentru zborul aerian şi
spaţial;
● Sistem CENCC – sistem de confirmare a calităţii pentru componentele
electronice, conform CENCC-CENELEC;
● GMP şi GLP – Good Manufacturing Practice şi Good Laboratory
Practice ale OMS (Organizaţia Mondială a Sănătăţii) pentru produsele
farmaceutice şi alimentare.
SUA
● Q 101 (exemplu pentru o reglementare specifică unei firme) – Directivă
de asigurare a calităţii pe plan mondial/1990, emisă de firme Ford. Ea a fot
elaborată în special pentru furnizorii din industria orizontală. Directivele
specifice unei firme prezintă în general dezavantaje şi au un caracter
limitat. Firma Ford se numără însă printre primele organizaţii care au
elaborat şi au aplicat o astfel de directivă. Între timp firma Ford a adoptat
seria de standarde ISO 9000.

În anul 1970, Standardele Apărării din Marea Britanie au fost generalizate


pentru industria de apărare din ţările componente ale Organizaţiei Tratatului
Atlanticului de Nord NATO sub forma standardelor denumite AQAP. Avantajele
adoptării acestui standard s-au demonstrat în scurt timp, iar necesitatea introducerii

Pagina 4
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

unui standard prin care furnizorii din diverse industrii producătoare să poată fi
controlaţi s-a făcut simţită.
CONCLUZIE
Pornind de la această necesitate, în anul 1979 s-a lansat standardul BS 5750,
pentru implementarea sistemelor calităţii în alte industrii neasociate industriei de
apărare. Structura standardului BS 5750 era foarte apropiată de cea a standardului
AQAP. Diferenţa la aplicarea celor două standarde, se manifesta la modul de
certificare al firmelor. Firmele care se certificau după standardul AQAP erau evaluate
de Ministerul Apărării, iar firmele care se certificau după standardul BS 5750 erau
nevoite să îşi evalueze sistemul calităţii pe propria lor cheltuială la organisme
independente de acreditare [MOL11e].

În anii „80 au apărut într-o măsură tot mai mare reglementări specifice unei
branşe sau la nivel naţional care au creat piedici în desfăşurarea comerţului. Între
aceste standarde nu existau deosebiri de principiu, dar existau deosebiri de structură
care au solicitat un efort sporit de organizare a documentaţiei în unele organizaţii. În
acest fel s-a impus necesitatea adoptării unui standard unitar pe plan mondial şi care să
depăşească specificul unei branşe. Comitetul ISO TC 176 a fost însărcinat să se ocupe
de redactarea unei reglementări cunoscute în acea vreme [MOL11b].

Activitatea 1
Timp de lucru: 20 minute
Care sunt reglementările specifice domeniului de activitate la locul
dumneavoastră de muncă ?
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------

În anul 1987 a fost elaborată prima ediţie a standardului internaţional pentru


sistemele calităţii ISO 9000, datorită cererii care s-a manifestat în plan internaţional
pentru implementarea şi certificarea sistemelor calităţii la nivel de firmă. Prima ediţie
ISO 9000: 1987 era echivalentă cu versiunea standardului BS 5750, fiind acceptat în
scurt timp ca standard la nivel mondial pentru sistemele calităţii.
Seria de standarde ISO 9000, prezintă avantajul că implementarea lor poate fi
verificată şi atestată de un terţ organism de certificare. În vederea acceptării
internaţionale a acestei serii de standarde, ISO a creat standarde complementare, care
constituie ghiduri pentru atestarea sistemelor calităţii şi conducerea programelor de
certificare.

Pagina 5
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

În cursul aplicării acestui standard în întreaga lume, au fost puse în evidenţă o


serie de discrepanţe şi erori, motiv pentru care, standardul ISO a fost revizuit,
formulările acestuia fiind corectate şi din dorinţa de a-l face aplicabil unei palete cât
mai largi de firme, nu numai celor angajate în sfera producţiei. Cea de-a doua ediţie a
standardului a fost adoptată oficial în anul 1994 de către ISO, acesta fiind denumit în
România SR EN ISO 9000. Simbolizarea arată că standardul românesc este identic cu
norma europeană (SR - Standard Românesc, EN - European Norme).
Structura seriei de standarde ISO 9000, în ediţia a doua (care nu mai este
valabilă, termenul de valabilitate a expirat în decembrie 2003) este prezentată în figura
1. Aceasta era compusă din ISO 8402 (Concepte şi terminologie), standardele pentru
asigurarea externă a calităţii (situaţia contractuală: ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003),
respectiv pentru asigurarea internă a calităţii (situaţia necontractuală ISO 9004). În
această ediţie termenul de furnizor era folosit pentru a desemna unitatea în care se
aplică standardul.
Standardul ISO 9002 impunea, cerinţe mai puţine pentru demonstrarea
anumitor măsuri ale sistemului calităţii, decât standardul ISO 9001, acesta referindu-se
la produsele ale căror dezvoltare nu prezintă probleme şi pentru care nu sunt necesare
clauze privind demonstrarea elementelor sistemului de asigurare a calităţii
corespunzătoare dezvoltării. Standardul ISO 9003 se referă la produsele a căror calitate
poate fi urmărită îndeajuns prin verificările finale. Din acest motiv, cerinţele
demonstrative sunt reduse faţă de standardul ISO 9002.

ISO 8402
Concepte şi terminologie

ISO 9000
Alegerea şi utilizarea
Situaţii contractuale standardelor Situaţii necontractuale

ISO 9001
Concepţie  dezvoltare,
producţie, instalare şi ISO 9004
Trei modele de
susţinere după vânzare Managementul calităţii,
asigurare a
ISO 9002 elemente ale sistemului
calităţii
Producţie şi instalare calităţii
ISO 9003
Inspecţii şi încercări

Figura 1: Seria de standarde ISO 9000, ediţia a doua

Acestei ediţii a standardelor i s-a reproşat că era orientată preponderent spre


domeniul productiv, standardul fiind aplicabil firmelor care au un produs hard şi
firmelor de dimensiuni mari, deoarece pretindea dezvoltarea a circa douăzeci de
proceduri, ceea ce pentru firmele de dimensiuni restrânse ducea la o documentaţie prea
stufoasă în raport cu obiectul de activitate.
Pagina 6
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

CONCLUZIE

Din aceste considerente seria de standarde a fost revizuită şi a apărut ediţia a


treia, în anul 2000, care are cerinţe reduse în comparaţie cu ediţia precedentă (se
dezvoltă şase proceduri obligatorii) şi este aplicabilă la orice organizaţie indiferent de
obiectul de activitate (producţie, servicii, administraţie publică etc.) şi indiferent de
numărul de angajaţi (chiar şi un singur angajat).

Structura seriei de standarde ISO 9000 în ediţia a treia, elaborată în anul 2000,
este prezentată în figura 2, acestea fiind elaborate pentru asigurarea externă a calităţii
(situaţia contractuală ISO 9001), respectiv pentru asigurarea internă a calităţii (situaţia
necontractuală ISO 9004). Ediția a treia în limba română s-a compus din standardele
SR EN ISO 9000:2000, SR EN ISO 9001:2001, SR EN ISO 9004:2001.

ISO 9000
Situaţii contractuale Sisteme de management al Situaţii necontractuale
calității. Principii
fundamentale şi vocabular.

ISO 9004
Un model de asigurare ISO 9001
a calităţii pentru Conducerea unei
concepţie  dezvoltare, Sisteme de organizații către un
producţie, instalare şi management al succes durabil. O
susţinere după vânzare calității. Cerințe abordare bazată pe
managementul calității.

Figura 2: Seria de standarde ISO 9000, ediţia a treia, a patra și a cincea

În ediția a patra, în limba română, s-au publicat standardele SR EN ISO


9000:2006, SR EN ISO 9001:2008 și SR EN ISO 9004:2010. Această ediție păstrează
structura din figura 2, iar modificările în raport cu ediția precedentă nu sunt
semnificative.
Ediția a cincea, care este în vigoare la momentul actual, are publicate în limba
română standardele SR EN ISO 9000:2015, SR EN ISO 9001:2015 și SR EN ISO
9004:2010.
Acestor standarde din familia ISO 9000 – Sisteme de management al calității li
se adaugă standardul ISO 19011 furnizează îndrumări referitoare la auditarea
sistemelor de management al calităţii şi al mediului.
Împreună acestea formează un ansamblu coerent de standarde pentru sistemul
de management al calităţii care facilitează înţelegerea mutuală în comerţul naţional şi
internaţional.

Pagina 7
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

CONCLUZIE
Managementul calităţii presupune perfecţionarea standardizării. Aceasta
trebuind să fie un proces continuu.

Va exista mereu un decalaj între cerinţele pieţei privind calitatea şi cerinţele


standardelor (Fig. 3) [MOL11a].

În figură s-au folosit următoarele notaţii:


1 - începe elaborarea unui standard;
2 - aplicarea standardului;
3 - începe actualizarea standardului;
4 - aplicarea noii versiuni a standardului;
A, B, C - decalaje între standarde şi cerinţe.

Cerinţele
pieţei
Calitate
în practica
economică

C
Standarde
B utilizate
2
3
A 1

Figura 3: Obsolescenţa standardelor


CONCLUZIE
Datorită evoluţiei cerinţelor de pe piaţă (calitatea în practica economică),
cerinţele formulate prin standarde (ex. 2-3 este un palier orizontal) se uzează moral
(distanţa între calitatea cerută în practica economică şi cerinţele din standard se
îndepărtează, o dreaptă este înclinată iar cealaltă este paralelă cu axa orizontală) fiind
necesară revizuirea standardelor pentru a răspunde mai bine practicilor din economie.

Pagina 8
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Standardul ISO 9000 este conceput a fi aplicat în lumea tot mai diversificată a
afacerilor. Redactarea sa într-un limbaj specific, reclamat de această generalizare, a
determinat unele opinii care apreciază stilul de redactare drept confuz.

Există opinii în unele firme conform cărora procesul certificării ar fi formal şi


costisitor, fără să aprecieze avantajele reale pe care un sistem eficace al calităţii le-ar
putea aduce. Apelarea la servicii de consultanţă pentru implementarea sistemului
calităţii, determină în cele mai multe cazuri ridicarea costurilor orientării firmei către
procesul de certificare. Printr-o motivare corectă, o instruire adecvată, angajament şi
efort individual, cele mai multe firme îşi pot organiza singure sistemul calităţii.

CONCLUZIE
O caracteristică a standardului este că acesta se autoperpetuează, prin cerinţele
pe care le impune. O firmă care are certificat sistemul calităţii în baza standardului
ISO 9000, trebuie să ia în considerare sistemele calităţii utilizate la furnizorii săi,
existenţi sau potenţiali, atunci când le evaluează capacitatea de a livra materiale sau
servicii.
Este de dorit ca furnizorii să fie capabili să demonstreze angajamentul lor
pentru obţinerea calităţii, prin aceea că sunt certificaţi sau cel puţin în curs de
certificare.
Această clauză are efecte de propagare şi asupra următorului lanţ de furnizori,
determinând autoperpetuarea standardului. La un moment dat firmele care nu sunt
certificate descoperă că piaţa lor se micşorează, pe măsură ce pierd din comenzi în
favoarea concurenţilor certificaţi.

Pagina 9
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

LECŢIA 2

STANDARDELE CALITĂŢII ISO 9000.


PRINCIPIILE CALITĂȚII

Ediția a cincea, în vigoare, a seriei de standarde de management al calităţii ISO


9000, se compune din următoarele standarde, care au fost traduse şi în limba română:

 SR EN ISO 9000:2015 (traducerea în limba română a standardului EN ISO


9000:2015) – Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi
vocabular. Standardul descrie principiile fundamentale ale sistemelor de
management al calităţii şi specifică terminologia pentru sistemele de management
al calităţii. (SR semnifică Standard Român; EN semnifică European Norm –
standard european, internaţional; ISO – Organizaţia Internaţională de
Standardizare). În această ediţie este folosit termenul de organizaţie pentru a
desemna unitatea în care se aplică standardul.

 SR EN ISO 9001:2015 (EN ISO 9001:2015) – Sisteme de management al


calităţii. Cerinţe. Standardul specifică cerinţe pentru un sistem de management al
Pagina 10
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

calităţii, atunci când o organizație are nevoie să-şi demonstreze abilitatea de a


furniza produse care îndeplinesc cerinţele clientului şi de reglementare.

 SR EN ISO 9004:2010 (EN ISO 9004:2009) – Conducerea unei organizații către


un succes durabil. O abordare bazată pe managementul calităţii. Furnizează linii
directoare care iau în considerare atât eficacitatea, cât şi eficienţa sistemului de
management al calităţii, în vederea îmbunătăţirii performanţelor organizaţiei şi
satisfacţia clienţilor precum şi a altor părţi interesate.

Acestor standarde le este asociat standardul pentru audit:


 SR EN ISO 19011: 2011 (EN ISO 19011:2011) – Ghid pentru auditarea
sistemelor de management. Prevede principii de bază privind auditul, criterii,
practici şi linii directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea şi
documentarea auditurilor sistemelor de management al calităţii şi al mediului.

Cele două standarde ISO 9001:2015 şi ISO 9004:2010 au fost elaborate ca o


pereche unitară de standarde ale sistemului de management al calităţii, concepute
pentru a se completa unul pe celălalt, dar pot fi utilizate şi independent. Deşi cele două
standarde internaţionale au domenii de aplicare diferite, ele au o structură similară cu
scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche unitară.
ISO 9001: 2015 specifică cerinţele unui sistem de management al calităţii care
poate fi folosit de organizaţii pentru aplicarea în scopuri interne, pentru certificare sau
pentru scopuri contractuale. Standardul se concentrează asupra eficacităţii sistemului
de management al calităţii în satisfacerea cerinţelor clientului.
ISO 9004: 2009 oferă îndrumări asupra unei game mai variate de obiective ale
unui sistem de management al calităţii decât ISO 9001, în special pentru îmbunătăţirea
continuă a performanţelor şi a eficienţei unei organizaţii, precum şi a eficacităţii
acesteia. ISO 9004 este recomandat ca un ghid pentru organizaţiile al căror
management de la cel mai înalt nivel doreşte să depăşească nivelul cerinţelor din ISO
9001, în scopul îmbunătăţirii continue a performanţei. Totuşi acesta nu este destinat să
fie utilizat pentru certificare, sau pentru scopuri contractuale.
Standardele internaţionale ale calităţii din familia ISO 9000 au fost elaborate
pentru a sprijini organizaţiile, indiferent de tipul şi dimensiunile lor, să implementeze
şi să aplice într-un mod eficace sistemul de management al calităţii. Ele facilitează
înţelegerea mutuală în cadrul schimburilor comerciale naţionale şi internaţionale.
În comparaţie cu ediţia anterioară, aceste standarde aduc o serie de modificări
atât în terminologie, cât şi în conţinutul sistemului calităţii, referitoare la principii,
etape de implementare şi responsabilităţi.
CONCLUZIE
Publicaţiile ISO pot fi procurate de la:
● Secretariatul Central ISO având următoarea adresă: Internaţional
Organization for Standardization, 1, rue de Varembė CH-1211 Geneva 20,
SWITZELAND (www.iso.org); sau de la organismele naţionale de standardizare:

Pagina 11
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

● ASRO – Asociaţia de Standardizare din România, str. Mendeleev 21-25,


70168 Bucureşti, (www.asro.ro), magazinul online (http://magazin.asro.ro/colectii-
standarde/interes-general/63118030/1).

Concepte fundamentale ale managementului calității

În capitolul 2.2 al standardului terminologic SR EN ISO 9000 :2015, sunt


definite conceptele fundamentale ale managementului calității [***a]:

Calitate
O organizaţie axată pe calitate promovează o cultură având ca rezultat comportamente,
atitudini, activităţi şi procese care furnizează valoare prin satisfacerea necesităţilor şi
aşteptărilor clienţilor şi ale altor părţi interesate relevante.
Calitatea produselor şi serviciilor unei organizaţii este determinată de capabilitatea de
a satisface clienţii şi de impactul intenţionat şi neintenţionat asupra părţilor interesate
relevante.
Calitatea produselor şi serviciilor nu include numai funcţiile şi performanţele
intenţionate ale acestora, ci şi valoarea şi beneficiul percepute de client.

Sistem de management al calităţii


Un SMC cuprinde activităţi prin care organizaţia îşi identifică obiectivele şi determină
procesele şi resursele necesare pentru a obţine rezultatele dorite.
SMC gestionează procesele în interacţiune şi resursele necesare, pentru a furniza
valoare şi a obţine rezultate pentru părţile interesate relevante.
SMC permite managementului de la cel mai înalt nivel să optimizeze utilizarea
resurselor luând în considerare consecinţele deciziei sale pe termen lung şi pe termen scurt.
Un SMC furnizează mijloacele de identificare a acţiunilor prin care să se trateze
consecinţele intenţionate şi neintenţionate ale furnizării produselor şi serviciilor.

Contextul organizaţiei
Înţelegerea contextului organizaţiei este un proces. Acest proces determină factorii
care influenţează scopul, obiectivele şi sustenabilitatea organizaţiei. Procesul ia în considerare
factori interni cum ar fi valorile, cultura, cunoştinţele şi performanţa organizaţiei. De
asemenea, ia în considerare factori externi cum ar fi mediul legal, tehnologic, competitiv,
comercial, cultural, social şi economic.
Exemplele de modalităţi prin care poate fi exprimat scopul unei organizaţii includ
viziunea, misiunea, politicile şi obiectivele sale.

Părţile interesate
Conceptul de părţi interesate se extinde dincolo de orientarea numai către client. Este
importantă luarea în considerare a tuturor părţilor interesate relevante.
O parte a procesului de înţelegere a contextului organizaţiei este identificarea părţilor
interesate. Părţile interesate relevante sunt acelea care prezintă un risc semnificativ pentru
sustenabilitatea organizaţiei, dacă necesităţile şi aşteptările lor nu sunt satisfăcute.
Organizaţiile definesc ce rezultate este necesar să fie furnizate acelor părţi interesate relevante
pentru a reduce acest risc.
Organizaţiile atrag, obţin şi păstrează suportul părţilor interesate relevante de care
depinde succesul lor.

Pagina 12
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Principiile managementului calității

Capitolul 0.2 al standardului SR EN ISO 9001:2015 (privind cerințele


aplicabile unui sistem de management al calității) include doar o enumerare succintă a
celor 7 principii ale managementului calității.
În capitolul 2.3 al standardului terminologic SR EN ISO 9000 :2015, fiecare
principiu este descris detaliat – prin delarație/ enunț, justificare/ argumentare/
raționament, exemple de beneficii/ avantaje principale asociate aplicării principiului și
exemple de acțiuni posibile tipice de îmbunătățire a performanțelor organizației, prin
aplicarea principiului.
Aceste principii au fost stabilite și continuu actualizate de experții International
Standardisation Organisation, ISO, din Comitetul tehnic TC 176. Ele sunt prezentate
mai jos (între paranteze sunt menționate clauzele implicând fiecare principiu în
standardul SR EN ISO 9001:2015, privind cerințele aplicabile unui sistem de
management al calității) [***a]:
1. Orientarea către client (clauzele 0,1a; 4.2; 5.1.2; 8.2.1; 8.5.3; 9.1.2;
10.1)
2. Leadership (clauzele 5; 5.1; 5.2; 5.3; 6.2; 6.3; 9.3; 10)
3. Angajamentul personalului (clauzele 7.1.2; 7.2; 7.3)
4. Abordarea pe bază de proces (clauzele 0.1; 0.3; 4.4; 7.1.3; 7.1.6; 8.1;
8.4; 9.3.2)
5. Îmbunătățirea (în loc de îmbunătățire continuă) (clauzele 5.1.1; 9.3.2.f;
10)
6. Luarea deciziilor pe bază de dovezi (clauzele 9; 9.1.3; 9.2; 9.3)
7. Managementul relațiilor cu părțile interesate (clauza 8.4)

2. Leadership

3. Angajamentul
1. Orientarea către client personalului

Principiile
managementului calității
4. Abordarea pe bază
7. Managementul relațiilor cu
de proces
părțile interesate

Fig. 3.1- Principiile managementului calității conform standardelor SR EN


ISO 9000:2015 6.șiLuarea
SR EN ISO 9001:2015
deciziilor pe 5. Îmbunătățirea
(sursa: Emil Ciobanu – Suport de curs “ Auditor intern ISO 9001:2015”-
bază de dovezi
SYSCERT SRL,2015).

Figura 4: Principiile managementului calității


Pagina 13
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

De remarcat faptul că în noile standarde SR EN ISO 9000:2015 și SR EN ISO


9001:2015 nu mai apar explicit (ca în precedenta ediție SR EN ISO 9000:2006 si SR
EN ISO 9001:2008) principiile “ abordarea managementului ca sistem” și “ relații
reciproc avantajoase cu furnizorii”.

Principiul 1 – Orientarea către client (clauzele 0,1a; 4.2; 5.1.2; 8.2.1; 8.5.3;
9.1.2; 10.1)

Enunț: Principalul obiectiv al managementului calității este de a satisface


cerințele clientului și de a se preocupa să fie depășite așteptările clientului. (SR
EN ISO 9000:2015, pag.7, [***a]).

Argumentare
Organizațiile depind de clienții lor și deci ar trebui sa colecteze, să identifice și
sa înțeleagă nevoile (actuale) și așteptările (viitoare) ale clienților, să satisfacă
cerințele acestora și să se străduiască să depășească așteptările clienților.
În continuare, organizațiile stabilesc <obiectivele referitoare la calitate> -
obiectivele care sunt relevante pentru cerințele clienților (cerințe reflectând
documentat nevoile si așteptările clienților). 1
Succesul sustenabil este atins atunci când o organizație atrage, generează și
păstrează încrederea clienților și a altor părți interesate (de care depinde) 2 . De
remarcat că orice aspect al interacțiunii cu clientul (de exemplu: comercializare/
vânzări, prestări servicii, feedback-ul primit de la clienți, inclusiv reclamațiile și
sugestiile de îmbunătățire) oferă oportunitatea pentru o organizație de a crea mai multă
valoare adăugată pentru client.
În consecință, cunoașterea (înțelegerea) și satisfacerea necesităților curente și
viitoare ale clienților și ale altor părți interesate contribuie la succesul sustenabil al
unei organizații.

Beneficiile aplicării principiului 1:


 Creșterea valorii adăugate pentru client;
 Creșterea satisfacției clientului;
 Creșterea loialității clientului;
 Creșterea reputației organizației și a numărului de clienți ale acesteia;
 Dezvoltarea veniturilor (cifrei de afaceri) și a segmentului de piață a organizației.

1
În practică, <nevoile> se referă la necesitățile prezente, conștientizate sau neconștientizate de client, eventual
exprimate verbal, prin <așteptări> se înțeleg viitoare necesități posibile conștientizate sau neconștientizate de
client, eventual exprimate verbal, iar prin <cerințe> - nevoi și/ sau așteptări ale clientului exprimate în scris.
2
Standardul terminologic SR EN ISO 9000:2015 propune o abordare echilibrată a cerințelor clientului, ale
organizației și ale altor parți interesate (a se vedea definiția termenului 3.2.3 <parte interesată>) – astfel încât
sunt necesare atât identificarea părților interesate relevante cât și a cerințelor lor. De remarcat că, din perspectiva
acestor cerințe ale standardului internațional, cea mai păguboasă/ contraproductivă alternativă la <orientarea
spre/către client> este <orientarea spre/ către furnizor> - prin neglijarea parțială/ completă a clienților și a
părților interesate cu cerințele acestora un comportament încă prea frecvent întâlnit la noi și care provine din
economia planificată centralizată și de <dictatura producătorilor>.
Pagina 14
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Acțiuni posibile în scopul aplicării principiului 1 3:


 Identificarea clienţilor direcţi şi indirecţi pentru care organizaţia este creatoare de
valoare;
 Înţelegerea necesităţilor şi aşteptărilor curente şi viitoare ale clienţilor;
 Legarea obiectivelor organizaţie de necesităţile şi aşteptările clienţilor;
 Comunicarea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor în întreaga organizaţie;
 Planificarea,proiectarea, dezvoltarea, producerea, livrarea şi susţinerea de produse şi
servicii care să satisfacă necesităţile şi aşteptările clienţilor;
 Măsurarea şi monitorizarea satisfacţiei clienţilor şi întreprinderea de acţiuni
corespunzătore;
 Determinarea şi întreprinderea de acţiuni referitoare le necesităţile şi aşteptările
părţilor interesate relevante, care pot afecta satisfacţia clienţilor;
 Gestionarea activă a relaţiilor cu clienţii pentru a se obţine succesul sustenabil.

Principiul 2 – Leadership4 (clauzele 5; 5.1; 5.2; 5.3; 6.2; 6.3; 9.3; 10)

Enunț: Liderii de la toate nivelurile stabilesc unitatea dintre scop și


orientare și creează condițiile în care personalul este implicat în realizarea
obiectivelor referitoare la calitate ale organizației. (SR EN ISO 9000:2015, pag.8,
[***a]).

Semnificațiile comportamentale ale aplicării principiului de Leadership sunt


(notă națională realizată de ASRO CT 56 și publicată în standardul SR EN ISO
9000:2001):
 să fi proactiv și să conduci prin exemplu;
 să înțelegi și să răspunzi schimbărilor din mediu extern;
 să iei în considerare nevoile tuturor părților interesate, inclusiv clienți, proprietari,
personal, furnizori, comunități locale și societatea în ansamblu;
 să stabilești o viziune clară pentru viitorul organizației;
 să stabilești valorile comune si modelele de etică la toate nivelurile organizației;
 să construiești încrederea și să elimini teama;
 să asiguri personalului resursele necesare și libertatea de a acționa cu
responsabilitate;să inspiri, să încurajezi și să recunoști contribuțiile personalului;
 să promovezi o comunicare deschisă și onestă;
 să educi, să instruiești și să îndrumi personalul;
 să stabilești obiective și ținte îndrăznețe. Să implementezi strategii pentru realizarea
acestor obiective și ținte.

3
Aceste acțiuni sunt de regulă, stabilite și decise în primul rând prin voința politică a <managerilor la cel mai
înalt nivel> (v. Termenul 3.1.1 definit în standardul SR EN ISO 9000:2015) ai organizației și sunt influențate de
cultura organizației.
4
Termenul englez <Leadership> nu are echivalent acceptat oficial în limba română și nici nu este definit în
standardul terminologic SR EN ISO 9000:2015, generând astfel unele dificultăți de cunoaștere a semnificației
sale corecte. O definiție acceptabilă în acest context a termenului <Leadership> se referă la „capabilitatea
managerilor unei organizații de a se face urmați de personalul/ angajații organizației, devenind astfel lideri”.
Acțiunile și caracteristicile necesare în acest scop sunt menționate în Fig. 2.
Pagina 15
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Argumente
Crearea unității dintre scopul (declarat) și orientarea organizației (în practică), precum
și implicarea personalului organizației permit acesteia să-și alinieze/ coreleze în mod
adecvat strategiile, politicile, procesele și resursele în scopul îndeplinirii obiectivelor
asumate.

Beneficiile aplicării principiului 2:


- Creșterea eficacității (ca raport intre efectul obținut și efectul planificat) și
eficienței (ca raport între efectul obținut și resursele consumate în acest scop),
- Îmbunătățirea coordonării și comunicării între procesele, nivelurile și funcțiile
organizației, - creșterea capabilității organizației de a satisface cerințele clienților și
ale părților interesate.

Acțiuni posibile în scopul aplicării principiului 2:


 Comunicarea filosofiei manageriale (misiune, viziune, strategii, politici, obiective)
întregii organizații;
 Definirea, promovarea și susținerea valorilor comune și ale modelelor de
comportament etic la toate nivelurile organizației;
 Stabilirea unei culturi a încrederii și integrității;
 Promovarea și încurajarea angajamentului referitor la calitate la nivelul întregii
organizații;
 Disponibilizarea resurselor, instruirilor și autorităților necesare personalului pentru
ca acesta să poată acționa cu responsabilitate;
 Inspirarea, încurajarea și recunoașterea adecvată a contribuțiilor personalului.

Principiul 3 – Angajamentul personalului (clauzele 7.1.2; 7.2; 7.3)

Enunț: Un personal competent, împuternicit5 și deplin angajat, la toate


nivelurile din organizație, este esențial pentru creșterea capabilității organizației de
a crea și furniza valoare. (SR EN ISO 9000:2015, pag.9, [***a])

Argumentare
Personalul organizației, la toate nivelurile acesteia, are un rol esențial în
funcționarea organizației iar motivarea și implicarea sa totală permit ca abilitățile și
cunoștințele sale să fie utilizate în beneficiul organizației. Pentru a conduce o
organizație în mod eficient și eficace, este important ca toți angajații ei, la toate
nivelurile, să fie împuterniciți și respectați.
Recunoașterea și creșterea competențelor personalului (cunoștințe, deprinderi,
aptitudini, atitudini și comportamente) facilitează angajamentul acestuia în realizarea
obiectivelor organizației referitoare la calitate.

5
Acesta este echivalentul în limba română (din dicționarele online) al calificativului englez „emplowered”
derivate din substantivul „emplowement” (tradus la noi prin „împuternicire”, „responsabilizare”,
„autonomizare”, „emancipare” etc.). în managementul organizațiilor, „emplowerment” înseamnă un stil de
management (cum sunt „managementul directiv” sau „managentul participativ”) în cadrul căruia fiecare angajat
are responsabilitatea și libertatea utilizării resurselor disponibile exclusiv în scopul creșterii valorii adăugate
pentru client.
Pagina 16
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Beneficiile aplicării principiului 3:


 Îmbunătățirea înțelegerii obiectivelor referitoare la calitate și motivației
personalului pentru realizarea acestora;
 Creșterea implicării personalului în activități de îmbunătățire;
 Creșterea dezvoltării personale, a inițiativei, a creativității, a încrederii și a
satisfacției personalului;
 Creșterea atenției și motivației personalului pentru valorile comune și cultura
organizației precum și pentru colaborare.

Acțiuni posibile în scopul aplicării principiului 3:


 Dezvoltarea comunicării cu personalul;
 Facilitarea discuțiilor deschise și a schimburilor de cunoștințe și experiențe;
 Promovarea colaborării, a spiritului de inițiativă și a voinței de îmbunătățire
continuă;
 Promovarea și utilizarea tehnicilor și instrumentelor de evaluare a performanțelor
și de soluționare a problemelor organizației;
 Evaluarea periodică a satisfacției personalului (urmată de comunicarea rezultatelor
și stabilirea/ aplicarea unor măsuri adecvate).

Principiul 4 – Abordarea pe bază de proces (clauzele 0.1; 0.3; 4.4; 7.1.3;


7.1.6; 8.1; 8.4; 9.3.2)

Enunț: Rezultate consecvente și predictibile sunt obținute mai eficace și


eficient atunci când activitățile sunt înțelese și conduse cu procese corelate care
funcționează ca un sistem coerent. (SR EN ISO 9000:2015, pag.9, [***a])

Argumentare
Sistemul de management al calității (SMC) este compus din procese
interconectate (Fig. 2). O bună înțelegere a modului în care SMC generează rezultatele
sale (prin toate procesele, subprocesele, activitățile, resursele și interacțiunile lor)
permite și facilitează organizației îmbunătățirea continuă a performanțelor sale.

Beneficiile aplicării principiului 4:


 Concentrarea eforturilor asupra proceselor principale și asupra oportunităților de
îmbunătățire a acestora;
 Obținerea de rezultate consecvente și previzibile (datorită coerenței proceselor);
 Optimizarea performanțelor;
 Eficiența utilizării resurselor;
 Reducerea barierelor dintre funcțiuni;
 Generarea încrederii părților interesate în performanțele organizației (prin eficiența,
eficacitatea și consecvența acesteia).

Pagina 17
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII


Organizația
și contextul Suport și
ei (4) operare (7 și 8)

1. Plan/Planificare 2.Do/Realizare
Satisfacția
clientului
Cerințele
clientului
Evaluarea per- Rezultate
Planificare (6) Leadership (5) formanței (9) ale SMC

4.Act/Acționare 3.Check/Verificare Produse și


servicii

Nevoile și
așteptările
părților
interesate
relevante Îmbunătățire (10)
(4)

Figura 5. Reprezentarea structurii standarului ISO9001:2015 în ciclul PDCA (Plan-


Do-Check-Act).
CONCLUZIE
Capitolele 5-6-7-8-9-10 din structura standardului ISO 9001 sunt reprezentate
în ciclul PDCA și formulează cerințe privind dezvoltarea sistemului de management al
calității în organizații.

Acțiuni posibile în scopul aplicării principiului 4:


 Definirea clară a obiectivelor SMC și a proceselor necesare pentru realizarea
acestora;
 Stabilirea autorităților și a responsabilităților6 morale și juridice pentru
managementul proceselor;
 Determinarea capabilității organizației și a constrângerilor/ limitărilor impuse de
resurse;
 Determinarea interdependențelor dintre procesele implicate și analiza efectului
modificărilor proceselor individuale asupra ansamblului SMC;
 Abordarea managementului proceselor și al relațiilor dintre procese în mod sistemic
pentru a realiza în mod eficace și eficient obiectivele referitoare la calitate ale
organizației;

6
în limba engleză există mai mulți termeni - responsability, liability, accountability etc. (având semnificații și
utilizări distincte) - ce se traduc frecvent în limba română prin termenul „responsabilitate”.
Pagina 18
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 Asigurarea disponibilității informațiilor necesare pentru a opera și îmbunătăți


procesele și pentru a monitoriza, analiza și evalua performanțele SMC în ansamblul
său;
 Managementul riscurilor care pot influența elementele de ieșire ala proceselor și
rezultatele globale ale SMC.

Principiul 5 – Îmbunătățire7 (clauzele 5.1.1; 9.3.2f ; 10)

Enunț: Organizațiile de succes sunt orientate permanent spre


îmbunătățire. (SR EN ISO 9000:2015, pag 10, [***a]).

Argumentare
Îmbunătățirea este esențială pentru ca o organizație să-și mențină nivelurile
curente ale performanțelor, pentru ca ea să reacționeze la schimbările apărute în
condițiile interne și externe și pentru ca ea sa creeze noi oportunități.

Avantajele aplicării principiului 5:


 Îmbunătățirea performanțelor proceselor, a capabilității organizaționale și a
satisfacției clienților;
 Investigarea cauzelor neconformităților până la determinarea cauzei-rădăcină (cauza
cauzelor) și stabilirea acțiunilor corective și preventive necesare și optime;
 Abordarea îmbunătățirilor treptate/ progresive în paralel cu cele radicale;
 Abordarea și dezvoltarea învățării și inovării în scopul îmbunătățirii.

Acțiuni posibile în scopul aplicării principiului 5:


 Promovarea stabilirii de obiective îmbunătățite la toate nivelurile organizației;
 Educarea și instruirea personalului de la toate nivelurile asupra modului de aplicare
a instrumentelor și metodologiilor de bază pentru realizarea obiectivelor de
îmbunătățire;
 Asigurarea competenței personalului implicat în promovarea și finalizarea cu succes
a proiectelor de îmbunătățire;
 Dezvoltarea și desfășurarea proceselor de îmbunătățire în întreaga organizație;
 Urmărirea, analizarea și auditarea planificării, implementării, finalizării și a
rezultatelor proiectelor de îmbunătățire;
 Integrarea considerentelor/aspectelor referitoare la îmbunătățire și în dezvoltarea de
produse, servicii și procese noi sau modificate;
 Identificarea și recunoașterea îmbunătățirilor efectuate.

Principiul 6 - Luarea deciziilor pe bază de dovezi (clauzele 9; 9.1.3; 9.2; 9.3)


Enunț: Deciziile bazate pe analiza și evaluarea datelor și informațiilor au
probabilitate mai mare să producă rezultate dorite. (SR EN ISO 9000:2015, pag.
11, [***a]).
Argumentare

7
în ediția precedentă a standardului terminologic SR EN ISO 9000:2006 acest principiu era denumit
<Îmbunătățirea continuă>. Ar fi preferabil termenul similar mai scurt și fără diacritice <ameliorarea>.

Pagina 19
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Luarea deciziilor poate fi un proces complex și implică întotdeauna un anumit


grad de incertitudine. Adeseori sunt implicate mai multe surse și tipuri de date de
intrare în procesul decizional, precum și procesul de implementare a lor, proces în care
apare subiectivismul. Este important să se înțeleagă corect relațiile cauze-efect și
potențialele consecințe neintenționate. Analiza faptelor, a dovezilor și a datelor
conduce la o mai mare obiectivitate și încredere în procesul de luare a deciziilor.

Beneficiile aplicării principiului 6:


 Îmbunătățirea proceselor de luare a deciziilor, a evaluării performanțelor proceselor
și a capabilității de realizare a obiectivelor, a eficacității și eficienței operaționale,
 Creșterea capabilității de a analiza, de a repune în discuție și de a schimba opinii și
decizii precum si de-a demonstra eficacitatea deciziilor anterioare.

Acțiuni posibile în scopul aplicării principiului 6:


 Determinarea, măsurarea și monitorizarea indicatorilor principali pentru a
demonstra performanțele organizației;
 Disponibilizarea datelor necesare personalului implicat în luarea de decizii
(decidenților);
 Asigurarea exactității, fiabilității, veridicității și integrității datelor și informațiilor
disponibilizate;
 Analizarea și evaluarea datelor și informațiilor prin utilizarea metodelor8 adecvate;
 Asigurarea competenței personalului având responsabilitatea analizării și evaluării
datelor (decidenții);
 Luarea de decizii și realizarea acțiunilor stabilite pe baza dovezilor echilibrate cu
experiența și intuiția decidenților.

Principiul 7 - Managementul relațiilor (cu părțile interesate)9 (clauza 8.4)


Enunț: Pentru succesul sustenabil, organizațiile își gestionează relațiile lor
cu părțile interesate, cum ar fi furnizorii . (SR EN ISO 9000:2015, pag 12, [***a])

Argumentare
Părțile interesate10 relevante influențează performanța unei organizații. Succesul
sustenabil este mai probabil să se obțină atunci când o organizație menține și își
gestionează adecvat relațiile cu părțile interesate pentru a optimiza impactul acestora

8
Actualmente există pe plan mondial tot mai numeroase tehnici, metode și instrumente pentru evaluarea calității
datelor (ca, „fapte brute din realitatea înconjurătoare”), informațiilor (ca, „date organizate pentru a facilita
înțelegerea” și răspunsuri la întrebările simple: ce?, cine?, unde?,când?,cât? ) și cunoștințelor (ca, „informații
înțelese și răspunsuri la întrebări dificile: de ce?, ce?, cum?, pentru ce?”) – toate având utilitate și aplicabilitate în
procesele decizionale.
9
Față de ediția precedentă a standardului (SR EN ISO 9000:2006), în noua sa ediție (SR EN ISO 9000:2015) a
fost eliminată referirea, în enunțul principiului, la vreo parte interesată (era denumită „furnizorul” în ediția
precedentă) dar în argumentarea/ raționamentul principiului a apărut o extindere de la relația menționată doar cu
furnizorul (ca parte interesată) la relațiile cu toate părțile interesate (de exemplu: clienții, utilizatorii finali,
distribuitorii, comercianții cu amănuntul, autoritățile etc.).
10
<Partea interesată> este o „persoană sau organizație care poate afecta, poate fi afectată de, sau se poate
percepe ea însăși ca fiind afectată de o decizie sau activitate” ( termenul 3.2.3 din SR EN ISO 9000.2015).
Exemple : pot fi parți interesate „clienții, proprietarii, personalul organizației, furnizorii, bancherii, organismele
de reglementare, sindicatele, partenerii sau societatea – incluzând competitorii sau grupurile de presiune care se
opun” (SR EN ISO 9000:2015).
Pagina 20
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

asupra performanțelor sale. Managementul relațiilor organizației cu rețelele sale de


furnizori și alți parteneri are adeseori o importanță deosebită.

Beneficiile aplicării principiului 7:


 Îmbunătățirea performanțelor organizației și ale părților interesate ( prin luarea în
considerare a oportunităților și constrângerilor referitoare la fiecare parte
interesată);
 Înțelegerea comună a obiectivelor și a valorilor de către părțile interesate;
 Creșterea capabilității de a crea valoare adăugată pentru părțile interesate, prin
utilizarea comună a resurselor și a competențelor precum și prin managementul
riscurilor referitoare la calitate;
 Managementul adecvat al lanțului de aprovizionare pentru a asigura un flux stabil
de produse și servicii.

Acțiuni posibile în scopul aplicării principiului 7:


 Identificarea părților interesate relevante (ca de exemplu: furnizorii, partenerii,
clienții, investitorii, angajații sau societatea în ansamblul său) și a relațiilor acestora
cu organizația;
 Determinarea și ierarhizarea relațiilor cu părțile interesate a căror gestionare este
necesară;
 Stabilirea de relații prin care să se echilibreze câștigurile pe termen scurt cu
considerațiile pe termen lung;
 Colectarea și transmiterea/ comunicarea informațiilor, expertizelor și resurselor spre
și de la părțile interesate relevante;
 Măsurarea performanțelor și asigurarea colectării feedback-ului referitor la
performanțe de părțile interesate (în scopul dezvoltării și promovării inițiativelor de
îmbunătățire);
 Stabilirea de activități de dezvoltare și îmbunătățire în colaborare cu furnizorii și
alte părți interesate;
 Încurajarea și recunoașterea îmbunătățirilor și a rezultatelor obținute de furnizori și
alte parți interesate.

Activitatea 2
Timp de lucru: 30 minute
Care dintre principiile managementului calității considerați că sunt aplicate
în organizația Dv.? Argumentați modul de aplicare.
------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------

Pagina 21
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

REZUMAT

► în LECŢIA 1 am prezentat istoricul apariţiei seriei de standarde ISO 9000,


precursorul lor fiind BS 5750, pentru implementarea sistemelor calităţii în alte
industrii neasociate industriei de apărare. În anul 1987 a fost elaborată prima ediţie a
standardului internaţional pentru sistemele calităţii ISO 9000. Cea de-a doua ediţie a
standardului a fost adoptată oficial în anul 1994 de către ISO, fiind compusă din
standardele ISO 8402, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 şi ISO 9004 (valabilitatea lor a
încetat în 2003), fiind înlocuită de ediţia a treia compusă din standardele ISO 9000,
ISO 9001 şi ISO 9004 din anul 2000. Ediție, a patra conține standardele ISO 9000:
2005, (SR EN ISO 9000:2006), ISO 9001:2008 (SR EN ISO 9001:2008), a căror
valabilitate încetează în 2018 și ISO 9004:2009 (SR EN ISO 9004:2010). Ultima
ediție, a cincea conține standardele ISO 9000: 2015, (SR EN ISO 9000:2015), ISO
9001:2015 (SR EN ISO 9001:2015).

► în LECŢIA 2 am arătat structura seriei de standarde ISO 9000, în ediţia a


cincea, care se compune din SR EN ISO 9000:2015 Sisteme de management al
calităţii. Principii fundamentale şi vocabular, SR EN ISO 9001:2015 Sisteme de
management al calităţii. Cerinţe şi SR EN ISO 9004:2010 Conducerea unei
organizații către un succes durabil. O abordare bazată pe managementul calităţii, la
care se mai adaugă standardul pentru audit, SR EN ISO 19011:2011 (EN ISO
19011:2011) – Ghid pentru auditarea sistemelor de management.
Standardul ISO 9000 prezintă cele șapte principii de management al calităţii:
Orientarea către client, Leadership, Angajamentul personalului, Abordarea pe bază de
proces, – Îmbunătățirea, Luarea deciziilor pe bază de dovezi, Managementul relațiilor.
De asemenea defineşte conceptele fundamentale ale managementului calității.

Pagina 22
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

După studierea acestui modul, ar


trebui să înţelegeţi istoricul standardelor
ISO 9000, faptul că acestea vor fi în
continuă adaptare la cerinţele pieţei, fiind
REZULTATE AŞTEPTATE
periodic necesară actualizarea sistemelor
în baza ultimelor ediţii apărute.
Trebuie să cunoaşteţi conceptele
fundamentale și cele șapte principii ale
managementului calității prezentate în
standardul ISO 9000.

 Datorită evoluţiei cerinţelor de pe piaţă, standardele


calităţii se uzează moral şi periodic apare o ediţie nouă.
 Seria de standarde destinate sistemelor de management al
calităţii este la ediţia a cincea, în vigoare la momentul
actual, este compusă din: SR EN ISO 9000:2015, SR EN
ISO 9001:20015, SR EN ISO 9004:2010.
 Celor trei standarde le este asociat standardul pentru
PUNCTE audit SR EN ISO 190011:2011.
 Standardul ISO 9000 prezintă cele șapte principii de
management al calităţii: Orientarea către client,
Leadership, Angajamentul personalului, Abordarea pe
bază de proces, – Îmbunătățirea, Luarea deciziilor pe
bază de dovezi, Managementul relațiilor..
CHEIE  Standardul ISO 9000 defineşte conceptele fundamentale
ale managementului calității.
 Capitolele 5-6-7-8-9-10 din structura standardului ISO
9001 sunt reprezentate în ciclul PDCA și formulează
cerințe privind dezvoltarea sistemului de management al
calității în organizații.

Pagina 23
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

TEST DE AUTOEVALUARE

Încercuiţi răspunsurile corecte la


întrebările următoare.

ATENŢIE: pot exista unul, niciunul sau


mai multe răspunsuri corecte la aceeaşi
întrebare.
Timp de lucru: 10 minute

1) Seria de standarde ISO 9000:2150 identifică principii ale managementului calităţii


în număr de:
a) şase; Da / Nu
b) șapte; Da / Nu
c) zece. Da / Nu

2) În ediţia actuală, în vigoare, a seriei de standarde ISO 9000 de managementul


calităţii se află următoarele standarde:
a) SR EN ISO 9000: 2015; Da / Nu
b) SR EN ISO 9001: 2015; Da / Nu
c) SR EN ISO 9002: 2015; Da / Nu
d) SR EN ISO 9003: 2015; Da / Nu
e) SR EN ISO 9004: 2010. Da / Nu

3) În ediţia a cincea a seriei de standarde de management al calităţii, terminologia


pentru sistemele de management al calităţii este descrisă în standardul:
a) SR EN ISO 9000: 2015; Da / Nu
b) SR EN ISO 9001: 2015; Da / Nu
c) SR EN ISO 9004: 2015. Da / Nu

4) Printre principiile managementului calităţii identificate de ISO 9000:2000 se


numără:
a) orientarea către client; Da / Nu
b) instruirea personalului; Da / Nu
c) îmbunătăţire. Da / Nu
Pagina 24
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

5) În ediţia a cincea a seriei de standarde de management al calităţii, standardul pentru


certificare sau pentru scopuri contractuale este:
a) SR EN ISO 9001: 2015; Da / Nu
b) SR EN ISO 9004: 2010. Da / Nu

6) În cadrul standardului SR EN ISO 9001:2015, Capitolul 8 se referă la:


a) suport; Da / Nu
b) operare; Da / Nu
c) planificare. Da / Nu

7) În dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii SMC pentru a spori


satisfacţia clienţilor, standardul EN ISO 9001:2015 promovează adoptarea unei
abordări bazate pe:
a) client; Da / Nu
b) proces; Da / Nu
c) furnizor. Da / Nu

8) Standardul pentru auditarea sistemelor de management al calităţii este:


a) EN ISO 10011; Da / Nu
b) EN ISO 19011; Da / Nu
c) EN ISO 10013 Da / Nu

9) Printre capitolele din structura standardului ISO 9001:2015 formulează cerințe


privind dezvoltarea sistemului de management al calității în organizații sunt:
a) 9; Da / Nu
b) 4; Da / Nu
c) 7. Da / Nu

10) Printre conceptele fundamentale ale managementului calității, conform SR EN


ISO 9000:2015, se află:
a) calitate; Da / Nu
b) proces; Da / Nu
c) contextul organizației. Da / Nu

Prin conectare la internet la adresa de site


www.mimsc.upm.ro, vă logaţi cu datele de
autentificare primite (user şi parolă) şi
completaţi în modulul TESTE răspunsurile
corecte la întrebări (pe care le-aţi încercuit
anterior).
ATENŢIE: Numai după transmiterea on-
line a testului v-aţi îndeplinit obligaţiile de
parcurgere a modulului.
Timp de lucru: 10 minute

Pagina 25
M1.MSC
Managementul sistemelor calităţii

MODULUL
2

ORGANIZAREA SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITĂŢII
CONFORM ISO 9001
CUPRINS
INTRODUCERE 2
Obiective 2
Organizarea sarcinilor de lucru 2
Recomandări bibliografice 2
ORGANIZAREA IMPLEMENTĂRII SMC ÎN
Lecţia 1 CONFORMITATE CU CERINȚELE STANDARDULUI 3
EN ISO 9001
Exemplu ilustrativ 1 5
Exemplu ilustrativ 2 10
Activitatea 1 10
DOCUMENTAŢIA SISTEMULUI DE MANAGEMENT
Lecţia 2 AL CALITĂŢII
11
Exemplu ilustrativ 3 14
Exemplu ilustrativ 4 16
Exemplu ilustrativ 5 16
Exemplu ilustrativ 6 19
Exemplu ilustrativ 7 20
Exemplu ilustrativ 8 21
Activitatea 2 22
Lecţia 3 STANDARDUL SR EN ISO 9001:2015 23
REZUMAT 30
Rezultate aşteptate 31
Puncte cheie 31
TEST DE AUTOEVALUARE 32

Pagina 1
M2.MSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

INTRODUCERE

Implementarea sistemelor de management al calităţii (SMC), necesită o serie de


elemente organizatorice, iar implementarea se poate realiza doar prin contribuția
personalul propriu sau cu ajutorul consultanţilor.
Structura documentației sistemului de management al calității este definită în
standardul SR EN ISO 9001:2015 „Sisteme de management al calităţii. Cerinţe”,
având o formă piramidală.

Obiective
Obiectivele acestui modul sunt:
 Să prezinte etapele principale ale implementării sistemului de management
al calităţii (SMC) în baza standardului EN ISO 9001, prin efort propriu
sau cu ajutorul consultanţilor;
 Să prezinte structura documentaţiei SMC: manualul calităţii, procedurile
calităţii, instrucţiunile de lucru, precum şi modul de redactare al
acestor documente.
 Să prezinte structura standardului SR EN ISO 9001:2015.

Organizarea sarcinilor de lucru


 Parcurgeţi cele 3 lecţii ale modulului de studiu.
 La fiecare lecţie urmăriţi exemplele ilustrative şi efectuaţi activităţile
cerute.
 Fixaţi principalele idei ale modulului de studiu, prezentate în rezumat.
 Completaţi testul de autoevaluare.
 La fiecare sarcină aveţi indicat timpul de lucru.
 Timpul mediu necesar pentru asimilarea modulului este de 120 de minute.
 Timpul de lucru pentru parcurgerea activităţilor este de 50 de minute.
 Timpul de lucru pentru parcurgerea testului de autoevaluare este de 10 de
minute.
Recomandări bibliografice suplimentare
Pentru o detaliere suplimentară a aspectelor prezentate în acest modul
puteţi parcurge lucrările:
[1] Drăgulănescu N., Ciobanu E., Drăgulănescu C.N. Sistemul de
management al calității. Ghid de implementare a standardului SR EN ISO
9001:2015. Editura Standardizarea, București, 2016.
[2] SR EN ISO 9000:2015. Sisteme de management al calității. Principii
fundamentale și vocabular.
[3] SR EN ISO 9001:2015. Sisteme de management al calității. Cerințe.
Pagina 2
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

LECŢIA 1

ORGANIZAREA IMPLEMENTĂRII SMC ÎN


CONFORMITATE CU CERINȚELE STANDARDULUI
EN ISO 9001

Sistemul de management al calităţii


Un sistem este o parte din realitatea înconjurătoare, format dintr-o mulţime de
elemente interconectate prin legături reciproce, în vederea atingerii unui obiectiv
prestabilit [ION13].
elemente
Sistem relaţii
scop

Întreprinderea este un sistem, care are elemente (oameni, utilaje, clădiri), relaţii
(între manageri şi muncitori, dar şi între manageri sau între muncitori) şi un scop
(obţinerea profitului).
Imaginea folosită pentru reprezentarea unui sistem este aceea de „cutie neagră”
(Fig. 1), care arată doar relaţiile cu mediul.

x T y

Figura 1: Reprezentare simplificată a sistemului


Capacitatea de transformare a unui sistem, adică modul cum intrările se
transformă în ieşiri, este determinată de structura sistemului. Întreprinderea are o
anumită structură care permite transformarea intrărilor [MOL11b].
Pagina 3
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

CONCLUZIE

Calitatea se realizează printr-un ansamblu de proceduri, care reunite formează


un ansamblu denumit sistem.

Din anumite puncte de vedere, unele relaţii sunt mai puternice. Din acest motiv,
în cadrul sistemelor se deosebesc subsisteme.
Managementul calităţii se aplică prin intermediul sistemului de management al
calităţii. Sistemul de management al calităţii a apărut ca urmare a schimbărilor
profunde din ştiinţă şi tehnologie, fiind un „produs de vârf” ce trebuie realizat de
întreprinderi pentru introduce progresul tehnic. Cu ajutorul lui, asumându-se riscuri
minime şi controlabile (cunoscute) se realizează produse de calitate [KNO11].
Sistemul de management al calităţii este proiectat de profesionişti (caliticieni),
dar el este utilizat de manageri.
Implementarea sistemelor calităţii în baza standardelor ISO 9000, are ca efect
transformarea sistemelor improvizate ale calităţii construite la nivel de firmă, în
sisteme organizate, cu costuri rambursabile de reglare a calităţii, care pot asigura
avantaje competitive imense firmelor. Majoritate firmelor implementează sisteme de
management al calităţii şi insistă ca furnizorii lor de materiale şi semifabricate, să aibă
sisteme ale calităţii certificate [OLA04].
Este imperios necesar ca firmele din ţările în curs de dezvoltare să-şi
implementeze sisteme ale calităţii bazate pe seria de standarde ISO 9000, care să le
permită pătrunderea şi sporirea cotei de participare pe pieţele de înaltă competitivitate
ale exportului [MOL11b].
CONCLUZIE
Sistemul de management al calităţii este un subsistem al sistemului
întreprindere. La rândul lui sistemul de management al calităţii este alcătuit din
subsisteme: sistemul de documente, sistemul de echipamente, sistemul uman, sistemul
informaţional.

Avantajele implementării şi funcţionării corecte a sistemelor de management al


calităţii în baza standardelor ISO 9000, constă în:
 O mai bună proiectare a produsului;
 O mai bună calitate a execuţiei produsului;
 Reducerea rebuturilor în procesul de fabricaţie;
 Reducerea reclamaţiilor clienţilor;
 Creşterea productivităţii muncii;
 Îmbunătăţirea climatului de lucru şi a relaţiilor dintre angajaţi;
 Conştientizarea aportului angajaţilor la calitatea produselor;
 Încredere din partea clienţilor;
 Îmbunătăţirea imaginii firmei în situaţiile contractuale.
Alături de aceste avantaje, certificarea sistemului calităţii aduce o serie de
avantaje suplimentare, dintre care se menţionează:

Pagina 4
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

 Se demonstrează clienţilor că firma este serioasă în ceea ce priveşte


calitatea;
 Recunoaşterea pe piaţă a angajamentului firmei în favoarea calităţii;
 Firma depăşeşte alte firme concurente care nu sunt certificate;
 Firma îşi consolidează poziţia pe piaţă oferind contracte numai furnizorilor
certificaţi;
 Practicarea activităţilor de audit intern a sistemului calităţii constituie un
mijloc de consolidare şi optimizare a calităţii;
 Protecţie sporită împotriva răspunderii juridice privind produsul livrat -
certificarea sistemului calităţii firmei este o dovadă a angajamentului
acesteia de a produce bunuri şi servicii fără defecte şi poate sprijini firma
atunci când siguranţa produsului au fost puse în discuţie [OPR02].
Un sistem de management al calităţii are în vedere identificarea tuturor
sarcinilor legate de calitate, distribuirea responsabilităţilor şi stabilirea relaţiilor de
colaborare. În fapt sistemul de management al calităţii are ca scop stabilirea
mecanismelor pentru integrarea funcţiilor într-un sistem atotcuprinzător. Modul de
funcţionare al sistemului de management al calităţii trebuie să fie transparent pentru ca
angajaţii firmei şi clienţii acesteia să înţeleagă clar cum funcţionează firma, astfel încât
produsele sale să satisfacă pe deplin cerinţele calităţii.
Organizarea, implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea unui sistem de
management al calităţii constă în parcurgerea mai multor paşi şi anume:
a) determinarea necesităţilor şi aşteptărilor clienţilor şi ale altor părţi interesate;
b) stabilirea politicii şi obiectivelor în domeniul calităţii;
c) stabilirea proceselor, resurselor şi responsabilităţilor necesare pentru atingerea
obiectivelor în domeniul calităţii;
d) stabilirea şi aplicarea metodelor care permit măsurarea eficacităţii şi eficienţei
fiecărui proces;
e) determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităţilor şi de eliminare a
cauzelor acestora;
f) stabilirea şi aplicarea unui program pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului
de management al calităţii.
Organizaţiile care adoptă această abordare creează încredere în capabilitatea
proceselor sale şi în calitatea produselor lor şi creează o bază pentru îmbunătăţirea
continuă. O asemenea abordare conduce la creşterea satisfacţiei clienţilor şi ale altor
părţi interesate, precum şi la succesul organizaţiei [MOL11b].

EXEMPLU ILUSTRATIV 1: Funcţionarea sistemului de


management al calităţii la Vitaplant
● Înainte de introducerea sistemului de management al calităţii:
Sâmbăta, ora 22.00: inginerul de serviciu primeşte un raport privind
defectarea unui echipament de ambalare. Inginerul înregistrează raportul
şi considerând că nu este o problemă critică, se decide să se ocupe de

Pagina 5
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

reparaţia echipamentului de-abia după ce termină controlul de la miezul


nopţii, care este mult mai important.
Duminică, ora 02.00: echipamentul de ambalare este reparat şi pus în
funcţiune.
● După introducerea sistemului de management al calităţii:
Sâmbătă, ora 22.00. inginerul de serviciu primeşte un raport privind
defectarea echipamentului de ambalare. El caută în manualul calităţii, la
procedura controlul infrastructurii – întreţinerea echipamentelor, măsurile
care trebuie adoptate în cazul defecţiunilor la echipamentele de ambalare.
Timpul de răspuns convenit acolo pentru intervenţiile la echipamentele
care nu sunt critice pentru funcţionarea întreprinderii este de trei zile.
Întocmeşte un raport de defecţiuni şi lasă intervenţia la echipament în
seama celor din schimbul de zi. Aceştia nu lucrează la sfârşit de
săptămână.
Luni, la ora 08.00: schimbul de zi se prezintă la lucru şi primeşte raportul
de defecţiune.
Luni, la ora 15.00: echipamentul de ambalare este reparat şi pus în
funcţiune.
CONCLUZIE
Sistemul de management al calităţii asigură că măsurile luate sunt consecvente
şi măsurabile. Dar duce oare la o calitate mai bună ?

Dezvoltarea şi implementarea sistemului de management al calităţii şi procesul


de certificare al acestuia conform standardelor ISO 9000 trebuie apreciat de orice
firmă ca fiind un proiect pe termen mediu sau lung. La fel ca în cazul oricărui proiect
este necesară o planificare eficientă. O planificare bună are ca efect atingerea
obiectivelor în cadrul graficului de timp alocat şi va prezenta puncte de referinţă faţă
de care se pot face evaluări în timpul desfăşurării procesului, permiţând identificarea
deficienţelor şi corectarea acestora înainte de a perturba buna desfăşurare a procesului.
O planificare eficace se caracterizează prin:
 Obiective clare. Acestea stabilesc finalitatea procesului, văzută prin prisma
domeniilor firmei care urmează să fie certificate. Se stabileşte dacă toate
funcţiile firmei sunt incluse de la început în domeniul certificării, sau unele sunt
incluse mai târziu sau chiar niciodată.
 Un punct de plecare bine stabilit. Pentru a stabili punctul de plecare, trebuie luate
în considerare aspecte legate de: elementele sistemului aplicate în prezent, care
sunt cel puţin parţial conforme cu cerinţele standardului ISO 9000; personalul
implicat în activitatea de dezvoltare şi implementare a sistemului de
management al calităţii şi nivelul de instruire în această problematică;
identificarea posibilităţilor de instruire a personalului; desemnarea managerului
calitate; alocarea de resurse financiare.
 Resursele necesare. După ce s-au stabilit obiectivele şi dimensiunea activităţilor, se
pot aloca resursele: oamenii care elaborează documentaţia (acest lucru este cel
mai bine făcut de cei care execută operaţiile ce urmează să fie documentate, cu
ajutor de specialitate dacă este nevoie); materiale şi echipamente (articole de

Pagina 6
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

papetărie, aparatură pentru tehnoredactare, spaţiu pentru producerea şi


depozitarea documentaţiei); resurse financiare.
 Identificarea priorităţilor. Unele activităţi sunt mai importante decât altele
necesitând muncă mai multă. De obicei aceste activităţi sunt mai lungi şi
determină durata graficului de desfăşurare.
 Distribuirea sarcinilor. Este necesar să se decidă modalităţile de acţiune, alocarea
de personal şi resursele necesare.
 Graficul de timp. Acesta se stabileşte numai după ce au fost identificate toate
necunoscutele (resurse, evaluarea muncii necesare etc.). În principiu cu cât
graficul de timp este mai mare se reduce necesitatea pentru asistenţă şi invers.
 Monitorizarea performanţelor. Trebuie să se prevadă analize frecvente în plan, prin
care să se estimeze încadrarea în raport cu graficul de timp, realizări, aspecte
pozitive sau negative etc.
În vederea planificării certificării se recomandă câţi paşi iterativi (Fig. 2).
► Numirea managerului calitate

► Formarea grupului de lucru din cadrul firmei:


- Stabilirea motivaţiei pentru certificare;
- Evaluarea avantajelor aduse de certificare;
- Selectarea funcţiilor supuse certificării;
- Contactarea organismelor de certificare pentru obţinerea de
informaţii şi tarife;
- Efectuarea auditului;
- Evaluarea resurselor existente: financiare, personal,
expertiză;
- Estimarea costurilor aproximative: taxe ale organismelor de
certificare, costuri ale resurselor suplimentare necesare
(financiare, personal şi expertiză, materiale şi echipamente
de tehnoredactare, costuri legate de angajament şi cultură).

► Prezentarea rezultatelor studiilor de fezabilitate, confirmarea


motivaţiei, luarea deciziei de continuare a procesului de stabilire,
implementare şi menţinere a sistemului de management al calităţii.

► Consultanţă din afara firmei în vederea planificării activităţilor:


- Reanalizarea sistemului existent;
- Reanalizarea resurselor existente;
- Elaborarea unui plan detaliat al sarcinilor;
- Evaluarea în detaliu a resurselor suplimentare necesare
(financiare, personal, materiale şi echipamente);
- Identificarea priorităţilor din plan (activităţi mai lungi care
determină durata graficului de desfăşurare);
- Distribuirea sarcinilor.

► Stabilirea graficului de timp pentru:


- Analiza documentelor sistemului calităţii;
Pagina 7
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

- Preaudit;
- Auditul final.

► Prezentarea managementului firmei a rezultatelor planificării şi


obţinerea unui angajament ferm pentru susţinerea activităţilor.

► Alegerea organismului de certificare.

► Întocmirea cererii pentru certificare.

► Punerea planurilor în acţiune cu analize periodice.


Figura 2: Etape premergătoare certificării firmei
Anterior înregistrării sistemului calităţii unei firme ca fiind certificat conform
ISO 9000, acesta trebuie să funcţioneze şi să fie aprobat pe plan intern, după care
firma trebuie evaluată, pentru a da asigurări că sistemul poate fi apreciat ca fiind în
întregime eficient. Această evaluare şi certificare trebuie să fie făcută de unul din
numeroasele organisme de certificare create special în acest scop.
Pentru acest obiectiv, în cadrul firmei trebuie alcătuit un grup de lucru, care sub
coordonarea managerului calitate va realiza un studiu de fezabilitate al implementării
şi certificării sistemului de management al calităţii. Acesta va examina cerinţele ISO
9001 faţă de sistemele actuale din firmă, pentru evaluarea eventualelor avantaje pe
care le va aduce certificarea şi pentru estimarea costurilor de implementare şi de
certificare a sistemului. În această etapă se estimează cifre globale ale bugetului pentru
costuri şi beneficii, deoarece nu este posibilă estimarea cu precizie a resurselor
necesare, până când nu s-a terminat activitatea de implementare şi certificare a
sistemului calităţii [MOL11b].
Organizarea în vederea implementării
sistemului de management al calităţii
Funcţiile manageriale privind calitatea produselor, trebuie să se afle sub
controlul directorului general, deoarece întreaga responsabilitate pentru calitatea
produselor revine consiliului de conducere.
În structura compartimentelor întreprinderii, trebuiesc alcătuite grupuri cărora
să li se delege prerogative în materie de calitate, care trebuie să înţeleagă bine
responsabilităţile, autoritatea, libertatea de acţiune şi mijloacele care le stau la
dispoziţie.
În vederea dirijării funcţiilor legate de calitate, managerul general, are nevoie
de un mecanism instituţional, prin constituirea unui consiliu al calităţii, în componenţa
căruia sunt cuprinşi şefii de compartimente. Acesta funcţionează ca un forum de
discuţii şi decizii asupra problemelor calităţii, identificarea problemelor calităţi la
scară mare. Agenda de lucru a consiliului calităţii include: funcţionarea sistemului
calităţii în cadrul întreprinderii, analiza nivelului tehnic al produselor, analiza
reclamaţiilor de la clienţi şi investigaţiile efectuate, motivarea şi implicarea angajaţilor
în problemele calităţii, publicitate pentru calitate.
În vederea funcţionării eficiente a sistemului de management al calităţii,
trebuiesc alocate resurse necesare controlului parametrilor produsului, cum ar fi: un
număr corespunzător de cadre pentru munca de control; standarde, software şi fişe de
Pagina 8
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

control pentru îndrumarea muncii de control; echipamente de control; organizarea


înregistrărilor calităţii astfel încât să permită accesul rapid la documente.
Funcţionarea sistemului de management al calităţii trebuie urmărită de o
persoană cu o autoritate atotcuprinzătoare, acesta fiind reprezentantul managementului
pentru calitate, numit de conducere şi care are în subordine responsabilul cu asigurarea
calităţii (la firmele de dimensiuni mici) sau un întreg compartiment de management al
calităţii. Acesta ia măsuri adecvate pentru implementarea şi funcţionarea sistemului
calităţii. În întreprinderile mici această responsabilitate poate fi încredinţată unei
persoane care răspunde şi de alte domenii funcţionale, care nu prezintă conflicte de
interese [MOL11b].

Acţiuni premergătoare implementării


sistemului de management al calităţii
Stabilirea şi documentarea unui sistem de management al calităţii (documentat
prin manualul calităţii şi procedurile aferente), în general, trebuie să se bazeze pe
practici şi sisteme existente deja în cadrul organizaţiei în care urmează să se
construiască sistemul calităţii.
Anumite practici cuprind obiceiuri formate prin tradiţie precum şi proceduri
bine cunoscute, dar nescrise. Ca primă etapă, aceste obiceiuri şi proceduri trebuiesc
colectate de la persoanele care le efectuează, după care trebuiesc scrise. În etapa
următoare, ele trebuiesc analizate din punctul de vedere al eficienţei lor pentru
asigurarea calităţii. În urma analizei după discuţiile cu personalul de execuţie, acolo
unde este necesar, procedurile trebuiesc modificate.
Deoarece ISO 9000 este un standard general, pentru toate tipurile de produse şi
servicii, anumite clauze ale sale s-ar putea să nu fie necesare la elaborarea sistemului
calităţii unei întreprinderi mici sau mijlocii, care fabrică produse relativ simple.
CONCLUZIE
Principiul de bază care trebuie urmat este acela că sistemul de management al
calităţii trebuie menţinut cât mai simplu. Eficienţa sa nu implică documente laborioase
care să devină un scop în sine. Utilitatea documentelor trebuie bine analizată înainte de
a fi incluse în sistemul de management al calităţii.

Încercarea de a grăbi implementarea sistemului de management al calităţii,


determină multe întreprinderi să folosească manualul calităţii al altei întreprinderi, care
fabrică produse similare şi care are o bună reputaţie în materie de calitate. Această
practică trebuie evitată deoarece întreprinderile chiar dacă au acelaşi profil al
producţiei, nu sunt identice, o parte însemnată a procedurilor fiind cu totul diferite. Din
acest motiv, un consultant extern organizaţiei nu poate redacta în mare grabă manualul
calităţii, fiind necesară participarea tuturor grupurilor şi persoanelor direct implicate în
activităţi legate de calitate.

Implementarea sistemului de management al calitățíi


cu ajutorul consultanţilor
Stabilirea, documentarea şi implementarea sistemului de management se poate
realiza cu personalul propriu, dacă acesta dispune de calificarea necesară, sau printr-un
program de consultanţă.
Pagina 9
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

EXEMPLU ILUSTRATIV 2: Programul de consultanţă al firmei


Cafrom în vederea implementării şi certificării sistemelor de management
al calității
Etapa 1. AUDIT DE EVALUARE INIŢIALĂ: Auditul de evaluare
presupune participarea directă a personalului implicat în activităţile
evaluate, care trebuie să răspundă la întrebările adresate de către echipa
de audit şi să susţină aceste răspunsuri cu dovezile obiective solicitate
(înregistrări, proceduri etc.).
Etapa 2. INSTRUIREA ECHIPEI MANAGERIALE: Pentru a asigura
succesul programului este foarte importantă conştientizarea întregului
personal, dar mai ales a managementului de vârf din cadrul organizaţiei. În
acest scop este necesară organizarea unui curs-seminar în vederea
înţelegerii şi susţinerii programului de către echipa managerială.
Etapa 3. ELABORAREA DOCUMENTELOR SISTEMULUI
CALITATII: Documentele sistemului de management al calităţii sunt
elaborate de către consultant, cu participarea personalului din organizaţie.
Etapa 4: ASISTENŢĂ ÎN IMPLEMENTAREA PROCEDURILOR ŞI
PREVEDERILOR STANDARDULUI ISO: Punerea în practică a tuturor
prevederilor standardului ISO 9001 şi a sistemului de management al
calităţii definit în etapa 3.
Etapa 5: ASISTENŢĂ ÎN CONTRACTAREA CERTIFICĂRII: Alegerea
unui organism de certificare în funcţie de necesităţile firmei şi prestigiul şi
profesionalismul organismului de certificare.
Etapa 6: INSTRUIREA AUDITORILOR INTERNI: Durata modulului de
instruire: 3 zile.
Etapa 7: AUDIT INTERN: Auditul este desfăşurat de către o echipă de
auditori certificaţi şi acoperă toate compartimentele funcţionale incluse în
sistemul de management al calității.
Etapa 8: URMĂRIREA REALIZĂRII ACŢIUNILOR CORECTIVE:
Urmărirea acţiunilor corective este făcută de aceeaşi echipă care a
efectuat auditul intern.
Etapa 9: ASISTENŢĂ PE DURATA CERTIFICĂRII: Verificarea
rezultatelor auditului de certificare împreună cu conducerea clientului.

Activitatea 3
Timp de lucru: 20 minute
Stabiliţi structura organizatorică în vederea implementării sistemului de
management al calității în organizaţia în care lucraţi.
----------------------------------------------------------------------------------------------
Pagina 10
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

LECŢIA 2

DOCUMENTAŢIA SMC

Structura documentaţiei
Documentaţia detailată a sistemului calităţii, ca instrument de asigurare că
produsul este conform cu condiţiile specificate [JUR08], implică o schemă
cuprinzătoare a asigurării calităţii ce cuprinde documentaţia publicată sub formă de
manuale, proceduri şi instrucţiuni. În figura 3 sunt prezentate documentele sistemului
de management al calităţii.
Documentaţia este structurată pe niveluri de documentare, nivelurile de la bază
fiind mai detaliate decât cele superioare.

Politica şi Obiectivele
în domeniul Calităţii

Corolarul documentaţiei Domeniul de aplicare


Text
firmei sau Manualul Calităţii
Primul nivel
Text /
Ce trebuie făcut Scheme logice
Proceduri de proces
Al doilea nivel

Cum trebuie
făcut Instrucţiuni de lucru
Instrucţiuni Lucru Text/Scheme
AlAl treilea nivel
treilea Formulare
Dovada nivel Registre
Înregistrări care demonstrează conformanţa Dosare
Al patrulea nivel

Management Marketing Contractare Aprovizionare Proiectare Producţie Desfacere Personal


Asig Calităţii Service
Figura 3: Documentaţia calităţii
Pagina 11
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

• Nivelul 0 – politica referitoare la calitate şi obiectivele în domeniul calităţii;


• Nivelul 1 – domeniul de aplicare al sistemului de management al calității sau
manualul calităţii (care nu mai este o cerință a standardului ISO9001Ș2015)
care descrie sintetic toate elementele sistemului calităţii de care organizaţia are
nevoie pentru a îndeplini cerinţele explicite şi implicite ale calităţii cerute de
client. Manualul calităţii face trimiteri la alte documente, de la nivelul 2.
• Nivelul 2 - stipulează procedurile standardizate pentru toate activităţile
sectoriale care concură la realizarea calităţii produsului;
• Nivelul 3 - sunt cuprinse îndrumările la nivelul locurilor de muncă, care
furnizează planuri detailate ale calităţii şi instrucţiuni de lucru. Urmărirea şi
controlul activităţii implică folosirea formularelor tipizate şi a fişelor de
urmărire care înregistrează rezultatele activităţilor şi servesc ca bază pentru
analiza şi acţiunile corective necesare.
CONCLUZIE
Documentaţia SMC cuprinde:
►Politica referitoare la calitatea şi obiectivele calităţii;
► Domeniul de aplicare al Sistemului de Management al Calității sau Manualul
Calităţii;
►Proceduri de proces (care pot fi: de sistem, operaţionale, de control) - documente
care reglementează modul concret şi detaliat de efectuare a unei activităţi/proces din
cadrul organizaţiei;
►Instrucţiuni de lucru – îndrumări la nivelul locurilor de muncă;
►Înregistrări - documente prin care se declară rezultatele obţinute, sau care
furnizează dovezi ale activităţilor efectuate.
Elaborarea şi verificarea documentaţiei sistemului calităţii, trebuie să aibă în
vedere următoarele elemente:
 Să se identifice cerinţele din standardul ales ca model de construire a
sistemului calităţii (în ediția actuală SR EN ISO 9001:2015), care sunt
aplicabile în cadrul organizaţiei;
 Să se determine procedurile care trebuiesc scrise;
 Toate compartimentele organizaţiei să pregătească regulamente procedurale
amănunţite privind activităţile care afectează calitatea produselor;
 Să se elaboreze documentația (proceduri, instrucțiuni de lucru) în care să se
consemneze practicile din întreprindere, organizarea funcţiilor legate de
calitate;
 Să pună în funcţiune un mecanism pentru urmărirea implementării
sistemului de management al calităţii şi a procedurilor pentru luarea de
măsuri corective pentru ca sistemul să fie eficient.
CONCLUZIE

Documentația sistemului de management al calităţii poate fi elaborat de un


colectiv de specialişti din organizație, numiţi prin decizia conducerii, sau de către o
firmă specializată care oferă consultanță.

Pagina 12
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

Prevederile documentației sistemului de management al calității trebuiesc astfel


prezentate încât înţelesul lor să fie univoc, fără ambiguităţi, fără contraziceri,
urmărindu-se continuitatea şi corelarea diferitelor părţi din text.
Frazele trebuie să fie clare şi concise, evitându-se exprimarea mai multor
prevederi în aceeaşi frază, digresiuni care întrerup cursul frazei, pleonasmele, frazele
foarte lungi, repetări de texte.
Textul se redactează ca o directivă, cu caracter de obligativitate pentru întreg
personalul implicat, folosind în acest scop indicativul prezent la forma impersonală a
verbelor ( de ex.: se execută, se controlează etc.).
Sublinierea caracterului imperativ, a caracterului opţional, a caracterului de
recomandare şi a caracterului de inadmisibilitate sau interdicţie, se exprimă astfel:
 Caracterul imperativ – ex: trebuie să execute, trebuie să controleze etc.;
 Caracterul opţional – ex: se poate executa, se poate controla etc.;
 Caracterul de recomandare – ex: se recomandă;
 Caracterul de inadmisibilitate - ex: nu trebuie să transmită, nu se admite, se
interzice etc.

Manualul calităţii
Manualul calităţii reprezintă o sinteză a modului cum este organizată
întreprinderea pentru a realiza calitatea. El nu arată intenţii, ci prezintă ce a decis
întreprinderea să facă pentru a atinge obiectivele descrise de politica referitoare la
calitate [MOL11b].
CONCLUZIE
Prevederile manualului calităţii sunt în concordanţă cu cerinţele sistemului
calităţii adoptat, specificate în EN ISO 9001, în lipsa altor cerinţe anume formulate.

Ordonarea paginilor conţinute în manualul calităţii este următoarea:


 Foaia de gardă (foaia de titlu), este prima pagină (Fig. 4) care conţine:
-antet cu elementele de identificare;
-denumirea lucrării (MANUALUL CALITĂŢII);
-forul şi data aprobării;
-numele şi semnătura directorului unităţii;
-tabel de subsol pentru identificarea ediţiei (luna  anul) şi
semnăturile elaboratorului şi verificatorului,
 Pagina de cuprins,
 Pagini de text (lucrarea propriu-zisă, Fig. 5),
 Anexe.
Redactarea manualului se face pe format A 4 tipizat, liniatura fiind aceeaşi atât
pentru foaia de gardă cât şi pentru paginile de text.
Cuprinsul se prezintă pe pagină de text, separat, imediat după foaia de gardă,
indicându-se: numărul de ordine şi denumirea capitolelor şi subcapitolelor; numărul
paginii, pentru fiecare capitol şi subcapitol; anexe (dacă există) numerotate, denumite
şi paginate separat.

Pagina 13
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

EXEMPLU ILUSTRATIV 3: Macheta manualului calității

Cod: MC-01
Standard aplicat SR EN ISO 9001:2015
Sisteme de management al calităţii. CERINŢE.

Funcţia Nume /Prenume Data Semnătura

Întocmit Responsabil Calitate

Verificat Director Calitate

Aprobat Director General

Exemplar Nr. 1
Distribuit la: Director
Adresa: str. Agricultorilor, nr. 1107/Z3, Reghin, jud. Mureş, Cod poştal: 547530
Nr. înregistrare: J26/2135/2004
Certificat de Înregistrare Fiscală: RO17028898
Tel./Fax: 0265/347222
Email: office@traterm.ro
Adresa Web : http://www.traterm.ro

Utilizarea prezentei documentaţii, fără acordul S.C. TRATERM S.R.L. Reghin, constituie
violare a dreptului de autor şi va fi sancţionată conform legislaţiei în vigoare.

Figura 4: Macheta foii de gardă

PAGINA/DIN
S.C. TRATERM MANUALUL CALITĂŢII
S.R.L. Reghin 17 / 1
Ediţia: 1 / Revizia: 0 Cod: MC-01 Exemplar nr. 1

.................................................
................................................

Figura 5: Macheta paginii de text


Pagina 14
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

Procedurile sistemului calităţii


Procedura descrie o modalitate specificată de realizare a unei activităţi. Ea este
o secvenţă de operaţii ce trebuie parcursă pentru a realiza obiectivele dintr-un
domeniu.
Utilizarea procedurilor asigură realizarea unei părţi din activitatea
întreprinderii, din punct de vedere al asigurării calităţii.
Analiza utilizării procedurilor în sistemul calităţii a dus la identificarea câtorva
condiţii pe care trebuie să le îndeplinească:
 Este necesară minimizarea numărului de proceduri, deoarece ele constituie o
frână pentru creativitate. Managerii trebuie să se gândească bine înainte să le
adopte;
 În cazul în care s-a decis elaborarea unei proceduri, trebuie analizat dacă ea
reflectă interesele întreprinderii şi nu a unui singur departament;
 Trebuie văzute ca parte a unui sistem, procedurile fiind în relaţii între ele. De
asemenea ele sunt în relaţii cu personalul şi echipamentele;
 Este necesar să se estimeze costul lor, deoarece sunt cheltuieli atât cu
scrierea, cât şi cu utilizarea lor;
 Procedurile trebuie administrate. Procedura are o denumire, o succesiune de
operaţii şi necesită anumite date pentru a fi prelucrate, precum şi anumite
formate de ieşire.
Procedurile sistemului calităţii trebuiesc să fie prezentate sub formă de
documente scrise. Din aceste considerente se folosesc expresiile „procedură scrisă”
sau „procedură documentată”. De regulă, procedura constituie referenţialul scris al
unui proces/procedeu, fiind denumite generic proceduri de proces. Denumirea și
codificarea procedurilor este la latitudinea proiectantului sistemului de management al
calității.
Se disting trei categorii de proceduri:
1) Proceduri de sistem;
2) Proceduri operaţionale;
3) Proceduri de control, inspecţie, analize şi încercări.
Procedurile de sistem se elaborează pentru îndrumarea personalului cu atribuţii
în asigurarea calităţii. Se definesc regulile prin care se etapizează şi se controlează
funcţiile de asigurare a calităţii, inclusiv principalele activităţi ale programului de
asigurare a calităţii, implementat în societatea comercială.
Procedurile operaţionale sunt documente operative ce statutează modul de
acţiune practică pe etape în scopul realizării produselor şi  sau serviciilor la nivel
calitativ cerut de beneficiar.
Procedurile de control, inspecţie, analize şi încercări înglobează metode
moderne de control, analize şi încercare aplicate în vederea atestării nivelului calitativ
al produselor şi  sau serviciilor furnizate. Conţinutul lor se referă la activităţi care să
asigure condiţiile, dar şi pentru efectuarea practică a verificărilor privind calitatea
[MOL11b].

Pagina 15
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

EXEMPLU ILUSTRATIV 4: Exemple de proceduri


● Exemple de proceduri de sistem:
-procedura controlul informațiilor documentate;
-procedura audit intern;
-procedura privind tratarea neconformităţilor etc.
● Exemple de proceduri operaţionale:
-procedura de execuţie a lucrărilor;
-procedura de proiectare şi dezvoltare;
-procedura de analiză a contractului etc.
● Exemple de proceduri de control, inspecţie, analize şi încercări:
-procedura privind activitatea de metrologie din organizaţie;
-procedura privind controlul (inspecţia) analiza şi încercarea procesului de
fabricaţie şi a produselor fabricate etc.

CONCLUZIE

Eficienţa Sistemului de management al calităţii nu depinde de numărul


documentelor calităţii, ci tocmai de calitatea şi modul de implementare al acestora. Din
aceste considerente numărul procedurilor sistemului calităţii nu este limitat. La fiecare
din cele trei categorii, se pot adăuga, dar se pot şi elimina proceduri, în funcţie de
necesităţi, cu ocazia acţiunilor de revizuire ale manualului calităţii, sau se poate
interveni asupra conţinutului acestora.

Procedurile sistemului calităţii sunt elaborate de un colectiv de specialişti numit


de conducerea unităţii, de compartimentul de asigurarea calităţii, sau se poate apela la
o societate atestată pentru servicii de acest fel.
În conţinutul procedurii se specifică de regulă: OBIECTIVUL activităţii, CE
trebuie făcut şi de către CINE; CÂND, UNDE şi CUM trebuie făcut, CE materiale,
echipamente şi documente trebuie să fie utilizate, CUM se procedează pentru
menţinerea sub control şi înregistrarea întregii activităţi.
Conţinutul procedurii trebuie să fie precis şi complet pentru a garanta
repetabilitatea executării sale.
Conţinutul-cadru al procedurilor sistemului calităţii este prezentat şi
exemplificat în continuare.

EXEMPLU ILUSTRATIV 5: Structura procedurilor - Controlul


informațiilor documentate
Pagina 16
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

- Pagina de gardă conţine: denumirea organizaţiei, denumirea documentului,


codificarea unică, semnătura/data funcţiei care a întocmit, verificat şi
aprobat documentul;
- Paginile de conţinut ale procedurii sunt structurate după cum urmează:
Capitolul 1 – SCOP – în care se precizează motivul pentru care se elaborează
procedura.

De exemplu: dacă procedura a fost scrisă pentru controlul


informațiilor documentate, atunci în această secţiune ar trebui să fie scris:
Procedura defineşte procesul de elaborare, verificare, aprobare,
actualizare şi aprobare a modificărilor, administrare, accesare, distribuire,
menţinere, retragere şi păstrare a documentelor aplicabile în cadrul SMC.

Capitolul 2 – DOMENIU DE APLICARE – în care se precizează


limitele/domeniul de aplicare a procedurii, compartimentul, grupul sau persoanele care
aplică procedura.
Pentru aceeaşi procedură de control al informațiilor documentate,
scopul poate fi formulat astfel: Controlul este aplicat tuturor documentelor
SMC, atât documentelor elaborate cât şi celor utilizate în scopul
desfăşurării obiectului de activitate al organizaţiei.

Capitolul 3 – DOCUMENTE DE REFERINŢĂ – în care se enumeră


documentele de referinţă (care pot fi atât standarde de calitate cât şi cele care
guvernează activitatea – legi, norme etc.).

De exemplu:
3.1. SR EN ISO 9000:2015 – Sisteme de management al calităţii.
Principii fundamentale şi vocabular.
3.2. Standardul SR EN ISO 9001:2015 – Sisteme de management al
calităţii. Cerinţe.

Capitolul 4 – DEFINIŢII ŞI PRESCURTĂRI – în care se enumeră definiţiile


şi prescurtările folosite.

De exemplu:
4.1.1. În conformitate cu standardul SR EN ISO 9000:2015 – Sisteme
de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular.
4.1.2. Procedură operaţională - Document care reglementează modul
specific de efectuare a activităţilor/proceselor din cadrul organizaţiei în
conformitate cu cerinţele standardelor de referinţă.

Capitolul 5 – PROCEDURA – în care se descriu etapele clare şi în ordine ale


tuturor activităţilor, metodelor, înscrierea rezultatelor, evidenţe etc., care concură la

Pagina 17
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

realizarea scopului declarat în capitolul 1. Redactarea poate fi sub formă de text,


scheme bloc (flow-chart), combinat text+ scheme bloc, tabelar etc.

Capitolul 6 – RESPONSABILITĂŢI – în care se enunţă responsabilităţile ce


revin celor implicaţi în aplicarea procedurii.

De exemplu:
6.1. Directorul
 asigură elaborarea documentaţiilor având în vedere respectarea
cerinţelor contractuale, a celor ale SMC, a reglementărilor legale şi a altor
cerinţe aplicabile;
 analizează, verifică şi aprobă documentele SMC;
 ........
6.2. Responsabilul Calitate
 elaborează manualul calităţii, procedurile de sistem, procedurile
operaţionale şi procedurile de execuţie ale SMC;
 ţine sub control întreaga documentaţie SMC;
 ......

Capitolul 7 – DOCUMENTE DE LEGĂTURĂ / ÎNREGISTRĂRI – Se


enumeră documentele iniţiate pe care se fac înregistrări și funcția care întocmește
înregistraRea

se enumeră documentele completate, responsabilităţile pentru identificarea,


depozitarea, protejarea, regăsirea, stabilirea duratelor de păstrare şi eliminare.

De exemplu:

Denumire Cod Întocmeşte


Fişa individuală de evaluare a salariatului F-01-PO-7.2-3 DG/RC
….

Procedurile sunt revizuite continuu în funcție de modificările care apar în


procesul pe care îl descriu. Ele devin oarecum stabile după câteva revizii. Procedurile
constituie o proprietate a întreprinderii. Ele necesită mult timp şi efort pentru a fi
realizate, iar consultarea lor nu este liberă pentru toţi. Excepţie constituie cei cărora
trebuie să li se demonstreze că se obţin cerinţele clienţilor sau cei care doresc să
determine corespondenţa cu anumite condiţii contractuale.
Procedurile sunt codificate pentru a fi găsite uşor. În acest scop se utilizează un
index care asigură clasificarea tuturor procedurilor.

Pagina 18
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

EXEMPLU ILUSTRATIV 6: Codificarea procedurilor


Manualul este identificat unic Manualul calităţii, cod: MC - Nr.
Ediţie.
Codificarea Procedurilor Operaționale este PO-XX, în care:
- PO – prescurtare de la procedură operațională;
- XX este numărul de ordine al procedurii în ordinea editării.
Codificarea Procedurilor Operaţionale este PO-XX, în care:
- PO – prescurtare de la procedură operaţională;
- XX este numărul de ordine al procedurii în ordinea editării;
Codificarea Formularelor/Registrelor/Instrucţiunilor de lucru este:
F-n -PS/PO-XX / R-n-PS/PO-XX / IL-n -PO-XX, în care:
- F – prescurtarea de la formular;
- R – prescurtarea de la registru;
- IL – prescurtarea de la instrucţiune de lucru;
- ST – specificaţie tehnică;
- XX reprezintă numărul de la PO care a generat formularul/
registrul/instrucţiunea de lucru/ specificaţia tehnică;
- iar n reprezintă numărul de ordine al formularului/
registrului/instrucţiunii de lucru/specificaţiei tehnice din cadrul procedurii.
Toate codurile se cer / se realizează de RC. Codul formularelor se
înscrie în partea inferioară dreapta.
Evidenţa procedurilor documentate este ţinută sub control de către
RC în Lista documentaţiei SMC, cod: F-02-PO-01, care este actualizată
permanent de RC.

Procedurile sistemului de management al calităţii se redactează pe format A 4 .


Macheta primei pagini este prezentată în figura 6, iar macheta paginilor următoare
conţine doar antetul de pe prima pagină.
Fiecare departament are propria sa procedură sau manual de proceduri, în care
sunt descrise în detaliu activităţile operaţionale ale respectivului departament. Aceste
manuale sunt mult mai exacte decât manualul calităţii şi de aceea conţin mult mai
multe detalii. De exemplu, deşi o fabrică are un singur manual al calităţii, ea poate să
aibă separat mai multe manuale de proceduri: pentru proiectare şi dezvoltare,
depozitarea materiilor prime, producţia, planificarea întreţinerii, inspecţii şi testări,
produsele neconforme etc.

Pagina 19
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

EXEMPLU ILUSTRATIV 7: Pagina de gardă a procedurilor

S.C. PROCEDURĂ «CONTROLUL PAGINA/DIN


TRATERM INFORMAȚIILOR DOCUMENTATE » 23 / 1
S.R.L. Reghin Ediţia: 1 / Revizia: 0 Cod: PO-7.5 Exemplar nr. 1

« CONTROLUL INFORMAȚIILOR
DOCUMENTATE »
COD: PO-7.5

Funcţia Nume / Data Semnătura


Prenume
Responsabil
Întocmit
Calitate
Verificat Director Calitate

Aprobat Director General

Secţiunea CUPRINS Pagina


1 SCOP 2
2 DOMENIU DE APLICARE 2
3 DOCUMENTE DE REFERINŢĂ 2
4 DEFINIŢII ŞI PRESCURTĂRI 2
5 PROCEDURA 3
6 RESPONSABILITĂŢI 7
DOCUMENTE DE LEGĂTURĂ/
7 8
ÎNREGISTRĂRI

Prezenta procedură este proprietatea S.C. TRATERM S.R.L. Reghin.


Copierea neautorizată este interzisă.

Figura 6: Macheta primei pagini a procedurilor sistemului calităţii


Pagina 20
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

Instrucţiuni de lucru

Instrucţiunile de lucru sunt instrucţiuni specifice pentru efectuarea diferitelor


operaţii, care detailează şi descriu clar modul în care se desfăşoară lucrul şi nivelul
activităţii cerute.
În cazul proceselor speciale, instrucţiunile de lucru au caracter de obligativitate.
Utilitatea elaborării acestora are în vedere efectuarea operaţiilor în conformitate cu
documentaţia de fabricaţie.
Instrucţiunile de lucru se adresează executanţilor din producţie, din acest motiv
fiind necesar ca acestea să fie elaborate într-un limbaj uşor de înţeles chiar şi de cei cu
calificarea cea mai slabă. Deşi anumite operaţii sunt bine cunoscute de executanţi lor,
utilitatea instrucţiunilor de lucru trebuie să aibă în vedere situaţiile în care sunt
efectuate angajări noi de personal [MOL11b].

EXEMPLU ILUSTRATIV 8: Instrucţiune de lucru la firma


Modinvest
INSTRUCŢIUNI DE LUCRU
MONTARE/INSTALARE APARATE
SCULE / EMI- VALORI EXE- VER
NR. FAZA DE LUCRARE AMC DOCUMENT TE FICĂ CUTĂ IFIC
Ă
0 1 2 3 4 5 6 7

Deviz de
lucrări DT CPL AD
Studiu proiect, (antecalcul)
1. Elaborarea necesarului de Proces verbal
materiale privind
DT CPL AD
debranşarea
radiatoarelor
Eliberare/ridicare materiale
din depozit, conform RA
2. CPL GE
Devizului de lucrări C
Transport materiale la
3. punctul de lucru CPL
Pregătirea frontului de Flex,
lucru (eliberarea Roto-
încăperilor în care se vor percu-
4. efectua lucrările) tor, CPL DT
 debranşarea Trusă
radiatoarelor de la meca-
Pagina 21
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

sistemul de încălzire nic


zonală (unde este cazul)
.....................

Activitatea 2
Timp de lucru: 30 minute
Elaboraţi instrucţiunea de lucru pentru activitatea desfăşurată de dv. în
organizaţia din care faceţi parte.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------

Pagina 22
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

LECŢIA 3

STANDARDUL SR EN ISO 9001:2015

Elaborarea standardului ISO 9001 ediţiile a treia, a patra (în anii 2000, 2008), a
avut în vedere următoarele aspecte:
 O mai bună aplicabilitate a standardului la diferitele categorii de organizaţii
indiferent de produsul furnizat, comparativ cu ediţia precedentă (din anul
1994), orientată preponderent spre domeniul industrial;
 Asigurarea flexibilităţii necesare pentru ca standardul să poată fi aplicat de
întreprinderile mici şi mijlocii;
 Integrarea activităţilor corespunzătoare tuturor funcţiunilor organizaţiei în
sistemul calităţii acesteia, de la identificarea cerinţelor clienţilor, până la
realizarea obiectivelor stabilite;
 Evaluarea performanţelor obţinute în desfăşurarea proceselor şi a eficienţei
sistemului de management al calităţii;
 Simplificarea documentaţiei sistemului de management al calităţii;
 Asigurarea compatibilităţii cu modelul de asigurare internă a calităţii, oferit de
noua variantă a standardului ISO 9004, în vederea facilitării implementării
principiilor TQM, promovate de acest standard;
 Asigurarea compatibilităţii cu modelele de sistem de management de mediu, în
principal cu cel propus de standardul ISO 14001.

Pagina 23
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

Standardul ISO 9001 promovează adoptarea unei abordări bazate pe proces în


dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii sistemelor de management al
calităţii pentru a spori satisfacţia clienţilor.
CONCLUZIE
Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace aceasta trebuie să identifice şi să
conducă numeroase procese înlănţuite şi interfeţele lor pentru a obţine şi îmbunătăţii
calitatea produselor. Acesta reprezintă un concept fundamental pe care se bazează
familia de standarde internaţionale ISO 9000.

O activitate care utilizează resurse şi este condusă astfel încât să permită


transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire poate fi considerată un
proces. Procesul trebuie să fie o transformare care adaugă valoare. Adesea elementele
de ieşire dintr-un proces constituie, în mod direct elemente de intrare în procesul
următor. Aşa cum este prezentat în figura 5, intrările şi ieşirile din procese sunt de
diferite tipuri:
 referitoare la produs (liniile continue): materii prime, subansamble, produse
intermediare, produse finite;
 referitoare la informaţii (liniile întrerupte): specificaţii de produs, informaţii
privind caracteristicile şi starea produsului, feedback-ul informaţional referitor la
cerinţe ale clienţilor şi la utilizarea produsului.

Intrări Ieşiri
referitoare referitoare
la produs la produs

Procesele Procesele Procesele


furnizorului organizaţiei clientului
Caracteristicile Caracteristicile
şi starea şi starea
produsului produsului

feedback feedback

Figura 7: Procese care intervin în lanţul aprovizionării

Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaţii, împreună cu


identificarea şi interacţiunile acestor procese, precum şi conducerea lor, este
considerată „abordare bazată pe proces”.
Un avantaj al abordării bazate pe proces este controlul permanent pe care
acestea îl asigură, atât asupra legăturii dintre procesele individuale, în cadrul
sistemului de procese, cât şi asupra combinării şi interacţiunii acestora.
Managementul calităţii se realizează prin administrarea proceselor organizaţiei
sub două aspecte:

Pagina 24
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

 din punct de vedere al structurii şi funcţionării proceselor în cadrul cărora


intervin produsele şi informaţiile;
 din perspectiva calităţii produselor şi informaţiilor corespunzătoare
proceselor organizaţiei.
Având în vedere complexitatea activităţilor desfăşurate în cadrul organizaţiilor,
este importantă evidenţierea proceselor principale şi tratarea cu prioritate a proceselor
referitoare la managementul calităţii.

CONCLUZIE
Pentru ca sistemul calităţii să fie eficient trebuie ca fiecare din procesele
constituente să îndeplinească următoarele trei aspecte:
 stabilirea şi documentarea proceselor;
 desfăşurarea proceselor potrivit procedurilor documentate;
 eficienţa proceselor încât acestea să permită obţinerea rezultatelor dorite.

Ediția ISO 9001:2015 este a cincea, care înlocuiește ediția a 4-a (ISO
9001:2008) a fost revizuita din punct de vedere tehnic pentru a adopta unificarea și
înțelegerea structurilor la nivel înalt.
Impactul acestei revizuiri pentru organizațiile certificate, organizațiile de
instruire, organismele de certificare, este similar cu revizia ISO 9001 din 2000 care, de
asemenea, a introdus modificări majore.
Standardul ISO 9001:2015:
– Furnizează un set de cerințe principale;
– Este generic și relevant pentru toate mărimile și tipurile de organizații din diferite
sectoare;
– Menține accentul asupra eficacității proceselor de management;
– Sporește compatibilitatea și alinierea cu alte sisteme de management;
– Folosește un limbaj și stil de scriere simplificat;
– Urmărește ca cerințele stabilite să fie aplicabile pentru o perioadă lungă de
aproximativ 10 ani;
– Să asigure o continuitate cu actuala ediție.

Schimbări semnificative ale ISO 9001:2015 comparativ cu ISO 9001:2008

a. Reformularea, pentru a face standardul mai generic și mai ușor de aplicat de


către serviciile industriale. Clauze din standard au fost revizuite pentru a reduce
natura unor cerințe care derivau din practica din sectorul hardware, in particular
clauza 7.1.4. Dispozitive de măsurare și monitorizare și clauza 8.5 Dezvoltarea
bunurilor și serviciilor.

b. Contextul organizației. Au fost introduse două noi clauze referitoare la contextul


organizației, 4.1 Înțelegerea organizației și contextul ei și clauza 4.2 Înțelegerea
nevoilor și așteptărilor parților interesate. Aceste două clauze sugerează

Pagina 25
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

organizației să determine cerințe care au impact asupra proiectării sistemului de


management al calității.
c. Abordarea procesuala. Revizia propusa a standardului face acest capitol mai
explicit prin includerea clauzei 4.4.2. Abordarea procesuală – specificând cerințele
considerate esențiale pentru adoptarea abordării procesuale.

d. Neconformitățile și acțiunea corectivă. Informația documentată. Termenele


„document” și „înregistrare” au fost ambele înlocuite cu „informație documentată”.

e. Controlul furnizării/ aprovizionării externe de bunuri si servicii. Clauza 8.6,


Controlul furnizării externe de bunuri și servicii – se referă la toate formele de
aprovizionare externă, fie aprovizionare de la un furnizor, printr-un aranjament cu
o companie asociata, fie externalizarea proceselor și funcțiilor organizației, fie prin
alte mijloace.

Punctele esențiale ale schimbărilor:


 o îmbunătățire a adaptabilității pentru organizațiile prestatoare de servicii,
 o descriere mai puțin detaliata a cerințelor,
 limitele de aplicare ale sistemului trebuie definite,
 flexibilitatea utilizării documentelor a fost crescută, documentele și înregistrările, au
fost înlocuite cu „informații documentate”,
 au crescut cerințele referitoare la conducere,
 modificările în organizație trebuie planificate,
 nu mai apare cerința referitoare la un reprezentant al managementului,
 obiectivele trebuie sa fie formulate precis și cu termene,
 managementul cunoașterii crește ca importanță,
 nu mai este cerut în mod explicit un manual,
 trebuie luate în considerare riscurile,
 a crescut importanta proceselor de realizare a produsului și a satisfacției clientului –
orientarea spre proces este mai clar și mai puternic formulată,
 sunt ceruți indicatori pentru procese,
 cerința referitoare la „îmbunătățirea continuă” a sistemului de management este
menținuta dar cu o mai mare flexibilitate pentru organizație,
 se propune folosirea termenului „îmbunătățire” în loc de „îmbunătățire continuă”,
 a fost amplificată cerința referitoare la strategie,
 trebuie asigurată competența personalului de la toate nivelele,
 s-a dezvoltat modul de gândire pe bază de risc, riscul este definit ca efectul unei
incertitudini,
 cerința referitoare la „acțiune preventivă” lipsește ca urmare a luării în considerare a
riscurilor,
 termenul „produs” se referă la produse și servicii.

Pagina 26
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

Tabelul 1: Comparaţia structurilor la nivel înalt în vechea şi noua ediţie ale


standardului SR EN ISO 9001
VECHEA EDIŢIE ( SR EN ISO NOUA EDIŢIE (SR EN ISO
9001:2008) 9001:2015)
1.Domeniu 1.Domeniu de aplicare
2.Referinţe normative 2.Referinţe normative
3.Termeni şi definiţii 3.Termeni şi definiţii
4.Sistemul de management al calităţii 4.Contextul organizaţiei
5.Responsabilitatea managementului 5.Leadership
6.Planificare
6.Managementul resurselor 7.Suport
7.Realizarea produsului 8.Operare
8.Măsurare. Analiza măsurării şi 9. Evaluarea performanţei
îmbunătăţire 10.Îmbunătăţire

Structura noii ediții a standardului la nivel înalt


Structura standardului la nivel înalt (Fig. 1), ceea ce semnifică structura
cuprinsului standardului doar la nivelul capitolelor/secțiunilor, nu și la nivelul fiecărei
clauze/ subcapitol din fiecare capitol/secțiune, se bazează pe Anexa SL (Standard
Layout) a Directivelor ISO care se aplică şi se va aplica tuturor standardelor sistemelor
de management.

1.Domeniu
2.Referințe normative

3.Termeni și definiții

4.Contextul organizației

5.Leadership
6.Planificare

7.Suport

8.Operare

9.Evaluarea performanței
10.Îmbunătățire

Figura 8: Structura comună („la nivel înalt”) a standardelor privind cerințele


diferitelor sisteme de management

Pagina 27
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

De remarcat că structura generală şi termeni din standardul SR EN ISO


9001:2015 sunt diferite/ diferiţi faţă de structura generală şi termenii din standardul SR
EN ISO 9001:2008.
Această structură de standard (inclusiv la nivel înalt) doar furnizează o
prezentare structurată de cerinţe nefiind şi un model de documentare a politicilor,
obiectivelor şi proceselor unei organizaţii. De remarcat că nu există vreo cerinţă pentru
documentaţia unui sistem de management al calităţii al unei organizaţii care să
oglindească această structură.

Cele 10 secţiuni/capitole ale standardelor de sisteme de management – cu


exemplificare la cerinţele aplicabile sistemului de management al calităţii, conform
standardului SR EN ISO 9001:20015 – incluzând clauze /cerinţe specifice, sunt
următoarele (Fig. 9):

1. Domeniu de aplicare
Această secţiune descrie domeniul standardului sistemului de management şi este
unică (specifică) pentru fiecare standard.

2. Referinţe normative
Această secţiune se referă la standardele relevante, indispensabile pentru aplicarea
documentului, sunt de asemenea unice ( specifice).

3. Termeni şi definiţii
Noua ediţie a standardului nu mai conţine la această secţiune definiţiile anumitor
termeni, dar face trimiteri la noua ediţie a standardului terminologic (pentru sistemele
de management al calităţii – SR EN ISO 9000: 2015)

4. Contextul organizaţiei
Această parte descrie scopul organizaţiei, sistemul/sistemele de management şi părţile
interesate ale organizaţiei. De asemenea ea descrie mocul de implementare a
sistemului/sistemelor de management fiind similară, în unele părţi, cu secţiunea/
capitolul 4 din vechea ediţie, cu excepţia faptului că acum se cer în mod explicit atât o
înţelegere mai largă a situaţiei şi nevoilor organizaţiei cât şi înţelegerea nevoilor şi
aşteptărilor părţilor interesate.

5. Leadership
Această secţiune furnizează cerinţele pentru angajament, politică şi responsabilităţi. Ea
este similară cu o parte din subsecţiunea/ subcapitolul 5 din vechea ediţie a SR EN
ISO 9001: 2008 intitulat(ă) „Responsabilitatea managementului”, dar accentul este
acum pus şi pe leadership, nu doar pe management. Aceasta este o cerinţă subtilă şi va
fi interesant de urmărit modul cum ea se va dezvolta. Sunt prezentate criteriile de
demonstrare a leadershipului şi a angajamentului, cu respectarea cerinţelor privind
sistemului de management al calităţii şi a aşteptărilor clienţilor.

6. Planificare
În noua ediţie, Planificarea este inclusă într-o secţiune separată specifică. Planificarea
a fost acoperită în vechea ediţie a standardului, SR EN ISO 9001:2008, în
Pagina 28
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

subsecţiunile 4.1, 6.1, 7.1 şi 8.1 dar noua structură include riscul (care este acum o
cerinţă clară) şi oportunităţile, stabilirea obiectivelor şi ţintelor pentru a îndeplini
planurile şi resursele. Această secţiune privind Planificarea include cerinţele privind
Acţiunile de tratare a riscurilor şi a oportunităţilor, Obiectivele referitoare la calitatea
şi planificarea realizării lor, Planificarea schimbărilor.

7. Suport
Această secţiune include procesele de suport (sprijin) existente într-o organizaţie, fiind
şi acoperite de actualul standard SR EN ISO 9001:2015. Resursele umane sunt
renumite „Personal” (incluse la subsecţiunea/subcapitolul Resurse, alături de
Infrastructură, Mediul pentru operarea proceselor, Resurse de monitorizare şi
măsurare, Trasabilitatea măsurărilor, Cunoştinţele organizaţionale), există referiri la
Competenţă şi Comunicare, aspecte care vor necesita o nouă abordare în majoritatea
organizaţiilor. Subcapitolul Informaţie documentată acoperă vechile secţiuni/ capitole
privind Controlul documentelor şi Controlul înregistrărilor.

Figura 9: Structura SMC conform ISO 9001:2015

8. Operare
Această secţiune generează mesajul „Fă o treabă bună în tot ceea ce încearcă să facă
sistemul de management”. În cazul noii ediţii a standardului, SR EN ISO 9001:2015,
conţinutul acestei secţiuni include Planificarea şi controlul operaţional. Cerinţele

Pagina 29
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

pentru produse şi servicii, Proiectarea şi dezvoltarea produselor şi serviciilor,


Controlul proceselor, produselor şi serviciilor furnizate din exterior, Producţia şi
furnizarea de servicii, Eliberarea produselor şi serviciilor, Controlul elementelor de
ieşire neconforme. Multe din aceste subsecţiuni-subcapitole au titluri similare vechilor
subsecţiuni-subcapitole ( a se vedea cele de mai sus) iar unele subsecţiuni-subcapitole
au titluri noi ( de exemplu Controlul proceselor, produselor şi serviciilor furnizate din
exterior).

9. Evaluarea performanţei
Această secţiune include Monitorizarea, măsurarea, analizarea şi evaluarea,
Auditului intern şi Analiza Efectuată de Management.

10. Îmbunătăţire
Această secţiune acoperă vechile subcapitole privind Controlul neconformităţilor şi
acţiunile corective, precum şi Îmbunătăţirea continuă, menţionate în secţiunea 8 a
vechii ediţii a standardului SR EN ISO 9001. De remarcat că noul standard nu mai
include cerinţele referitoare la acţiuni preventive, acestea fiind înlocuite de gândirea
orientata spre risc, iar îmbunătăţirea fiind definită ca o activitate de planificare
proactivă.

REZUMAT

► în LECŢIA 1 am arătat ce este sistemul de management al calităţii (SMC) ca


subsistem al sistemului întreprindere, avantajele implementării şi funcţionării corecte a
sistemelor de management al calităţii în baza standardelor ISO 9000, planificarea şi
organizarea în vederea implementării sistemului de management al calităţii, etapele
implementării SMC cu ajutorul consultanţilor.

► în LECŢIA 2 am arătat structura documentaţiei SMC, alcătuită din: politica


referitoare la calitate şi obiectivele calităţii, domeniul de aplicare/ manualul calităţii,
proceduri de proces, instrucţiuni de lucru şi înregistrări. Am arătat un conţinut cadru al
manualului calităţii, pe structura standardului ISO 9001, modul cum se redactează
manualul calităţii. Am prezentat procedurile sistemului calităţii (procedurile de proces)
care pot fi: proceduri de sistem, proceduri operaţionale sau proceduri de control,
inspecţii, analize şi încercări. Am arătat ce sunt şi cum se redactează instrucţiunile de
lucru.

► în LECŢIA 3 am arătat, schimbările semnificative ale ISO 9001:2015


comparativ cu ISO 9001:2008. Structura la nivel înalt a standardului în ediția a cincea,
Pagina 30
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

în vigoare. Cele 10 secţiuni/ capitole sunt: 1. Domeniu de aplicare, 2. Referinţe


normative, 3. Termeni şi definiţii, 4. Contextul organizaţiei, 5. Leadership, 6.
Planificare, 7. Suport, 8. Operare, 9. Evaluarea performanţei, 10. Îmbunătăţire.

După studierea acestui modul, ar


trebui să înţelegeţi care sunt etapele
principale în stabilirea, documentarea şi
implementarea SMC, care sunt
documentele aferente sistemului:
REZULTATE AŞTEPTATE domeniul de aplicare/ manualul calităţii,
procedurile sistemului, instrucţiunile de
lucru şi care este conţinutul acestor
documente. De asemenea ar trebui să
cunoașteți structura standardului SR EN
ISO 9001:2015.

 Calitatea se realizează printr-un ansamblu de proceduri,


care reunite formează un ansamblu denumit sistem.
 Sistemul de management al calităţii (SMC) este un
subsistem al sistemului întreprindere.
 Sistemul de management al calităţii este alcătuit din
subsisteme: sistemul de documente, sistemul de
echipamente, sistemul uman, sistemul informaţional etc.
 Un sistem de management al calităţii are în vedere
PUNCTE identificarea tuturor sarcinilor legate de calitate,
distribuirea responsabilităţilor şi stabilirea relaţiilor de
colaborare.
 Planificarea eficace în vederea implementării SMC:
obiective clare, un punct de plecare bine stabilit,
resursele necesare, identificarea priorităţilor, distribuirea
CHEIE sarcinilor, graficul de timp, monitorizarea
performanţelor.
 În vederea dirijării funcţiilor legate de calitate,
managerul general, are nevoie de un mecanism
instituţional, prin constituirea unui consiliu al calităţii, în
componenţa căruia sunt cuprinşi şefii de compartimente.
 În vederea funcţionării eficiente a sistemului calităţii,
trebuiesc alocate resurse.

Pagina 31
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

 Implementarea SMC cu ajutorul consultanţilor se


realizează în următoarele etape: audit de evaluare iniţială,
instruirea echipei manageriale, elaborarea documentelor
sistemului calităţii, asistenţă în implementarea
procedurilor şi prevederilor standardului ISO, asistenţă în
contractarea certificării, instruirea auditorilor interni,
audit intern, urmărirea realizării acţiunilor corective,
asistenţă pe durata certificării.
 Structura documentaţiei SMC cuprinde: politica referitoare
la calitatea şi obiectivele calităţii, domeniul de aplicare al
SMC/ manualul calităţii, proceduri de proces, instrucţiuni
de lucru, înregistrări.
 Conţinutul cadru al manualului calităţii este organizat pe
structura standardului ISO 9001.
 Procedurile sistemului calităţii (procedurile de proces) pot
fi: proceduri de sistem, proceduri operaţionale sau
proceduri de control, inspecţie, analize şi încercări.
 Cele 10 secţiuni/ capitole ale SR EN ISO 9001 sunt: 1.
Domeniu de aplicare, 2. Referinţe normative, 3. Termeni
şi definiţii, 4. Contextul organizaţiei, 5. Leadership, 6.
Planificare, 7. Suport, 8. Operare, 9. Evaluarea
performanţei, 10. Îmbunătăţire.

TEST DE AUTOEVALUARE

Încercuiţi răspunsurile corecte la


întrebările următoare.

ATENŢIE: pot exista unul, niciunul sau


mai multe răspunsuri corecte la aceeaşi
întrebare.
Timp de lucru: 30 minute

Pagina 32
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

1) Elaborarea documentelor calităţii se bazează pe practici şi sisteme existente deja în


cadrul întreprinderii. Da / Nu

2) Sistemul calităţii este proiectat de:


a) caliticieni; Da / Nu
b) manageri; Da / Nu
c) auditori. Da / Nu

3) Procedurile operaţionale sunt aplicate în vederea atestării nivelului calitativ al


produselor şi  sau serviciilor furnizate. Da / Nu

4) Avantajele implementării şi funcţionării corecte a sistemelor calităţii în baza


standardelor ISO 9000, include:
a) o mai bună calitate a execuţiei produsului; Da / Nu
b) reducerea rebuturilor în procesul de fabricaţie; Da / Nu
c) se demonstrează clienţilor că firma este serioasă în ceea ce priveşte calitatea;
Da / Nu
d) firma este depăşită de alte firme concurente care nu sunt certificate; Da / Nu
e) îmbunătăţirea climatului de lucru şi a relaţiilor dintre angajaţi; Da / Nu

5) Documentaţia calităţii:
a) este publicată sub formă de manuale, proceduri şi instrucţiuni; Da / Nu
b) este structurată pe niveluri de documentare; Da / Nu
c) cuprinde în vârf, la nivelul 1 politica și obiectivele în domeniul calității. Da / Nu

6) Structura standardului EN ISO 9001:2015 la nivel înalt:


a) se bazează pe Anexa SL a Directivelor ISO; Da / Nu
b) cuprinde 10 capitole; Da / Nu
c) descrie domeniul standardului sistemului de management. Da / Nu

7) Pentru a grăbi implementarea sistemului de management al calităţii, o întreprindere


poate să folosească manualul calităţii al altei întreprinderi, care fabrică produse
similare şi care are o bună reputaţie în materie de calitate. Da / Nu

8) În cadrul sistemului calităţii se disting următoarele categorii de proceduri de proces:


a) proceduri de sistem; Da / Nu
b) proceduri de bază; Da / Nu
c) proceduri operaţionale; Da / Nu
d) proceduri de control. Da / Nu

9) Capitolul Operare al EN ISO 9001:2015descrie scopul organizaţiei,


sistemul/sistemele de management şi părţile interesate ale organizaţiei.
Da / Nu
10) Instrucţiunile de lucru:
a) sunt instrucţiuni specifice pentru efectuarea diferitelor operaţii; Da / Nu
b) detailează şi descriu clar modul în care se desfăşoară lucrul şi nivelul activităţii
cerute; Da / Nu
Pagina 33
M2.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

c) au caracter de obligativitate numai în cazul proceselor obişnuite; Da / Nu


d) sunt elaborate în vedere efectuării operaţiilor în conformitate cu documentaţia de
fabricaţie. Da / Nu

Prin conectare la internet la adresa de site


www.mimsc.upm.ro, vă logaţi cu datele de
autentificare primite (user şi parolă) şi
completaţi în modulul TESTE răspunsurile
corecte la întrebări (pe care le-aţi încercuit
anterior).
ATENŢIE: Numai după transmiterea on-
line a testului v-aţi îndeplinit obligaţiile de
parcurgere a modulului.
Timp de lucru: 10 minute

Pagina 34
M2.OCSC
Managementul sistemelor calităţii

MODULUL
3

CONTEXTUL ORGANIZAȚIEI.
LEADERSHIP
CUPRINS
INTRODUCERE 2
Obiective 2
Organizarea sarcinilor de lucru 2
Recomandări bibliografice 2
Lecţia 1 CONTEXTUL ORGANIZAȚIEI 3
Exemplu ilustrativ 1 9
Exemplu ilustrativ 2 10
Activitatea 1 12
Exemplu ilustrativ 3 15
Exemplu ilustrativ 4 17
Exemplu ilustrativ 5 20
Activitatea 2 22
Exemplu ilustrativ 6 22
Activitatea 3 23
Exemplu ilustrativ 7 24
Activitatea 4 25
Lecţia 2 LEADERSHIP 26
Exemplu ilustrativ 8 31
Activitatea 5 32
Exemplu ilustrativ 9 33
Exemplu ilustrativ 10 34
REZUMAT 35
Rezultate aşteptate 36
Puncte cheie 36
TEST DE AUTOEVALUARE 37
Pagina 1
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

INTRODUCERE

În cadrul acestui modul se prezintă cerinţele standardului SR EN ISO


9001:2015 (încadrate în chenar albastru) de la capitolul 4 intitulat „Contextul
organizației” şi capitolul 5 intitulat „Leadership”.
Pe parcursul modulului cerinţele prezentate din standard sunt încadrate în
chenar albastru. Acestea sunt comentate şi ilustrate cu exemple din activitatea
organizațiilor.

Obiective
Obiectivele acestui modul sunt:
 Să prezinte modul în care organizația determină contextul intern, contextul
extern, necesitățile și așteptările părților interesate, domeniul de
aplicare al sistemului de management și procesele sale;
 Să prezinte aspecte referitoare la leadershipul organizației: orientarea către
client, politica referitoare la calitate, roluri organizaţionale,
responsabilităţi şi autorităţi.

Organizarea sarcinilor de lucru


 Parcurgeţi cele 2 lecţii ale modulului de studiu.
 La fiecare lecţie urmăriţi exemplele ilustrative şi efectuaţi activităţile
cerute.
 Fixaţi principalele idei ale modulului de studiu, prezentate în rezumat.
 Completaţi testul de autoevaluare.
 La fiecare sarcină aveţi indicat timpul de lucru.
 Timpul mediu necesar pentru asimilarea modulului este de 120 de minute.
 Timpul de lucru pentru parcurgerea activităţilor este de 60 de minute.
 Timpul de lucru pentru parcurgerea testului de autoevaluare este de 20 de
minute.
Recomandări bibliografice suplimentare
Pentru o detaliere suplimentară a aspectelor prezentate în acest modul
puteţi parcurge lucrările:
[1] Drăgulănescu N., Ciobanu E., Drăgulănescu C.N. Sistemul de
management al calității. Ghid de implementare a standardului SR EN ISO
9001:2015. Editura Standardizarea, București, 2016.
[2] SR EN ISO 9000:2015. Sisteme de management al calității. Principii
fundamentale și vocabular.
[3] SR EN ISO 9001:2015. Sisteme de management al calității. Cerințe.

Pagina 2
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

LECŢIA 1

CONTEXTUL ORGANIZAȚIEI

În continuarea acestei lucrări, pe parcursul modulelor 3-7, sunt prezentate


cerințele standardului SR EN ISO 9001:2015 (în culoarea albastră), după care acestea
sunt interpretate (în culoarea maro) în continuare fiind exemplificate tipurile de
documente/înregistrări care ar trebui să demonstreze implementarea cerinței.

4. Contextul organizaţiei
4.1. Înţelegerea organizaţiei şi contextului în care activează
Organizaţia trebuie să determine aspectele externe şi interne relevante pentru scopul şi
direcţia sa strategică şi care influenţează capabilitatea sa de a realiza rezultatele
intenţionate ale sistemului său de management al calităţii.
Organizaţia trebuie să monitorizeze şi să analizeze informaţiile despre aceste aspecte
externe şi interne.
NOTA 1 – Aspectele pot include factori negativi sau condiţii de luat în considerare.
NOTA 2 – Înţelegerea contextului extern poate fi uşurată prin luarea în considerare a
aspectelor care decurg din mediile: legal, tehnologic, competiţional, de piaţă, cultural,
social şi economic, atât la nivel internaţional cât şi naţional, regional sau local.
NOTA 3 – Înţelegerea contextului intern poate fi uşurată prin luarea în considerare a
aspectelor referitoare la valorile, cultura, cunoştinţele şi performanţa organizaţiei
[***b].
Pagina 3
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Interpretarea cerinței:
 Scopul organizației constă în realizarea și oferirea de produse și servicii conforme.
În acest scop se determină factorii interni și externi care pot influența activitatea și
rezultatele organizației. În acest scop se monitorizează datele și informațiile
disponibile despre contextul intern și extern al organizației.
 Contextul intern se referă la:
- Angajații, membrii, voluntarii - trebuie să existe o disponibilitate a oamenilor
cu motivația de a rămâne membri ce contribuie la bunul mers al organizației și
își dezvoltă aptitudinile necesare pentru a furniza un mediu competitiv;
- Valori, cultură, cunoștințe, performanțele organizației;
- Managementul, structura organizațională, roluri și responsabilitate;
- Valorile organizației;
- Politici, țeluri și strategii care se implementează pentru a le atinge;
- Bunuri, precum facilități, proprietate, echipamente și tehnologii, experiența
personală;
- Capabilități înțelese în termeni de resurse și cunoștințe precum capitalul,
timpul, oamenii, procesele, sistemele și tehnologiile;
- Sisteme informaționale, fluxuri informaționale și procese de luare a deciziei
(atât formale cât și informale);
- Relații între personal/voluntari/membrii, percepția și valorile părților interesate
interne inclusiv furnizorii și partenerii;
- Cultura organizațională;
- Standarde, ghiduri și modele adoptate de către organizație;
- Forma și extinderea relațiilor contractuale ale organizației;
- Contextul intern poate include factori pozitivi și negativi.
 Contextul extern se referă la legislație, piață, competitivitate, cultură, aspecte
sociale, economice, tehnologice, conjuncturi, pe planuri național, regional, local.
 Mediul contextului extern reprezintă operațiile imediate ale organizației și modul în
care ele afectează performanța sa și luare deciziilor.
Câțiva factori ai mediului extern mai relevanți sunt:
 Clienții - întrucât organizațiile trebuie să atragă și să rețină clienți prin oferire unor
produse/servicii care îndeplinesc nevoile lor împreună cu furnizarea unui service
excelent.
 Furnizorii – întrucât ei furnizează organizațiilor resursele necesare pentru a
îndeplini activitățile lor. Dacă un furnizor dă un serviciu prost, acest lucru afectează
modul în care organizația operează. Relațiile cu furnizorii apropiați sunt o metodă
eficientă de a rămâne competitiv și de a asigura resursele necesare.
 Investitorii – întrucât toate organizațiile au nevoie de investiții ca să se dezvolte. Ele
pot împrumuta bani de la o bancă sau angajează oameni care să investească în munca
lor. Relațiile cu investitorii trebuie sa fie gestionate cu atenție, deoarece pot apărea
probleme care pot afecta succesul pe termen lung al organizației.
 Mass-media – întrucât atenția pozitivă a mass-media poate aduce succes organizației
prin menținerea capacității ei reputaționale. Gestionarea publicității în mass-
media(inclusiv prezența în social media) este o provocare.
 Competitorii – întrucât membrii unei organizații trebuie să aibă sentimentul
Pagina 4
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

apartenenței la aceasta. Poate organizația să ofere beneficii mai bune decât cele oferite
de competitori? Analiza și monitorizarea competitorilor/concurenței este crucială
pentru o organizație care vrea să își îmbunătățească poziția printre competitorii dintr-o
comunitate. Organizația trebuie să fie conștientă întotdeauna de activitățile și
rezultatele competitorilor (prin supraveghere concurențială). Situația acestor se poate
schimba foarte repede.
 Legislația (de exemplu: Codul fiscal, Codul de procedură fiscală).
După determinarea factorilor se poate stabilii influența acestora asupra organizației:
- radicală;
- medie;
- redusă [DRA16].

CONCLUZIE

În implementarea sistemului de management al calității punctul de plecare îl


constituie înțelegerea organizației, a contextului intern și a contextului extern în care
aceasta activează.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Se iau în considerare factorii referitori la context, specifici organizaţiei, se întocmește
o listă sau un registru care conţine aspecte/factori referitori la context. Se descrie
influenţa fiecărui factor asupra organizaţiei. De exemplu, se întocmește un tabel
având pe linii factorul specific şi pe coloane modul în care se reflectă în organizaţie,
relevanţa lui, programul de management (referitor la fiecare factor). Se pun în evidenţă
factorii pozitivi şi negativi.
Listă/ evidentă/ registru referitor la:
a) contextul intern se referă la: valorile organizaţiei; punctele slabe; cultura
organizaţiei; performanţe ale organizaţiei (produse realizate, poziţia pe piaţă, premii,
raportarea la concurenţă);
b) contextul extern (la nivel local, regional, naţional, internaţional) se referă la:
clienţii, furnizorii, investitorii, atitudinea media, aspectele tehnologice, culturale,
economice, concurenţa, tendinţele pieţei; legislaţia naţională, internaţională
(Directivele UE), situaţia pieţei interne şi externe, conjuncturile politice, distribuirea
produselor, serviciile.
Se vor monitoriza informaţiile despre factorii interni şi externi care pot influenţa
capabilitatea organizaţiei de a realiza rezultatele intenţionate ale sistemului de
management.
Se întocmește analiza SWOT, un tabel cuprinzând:
- factorii;
- importanţa factorului pentru organizație;
- influenţa factorului asupra viitorului organizației.

Pagina 5
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

4.2. Înţelegerea necesităţilor şi aşteptărilor părţilor interesate


Datorită efectului lor, sau efectului lor potenţial, asupra capabilităţii organizaţiei de a
furniza consecvent produse şi servicii care satisfac cerinţele clientului şi pe cele legale
şi reglementate aplicabile, organizaţia trebuie să determine:
a) părţile interesate relevante pentru sistemul de management al calităţii;
b) cerinţele acestor părţi interesate care sunt relevante pentru sistemul de
management al calităţii.
Organizaţia trebuie să monitorizeze şi să analizeze informaţiile despre aceste părţi
interesate și cerinţele lor relevante [***b].

Interpretarea cerinței:
Sunt necesare:
- furnizarea de bunuri și servicii care să îndeplinească cerințele părților
interesate;
- determinarea nevoilor și așteptărilor suplimentare care vor îndeplini obiectivele
de calitate.
 Părțile interesate – pot fi: clienții, distribuitorii, partenerii, persoane din organizație,
furnizori externi, acționari, bănci, societăți, autorități, statul, sindicate, grupuri de
presiune.
 Părțile interesate relevante – sunt acele părți interesate care au un potențial impact
asupra abilității organizației de a furniza produse și servicii care să îndeplinească
cerințele.
Organizația poate decide să determine nevoile și așteptările suplimentare care
vor îndeplini obiectivele calității. Oricum, este la alegerea organizației dacă să accepte
sau nu cerințele suplimentare pentru a satisface cerințele părților interesate dincolo de
ceea ce este cerut de ISO 9001:2015.
Nu există nici cerință în acest standard internațional, pentru o organizație, ca
aceasta să ia în considerare părțile interesate ce au fost determinate de aceasta ca
nefiind relevante pentru sistemul de management al calității.
Determinarea a ceea ce este relevant sau nerelevant/irelevant, depinde de
impactul părții interesate asupra abilității organizației de a furniza constant produse și
servicii care îndeplinesc cerințele clienților, cerințele legale precum și de ținta
organizației de a spori satisfacția clienților.
Periodic se va asigura monitorizarea și analiza informației referitoare la părțile
interesate și cerințele relevante.
Exemple de necesități și așteptări posibile:
- interesele financiare;
- comunicare cu clienții;
- costurile;
- cifra de afaceri;
- profiturile (rata de recuperare a investiției);
- protecția mediului, poluarea;
- performanțele economice;
- sănătatea și securitate ocupaționale;
- respectarea legislației;
Pagina 6
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

- siguranța locurilor de muncă;


- încasarea/ returnarea creditelor;
- încasarea impozitelor;
- investițiile;
- creșterea segmentului de piață;
- imaginea;
- consumurile;
- sponsorizările;
- componentele educative;
- responsabilitatea socială;
- siguranța afacerii;
- clasamentul/ topul firmelor.
Moduri de identificare a așteptărilor și necesităților:
- sondaje;
- chestionare pentru diverse părți interesate;
- comunicarea cu clienții (analize oferte, contracte);
- comunicare cu furnizorii;
- comunicare cu consumatorii;
- propuneri ale salariaților;
- întâlniri cu persoane din diferite sfere de interese;
- întruniri publice;
- discuții cu părțile interesate;
- cercetarea pieței;
- ghiduri și standarde;
- Benchmarking;
- comunicarea cu organizațiile neguvernamentale;
- comunicarea cu societatea civilă [DRA16].

CONCLUZIE
Parte interesată este societatea în ansamblul ei care, prin organele legislative,
formulează legi/norme/cerințe specifice domeniului de activitate al organizației pe care
aceasta trebuie să le aplice.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Organizaţia va documenta (sub forma unei liste sau a unui registru) toate părţile
interesate descriind interesul respectivei părţi şi cât este de relevant acest interes
asupra capabilităţii organizaţiei de a furniza consecvent produse şi servicii care
satisfac cerinţele clientului precum şi pe cele legate si de reglementare.
Capul de tabel recomandat ar putea fi: parte interesată, necesităţi, aşteptări, relevanţa
părţii interesate ( importantă, neimportantă), program de management etc.

Pagina 7
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

4.3. Determinarea domeniului de aplicare al sistemului de management al


calităţii
Pentru a stabili domeniul de aplicare al sistemului de management al calităţii,
organizaţia trebuie să determine limitele şi aplicabilitatea acestuia.
Atunci când determină domeniul de aplicare organizaţia trebuie să ia în considerare:
a) aspecte externe şi interne menţionate la 4.1;
b) cerinţele părţilor interesate relevante menţionate la 4.2;
c) produsele şi serviciile organizaţiei.
Organizaţia trebuie să aplice toate cerinţele acestui standard internaţional, dacă sunt
aplicabile în cadrul domeniului de aplicare determinat al sistemului său de
management al calităţii.
Domeniul de aplicare al sistemului de management al calităţii al organizaţiei trebuie să
fie disponibil şi menţinut ca informaţie documentată. Domeniul de aplicare trebuie să
declare tipurile de produse şi servicii incluse şi să ofere justificări pentru orice cerinţă
a acestui standard internaţional pe care organizaţia o determină ca fiind neaplicabilă
pentru domeniul de aplicare al sistemului său de management al calităţii.
Conformitatea cu acest standard internaţional poate fi declarată numai dacă cerinţele
determinate ca fiind neaplicabile nu afectează capabilitatea sau responsabilitatea
organizaţiei de a se asigura de conformitatea produselor şi serviciilor sale şi de
creşterea satisfacţiei clientului [***b].

Interpretarea cerinței:
Domeniul de aplicare al SMC trebuie să fie disponibil și menținut precum și să fie
disponibil ca informație documentată care menționează/atestă următoarele:
- Produsele și serviciile acoperite de sistemul de management al calității,
contextul intern și extern;
- Justificare adecvată pentru fiecare situație în care o cerință a acestui standard
internațional nu poate fi aplicată;
- Acolo unde o cerință poate fi aplicată în domeniul SMC, organizația nu poate
decide că ea nu ar fi aplicabilă;
- Acolo unde o cerință nu este aplicabilă (de exemplu, acolo unde procesul
relevant nu se realizează sau este absent) organizația poate stabili că acea cerință
nu este aplicabilă. Dar această neaplicare a unei cerințe nu ar trebui să
împiedice/ influențeze obiectivul sporiri satisfacției clienților.
Exemple de neaplicare
- O organizație care nu are resurse de monitorizare și măsurare poate stabili că
cerința 7.1.5 Resurse de măsurare și monitorizare, nu se aplică;
- O organizație care produce/construiește pe baza unui proiect furnizat de client,
poate stabili că cerința/clauza 8.3 Proiectarea și dezvoltarea produselor și
serviciilor nu se aplică;
- Alte exemple de neaplicare sunt cerințele: 8.5.4 Păstrare; 8.5.5 Activități post
livrare.
Organizațiile nu pot stabili că cerințele privind competența nu ar fi aplicabile, întrucât
acesta afectează direct abilitatea organizației de a furniza produse care îndeplinesc
cerințele stabilite [DRA16].

Pagina 8
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Organizaţia trebuie să menţină domeniul sub formă de informaţie documentată.
Dovezile se vor concentra pe aplicare şi nu pe excludere. Justificarea va fi cerută ca
informaţie documentată pentru a asigura că aplicarea limitată nu afectează abilitatea
organizaţiei de a furniza produse și servicii conforme.

CONCLUZIE

Anumite cerinţe ale standardului ISO 9001 pot fi excluse la aplicarea într-o
organizaţie, însă neaplicarea lor trebuie argumentată.

EXEMPLU ILUSTRATIV 1: Domeniul de aplicare al sistemului


de management al calității
Prezenta documentație a sistemului de management al calității reflectă
politica referitoare la calitate a S.C.AAGES HTC S.R.L. Sângeorgiu de
Mureş exprimată oficial de Directorul General, precum şi sistemul de
management al calităţii documentat şi implementat în cadrul organizaţiei.
S.C.AAGES HTC S.R.L. Sângeorgiu de Mureş a ales ca referinţă pentru
sistemul de management al calităţii standardul SR EN ISO 9001: 2015,
SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII. CERINŢE.
Activităţile S.C.AAGES HTC S.R.L. proiectate, documentate şi
implementate în cadrul sistemului de management al calității, sunt:
Tratarea termică a metalelor prin inducţie
(Tratarea şi acoperirea metalelor, cod CAEN 2851).
Serviciile prestate de S.C.AAGES HTC S.R.L. Sângeorgiu de Mureş sunt:
Tratamente termice prin inducţie ale metalelor.
Prezenta documentație a sistemului de management al calității descrie
măsurile organizatorice adoptate în cadrul organizaţiei pentru îndeplinirea
cerinţelor de îmbunătăţire a calităţii referitoare la activităţile desfăşurate
în cadrul organizaţiei, în conformitate cu SR EN ISO 9001: 2015: Sisteme
de management al calității. Cerințe.
Clauza 8.3 Proiectarea și dezvoltarea produselor și serviciilor din
standardul SR EN ISO 9001:2015 nu este aplicabilă, deoarece în
organizaţie nu se desfăşoară activităţi de proiectare.
Întreg personalul este
obligat să respecte prevederile
aplicabile ale documentelor
sistemului de management al
calităţii.
A se vedea Anexa 1, Domeniul de aplicare al sistemului de management al
calității, cod: F-4.3
Pagina 9
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

EXEMPLU ILUSTRATIV 2: Manualul calității

Nr.capi-
Denumire capitol Pag.
tol
Pagina de gardă ......................................................... 1
Cuprins ........................................................................... 2
1. DOMENIU DE APLICARE ................................................... 5
2. REFERINŢE NORMATIVE ................................................... 6
3. TERMINOLOGIE ŞI PRESCURTĂRI ................................. 7
4. CONTEXTUL ORGANIZAŢIEI ........................................... 8
4.1. Înţelegerea organizaţiei şi contextului în care
activează ......................................................................... 8
4.2. Înţelegerea necesităţilor şi aşteptărilor părţilor
interesate ................................................................. 9
4.3 Determinarea domeniului de aplicare al sistemului de
management al calităţii …………………......………… 9
4.4 Sistemul de management al calităţii şi procesele sale ... 9
5. LEADERSHIP ……………………………………………...... 12
5.1. Leadership şi angajament ……………………………...... 12
5.1.1. Generalităţi …………………………………….... 12
5.1.2. Orientarea către client ………………………… 13
5.2. Politică …………………………………………………...... 13
5.2.1. Stabilirea politicii referitoare la calitate …… 13
5.2.2. Comunicarea politicii referitoare la calitate … 13
5.3. Roluri organizaţionale, responsabilităţi şi autorităţi … 14
6. PLANIFICARE ……………………………………………… 15
6.1. Acţiuni de tratare a riscurilor şi oportunităţilor ……… 15
6.2. Obiectivele referitoare la calitate şi planificarea
realizării lor ………….................................................... 16
6.3. Planificarea schimbărilor ……………………………… 16
7. SUPORT ……………………………………………………… 17
7.1. Resurse …………………………………………………........ 17
7.1.1. Generalităţi ……………………………………..... 17
7.1.2. Personal ………………………………………...... 18
7.1.3. Infrastructură …………………………………..... 18
7.1.4. Mediu pentru operarea proceselor ……………. 18
7.1.5. Resurse de monitorizare şi măsurare …………. 18
7.1.5.1. Generalităţi …………………………. 18
7.1.5.2. Trasabilitatea măsurărilor ………… 18
7.1.6. Cunoştinţe organizaţionale ……………………. 19
7.2. Competenţă ……………………………………………....... 19
7.3. Conştientizare …………………………………………...... 19
7.4. Comunicare ……………………………………………....... 19
Pagina 10
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

7.5. Informaţii documentate …………………………………... 19


7.5.1. Generalităţi ……………………………………..... 19
7.5.2. Creare şi actualizare ……………………………. 20
7.5.3. Controlul informaţiilor documentate ………… 20
8. OPERARE …………………………………………………… 21
8.1. Planificare şi control operaţional ……………………… 21
8.2. Cerinţe pentru produse şi servicii …………………….. 22
8.2.1. Comunicarea cu clientul ……………………… 22
8.2.2. Determinarea cerinţelor pentru produse şi
servicii ……………....................................... 22
8.2.3. Analizarea cerinţelor pentru produse şi
servicii ............................................................. 22
8.2.4. Modificări ale cerinţelor pentru produse şi
servicii ……………........................................... 23
8.3. Proiectare şi dezvoltare a produselor şi serviciilor …… 23
8.3.1. Generalităţi ……………………………………..... 23
8.3.2. Planificarea proiectării şi dezvoltării ………… 23
8.3.3. Elemente de intrare ale proiectării şi
dezvoltării .................................................. 24
8.3.4. Controale ale proiectării şi dezvoltării ……….. 24
8.3.5. Elemente de ieşire ale proiectării şi dezvoltării 24
8.3.6. Modificări ale proiectării și dezvoltării …….... 25
8.4. Controlul proceselor, produselor şi serviciilor furnizate
din exterior …................................................................ 25
8.4.1 Generalităţi …………………………………….... 25
8.4.2. Timpul şi amploarea controlului ……………… 25
8.4.3. Informaţii pentru furnizorii externi …………… 26
8.5. Producţie şi furnizare de servicii ………………………... 26
8.5.1. Controlul producţiei şi al furnizării de servicii 26
8.5.2. Identificare şi trasabilitate ………………….... 27
8.5.3. Proprietate care aparţine clienţilor sau
furnizorilor externi …….................................. 27
8.5.4. Păstrare ………………………………………...... 27
8.5.5. Activităţi post-livrare ………………………..... 27
8.5.6. Controlul modificărilor ……………………..... 28
8.6. Eliberarea produselor şi serviciilor ……………………. 28
8.7. Controlul elementelor de ieşire neconforme …………… 28
9. EVALUAREA PERFORMANŢEI ………………………..... 29
9.1. Monitorizare, măsurare, analizare şi evaluare ………… 29
9.1.1 Generalităţi …………………………………........ 29
9.1.2. Satisfacţia clientului …………………………..... 30
9.1.3. Analiză şi evaluare …………………………...... 30
9.2. Audit intern ……………………………………....……...... 30
9.3. Analiza efectuată de management ……………………... 31
9.3.1 Generalităţi ……………………………………... 31
9.3.2. Elemente de intrare ale analizei efectuate de
management …….......................................... 31
Pagina 11
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Elemente de ieşire ale analizei efectuate de


9.3.3.
management ……........................................... 31
10. ÎMBUNĂTĂŢIRE …………………………………………… 32
10.1 Generalităţi ……………………………………………........ 32
10.2 Neconformitate şi acţiune corectivă …………………..... 33
10.3 Îmbunătăţire continuă …………………………………..... 33
11. ANEXE ...................................................................................... 34
Anexa 1. Prezentarea organizaţiei ............................................... 35
Anexa 2. Organigrama S.C.TRATERM S.R.L. Reghin ................. 37
Anexa 3. Harta proceselor .......................................................... 38

A se vedea Anexa 1, Manualul calității, cod: MC-01

Activitatea 1
Timp de lucru: 10 minute
1. Determinați domeniul de aplicare al sistemului de management al calității
la organizația la care lucrați.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------

2. Argumentaţi motivele excluderilor (firma nu operează, cu elementele


respective etc.). ------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------

4.4 Sistemul de management al calităţii şi procesele sale


4.4.1 Organizaţia trebuie să stabilească, să implementeze, să menţină şi să
îmbunătăţească continuu un sistem de management al calităţii, inclusiv procesele
necesare şi interacţiunile lor, în conformitate cu cerinţele acestui standard
internaţional.
Organizaţia trebuie să determine procesele necesare pentru sistemul de management al
Pagina 12
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

calităţii şi aplicarea acestora în cadrul organizaţiei şi trebuie:


a) să determine elementele de intrare cerute şi elementele de ieşire acceptate
de la aceste procese;
b) să determine succesiunea şi interacţiunea acestor procese;
c) să determine şi să aplice criteriile şi metodele (inclusiv monitorizări,
măsurări şi indicatori de performanţă aferenţi) necesare pentru a se asigura
de operarea şi controlul eficace ale acestor procese;
d) să determine resursele necesare pentru aceste procese şi să se asigure de
disponibilitatea acestora;
e) să atribuie responsabilităţi şi autorităţi pentru aceste procese;
f) să trateze riscurile şi oportunităţile aşa cum au fost determinate în
conformitate cu cerinţele 6.1;
g) să evalueze aceste procese şi să implementeze toate schimbările necesare
pentru a se asigura că aceste procese realizează rezultatele intenţionate;
h) să îmbunătăţească procesele şi sistemul de management al calităţii.
4.4.2 Atât cât este necesar, organizaţia trebuie:
a) să menţină informaţii documentate pentru a susţine operarea proceselor
sale;
b) să păstreze informaţii documentate pentru a conferi încredere că procesele
se realizează aşa cum a fost planificat [***b].

Interpretarea cerinței:
Organizația trebuie să determine următoarele:
 elementele de intrare cerute și de ieșire așteptate ale proceselor (necesare SMC),
(fișa procesului);
 secvența și interacțiune acestor procese (diagrama flux);
 criteriile, metodele, inclusiv măsurările și indicatorii de performanță necesari
pentru a asigura operațiunea eficientă și controlul acestor procese (proceduri/
instrucțiuni);
 resursele necesare pentru a asigura disponibilitatea lor;
 responsabilitățile și autoritățile asociate acestor procese (Responsabilul de
proces, Matricea proceselor);
 riscurile și oportunitățile în concordanță cu cerințele clauzei 6.1, planificarea și
implementarea acțiunilor adecvate pentru acestea (cerințe noi – Fișa de risc,
Tabelul riscurilor);
 metodele adecvate de monitorizare, măsurare și evaluare a proceselor și (dacă
este nevoie) modificările necesare în procese pentru a asigura că ele obțin
rezultatele intenționate (în funcție de indicatorii stabiliți).
Oportunitățile de îmbunătățire ale proceselor și sistemului (Planul de măsuri).
NOUTĂȚI
- Stabilirea de indicatori de performanță pentru procese;
- Tratarea riscurilor existente în procese [DRA16].

Pagina 13
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Figura 1: Reprezentarea schematică a elementelor unui proces

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Organizaţia va menţine informaţii documentate, proceduri, instrucţiuni, fişe de proces,
alte documente pentru a susţine operarea proceselor sale şi va păstra informaţii
documentate (înregistrări) pentru a se asigura că aceste procese sunt realizate după
cum era planificat.
Exemplu de documente:
- proceduri, instrucţiuni;
- diagrame flux;
- harta proceselor;
- matricea proceselor.
Este necesară păstrarea informaţiilor documentate, a celor stabilite de standard şi a
celor determinate de organizaţie ca fiind necesare.

De la organizaţia funcţională ierarhică la organizaţia orientată spre proces


Majoritatea organizaţiilor dispun de o organigrama în care funcţiile,
compartimentele sunt prezentate prin legături ierarhice, o conducere pe verticală.
Din aceste organigrame lipseşte clientul şi nu rezultă traseul urmat de produse /
servicii prin organizaţie în drumul lor spre client de la proiectare până la vânzare, nici
chiar ce produse / servicii se realizează în organizaţie.
Utilizatorul final sau alte părţi interesate nu sunt întotdeauna vizibile tuturor
celor implicaţi. Prin urmare, problemelor care apar la interfaţa dintre compartimente li
se acordă adesea mai puțină importanță decât obiectivelor pe termen scurt ale
compartimentelor. Aceasta conduce la o îmbunătăţire redusă sau nulă pentru părţile
interesate deoarece se acţionează în principal asupra funcţiilor şi mai puţin se
urmăreşte beneficiul general al organizaţiei.

Pagina 14
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

EXEMPLU ILUSTRATIV 3: Tratarea unei reclamaţii în varianta


clasică şi prin abordare bazată pe proces
În figura 1 se arata parcursul unei reclamaţii de la client, într-o
organizaţie, înainte de implementarea abordării bazate pe proces şi după
introducerea abordării bazate pe proces.

CONCLUZIE
Se constata ca prin utilizarea unei echipe interdisciplinare (echipa de proces) se
înlătura interfeţele inutile şi creşte considerabil viteza de desfăşurare a procesului.

Orientarea spre proces nu se poate realiza de pe o zi pe alta, pentru că aceasta


nu înseamnă numai o restructurare a organizării întreprinderii, ci „o reorientare cu 90°
a modului de gândire al angajaţilor”, aşa cum se reprezintă în figura 2.

Figura 2: Orientarea spre proces = o reorientare cu 90° a organizării şi a


modului de gândire al angajaţilor

Pagina 15
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Organizaţia trebuie să identifice procesele necesare sistemului de management


al calităţii şi aplicarea acestora în întreaga organizaţie, răspunzând la următoarele
întrebări:
 Care sunt procesele necesare pentru sistemul de management al calităţii?
 Cine sunt clienţii fiecărui proces (interni şi/sau externi)?
 Care sunt cerințele acestor clienţi?
 Cine este responsabilul procesului?
 Sunt unele din aceste procese externalizate?
 Care sunt intrările şi ieşirile pentru fiecare proces?

Identificarea proceselor semnifică stabilirea tuturor activităţilor care se


desfăşoară în organizaţie. În acest sens pot fi parcurse următoarele etape:
a) Stabilirea unei echipe care să identifice procesele. Din această echipă se
recomandă să facă parte persoane din managementul de vârf, întrucât numai
acestea au posibilitatea de a decide restructurarea unor compartimente,
stabilirea responsabililor, transferarea responsabilităţilor de la o persoană la
alta. În echipă trebuie inclus şi reprezentantul managementului cu calitatea care
va include şi procesele specifice generate de EN ISO 9001.
b) Echipa va stabili procesele prin:
 elaborarea unor liste, pe tipuri de procese;
 întocmirea matricei cu relaţii între procese;
 stabilirea responsabililor de procese, subprocese.
c) Se practică în unele organizaţii şi întocmirea unor fişe de proces care descriu
procesul, stabilesc elementele de intrare, elementele de ieşire precum şi
responsabilităţile personalului implicat. În principiu aceasta fișă poate deveni şi
procedură de proces.
CONCLUZIE
Orientarea spre proces înseamnă mai multă viziune externă şi mai puţină
viziune internă.

Figura 3: Procesul de aprovizionare

Pagina 16
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

În ceea ce priveşte procesele, acolo unde este cazul, un proces poate fi împărţit
în subprocese, de ex.:
 procesul de instruire la organizaţii mari poate include subprocesele:
determinarea necesitaţilor de instruire, planificarea instruirilor, determinarea
eficacităţii acestora,
 procesul de producţie în construcţia de maşini poate include subprocesele:
debitare, prelucrări mecanice, tratament termic, inspecţie etc.,
 procesul de aprovizionare (Fig. 3) poate fi subdivizat, într-o organizaţie mare
în: cereri de oferte, comparare oferte, evaluare furnizori, emitere comenzi, recepţie
etc.

Tipuri de procese
Multe surse recomandă o clasificare a proceselor. Pot fi identificare următoarele
tipuri de procese:
 Procesele de management ale organizaţiei: acestea includ toate acele procese de
asigurare a resurselor care sunt necesare pentru execuţia proceselor, pentru
administrarea unei organizaţii, pentru realizare, măsurare şi monitorizare;
 Procese principale / de bază privind realizare a produsului: acestea includ toate
procesele care asigură obţinerea rezultatelor dorite ale organizaţiei, produse /
servicii;
 Procese suport: care susțin desfășurarea proceselor de bază;
 Procese de evaluarea performanței şi îmbunătăţire: acestea includ acele procese
necesare pentru măsurarea şi colectarea datelor, pentru analiza performanțelor
şi îmbunătăţirea randamentului şi eficienței. Ele includ măsurarea,
monitorizarea şi auditarea proceselor, acţiuni corective şi preventive şi sunt
parte integrantă a managementului.
În SR EN ISO 9004, la cap. 5.1.1 se face referire la identificarea proceselor de
realizare a produsului care furnizează valoare adăugata în organizaţie şi la identificarea
proceselor suport care influenţează eficacitatea şi eficienta proceselor de realizare.

EXEMPLU ILUSTRATIV 4: Clasificarea proceselor la TÜV


CERT

TÜV CERT recomandă clasificarea proceselor în trei categorii:


procese de management, procese principale și procese de sprijin.

Pagina 17
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Plecând de la categorisirea proceselor, se poate întocmi o harta a proceselor.


Utilizarea unei hărţi a proceselor prezintă dificultăţi în cazul unor organizaţii mari, dar
poate fi utilă.
Procesele principale sunt cele care creează plus valoare, cele care au o influenţă
directă asupra produsului, serviciului, care ajung la clienţi. Procesele principale/de
bază includ de obicei procese de realizare a produsului care sunt precizate în cap. 8 –
Operare, din standard.

CONCLUZIE

Nu exista reguli stricte referitoare la clasificarea proceselor. De la o organizaţie


la alta este posibilă încadrarea unui proces la un alt tip.

Interacţiunea proceselor se poate stabili, în principal, prin elementele de ieşire


care pot deveni elemente de intrare pentru un alt proces, relaţiile între responsabilii de
procese etc.

Identificare proceselor
Procesele necesare sistemului de management dintr-o organizaţie se determină
prin analiza de text a standardului ISO 9001.
Analiza de text constă din identificarea (depistarea + listarea) predicatelor în
textul standardului. Predicatele sunt introduse, în ISO 9001, prin formula „organizaţia
trebuie”. Fiecare predicat descoperit este o cerinţa SMC pentru care ar trebui să se
stabilească acţiuni de managementul calităţii, adică proceduri documentate,
implementate.

CONCLUZIE

SR EN ISO 9001:2015 nu cere în mod explicit documentarea în proceduri a


anumitor procese.

Identificarea (stabilirea + listarea) şi managementul tuturor celorlalte procese


care au loc în organizaţie sunt lăsate la latitudinea acesteia; organizaţia este mai
interesată decât oricine „să se asigure de planificarea, operarea şi tinerea sub control
eficace a proceselor sale”. Punctul de plecare îl constituie activităţile curente ale
Pagina 18
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

organizaţiei (Fig. 4). Sunt stabilite procesele, activităţile desfăşurate în cadrul


proceselor şi sarcinile care revin personalului operativ. Plecând de la aceste elemente
şi cerinţele standardului se redactează documentaţia sistemului de management al
calităţii (Fig. 5).
Pentru ca orientarea spre procese să funcţioneze şi activităţile să fie sub control,
este necesară o documentare a acestora. Gradul de detaliere depinde de mai mulţi
factori: de complexitatea proceselor, de complexitatea produselor, gradul de instruire
al personalului, cultura organizaţiei, volumul de documentaţie tehnică, mărimea
organizaţiei etc. Documentarea asigură planificarea, operarea şi ţinerea sub control
eficace a proceselor.

TOP
MANAGEMENT

MANAGERI EXECUTIVI

OPORTUNITATE
PROCES PROCES PROCES
DE PIAŢĂ

Activitate Activitate Activitate

Sarcină Sarcină Sarcină Sarcină

Figura 4. Identificarea proceselor şi descompunerea lor

TOP
MANAGEMENT

MANAGERI EXECUTIVI

MANUALUL CALITĂŢII
OPPORTUNITATE
PROCES PROCES PROCES PROCES PROCES
DE PIAŢĂ

PROCEDURI

Activitate Activitate Activitate

INSTRUCŢIUNI DE LUCRU
Sarcină Sarcină Sarcină Sarcină

DOCUMENTE ŞI ÎNREGISTRĂRI

Figura 5. Documentarea proceselor


Pagina 19
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Pentru fiecare proces compartimental (care se desfăşoară într-un singur


compartiment, descris prin proceduri de proces) este numit un responsabil de proces –
executantul sau şeful de compartiment.
Pentru procesele intercompartimentale, ca şi pentru proiecte, se numesc
proprietari de proces / proiect – aceştia răspund de ţinerea sub control a interfeţelor şi
de atingerea indicatorilor de performanţă ai procesului. Punctul de plecare în
redactarea proceselor intercompartimentale îl constituie diagrama flux de conexiune a
departamentelor (Fig. 6).

Figura 6: Diagrama flux de conexiune a departamentelor

CONCLUZIE
Criteriile pentru stabilirea necesarului de procese care trebuie documentate în
proceduri și instrucţiuni de lucru se referă la: mărimea organizaţiei, tipul activităţilor,
complexitatea şi interacţiunea proceselor, competenta personalului.

EXEMPLU ILUSTRATIV 5: Identificarea proceselor la firma TRATERM

Categorii de procese la Traterm


Procesele SMC identificate sunt împărţite în patru categorii:
1) procese de bază, care adaugă valoare,
2) procese de management,
3) procese suport,

Pagina 20
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

4) procese de evaluarea performanței şi îmbunătăţire.


1) Procesele de bază
Procesele de bază sunt:
● procesul de proiectare și dezvoltare a produsului,
● procesul de execuție a tratamentelor termice,
● .......................
Proceduri conexe:
PRIECTAREA ȘI DEZVOLTAREA PRODUSULUI, cod: PO-8.3
EXECUȚIA TRATAMENTELOR TERMICE, cod: PO-8.5-1
.............
2) Procesele de management
Procesele de management necesare pentru coordonarea activităţii
organizaţiei sunt:
● procesul de determinare a contextului organizației,
● procesul de orientare către client,
● procesul de stabilire al politicii şi obiectivelor calităţii,
● procesul de tratare a riscurilor și oportunităților,
● .......................
Proceduri conexe:
TRATAREA RISCURILOR ȘI OPORTUNITĂȚILOR, cod: PO-6.1-2
...............
3) Procesele suport
Procesele suport necesare pentru desfăşurarea activităţii sunt:
● procesul de control al infrastructurii și a mediului pentru
operarea proceselor,
● procesul de control al resurselor de măsurare și
monitorizare,
● procesul de competență și conștientizare,
● procesul de control al informațiilor documentate,
………………….
Proceduri conexe:
COMPETENȚĂ, INSTRUIRE ȘI CONȘTIENTIZARE, cod: PO-7.2-3
CONTROLUL INFORMAȚIILOR DOCUMENTATE, cod: PO-7.5
.................
4) Procesele de evaluare a performanței şi îmbunătăţire
Procesele necesare pentru evaluarea performanței şi îmbunătăţirea
eficacităţii SMC sunt:
● procesul de monitorizare a satisfacţiei clientului,
● procesul de audit intern,
● procesul de analiză efectuată de manAgement,
…………………..
Proceduri conexe:
MONITORIZAREA SATISFACŢIEI CLIENTULUI, cod: PO-9.1.2
AUDIT INTERN, cod: PO-9.2
.........................

Pagina 21
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Fiecare proces are un responsabil de proces, numit de Administrator,


care coordonează activităţile din cadrul acelui proces, în conformitate cu
Matricea proceselor, cod: F-4.4-2.

Activitatea 2
Timp de lucru: 15 minute
Stabiliţi procesele sistemului de management al calităţii la firma la care
lucraţi.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------

Matricea proceselor
Matricea proceselor este un document de sinteză, în care sunt prezentate
procesele pe categorii, denumirea proceselor, modul de documentare,
responsabilul/proprietarul de proces, datele de intrare şi datele de ieşire din proces,
metoda şi frecvenţa de măsurare, indicatori.

EXEMPLU ILUSTRATIV 6: Matricea proceselor

PROCESE DE BAZĂ

A se vedea Anexa 1, Matricea proceselor, cod: F-4.4-2

Pagina 22
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

După modul în care sunt alese mărimile de măsurare a proceselor/indicatorii de


proces, acestea stimulează performanţa realizării proceselor.
CONCLUZIE
Criteriile pentru alegerea metodelor de măsurare/indicatorilor sunt:
 pe cât posibil să fie mărimi măsurabile,
 să cuprindă sistemul de motivare al personalului care operează în
cadrul procesului.

Activitatea 3
Timp de lucru: 20 minute
Elaboraţi matricea proceselor, pentru patru procese (câte unul din fiecare tip:
de management, de bază, suport şi măsurare, îmbunătăţire) la firma la care
lucraţi.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------

Succesiunea şi interacţiunea proceselor


În vederea stabilirii succesiunii şi interacţiunii proceselor, trebuie să se
răspundă la câteva întrebări:
 Care este fluxul general al proceselor din organizaţie ?
 Cum se poate descrie ? (harta proceselor sau diagrame flux)
 Care sunt interfeţele dintre procese ?
 Care este documentaţia de care este nevoie ?

CONCLUZIE

După identificarea proceselor, definirea acestora în sensul de a stabili datele de


intrare, datele de ieşire şi responsabilul, trebuie stabilită succesiunea şi interacţiunea
proceselor.

Succesiunea şi interacţiunea proceselor este reprezentată în documentul numit


„Harta proceselor”.
Pagina 23
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

EXEMPLU ILUSTRATIV 7: Harta proceselor

A se vedea Anexa 1, Harta proceselor, cod: F-4.4-1

Pagina 24
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Beneficiile abordării bazate pe proces sunt:


 Orientarea proceselor pentru a obţine rezultatele planificate;
 Orientarea pe probleme practice nu pe puncte din standarde;
 Capacitatea de a concentra eforturile spre un randament ridicat şi implicit
eficiența;
 Implicarea tuturor compartimentelor, funcţiilor;
 Furnizarea încrederii clienţilor şi altor părţi interesate în privinţa performanței
constante a organizaţiei;
 Transparența operaţiilor în cadrul organizaţiei;
 Costuri mai mici şi durate mai scurte prin utilizarea eficientă a resurselor;
 Punctele slabe, abaterile vor fi analizate prin prisma procesului, nu prin
prisma compartimentului sau a persoanei;
 Echipele responsabile de proces analizează, optimizează şi documentează
procesele;
 Se utilizează potenţialul de cunoaştere şi experienţa salariaţilor;
 Omul este în punctul central, motivarea şi comunicarea sunt mai bune;
 Mai buna calificare a angajaţilor prin folosirea metodei „învaţă executând”
(teaching by doing);
 Rezultate îmbunătăţite;
 Constituie punctul de pornire pentru TQM (Managementul Calităţii Totale)
 Încurajarea implicării salariaţilor şi clarificarea responsabilităţilor lor.

Activitatea 4
Timp de lucru: 20 minute
Elaboraţi harta proceselor la firma la care lucraţi.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------

CONCLUZIE
Abordarea bazată pe proces, cerută de standardul EN ISO 9001, favorizează
orientarea proceselor organizaţiei către client (Fig. 7).

Figura 7: Orientarea către client a proceselor organizaţiei


Pagina 25
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

LECŢIA 2

LEADERSHIP

5. Leadership
5.1 Leadership şi angajament
5.1.1 Generalităţi
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să demonstreze leadership şi
angajament referitor la sistemul de management al calităţii, prin:
a) asigurarea răspunderii pentru eficacitatea sistemului de management al
calităţii;
b) asigurarea că politica şi obiectivele referitoare la calitate sunt stabilite
pentru sistemul de management al calităţii şi sunt compatibile cu contextul
şi direcţia strategică ale organizaţiei;
c) asigurarea că cerinţele sistemului de management al calităţii sunt integrate
în procesele de afaceri ale organizaţiei;
d) promovarea abordării pe bază de proces şi a gândirii pe bază de risc;
e) asigurarea că resursele necesare pentru sistemul de management al calităţii
sunt disponibile;
f) comunicarea importanţei unui management eficace al calităţii şi a
conformării cu cerinţele sistemului de management al calităţii;
g) asigurarea că sistemul de management al calităţii obţine rezultatele
intenţionate;
h) angrenarea, direcţionarea şi susţinerea persoanelor pentru a contribui la
eficacitatea sistemului de management al calităţii;
i) promovarea îmbunătăţirii;
j) susţinerea altor roluri relevante de management, pentru a demonstra
Pagina 26
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

leadership-ul acestora aşa cum se aplică zonelor lor de responsabilitate


NOTĂ – Referinţa la termenul „afacere” în acest standard internaţional poate fi
interpretată mai larg ca însemnând acele activităţi care sunt esenţiale pentru scopurile
existenţei organizaţiei, indiferent dacă organizaţia este publică sau privată, orientată
spre profit sau nonprofit [***b].

Interpretarea cerinței:
Organizația trebuie să realizeze următoarele:
 efectuarea analizei SMC;
 orientarea mai puternică a SMC către cerințele externe (clienți, legi, autorități);
 dezvoltarea acestui mod de abordare (prin standardul ISO 9004:2010) asupra
părților interesate externe (societate, asociații, salariați).
Noutățile se referă la următoarele aspecte:
 angajamentul în acest scop trebuie să fie dovedit (nu doar stabilit, ca în vechiul
standard);
 este accentuată importanța planificării și (corelat cu aceasta) a alocării resurselor
necesare;
 planificarea mijloacelor/resurselor se face pe termen lung și cel puțin mediu;
 este necesară și conștientizarea personalului privind importanța respectării
legislației.
Se recomandă evaluarea eficacității leadership-ului în organizație conform criteriului
1. LEADERSHIP al Modelului European al Excelenței, dezvoltat de EFQM –
Fundația Europeană pentru Managementul Calității: „modul în care managerii
organizației prin comportamentul și acțiunile lor se implică în mod vizibil, inspiră,
sprijină și stimulează cultura Managementului prin calitatea totală (MCT/TQM)”.
Subcriterii (ale criteriului 1.Leadership) – conform Modelului EFQM:
 Modul în care managerii organizației se implică în mod vizibil în cultura
MCT/TQM;
 Modul în care managerii organizației sprijină îmbunătățirea și implicare
furnizând resurse și asistență adecvate;
 Modul în care managerii organizației se implică personal în relațiile cu clienții,
furnizorii și alte organizații;
 Modul în care managerii organizației recunosc și apreciază eforturile și meritele
personalului, recunoașterea adecvată și la timp [DRA16].
CONCLUZIE
Angajamentul managementului este esențial pentru stabilirea și
implementarea cu succes a sistemului de management al calității.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 cunoaşterea şi semnarea politicii în domeniul calităţii;
 planuri de proiecte de dezvoltare; planuri de dezvoltare a resurselor umane;
 planuri şi măsuri sau acţiuni pentru îmbunătăţirea calităţii;
 planuri ale calităţii;
Pagina 27
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 planuri de realizare a obiectivelor;


 procesul verbal al Analizei (SMC) efectuate de management;
 dovezi privind preocupările pentru aplicarea legislaţiei;
 analize de afaceri (tendinţe de evoluţie în afaceri, cauze, erori);
 specificarea/planificarea activităţilor specifice managementului de vârf;
 rezultatele evaluării satisfacţiei clienţilor (incluse în planificarea strategică);
 vizite efectuate la clienţi (inclusiv potenţiali) în scop de colaborare;
 conferinţe publice privind responsabilitatea asupra produsului cu defect (v.
Cerinţele legale);
 instruire privind cerinţele legale referitoare la produs (marcajul CE);
 existenţa avizierelor şi a afişelor de informare a angajaţilor;
 asigurarea mijloacelor/resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor calităţii
şi valoarea cheltuielilor efectuate de organizaţie pentru managementul calităţii
(conform Planului de afaceri);
 repartizarea resurselor alocate pentru realizarea obiectivelor planificate (în
programul organizației);
 convenţii încheiate de organizaţie;
 planuri de investiţii.

5.1.2 Orientarea către client


Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să demonstreze leadership şi
angajament în ceea ce priveşte orientarea către client prin a se asigura că:
a) sunt determinate, înţelese şi satisfăcute în mod consecvent cerinţele
clientului, precum şi cerinţele legale şi reglementate aplicabile;
b) sunt determinate şi tratate riscurile şi oportunităţile care pot influenţa
conformitatea produselor şi serviciilor şi capabilitatea de a creşte satisfacţia
clientului;
c) este menţinută orientarea către creşterea satisfacţiei clientului [***b].

Interpretarea cerinței:
Orientarea către client este o componentă esențială a existenței organizației/
întreprinderii.
Această orientare implică și determinarea/ considerarea necesitățile presupuse
(implicite) tacite ale clienților ca, de exemplu:
 respectarea cerințelor legale;
 înțelegerea cerințelor și așteptărilor clienților, existența structurilor
(compartimentului) de Marketing;
 înțelegerea caracteristicilor esențiale ale produselor și serviciilor.
Această orientare necesită și:
 asigurarea atingerii obiectivelor stabilite;
 existența unor web-site-uri de prezentare;
 existența și eficacitatea agenților de vânzare;
 existența pliantelor/ prospectelor/ cataloagelor proprii de prezentare [DRA16].

Pagina 28
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii
CONCLUZIE
Cerințele clientului pentru produsele dorite pot fi explicite, exprimate de
aceștia, sau implicite, existente la un moment dat pe piață.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 existenţa structurilor/compartimentului de Marketing;
 chestionare transmise clienţilor înainte de prestarea serviciului sau de
proiectarea/dezvoltarea, producerea şi desfacerea produsului+ evaluarea
răspunsurilor obţinute la aceste chestionare;
 luarea în considerare a rezultatelor cercetărilor de piaţă şi a
cerinţelor/necesităţilor/ aşteptărilor părţilor interesate relevante;
 analize ale concurenţei/competitorilor;
 supravegherea/observarea concurenţei/competitorilor din aceleaşi domenii de
activitate sau din domenii similare/apropiate;
 rapoarte ale salariaţilor din serviciile externe ale organizaţiei privind proiectele
concurenţei/competitorilor;
 utilizarea instrumentelor calităţii (de exemplu QFD – casa calităţii);
 discuţii comune, în comisii ale lucrătorilor din serviciile externe cu producţia;
 specificaţiile de produs cerute de clienţi;
 convenţii cu clienţii privind calitatea;
 analiza reclamaţiilor;
 rezultate ale validării produselor;
 participarea la târguri.

5.2 Politică
5.2.1 Stabilirea politicii referitoare la calitate
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să stabilească, să implementeze
şi să menţină o politică referitoare la calitate care:
a) să fie adecvată scopului şi contextului organizaţiei şi să susţină direcţia sa
strategică;
b) să asigure un cadru pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate;
c) să includă un angajament pentru satisfacerea cerinţelor aplicabile;
d) să includă un angajament pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului de
management al calităţii.
5.2.2 Comunicarea politicii referitoare la calitate
Politica referitoare la calitate trebuie:
a) să fie disponibilă şi menţinută ca informaţie documentată;
b) să fie comunicată, înţeleasă şi aplicată în cadrul organizaţiei;
c) să fie disponibilă părţilor interesate relevante, după caz [***b].

Interpretarea cerinței:
Ca date de intrare pentru formularea politicii referitoare la calitate se pot considera:
 tendințele în afaceri ale organizației;
 gradul dorit de satisfacție a clienților;
Pagina 29
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 politica și obiectivele existente;


 analiza pieței, concurenței și a reglementărilor lor;
 așteptările părților interesate relevante;
 necesitățile de îmbunătățire;
 resursele de care organizația dispune.
Sunt de dorit formulări scrise explicite referitoare la politica referitoare la calitate
privind îmbunătățirea continuă și creșterea satisfacției clientului.
Transpunerea politicii referitoare la calitate prin stabilirea unor obiective realiste,
adecvate și dispoziții concrete.
Politica trebuie să fie o formulare scurtă cu impact asupra salariaților și celor care o
citesc.
Prin modul de formulare al declarației de politică referitoare la calitate organizația își
definește poziția dorită pe piață:
 se preocupă de realizarea unei calități corespunzătoare a produsului;
 se situează la un nivel tehnic și calitativ cel puțin egal cu cel al altor organizații,
de profil similar, cu care se află în situații de concurență;
 poziția de lider pe piață este /nu este împărțită cu alte organizații similare;
 rol de lider absolut.
Exemplu: VIZIUNEA SMART
Organizația (...) a ales să devină societatea comercială cea mai competitivă pe plan
național în domeniul (...) prin:
S – seriozitate
M – motivare
A – ambiție
R – responsabilitate
T – transparență
Politica referitoare la calitate trebuie să rezulte din voința și dorința managementului la
cel mai înalt nivel, pe termen cât mai lung.
Este recomandabil ca politica referitoare la calitate să fie comunicată prin web-site-ul
organizației, să fie afișată în spațiile organizației și să facă obiectul unor instruiri
[DRA16].
CONCLUZIE
Politica referitoare la calitate este documentul care orientează organizația în
materie de calitate, în baza ei fiind stabilite obiectivele anuale referitoare la calitate,
care serversc la implementarea politicii.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Este necesar:
Să fie menţinută informaţia documentată privind declaraţia managementului de
vârf/conducerii referitoare la calitate.
Să fie introdus un proces de stabilire şi a obiectivelor calităţii astfel încât pe baza
politicii să fie stabilite obiectivele vizând îmbunătăţirea calităţii.
Să fie menţinute înregistrării privind discuţiile organizate cu salariaţii organizaţiei pe
Pagina 30
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

teme privind înţelegerea politicii referitoare la calitate.


Să fie organizate şedinţe de lucru vizând îmbunătăţirea continuă a proceselor,
prezentare protocoale.
Să fie avute în vedere şi luate în considerare declaraţiile de politică referitoare la
calitate ale concurenţei/competitorilor.
Să fie discutată politica referitoare la calitate în seminarii referitoare la strategiile
organizaţiei.
Să fie realizate înregistrări cu privire la instruire realizate privind politica referitoare la
calitate.
În Analiza (SMC) efectuată de management să fie abordate realizarea politicii
referitoare la calitate şi a obiectivelor calităţii. Să fie realizate audituri interne care să
urmărească înţelegerea şi aplicarea politicii referitoare la calitate.

EXEMPLU ILUSTRATIV 8: Politica referitoare la calitate

POLITICA REFERITOARE LA CALITATE


CALITATEA este elementul fundamental în activitatea
S.C. TRATERM S.R.L.
Aceasta însemnă:
1) să oferim clienţilor produse care să satisfacă cerinţele lor;
2) sarcină principală a fiecărui angajat este îmbunătăţirea continuă a
calităţii.
În acest scop, vor fi promovate următoarele principii de bază:
 se iau în considerare cerinţele explicite şi implicite ale clienţilor
referitoare la tratamentele termice ale metalelor, prin inducţie;
 asigurarea de resurse corespunzătoare pentru procese optime, deoarece
fidelitatea clientului pretinde produse ireproşabile;
 implicarea angajaţilor în îmbunătăţirea calităţii;
 lucrul fără erori este calea cea mai ieftină de îmbunătăţire a calităţii.
Managementul la cel mai înalt nivel al organizaţiei a hotărât să
asigure resursele necesare pentru implementarea şi îmbunătăţirea continuă a
eficacităţii sistemului de management al calităţii în conformitate cu
standardul SR EN ISO 9001: 2015 și să asigure un cadru pentru stabilirea
obiectivelor referitoare la calitate.
Implementarea sistemului asigură îmbunătăţirea continuă a
performanţelor organizaţiei prin impactul pozitiv pe care îl poate avea ca
urmare a reducerii costurilor, creşterii credibilităţii organizaţiei şi a
satisfacţiei clientului.
Ca Director General al S.C. TRATERM S.R.L. Reghin consider
politica calităţii, aşa cum acestea este precizată mai sus, esenţială pentru
interesele organizaţiei noastre.

Pagina 31
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Numai prin înţelegerea demersului nostru şi participarea activă a


fiecărui angajat putem atinge obiectivele pe care ni le-am propus şi solicit
în acest scop ca fiecare angajat să-şi asume autorităţile şi responsabilităţile
care îi revin şi să respecte reglementările sistemului calităţii.

Data: 17.01.2017 Director General,

A se vedea Anexa 1, Matricea proceselor, cod: F-5.2

Activitatea 5
Timp de lucru: 20 minute
Elaboraţi politica referitoare la calitate la firma la care lucraţi.
------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------

5.3 Roluri organizaţionale, responsabilităţi şi autorităţi


Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că responsabilităţile şi
autorităţile pentru rolurile relevante sunt atribuite, comunicate şi înţelese în cadrul
organizaţiei.
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să desemneze responsabilităţi şi
autorităţi pentru:
a) a se asigura că sistemul de management al calităţii se conformează cu
cerinţele acestui standard internaţional;
b) a se asigura că procesele furnizează elementele de ieşiri intenţionate;
c) raportarea, în special către managementul de la cel mai înalt nivel, referitor
la performanţa sistemului de management al calităţii şi la oportunităţile de
îmbunătăţire (a se vedea 10.1);
d) a se asigura că orientarea către client este promovată în întreaga organizaţie;
e) a se asigura că este menţinută integritatea sistemului de management al
calităţii atunci când sunt planificate şi implementate schimbări ale
sistemului de management al calităţii [***b].

Interpretarea cerinței:
NOTĂ: În noua ediție a standardului ISO 9001 este omisă cerința numirii unui
Pagina 32
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

„Reprezentant al managementului de vârf pentru calitate” (RMC)!


Dar această funcție trebuie să fie asumată de managerii de vârf ai organizației, să aibă
stabilite roluri, responsabilități, autorități și sarcini clare, dar și să fie comunicată și
înțeleasă în cadrul organizației.
Este deci necesar să fie stabilite persoanele din organizație care să:
 efectueze activități referitoare la calitate;
 coordoneze activități referitoare la calitate;
 supravegheze aspect referitoare la calitate;
 evalueze calitate obținută;
 sensibilizeze salariații referitor la calitate;
 efectuează audituri interne;
 întocmească rapoarte despre calitate;
 să utilizeze adecvat instrumentele calității și metodele/ tehnicile statistice;
 evalueze eficacitatea sistemului de management al calității [DRA16].
CONCLUZIE
Responsabilul Calitate este profesionistul calitate care are sarcini operaționale
în domeniul calității. Acesta este subordonat unui manager de vârf, care are
responsabilitățile cerute de clauza 5.3.

EXEMPLU ILUSTRATIV 9: Organigrama

DIRECTOR GENERAL
MORAR Gavril

Resp. Calitate Secretariat


ȘEULEAN Elena TAMAS Maria

Resurse umane Contabilitate


MORAR Traian PENTEK Maria

Director Tehnic Şef Atelier


CĂLIAN Gheorghe TAMÁS Ferenc

A se vedea Anexa 1, Organigrama , cod: F-5.3-1


Pagina 33
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Funcţia calitate din organizaţie ar putea fi implementată, de exemplu, cu ajutorul
organigramei, fişelor de post, posterelor, instrucţiunilor – personalul implicat fiind
instruit în mod adecvat.
Simpla precizare a acestor responsabilităţi şi autorităţi (ale fostului RMC) numai în
fişa de post şi/sau în contractul/contractele de muncă al/ale unor angajaţi nu este
suficientă, întrucât lipseşte informarea celorlalţi angajaţi şi manageri cu privire la
acestea. Descrierea responsabilităţilor se face în: manualul calităţii (dacă se menţine).
Exemple de documente utilizabile în acest scop: proceduri, instrucţiuni, organigrame,
decizii ale managementului/conducerii, cerinţe specifice ale unor situaţii/procese,
regulamente de funcţionare, fişe de post, planificări ale schimbărilor/ modificărilor de
realizat, rapoarte referitoare la calitate, planuri şi măsuri.

EXEMPLU ILUSTRATIV 10: Decizie privind atribuirea de


responsabilități în cadrul SMC

Având în vedre cerinţele standardului SR EN ISO 9001: 2015,


modelul adoptat de SC TRATERM SRL pentru proiectarea,
documentarea şi implementarea Sistemului de Management al
Calităţii, am luat următoarea
DECIZIE
privind atribuirea de responsabilități în cadrul SMC
d-lui MORAR Gavril, care în afara altor responsabilităţi, are
responsabilitate şi autoritate pentru:
a) a se asigura că sistemul de management al calităţii se
conformează cu cerinţele acestui standard internaţional;
b) a se asigura că procesele furnizează elementele de ieşiri
intenţionate;
c) raportarea, în special către managementul de la cel mai înalt
nivel, referitor la performanţa sistemului de management al calităţii şi
la oportunităţile de îmbunătăţire;
d) a se asigura că orientarea către client este promovată în întreaga
organizaţie;
e) a se asigura că este menţinută integritatea sistemului de
management al calităţii atunci când sunt planificate şi implementate
schimbări ale sistemului de management al calităţii.
Prezenta decizie intră în vigoare începând cu data de 17.01.2017.
Director General,

A se vedea Anexa 1, Decizie privind atribuirea de responsabilități în cadrul


SMC , cod: F-5.3-2
Pagina 34
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

REZUMAT

► în LECŢIA 1 am arătat cerinţele standardului SR EN ISO 9001 de la


capitolul 4 intitulat „Contextul organizației” şi anume modul în care se determină
contextul intern, contextul extern, necesitățile și așteptările părților interesate,
domeniul de aplicare al sistemului de management și excluderile posibile, structura
unui manual al calității în cazul în care se optează pentru dezvoltarea acestuia. De
asemenea se prezintă modul în care se determină procesele sistemului de management
al calității și tipurile de procese.
Am arătat cum se elaborează matricea proceselor ca document de sinteză, în
care sunt prezentate procesele pe categorii, denumirea proceselor, modul de
documentare, responsabilul/proprietarul de proces, datele de intrare şi datele de ieşire
din proces, metoda şi frecvenţa de măsurare, indicatori. De asemenea am stabilit
succesiunea şi interacţiunea proceselor, documentată prin harta proceselor. În final am
arătat beneficiile abordării bazate pe proces.

► în LECŢIA 2 am arătat cerinţele standardului SR EN ISO 9001 de la


capitolul 4 intitulat „Leadership” şi anume evaluarea eficacității leadership-ului în
organizație, determinarea/ considerarea necesităților exprimate (explicite) precum și
presupuse (implicite) tacite ale clienților, modul în care se elaborează politica
referitoare la calitate, stabilirea de roluri, responsabilități, autorități și sarcini clare, dar
și comunicarea și înțelegerea lor în cadrul organizației.

După studierea acestui modul, ar


trebui să puteţi să determinați contextul
organizației, domeniul de aplicare al
REZULTATE AŞTEPTATE SMC în organizaţia dv., să identificaţi
procesele din organizaţie şi să redactaţi
matricea proceselor şi harta proceselor,
dar și politica referitoare la calitate.

Pagina 35
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 Contextul intern al organizației se referă la angajați,


valori, cultură, cunoștințe, performanțele organizației etc.
 Contextul extern al organizației se referă la legislație,
piață, competitivitate, cultură, aspecte sociale,
economice, tehnologice, conjuncturi, pe planuri național,
regional, local.
 Părțile interesate – pot fi: clienții, distribuitorii,
partenerii, persoane din organizație, furnizori externi,
acționari, bănci, societăți, autorități, statul, sindicate,
grupuri de presiune.
 Părțile interesate relevante – sunt acele părți interesate
care au un potențial impact asupra abilității organizației
de a furniza produse și servicii care să îndeplinească
cerințele.
 Domeniul de aplicare al SMC trebuie să fie disponibil și
menținut ca informație documentată.
 Domeniul de aplicare al SMC menționează/atestă
PUNCTE următoarele: Produsele și serviciile acoperite de sistemul
de management al calității, justificarea adecvată pentru
fiecare situație în care o cerință a standardului nu poate fi
aplicată.
 Organizația trebuie să determine elementele de intrare
CHEIE cerute și de ieșire așteptate ale proceselor, secvența și
interacțiunea proceselor, indicatori de performanță pentru
procese.
 O clasificare a proceselor poate fi: procesele de
management, procese principale / de bază, procese
suport, procese de evaluarea performanței şi
îmbunătăţire.
 Matricea proceselor este un document de sinteză, în care
sunt prezentate procesele pe categorii, denumirea
proceselor, modul de documentare,
responsabilul/proprietarul de proces, datele de intrare şi
datele de ieşire din proces, metoda şi frecvenţa de
măsurare, indicatori.
 Succesiunea şi interacţiunea proceselor este reprezentată
în documentul numit „Harta proceselor”.
 Se recomandă evaluarea eficacității leadership-ului în
organizație conform criteriului 1. LEADERSHIP al
Modelului European al Excelenței, dezvoltat de EFQM.
 Orientare către client implică și determinarea/
considerarea necesitățile exprimate direct (explicite)
precum și presupuse (implicite) tacite ale clienților.

Pagina 36
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 Politica referitoare la calitate include un angajament


pentru satisfacerea cerinţelor aplicabile și un angajament
pentru îmbunătăţirea continuă a sistemului de
management al calităţii.
 În noua ediție a standardului ISO 9001 este omisă cerința
numirii unui „Reprezentant al managementului de vârf
pentru calitate”, dar această funcție este asumată de
managerii de vârf ai organizației.

TEST DE AUTOEVALUARE

Încercuiţi răspunsurile corecte la


întrebările următoare.

ATENŢIE: pot exista unul, niciunul sau


mai multe răspunsuri corecte la aceeaşi
întrebare.
Timp de lucru: 10 minute

1) Părțile interesate sunt:


a) acelea care au un potențial impact asupra furnizării produsului; Da / Nu
b) clienți; Da / Nu
c) distribuitori. Da / Nu

2) Fişele de proces:
a) descriu procesul; Da / Nu
b) stabilesc elementele de intrare, ieşire; Da / Nu
c) stabilesc responsabilităţile personalului implicat; Da / Nu
d) sunt obligatorii pentru organizaţiile care îşi implementează SMC. Da / Nu

3) Succesiunea şi interacţiunea proceselor este descrisă în:


a) matricea proceselor; Da / Nu
b) harta proceselor. Da / Nu

4) Contextul extern se referă la:


a) legislație; Da / Nu
b) piață; Da / Nu
c) valori. Da / Nu
Pagina 37
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

5) Orientarea spre proces:


a) se poate realiza în termen foarte scurt; Da / Nu
b) presupune schimbarea modului de gândire al angajaţilor. Da / Nu

6) Numărul proceselor cerute în mod explicit SR EN ISO 9001:2016 pentru a fi


documentate în proceduri este de:
a) opt procese; Da / Nu
b) şapte procese; Da / Nu
c) este la latitudinea organizației. Da / Nu

7) Pentru fiecare proces compartimental este numit


a) un responsabil de proces – executantul sau şeful de compartiment; Da / Nu
b) proprietar de proces. Da / Nu

8) În vederea identificării proceselor organizaţia trebuie să stabilească:


a) care sunt procesele necesare pentru sistemul de management al calităţii; Da / Nu
b) care sunt procesele externalizate; Da / Nu
c) cine sunt clienţii fiecărui proces (interni şi/sau externi); Da / Nu
d) care sunt procesele la furnizori; Da / Nu
e) cine este responsabilul procesului; Da / Nu
f) care sunt intrările şi ieşirile pentru fiecare proces. Da / Nu

9) TÜV CERT recomanda clasificarea proceselor următoarele categorii:


a) procese de management; Da / Nu
b) procese principale; Da / Nu
c) procese de sprijin; Da / Nu
d) procese de măsurare. Da / Nu

10) Gradul de detaliere documentaţiei proceselor:


a) este prevăzut în standard, care indică numărul de pagini alocat pe proces; Da / Nu
b) depinde de mai mulţi factori: complexitatea proceselor, mărimea organizaţiei etc.
Da / Nu
Prin conectare la internet la adresa de site
www.mimsc.upm.ro, vă logaţi cu datele de
autentificare primite (user şi parolă) şi
completaţi în modulul TESTE răspunsurile
corecte la întrebări (pe care le-aţi încercuit
anterior).
ATENŢIE: Numai după transmiterea on-
line a testului v-aţi îndeplinit obligaţiile de
parcurgere a modulului.
Timp de lucru: 10 minute

Pagina 38
M3.MSC
Managementul sistemelor calităţii

MODULUL
4

PLANIFICARE.
MANAGEMENTUL RISCULUI
CUPRINS
INTRODUCERE 2
Obiective 2
Organizarea sarcinilor de lucru 2
Recomandări bibliografice 2
Lecţia 1 PLANIFICARE 3
Exemplu ilustrativ 1 5
Activitatea 1 6
Exemplu ilustrativ 2 7
Exemplu ilustrativ 3 10
Activitatea 2 11
Lecţia 2 INIȚIERE ÎN MANAGEMENTUL RISCULUI 13
Exemplu ilustrativ 4 17
Exemplu ilustrativ 5 24
Exemplu ilustrativ 6 29
Exemplu ilustrativ 7 32
Exemplu ilustrativ 8 33
REZUMAT 35
Rezultate aşteptate 36
Puncte cheie 37
TEST DE AUTOEVALUARE 37

Pagina 1
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

INTRODUCERE

În cadrul acestui modul se continuă prezentarea cerinţelor standardului EN ISO


9001:2015 (încadrate în chenar albastru), de la capitolul 6 intitulat „Planificare” și
anume determinarea riscurilor şi a oportunităţilor care necesită a fi tratate, obiectivele
referitoare la calitate şi planificarea realizării lor, planificarea schimbărilor. Acestea
sunt exemplificate cu documente dezvoltate de organizații.
De asemenea se prezintă o iniţiere în managementul riscului, prin tratarea
conceptului de „abordare bazată pe risc”, a modului de abordare a managementului
riscurilor în organizaţie, a procesului de identificare a riscurilor.
Obiective
Obiectivele acestui modul sunt:
 Să prezinte cerințele capitolului 6 intitulat „Planificare” privind
determinarea riscurilor şi a oportunităţilor care necesită a fi tratate,
obiectivele referitoare la calitate şi planificarea realizării lor,
lanificarea schimbărilor;
 Să inițieze cititorul în managementul riscului, a modului de abordare a
managementului riscurilor în organizaţie.

Organizarea sarcinilor de lucru


 Parcurgeţi cele 2 lecţii ale modulului de studiu.
 La fiecare lecţie urmăriţi exemplele ilustrative şi efectuaţi activităţile
cerute.
 Fixaţi principalele idei ale modulului de studiu, prezentate în rezumat.
 Completaţi testul de autoevaluare.
 La fiecare sarcină aveţi indicat timpul de lucru.
 Timpul mediu necesar pentru asimilarea modulului este de 120 de minute.
 Timpul de lucru pentru parcurgerea activităţilor este de 35 de minute.
 Timpul de lucru pentru parcurgerea testului de autoevaluare este de 20 de
minute.
Recomandări bibliografice suplimentare
Pentru o detaliere suplimentară a aspectelor prezentate în acest modul
puteţi parcurge lucrările:
[1] Drăgulănescu N., Ciobanu E., Drăgulănescu C.N. Sistemul de
management al calității. Ghid de implementare a standardului SR EN ISO
9001:2015. Editura Standardizarea, București, 2016.
[2] SR EN ISO 9000:2015. Sisteme de management al calității. Principii
fundamentale și vocabular.
[3] SR EN ISO 9001:2015. Sisteme de management al calității. Cerințe.

Pagina 2
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

LECŢIA 1

PLANIFICARE

6. Planificare
6.1 Acţiuni de tratare a riscurilor şi oportunităţilor
6.1.1 Atunci când se planifică sistemul de management al calităţii, organizaţia trebuie
să ia în considerare aspectele menţionate la 4.1 şi cerinţele menţionate la 4.2 şi să
determine riscurile şi oportunităţile care necesită a fi tratate pentru:
a) a da asigurări că sistemul de management al calităţii poate obţine
rezultatul/rezultatele intenţionat/intenţionate;
b) a creşte efectele dorite;
c) a preveni sau a reduce efectele nedorite;
d) a realiza îmbunătăţirea.
6.1.2 Organizaţia trebuie să planifice:
a) acţiuni de tratare a riscurilor şi oportunităţilor;
b) modul în care:
1) să integreze şi să implementeze acţiunile în procesele sistemului de
management al calităţii (a se vedea 4.4)
2) să evalueze eficacitatea acestor acţiuni.
Acţiunile întreprinse pentru tratarea riscurilor şi oportunităţilor trebuie să fie
proporţionale cu impactul potenţial asupra conformităţii produselor şi serviciilor.
NOTA 1 – Opţiunile de tratare a riscurilor pot include evitarea riscului, asumarea
riscului pentru a valorifica o oportunitate, eliminarea sursei de risc, schimbarea
probabilităţii sau a consecinţelor, împărţirea riscului sau menţinerea riscului prin
decizie informată.
NOTA 2 – Oportunităţile pot conduce la adoptarea de noi practici, lansarea de noi
produse, deschiderea de noi pieţe, abordarea de noi clienţi, dezvoltarea de parteneriate,
utilizarea de noi tehnologii şi alte posibilităţi de dorit şi viabile pentru a trata
Pagina 3
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

necesităţile organizaţiei sau ale clienţilor săi.

Interpretarea cerinței:
În contextual standardului ISO 9001, conceptul „risc” se referă la incertitudinea în
realizarea obiectivelor și probabilitățile asociate apariției evenimentelor privind:
 creșterea încrederii și a satisfacției clientului;
 asigurarea continuității calității produselor și serviciilor;
 asigurarea unei culturi proactive, preventive și de îmbunătățire.
Modalitățile de prevenire și/sau tratare a riscurilor (opțiunile organizației referitoare la
riscuri și oportunități) pot include: evitarea riscului, luarea în considerare a riscului la
exercitarea unei oportunități, eliminarea sursei riscului, schimbarea probabilității sau a
consecințelor, împărțirea riscului sau menținerea riscului prin decizii conștiente.
Unul dintre scopurile cheie ale SMC este ca acesta să acționeze ca un instrument
preventiv.
Totuși această nouă ediție a standardului ISO 9001 nu mai are clauza „Acțiuni
preventive”. Deci, în această nouă ediție, de fapt nu mai există conceptul „acțiune
preventivă” acesta fiind înlocuit de conceptul „abordare bazată pe risc” pentru a
formula cerințele pentru SMC în privința riscului.
Introducerea conceptului „gândire bazată pe risc” în această nouă ediție a standardului
internațional a facilitat eliminarea/reducerea unor cerințe prescriptive și înlocuirea lor
cu cerințe bazate pe performanță.
Deși riscurile și oportunitățile trebuie să fie determinate și abordate, în standard nu
există nici o cerință de management oficial al riscului sau un proces documentat de
management al riscului.
Obiectivul principal al SMC realizat conform standardului ISO 9001 este de a genera
încredere în abilitatea organizației de a furniza clienților săi produse și servicii
conforme și de a spori, astfel, satisfacția clienților.
Conceptul „risc” în contextul standardului ISO 9001, se referă la incertitudinea în
atingerea acestor obiective.
Gândirea bazată pe risc poate ajuta și la identificarea oportunităților. Organizațiilor li
se cere să înțeleagă contextul lor precum și toți factorii lor interni și externi (clauza
4.1).
Cerințele privind abordarea riscurilor și a oportunităților sunt menționate în clauza 6.1.
La planificarea SMC, organizația va considera cerințele de la clauzele 4.1 și 4.2 și va
determina riscurile și oportunitățile de identificat și localizat pentru:
a) a asigura că SMC poate genera rezultatele urmărite;
b) a spori efectele dorite;
c) a preveni/ reduce efectele nedorite;
d) a realiza îmbunătățirea continuă.
În final, riscul se raportează la realizarea obiectivelor stabilite pentru funcții, niveluri și
procese relevante ale SMC.
Riscul în clauzele ISO 9001:2015
Pe lângă clauza 6.1 riscul mai apare și în:
 clauza 4.4 f – Sistemul de management al calității și procesele sale;
 clauza 5.3 – Roluri organizaționale, responsabilități și autorități;
Pagina 4
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 clauza 8.1 – Planificarea și controlul operațional;


 clauza 9.3.d – Analiza efectuată de management.
Conceptul „gândire bazată pe risc” aplicat în cadrul SMC susține performanța
organizației prin facilitarea atingerii obiectivelor [DRA16].

CONCLUZIE
De remarcat că, practic şi în final, riscul se referă la nerealizarea obiectivelor
stabilite pentru diferitele funcţii, niveluri şi procese relevante ale Sistemului de
Management al Calităţii (SMC) implementat în organizaţie.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Este recomandabil să se menţină o listă sau un Registru al riscurilor, precum şi Fişe de
risc. Abordarea este dependentă de tipul organizaţiei, de riscurile potenţiale.
Tehnici, metode şi instrumente utilizate în analiza de risc:
 diagrame flux
 liste de verificare (check list)
 harta proceselor;
 diagrame cauză efect (Ishikawa sau „schelet de peşte”
 Analiza Modului de Defectare şi a Efectelor lor (AMDE/FMEA)
 Analiza Modului de Defectare, a Defectelor şi a Criticităţii lor
(AMDEC/FMECA);
 analiza preliminară a pericolelor;
 arborele defectărilor;
 analiza funcţiilor;
 analiza pericolelor şi punctelor critice de control ( HACCP);
 metoda „ce s-ar întâmpla dacă?”(listă de verificare);
 analiza viciilor ascunse;
 analiza impactului afacerilor;
 analiza scenariului şi analiza cauză efect;
 metode statistice;
 Brainstorming. Analiza cauzelor şi consecinţelor;
 evaluarea fiabilităţii factorului uman;
 mentenanţa bazată pe fiabilitate;
 analiza cost-beneficiu [JUR00].

EXEMPLU ILUSTRATIV 1: Procedura operațională „Tratarea


riscurilor și oportunităților”

FIȘA DE URMĂRIRE A RISCULUI


Pagina 5
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

A se vedea Anexa 1, Procedura operațională: Tratarea riscurilor și


oportunităților, cod: PO-6.1-1

Activitatea 1
Timp de lucru: 15 minute
Întocmiţi fișa de urmărire a riscului pentru o activitate desfășurată în
organizația Dv.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------

Pagina 6
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

EXEMPLU ILUSTRATIV 2: Procedura operațională „Analiza


modurilor de defectare și a efectelor acestora”

A se vedea Anexa 1, Procedura operațională: Analiza modurilor de


defectare și a efectelor acestora, cod: PO-6.1-2

Pagina 7
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

6.2 Obiectivele referitoare la calitate şi planificarea realizării lor


6.2.1 Organizaţia trebuie să stabilească obiective referitoare la calitate pentru funcţii,
niveluri şi procese relevante necesare sistemului de management al calităţii.
Obiectivele referitoare la calitate trebuie:
a) să fie consecvente cu politica referitoare la calitate;
b) să fie măsurabile;
c) să ia în considerare cerinţele aplicabile;
d) să fie relevante pentru conformitatea produselor şi serviciilor şi pentru
creşterea satisfacţiei clientului;
e) să fie monitorizate;
f) să fie comunicate;
g) să fie actualizate, după caz.
Organizaţia trebuie să menţină informaţii documentate referitoare la obiectivele în
domeniul calităţii.
6.2.2 Atunci când planifică modul în care să-şi realizeze obiectivele referitoare la
calitate organizaţia trebuie să determine:
a) ce se va face;
b) ce resurse vor fi necesare;
c) cine va fi responsabil;
d) când se va finaliza;
e) cum se vor evalua rezultatele.

Interpretarea cerinței:
Se recomandă ca:
 obiectivele calității să se refere cel puțin la toate domeniile care creează valoare
adăugată;
 exprimarea obiectivelor calității și a indicatorilor aferenți să includă grafice;
 să fie luate în considerare nu numai cifrele absolute, ci și condițiile cadru
modificate;
 obiectivele calității să se refere la valori numerice concrete, măsurabile, care să-l
definească cantitativ și calitativ;
 obiectivele calității să ia în considerare cerințele pentru produse, pentru toate
compartimentele relevante.
Obiectivele în domeniul calității trebuie:
 să fie coerente cu politica referitoare la calitate;
 să fie măsurabile;
 să ia în considerare cerințele aplicabile;
 să fie relevante pentru conformitatea produselor și serviciilor și să sporească
Pagina 8
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

satisfacția clienților;
 să fie comunicate;
 să fie monitorizate;
 să fie actualizate.
La planificarea modului de atingere a obiectivelor, organizația trebuie să stabilească
printr-un plan de măsuri:
 ce este de făcut (obiectivul);
 ce resurse sunt necesare;
 cine este responsabil;
 care este termenul de realizare;
 cum vor fi evaluate rezultatele.
Tipuri posibile de obiective:
 pentru performanța afacerii;
 pentru performanța produsului;
 pentru performanța organizației;
 pentru performanța personalului (care se referă la calificarea, competențele și
dezvoltarea acestora) [DRA16].
CONCLUZIE
Obiectivele referitoare la calitate se stabilesc anual, mai întâi cele generale la
nivel de organizație, din care se deduc apoi obiectivele la nivel de compartimente,
funcții, executanți.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 menţinerea informaţiilor documentate;
 declaraţia managementului de la cel mai înalt nivel referitoare la calitate;
 înregistrări ale discuţiilor salariaţilor;
 lista obiectivelor calităţii la nivelul managerilor/conducătorilor de
compartimente cu desfăşurarea lor, în cascadă, top-down şi bottom-up;
 obiectivele întreprinderii (ca întreg) cer măsuri concrete în toate
structurile/compartimentele şi la toate nivelurile (plan de realizare a
obiectivelor);
 comunicarea obiectivelor top-down (către angajaţi) prin afişare, ca obiective ale
proiectelor, obiective referitoare la produs/ proces/ client/ SMC;
 analiza realizării obiectivelor referitoare la calitate;
Obiective cu conţinut tematic, exemple:
 reducerea numărului de reclamaţii (cu referire la un portofoliu fix de produse);
 creşterea numărului de produse noi;
 creşterea numărului propunerilor de îmbunătăţire (la acelaşi număr de salariaţi).
Caracteristici ale produselor (cu declaraţii concrete privind valorile indicatorilor
aferenţi obiectivelor de realizat), exemple:
 durata de viaţă a produsului;
 numărul de livrări;
Pagina 9
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 numărul de comenzi de reparaţii;


 calitatea instrucţiunilor de utilizare;
 numărul de apeluri telefonice pe linia telefonică specială.
Caracteristicile ale service-ului (cu declaraţii concrete privind valorile indicatorilor
aferenţi ale obiectivelor), exemple:
 accesibilitate: în număr de ore;
 număr de reclamaţii.
Obiective referitoare la organizaţie, produs, client, societate.

EXEMPLU ILUSTRATIV 3: Obiectivele referitoare la calitate și


planificarea realizării lor

Funcția/ Re- Res- Evaluarea


Termen de
Obiectiv nivelul/ Acțiuni sur- ponsa rezultatu-
finalizare
procesul se -bil lui
Stabilirea și
implementarea Consultanță Stabilire-
sistemului de și elaborarea implement
management al calităţii documenta- 3000 are: iulie-
în conformitate cu ției lei octombrie
Obținerea
cerințele SR EN RC/DG Implementare 60 RC 2017
certificării
ISO9001:2015 şi a sistemului ore/ Certifica-
certificarea de către un Contractarea om re:
organism autorizat şi și derularea noiembrie
recunoscut de către certificării 2017
clienţii noştri
Instruirea şi
perfecţionarea
întregului personal al RRU/ Participare
Organizare a
organizaţiei pentru Compe- a fiecărui
două instruiri 500 Septembri
cunoaşterea, însuşirea şi tență și RRU angajat la
pe tematică lei e 2017
aplicarea conștien- cel puțin o
de SMC
reglementărilor tizare instruire
sistemului de
management al calităţii
DG, DT,
ȘA /
Contro- Analiza
Achiziția unei instalații lul infra- echipamen- 6000 Decembrie
DT
de tratament termic structurii telor/ 0 lei 2017
şi mediu- furnizorilor
lui pen-
tru
Pagina 10
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

operare
Extinderea pieţei pe 40
Decembrie
care organizaţia DG, DT Marketing ore/ DT
2017
prestează servicii om
30
Realizarea unei cote de DG, Decembrie
Reducerea ore/ DG
profit a organizaţiei DT,ȘA 2017
costurilor om

A se vedea Anexa 1, Obiectivele referitoare la calitate și planificarea


realizării lor, cod: F-6.2

Activitatea 2
Timp de lucru: 15 minute
Stabiliţi obiectivele referitoare la calitate în cadrul compartimentului de la
firma la care lucraţi și planificați realizarea lor. Dacă este posibil, să le corelaţi cu
obiectivele generale ale firmei.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------

6.3 Planificarea schimbărilor


Atunci când organizaţia determină necesitatea de schimbare a sistemului de
management al calităţii, schimbările trebuie efectuate într-un mod planificat (a se
vedea 4.4).
Organizaţia trebuie să ia în considerare:
a) scopul schimbărilor şi consecinţele potenţiale ale acestora;
b) integritatea sistemului de management al calităţii;
c) disponibilitatea resurselor;
d) alocarea sau realocarea responsabilităţilor şi autorităţilor.

Pagina 11
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Interpretarea cerinței:
Schimbările/ modificările în SMC trebuie să aibă loc în mod planificat cu:
 considerarea scopului schimbărilor preconizate;
 considerarea responsabilităților și autorităților de fiecare dată când se fac
schimbări, adaptarea acestora la situație;
 considerarea consecințelor potențiale ale schimbărilor;
 alocarea resurselor necesare;
 menținerea integrității SMC.
Schimbări/ modificări posibile:
 modificarea structurii organizatorice;
 modificarea produselor, serviciilor;
 noi cerințe ale clientului (de exemplu: solicitarea asigurării trasabilității);
 modificarea numărului de salariați;
 dotări, tehnologii noi [DRA16].

CONCLUZIE
O schimbare în sistemul de management al calității al unei firme care realizează
un produs fizic poate fi extinderea portofoliului de activități al organizației prin
prestarea de servicii de vânzare, alături de cele de producție.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Informaţii documentate referitoare la planificarea şi realizarea schimbărilor, exemple:
 plan de măsuri referitoare la schimbarea propusă şi responsabilităţi/ autorităţi,
pentru ca să nu fie afectată în sens negativ calitatea produselor şi/sau
funcţionarea SMC;
 analiza riscurilor introduse de modificări.

Pagina 12
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

LECŢIA 2

INIŢIERE ÎN MANAGEMENTUL RISCULUI

Conceptul „abordarea bazată pe risc”


Conceptul „acţiune preventivă” este exprimat în noua ediție prin ideea/
conceptul „abordarea bazată pe risc”, noua ediţie incluzând anumite cerinţe privind
sistemul de management al calităţii în privinţa riscului [DRA16].
Un alt nou concept în această ediţie a standardului internaţional „gândirea
bazată pe risc” a facilitat eliminarea unor cerinţe prescriptive şi înlocuirea lor cu
cerinţe bazate pe performanţă.
Deşi, în principiu orice risc şi orice oportunitate ar trebui să fie identificat/
identificată şi abordat/ tratată, în noua ediţie a standardului SR EN ISO 9001:2015 nu
există vreo cerinţă privind managementul oficial al riscului sau vre-un proces
documentat de management al riscului.
Obiectivul principal al standardului SR EN ISO 9001:2015 este de a genera
încredere în capabilitatea organizaţiei de a oferi clienţilor săi produse şi servicii
conforme şi de a spori satisfacţia clienţilor. Deoarece în contextul SR EN ISO
9001:2015, conceptul <risc> se referă la incertitudinea în atingerea acestor obiective,
această nouă ediţie a standardului internaţional face din „gândirea pe bază de risc” un
concept explicit care a fost inclus în cerinţele de stabilire, implementare, menţinere şi
îmbunătăţire continuă ale SMC.
De remarcat că orice organizaţie poate implementa - din proprie iniţiativă şi
chiar în mod oficial - un sistem de management al riscului (SMR) cum ar fi cel în
conformitate cu cerinţele standardului internaţional ISO 31000:2010, deşi standardul
ISO 9001:2015 nu le obligă să procedeze astfel.
Se poate opina că, conceptul „risc” a fost mereu prezent - dar numai în mod
implicit - în ediţiile anterioare ale standardului ISO 9001:2015. Această nouă ediţie din

Pagina 13
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

anul 2015 doar explicitează acest concept şi îl include în sistemul de management al


calităţii.
Conceptele „abordarea bazată pe risc” şi „gândirea pe bază de risc” sunt de fapt
incluse în conceptul „abordarea bazată pe proces”. În plus, conceptul „gândirea pe
bază de risc” face ca, în conformitate cu cerinţele noii ediţii, acţiunile preventive să
devină parte dintr-o rutină.
Practicarea „gândirii pe bază de risc” poate ajuta, de asemenea, la identificarea
oportunităţilor - în urma înţelegerii de către organizaţii a contextului acestora şi a
tuturor factorilor determinanţi aferenţi, interni şi externi (clauza 4.1).
Organizaţia trebuie deci să identifice propriile sale riscuri şi oportunităţi
pentru a se asigura că sistemul său de management al calităţii îşi poate realiza
obiectivele şi poate preveni apariţia efectelor nedorite. În acest scop, organizaţia va
planifica acţiunile pe care le consideră necesare pentru a aborda riscurile şi
oportunităţile (aceste acţiuni trebuind să fie adecvate impactului lor potenţial). În plus,
acţiunile de determinare şi tratare a riscurilor şi oportunităţilor trebuie să fie integrate
şi implementate în procesele incluse în SMC. Eficacitatea tuturor acestor acţiuni
trebuie să fie evaluată periodic.

Conceptul „gândirea pe bază de risc”


A._Ce înseamnă conceptul <gândirea pe bază de risc> introdus de SR EN
ISO 9001:2015?
Conceptul „gândirea pe bază de risc” se referă practic la gândirea orientate spre
consecinţele oricărei decizii sau situaţi, potenţială sau reală. De fapt, conceptul „risc” a
existat şi în ediţiile anterioare ale standardului ISO 9001, fără să fie explicitat. Noua
ediţie a standardului introduce acest concept în mod explicit în întreg sistemul de
management al unei organizaţii.
Conform acestui concept, riscul nu trebuie să fie abordat în sens negativ/
peiorativ (ca fiind exclusiv generator de pagube şi pericole ce sunt, uneori, considerate
a fi de neevitat). Dimpotrivă, conform acestui concept, riscul este abordat în sens
pozitiv constructiv,considerându-l ca fiind o sursă de oportunităţi ce ar trebui să fie
identificate şi exploatate ca atare.

B._Ce consecinţe poate avea în organizaţie introducerea „gândirii pe bază


de risc”?
Cele mai importante consecinţe ale acestei iniţiative pot fi:
- creşterea încrederii şi satisfacţiei clientului;
- asigurarea continuităţii furnizării calităţii produselor şi serviciilor realizate;
- introducerea treptată a unei culturi proactive, preventive şi de îmbunătăţire.
De remarcat că mai toate organizaţiile de succes au abordat managementul
riscului.

Recomandări pentru organizaţiile interesate:


- Utilizaţi „abordarea bazată pe risc” şi „gândirea pe bază de risc” în cadrul
proceselor din cadrul organizaţiei dvs dar doar în limitele cerinţelor standardului SR
EN ISO 9001:2015.
- De remarcat că standardul SR EN ISO 9001:2015 nu cere în mod expres
introducerea Managementului riscului (inclusiv prin implementarea unui sistem de
Pagina 14
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

management al riscului, SMR, conform standardului internaţional ISO 31000 -


Managementul riscurilor - Principii şi ghid) în orice organizaţie care a introdus un
sistem de management al calităţii, SMC.
- Identificaţi riscurile şi oportunităţile (asociate acestora) existente în
organizaţia dvs.
- Introduceţi un Registru cu riscuri
- Definiţi, analizaţi şi evaluaţi fiecare risc şi stabiliţi modul de tratare a acestuia
(în funcţie de tipul, specificul şi mărimea organizaţiei, dar şi de impactul potenţial al
riscului precum şi de probabilitatea de apariţie a acestuia).
- Analizaţi şi prioritizaţi riscurile şi oportunităţile organizaţiei, stabilind ceea ce
este acceptabil şi ceea ce este inacceptabil pentru organizaţie.
- Redactaţi un Plan de acţiuni referitor la riscuri (cum ar trebui acţionat?)
- Stabiliţi cum pot fi prevenite sau diminuate riscurile.
- Implementaţi Planul de acţiuni stabilit (cum se acţionează?).
- Verificaţi eficacitatea activităţilor realizate în cadrul Planului de acţiuni (cum
s a acţionat).

Abordarea Managementului riscurilor în organizaţie


Managementul riscurilor este un proces dinamic de stabilire a măsurilor
rezonabile necesare în scopul descoperirii şi tratării riscurilor care au un impact asupra
obiectivelor organizaţiei.

Organizaţiile
implementează
managementul
integrat al riscului
din două
Obligaţii:
Reglementări
legale şi cerinţe
acţionariat + alte
părţi interesate
Avantaje pentru
organizaţie:
-Protejarea şi
creşterea valorii
organizaţiei
-Mediu de
activitate mai puţin
expus la riscuri
-Cerinţe de
optimizare a
performanţelor în
gestionarea
riscurilor

Figura 1: Obligaţii şi avantaje referitoare la Managementul integrat al riscului


Pagina 15
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Managementul organizaţiei are obligaţia de a identifica riscurile şi de a


întreprinde acele acţiuni care plasează şi menţin riscurile identificate în limite
acceptabile. Trebuie menţinut un echilibru între nivelul acceptabil al riscurilor şi
costurilor pe care le implică aceste acţiuni.
Managementul integrat al riscurilor vizează asigurarea menţinerii globale sub
control a riscului, astfel încât expunerea la risc a organizaţiei să fie menţinută la un
nivel acceptabil şi cu costuri minime. Cheia Managementului integrat eficient al
riscurilor este obţinerea unui echilibru perfect între riscul rezidual şi toleranţa la risc –
adică totul e bine când eşti expus în fapt la o cantitate egală de risc cu cea la care eşti
pregătit să fii expus. Dacă nu se obţine acest echilibru, organizaţia trebuie să ia la timp
măsuri adecvate.
CONCLUZIE
Scopul Managementului riscului nu este de a elimina riscurile, ci de a
introduce şi menţine sub control, cu costuri rezonabile, întrucât asumarea
conştientă a unora dintre riscurile identificate poate genera profit pentru organizaţia
care le-a asumat.

Patru etape ale procesului de Management al riscului

Figura 2: Etape ale evoluţiei procesului de Management al riscului

Caracteristicile procesului de Management al riscului (MR) sunt


următoarele:
Pagina 16
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

- MR creează valoare pentru organizaţie


- MR este parte integrantă a proceselor organizaţionale
- MR face parte din procesele decizionale
- MR permite ca incertitudinea să fie tratată în mod explicit
- MR este sistematic, structurat şi oportun
- MR este bazat pe cele mai bune informaţii disponibile, fiind personalizat
- MR ia în considerare factorii umani şi culturali
- MR este transparent, participativ, dinamic, iterativ şi răspunde la schimbare
- MR facilitează îmbunătăţirea continuă şi dezvoltarea organizaţiei

EXEMPLU ILUSTRATIV 4: Algoritmul realizării


Managementului riscurilor – conform standardului ISO 3100

În paragrafele anterioare a fost prezentată această definiţie: <Evaluarea


riscului> = „Proces global care cuprinde identificarea riscului, analiza riscului şi
estimarea riscului.” (Conform Ghid ISO 73, ISO 31000).
 Evaluarea riscurilor asigură o înţelegere a riscurilor, cauzelor,
consecinţelor şi probabilităţii acestora, ceea ce contribuie la luarea
deciziilor privind:
- Dacă o activitate trebuie efectuată;
- Modul de maximizare a oportunităţilor;
- Necesitatea de abordare a riscurilor;
- Selectarea între opţiuni cu riscuri diferite;
- Prioritizarea opţiunilor de abordare a riscurilor;
- Selecţia optimă a strategiilor de abordare a riscurilor;
Pagina 17
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

- Selecţia optimă a strategiilor de abordare a riscurilor care va aduce riscurile


adverse la un nivel tolerabil.
 Evaluarea riscurilor încearcă să găsească răspuns la următoarele întrebări
fundamentale:
- Ce se poate întâmpla şi de ce (prin identificarea riscurilor)?
- Care sunt consecinţele?
- Care este probabilitatea apariţiei riscurilor identificate în viitor?
- Există factori care atenuează consecinţa aferentă riscului sau care reduc
probabilitatea riscului?
- Este nivelul de risc tolerabil sau acceptabil şi necesită riscul tratament
ulterior?
Riscurile pot fi evaluate la nivel organizaţional, departamental, pentru proiecte,
activităţi individuale sau riscuri specifice, cu instrumente sau tehnici adecvate, în
funcţie de context.

Identificarea şi ierarhizarea /prioritizarea riscurilor


- Stabilirea contextului + definirea unei terminologii + definirea unui model de
risc;
- Identificarea riscurilor aferente activităţilor organizaţiei;
- Analiza şi estimarea riscurilor;
- Stabilirea priorităţilor – ierarhizarea riscurilor:
o pentru deciziile conducerii executive (managementului executiv),
o pentru comunicarea către părţile interesate.
Strategia de risc
- Stabilirea nivelului de agreere;
- Stabilirea proprietăților riscurilor;
- Identificarea riscurilor care pot fi gestionate de către organizaţie;
- Decizii privind managementul/ gestionarea riscurilor:
o plasarea/ finanţarea riscurilor,
o Managementul/ gestionarea riscurilor;
- Finanţare adecvată.

CONCLUZIE

Procesul de management al riscului este o parte integrantă a managementului


organizaţiei, fiind inclus în cultura şi practicile organizaţiei dar şi adaptat proceselor
de afaceri ale companiei.
Evaluarea reușită a riscurilor depinde de comunicarea şi consultarea eficientă
cu persoanele interesate/ implicate.

Evaluarea riscurilor şi cadrul privind administrarea riscurilor


Cadrul privind managementul riscurilor prevede politicile, procedurile şi
angajamentele organizaţionale care vor sta la baza managementului riscurilor în
întreaga organizaţie, la toate nivelurile. Ca parte a acestui cadru, organizaţia trebuie să
aibă o politică sau o strategie pentru a decide când şi cum trebuie evaluate riscurile.
Persoanele care efectuează evaluări ale riscurilor trebuie să clarifice:
- Contextul şi obiectivele organizaţiei;
Pagina 18
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

- Măsura şi tipul riscurilor tolerabile şi modul de abordare a riscurilor


inacceptabile;
- Modul în care evaluarea riscurilor se integrează în procesele
organizaţionale;
- Metodele şi tehnicile ce vor fi implementate pentru evaluarea şi contribuţia
lor la procesul de management al riscurilor;
- Responsabilitatea şi autoritatea pentru evaluarea rezultatelor analizei
riscurilor;
- Resursele disponibile pentru efectuarea analizei riscurilor;
- Modul de raportare şi revizuire a analizei riscurilor.

Tratarea şi controlul riscurilor


Tratarea şi controlul riscurilor implică următoarele acţiuni:
- Desemnarea responsabililor pentru acţiunile de tratare;
- Urmărirea indicatorilor cheie de performanţă şi a poziţiilor valorilor
acestora faţă de limitele de risc;
- Monitorizarea şi revizuirea riscurilor;
- Managementul dinamic al riscurilor şi al profitului de risc.

A._Criterii relevante de risc


În aprecierea importanţei riscurilor se poate ţine cont de următoarele criterii
relevante în legătură cu consecinţele posibile ale riscurilor (cu precizarea perioadelor
de timp pentru care au fost sau sunt evaluate aceste consecinţe):
- Securitatea, sănătatea şi protecţia persoanelor (pierderi de vieţi,
accidentări, îmbolnăviri etc.);
- Disponibilitatea organizaţiei (durata, volumul şi importanţa impactului
întreruperii activităţii) pierderile sau câştigurile financiare (inclusiv prin
amenzi sau bonificaţii);
- Eficienţa comercială pe pieţe (volumul şi structura portofoliilor de client,
gradul de satisfacţie al clienţilor, numărul, importanţa şi modul de
soluţionare a neconformităţilor şi a reclamaţiilor adresate reglementatorului
sau autorităţilor);
- Efectele asupra reputaţiei organizaţiei şi opoziţia publică faţă de anumite
activităţi şi proiecte (ce pot genera pierderi financiare, întârzieri ale unor
activităţi, neîndeplinirea obiectivelor, pierderea licenţelor etc.);
- Impactul asupra mediului înconjurător (nocivitate).

B._Valorile nivelului de risc


În determinarea nivelului de risc se iau în considerare impactul şi
plauzabilitatea (probabilitatea de apariţie) diferitelor niveluri posibile de consecinţe ale
manifestării riscului. De exemplu se poate considera o scară cu 4-5 repere pentru 5
niveluri de risc (catastrofal, major, moderat, minor şi nesemnificativ).

C._Importanţa nivelului de risc utilizat în luarea deciziilor


În acest scop se poate lua în considerare structura matricii riscurilor în zonele
de risc şi utilizarea valorilor limită (care stabilesc când trebuie acţionat pentru a

Pagina 19
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

asigura managementul riscului) şi definirea ierarhiei asociate nivelului de risc (cu


considerarea costurilor probabile şi a eficacităţii controalelor potenţiale disponibile).

Identificarea riscurilor
Procesul de identificare a riscurilor
Procesul de identificare a riscurilor este procesul prin care organizaţia
determină domeniile în care ea este expusă la riscuri. Identificarea riscurilor reprezintă
procesul de căutare, descoperire, recunoaştere, listare, caracterizare, grupare şi
înregistrare a riscurilor ce urmează a fi gestionate prin managementul riscului.
CONCLUZIE
Procesul de identificare a riscurilor trebuie să fie un proces continuu datorită
transformărilor care au loc în mediul în care funcţionează organizaţia şi în interiorul
organizaţiei.

Acest proces se poate efectua grupat pe activităţi numai după stabilirea


obiectivelor (ex: resurse umane, producţie, comercial etc.). În procesul de identificare
se ţine cont de riscurile reale şi de cele potenţiale precum şi de interacţiunea cu alte
riscuri, din alte activităţi.
Riscurile trebuie să fie identificate la orice nivel la care un impact specific al
acestora poate fi identificat şi la care acesta afectează atingerea obiectivului stabilit.

Identificarea riscurilor (conform SR Ghid ISO 73:2010) (Fig. 4)


Identificarea riscului implică identificarea surselor de risc, a evenimentelor, a
cauzelor și a potențialelor consecințe ale acestora.
Identificarea riscului poate implica date istorice, analize teoretice, opinii
autorizate (inclusiv ale experților) precum și nevoile părților interesate.

Identificarea riscului (conform SR Ghid ISO 73:2010)


Identificarea Surse de risc Tangibile / Intangibile
riscului
- Cu consecințe (apariție
sau modificare a unui
(= proces de Evenimente ( incidente, accidente)
anumit set de împrejurări)
descoperire,
- Fără consecințe
recunoaștere și
descriere Cauze
a riscului)
Consecințe potențiale

Figura 3: Identificarea riscului


(Sursa: SR Ghid ISO 73:2010 – Managementul riscului, Vocabular, ASRO)

CONCLUZIE

Procesul de identificare a riscului se termină cu „descrierea riscului”


(=„prezentare structurată a riscului ce conține de obicei patru elemente: surse,
evenimente, cauze și consecințe potențiale.”)
Pagina 20
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Metode de identificare și de evaluare a riscurilor


Pentru identificarea riscurilor se pot utiliza:
 Metode documentate - de exemplu liste de verificare / revizuire a datelor istorice,
 Abordări sistematice - în care echipa de experți urmărește un proces sistematic
pentru a identifica riscurile prin intermediul unui set structurat de întrebări,
 Tehnici de raționament,
 Tehnici de sprijin – pentru a îmbunătății precizia și integritatea identificării
riscurilor ( inclusiv Brainstorming și metodologia Delphi).
Pentru evaluarea riscurilor se pot utiliza:
 Analiza globală a riscurilor - prin care o echipă (special numită) identifică toate
operațiile și activitățile organizației în relație cu obiectivele și riscurile și stabilește
un profil al riscurilor pentru întreaga gamă de activități,
 Auto-evaluarea riscurilor – prin care fiecare nivel și fiecare structură / parte a
organizației este invitată să-și analizeze propriile activități și să contribuie la
diagnosticarea riscurilor de înfruntat.

Surse de risc
Mediul fizic:
 De exemplu: cutremur/inundații/secetă.
 Pot determina pierderi sau câștiguri.
Mediul social:
 De exemplu: schimbările în valorile, morale și comportamentul uman,
diferențele culturale.
Mediul politic:
 Deciziile politice pot avea influențe foarte mari asupra activității anumitor
organizații.
 De exemplu: naționalizarea/ privatizarea. Reducerea subvențiilor. Confiscarea,
interdicții cu privire la repatrierea profiturilor etc.
Mediul legislativ:
 Mediul legislativ diferă mult de la o țară la alta; în plus legile se pot modifica și
afecta probabilitatea organizațiilor.
Mediul operațional:
 Riscuri provenite din procesele și procedurile organizației.
 Managementul de risc „clasic” s-a concentrat asupra riscurilor provenite din
mediul operațional
( riscurile „interne” ale organizației).
Mediul economic:
 În general acesta este influențat de mediul politic, dar globalizarea economiei
face ca economiile țărilor să fie un fenomen care nu se află sub controlul unei
anumite țări.
Mediul cognitiv:
 Capacitatea unui manager de risc de a înțelege, observa și măsura riscurile este
limitată. În plus, o sursă importantă de riscuri pentru organizație este diferența
dintre percepție și realitate.

Pagina 21
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Pericole tehnologice (instalații industriale, structuri sisteme de transport, pesticide,


erbicide).
Alte tipuri de riscuri sunt: riscul individual, riscul de grup, riscul profesional, riscul
social, riscul de mediu, riscul cultural etc.

Analiza riscurilor
Procesul de înțelegere a naturii riscului și de determinare a nivelului de
risc (clauza 3.6.1)
Înțelegerea riscurilor contribuie la evaluarea corectă a riscurilor și la justețea
deciziilor privind necesitatea tratării riscurilor, strategiile și metodele optime de
tratament.
Înțelegerea riscurilor constă în stabilirea impactului consecințelor și a
probabilității de apariție pentru evenimentele identificate ca fiind riscuri, având în
vedere prezența (sau absența) și eficiența metodelor/ modalităților de control al
riscurilor.
Impactul consecințelor posibile și probabilitățile lor de apariție sunt ulterior
combinate pentru a stabili un anumit nivel al riscului.
Înțelegerea riscurilor implică analiza cauzelor și surselor riscului, înțelegerea
gravității consecințelor acestuia și probabilitatea ca aceste consecințe să apară. Trebuie
să fie identificați factorii determinanți care afectează consecințele și probabilitatea.
De remarcat că un eveniment poate avea consecințe multiple și poate afecta
multiple obiective. Modalitățile de menținere sub control a riscurilor existente și
eficiența acestora trebuie luate în considerare și atunci când:
 Impactul consecințelor este nesemnificativ;
 Probabilitatea de apariție este anticipată a fi extrem de redusă, astfel încât poate
fi suficientă estimarea unui singur parametru pentru a se lua o decizie.

Metode calitative semi-calitative sau cantitative


La analiza riscurilor, nivelul de detaliere depinde de aplicarea în cauză, de
disponibilitatea datelor plauzibile și de nevoile decizionale ale organizației. Unele
metode și nivelul de detaliere a analizei pot fi stabilite prin lege.
 Metodele calitative - definesc consecințele, probabilitatea și nivelul de risc pe
niveluri de importanță, cum ar fi „ridicat”, „mediu” și „redus”.
 Metodele semi-calitative - folosesc scări numerice pentru cuantificarea
consecințelor și probabilității și le combină pentru a produce un nivel de risc în
baza utilizării formulei. Scările pot fi liniare, logaritmice etc.; formulele folosite
pot varia.
 Analiza cantitativă - estimează valori practice pentru consecințe și
probabilitatea lor și produce valori ale nivelului de risc în unități specific
definite la dezvoltarea contextului. Analiza cantitativă completă poate să nu fie
posibilă sau de dorit din cauza informațiilor insuficiente privind sistemul sau
activitatea analizată, a lipsei de date, influența factorilor umani, etc., sau pentru
că analiza cantitativă nu este garantată sau necesară.
CONCLUZIE
Chiar în cazul în care a fost efectuată o cuantificare completă, nivelurile
calculate de risc sunt doar niște estimări. Nivelurile de risc trebuie exprimate în
Pagina 22
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

termeni optimi pentru tipul de risc și în forma care contribuie la evaluarea riscurilor. În
unele cazuri, mărimea riscului poate fi exprimată ca distribuție a probabilității pe baza
unei serii de consecințe.

Expuneri la risc
Sursele de risc nu prezintă o problemă pentru organizație dacă aceasta nu este
expusă la pericole sau factori de risc care derivă din aceste surse.
Se pot pune în evidență patru tipuri de expuneri la risc:
 Expunerea resurselor materiale; generate de deținerea anumitor bunuri
materiale sau intangibile.
 Expunerea resurselor financiare: generate de deținerea anumitor acțiuni și alte
instrumente financiare.
 Expunerea resurselor de răspundere: generate de anumite obligații impuse de
sistemul legislativ (de exemplu: responsabilitatea juridică, Marcajul CE etc.)
 Expunerea resurselor umane: generate de resursele umane ale organizației
(angajați) și de celelalte persoane care dețin un interes în organizație (client,
furnizori, acționari).

Sursele de informații privind riscurile operaționale


Aceste surse se află în interiorul sau exteriorul organizației, în funcție de
caracteristicile riscurilor avute în vedere:
 Riscuri care produc daune frecvente și așteptate: sursele de informații se găsesc
în interiorul organizației (de exemplu: departamentul juridic, asigurări, audit
intern, resurse umane).
 Riscuri care produc daune neașteptate: sursele de informații se găsesc în
interiorul și exteriorul organizației (de exemplu: baze de date de incidente
cumulate și gestionate de consultant).
 Riscuri care produc daune de natură catastrofică: sursele de informații se găsesc
în afara organizației (autorități de reglementare, organizații profesionale,
consultant de management de risc).
CONCLUZIE
Organizația trebuie să efectueze evaluări periodice ale proceselor și produselor
ei precum și analize ale noilor procese și produse din punct de vedere al riscurilor
operaționale pe care le generează.

Dimensiunile expunerii la risc


Fiecare expunere la risc are două dimensiuni:
 Plauzibilitatea/Probabilitatea pierderilor/pagubelor;
 Mărimea /severitatea pierderilor/pagubelor.
Importanța unei expuneri la risc va depinde mai mult de
severitatea/magnitudinea pierderilor decât de frecvența lor.
În evaluarea severității unei pierderi, managerul de risc trebuie să ia în calcul
toate tipurile de pierderi care pot apărea ca urmare a unui eveniment. Managerul de
risc trebuie să evalueze dacă există posibilitatea unei cumulări de riscuri (un pericol
generează mai multe expuneri la risc).

Pagina 23
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

O pierdere foarte are poate crea probleme de lichiditate pentru organizație, dar
finanțarea acestei pierderi poate i mai costisitoare. Momentul producerii unei pierderi
este important în evaluarea impactului financiar al acesteia.

Analiza plauzabilității și estimarea acesteia


În aceste scopuri se pot utiliza următoarele:
a) Previzionările de probabilitate folosind tehnici predictive;
b) Opinii specializate în procesul sistematic și structurat pentru a estima
probabilitatea.
Concluziile specializate trebuie să se bazeze pe toate informațiile disponibile
relevante, de exemplu cele istorice, specifice organizației, experimentale, de
proiectare.

EXEMPLU ILUSTRATIV 5: Definirea criteriului de risc


Plauzabilitatea

Nivel Plauzibilitate - descriere Frecvența


Probabilitatea ca un eveniment să
Aproape sigur aibă loc în orice moment și o Poate avea loc o
5 apariție nu împiedică alte apariții în dată pe an
același an.
Probabilitatea ca un eveniment să
Foarte posibil aibă loc, dar reapariția aceluiași Poate avea loco
4 eveniment nu este previzionată în dată la 2-3 ani
același an
Probabilitatea ca un eveniment să
Posibil aibă loc, dar reapariția aceluiași Poate avea loc o
3 eveniment nu este previzionată intr- dată la 5 ani
o perioadă de 5 ani.
Probabilitatea ca un eveniment să
Puțin probabil aibă loc, dar reapariția acestuia și Poate avea loc o
2 eveniment nu este previzionată într- dată la 10 ani
o perioadă de 10 ani.
Șanse slabe ca un eveniment să
Rar aibă loc, acesta nu este previzionat Mai puțin de o
1 într-o perioadă de 30 de ani sau mai dată la 30 de ani
mare
sursa: Media Consulting- Suport de curs managementul riscului,2014

O abordare frecventă este clasificarea riscurilor în trei categorii (Fig. 6) :


 o categorie superioară unde nivelul de risc este privit ca intolerabil indiferent de
beneficiile rezultate din activitatea respectivă, iar remedierea riscului este
esențială indiferent de cost;
Pagina 24
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 o categorie medie (sau „zona gri”) unde costurile și beneficiile sunt luate în
considerare, iar oportunitățile sunt echilibrate în funcție de posibilele consecințe;
 o categorie inferioară unde nivelul de risc neglijabil sau atât de redus încât nu
sunt necesare măsuri de abordare a riscurilor.

5 = Aproape sigur 5 10 15 20 25

4 = Foarte posibil 4 8 12 16 20
PROBABILITATE
3 = Posibil 3 6 9 12 15

2 = Puțin probabil 2 4 6 8 10

1 = Rar 1 2 3 4 5

IMPACT
1 = Nesemnificativ

Stabilire scor general de risc =


probabilitate x impact
3 = Moderat
2 = Minor

4 = Major

5 = Critic

Figura 4: Stabilirea scorului general de risc = probabilitate x impact


(Sursa: Metodologia de implementare – Unitatea centrală de armonizare a
sistemelor de management financiar și contabil, 2005)

Culoare Nivel tolerare Măsuri de control


1-4 Tolerabil Nu necesită nici o masură de control
Tolerabilitate Necesită măsuri de control pe termen
5-8
ridicată mediu/lung
Tolerabilitate Necesită măsuri de control pe termen scurt
9-12
scăzută
13-25 Intolerabil Necesită măsuri de control urgente
Figura 5: Stabilirea nivelului de tolerare
(Sursa: Metodologia de implementare – Unitatea centrală de armonizare a sistemelor
de management financiar și contabil, 2005)

Pagina 25
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Principii de bază ale evaluării riscurilor:


1. Asigurarea că există un proces clar structurat în care să se aibă în vedere atât
probabilitatea de apariție cât și impactul fiecărui risc.
2. Înregistrarea evaluării riscurilor într-un mod care să faciliteze monitorizarea și
identificarea ordinii de priorități în privința riscurilor.
3. Înțelegerea clară a diferențelor existente între riscul inerent și riscul rezidual.
De îndată ce riscurile au fost evaluate, se pot stabilii prioritățile organizației în
ceea ce privește riscurile. Cu cât expunerea la un risc este mai inacceptabilă, cu atât
riscul respectiv va devenii o mai mare prioritate. Riscurile cu cea mai mare prioritate
(riscuri mari) trebuie să fie permanent avute în vedere la cel mai înalt nivel al
organizației. Prioritățile privind riscul se vor modifica în timp, pe măsură ce anumite
riscuri sunt tratate.

Model de Registru cu riscuri


Acest Registru include un tabel (Tabelul 1) cu următoarele coloane/ rubrici:
1._Zonele de risc (domeniu, unitate organizatorică) – inventarul activităților derulate
în cadrul unității organizatorice, în conformitate cu rolul acesteia/ sarcinile.
2._Obiectivele (de realizat)
3._Descrierea riscului – riscurile care pot conduce la nerealizarea activităților și a
obiectivelor aprobate, conform cerințelor.
4._Fișa de urmărire – în cazul în care informațiile din Registrul de risc sau
schimbările acestuia nu sunt suficiente.
5._Circumstanțele care favorizează apariția riscului – în organizație sau/ și în
mediul cu care interacționează la un moment dat:
 Condiții (stări de fapt, circumstanțe) care favorizează apariția riscului
 Condiții care defavorizează apariția acestuia
 Aprecierea șanselor de materializare a acestora.
 Evaluarea probabilității de apariție
Metoda analizei circumstanțelor se aplică cu precădere în cazul riscurilor
potențiale (riscuri care nu s-au materializat în trecut, dar care se pot materializa
în viitor) deoarece nu se dispune de o cazuistică care să permită evaluarea
probabilității de apariție prin metoda clasică (probabilitatea = evenimente
elementare favorabile / total evenimente posibile).
6._Responsabilul pentru gestionarea riscului
7._Probabilitatea de apariție – prin evaluarea probabilității de apariție a riscului, de
exemplu:
R – ridicată Aproape sigur – 5
M – medie sau: Foarte probabil – 4
S – scăzută Probabil – 3
Puțin probabil – 2
Rar – 1
8._Impactul – evaluarea urmărilor riscurilor în funcție de gravitatea impactului
asupra realizării obiectivelor ( în cazul manifestării riscului), de exemplu:
R – ridicată Critic – 5
M – medie sau: Major – 4
S – scăzută Moderat – 3
Minor – 2
Pagina 26
M4.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Nesemnificativ – 1
9._Expunere - rezultă din combinarea evaluărilor pentru probabilitatea de apariție și
impact (Fig.8.6 și 8.7 ).
De exemplu: 12 – 25 – Intolerabil
9 – 12 – Tolerare scăzută
5 – 8 – Tolerare ridicată
1 – 4 – Tolerabil
10._Dacă este posibil, se recomandă să se efectueze și o evaluare financiară a
impactului.
11._Strategia adoptată pentru riscul identificat (acțiuni pentru tratarea riscului) – ce
poate include:
 evitarea riscului – prin luarea deciziei de a nu începe sau de a nu
continua activitatea care generează riscul;
 asumarea sau creșterea riscului – pentru a urmării o oportunitate;
 îndepărtarea sursei de risc;
 modificarea probabilității cu modificarea consecințelor – tratarea
riscului prin măsuri pentru eliminarea/ diminuarea impactului
consecințelor la un nivel acceptabil;
 partajarea riscului cu o altă parte sau alte părți (inclusiv cu contracte și
finanțare a riscului);
 menținerea riscului (printr-o decizie argumentată) – acceptarea și
monitorizarea riscului.
12._Instrumentele de control (în funcție de strategia adoptată) – pot fi:
 modificarea organizării procesuale și structurale;
 indicator de performanță (atașat obiectivului);
 separarea funcției de comandă de cea de control;
 elaborarea sau revizuirea unei proceduri;
 măsuri în cadrul programelor de achiziții/ mentenanță/ investiții/
pregătire profesională a personalului;
 redistribuirea personalului;
 constituirea unor baze de date.
13._Termenul de realizare a acțiunilor propuse
14._Data ultimei analize/revizuiri și stadiul acțiunii
15._Probabilitate (evaluarea noii probabilități de apariție a riscurilor) – după
aplicarea acțiunilor stabilite de reducere a probabilității de apariție
De exemplu: R – ridicată
M – medie
S – scăzută
16._Impact (evaluarea noului impact asupra obiectivelor) – în cazul manifestării
riscului și după aplicarea acțiunilor stabilite.
17._Expunere (combinația evaluărilor probabilitate și impact în noua situație)
18. Impact financiar (după aplicarea măsurilor de reducere a probabilităților de apariție
și a expunerii la risc).
19._Eventuale riscuri secundare/ suplimentare
20._Observații

Pagina 27
M4.MSC
Zone de risc (domeniu,

1
compartiment)

Obiective

2
Descrierea riscului

3
Data

Fișa de urmărire

4
Nr/ data
Tabelul 1: Registrul cu riscuri

Circumstanțele care favorizează

5
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

apariția riscului

Responsabilul cu gestionarea

6
riscului
7
8

Risc inerent (7-Probabilitate, 8-


Impact, 9-Expunere)
9
10

Impact financiar

Pagina 28
M4.OCSC
Strategia adoptată pentru risc
11

(acțiuni pentru tratarea


riscurilor)

Instrumentele de control
12
13

Termenul de punere în operă


Data ultimei revizuiri și stadiul
14

acțiunii
(Sursa: Emil Ciobanu – Suport de curs „Auditor intern ISO 9001:2015” – SYSCERT SRL, 2015)

Responsabil
15 16

Risc rezidual (15-Probabilitate,


16-Impact, 17-Expunere)
17
18

Impact financiar
19

Eventuale riscuri secundare


20

Observații
Strategia Data Risc Even Obser-
Risc inerent adoptată ultimei rezidual la tuale vații
Circumsta Ter-
Responsa- pentru risc analize data ultimei ris-
nțele care men exemplu
Descrierea bilul cu (acțiuni Activi- / analize curi
favorizeaz de
riscului gestionare pentru tăți revizuir se-
ă apariția reali-

Impact
Impact
a riscului tratarea i și cun-
riscului zare

Expunere
riscurilor) stadiul dare

Expunere

Probabilitate
Probabilitate
acțiunii
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
Distorsiune Informații Conducă- 1 1 1 Acceptare - - 30.06.06 Tolerabil - Se va
informare indisponibi tor com- Preju- evalua ori
-le în partiment diciu de câte ori
cazuri imagine apar
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

Risc de Proceduri
izolate Conducă- 3 2 6 Monitori- - - - 2 2 4 - Se
modificări
inversare trend unilaterale
dezinteres tor com- Pierderi zare zilnică urmărește
Tolerabil

Pagina 29
M4.OCSC
de devalorizare bazate pe partiment finan- și evoluții zilnicevolu
a leului în trendul de ciare anterioare ția pieței
raport cu devalorizar valutare
valutele e
Seuritate activă Defecte Serviciu 3 3 9 -Transfer - 31.12 - 1 3 3 - Se mențin
Corespondență echipa- adminis- de dețeuri .06 Tolerabil stocuri
întârziată mente traiv -Stoc de
formulare
Neîndeplinirea Deficiență Manager 3 3 9 Instruiri Elaborare 31.10 10.01.08 1 3 3 - Analiza
corespunzătoare în selecție personal și personal de procedură .08 anuală a
a atribuțiilor manager la RH de rezultatelor
comparti- selecție. angajărilor
ment Plan de
EXEMPLU ILUSTRATIV 6: Tabel din Registrul cu riscuri –

pregătire
profes.
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

l compar- între competența


performanță:0,1

4.Persona Compatibilitate
Obiectivele

profesională și
Continuitate
partiment pierderii din

Indicator de
2.Com- Diminuarea

% influențe
imprimante

funcționare
organizație
financiar operațiuni
1.Relații Informare

3.Tipo- Asigurare
negative
valutare

personal atribuții
transport interne.
corectă
2
(domeni

compar-
Zone de

timent)

publicul
risc

timent
u/

grafie
cu
1
(Sursa: Emil Ciobanu – Suport de curs „Auditor intern ISO 9001:2015” –
SYSCERT SRL, 2015)

Tratarea riscurilor
Controlul (practic - introducerea şi menţinerea sub control) riscurilor modifică
expunerile la risc ale unei organizaţii. Măsurile de control ale riscurilor sunt generate
de recunoaşterea expunerilor la risc (rezultatul identificării şi evaluării riscurilor) şi
influenţează nivelul necesar de finanţare al riscurilor.
A. Tehnicile de control (practic – de introducere şi menţinere sub control) al
riscurilor – pot fi:
- Evitarea riscurilor
- Prevenirea pierderilor
- Reducerea pierderilor
- Transferul riscurilor
- Auditul riscurilor
CONCLUZIE
Criteriul de selecţie a tehnicii / măsurii OPTIME de control al riscurilor este un
criteriu general utilizat în activităţile de management - echilibrarea costurilor şi
beneficiilor.

B. Alegerea unei metode de control al riscurilor depinde de:


- Nivelul de risc iniţial (calculat ca produs între frecvenţă şi
severitate/gravitate). NOTĂ: Pentru riscurile cu un nivel foarte ridicat,
considerentele cu privire la costul controlului acestora vor trece pe planul
doi.
- Nivelul de risc după aplicarea metodei de control
- Costurile aferente fiecărei metode de control
- Posibilele beneficii suplimentare - aduse de fiecare metodă de control (de
exemplu: o nouă procedură de lucru poate fi mai sigură dar şi mai eficientă.

C. Evaluarea beneficiilor controlului riscurilor


- Costul finanţării managementului riscurilor este de regulă mai mare decât
costul efectiv al pierderilor. (De exemplu: costurile asiguratorilor, dobânzile
în cazul finanţării prin credite, pierderi în alte domenii datorită redirijării
fondurilor către piaţa pierderilor etc.).
- Pierderile au adeseori componente ascunse / invizibile – care apar ulterior.
Pagina 30
M4.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

- Pierderile pot avea efecte şi în afara organizaţiei – caz în care costurile


acestor defecte nu sunt luate în calcul la estimarea beneficiilor reducerii lor.
(de exemplu: poluarea mediului înconjurător datorită activităţii
organizaţiei).

Evitarea riscurilor
Evitarea bunului/ persoanei/ activităţii care conduce la risc – fie prin refuzul de
a-şi asuma acest risc (evitare proactivă), fie prin abandonarea unei expuneri la risc
asumate anterior.
CONCLUZIE
Prin evitarea riscurilor, organizaţia poate pierde beneficiile pe care le aduce
asumarea acelui risc. De multe ori evitarea riscurilor nu este o alternativă aplicabilă.
Cu cât definirea riscurilor este mai largă, cu atât este mai dificilă evitarea lor (ex:
„evitarea pagubelor la bunuri”). Decizia de a evita un risc poate crea un nou risc sau
poate creşte expunerea unui risc existent.

Transferul riscurilor
Transferul riscurilor este o metodă de control al riscurilor care face ca
pierderea să fie suferită de o altă entitate.
Transferul riscurilor – poate însemna practic:
- Transferul bunului sau al activităţii care prezintă riscuri (de exemplu: vânzarea
unei clădiri, încheierea unui contract cu preţ fix, cu un sub-contractor atunci
când există riscul ca preţul pentru o anumită activitate să crească). Acest tip de
transfer este similar cu evitarea riscului dar în acest caz, riscul nu dispare.
- Transferul riscului prin înţelegeri contractuale ( de exemplu: contractul cu o
companie de transfer de fonduri - pentru care banca prestează anumite servicii -
prevede că banca este răspunzătoare de toate pierderile suferite de client,
indiferent dacă banca este sau nu de vină). În acest tip de transfer, cel care
acceptă riscul îl exonerează de o anumită răspundere pe cel care transferă riscul.
Există diferenţe în transferul riscurilor ca metodă de control al riscurilor şi transferul
riscurilor ca metodă de finanţare a riscurilor.

Auditul riscului
Beneficiile auditului riscurilor sunt următoarele:
 Concentrează atenţia organizaţiei asupra controlului şi tratării riscurilor în
scopul minimizării pierderilor;
 Reduce costurile ascunse / necunoscute asociate cu incidentele care
afectează performanţa;
 Contribuie la: creşterea eficienţei activităţii, intensificarea ritmului de
dezvoltare, asigurarea conformităţii cu normele legale şi îmbunătăţirea
protecţiei organizaţiei contra riscurilor;
 Identifică oportunităţile de scădere a costului total al riscului.

Tolerarea riscului
Decizia de tolerarea a riscului poate fi stabilită ținând cont de:
- Valoarea activelor pierdute sau distruse – în eventualitatea unui impact negativ;
Pagina 31
M4.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

- Percepţia factorilor interesaţi asupra impactului;


- Evaluarea raportului dintre costul controlului şi mărimea/amploarea expunerii
- Evaluarea raportului dintre avantajul potenţial ce poate fi obţinut şi pierderile ce
trebuie suportate.
Se pot defini conceptele:
- <Apetit pentru risc> = „mărimea şi tipul de risc pe care o organizaţie este
dispusă să le supravegheze sau să le reţină”;
- <Toleranţă la risc> = „disponibilitatea organizaţiei sau a părţilor interesate de-
a suporta riscul, după tratarea lui, în vederea atingerii obiectivelor sale”.

Gestionarea riscurilor
O bună gestionare a riscurilor face ca părţile interesate:
- să aibă mai multă încredere în faptul că se vor atinge obiectivele stabilite;
- să aibă mai multă încredere în faptul că ameninţările posibile vor fi controlate
şi menţinute într-o limită acceptabilă;
- să ia decizii bazate pe informaţii privind modul de exploatare a oportunităţilor
Riscurile se pot gestiona prin:
- Implementarea unei strategii de gestionare a riscurilor – ce porneşte chiar de la
vârf şi este integrată în activităţile si operaţiile de rutină ale organizaţiei;
- Conştientizarea personalului – cu privire la importanţa pe care riscurile o au asupra
atingerii propriilor obiective;
- Instruirea personalului – cu privire la modul de gestionare a riscurilor.
CONCLUZIE
Gestionarea1 riscurilor include identificarea şi evaluarea riscurilor („riscul
inerent” iniţial şi „riscul rezidual” ulterior tratării riscului) dar şi modul/ metodele/
tehnicile de reacţionare/ tratare în faţa riscurilor.

EXEMPLU ILUSTRATIV 7: Probleme posibile în practica


Managementului riscului

Conform unei analize a unor companii europene medii (publicată


în 2012), în perioada mai-octombrie 2012 au fost chestionate 600 de
companii europene (având cifre de afaceri situate între $50 - $500 milioane
euro și/sau intre 50 – 500 angajați) în scopul identificării atitudinii lor fața
de risc. Rezultatul analizei a indicat faptul că riscurile care au produs cele
mai mari îngrijorări au fost cele operaționale și strategice.

1
Gestionarea riscurilor este o expresie echivalentă managementului riscurilor întrucât echivalentul termenului
englezesc MANAGEMENT este în limba franceză GESTION [ tradus în limba română fie prin <gestiune>
(rezultat/produs), fie prin <gestionare> (proces)]. Întrucât în limba română termenul < MANAGEMENT> Nu
are echivalent verbal (traducerea verbului <to manage> prin <a manageria> fiind fundamental incorectă!), se pot
utiliza traducerile din limba franceză <a gestiona> și <a administra> .
Pagina 32
M4.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

Principalele componente ale Managementului riscului la nivel de


organizație
A. Comitetul de risc și audit intern din cadrul Comitetului Director al
organizației – având următoarele responsabilități:
- definește și aprobă politicile de risc la nivelul organizației;
- actualizează, cel puțin anual, planurile și realizările activităților de management
al riscului în organizație;
- definește „organizarea pentru acoperirea riscurilor”;
- alocă riscul unor „unități de tranzacționare”.
B. Managementul de risc (MR) la nivelul organizației + Structura/
compartimentul de management al riscului la nivelul organizației
Managerul de risc (MR) este :
- arhitectul șef al programului de management al riscului în organizație (erm)
- responsabilul activităților de gestionare a riscurilor.
Structura / compartimentul de management al riscului are următoarele responsabilități:
- Dezvoltă procedurile și metodologiile de control
- Integrează riscurile identificate pe întreaga organizație
C. Managementul organizației/ funcțiile corporative/ Direcțiile/ Structurile/
Compartimentele organizației:
- identifică riscurile în zona proprie de activitate/ responsabilitate;
- definește strategiile pentru riscurile specifice, care se vor agrega la nivel
corporativ;
- furnizează datele pentru riscurile care se consolidează la nivel superior.

D. Profilul de risc al organizației – implică:


- Elaborarea și validarea unei scheme a riscului corporativ care permite
managementului organizației să concentreze resursele în mod eficient asupra
acelor riscuri care afectează decisiv întreaga activitate și să sprijine atingerea
obiectivelor corporative;
- Din momentul identificării și stabilirii priorității riscurilor, Managerul de Risc
(MR) fundamentează decizia privind modalitatea de administrare a riscurilor;
- Metodele de control a riscurilor devin tehnici de management;
- Alt beneficiu posibil al managementului riscului: valoarea mai mare la care
piețele financiare evaluează firmele care își administrează riscurile intr-un mod
profesionist și transparent.

EXEMPLU ILUSTRATIV 8: Funcții și structuri implicate în


Managementul de risc – atribuții/ responsabilități

Pagina 33
M4.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

Black Belts> și < Green Belts> sunt calificări de competență


personale obtenabile în cadrul abordărilor SIX SIGMA

Descriere Atribuții / Responsabilități

„Centurile  Specialiști integral  Continua îmbunătățire a


Negre” dedicați managementului de risc metodologiilor, procedurilor și
( Black Belts) la nivel de organizație instrumentelor de management de
risc
 Instruirea celorlalți
„Centurile  Manageri operaționali și responsabili/ centurile verzi in
Verzi”
funcționali ale căror atribuții managementul riscului (RM)
( Green Belts)
principale nu sunt cele legate de
managementul de risc
 Identificarea/ prioritizarea
riscurilor în zona proprie de
 Au fost instruiți în privința activitate.
metodologiilor, procedurilor și  Definirea strategiilor de
instrumentelor de management de risc în zona proprie de activitate
risc  Instruiesc în
managementul riscului personalul
propriu

(sursa: Emil Ciobanu – suport de curs „auditor intern ISO 9001:2015” –


SYSCERT SRL,2015)

Concluzii
A. În prezent nu există o metodologie cuprinzătoare și unitară pentru evaluarea și
managementul riscului, prin care să se îmbunătățească practicile actuale de
gestionare a riscului (în completarea evaluărilor tehnice, a amenințărilor și
vulnerabilităților) întrucât:
- Există metodologii generale – care nu pot îndeplini, pe deplin, cerințele tuturor
domeniilor industriale;
- Există standarde tehnice – dar acestora le lipsește o perspectivă mai largă, așa
cum este necesar pentru a realiza în mod adecvat analiza și managementul
riscului pentru infrastructurile interdependente.
B. Punctele tari din metodele analizate pot constitui recomandări – de considerat
în elaborarea unor metodologii avansate și specifice pentru organizații.
C. Este necesară realizarea/ includerea/ utilizarea unui glosar – facilitând
înțelegerea comună a termenilor, permițând facilitarea înțelegerii metodei și
aplicarea ei unitară, coerentă cu terminologia specifică, consacrată a sectorului
de activitate, prin:
- Simplitate, claritate, modularitate – astfel încât să necesite o experiență
redusă pentru a le aplica;
Pagina 34
M4.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

- Înlesnirea aplicării metodei de evaluare a riscului – prin utilizarea unor


instrumente simple, ușor de difuzat, care să confere un sprijin considerabil
în aplicarea efectivă a metodei.
D. Se pot folosi liste de verificare:
- pentru determinarea amenințărilor, a vulnerabilității și/sau a consecințelor;
- pentru datele necesare și modul de obținere a acestora (documentații, baze de
date etc.)
E. Sunt necesare anumite scenarii pentru a descrie amenințările – în situațiile în
care evaluarea riscului implică mai multe părți interesate; acestea necesită o
modalitate eficientă de a comunica în mod eficace cu ele [DRA16].

REZUMAT

► în LECŢIA 1 am continuat am continuat prezentarea cerinţelor standardului


EN ISO 9001:2015, de la capitolul 6 intitulat „Planificare” și anume modalitățile de
prevenire și/sau tratare a riscurilor şi a oportunităţilor, elaborarea obiectivelor
referitoare la calitate şi planificarea realizării lor, planificarea schimbărilor în
organizație.

► în LECŢIA 2 se prezintă o iniţiere în managementul riscului, prin tratarea


conceptului de „abordare bazată pe risc”, a consecințelor care le poate avea în
organizație introducerea acestui concept. De asemenea se prezintă procesul de
identificare a riscurilor, evaluarea riscurilor şi cadrul privind administrarea riscurilor,
tratarea şi controlul riscurilor, analiza riscurilor prin metode calitative semi-calitative
sau cantitative.

După studierea acestui modul, ar


trebui să cunoașteți modalitățile de
identificare și tratare a riscurilor în
REZULTATE AŞTEPTATE organizația din care faceți parte, să
elaborați obiectivele referitoare la calitate
și să planificați realizarea lor dar și să
planificați o schimbare.

Pagina 35
M4.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

 Conceptul „risc” se referă la incertitudinea în realizarea


obiectivelor privind: satisfacția clientului, asigurarea
calității produselor, asigurarea unei culturi de
îmbunătățire.
 Modalitățile de tratare a riscurilor pot include: evitarea
riscului, luarea în considerare a riscului, eliminarea
sursei riscului, împărțirea riscului sau menținerea riscului
prin decizii conștiente.
 Obiectivele calității se referă la toate domeniile care
creează valoare adăugată.
 Obiectivele în domeniul calității trebuie: să fie coerente
cu politica referitoare la calitate; măsurabile; să ia în
PUNCTE considerare cerințele aplicabile; să fie relevante;
comunicate; monitorizate; actualizate.
 Schimbări/ modificări posibile ale: structurii
organizatorice; produselor, serviciilor; noi cerințe ale
clientului; numărul de salariați; dotări, tehnologii noi.
 „Gândirea pe bază de risc” se referă la gândirea orientată
CHEIE spre consecinţele oricărei decizii sau situaţi, potenţială
sau reală.
 Managementul riscurilor este un proces dinamic de
stabilire a măsurilor rezonabile necesare în scopul
descoperirii şi tratării riscurilor care au un impact asupra
obiectivelor organizaţiei.
 Trebuie menţinut un echilibru între nivelul acceptabil al
riscurilor şi costurilor pe care le implică aceste acţiuni.

TEST DE AUTOEVALUARE

Încercuiţi răspunsurile corecte la


întrebările următoare.

ATENŢIE: pot exista unul, niciunul sau


mai multe răspunsuri corecte la aceeaşi
întrebare.
Timp de lucru: 10 minute

Pagina 36
M4.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

1) Obiectivele calităţii:
a) sunt derivate din politica referitoare la calitate; Da / Nu
b) obiectivele calităţii nu se actualizează, după ce sunt stabilite; Da / Nu
c) pot fi obiective generale şi obiective specifice pe procese. Da / Nu

2) Surse de risc care provin din diferite medii sunt:


a) diferențele culturale; Da / Nu
b) privatizarea; Da / Nu
c) potențialul mediului. Da / Nu

3) Riscul apare în clauzele ISO 9001:2015:


a) planificarea și controlul operațional; Da / Nu
b) analiza efectuată de management; Da / Nu
c) contractarea produsului. Da / Nu

4) Obiectivele calității:
a) iau în considerare domeniile care creează valoare adăugată; Da / Nu
b) numai cifrele absolute fără condițiile cadru modificate; Da / Nu
c) se referă la valori numerice concrete. Da / Nu

5) Criterii relevante de risc sunt:


a) disponibilitatea organizaţiei; Da / Nu
b) măsura şi tipul riscurilor tolerabile; Da / Nu
c) eficienţa comercială pe pieţe. Da / Nu

6) Obiectivele în domeniul calității trebuie:


a) iau în considerare cerințele aplicabile; Da / Nu
b) nu depind de politica referitoare la calitate; Da / Nu
c) sunt măsurabile sau orientative. Da / Nu

7) În prezent există:
a) o metodologie cuprinzătoare și unitară pentru evaluarea și managementul riscului;
Da / Nu
b) metodologii generale nu îndeplinesc cerințele tuturor domeniilor industriale;
Da / Nu
c) standarde tehnice. Da / Nu

8) Abordarea bazată pe risc include conceptul de:


a) acţiune preventivă; Da / Nu
b) acţiune corectivă; Da / Nu
c) neconformitate tratată. Da / Nu

9) Managementul integrat al riscurilor vizează:


a) asigurarea menţinerii globale sub control a riscului; Da / Nu
b) expunerea la risc să fie menţinută la un nivel acceptabil; Da / Nu
c) costurile acceptabile. Da / Nu
Pagina 37
M4.OCSC
Organizarea şi conducerea sistemelor calităţii

10) Conceptul de „risc” se referă la incertitudinea privind:


a) asigurarea unei culturi proactive, preventive și de îmbunătățire; Da / Nu
b) creșterea încrederii și a satisfacției clientului; Da / Nu
c) a asigura că SMC poate genera rezultatele urmărite. Da / Nu

Prin conectare la internet la adresa de site


www.mimsc.upm.ro, vă logaţi cu datele de
autentificare primite (user şi parolă) şi
completaţi în modulul TESTE răspunsurile
corecte la întrebări (pe care le-aţi încercuit
anterior).
ATENŢIE: Numai după transmiterea on-
line a testului v-aţi îndeplinit obligaţiile de
parcurgere a modulului.
Timp de lucru: 10 minute

Pagina 38
M4.OCSC
Managementul sistemelor calităţii

MODULUL
5

SUPORT
CUPRINS
INTRODUCERE 2
Obiective 2
Organizarea sarcinilor de lucru 2
Recomandări bibliografice 2
Lecţia 1 SUPORT 3
Exemplu ilustrativ 1 5
Activitatea 1 8
Exemplu ilustrativ 2 11
Exemplu ilustrativ 3 17
Activitatea 2 18
Exemplu ilustrativ 4 25
REZUMAT 27
Rezultate aşteptate 27
Puncte cheie 28
TEST DE AUTOEVALUARE 29

Pagina 1
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

INTRODUCERE

Implementarea unui sistem de management al calității, necesită o serie de


resurse. În cadrul acestui modul se prezintă cerinţele standardului (încadrate în chenar
albastru) de la capitolul 7 intitulat „Suport” referitoare la modul de asigurare a
resurselor, a personalului, infrastructurii, a mediului pentru operarea proceselor, a
resurselor de monitorizare și măsurare, a cunoștințelor organizaționale, asigurarea
competenței personalului, conștientizarea sa, comunicarea internă și externă a
organizației, documentarea informațiilor și controlul acestora.
Acestea sunt exemplificate cu documente dezvoltate de organizații.
Obiective
Obiectivele acestui modul sunt:
 Să prezinte şi să exemplifice modul de asigurare a resurselor necesare
implementării unui sistem de management al calității: personal,
infrastructură, mediul pentru operarea proceselor, resurse de
monitorizare și măsurare, comunicarea, controlul informațiilor
documentate.

Organizarea sarcinilor de lucru


 Parcurgeţi lecția modulului de studiu.
 La fiecare lecţie urmăriţi exemplele ilustrative şi efectuaţi activităţile
cerute.
 Fixaţi principalele idei ale modulului de studiu, prezentate în rezumat.
 Completaţi testul de autoevaluare.
 La fiecare sarcină aveţi indicat timpul de lucru.
 Timpul mediu necesar pentru asimilarea modulului este de 120 de minute.
 Timpul de lucru pentru parcurgerea activităţilor este de 40 de minute.
 Timpul de lucru pentru parcurgerea testului de autoevaluare este de 20 de
minute.

Recomandări bibliografice suplimentare


Pentru o detaliere suplimentară a aspectelor prezentate în acest modul
puteţi parcurge lucrările:
[1] Drăgulănescu N., Ciobanu E., Drăgulănescu C.N. Sistemul de
management al calității. Ghid de implementare a standardului SR EN ISO
9001:2015. Editura Standardizarea, București, 2016.
[2] SR EN ISO 9000:2015. Sisteme de management al calității. Principii
fundamentale și vocabular.
[3] SR EN ISO 9001:2015. Sisteme de management al calității. Cerințe.
Pagina 2
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

LECŢIA 1

SUPORT

7 Suport
7.1 Resurse
7.1.1 Generalităţi
Organizaţia trebuie să determine şi să pună la dispoziţie resursele necesare pentru
stabilirea, implementarea, menţinerea şi îmbunătăţirea continuă a sistemului de
management al calităţii.
Organizaţia trebuie să ia în considerare:
a) capabilităţile şi constrângerile referitoare la resursele interne existente;
b) ce este necesar să se obţină de la furnizorii externi [***b].

Interpretarea cerinței:
Funcționarea unui SMC necesită resurse financiare, material, umane, energetice,
informaționale etc. – reprezentând <suportul> acestuia.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 capitolul din Bugetul de venituri şi cheltuieli privind resursele alocate pentru
salarii;
 procurarea echipamentelor;
 menţinerea sub control a resurselor de măsurare;
 instruiri;
Pagina 3
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 implementarea SMC;
 certificare etc.

7.1.2 Personal
Organizaţia trebuie să determine şi să pună la dispoziţie persoanele necesare pentru
implementarea eficace a sistemului propriu de management al calităţii şi pentru
operarea şi controlul proceselor sale [***b].

Interpretarea cerinței:
Criteriile de selecție vizează acele persoane care pe baza formării/pregătirii lor de
bază, instruirilor lor ulterioare, deprinderilor lor și experiențelor lor profesionale,
posedă calificările necesare [DRA16].
CONCLUZIE
Calificarea necesară se determină în conformitate cu standardele ocupaționale
aplicabile.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 fişele posturilor/funcţiilor;
 contracte de muncă;
 planuri de dezvoltare a personalului;
 înregistrări ale discuţiilor cu angajaţii;
 matricea calificărilor;
 dovezi ale calificărilor salariaţilor;
 proceduri referitoare la personal.

7.1.3 Infrastructură
Organizaţia trebuie să determine, să pună la dispoziţie şi să menţină infrastructura
necesară pentru operarea proceselor sale şi pentru realizarea conformităţii produselor şi
serviciilor.
NOTĂ – Infrastructura poate include:
a) clădiri şi utilităţi asociate;
b) echipamente, inclusiv hardware şi software;
c) resurse pentru transport;
d) tehnologie informaţională şi de comunicaţii [***b].

Interpretarea cerinței:
Infrastructura este determinată de:
 datele planificării sistemului;
 cerințe pentru procese și produse (fabricație, conservare, depozitare);
 necesitățile de comunicare;
 măsurătorile necesare;

Pagina 4
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 încercările de efectuat;
 intervenții;
 autorizări;
 capabilitatea proceselor;
 securitate;
 mentenanță;
 obiectivele organizației;
 compatibilitatea cu mediul;
 climatizarea încăperilor în care se fac verificări (inspecții);
 producția în camere „albe” (de exemplu în cazul fabricației de cipuri
microelectronice);
 instalații igienice (în cazul producției de alimente);
 încăperi corespunzătoare pentru instruire;
 dotarea cu scule corespunzătoare, macarale, dispozitive de ridicat;
 studiile privind locurile de muncă;
 evaluarea furnizorilor (în cazul serviciilor de mentenanță, verificări metrologice
etc.) [DRA16].

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 scheme de amplasament ale clădirilor și utilejelor;
 liste de evidență ale echipamnetelor / hardware/ software / auto;
 fişa de urmărire întreţinere/mentenanţă a utilajelor;
 criteriile folosite în proiecte la achiziţionarea de instalaţii, clădiri, etc. (sau a
specificaţiilor sub formă de planificări ale calităţii);
 plan de investiţii;
 manualele maşinilor (cărţile tehnice);
 analize de risc;
 rezolvări ale situaţiilor de avarie;
 determinarea capabilităţii;
 procese verbale după reparaţie;
 înregistrări privind asigurarea cu utilităţi.
Nu este necesară o procedură pentru activitatea de întreţinere/mentenanţă (preventivă,
corectivă, productivă), planificare etc.

EXEMPLU ILUSTRATIV 1: Controlul infrastructurii

 SCHEMA DE AMPLASAMENT

Pagina 5
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 LISATA DE EVIDENȚĂ A ECHIPAMENTELOR DIN DOTARE


Nr.
Denumire echipament (cod/tip) Nr. buc. Nr. inventar
crt.

1 Instalaţia de călire VHM 100K/100 1 E01

2 Instalaţia de călire VHM 10K/150 1 E02

 LISTA DE EVIDENȚĂ HARDWARE


Nr.
Denumire hardware Nr. buc. Nr. inventar
crt.
1 Calculator 1 H1

 LISTA DE EVIDENȚĂ SOFTWARE


Nr. Nr. inventar
Denumire software Nr. buc.
crt.
1 Office 1 S1

Pagina 6
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 FIȘA DE EVIDENȚĂ INDIVIDUALĂ A UTILAJULUI

Nr. ___________
FIŞA DE EVIDENŢĂ
individuală a Utilajului Data__________

Denumirea Utilajului

Seria şi anul fabricaţiei

Număr de inventar
Reparaţie
Data Conţinutul Piese
Executant Observaţii
Plani- Nepla- efectuării reparaţiei schimbate
ficată nificată

A se vedea Anexa 1:
Schema de amplasament, cod: F-7.1.3-1
Lisata de evidență a echipamentelor din dotare, cod: F-7.1.3-2
Lista de evidență hardware, cod: F-7.1.3-3
Lista de evidență software, cod: F-7.1.3-4
Lista de evidență auto, cod: F-7.1.3-5
Reparații planificate pe anul 2017, cod: F-7.1.3-6
Fișa de evidență individuală a utilajului, cod: F-7.1.3-7

 REPARAȚII PLANIFICATE PE ANUL 2017

Obs. privind
Nr. Denumire Nr. Reparaţia Perioada
Executant executarea
Crt. utilaj/echipament inventar planificată planificată
reparaţiei

Pagina 7
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 LISTA DE EVIDENȚĂ AUTO

Nr. Denumire Carte de Data Data următoarei


crt. auto identitate achiziţiei verificări tehnice

Activitatea 1
Timp de lucru: 15 minute
Întocmiţi documentele care țin sub control infractura cu care operați.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------

7.1.4 Mediu pentru operarea proceselor


Organizaţia trebuie să determine, să pună la dispoziţie şi să menţină mediul necesar
pentru operarea proceselor sale şi pentru realizarea conformităţii produselor şi
serviciilor.
NOTĂ – Un mediu adecvat poate fi o combinaţie de factori fizici şi umani, cum ar fi:
a) sociali (de exemplu nediscriminare, atmosferă calmă, fără confruntări);
b) psihologici (de exemplu reducerea stresului, prevenirea epuizării, protecţie
emoţională);
c) fizici (de exemplu temperatură, căldură, umiditate, iluminare, aerisire,
igienă, zgomot).
Aceşti factori pot să difere, în mod substanţial, în funcţie de produsele şi serviciile
furnizate [***b].

Interpretarea cerinței:
La această cerință apar aspect noi, dificil de auditat. Mediul de operare al proceselor

Pagina 8
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

poate include factori:


 Fizici (de exemplu: zgomot, temperatură, umiditatea, ergonomia și curățenie
etc.);
 Sociali (de exemplu: nediscriminare, atmosferă calmă fără confruntări etc.);
Psihologici (de exemplu: reducerea stresului, prevenirea epuizării, protecția
emoțională etc.).
Spre deosebire de ediția precedentă (ISO 9001:2008) în noua ediție (ISO 9001:2015)
se utilizează termenul / conceptul <mediu> în loc de termenul/ conceptul <mediul de
lucru> – ceea ce poate fi interpretat ca fiind o extensie conceptuală și de cerințe.
<Mediul> nu are în vedere doar factorii manifestați pe plan fizic (ca în cazul
<mediului de lucru>) ci și factorii sociali și psihologici.
Prin urmare, trebuie să se considere că următorii factori pot afecta implementarea și
funcționarea proceselor:
 factorii umani (conform standardului ISO 9004:2000: metode creative de muncă,
dispoziții privind securitatea muncii, ergonomie);
 metodele de lucru;
 condițiile de igienă (aspect foarte important în industria alimentară) [DRA16].
CONCLUZIE
Mediul pentru operarea proceselor poete cuprinde factori fizici, factori
psihologici, factori sociali.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Se întocmește o procedură pentru determinarea şi controlul condiţiilor referitoare la
mediul de lucru (acolo unde este cazul).
Se ia în considerare managementul de mediu.
Se stabilește echipamentul tehnic în proiecte (de exemplu: instalaţii de evacuare,
depozite chimicale, ecrane de protecţie etc.).
Se iau în considerare toate informaţiile disponibile privind mediul de lucru la
descrierile de proces (de exemplu: factorii perturbatori ca temperatura, zgomotele etc.
– mai ales la procese de verificare costisitoare):
 dovezi privind instruirile de protecţia muncii şi situaţiile de urgenţă;
 dovezi privind îndeplinirea cerinţelor legale sau de reglementare (ale
autorităţilor);
 studii/măsurători la locurile de muncă;
 benchmarking privind condiţiile de mediu;
 analiza satisfacţiei salariaţilor cu privire la condiţiile de mediu;
 procese verbale despre determinări ale capabilităţii proceselor în diferite
condiţii de mediu;
 procedura de menţinere a capabilităţii proceselor la schimbarea condiţiilor de
mediu;
 planuri de evacuare;
 spaţii de odihnă, recreere, cantine;
 analiza rezultatelor evaluării satisfacţiei salariaţilor.

Pagina 9
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

7.1.5 Resurse de monitorizare şi măsurare


7.1.5.1 Generalităţi
Organizaţia trebuie să determine şi să pună la dispoziţie resursele necesare pentru a se
asigura rezultatele valide şi de încredere atunci când, pentru a verifica conformitatea
produselor şi serviciilor cu cerinţele, este folosită monitorizarea sau măsurarea.
Organizaţia trebuie să păstreze informaţii documentate corespunzătoare, ca dovadă a
adecvării resurselor de monitorizare şi măsurare cu scopul lor.
7.1.5.2 Trasabilitatea măsurărilor
Atunci când trasabilitatea măsurării este o cerinţă sau este considerată de organizaţie ca
o parte esenţială pentru furnizarea încrederii în validitatea rezultatelor măsurărilor,
echipamentele de măsurare trebuie:
a) verificate sau etalonate sau ambele la intervale planificate sau înainte de
utilizare, faţă de etaloanele de măsurare trasabile la etaloanele naţionale sau
internaţionale; atunci când astfel de etaloane nu există, baza utilizată pentru
etalonare sau verificare trebuie păstrată ca informaţie documentată;
b) identificate pentru a determina stadiul lor;
c) protejate împotriva ajustărilor, defectării sau deteriorării care ar invalida
stadiul etalonării şi rezultatele măsurărilor ulterioare.
Organizaţia trebuie să determine dacă validitatea rezultatelor măsurărilor anterioare a
fost influenţată negativ atunci când un echipament de măsurare este găsit nepotrivit
pentru scopul său intenţionat [***b].

Interpretarea cerinței:
Se aplică legislația națională privind metrologia, instrucțiunile și normele metrologice
în vigoare precum și cerințele altor standarde internaționale ISO, de exemplu:
 OG numărul 20/1992 privind activitatea de metrologie, aprobată prin Legea
11/1994, cu modificările ulterioare;
 Lista oficială a mijloacelor de măsurare supuse controlului metrologic legal
L.O.-2012 din 15.05.2012;
 HGR numărul 192/2002 privind organizarea și funcționarea Biroului Român de
Metrologie Legală.
Trebuie stabilite/determinate toate monitorizările, măsurătorile și echipamentele de
măsurare necesare.
Atunci când este necesar, echipamentele de măsurare trebuie:
 să fie confirmate metrologic (la intervale specificate sau înainte de întrebuințare)
față de etaloane/calibre cu trasabilitatea asigurată (v. Lista oficială);
 să fie însoțite informații documentate referitoare la etalonări, verificări;
 să fie identificate pentru a permite determinarea stării de etalonare/calibrare;
 să aibă evaluată și înregistrată validitatea rezultatelor măsurătorilor anterioare
precum și situațiile în care echipamentul a fost găsit ca fiind neconform cu
cerințele;
 să aibă evaluată capabilitatea software-ului înainte de prima utilizare și
reconfirmare (după cum este necesar) pentru a menține adecvarea pentru
utilizare;
 să fie protejate împotriva ajustărilor, defectării sau deteriorării care ar invalida
rezultatele măsurătorilor.
Pagina 10
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Organizația trebuie să determine măsurările și monitorizările care trebuie să fie


efectuate precum și mijloacele de măsurare și monitorizare necesare pentru a asigura
conformitatea produsului cu cerințele stabilite (de exemplu: în planuri de operații,
planuri de control).
Organizația trebuie să stabilească procesele prin care se asigură că monitorizarea și
măsurarea pot fi îndeplinite și astfel încât acestea să fie realizate într-un mod care
asigură conformitatea cu cerințele de monitorizare și măsurare. Excepție, atunci când
și acolo unde situația etalonării/calibrării nu mai trebuie prevăzută/ dovedită în mod
explicit pe mijlocul de măsurare [DRA16].
CONCLUZIE
Organizația trebuie să determine măsurătorile necesare asigurării calității
produsului, să se aprivizioneze cu echipamente de măsurare adecvate, să le mențină în
stare de etalonare și să le protejeze.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 Lista mijloacelor de măsurare;
 Fişa de urmărire a mijlocului de măsurare (dacă este cazul) – poate fi registru pe
suport informatic;
 Buletine de etalonare/verificare;
 Identificarea stadiului de conformitate;
 Analiza factorilor care contribuie la incertitudinea măsurătorilor;
 Situaţia privind numărul de serie şi tipul fiecărui mijloc de măsurare şi
monitorizare (RMM);
 Mijloace de măsurare individuale (utilizabile la anumite locuri de muncă) –
stabilite în instrucţiuni;
 Instrucţiuni de verificare, etalonare;
 Etaloane neconforme;
 Înregistrări referitoare la verificarea software-ului;
 Încercări comparative;
 Activităţi de mentenanţă, calibrare, verificare;
 Buletine de verificare, certificate de etalonare;
 Dovezi privind respectarea cerinţelor din legislaţie ( OG 20/1992; L11/1994;
IML- Instrucţiuni de metrologie legală;
 NTML – Norme tehnice de metrologie legală).

EXEMPLU ILUSTRATIV 2: Controlul resurselor de măsurare și


monitorizare

 FIȘA DE EVIDENȚĂ INDIVIDUALĂ A ECHIPAMENTULUI DE


MĂSURARE

Pagina 11
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

FIŞA DE EVIDENŢĂ Nr. ___________


individuală a Echipamentului de Măsurare Data__________
Denumirea EM
Seria şi anul fabricaţiei
Producător
Clasa de precizie (interval de
măsurare)
Compartiment utilizator
Accesorii
Nr. buletin
Data Data Unitatea Rezultatul
de
efectuării expirării verificatoare verificării
verificare
Verificări

 REGISTRUL DE EVIDENȚĂ A ECHIPAMENTELOR DE


MĂSURARE
Data
Denumirea Număr Compar- Nr. fişă de
Nr. achiziţiei/ Frecv.
echipament. Serie de timent evidenţă Obs.
Crt. primei Verif.
de măsurare invent. utilizator individuală
verificări

 PROGRAMUL ANUAL DE ETALONĂRI/VERIFICĂRI PENTRU


ECHIPAMENTELE DE MĂSURARE
Nr. Luna
crt. EM I F M A M I I A S O N D

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 12

A se vedea Anexa 1: Resurse de Măsurare și Monitorizare:


Fișa de evidență individuală a echipamentului de măsurare, cod: F-7.1.5-1
Programul anual de etalonări/verificări pentru echipamentele de măsurare,
cod: F-7.1.5-2
Lista de verificare a validității echipamentelor de măsurare, cod: F-7.1.5-3
Registrul de evidență a echipamentelor de măsurare, cod: R-7.1.5-1

Pagina 12
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

7.1.6 Cunoştinţe organizaţionale


Organizaţia trebuie să determine cunoştinţele necesare pentru operarea proceselor sale
şi pentru realizarea conformităţii produselor şi serviciilor.
Aceste cunoştinţe trebuie menţinute şi puse la dispoziţie atât cât este necesar.
Atunci când se abordează necesităţile şi tendinţele de schimbare, organizaţia trebuie să
ia în considerare cunoştinţele sale curente şi să determine modul în care să obţină sau
să acceseze orice cunoştinţe suplimentare necesare, precum şi actualizările cerute.
NOTA 1 – Cunoştinţele organizaţionale sunt cunoştinţe specifice organizaţiei şi se
obţin în general prin experienţă. Acestea sunt informaţii utilizate şi împărtăşite pentru a
realiza obiective organizaţiei.
NOTA 2 – Cunoştinţele organizaţionale se pot baza pe:
a) surse interne (de exemplu proprietate intelectuală; cunoştinţe obţinute din
experienţă; lecţii învăţate din eşecuri şi din proiecte de succes; captarea şi
împărtăşirea cunoştinţelor şi experienţelor nedocumentate; rezultatele
îmbunătăţirilor proceselor, produselor şi serviciilor);
b) surse externe (de exemplu standarde, surse academice, conferinţe, obţinerea de
cunoştinţe de la clienţi sau furnizori externi) [***b].

Interpretarea cerinței:
Evaluarea angajaților în ceea ce privește competențele lor înseamnă luarea în
considerare a experiențelor lor și identificarea diferitelor posibilități de instruire
(inclusiv prin rotirea lor în diferite posturi și prin autoinstruire) precum și calificarea
de specializate a lor, prin forme și pe tematici adecvate, urmărind acest scop.
Organizația este responsabilă de menținerea, protejarea și asigurarea faptului că toate
cunoștințele sunt disponibile acolo și atunci când sunt necesare (după caz).
Trebuie să fie luate în considerare cunoștințele existente și atunci când se fac
schimbări în organizație.
În funcție de mărimea și complexitatea organizației, riscurilor și oportunităților
existente trebuie să fie avute în vedere și luate în considerare și cunoștințele
suplimentare legate de nevoia de accesibilitate a cunoștințelor și experiențelor
dobândite în trecut.
Atât timp cât conformitatea produselor și serviciilor poate fi obținută, echilibrul
necesar între cunoștințele existente deținute de persoanele competente și cunoștințele
noi, de dobândit, disponibilizate prin alte mijloace este în grija organizației. Trebuie
luată în considerare măsura în care angajații organizației au sau nu au aceste
cunoștințe.
Conform acestei clauze 7.1.6, cunoștințele organizaționale abordează nevoia de a
determina și menține cunoștințele obținute de organizație, prin intermediul
personalului ei, pentru a se asigura că aceasta poate garanta conformitatea produselor

Pagina 13
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

și serviciilor [DRA16].

CONCLUZIE

Procesele de considerare, evaluare și menținere sub control ale cunoștințelor


dobândite în trecut, cunoștințelor actuale/prezente și cunoștințelor încă inexistente
(deci care necesită un proces de dobândire) trebuie să țină cont de contextul
organizației, inclusiv de mărimea și complexitatea acesteia, de riscurile și
oportunitățile pe care organizația trebuie să le abordeze precum și de nevoia de a
accesibilitate a cunoștințelor.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Organizaţia va documenta:
 gradul de instruire al personalului în conexiune cu procesele, produsele,
serviciile (dovezi ale instruirilor, diplome, certificate);
 experienţa câştigată în proiecte anterioare;
 accesul la modele de produse, brevete, ateliere de proiectare;
 experienţa şi gradul de pregătire ale managementului;
 comunicarea noutăţilor din domeniul de activitate al organizaţiei către personal;
 abonamente la publicaţii, legislaţie, standarde;
 participare la târguri şi simpozioane.

7.2. Competenţă
Organizaţia trebuie:
a) să determine competenţele necesare ale persoanei (persoanelor) care
lucrează sub controlul organizaţiei şi pot să influenţeze performanţa şi
eficacitatea sistemului de management al calităţii;
b) să se asigure că aceste persoane sunt competente pe baza studiilor,
instruirilor sau experienţei adecvate;
c) atunci când este aplicabil, să întreprindă acţiuni de dobândire a competenţei
necesare şi să evalueze eficacitatea acţiunilor întreprinse;
d) să păstreze informaţii documentate corespunzătoare, ca dovadă a
competenţei.
NOTĂ – Acţiunile aplicabile pot include, de exemplu, furnizarea instruirii,
mentoratul sau realocarea personalului deja angajat, angajarea sau contractarea unor
persoane competente [***b].

Interpretarea cerinței:
Sunt necesare:
 Stabilirea competențelor (dobândite prin instruire, experiență, abilități,
comportament) necesare personalului care desfășoară activități ce influențează
conformitatea cu cerințele referitoare la produs;
 Efectuarea de instruiri (interne și externe) sau de alte acțiuni pentru dezvoltarea
Pagina 14
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

competențelor;
 Evaluarea eficacității instruirilor oferite (teste, scăderea numărului
neconformităților, creșterea numărului de propuneri de îmbunătățire etc.);
 Asigurarea faptului că personalul este conștient de relevanța și importanța
activității sale precum și de contribuția sa la realizarea obiectivelor calității;
 Menținerea înregistrărilor despre instruire, abilități și experiențe la fiecare
angajat și manager (de exemplu: adeverințe, certificate, fișe de evaluare a
personalului etc.);
 Elaborarea anuală a programelor de instruire care să stabilească obiectivele,
metodele, resursele, evaluarea dezvoltării personalului;
 Stabilirea tematicilor instruirilor având în vedere:
- înțelegerea obiectivelor calității ale organizației și a rolului fiecărei
persoane;
- cunoașterea procedurilor; instrucțiunilor de lucru;
- activități specifice în cadrul SMC;
- instruirea personalului nou angajat, angajat temporar sau transferat de la
un loc de muncă la altul [DRA16].

CONCLUZIE

În vederea dobândirii de competențe se efectuează instruiri având tematici


profesionale precum și legate de asigurarea calității.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 Chestionare de evaluare a competenţei persoanelor;
 Fişe de post;
 Compararea anuală a cerinţelor postului/funcţiei cu competenţa evaluată a
salariatului;
 Compararea profilului cerut pentru un post/o funcţie cu profilul candidatului
(conform listei de verificare, în cazul unei noi angajări);
 Observarea directă şi chestionarea participanţilor la diferite tipuri de instruiri
(după o perioadă adecvată de observare);
 Evaluarea şi analizarea nivelului de abateri şi a reclamaţiilor generate de
angajaţi;
 Discuţii cu salariaţii organizaţiei privind experienţele lor (în şedinţe, cercuri,
etc.);
 Evaluarea periodică a experienţei salariaţilor şi a procedurilor de lucru sau a
profilului cerut al postului;
 Evaluarea reciprocă a angajaţilor care fac parte din aceeaşi echipă;
 Evaluarea eficienţei instruirilor;
 Înregistrări diverse.

Pagina 15
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

7.3 Conştientizare
Organizaţia trebuie să se asigure că persoanele care lucrează sub controlul organizaţiei
sunt conştientizate referitor la:
a) politica referitoare la calitate;
b) obiectivele relevante referitoare la calitate;
c) contribuţia lor la eficacitatea sistemului de management al calităţii, inclusiv
beneficiile performanţei îmbunătăţite;
d) implicaţiile neconformării cu cerinţele sistemului de management al calităţii
[***b].

Interpretarea cerinței:
Sunt necesare:
 Evaluarea salariaților în ceea ce privește competențele lor, prin luarea în
considerare a diferitelor lor experiențe, dar și a diferitelor posibilități de instruire
existente (inclusiv prin rotirea lor în diferite posturi sau autoinstruire);
 Conștientizarea (prin instruiri) și motivarea personalului cu privire la calitate
(prin prime, promovări și alte recompense, recunoașterea publică a meritelor
etc.);
 Angajamentul persoanei față de activitatea firmei;
 Organizarea de vizite la clienți (inclusiv prin organizațiile lor) precum și
organizarea de reuniuni de discuții/convorbiri cu aceștia;
 Definirea modelului de implicare a întreprinderii;
 Implementarea unui sistem de bonus (individual sau colectiv) condiționat de
creșterea veniturilor organizației;
 Implementarea unui sistem de colectare a sugestiilor și propunerilor formulate de
personalul organizației [DRA16].
CONCLUZIE

Conștientizarea personalului necesită ca aceștia să cunoască politica și


obiectivele referitoare la calitate, precum și aspecte legate de efectele
neconformităților și eficacitatea sistemului de management al calității.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 elaborarea unei concepţii scrise privind conştientizarea în domeniul calităţii;
 fişa postului;
 seminarii, workshop-uri de analiză a potenţialului şi a neconformităţilor;
 panouri de afişaj tip „aşa da-aşa nu”;
 buna organizare (timp de reacţie scurt, recunoaştere merite);
 procedură de evidenţiere a componentelor costurilor aferente
abaterilor/neconformităţilor identificate;
 deprinderi şi experienţe dobândite prin şedinţe, cercuri de studii etc.

Pagina 16
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

EXEMPLU ILUSTRATIV 3: Competență, instruire și


conștientizare

 FISA INDIVIDUALA DE EVALUARE A SALARIATULUI PE


ANUL
Nume………………………………………………………………………
Prenume……………………………………………………………………
Funcţie………………………………………………………………………
Compartiment ………………………………………………………………
Califi- Nivel de
Criterii de evaluare Obs.
cativ performanţă
CALITATEA LUCRĂRILOR
Executarea corectă a sarcinilor conform
instrucţiunilor, normativelor şi
procedurilor.
RANDAMENT ÎN MUNCĂ
Productivitate. Ritm de lucru.
Îndeplinirea volumului de muncă.
DISCIPLINĂ
Respectarea sarcinilor trasate. Încrederea
inspirată. Absenţe, întârzieri.
CUNOŞTINŢE ŞI APTITUDINI.
Experienţă. Cunoştinţe şi deprinderi
profesionale necesare funcţiei.
ADAPTARE PROFESIONALĂ.
Adaptare la condiţii noi şi lucrări noi.
Durata însuşirii.
RATA PERFORMANŢEI TOTALE
Recomnadări ........................................................................................................

 PROGRAMUL DE INSTRUIRE PE ANUL 2017

Comp. / Data Nr.


Nr. Organi Data / Res.
Cursul / Tema nr. pers. efect. P.V. Obs.
Crt -zator Per. planif fin
part. Inst.
Instruire periodică
internă/externă:
- tehnico profesională
- în domeniul SMC
Politica şi Obiectivele Intreaga Ianuarie
L.M. 100
calităţii. Documentaţia Organiz. 2017

Pagina 17
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

SMC

 FIŞA POSTULUI

1. DENUMIREA POSTULUI:
2. COMPARTIMENTUL:
3. CERINŢELE POSTULUI:
a) Studii
b) Vechime
c) Abilităţi
d) Alte cerinţe
4. RELAŢII DE AUTORITATE: se stabilesc între posturi şi servicii
aflate pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice
a) Ierarhice: (are în subordine / se subordonează) apar şi se manifestă
între posturi pe niveluri ierarhice diferite (ex.: relaţiile organizatorice
dintre Manager şi/sau Directorii de compartimente şi componenţii
acestora)
b) Funcţionale: cu alte structuri ale oragnizaţiei
c) De colaborare: stabilite între posturi şi servicii referitor la furnizarea
de indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi/sau derularea unor
activităţi, modul de comunicare al informaţiei etc.
d) De reprezentare: a organizaţiei în raport cu terţi.
e) Delegare responsabilitate: către alte funcţii.
5. ATRIBUŢII ŞI SARCINI: se înscriu atribuţiile pe care titularul de post
trebuie să le execute pentru realizarea obiectivului postului (obiectiv
individual – derivat din obiectivul strategic).
6. RESPONSABILITĂŢI: cuprinde sfera de responsabilităţi a postului,
cu precădere asupra indicatorilor de performanţă: termene, calitate,
costuri, legislaţie.

A se vedea Anexa 1, Procedura operațională: Competență, instruire și


conștientizare, cod: PO-7.2-3

Activitatea 2
Timp de lucru: 20 minute
Elaboraţi fișa postului pe care sunteți angajat.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
Pagina 18
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

7.4. Comunicare
Organizaţia trebuie să determine comunicările interne şi externe relevante pentru
sistemul de management al calităţii, inclusiv:
a) despre ce se comunică;
b) când se comunică;
c) cu cine se comunică;
d) cum se comunică;
e) cine comunică [***b].

Interpretarea cerinței:
Sunt necesare:
 Comunicarea unei politici de comunicare conform căreia, în organizație,
comunicarea este considerată ca fiind un factor determinant important pentru un
SMC funcțional și eficace;
 Punerea accentului pe comunicare interdisciplinară și pe comunicarea între
diferitele niveluri ale organizației;
 Stabilirea modului în care vor fi gestionate comunicările interne (dacă este
cazul prin instrucțiuni, software-uri etc.);
 Stabilirea modului în care vor fi gestionate comunicările externe;
 Gestionarea comunicării în cadrul SMC (pentru a obține răspunsuri la
întrebările simple cine?, ce?, când?, unde?, cât?, cu cine? dar și la întrebările
mai dificile de ce?, cum?, pentru ce?, în ce scop?);
 Asigurarea comunicării interne între diferitele niveluri și compartimente cu
referire la procesele sistemului de MC și la eficiența acestora.
Se comunică de regulă:
 politica referitoare la calitate;
 cerințele referitoare la calitate;
 obiectivele calității;
 rezultatele privind calitatea;
 reacții primite de la clienți și alte părți interesate.
Scopul comunicării este reprezentat de implicarea personalului în atingerea
obiectivelor calității [DRA16].

CONCLUZIE

Organizațiile folosesc o serie de metode de comunicare eficiente: afișarea la


avizier, lista de emailuri, sedințe, telefon, fax, distribuții de pliante etc.

Pagina 19
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 stabilirea unor discuţii periodice (operative) cu înregistrări;
 team building;
 procedee pentru verificarea aptitudinilor distribuitorilor (referitor la activitatea
de distribuitor, cerc corespunzător de persoane);
 desemnarea unei persoane responsabile pentru actualizarea datelor afişate în
aviziere;
 introducerea rubricii „informaţii la” (în descrierile de procese);
 circulare;
 medii electronice (intranet şi acces la internet);
 grupe interdisciplinare („cercul calităţii”);
 ziarul/revista/jurnalul organizaţiei;
 festivităţi, serbări;
 instruiri în grupe;
 cercurile calităţii;
 statistici;
 rapoarte referitoare la problemele calităţii;
 date şi informaţii publicate pe website;
 relaţia cu mass media.

7.5. Informaţii documentate


7.5.1 Generalităţi
Sistemul de management al calităţii trebuie să includă:
a) informaţii documentate cerute de acest standard internaţional;
b) informaţii documentate determinate de organizaţie ca fiind necesare pentru
eficacitatea sistemului de management al calităţii.
NOTĂ – Amploarea informaţiilor documentate pentru un sistem de
management al calităţii poate să difere de la o organizaţie la alta în funcţie de:
 mărimea organizaţiei şi tipul activităţilor, proceselor, produselor şi
serviciilor sale;
 complexitatea proceselor şi interacţiunile acestora şi
 competenţa persoanelor [***b].

Interpretarea cerinței:
Se recomandă menținerea procedurilor fostelor sub-capitole 4.2.3 și 4.2.4 din
vechea ediție ISO 9001:2008 (privind documentele calității și înregistrările
calității).
Informațiile documentate cerute de acest standard presupun:
 stabilirea modului în care trebuie să fie prezentată informația documentată
pentru a fi utilizată eficient în cadrul SMC (proceduri, instrucțiuni, diagrame
flux);
 considerarea tipului activităților, mărimii organizației, proceselor, produselor și
serviciilor, la stabilirea volumului și conținutului documentelor și înregistrărilor;
Pagina 20
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 considerarea competenței personalului la stabilirea volumului și conținutului


documentelor și înregistrărilor;
 considerarea complexității proceselor la stabilirea volumului și conținutului
documentelor și înregistrărilor
Termenii „procedură documentată” și „înregistrare” (din vechea ediție) au fost
înlocuiți în noua ediție cu termenul „informație documentată”.
Acolo unde vechea ediție a standardului (ISO 9001:2008) se referea la proceduri
documentate (de exemplu la definirea, controlul sau susținerea unui proces), în noua
ediție ISO 9001:2015 a standardului este exprimată cerința de menținere a informației
documentate.
Acolo unde vechea ediție ISO 9001:2008 se referea la înregistrări în noua ediție ISO
9001:2015 este exprimată cerința de a păstra o informație documentată.
De remarcat că noua ediție ISO 9001:2015 nu mai cere proceduri documentate și
nici un manual al calității, deoarece nici Anexa SL (Standard Layout, privind
structura standardului) nu mai cere aceste documente – cerințele clauzei 7.5 Informații
documentate sunt similare cu cerințele din vechea ediție ISO 9001:2008 – 4.2.3
Controlul documentelor și 4.2.4 Controlul înregistrărilor.
Măsura în care informațiile documentate pentru un SMC implementat diferă de la o
organizație la alta și depind de specificul și mărimea organizației etc [DRA16].

CONCLUZIE

Noua ediție EN ISO 9001:2015 cere ca în sistemul de management al calității să


existe documente și înregistrări.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


În noua ediție ISO 9001:2015 se face referire la informație documentată în
următoarele capitole și subcapitole:
4.3. Domeniu – menținut ca informație documentată
4.4. Sistemul de management al calităţii şi procesele sale:
- va menţine informaţii documentate în măsura necesară pentru a susţine
realizarea produselor;
- va păstra informaţii documentate (înregistrări) pentru a genera încredere în
faptul că procesele sunt realizate conform planificării.
5.2.2. Politica referitoare la managementul calităţii – menţinută ca informaţie
documentată.
6.2. Obiectivele referitoare la calitate şi planificarea realizării lor – Organizaţia va
păstra informaţii documentate despre obiectivele calităţii.
7.1.5. Resurse de monitorizare şi măsurare – organizaţia va păstra informaţii
documentate adecvate ca dovezi ale conformităţii resurselor de monitorizare şi
măsurare.
7.2. Competenţa: - organizaţia trebuie să păstreze informaţii documentate adecvate ca
dovezi ale competenţei.
7.5. Informaţii documentate
Pagina 21
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

7.5.1. Generalităţi
7.5.2. Creare și actualizare
7.5.3. Controlul informației documentate
8.1. Planificarea și controlul operațional (pct.e.) menținerea și păstrarea informațiilor
documentate pentru a avea încredere în faptul că procesele au fost realizate conform
planului și pentru a demonstra conformitatea proceselor și serviciilor cu cerințele.
8.2.3.2 Analizarea cerințelor pentru produse și servicii:
- vor fi păstrate informații documentate ce descriu rezultatele analizei.
8.3.2. Planificarea proiectării și dezvoltării:
- la pct. g) informațiile documentate necesare pentru a confirma că cerințele de
proiectare și dezvoltare au fost îndeplinite.
8.3.3. Informații documentate referitoare la elementele de intrare
8.3.4. Informații documentate despre controlul proiectării și dezvoltării
8.3.5. Elemente de ieșire ale proiectării și dezvoltării:
- organizația va păstra informații documentate ce rezultă din procesul de proiectare și
dezvoltare.
8.3.6. Modificări ale proiectării și dezvoltării:
- se vor păstra informații documentate despre schimbările/modificările intervenite în
proiectare și dezvoltare.
8.4. Controlul proceselor, produselor și serviciilor furnizate din exterior-păstrare
informații documentate.
8.4.1. Generalități:
- organizația va păstra informații documentate adecvate privind rezultatele evaluărilor,
monitorizării performanței și re-evaluării furnizorilor externi.
8.5.2. Identificare și trasabilitate - păstrarea informații documentate.
8.5.3. Proprietate care aparține clienților sau furnizorilor externi - menține informații
documentate.
8.5.6. Controlul modificărilor - păstrate informații documentate.
8.6. Eliberarea produselor și serviciilor - păstrate informații documentate
8.7.2. Controlul elementelor de ieșire neconforme - păstrare informații documentate.
9.1.1. Monitorizare, măsurare, analize și evaluare - păstrare informații documentate.
9.2. Audit intern - păstrare informații documentate.
9.3.3 Date de ieșire ale analizei efectuate de management - păstrare informații
documentate.
10.2.2. Neconformitate și acțiune corectivă - păstrare informații documentate.
Înregistrări suplimentare:
 listă/evidență/registru de context extern-intern (aspecte externe/interne) - 4.1;
 listă/evidență/registru de părți interesate (relevante) - nevoi, așteptări(relevante) -
4.2;
 listă/evidență/registru de obiecte
 surse de risc (pericole,oportunități)
 riscuri-programe de management(acțiuni pentru monitorizare riscuri, schimbări)
- 4.4 , 6.1, 6.2
 listă/evidență/registru de informații documentate (menținute, păstrate) – 4.2, 7.5.

Pagina 22
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

7.5.2 Creare şi actualizare


Atunci când sunt create şi actualizate informaţiile documentate, organizaţia trebuie să
se asigure că următoarele aspecte sunt adecvate:
a) identificarea şi descrierea (de exemplu titlu, dată, autor sau număr de
referinţă);
b) formatul (de exemplu limbă, versiune software, grafică) şi mediul suport (de
exemplu hârtie, electronic);
c) analizarea şi aprobarea din punct de vedere al potrivirii şi adecvării [***b].

Interpretarea cerinței:
Întocmirea, verificarea și în mod obligatoriu, actualizarea documentelor aferente SMC,
desfășurării proceselor etc.
Identificarea și descrierea informației documentate se poate face prin titlu, dată, autor
și/ sau număr de referință.
Documentația SMC poate fi în orice format (de exemplu: limbă, versiune software,
reprezentare grafică etc.) sau pe orice mediu-suport (de exemplu pe hârtie sau
electronic).
Documentația SMC include și înregistrările calității [DRA16].

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Pentru fiecare document este utilă includerea pe prima pagină a unui mic tabel
menționând:
 titlul/denumirea documentului;
 data publicării;
 elaborat (nume-prenume, funcție);
 verificat (nume-prenume, funcție);
 aprobat (nume-prenume, funcție).
Documente și înregistrări necesare:
 procedurile calității;
 instrucțiuni de lucru cu privire la procese împreună cu alte documentații
valabile;
 organigrame;
 documentele auditurilor;
 diagrame flux;
 documentația constructivă și tehnologică;
 oferte, contracte etc.

7.5.3 Controlul informaţiilor documentate


7.5.3.1 Informaţiile documentate cerute de sistemul de management al calităţii şi de
acest standard internaţional trebuie controlate pentru a se asigura că:
a) sunt disponibile şi adecvate pentru utilizare, acolo unde este şi atunci când
este necesar;
b) sunt protejate adecvat (de exemplu împotriva pierderii confidenţialităţii,
Pagina 23
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

utilizării incorecte sau deteriorării).


7.5.3.2 Pentru controlul informaţiilor documentate organizaţia trebuie să ia în
considerare următoarele activităţi, după caz:
a) difuzare, acces, regăsire şi utilizare;
b) depozitare şi protejare, inclusiv menţinerea lizibilităţii;
c) controlul modificărilor (de exemplu controlul versiunilor);
d) păstrare şi eliminare.
Informaţiile documentate de origine externă determinate de organizaţie ca fiind
necesare pentru planificarea şi operarea sistemului de management al calităţii trebuie
identificate, după cum este cazul şi controlate.
Informaţiile documentate păstrate ca dovezi ale conformităţii trebuie protejate
împotriva deteriorărilor neintenţionate.
NOTĂ – Accesul poate implica o decizie referitoare la permisiunea numai de
vizualizare a informaţiei documentate sau la permisiunea şi autoritatea de vizualizare şi
modificare a informaţiei documentate [***b].

Interpretarea cerinței:
„Controlul” informațiilor documentate se referă practic la introducerea și menținerea
sub control a acestora:
 Introducerea și menținerea sub control a unei proceduri privind controlul tuturor
documentelor necesare referitoare la sistem/ proces/ produs și reglementări;
 Introducerea și menținerea implementării procedurilor cu privire la înregistrările
calității, avându-se în vedere: întocmirea, identificarea, inspecția, eliberarea,
modificarea, distribuirea, păstrarea, arhivarea, protecția, înlăturarea;
 Pentru fiecare document introdus și menținut sub control este necesară definirea
responsabilităților pentru:
 elaborare;
 analizare/ avizare;
 aprobare;
 difuzare;
 păstrare și acces;
 modificare;
 retragere;
 arhivare (pe un anumit interval de timp);
 distrugere;
 Pentru fiecare document introdus și menținut sub control sunt necesare:
stabilirea formatului, a mediului suport, codificarea documentelor, identificarea
modificărilor și a stadiului reviziilor;
 Documentele trebuie să fie disponibile în toate punctele de utilizare;
 Informațiile documentate trebuie să fie protejate adecvat (confidențialitate,
contra deteriorării);
 Documentele de proveniență externă necesară funcționării SMC – documentația
clientului, standardele, legile – trebuie să fie și ele introduse și menținute sub
control [DRA16].

Pagina 24
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

CONCLUZIE

Controlul informațiilor documentate cuprinde controlul documentelor și


controlul înregistrărilor.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 Listă de legi, standarde;
 Listă documentelor și înregistrărilor din organizație (cu ediție, revizie etc.)
 Listă cu situația reviziilor, documentelor, înregistrărilor;
 Listă de difuzare;
 Registrul documentelor interne și externe;
 Registru intrări/ieșiri;
 Înregistrări referitoare la calitate;
 Dovezi de fabricație;
 Protocoale;
 Liste de verificări;
 Dovezi de inspecție și înregistrări care să dovedească îndeplinirea cerințelor.
 Înregistrări ale auditului calității.
 Dovezi ale capabilității etc.

EXEMPLU ILUSTRATIV 4: Controlul informațiilor documentate

 LISTA INFORMAȚIILOR DOCUMENTATE

Cine Timp de
Nr. Denumirea Ed/ Data
Cod păst./ar
crt. documentului Rev. elaborării Păstr. Arhiv.
hiv.
1 Manualul calității MC-01 1/0 17.1.2017 RC valab 5 ani
2 Domeniul de aplicare F-4.3 1/0 17.1.2017 RC valab 5 ani
3 Harta proceselor F-4.4.-1 1/0 17.1.2017 RC valab 5 ani
4 Matricea proceselor F-4.4-2 1/0 17.1.2017 RC valab 5 ani
5 .....

Pagina 25
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 LISTA DE DIFUZARE/RETRAGERE

Nr.
Denumire document Cod
crt.
1 Lista documentelor distribuite
2 ……

Nume
prenume Elaborator /
Nr. Func Ex. Edi- Revi Data Semnă- Data
posesor RC
Crt ţia Nr. ţia -zia preluării tura retragerii
exemplar / Semnătura
Compartiment
0 17.1.17
1
ȘEULEAN 2
1. RC 1 1
Edina 3
4
5

 LISTA DOCUMENTELOR EXTERNE

Se Semnă-
Data
Nr. Data mn tura
Denumire document Emitent Destinatar retra-
crt. primirii ătu
gerii RC
ra
SR EN ISO 9000:2015 –
1
Sisteme de management al
ASRO
17.01. ȘEULEAN
calităţii. Principii 2017 Elena
fundamentale şi vocabular.
2 …..

A se vedea Anexa 1, Procedura operațională: Controlul informațiilor


documentate, cod: PO-7.5

Pagina 26
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

REZUMAT

► în LECŢIA 1 am prezentat cerinţele standardului de la capitolul 7 intitulat


„Suport” referitoare la modul de asigurare a resurselor. Am prezentat aspecte legate
de calificarea, instruirea, selectarea şi angajarea personalului, responsabilităţi privind
personalul, am exemplificat documentaţia privind gestiunea personalului. De
asemenea am prezentat controlul infrastructurii care are în vedere: evidenţa utilajelor,
echipamentelor, dispozitivelor; mentenanţa / reparaţii planificate; verificări
neplanificate şi control după reparaţii; exploatarea şi întreţinerea zilnică a
utilajelor/echipamentelor. Mediul pentru operarea proceselor în cadrul organizaţiei
este o combinaţie de aspecte umane şi fizice. Se mai prezintă aspect legate de
comunicarea internă și externă a organizației, documentarea informațiilor și controlul
acestora.

După studierea acestui modul, ar trebui să


cunoaşteţi aspectele principale privind
asigurarea resurselor în ceea ce privește
selectarea, angajarea, instruirea şi
evaluarea periodică a personalului, modul
de întocmire al fişelor de post, șinerea
REZULTATE AŞTEPTATE sub control a echipamentelor de
măsurare, comunicarea internă și externă
a organizației, documentarea
informațiilor și controlul acestora.

Pagina 27
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 Necesităţile de pregătire ale personalului trebuie


identificate cu atenţie, iar procedurile stabilite în acest
scop trebuie să aibă în vedere întregul personal care
activează în asigurarea calităţii.
 Salariaţi sunt evaluaţi anual de şeful direct, iar rezultatul
evaluării se consemnează în fisa individuală de evaluare
a salariatului pe anul… ......
 Organizaţia are un program de instruire anual
documentat în programul de instruire pe anul...., care
conţine instruiri referitoare la calitate şi instruiri
tehnico-profesionale.
 Rezultatul instruirii se consemnează în procesul verbal
PUNCTE de instruire.
 Documentele de instruire sunt centralizate în registrul de
evidenţă al documentelor de atestare a instruirii.
 Fiecare angajat are fişa postului.
 Pentru funcţiile manageriale, fişa postului prevede
delegarea de responsabilitate.
CHEIE  Deciziile şi fişele de post sunt înregistrate în registrul de
evidenţă.
 Pentru controlul infrastructurii se folosesc: scheme de
amplasament, plan de reparaţii anuale şi mentenanţă ale
utilajelor, fişe de evidenţă a utilajelor, liste de evidenţe
echipamente/hardware, software/auto etc.
 Mediul de operare al proceselor poate include factori
fizici, sociali și psihologici.
 Procesele menținere sub control ale cunoștințelor
dobândite în trecut, cunoștințelor actuale/prezente și
cunoștințelor încă inexistente trebuie să țină cont de
contextul organizației, de riscuri și oportunități.
 Noua ediție ISO 9001:2015 nu mai cere proceduri
documentate și nici un manual al calității.
 Termenii „procedură documentată” și „înregistrare” (din
vechea ediție) au fost înlocuiți în noua ediție cu termenul
„informație documentată”.

Pagina 28
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

TEST DE AUTOEVALUARE

Încercuiţi răspunsurile corecte la


întrebările următoare.

ATENŢIE: pot exista unul, niciunul sau


mai multe răspunsuri corecte la aceeaşi
întrebare.
Timp de lucru: 10 minute

1) Programul de instruire anual al organizaţiei:


a) este facultativ; Da / Nu
b) este documentat în programul anual de instruire; Da / Nu
c) conţine instruiri referitoare la calitate şi instruiri tehnico-profesionale. Da / Nu

2) În situaţia în care RMM este găsită decalibrată, fără a cunoaşte cu exactitate


momentul de timp la care acest lucru s-a întâmplat:
a) trebuiesc revăzute toate măsurătorile efectuate de la ultima etalonare; Da / Nu
b) trebuiesc reexaminate înregistrările ultimei etalonări; Da / Nu
c) eliminat RMM respectiv; Da / Nu
d) trebuie reapreciată frecvenţa etalonării pentru aparatul respectiv. Da / Nu

3) Starea de etalonare a EMM se certifică prin:


a) ştampilare; Da / Nu
b) etichetare; Da / Nu
c) informaţii primite de la metrologie. Da / Nu

4) Pentru fiecare document introdus și menținut sub control sunt necesare:


a) stabilirea formatului; Da / Nu
b) trasabilitatea; Da / Nu
b) mediul suport. Da / Nu

5) Din mediul pentru operarea proceselor fac parte:


a) curățenia; Da / Nu
b) punctualitatea; Da / Nu
c) reducerea stresului. Da / Nu

6) Controlul informațiilor documentate cuprinde


Pagina 29
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

a) controlul documentelor; Da / Nu
b) controlul înregistrărilor; Da / Nu
c) controlul registrelor. Da / Nu

7) Echipamentele de măsurare trebuie:


a) să fie confirmate metrologic; Da / Nu
b) să fie achiziționate de la producători certificați; Da / Nu
c) să fie protejate împotriva ajustărilor. Da / Nu

8) Cunoştinţe organizaţionale se referă la:


a) cunoștințelor dobândite în trecut; Da / Nu
b) cunoștințelor actuale; Da / Nu
c) cunoștințelor încă inexistente. Da / Nu

9) În cadrul organizației se comunică de regulă:


a) reacții primite de la clienți și alte părți interesate; Da / Nu
b) performanța organizației; Da / Nu
c) rezultatele privind calitatea. Da / Nu

10) Infrastructura are în vedere:


a) evidenţa utilajelor, echipamentelor, dispozitivelor; Da / Nu
b) condiţiile de temperatură din hală; Da / Nu
c) mentenanţa / reparaţii planificate ale utilajelor; Da / Nu
d) evidenţa auto. Da / Nu

Prin conectare la internet la adresa de site


www.mimsc.upm.ro, vă logaţi cu datele de autentificare
primite (user şi parolă) şi completaţi în modulul TESTE
răspunsurile corecte la întrebări (pe care le-aţi încercuit
anterior).
ATENŢIE: Numai după transmiterea on-line a
testului v-aţi îndeplinit obligaţiile de parcurgere a modulului.
Timp de lucru: 10 minute

Pagina 30
M5.MSC
Managementul sistemelor calităţii

MODULUL
6

OPERARE
CUPRINS
INTRODUCERE 2
Obiective 2
Organizarea sarcinilor de lucru 2
Recomandări bibliografice 2
Lecţia 1 OPERARE 3
Exemplu ilustrativ 1 9
Exemplu ilustrativ 2 16
Exemplu ilustrativ 3 21
Activitatea 1 24
Exemplu ilustrativ 4 26
Exemplu ilustrativ 5 28
Activitatea 2 29
REZUMAT 36
Rezultate aşteptate 37
Puncte cheie 37
TEST DE AUTOEVALUARE 36

Pagina 1
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

INTRODUCERE

În cadrul acestui modul se prezintă cerinţele standardului (încadrate în chenar


albastru) de la capitolul 8 intitulat „Operare” referitoare la planificare şi control
operaţional, comunicarea cu clientul, determinarea, analizarea și modificarea cerinţelor
pentru produse şi servicii. De asemenea sunt prezentate cerințele privind proiectarea şi
dezvoltarea produselor şi serviciilor, controlul proceselor, produselor şi serviciilor
furnizate din exterior, controlul producţiei şi al furnizării de servicii, identificare şi
trasabilitate, păstrarea și eliberarea produsului.
Obiective
Obiectivele acestui modul sunt:
 Să prezinte şi să exemplifice activităţile specifice de aprovizionare,
evaluarea furnizorilor;
 Să prezinte şi să exemplifice controlul producţiei şi al furnizării serviciului
de către organizaţie, identificarea şi trasabilitatea produselor fabricate,
păstrarea produsului, tratarea proprietăţii clientului care este înglobată
în produs;
 Să prezinte şi să exemplifice modul de aprovizionare, etalonare şi păstrare
al echipamentelor de măsurare şi control.
Organizarea sarcinilor de lucru
 Parcurgeţi lecția modulului de studiu.
 La fiecare lecţie urmăriţi exemplele ilustrative şi efectuaţi activităţile
cerute.
 Fixaţi principalele idei ale modulului de studiu, prezentate în rezumat.
 Completaţi testul de autoevaluare.
 La fiecare sarcină aveţi indicat timpul de lucru.
 Timpul mediu necesar pentru asimilarea modulului este de 120 de minute.
 Timpul de lucru pentru parcurgerea activităţilor este de 45 de minute.
 Timpul de lucru pentru parcurgerea testului de autoevaluare este de 20 de
minute.
Recomandări bibliografice suplimentare
Pentru o detaliere suplimentară a aspectelor prezentate în acest modul
puteţi parcurge lucrările:
[1] Drăgulănescu N., Ciobanu E., Drăgulănescu C.N. Sistemul de
management al calității. Ghid de implementare a standardului SR EN ISO
9001:2015. Editura Standardizarea, București, 2016.
[2] SR EN ISO 9000:2015. Sisteme de management al calității. Principii
fundamentale și vocabular.
[3] SR EN ISO 9001:2015. Sisteme de management al calității. Cerințe.

Pagina 2
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

LECŢIA 1

OPERARE

8 Operare
8.1 Planificare şi control operaţional
Organizaţia trebuie să planifice, să implementeze şi să controleze procesele (a se vedea
4.4) necesare pentru a satisface cerinţele pentru livrarea produselor şi serviciilor şi să
implementeze acţiunile determinate la articolul 6, prin:
a) determinarea cerinţelor pentru produse şi servicii;
b) stabilirea criteriilor pentru:
1) procese;
2) acceptarea produselor şi serviciilor;
c) determinarea resurselor necesare pentru realizarea conformităţii cu cerinţele
pentru produse şi servicii;
d) implementarea controlului proceselor în conformitate cu criteriile;
e) determinarea, menţinerea şi păstrarea informaţiilor documentate atât cât este
necesar pentru:
1) a avea încredere că procesele s-au efectuat conform celor
planificate;
2) a demonstra conformitatea produselor şi serviciilor cu cerinţele.
Elementele de ieşire ale acestei planificări trebuie să fie adecvate operaţiunilor
organizaţiei.
Organizaţia trebuie să controleze schimbările planificate şi să analizeze consecinţele
schimbărilor neintenţionate, prin întreprinderea de acţiuni care să diminueze orice
efecte negative, după cum este necesar.
Organizaţia trebuie să se asigure că procesele externalizate sunt controlate (a se vedea
8.4) [***b].

Pagina 3
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Interpretarea cerinței:
 Planificarea proceselor de realizare a produselor, serviciilor, proceselor prin:
 Documentație constructivă;
 Condiții cadru și specificații;
 Tehnologii;
 Cerințe pentru mijloace de producție;
 Concepția sistemelor de măsurare, încercare;
 Obiectivele calității pentru produs și proces;
 Activități de verificare, validare, încercare, criterii de acceptare.
 Determinarea necesarului de resurse pentru conformitatea produsului și
serviciului, bugete;
 Menținerea și păstrarea informațiilor documentate privind procesul operațional
pentru a demonstra că procesele s-au desfășurat conform planificării;
 Trebuie să se asigure că procesele externalizate sunt introduse și menținute sub
control;
 Organizația trebuie să introducă și mențină sub control toate schimbările/
modificările realizate pentru a putea anticipa, evalua și contracara orice eventual
efect negativ [DRA16].

CONCLUZIE
Organizația este responsabilă în fața clientului de calitatea produsului, inclusiv
calitatea rezultată în urma externalizării unor procese.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 caiet de sarcini;
 descrierea proceselor (diagrame flux);
 repartizarea proprietarilor de procese (prin matricea responsabilităților);
 urmărirea indicatorilor eventuali în sistem electronic de prelucrare a datelor;
 baze de date;
 parametri de proces stabilități ca valoare de reglare și ca rezultat al procesului;
 itinerar tehnologic;
 planuri de proiect (strategii);
 protocoale privind evaluarea riscurilor;
 planuri ale calității;
 concepția logisticii;
 proceduri de proces;
 liste de activități;
 planuri de inspecții și încercări;
 instrucțiuni de lucru;
 liste de repere, cataloage, desene;
 instrucțiuni de service;
 documentație tehnologică;
 planificarea cantitativă a producției;
Pagina 4
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 dosar de omologare;
 specificații și norme de produs.

8.2 Cerinţe pentru produse şi servicii

Interpretarea cerinței:
 focalizare pe determinarea activă a cerințelor clienților;
 determinarea completă a cerințelor clientului referitoare la produs/ serviciu;
 termene, sprijin în continuare;
 documentarea cerințelor clienților;
 identificarea cerințelor legislative (de exemplu: legislația de adoptare a
directivelor UE) [DRA16].

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 caiete de sarcini;
 discutare de comenzi/contracte;
 referire la standarde;
 modele de referință.

8.2.1 Comunicarea cu clientul


Comunicarea cu clientul trebuie să includă:
a) furnizarea de informaţii referitoare la produse şi servicii;
b) tratarea cererilor de ofertă, a contractelor sau comenzilor, inclusiv a
modificărilor acestora;
c) obţinerea feedback-ului de la client referitor la produse şi servicii, inclusiv
reclamaţiile clientului;
d) tratarea sau controlul proprietăţii clientului;
e) stabilirea cerinţelor specifice pentru acţiunile de urgenţă, atunci când este
relevant [***b].

Interpretarea cerinței:
 Informarea clienților prin ofertă de catalog sau fișă tehnică de produse/ servicii;
 Procedură de comunicare cu clientul privind:
 informațiile despre produs;
 comenzi/ contracte;
 reacții ale clientului.
 Procedurile trebuie să ia în considerare tipul de produse:
 serie;
 unicate
 produs special.
 Comunicarea cu clienții include:
 stabilirea de cerințe specifice pentru acțiunile de urgență (atunci când acest
lucru este relevant);
 informații referitoare la produs și serviciu;
Pagina 5
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 stabilirea modului în care solicitările de oferte, comenzile și contractele


trebuie să fie gestionate, inclusiv modificările acestora;
 stabilirea modului în care feed-back-ul de la clienți trebuie să fie gestionat.
 Pentru comunicarea cu clienții se utilizează telefonul, SMS-u, e-mail-ul, rețelele
sociale, vizitele la clienți etc.;
 Comunicarea poate avea loc și prin personalul de la vânzări, din compartimentul
Service, manageri (personalul de conducere) [DRA16].
CONCLUZIE
Un obiectiv al cerinței este sistematizarea și îmbunătățirea comunicării cu
clienții.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 oferte;
 proiecte de contracte;
 website de prezentare a ofertei organizației;
 vizite la fața locului (în cazul negocierilor, reclamațiilor);
 stabilirea frecvenței vizitelor și a serviciilor externe (vânzări);
 fișele clienților;
 stabilirea unor evenimente sociale commune (de ex: sărbătorirea în comun a
organizației, evidențierea celui mai bun client);
 persoana (responsabilul) stabil de contact cu clienții;
 sistematizarea informațiilor privind produsul (difuzare prospecte, acces la
internet, informații furnizate regulat privind îmbunătățirea produselor);
 confirmarea comenzilor;
 contracte;
 analiza reclamațiilor;
 evaluarea satisfacției clientului;
 pentru comunicarea cu clienții pot fi folosite și:
 prospecte și alte documente de prezentare a produsului;
 notificări privind modificările;
 instrucțiuni de utilizare, montaj, întreținere.

8.2.2 Determinarea cerinţelor pentru produse şi servicii


Atunci când determină cerinţele pentru produsele şi serviciile ce vor fi oferite
clienţilor, organizaţia trebuie să se asigure că:
a) cerinţele pentru produse şi servicii sunt definite, inclusiv:
1) orice cerinţe legale şi reglementate aplicabile;
2) acele cerinţe considerare necesare de către organizaţie.
b) organizaţia îşi poate respecta declaraţiile sale referitoare la produsele şi
serviciile pe care le oferă [***b].

Interpretarea cerinței:
Sunt necesare:
Pagina 6
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 determinarea unui proces de stabilire a cerințelor clienților;


 completarea cerințelor clienților referitoare la produs/prestare de servicii cu
cerințele legale și de reglementare;
 documente referitoare la produs, inclusiv dispoziții oficiale și legale;
 obligații de livrare și solicitări legate de termene;
 documentații cu privire la cerințele clienților.
La stabilirea unui proces de gestionare a cerințelor referitoare la produs și serviciu,
organizația trebuie:
 să implementeze un proces de management al definirii cerințelor referitoare la
produse și servicii, să asigure că sunt definite cerințele legale și de reglementare,
precum și cerințele considerate de organizație, ca fiind necesare;
 să poată gestiona declarațiile referitoare la produsele și serviciile pe care le
oferă.
Cerințele tipice pentru produs includ:
 satisfacerea cerințelor referitoare la siguranță și sănătate;
 satisfacerea cerințelor din directivele UE, preluate prin hotărâri de guvern,
marcaj CE;
 legislația referitoare la protecția consumatorilor și a autorităților locale;
 prevederi din standarde [DRA16].

CONCLUZIE
Cerințele pentru produse sunt formulate de client (cerințe explicite) sau sunt
cerute de piață (cerințe implicite).

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 fișă de analiză ofertă/contract;
 comandă (contract);
 cereri de ofertă ale clienților;
 înregistrările cu privire la convorbirile cu clienții;
 analiza tendințelor pieței;
 analiza asupra concurenței/competitorilor;
 caietul de sarcini/specificații;
 tema de proiectare;
 cererile de ofertă;
 comenzi;
 discuții cu clienții;
 evoluția legislației;
 teme de proiectare;
 tendințele pieței, studiul concurenței;
 calculații de preț;
 termenul de livrare.
Notă: Unele dintre aceste documente pot fi avizate/aprobate de client.

Pagina 7
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

8.2.3 Analizarea cerinţelor pentru produse şi servicii


8.2.3.1 Organizaţia trebuie să se asigure că are capabilitatea de a satisface cerinţele
pentru produsele şi serviciile ce vor fi oferite clienţilor. Organizaţia trebuie să
efectueze o analiză, înainte de a se angaja să furnizeze produse şi servicii către client,
analiză care să includă:
a) cerinţele specificate de client, inclusiv cele pentru activităţile de livrare şi
postlivrare;
b) cerinţele nespecificate de client, dar necesare pentru utilizarea specificată
sau intenţionată, atunci când este cunoscută;
c) cerinţele specificate de organizaţie;
d) cerinţele legale şi reglementate aplicabile produselor şi serviciilor;
e) cerinţele din contract sau comandă care diferă de cele exprimate anterior.
Organizaţia trebuie să se asigure că cerinţele din contract sau comandă diferă de cele
exprimate anterior au fost rezolvate.
Atunci când clientul nu furnizează o declaraţie documentată a cerinţelor, cerinţele
clientului trebuie confirmate de organizaţie înainte de acceptare.
NOTĂ – În unele situaţii, cum sunt vânzările prin internet, nu este practică o analiză
oficială pentru fiecare comandă. În schimb, analiza poate lua în considerare alte
informaţii relevante referitoare la produs, cum ar fi cataloagele.
8.2.3.2 Organizaţia trebuie să păstreze informaţii documentate, după caz, referitoare la:
a) rezultatul analizei;
b) orice noi cerinţe referitoare la produse şi servicii [***b].

Interpretarea cerinței:
Înainte de livrare, organizația trebuie să asigure că:
 cerințele referitoare la produs au fost definitivate,
 prezentarea este detaliată și clarificată;
 s-a finalizat analiza contractului;
 este asigurată capabilitatea de realizare:
 tehnică;
 comercială;
 caracteristicile calitative au fost determinate;
 cerințele nedocumentate ale clientului au fost confirmate [DRA16].

CONCLUZIE
Este recomandată stabilirea unei proceduri de evaluare a cerințelor referitoare la
produs și confirmarea de către client.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 oferte, contracte;
 dovezi privind analiza contractelor (fișa de analiză ofertă/contract);
 studii privind posibilitatea de realizare;
 procese verbale privind analizele referitoare la posibilitatea de execuție.
Înregistrarea referitoare la analiza ofertei/contractului poate fi sub forma unei fișe de
Pagina 8
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

analiză a ofertei/contractului, care să implice de exemplu structurile/compartimentele


Aprovizionare, Proiectare, Producție, Inspecție.
Dacă organizația oferă produse unicat, se recomandă elaborarea unei proceduri de
analiză a ofertei, a contractului, a modificărilor la contract.
Se va stabili un circuit de transmitere promptă și sigură a modificărilor intervenite la
personalul implicat.

8.2.4 Modificări ale cerinţelor pentru produse şi servicii


Atunci când cerinţele referitoare la produse şi servicii sunt modificate, organizaţia
trebuie să se asigure că informaţiile documentate relevante sunt amendate şi că
personalul implicat este conştientizat cu privire la cerinţele modificate [***b].

Interpretarea cerinței:
 dacă, după semnarea contractului, apar modificări ca urmare a cererii clientului
(derogări), acestea trebuie să fie incluse în documentație, sub formă clară;
 în practică, modificările/ amendamentele trebuie să fie semnate/ aprobate de
aceleași funcții care au aprobat contractul inițial;
 personalul implicat în realizarea produsului modificat va primi documentație
nouă, fișe de modificare etc.;
 orice modificare va parcurge un traseu de analiză și aprobare prestabilit
[DRA16].
Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:
 fișă de modificare;
 buletin de service;
 anexe la contract;
 modificări ale Manualului de utilizare și service.

EXEMPLU ILUSTRATIV 1: Determinarea cerințelor pentru


produse

 REGISTRU CERERI OFERTE

Denumire Acceptat
Data Nr.
Nr. Data client / Obiect
Telefon expedierii Contract/
Crt. primirii Persoana de cerere Refuzat
ofertei Nr.comandă
contact

A se vedea Anexa 1, Procedura operațională: Determinarea cerințelor


pentru produse, cod: PO-8.2
Pagina 9
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

8.3 Proiectare şi dezvoltare a produselor şi serviciilor


8.3.1 Generalităţi
Organizaţia trebuie să stabilească, să implementeze şi să menţină un proces de
proiectare şi dezvoltare adecvat pentru a se asigura de furnizarea ulterioară a
produselor şi serviciilor [***b].

Interpretarea cerinței:
 la organizațiile care au o activitate de proiectare și dezvoltare pentru produse
complexe se recomandă elaborarea uneia sau mai multor proceduri pentru
activitatea de proiectare;
 activitatea de proiectare este dependentă de complexitatea produsului și efectele
defectării acesteia asupra vieții, sănătății mediului [DRA16].

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


În domeniile speciale (de exemplu: aero, nuclear, auto, farmaceutic etc.) există
reglementări speciale care impun modul de organizare a activităților de proiectare-
dezvoltare. Se vor respecta aceste reglementări care impun etapele și documentele
specifice.

8.3.2 Planificarea proiectării şi dezvoltării


La determinarea etapelor şi controalelor pentru proiectare şi dezvoltare organizaţia
trebuie să ia în considerare:
a) natura, durata şi complexitatea activităţilor de proiectare şi dezvoltare;
b) etapele de proces necesare, inclusiv analizele aplicabile ale proiectării şi
dezvoltării;
c) activităţile necesare de verificare şi validare, ale proiectării şi dezvoltării;
d) responsabilităţile şi autorităţile implicate în procesul de proiectare şi
dezvoltare;
e) resursele interne şi externe necesare pentru proiectarea şi dezvoltarea
produselor şi serviciilor;
f) necesitatea de control al interfeţelor între persoanele implicate în procesul
de proiectare şi dezvoltare;
g) necesitatea de implicare a clienţilor şi utilizatorilor în procesul de proiectare
şi dezvoltare;
h) cerinţe pentru furnizarea ulterioară a produselor şi serviciilor;
i) nivelul de control al procesului de proiectare şi dezvoltare aşteptat de clienţi
şi alte părţi interesate relevante;
j) informaţii documentate necesare pentru a demonstra că cerinţele de
proiectare şi dezvoltare au fost îndeplinite [***b].
Pagina 10
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Interpretarea cerinței:
 Planificare clară și stabilirea tuturor fazelor individuale de proiectare și
dezvoltare a interfețelor:
 toate fazele trebuie să fie evaluate în mod specific;
 toate fazele trebuie să fie programate în timp;
 de stabilit modul de finalizare a fiecărei faze.
 Planificarea stadiilor și controalelor de dezvoltare ale proiectării și dezvoltării
presupune considerarea:
 activităților de proiectare și dezvoltare, natura și durata acestora;
 etapelor procesului de proiectare și dezvoltare inclusiv de analiză;
 activităților de verificare și validare necesare;
 interfețelor între persoanele implicate în procesul de proiectare și
dezvoltare.
 Stabilirea responsabilităților și autorităților în cadrul procesului de proiectare și
dezvoltare:
 stabilirea relației cu clientul și utilizatorul;
 stabilirea controlului necesar de către client și părțile interesate
[DRA16].
CONCLUZIE
Se impune documentarea procesului de proiectare și dezvoltare, pentru a
demonstra că cerințele impuse au fost îndeplinite.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Activitatea de planificare a proiectării și dezvoltării poate implică următoarele etape
faze/etape/instrumente:
 planificarea proiectului;
 diagrame de desfășurare;
 diagrame flux;
 matrice de responsabilități;
 descrierea interfețelor dintre structuri/compartimente;
 elaborarea planului de verificare;
 aprobările și avizările necesare;
 stabilirea responsabilităților și autorităților;
 evaluarea riscurilor.
Se vor stabili termene, personalului responsabil pentru fiecare etapă și modul de
finalizare a fiecărei etape.
Se vor stabili înregistrări dacă activitatea de proiectare și dezvoltare se desfășoară în
colaborare cu alte organizații.

8.3.3 Elemente de intrare ale proiectării şi dezvoltării


Organizaţia trebuie să determine cerinţele esenţiale pentru tipurile specifice de produse
şi servicii care vor fi proiectate şi dezvoltate. Organizaţia trebuie să ia în considerare:
a) cerinţe funcţionale şi de performanţă;
Pagina 11
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

b) informaţii provenite din activităţi de proiectare şi dezvoltare anterioare


similare;
c) cerinţe legale şi reglementate;
d) standarde sau coduri de practică pe care organizaţia s-a angajat să le
implementeze;
e) consecinţe potenţiale ale eşecului din cauza naturii produselor şi serviciilor.
Elementele de intrare trebuie să fie adecvate pentru scopurile proiectării şi dezvoltării,
complete şi fără ambiguităţi.
Elementele de intrare ale proiectării şi dezvoltării care sunt în conflict trebuie
rezolvate.
Organizaţia trebuie să păstreze informaţii documentate referitoare la elementele de
intrare ale proiectării şi dezvoltării [***b].
Interpretarea cerinței:
 Organizația trebuie să determine cerințele esențiale pentru specificul produselor
și serviciilor care trebuie proiectate:
 cerințe funcționale și de performanță;
 informații provenind de la proiecte similare;
 cerințe legale și de reglementare;
 standarde și coduri de bună practică ce trebuie să fie implementate;
 cerințe privind prețul, durata de viață, modul de reciclare;
 urmările potențiale ale unor defectări și nefuncționări corespunzătoare
ale produselor și serviciilor;
 datele de intrare trebuie să fie complete și clare, să poată fi verificate și
validate.
 Se recomandă să se constituie:
 grupe interdisciplinare pentru pregătirea debutului proiectării/
dezvoltării;
 grupe de dezvoltare pentru producție, desfacere – într-o unitate
organizatorică [DRA16].
Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:
 tema de proiectare cercetare;
 caiet de sarcini;
 directive ale noii abordări;
 rezultatele ale unor proiecte anterioare;
 analiza cerințelor clienților;
 brevete de invenție;
 analize ale garanțiilor anterioare;
 analiza AMDE-FMEA;
 analiza unor produse similare de pe piață;
 prevederea, identificarea și implicarea reprezentanților/împuterniciților legali în
organizarea proiectului;
 existența unui punct pe lista de verificare (la elaborarea caietului de sarcini)
intitulat cerințe legale, respectiv experimentări;

Pagina 12
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 luarea în considerare în planul de proiect a indicatorilor și datelor relevante


pentru mediu;
 organizația pentru mediu;
 organizația trebuie să păstreze informațiile documentate despre datele de sarcini,
standardele, contracte, legi, directive).
8.3.4 Controale ale proiectării şi dezvoltării
Organizaţia trebuie să aplice controale asupra procesului de proiectare şi dezvoltare
pentru a se asigura că:
a) sunt definite rezultatele care urmează să fie obţinute;
b) sunt efectuate analize pentru a evalua capabilitatea rezultatelor proiectării şi
dezvoltării de a satisface cerinţele;
c) sunt efectuate activităţi de verificare pentru a se asigura că elementele de
ieşire ale proiectării şi dezvoltării satisfac cerinţele elementelor de intrare;
d) sunt efectuate activităţi de validare pentru a se asigura că produsele şi
serviciile rezultate satisfac cerinţele pentru aplicaţia specificată sau pentru
utilizarea intenţionată
e) sunt întreprinse toate acţiunile necesare referitoare la problemele
determinate în timpul analizelor sau activităţilor de verificare şi validare;
f) sunt păstrate informaţii documentate ale acestor activităţi.
NOTĂ – Analizele, verificările şi validările proiectării şi dezvoltării au scopuri
distincte. Acestea pot fi efectuate separat sau în orice combinaţie după cum este
adecvat pentru produsele şi serviciile organizaţiei [***b].
Interpretarea cerinței:
 Controlul (introducerea și menținerea sub control) activității de proiectare și
dezvoltare este dovedită cu documente și produse realizate adecvat – de
exemplu construirea unui model funcțional, a unui prototip sau a unei „serii
zero” și verificarea/ inspecția acestuia/ acesteia prin:
 compararea rezultatelor dezvoltării cu datele de intrare ale dezvoltării;
 documentația referitoare la verificare și măsurile care rezultă din acesta;
 Stabilirea controalelor (NA: modalităților practice de introducere și menținere
sub control) proiectării și dezvoltării prin care să se asigure:
 că rezultatele obținute sunt clar definite și că îndeplinesc cerințele;
 că analizele sunt realizate pentru a evalua abilitatea proiectului de a
îndeplini cerințele, conform planificării;
 că sunt realizate verificări ale datelor de ieșire care să confirme
satisfacerea/ îndeplinirea cerințelor de utilizare;
 că se întrepătrund acțiunile necesare pentru a înlătura eventualele
probleme apărute pe parcurs (la analiză, verificare, validare) la
încercarea/ testarea prototipului și a „seriei zero”;
 Validarea (omologarea) confirmă că produsul rezultat este capabil să
îndeplinească cerințele pentru utilizarea specificată sau aplicația intenționată
(cunoscută);
 Trebuie dovedit că produsul este în stare să îndeplinească cerințele de utilizare;
 Înainte de livrare sau de introducerea pe piață, dacă este posibil, trebuie

Pagina 13
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

finalizată validarea (testele programate);


 Rezultatele validării vor fi menținute prin înregistrări adecvate;
 La modificări esențiale ale produsului sau la schimbarea condițiilor de utilizare
se impune revalidarea produsului [DRA16].
CONCLUZIE
Controlul (introducerea și menținerea sub control) activității de proiectare și
dezvoltare include analiza, verificarea și validarea proiectării și dezvoltării.
Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:
 planuri de inspecție;
 program de încercări (de lot, de tip, mecanico-climaterice, de anduranță, de
fiabilitate, de omologare);
 prototip/model de încercare;
 protocoale/rapoarte de inspecție;
 raport cu privire la calcule/analize alternative;
 rapoarte de încercări în condiții reale;
 descrierea măsurilor care trebuiesc luate după încercarea prototipului;
 documentul de omologare a prototipului sau a seriei zero, inclusiv documente
privind pregătirea pentru fabricație;
 documentele de certificare (certificate de conformitate eliberate de un organism
de certificare de produse), rapoarte de încercări (de laborator, de pe teren);
rezultatele obținute la încercările funcționale, mecano-climatice, de anduranță,
procesele verbale de omologare a seriei zero avize de la autorități, certificate de
calitate a produsului etc.;
 informați documentate despre analize, verificări,validări,vor fi păstrate.
Analizele, verificările, validările, validările pot fi efectuate separat sau în
combinație.
8.3.5 Elemente de ieşire ale proiectării şi dezvoltării
Organizaţia trebuie să se asigure că elementele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării:
a) satisfac cerinţele elementelor de intrare;
b) sunt adecvate pentru procesele ulterioare de furnizare a produselor şi
serviciilor;
c) includ, sau fac referire la, cerinţele pentru monitorizare şi măsurare, după
caz, şi criterii de acceptare;
d) precizează caracteristicile produselor şi serviciilor care sunt esenţiale pentru
scopul intenţionat şi pentru furnizarea lor sigură şi adecvată.
Organizaţia trebuie să identifice, să analizeze şi să controleze modificările efectuate în
timpul sau ulterior proiectării şi dezvoltării produselor şi serviciilor, atât cât este
necesar pentru a se asigura că nu există niciun impact negativ asupra conformităţii cu
cerinţele.
Organizaţia trebuie să păstreze informaţii documentate referitoare la:
a) modificările proiectării şi dezvoltării;
b) rezultatele analizelor;
c) autorizarea modificărilor;
d) acţiunile întreprinse pentru a preveni impacturi negative [***b].
Pagina 14
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Interpretarea cerinței:
 documentarea rezultatelor procesului de proiectare și dezvoltare într-o formă
care să permită verificarea lor în raport cu elementele de intrare;
 documente aprobate;
 realizarea relației dezvoltare – producție pentru a evita din timp eventuale erori
în proiectare și dezvoltare;
 organizația trebuie să se asigure că datele de ieșire:
 îndeplinesc cerințele de intrare;
 sunt capabile să susțină furnizarea de produse și servicii;
 includ referiri la monitorizare, măsurare și se referă la criterii de
acceptare;
 specifică ce caracteristici ale produselor și serviciilor sunt esențiale
pentru scopul lor intenționat și siguranța lor, precum și furnizarea lor
sigură și adecvată;
 precizează echipele/ grupele interdisciplinare de constituit pentru
stabilirea deciziilor interne ale producției (inclusiv privind
aprovizionarea) [DRA16].

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 descrieri, rețete, planuri;
 analiza de risc (ex. AMDE-FMEA);
 program de încercări pentru producție, validare;
 criterii de evaluare a rezultatelor, încercărilor;
 dosar de omologare a subansamblului;
 rezultate ale proiectării-dezvoltării sub formă de:
 desene;
 tehnologii de execuție și inspecție;
 instrucțiuni de lucru;
 nomenclator de consumuri;
 analize de risc AMDE;
 fișe de urmărire fișe de încercare;
 instrucțiuni de prestare a serviciilor;
 software;
 cărți tehnice;
 manual de mentenanță/întreținere/reparație.
 fișe de urmărire.
 certificate de tip (emise de organisme de certificare a produselor).

CONCLUZIE
Pentru produsele care au marcaje conform directivelor noii ABORDĂRI se
întocmește un DOSAR TEHNIC care se păstrează la dispoziția autorităților timp de 10
ani.

Pagina 15
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

8.3.6 Modificări ale proiectării și dezvoltării


Organizația trebuie să identifice, să analizeze și să controleze modificările efectuate în
timpul sau ulterior proiectării și dezvoltării produselor și serviciilor, atât cât este
necesar pentru a se asigura că nu există nici un impact negativ asupra conformității cu
cerințele.
Organizația trebuie să păstreze informații documentate referitoare la:
a) modificările proiectării și dezvoltării;
b) rezultatele analizelor;
c) autorizarea modificărilor;
d) acțiunile întreprinse pentru a preveni impacturi negative [***b].

Interpretarea cerinței:
 modificările rezultate trebuie identificate, activitățile corespunzătoare trebuie
stabilite și dovedite prin documente (fișa de modificare);
 se vor evalua și efectele acestor modificări asupra altor componente sau a
produsului de livrat;
 modificările trebuie să fie verificate și validate în funcție de necesitate și trebuie
să fie aprobate înainte de a fi introduse;
 modificarea trebuie să parcurgă același ciclu de funcții și documente analizate ca
la elaborarea inițială a documentației [DRA16].

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 fișă de modificare;
 solicitări scrise de modificări;
 noile ediții/revizii ale caietului de sarcini, ale desenelor, ale procedurilor de
încercare;
 comentarii/rapoarte de încercare cu privire la modificările efectuate;
 comunicări către clienți și către structurile/compartimentele organizației cu
privire la modificări;
 documente retrase din circulație;
 documente privind managementul configurației (a se vedea ISO 10007).

EXEMPLU ILUSTRATIV 2: Proiectarea și dezvoltarea


produsului

Pagina 16
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

A se vedea Anexa 1, Procedura operațională: Proiectarea și dezvoltarea


produsului, cod: PO-8.3

8.4 Controlul proceselor, produselor şi serviciilor furnizate din exterior


8.4.1 Generalităţi
Organizaţia trebuie să se asigure că procesele, produsele şi serviciile furnizate din
exterior sunt conforme cu cerinţele.
Organizaţia trebuie să determine controalele care urmează să fie aplicate proceselor,
produselor şi serviciilor furnizate din exterior, atunci când:
a) produsele şi serviciile de la furnizori externi vor fi încorporate în produsele
şi serviciile proprii ale organizaţiei;
b) produsele şi serviciile sunt livrate de furnizor direct clientului (clienţilor) în
numele organizaţiei;
c) un proces, sau o parte a unui proces, este livrat de un furnizor extern ca
urmare a unei decizii a organizaţiei.
Organizaţia trebuie să determine şi să aplice criterii pentru evaluarea, selectarea,
monitorizarea performanţelor şi reevaluarea furnizorilor externi, pe baza capabilităţii
acestora de a furniza procese sau produse şi servicii în conformitate cu cerinţele.
Organizaţia trebuie să păstreze informaţii documentate ale acestor activităţi şi ale
oricăror acţiuni necesare care decurg din evaluări [***b].

Pagina 17
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Interpretarea cerinței:
 stabilirea de procese de aprovizionare, inclusiv selecționarea și evaluarea
furnizorilor adecvați;
 rezultatele trebuie să fie înregistrate;
 organizația se va asigura că procesele, produsele și serviciile furnizate din
exterior sunt conforme cu cerințele specificate.
NOTĂ:
 Evaluarea furnizorilor se va efectua pentru furnizorii relevanți de produse,
procese și servicii – deci nu este necesară evaluarea tuturor furnizorilor.
 Organizația trebuie să stabilească și să aplice criterii de evaluare, selecție,
monitorizare a performanței și reevaluarea furnizorilor externi pe baza abilității
lor de a furniza procese sau produse și servicii conforme cu cerințele specifice.
 Alte criterii: costurile, istoricul livrărilor anterioare, condiții din contracte,
trasabilitate, logistică, documente însoțitoare, termen de plată. Se practică o
ierarhizare furnizorilor ex. A, B, C, D. Evaluarea se face la prima cumpărare și
după aceea anual [DRA16].
CONCLUZIE
Se recomandă completarea versiunii existente a procedurii „Aprovizionare”
(conform vechii ediții ISO 9001:2008) cu includerea – pe lângă aprovizionarea de
produse – și a furnizării de procese și servicii, evidențiind particularitățile colaborării
cu astfel de organizații.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Amploarea controlului (modalitatea practică de introducere și menținere sub control)
furnizorilor se stabilește prin:
 specificații de produs, caiete de sarcini;
 fișe tehnice;
 documentații privind managementul calității furnizorului;
 certificarea sistemelor/ sistemul de management al furnizorului;
 listă de verificări
 dovezi cu privire la evaluarea furnizorilor;
 banca de liste privind produsele de aprovizionat
 banca de date ale furnizorilor externi aprobați;
 înregistrări privind istoricul livrărilor anterioare;
 statistici privind conformitatea/abaterile livrărilor precedente (de exemplu:
variabilitatea toleranței în ppm sau %).

8.4.2 Tipul şi amploarea controlului


Organizaţia trebuie să se asigure că procesele, produsele şi serviciile furnizate din
exterior nu influenţează negativ capabilitatea organizaţiei de a livra consecvent
clienţilor săi produse şi servicii conforme.
Organizaţia trebuie:
Pagina 18
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

a) să se asigure că procesele furnizate din exterior rămân sub controlul


sistemului său de management al calităţii;
b) să definească atât controalele pe care intenţionează să le aplice asupra unui
furnizor extern cât şi acelea pe care intenţionează să le aplice asupra
elementului de ieşire rezultat;
c) să ia în considerare
1) impactul potenţial al proceselor, produselor şi serviciilor furnizate
din exterior asupra capabilităţii organizaţiei de a satisface
consecvent cerinţele clienţilor şi cerinţele legale şi reglementate
aplicabile;
2) eficacitatea controalelor aplicate de furnizorul extern;
să determine verificarea sau alte activităţi necesare pentru a se asigura că procesele,
produsele şi serviciile furnizate din exterior satisfac cerinţele [***b].

Interpretarea cerinței:
 Organizația trebuie să:
 asigure că proceselor externalizate rămân sub controlul sistemului său de
management;
 definească controalele (NA: modalitățile practice de introducere și
menținere sub control) care se vor aplica la furnizorul extern și
rezultatele dorite;
 Controlul furnizorilor nu se limitează doar la calitatea produselor/serviciilor
furnizate, ci și la evaluarea sistemului de management al calității implementat de
aceștia și la existența unor autorizări specifice (în domenii ca, de exemplu:
metrologie, sudură, transport)
 Organizația trebuie să ia în considerare impactul potențial al proceselor,
produselor și a serviciilor externe asupra abilității organizației de a îndeplini
cerințele clienților, cerințele legale și de reglementare, precum și eficacitatea
controalelor;
 Organizația trebuie să stabilească activitățile necesare pentru asigurarea faptului
că produsul/serviciul aprovizionat din exterior întrunește cerințele de
aprovizionare specificate;
 Dacă este cazul, la compartimentul Recepție al organizației se vor asigura
standuri, aparatură de măsură, personal specializat. Recepția produselor/
serviciilor furnizate din exterior se efectuează având ca referință comanda sau
contractul de aprovizionare;
 Se poate înființa o Comisie de recepție care să verifice documentele furnizorilor
și să întocmească un alt document – de exemplu: NIR (Notă Internă de
Recepție);
 Recepția poate avea loc la sediul organizației sau la sediul furnizorului
[DRA16].
CONCLUZIE
Auditul de secundă parte este obligatoriu în industriile auto, nucleară, aviație
etc.

Pagina 19
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 fișe de evaluare/autoevaluare a furnizorului;
 raport de audit de secundă parte;
 comenzi/contracte de aprovizionare;
 convenții referitoare la calitate;
 fișe tehnice de produs;
 fișe /protocoale de încercare;
 formulare de comandă;
 tehnologii de inspecție la recepție;
 tabele de control statistic;
 note interne de recepție;
 reclamații /sesizări referitoare la calitatea produsului aprovizionat;
 avize de însoțire.

8.4.3 Informaţii pentru furnizorii externi


Organizaţia trebuie să se asigure de adecvarea cerinţelor înainte de comunicarea lor
către furnizorul extern.
Organizaţia trebuie să comunice furnizorilor săi externi cerinţele sale pentru:
a) procesele, produsele şi serviciile care urmează să fie furnizate;
b) aprobarea pentru:
1) produse şi servicii;
2) metode, procese şi echipamente;
3) eliberarea produselor şi serviciilor;
c) competenţa, inclusiv orice cerinţe de calificare a persoanelor;
d) interacţiunile furnizorilor externi cu organizaţia;
e) controlul şi monitorizarea performanţelor furnizorilor externi, care vor fi
aplicate de organizaţie;
f) activităţile de verificare sau validare pe care organizaţia, sau clientul ei,
intenţionează să le realizeze în locaţiile furnizorilor externi [***b].

Interpretarea cerinței:
 Stabilirea tipului, volumului și modului de evaluare a conformității
documentelor de aprovizionare. Sunt necesare referiri la luarea în considerație și
punerea în concordanță a tuturor dovezilor de calificare, inclusiv a procedurilor
de recepție;
 Cu furnizorii de procese/ produse/ servicii se poate interacționa legal prin:
 emiterea unor contracte pentru fiecare livrare;
 încheierea unor contracte – cadru pe baza cărora au loc livrări, ca urmare
a unor comenzi;
 comenzi (individuale);
 Referitor la calitate, este necesar ca în contracte să se facă precizări referitoare:
modul de efectuare a recepției, garanția acordată, soluționarea eventualelor
litigii, responsabilitatea juridică asupra produsului, condiții de respingere etc.;
 De dorit ar fi ca, înaintea fiecărei achiziții/ cumpărări, să se obțină o
Pagina 20
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

conformitate de comandă cu prezentarea caracteristicilor produsului, procesului,


serviciului de aprovizionat [DRA16].

CONCLUZIE
Documentele de aprovizionare (specificații, comenzi, contracte) trebuie să
descrie complet produsul/ serviciul ce va fi aprovizionat și în unele cazuri și modul de
recepționare a lor precum și documentele însoțitoare necesare. În cazul comenzilor
verbale se cere o confirmare de comandă și se verifică atent produsul.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 documente de planificare;
 comenzi, contracte;
 specificații de produs;
 criterii de recepție;
 criterii de acceptare;
 protocoale de încercare la livrare și la recepție;
 formulare de comandă liste de comandă, liste de piese;
 contracte de prestări servicii/livrări;
 acorduri de asigurare a calității.

EXEMPLU ILUSTRATIV 3: Controlul proceselor, produselor și


serviciilor furnizate din exterior

CHESTIONAR DE AUTOEVALUARE
Prezentul chestionar este cerut de sistemul de management al calităţii al SC TRATERMSRL
în conformitate cu standardul SR EN ISO 9001:2015. Vă rugăm să răspundeţi
la următoarele întrebări şi să-l returnaţi la SC TRATERM SRL pentru a
nu afecta oportunitatea de a fi incluşi pe lista furnizorilor noştri.
Vă mulţumim !
PARTEA A – PROFILUL SOCIETĂŢII
Numele societăţii:
Adresa completă:
Telefon:............... Fax: ..................e-mail: .........
Anul înfiinţării: .....................
Profilul:  Producţie  Comerţ  Servicii
Număr de salariaţi: ........din care cu activitate în managementul
(asigurarea) calităţii ............
Persoană de contact pentru:
Pagina 21
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

● probleme tehnice:............ Telefon:.............................


● probleme comerciale:...............Telefon:.............................
● probleme ref. la calitate:.......................... Telefon:..............
Principalele produse/servicii furnizate de societate:
............................................
Principalii clienţi: ..........................................
Puteţi prezenta referinţe din partea clienţilor?  Da  Nu
(Dacă răspunsul este DA, vă rugăm ataşaţi prezentului chestionar copii
ale referinţelor.)

PARTEA B - SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII


1. Societatea Dumneavoastră are implementat un sistem de
management al calităţii în conformitate cu:
 SR EN ISO 9001:2015  Alte norme/standarde (Rugăm specificaţi)
 Nu
(Dacă răspunsul este afirmativ, vă rugăm să ataşaţi prezentului chestionar o
copie a politicii referitoare la calitate)
2. Sistemul de management al calităţii al societăţii Dumneavoastră este
certificat de un organism de certificare?
 Da  Nu  În curs de certificare
(Dacă răspunsul este DA, vă rugăm să ataşaţi prezentului chestionar o copie
certificatului/certificatelor.)
( Dacă răspunsul este NU intenţionaţi să solicitaţi certificarea în
următoarele 12 luni?  Da  Nu)
3. Societatea Dumneavoastră este în posesia unor
certificări/acreditări/autorizări/atestări obţinute de la alte organisme
(certificări de produse, laboratoare acreditate etc.)
 Da  Nu  În curs (rugăm precizaţi şi numiţi organismul)
(Dacă răspunsul este DA, vă rugăm să ataşaţi prezentului chestionar o copie
certificatului/ certificatelor/ autorizaţiilor/ atestatelor.
NOTĂ: Dacă sistemul de management al calităţii din societatea
Dumneavoastră este certificat, nu mai este necesară completarea părţii C a
chestionarului!
Numele / Funcţia în societate ................................................
Semnătura ............................................................................

 TABEL CU PUNCTAJUL ACORDAT CRITERIILOR DE


EVALUARE A FURNIZORILOR

Nr. CRITERIUL DE
PUNCTAJ
crt. EVALUARE
nedocumentat/
Sistemul de management în curs de
1. certificat 4 2 calitatea este 0
al calităţii certificare
verificată

Pagina 22
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

foarte
Livrări anterioare cu
2. nu au existat 4 izolat 2 frecvente, 0
probleme/reclamaţii
critice
Răspuns la rezolvarea reclamaţii/
cu întârziere
3. reclamaţiilor, asistenţă prompt 4 2 solicitări 0
şi insistenţe
tehnică nerezolvate
Respectarea termenelor întârzieri întârzieri
4. permanent 4 2 0
contractuale izolate frecvente
5. Durata colaborării > 5 ani 2 3-5 ani 1 < 3 ani 0
Posibilitatea de înlocuire f.mică posibil cu
6. 2 1 fără probleme 0
a furnizorului unic cheltuieli
Nivelul calitativ al peste nivelul sub nivelul
7. 2 nivel mediu 1 0
produselor/serviciilor mediu mediu
Preţul produsului/
serviciului, inclusiv
8. mai mic 4 egal 2 mai mare 0
transportul faţă de preţul
mediu al ofertelor

 CATEGORIE FURNIZOR

CATE- PUNC-
CARACTERISTICI
GORIA TAJ
Sistemul de management al calităţii certificat sau în curs
de certificare, livrările anterioare fără probleme/reclamaţii
sau cu unele probleme izolate, justificate şi rezolvate
A 26 – 17 prompt, termenele contractuale în general respectate,
colaborare mai lungă de 3 ani, poate fi înlocuit, nivelul
calitativ al produselor/serviciilor peste nivelul mediu,
preţurile practicate la nivelul mediu al pieţei sau mai mici.
Sistemul de management al calităţii în curs de certificare,
livrările anterioare fără probleme/reclamaţii sau cu unele
probleme izolate, necritice şi rezolvate după insistenţe,
B 16 – 12
termenele contractuale în general respectate, poate fi
înlocuit, nivelul calitativ mediu al produselor/serviciilor,
preţurile practicate la nivelul mediu al pieţei.
Nu are implementat sistemul de management al calităţii,
calitatea este verificată, există un procedeu şi un
responsabil pentru tratarea reclamaţiilor, după insistenţe,
C 11-7 nu are reclamaţii nerezolvate, poate fi înlocuit, nivel
calitativ mediu, preţurile practicate la nivel mediu sau mai
mari. I se comunică deficienţele şi se solicită iniţierea de
acţiuni corective.
Furnizorul nu întruneşte punctajul pentru a fi în lista
INACC furnizorilor acceptaţi. I se comunică deficienţele şi se
EPTAB 6-0 solicită iniţierea de acţiuni corective. De regulă, nu i se
IL acordă comenzi sau contracte decât în cazuri de extremă
necesitate, la deciziamanagerului.

Pagina 23
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 FIŞĂ DE EVALUARE A FURNIZORILOR

Nr. Denumirea Punctaj/Criteriu Cate- Semnă-


Data
crt. furnizorului 1 2 3 4 5 6 7 8 Σ goria tura eval.

A se vedea Anexa 1, Procedura operațională: Controlul proceselor,


produselor și serviciilor furnizate din exterior, cod: PO-8.4

Activitatea 1
Timp de lucru: 20 minute
Elaboraţi criteriile de evaluare a furnizorilor la firma la care lucraţi. Aplicaţi
aceste criterii pentru furnizorii cunoscuţi de dv. şi întocmiţi lista furnizorilor
acceptaţi.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------

8.5 Producţie şi furnizare de servicii


8.5.1 Controlul producţiei şi al furnizării de servicii
Organizaţia trebuie să implementeze producţia şi furnizarea de servicii în condiţii
controlate.

Pagina 24
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Condiţiile controlate trebuie să includă, după cum este cazul:


a) disponibilitatea informaţiilor documentate care definesc:
1) caracteristicile produselor care urmează să fie realizate, a serviciilor
care urmează să fie furnizate, sau a activităţilor care urmează să fie
efectuate;
2) rezultatele care urmează să fie obţinute;
b) disponibilitatea şi utilizarea resurselor de monitorizare şi măsurare adecvate;
c) implementarea activităţilor de monitorizare şi măsurare, în etape
corespunzătoare, pentru a verifica dacă au fost îndeplinite criteriile pentru
controlul proceselor sau elementelor de ieşire, precum şi criteriile de
acceptare pentru produse şi servicii;
d) utilizarea infrastructurii corespunzătoare şi a mediului corespunzător pentru
operarea proceselor;
e) desemnarea unor persoane competente, inclusiv orice calificări cerute;
f) validarea şi re-validarea periodică a capabilităţii de a obţine rezultatele
planificate ale proceselor de producţie şi furnizare de servicii, atunci când
elementele de ieşire nu pot fi verificate prin monitorizare sau măsurare
ulterioară;
g) implementarea acţiunilor de prevenire a erorilor umane;
h) implementarea activităţilor de eliberare, livrare şi post livrare [***b].

Interpretarea cerinței:
 trebuie asigurate coordonarea și planificarea producției și a realizării serviciilor –
inclusiv prin instrucțiuni de lucru (dacă sunt necesare pentru toate activitățile,
începând de la un anumit grad de complexitate);
 implementarea activităților de monitorizare și măsurare la un nivel adecvat –
pentru a verifica dacă criteriile de control al proceselor sau datelor de ieșire și
criteriile de acceptare ale produselor și serviciilor au fost îndeplinite;
 organizarea validării și revalidării periodice a proceselor de realizare a
produselor și serviciilor (atunci când rezultatele nu pot fi verificate prin
operațiile următoare de monitorizare sau măsurare);
 utilizarea de utilaje corespunzătoare cu capabilitate prescrisă;
 mentenanță preventivă și corectivă permanente;
 planificare, măsurare și monitorizare prin tehnologii de control;
 desemnarea unor persoane pentru coordonarea activităților [DRA16].

CONCLUZIE
Scopul cerinței este ca procesul de producție și realizare a serviciilor să fie
introdus și menținut continuu sub control. Documentația necesară este specifică
domeniului de activitate al organizației.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Documente de planificare:
 documentație tehnică, desene , tehnologii;

Pagina 25
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 documentație de inspecție;
 instrucțiuni de lucru;
 punerea în funcțiune;
 planificarea producției;
 întreținerea utilajelor;
 instrucțiuni de utilizare;
 activități de service;
 criterii de acceptare;
 metoda poka yoka.
Informații documentate referitoare la inspecții:
 fișe de măsurători;
 fișe de încercări;
 procese verbale de omologare;
 fișe pentru procese.

EXEMPLU ILUSTRATIV 4: Execuția tratamentelor termice

 FIŞA DE CĂLIRE Nr. / data:

Nr.
Denumire
crt.
1. Denumire reper
2. Operaţia de executat
3. Utilajul pe care se execută
4. Inductor nr.
5. Loc de montare/gaura nr.
6. Nr. program
7. Raport de transformare
8. Capacitate de compensare

Parametrii reglaţi
Nr.
Viteza Dimensiuni Putere Racire Timp
crt.
1
2

Modul de lucru
1. Se montează inductorul, în găurile transformatorului;
2. Se montează inelul de răcire sub inductori, iar prinderea se face pe
suportul transformatorului cu şuruburi, pe ambele capete.
Pagina 26
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

3. Se verifică poziţia inductorului şi a inelului de răcire.


4. Se reglează inductorul în aşa fel încât să fie la la mijlocul piesei.
5. Se reglează inelul de răcire în aşa fel încât răcirea să fie bună.
6. Se reglează debitul de apa emulsie 5 % din manometre 13+13 litri.
7. Se alege programul prevăzut mai sus.
8. Se verifica condensatorii.
9. Se verifică raportul de transformare.
10. Se pune dispozitivul pe care se va pune piesa si se verifica bătaia cu
ceas comparator.
11. Se pune o piesa pe dispozitiv cu marcajul în sus.
12. Se executa un ciclu de călire fără încălzire.
13. Se cuplează generatorul.
14. Se comută utilajul pe ciclu de călire.
15. Se apasă butonul START.
16. Se aştepta pana se va termina ciclul de călire.
17. Se scoate piesa, se va pune alta piesa.
18. Piesele călite vor fi suflate cu aer pana când se usucă complet.
19. Ciclul se va lua de la început de la punctul nr.15 pana când toate piesele
vor fi călite.

Nume Prenume Data Semnătura


Întocmit:
Verificat:
Aprobat:

 REGISTRU DE URMĂRIRE A PRODUCŢIEI


Denumire reper

Nr. Fişă călire

neprevăzute
Evenimente

Semnătură
executate
Nr. piese

Operator
Nr. Crt.

Client

Utilaj
Data

A se vedea Anexa 1, Procedura operațională: Execuția tratamentelor


termice, cod: PO-8.5-1

Pagina 27
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

EXEMPLU ILUSTRATIV 5: Controlul fluxului de fabricație

 PLAN DE CONTROL

A se vedea Anexa 1, Procedura operațională: Controlul fluxului de


fabricație, cod: PO-8.5-2

8.5.2 Identificare şi trasabilitate


Organizaţia trebuie să utilizeze mijloacele adecvate pentru identificarea elementelor de
ieşire atunci când este necesar să se asigure conformitatea produselor şi serviciilor.
Organizaţia trebuie să identifice stadiul elementelor de ieşire referitor la cerinţele de
monitorizare şi măsurare, pe tot parcursul producţiei şi furnizării de servicii.
Organizaţia trebuie să controleze identificarea unică a elementelor de ieşire atunci când
trasabilitatea este o cerinţă, şi trebuie să păstreze informaţii documentate necesare
pentru a permite trasabilitatea [***b].

Interpretarea cerinței:
 Identificarea și trasabilitatea elementelor de ieșire ale proceselor (produse și
servicii) trebuie să fie asigurate doar atât cât este nevoie (mai ales în domeniile
nuclear, aviație, aparatură medicală, auto).
 Trasabilitatea poate include dat și aspecte privind: caracteristicile de material,
Pagina 28
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

persoana care a executat, inspectat, recepționat un produs/ serviciu, utilajul/


echipamentul/ aparatul pe care s-a lucrat, pe ce stand/ aparat s-au efectuat
încercările de produs etc..
 Caracterizarea situației produsului (în urma efectuării inspecțiilor cerute) prin
marcare, asigurarea recunoașterii etc.;
 Documentație adecvată (în măsura în care este cerută trasabilitatea).
 În măsura în care este necesar, organizația trebuie să identifice produsul, prin
mijloace corespunzătoare pe tot fluxul operațiilor de realizare. Organizația
trebuie să identifice stadiul inspecțiilor prin containere, marcare, ștampile,
scriere cu creion electric etc. Cerințele rezultă din specificația produsului,
reglementări legale metodele și mijloacele de marcare, planuri de control,
planuri ale calității [DRA16].

CONCLUZIE
Când trasabilitatea este o cerință (de obicei când este afectată viața, sănătatea,
mediul), organizația trebuie să controleze și să înregistreze identificarea clară și unică
a produsului. Se definesc domeniul de aplicare/ extindere a trasabilității, lotul,
înregistrările necesare etc.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 fișe de urmărire, etichete, containere;
 înregistrări pe calculator;
 marcarea produselor, indicarea metodelor de marcare;
 registrul de evidență poansoane;
 ștampile, semnături;
 evidențe pe calculator;
 etichete de blocare;
 înregistrări de aprobare.

Activitatea 2
Timp de lucru: 10 minute
Analizaţi şi descrieţi sistemul de identificare şi trasabilitate al produselor la
firma la care lucraţi. Puteţi formula o propunere de îmbunătăţire a sistemului?
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------

Pagina 29
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

8.5.3 Proprietate care aparţine clienţilor sau furnizorilor externi


Organizaţia trebuie să trateze cu grijă proprietatea care aparţine clienţilor sau
furnizorilor externi pe perioada în care aceasta se află sub controlul organizaţiei sau
este utilizată de organizaţie.
Organizaţia trebuie să identifice, să verifice, să protejeze şi să pună în siguranţă
proprietatea clienţilor sau a furnizorilor externi pusă la dispoziţie pentru a fi utilizată
sau încorporată în produse şi servicii.
Atunci când proprietatea unui client sau unui furnizor extern este pierdută, deteriorată
sau se constată că este inaptă pentru utilizare, organizaţia trebuie să raporteze acest
lucru clientului sau furnizorului extern şi trebuie să menţină informaţii documentate
referitoare la ceea ce s-a întâmplat.
NOTĂ – Proprietatea unui client sau unui furnizor extern poate include materiale,
componente, scule şi echipamente, spaţii, proprietatea intelectuală şi date personale
[***b].

Interpretarea cerinței:
 Ceea ce era prevăzut în vechea ediție a standardului ISO 9001, în capitolul 7, cu
privire la „Controlul produsului furnizat de client”, a fost extins la orice tip de
proprietate a clientului aflată în organizație/ întreprindere (inclusiv proprietatea
intelectuală – de exemplu software), precum și la proprietatea furnizorului;
 Tratarea cu grijă a proprietăților aparținând clienților și furnizorilor externi;
 Identificarea adecvată a proprietăților deținute de clienți și furnizori externi care
se află sub controlul organizației;
 Verificarea și protecția proprietăților deținute de clienți și furnizori externi,
utilizate pentru includere/ montare/ încorporare în produsele și serviciile
organizației;
 Orice proprietate a clientului, în cazul în care este pierdută, deteriorată sau găsită
necorespunzătoare pentru utilizare, trebuie să fie înregistrată și comunicată
clientului și înregistrările aferente trebuie să fie menținute;
 Se încadrează în categoria „produs furnizat de client” produse materiale, scule și
echipamente, spații, capacități de producție, informații confidențiale,
documentații, mărci etc.);
 Se pot stabili cu clientul aranjamente de tratare a anumitor situații. Scopul este
de proteja proprietatea clientului și a-i da destinația convenită [DRA16].
CONCLUZIE
Proprietatea clientului se referă doar la acele produse materiale/ imateriale, care
urmează a fi utilizate în organizație pentru a fi incluse într-un produs/ serviciu destinat
tot clientului.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 liste de componente privind proprietatea clientului;
 corespondența cu clienții și furnizorii externi;
 înregistrări cu inspecțiile de recepție;

Pagina 30
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 dovada unui comportament îngrijit în planurile de inspecție;


 convenții referitoare la produsele furnizate de clienți și furnizori externi;
 procesele verbale de verificare și întreținere;
 înregistrări;
 etichete, liste, marcaje – privind proprietatea clientului și furnizorului extern;
 verificări periodice ale SDV-urilor și echipamentelor de măsurare sau
monitorizare.

8.5.4 Păstrare
Organizaţia trebuie să păstreze elementele de ieşire pe parcursul producţiei şi furnizării
serviciului atât cât este necesar pentru a se asigura conformitatea cu cerinţele.
NOTĂ – Păstrarea poate să includă identificarea, manipularea, controlul contaminării,
ambalarea, depozitarea, transmiterea sau transportul şi protejarea [***b].

Interpretarea cerinței:
 Prezentarea regulilor de depozitare (în funcție de natura, tipul, cantitatea,
valoarea etc. produselor de depozitat);
 Procesul „păstrarea produsului” include subprocesele; identificare, manipulare,
ambalare, depozitare, transportare și protejare (pe parcursul prelucrării interne și
a livrării produsului către locul stabilit);
 Organizația trebuie să asigure păstrarea elementelor de ieșire ale procesului (în
timpul producției și furnizării de servicii) prin folosirea unor metode adecvate
de identificare, manipulare, control al contaminării, ambalare, depozitare,
transportare, protejare, pentru a se putea asigura conformitatea cu cerințele
aplicabile [DRA16].
CONCLUZIE
În gestionarea stocurilor se aplică principiul FIFO: primul intrat-primul ieșit.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 prescripții de ambalare, conservare, depozitare, identificare;
 etichete cu indicații (de exemplu, a proteja de razele soarelui/umezeală/
temperatură/suprapunere, atenție fragil, a nu se răsturna, a nu se depozita în loc
uscat, atenție la pericole etc.
 luarea în considerare a reglementărilor aplicabile referitoare la: durata de
depozitare, indicațiile de ambalare, organizarea expedierii, transportul intern;
 termenele de depozitare;
 instrucțiuni de montaj, de prestare etc.

8.5.5 Activităţi post-livrare


Organizaţia trebuie să îndeplinească cerinţele pentru activităţile de post-livrare asociate
cu produsele şi serviciile.
Pentru determinarea amplorii activităţilor de post-livrare cerute, organizaţia trebuie să
ia în considerare:
a) cerinţele legale şi reglementate;
Pagina 31
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

b) consecinţele potenţiale nedorite asociate cu produsele şi serviciile sale;


c) natura, utilizarea şi durata de viaţă intenţionată ale produselor şi serviciilor
sale;
d) cerinţele clientului;
e) feed-backul de la client.
NOTĂ – Activităţile de post-livrare pot să includă acţiuni supuse prevederilor
referitoare la garanţie, obligaţii contractuale cum ar fi servicii de mentenanţă şi servicii
suplimentare cum ar fi reciclarea sau eliminarea finală [***b].

Interpretarea cerinței:
 Când susținerea produsului după vânzarea sa (asistența post – vânzare) este
prevăzută în contract, organizația trebuie să stabilească și să actualizeze
proceduri pentru a asigura susținerea după vânzare (asistența post – vânzare) și
verificarea faptului că această susținere este conformă cerințelor specificate;
 În funcție de produsul/ serviciul furnizat, activitatea de susținere după vânzare
(asistența post – vânzare) trebuie să includă:
 Furnizarea documentației tehnice, a manualelor de utilizare și/ sau a
manualului de reparații;
 Activități de mentenanță preventivă (întreținere) și corectivă (reparații);
 Furnizarea pieselor de schimb necesare;
 Calificarea și instruirea personalului beneficiarului;
 Examinarea atentă a oricărei reclamații;
 Prelucrarea datelor colectate/provenite din exploatare (în scopul
îmbunătățirii/ modernizării produsului și al calcului fiabilității sale
operaționale);
 Echipe de intervenție specializate pentru:
 Cazurile de defectări accidentale;
 Instalarea și punerea în funcțiune;
 Efectuări de reparații capitale și modernizări;
 Managementul/ conducerea organizației trebuie să asigure:
 Analiza permanentă a produselor/serviciilor reclamate de beneficiari în
vederea determinării cauzelor, responsabilităților și modului de tratare
ulterioară a lor;
 Analiza permanentă a rapoartelor de exploatare și a datelor furnizate de
structurile/compartimentul de service [DRA16].
CONCLUZIE
Se elaborează proceduri pentru a asigura susținerea produsului după vânzarea
sa, asistență tehnică post-vânzare și pentru a verifica dacă această asistență este
conformă cu cerințele specificate.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 Documentația tehnică constructivă și tehnică a produsului, manualele de
utilizare, manualul de reparație /service etc.;
 Documente privind mentenanța preventivă și corectivă;
Pagina 32
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 Liste ale pieselor de schimb necesare;


 Liste ale calificărilor și instruirilor personalului din structurile de service ale
beneficiarului;
 Formulare de înregistrare a reclamațiilor;
 Fișe de urmărire și calcul al fiabilității operaționale;
 Rapoarte cu date furnizate de structurile/compartimentul de Service;
 Liste cu defecte constatatoare și modurile de remediere a acestora.

8.5.6 Controlul modificărilor


Organizaţia trebuie să controleze şi să analizeze modificările referitoare la producţie
sau la furnizarea serviciului, atât cât este necesar pentru a se asigura continuitatea
conformităţii cu cerinţele.
Organizaţia trebuie să păstreze informaţii documentate care să descrie rezultatele
analizării modificărilor, persoana (persoanele) care autorizează modificarea şi orice
acţiuni necesare care rezultă din analiză [***b].

Interpretarea cerinței:
 Analiza modificărilor/schimbărilor referitoare la producție și furnizare de
servicii pentru a asigura continuitatea îndeplinirii conformității;
 Informații documentate privind rezultatele analizei, acțiunile efectuate și
persoana care a autorizat modificarea/schimbarea;
 Analiza consecințelor potențiale ale schimbărilor;
 Acțiuni necesare după evaluarea rezultatelor analizei [DRA16].

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 planuri de aplicare a unor modificări cu termene, responsabilități, resurse de
ex.: privind tranziția la cerințele standardului ISO 9001-2015;
 fișe de modificare;
 documente de service;
 reproiectarea fluxului tehnologic;
 plan de asimilare a unor produse noi/ modificate;
 planuri de instruirea personalului.

8.6 Eliberarea produselor şi serviciilor


Organizaţia trebuie să implementeze modalităţi planificate, în etape corespunzătoare,
pentru a verifica dacă cerinţele pentru produs sau serviciu au fost îndeplinite.
Eliberarea produselor şi serviciilor către client trebuie să nu se producă înainte ca
modalităţile planificate să fie finalizate în mod corespunzător, cu excepţia cazului în
care s-a aprobat altfel de o autoritate relevantă şi, atunci când este aplicabil, de client.
Organizaţia trebuie să păstreze informaţii documentate referitoare la eliberarea
produselor şi serviciilor. Informaţiile documentate trebuie să includă:
a) dovezi ale conformităţii cu criteriile de acceptare;
b) trasabilitatea persoanei (persoanelor) care autorizează eliberarea [***b].
Pagina 33
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Interpretarea cerinței:
 Detalierea cerințelor privind inspecțiile produselor;
 Documentarea rezultatelor inspecțiilor/ încercărilor;
 Înregistrarea persoanelor responsabile pentru eliberarea produselor;
 Transmiterea produsului/ serviciului la client nu trebuie să aibă loc până când
modalitățile planificate de inspecție nu sunt efectuate sau nu sunt aplicate de o
autoritate relevantă sau de client;
 Activitățile de măsurare și monitorizare sunt dependente de caracteristicile
produselor/ serviciilor;
 Uneori pot fi implicați în inspecții și încercări și reprezentanți ai clientului sau
autoritățile;
 Ca referințe pentru inspecții pot fi avute în vedere activitățile planificate: prin
planurile calității, planurile de inspecție, fișele de măsurători, instrucțiunile de
control/ inspecție, modele;
 De regulă, activitatea de inspecție se poate efectua: la recepție (la intrarea în
organizație), pe flux (fluxul tehnologic din organizație), la final (la ieșirea din
organizație);
 Se vor stabili caracteristicile de verificat/ inspectat și personalul care efectuează
măsurătorile, precum și echipamentele utilizate și înregistrările de realizat;
 Eliberările produselor conforme pot avea loc doar după finalizarea
corespunzătoare a activităților stabilite în documentație. (Se pot accepta unele
excepții, atunci când aprobă clientul.) [DRA16]
CONCLUZIE
Informațiile documentate ale conformităţii cu criteriile de acceptare trebuie să
includă:
 dovada conformității cu criteriile de acceptare;
 trasabilitatea persoanelor ce autorizează eliberarea.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 planuri de inspecție;
 instrucțiuni de control/inspecție;
 planuri ale calității;
 instrucțiuni privind încercările;
 înregistrări ale rezultatelor inspecțiilor (conformității/neconformității);
 planuri de eșantionare/control statistic;
 modele de referință;
 derogări (înainte de fabricație și după fabricație);
 liste de verificări;
 standarde;
 aprobări date de client/autorități;
 fișe de măsurători.

Pagina 34
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

8.7 Controlul elementelor de ieşire neconforme


8.7.1 Organizaţia trebuie să se asigure că elementele de ieşire care nu sunt conforme cu
cerinţele referitoare la acestea sunt identificate şi controlate pentru a preveni utilizarea
sau livrarea lor neintenţionată.
Organizaţia trebuie să întreprindă acţiuni adecvate în funcţie de natura neconformităţii
şi de efectele acesteia asupra conformităţii produselor şi serviciilor. Această abordare
trebuie să se aplice de asemenea produselor şi serviciilor neconforme detectate după
livrarea produselor, în timpul sau după furnizarea serviciilor.
Organizaţia trebuie să trateze elementele de ieşire neconforme în unul sau mai multe
din următoarele moduri:
a) corecţie;
b) izolare, reţinere, returnare sau suspendare a livrării produselor şi serviciilor;
c) informarea clientului;
d) obţinerea autorizării pentru acceptarea cu derogare.
Conformitatea cu cerinţele trebuie verificată atunci când elementele de ieşire
neconforme sunt corectate.
8.7.2 Organizaţia trebuie să păstreze informaţii documentate care:
a) descriu neconformitatea;
b) descriu acţiunile întreprinse;
c) descriu orice derogări obţinute;
d) identifică autoritatea care decide acţiunile referitoare la neconformitate
[***b].

Interpretarea cerinței:
 Controlul (NA: introducerea și menținerea sub control) elementelor de ieșire
neconforme are scopul de a preveni utilizarea neintenționată a produselor și
serviciilor neconforme, dar și:
 stabilirea de măsuri adecvate în cazul constatări de deficiențe după
livrare;
 aplicarea unor măsuri adecvate proceselor, produselor și serviciilor
identificate ca fiind neconforme. (Se aplică produselor neconforme, atât
celor de livrat sau livrate, cât și celor aprovizionate).
 Produselor/serviciile neconforme (de livrat sau livrate) li se pot aplica
următoarele tratamente:
 corecții (reprelucrare, remaniere, reparare, represtare etc.). Dacă acestea
nu sunt posibile, se efectuează rebutarea/ casarea. Identificarea cauzei
reale a neconformității se efectuează prin acțiune corectivă (eficace);
 separare, reținere, returnare, suspendare a livrării (în cazul produselor
aprovizionate);
 informarea clientului;
 obținerea de derogări (după fabricației);
 Înregistrările privind natura neconformității și ale oricăror acțiuni întreprinse
ulterior, incluzând derogările obținute, trebuie să fie păstrate. (De exemplu:
rapoarte/ fișe de neconformitate, note de rebut, fișe/buletine de măsurători,
derogări etc.);
 Produsul neconform corectat trebuie să fie supus reverificării, pentru a se asigura
Pagina 35
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

conformitatea cu cerințele.
 Produsul pentru care s-a obținut derogare se marchează ca „produs cu derogare”
[DRA16].
CONCLUZIE
La analiza efectuată de management se prezintă statistici și sinteze referitoare la
produsul neconform, iar datele obținute sunt folosite pentru îmbunătățire.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Se propune menținea procedurii „Controlul produsului neconform” în conformitate cu
standardul ISO 9001:2008 și utilizarea documentelor:
 instrucțiuni pentru controlul/ inspecția produselor neconforme tipice;
 procese verbale;
 rapoarte de neconformitate;
 fișe de inspecție;
 dovezi ale inspecție;
 dovezi ale inspecțiilor;
 fișe de inspecție suplimentară;
 informări destinate clientului;
 derogări;
 fișa 8D;
 documente referitoare la reprelucrare, remaniere, represetare.

REZUMAT

► în LECŢIA 1 se prezintă cerinţele standardului (încadrate în chenar albastru)


de la capitolul 8 intitulat „Operare” referitoare la planificare şi control operaţional,
comunicarea cu clientul, determinarea, analizarea și modificarea cerinţelor pentru
produse şi servicii. De asemenea sunt prezentate cerințele privind proiectarea şi
dezvoltarea produselor şi serviciilor, modalitatea în care este urmărită execuţia
proiectului prin documentele specifice: registrul proiectelor în derulare şi diagrama de
execuţie a proiectului.
Sunt prezentate noțiuni referitoare la analiza cererilor de ofertă, a ofertelor şi a
contractelor, precum și modul de gestiune al acestor documente.
Se prezintă controlul proceselor, produselor şi serviciilor furnizate din exterior,
prin elaborarea unor criterii de evaluare a furnizorilor și reevaluarea lor periodică.
Sunt tratate problematici legate de controlul producţiei şi al furnizării de
servicii, metodele de identificare şi trasabilitate, aspecte legate de păstrarea și
eliberarea produsului.
Pagina 36
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

După studierea acestui modul, ar


trebui să cunoaşteţi ar trebui să ştiţi cum
să controlaţi procesul de proiectare al
produsului, procesul de fabricaţie,
activităţile de aprovizionare, evaluarea
furnizorilor de la care vă aprovizionaţi.
REZULTATE AŞTEPTATE Trebuie să cunoaşteţi modul în
care sunt analizate cererile de ofertă,
ofertele şi contractele, precum și modul
de gestiune al acestor documente.

 Planificarea proceselor de realizare a produselor, serviciilor,


proceselor prin: documentație constructivă, tehnologii, condiții
cadru și specificații etc.
 Procesele externalizate sunt introduse și menținute sub control;
 Procedură de comunicare cu clientul privind: informațiile
despre produs, comenzi/ contracte, reacții ale clientului.
 Cerințele pentru produse sunt formulate de client (cerințe
explicite) sau sunt cerute de piață (cerințe implicite).
 Înainte de livrare, organizația trebuie să asigure că cerințele
referitoare la produs au fost definitivate.
 Modificările/ amendamentele trebuie să fie semnate/ aprobate
de aceleași funcții care au aprobat contractul inițial.
PUNCTE  Proiectarea necesită o planificare clară și stabilirea tuturor
fazelor individuale de proiectare și dezvoltare a interfețelor.
 Organizația trebuie să determine cerințele esențiale pentru
specificul produselor și serviciilor care trebuie proiectate.
 Validarea (omologarea) confirmă că produsul rezultat este
capabil să îndeplinească cerințele pentru utilizarea specificată.
CHEIE  Evaluarea furnizorilor se va efectua pentru furnizorii relevanți
de produse, procese și servicii.
 Recepția poate avea loc la sediul organizației sau la sediul
furnizorului.
 Trebuie asigurate coordonarea și planificarea producției și a
realizării serviciilor – inclusiv prin instrucțiuni de lucru.
 Tratarea cu grijă a proprietăților aparținând clienților și
furnizorilor externi.
 Procesul „păstrarea produsului” include subprocesele;
identificare, manipulare, ambalare, depozitare, transportare și
protejare.
 Produselor/serviciile neconforme li se pot aplica următoarele
tratamente: corecții, separare, reținere, returnare, suspendare a
livrării, informarea clientului; obținerea de derogări.
Pagina 37
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

TEST DE AUTOEVALUARE

Încercuiţi răspunsurile corecte la


întrebările următoare.

ATENŢIE: pot exista unul, niciunul sau


mai multe răspunsuri corecte la aceeaşi
întrebare.
Timp de lucru: 10 minute

1) Criterii de evaluare a furnizorilor pot fi:


a) istoricul livrărilor anterioare; Da / Nu
b) trasabilitatea; Da / Nu
c) termenul de plată. Da / Nu

2) Comunicarea cu clienții include:


a) stabilirea de cerințe specifice pentru acțiunile de urgență; Da / Nu
b) informații referitoare la produs și serviciu; Da / Nu
c) cerințelor legislative. Da / Nu

3) Precizaţi componente activităţii de aprovizionare:


a) planificare şi control; Da / Nu
b) procurarea furniturilor; Da / Nu
c) recepţia şi depozitarea furniturilor aprovizionate; Da / Nu
d) producţie; Da / Nu
e) transportul furniturilor. Da / Nu

4) Proprietatea clientului poate fi de natură


a) intelectuală. Da / Nu
b) materială. Da / Nu

5) În acţiunea de evaluare a furnizorilor:


a) se cer informaţii furnizorului despre posibilitatea sa de a furniza produsul la nivelul
de calitate cerut; Da / Nu
b) se efectuează vizite de către experţii întreprinderii în compartimentele organizaţiei
furnizoare; Da / Nu
c) rezultatele evaluării sunt consemnate în formulare tipizate; Da / Nu
d) în cazul unei singure achiziţii de la un anumit furnizor nu este necesară o inspecţie
amănunţită a produsului sau serviciului furnizat; Da / Nu
Pagina 38
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

e) în cazul achiziţiilor repetate sunt făcute comparaţii cu performanţele anterioare în


furnizarea aceluiaşi tip de produs sau a unui produs similar. Da / Nu

6) Produselor/serviciile neconforme (de livrat sau livrate) li se pot aplica următoarele


tratamente:
a) corecții; Da / Nu
b) suspendare a livrării; Da / Nu
c) informarea autorităților. Da / Nu

7) În activitatea de stocare a produselor se aplică principiul:


a) primul venit - primul plecat; Da / Nu
b) ultimul venit - primul plecat. Da / Nu

8) Identificarea produselor se face având în vedere următoarele scopuri:


a) de a recepţiona, verifica şi înmagazina produsele achiziţionate; Da / Nu
b) de a regăsi originea părţilor componente ale produselor; Da / Nu
c) de a utiliza pe parcursul fabricaţiei numai produsele conforme, evitând confuziile cu
exemplarele defecte; Da / Nu
d) de a facilita localizarea rapidă a părţilor componente ale produselor şi accesul la
informaţiile la care se referă acestea; Da / Nu
e) de a identifica documentele corespunzătoare produselor; Da / Nu
f) de a efectua prelucrarea datelor sosite de la clienţii care întreţin şi exploatează
produsele întreprinderii. Da / Nu

9) Trasabilitatea este definită prin:


a) localizarea corectă a defecţiunilor şi diminuarea costurilor acţiunilor de remediere;
Da / Nu
b) posibilitatea de a regăsi istoricul produsului cu ajutorul identificărilor înregistrate;
Da / Nu
c) cunoaşterea, localizarea şi individualizarea produselor între ele sau în raport cu alte
produse similare. Da / Nu

10) Planificarea proceselor de realizare a produselor se efectuează prin:


a) documentația constructivă; Da / Nu
b) resurse pentru conformitatea produsului; Da / Nu
c) obiectivele calității pentru produs și proces. Da / Nu
Prin conectare la internet la adresa de site
www.mimsc.upm.ro, vă logaţi cu datele de
autentificare primite (user şi parolă) şi
completaţi în modulul TESTE răspunsurile
corecte la întrebări (pe care le-aţi încercuit
anterior).
ATENŢIE: Numai după transmiterea on-
line a testului v-aţi îndeplinit obligaţiile de
parcurgere a modulului.
Timp de lucru: 10 minute
Pagina 39
M6.MSC
Managementul sistemelor calităţii

MODULUL
7

EVALUAREA PERFORMANȚEI.
ÎMBUNĂTĂŢRE
CUPRINS
INTRODUCERE 2
Obiective 2
Organizarea sarcinilor de lucru 2
Recomandări bibliografice 2
Lecţia 1 EVALUAREA PERFORMANȚEI 3
Exemplu ilustrativ 1 4
Exemplu ilustrativ 2 6
Activitatea 1 7
Exemplu ilustrativ 3 11
Exemplu ilustrativ 4 16
Lecţia 2 ÎMBUNĂTĂȚIRE 18
Activitatea 2 19
Exemplu ilustrativ 5 21
Exemplu ilustrativ 6 24
REZUMAT 25
Rezultate aşteptate 25
Puncte cheie 26
TEST DE AUTOEVALUARE 26

Pagina 1
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

INTRODUCERE

Capitolul 9 al standardului EN ISO 9001:2015 este intitulat „Evaluarea


performanței”. Acesta formulează o serie de cerinţe (încadrate în chenar albastru)
legate de procese de monitorizare şi măsurare: a satisfacţiei clientului, audit intern,
analiza efectuată de management. În capitolul 10 „Îmbunătățire” al standardului sunt
tratate aspecte legate de neconformitate și acțiune corectivă, îmbunătățire continuă.
Aceste cerinţe sunt comentate şi exemplificate cu documente dezvoltate de
organizaţii.

Obiective
Obiectivele acestui modul sunt:
 Să prezinte şi să exemplifice activităţile de evaluare a performanței privind
satisfacţia clientului, auditul intern, analiza efectuată de management;
 Să prezinte şi să exemplifice cerințele privind îmbunătățirea referitoare la
neconformitate și acțiune corectivă, îmbunătățire continuă.

Organizarea sarcinilor de lucru


 Parcurgeţi cele 2 lecţii ale modulului de studiu.
 La fiecare lecţie urmăriţi exemplele ilustrative şi efectuaţi activităţile
cerute.
 Fixaţi principalele idei ale modulului de studiu, prezentate în rezumat.
 Completaţi testul de autoevaluare.
 La fiecare sarcină aveţi indicat timpul de lucru.
 Timpul mediu necesar pentru asimilarea modulului este de 120 de minute.
 Timpul de lucru pentru parcurgerea activităţilor este de 50 de minute.
 Timpul de lucru pentru parcurgerea testului de autoevaluare este de 20 de
minute.

Recomandări bibliografice suplimentare


Pentru o detaliere suplimentară a aspectelor prezentate în acest modul
puteţi parcurge lucrările:
[1] Drăgulănescu N., Ciobanu E., Drăgulănescu C.N. Sistemul de
management al calității. Ghid de implementare a standardului SR EN ISO
9001:2015. Editura Standardizarea, București, 2016.
[2] SR EN ISO 9000:2015. Sisteme de management al calității. Principii
fundamentale și vocabular.
[3] SR EN ISO 9001:2015. Sisteme de management al calității. Cerințe.
Pagina 2
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

LECŢIA 1

EVALUAREA PERFORMANȚEI

9. Evaluarea performanţei
9.1 Monitorizare, măsurare, analizare şi evaluare
9.1.1 Generalităţi
Organizaţia trebuie să determine:
a) ce necesită să fie monitorizat şi măsurat;
b) metodele de monitorizare, măsurare, analizare şi evaluare necesare pentru a
se asigura rezultate valide;
c) când trebuie afectate monitorizarea şi măsurarea;
d) când trebuie analizate şi evaluate rezultatele monitorizării şi măsurării.
Organizaţia trebuie să evalueze performanţa şi eficacitatea sistemului de management
al calităţii.
Organizaţia trebuie să păstreze informaţii documentate adecvate ca dovadă a
rezultatelor [***b].

Interpretarea cerinței:
 Stabilirea metodelor de monitorizare, măsurare, analizare și evaluare necesare –
dependente de tipul proceselor. Este necesar să se determine:
 Ce anume trebuie măsurat și monitorizat, rezultate economice, indicatori,
caracteristici produse;
 Ce metode de monitorizare, măsurare, analiză și evaluare sunt necesare
pentru a asigura rezultate valide;
 Când trebuie realizate/ planificate monitorizări și măsurători;
 Când trebuie analizate și evaluate rezultatele monitorizărilor și
măsurătorilor;
Pagina 3
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 În paralel cu efectuarea monitorizării și măsurării, se vor colecta și păstra


informații documentate adecvate despre rezultatele acestora;
 În final, scopul constă în deciderea/ stabilirea unor acțiuni de îmbunătățire a
performanțelor organizației, proceselor/ produselor/ serviciilor pe baza
rezultatelor monitorizărilor și măsurătorilor [DRA16].

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 diagrame flux;
 planuri de inspecție;
 planuri de măsuri;
 concepte de îmbunătățire;
 metode statistice, statistici;
 analiza SWOT;
 cele șapte instrumente simple ale calității;
 cele șapte instrumente ale managementului calității;
 utilizarea indicatorilor;
 obiective;
 cote de piață;
 daune solicitate;
 cheltuieli în perioada de garanție;
 scrisori de mulțumire;
 topul firmelor;
 premii de calitate;
 concepții privind îmbunătățirea [MOL11d].

EXEMPLU ILUSTRATIV 1: Măsurarea și controlul produsului

 FIŞA DE MĂSURĂTORI

REZULTATELE MĂSURĂTORILOR
Furnizor: TRATERM Denumire piesă:
Beneficiar: Cod:
Nr. comandă: Cantitate
Mărime Rezultatele măsurătorilor
Aparat de Bu De-
/ specifi-
măsură 1 2 3 4 5 n fect
caţie
1
2
3
Observaţii:

Pagina 4
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

A se vedea Anexa 1, Procedura operațională: Măsurarea și controlul


produsului, cod: PO-9.1.1

9.1.2 Satisfacţia clientului


Organizaţia trebuie să monitorizeze percepţiile clienţilor referitoare la măsura în care
au fost îndeplinite necesităţile şi aşteptările lor. Organizaţia trebuie să determine
metodele pentru obţinerea, monitorizarea şi analizarea acestor informaţii.
NOTĂ – Exemple de monitorizare a percepţiilor clientului pot include sondaje în
rândul clienţilor, feedback de la clienţi referitor la produsele şi serviciile livrate,
întâlniri cu clienţii, analiza cotei de piaţă, complimente, daune solicitate în perioada de
garanţie şi rapoartele dealerilor [***b].

Interpretarea cerinței:
 Stabilirea unei proceduri privind colectarea, utilizarea, evaluarea informațiilor
referitoare la satisfacția, respectiv insatisfacția clienților;
 Metode pentru aprofundarea semnificației datelor prelucrate;
 Stabilirea metodelor;
 Efectuarea analizelor;
 Stabilirea măsurătorilor;
 Stabilirea obiectivelor privind satisfacția clientului;
 Rezultatele analizei satisfacției clienților includ:
 evaluarea gradului de satisfacție a clienților (privind măsura în care
produsele/ serviciile satisfac cerințele, necesitățile și așteptărilor
clienților);
 stabilirea îmbunătățirilor de efectuat;
 stabilirea datelor de intrare pentru analiza efectuată de management;
 evaluarea calității produselor livrate;
 determinarea implicațiilor insatisfacției clienților asupra afacerilor:
clienți/ peițe pierdute, daune solicitate, segmente/ cote de piață pierdute
[DRA16].
Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:
 planuri de măsuri;
 benchmarking;
 chestionare de evaluare a satisfacției clienților;
 numărul de apeluri telefonice după cumpărare primite de organizație de la
clienții ei;
 chestionare directă prin salariații serviciilor externe (vânzări, service);
 chestionare completate în cazul unei achiziții noi;
 grupe țintă;
Pagina 5
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 rapoarte în media;
 studii de imagine;
 rapoarte privind atingerea obiectivelor;
 întâlniri cu clienții;
 rapoarte primite de la dealari;
 reacții primite de la clienți (reclamații).

EXEMPLU ILUSTRATIV 2: Monitorizarea satisfacției clientului

 CHESTIONAR DE EVALUARE A SATISFACŢIEI CLIENTULUI


Nr….. / …………..
DENUMIRE CLIENT ……………………………………
In scopul satisfacerii continue a solicitărilor clienţilor noştri vă
rugăm să completaţi prezentul chestionar şi să faceţi eventualele comentarii
acolo unde consideraţi că este necesar.
1. Cum apreciaţi calitatea lucrărilor realizate de S.C. TRATERM S.R.L. ?
 Foarte bună  Bună  Satisfăcătoare  Nesatisfăcătoare
2. Corespunde lucrarea realizată de S.C. TRATERM S.R.L. cu aşteptările
dv.?
 Foarte bine  Bine  Satisfăcător  Nesatisfăcătoare
3. Cum apreciaţi încadrarea în termenul de execuţie a lucrărilor ?
 Foarte bună  Bună  Satisfăcătoare  Nesatisfăcătoare
4. Sunteţi mulţumit de colaborarea cu reprezentanţii S.C. TRATERM
S.R.L. pe perioada derulării contractului/lucrării ?
 Foarte mulţumit  Mulţumit  Oarecum  Nemulţumit
5. Cum consideraţi modul în care au fost tratate solicitările / observaţiile /
reclamaţiile la lucrarea realizată de S.C. TRATERM S.R.L. ?
 Foarte bună  Bună  Satisfăcătoare  Nesatisfăcătoare
6. Sunteţi satisfăcut de colaborarea cu S.C. TRATERM S.R.L. (respectarea
clauzelor contractuale, promptitudine, receptivitate etc.) ?
 Foarte mulţumit  Mulţumit  Oarecum  Nemulţumit
7. Vă rugam să ne prezentaţi în rândurile următoare sugestiile dv. pentru
îmbunătăţirea calităţii serviciilor realizate de S.C. TRATERM S.R.L. pentru
a răspunde mai bine cerinţelor dv.
…………………………………………………………………………
Numele, prenumele şi funcţia persoanei autorizate cu completarea
chestionarului
…………………………………………………………………………
Pagina 6
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Semnătura ……. data ………… Tel ……………………...................


Fax ……………… Adresa e-mail:........................................................

 CALCULUL INDICATORULUI PRIVIND SATISFACȚIA


CLIENȚILOR CARE NU AU FĂCUT RECLAMAȚII

În conformitate cu cerinţele procedurii operaţionale


MONITORIZAREA SATISFACŢIEI CLIENTULUI, cod: PO-9.1.2, în
semestrul 1 2017 s-a distribuit către clienţii SC TRATERM SRL
Chestionarul de evaluare a satisfacţiei clientului, cod: F-01-PO-05.
După completare acestea au fost colectate, analizate şi prelucrate
fiind obţinute următoarele date:

Chesti Punctaj Gradul de satisfacţie


onar Denumirea organizaţiei realizat GSc = (PR / 60) x
Nr. PR 100
1
2
3

Nivelul satisfacţiei globale  


Gradul de satisfactie client
 
Numar totalclienti evaluati

La punctul 7 al chestionarului, s-a formulat o sugestie de îmbunătăţire a


calităţii produselor/serviciilor:

Întocmit, Data:

A se vedea Anexa 1, Procedura operațională: Monitorizarea satisfacției


clientului, cod: PO-9.1.2

Activitatea 1
Timp de lucru: 20 minute
Elaboraţi un chestionar de evaluare a satisfacției clientului referitor la un
produs/servici al organizației la care lucrați.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------

Pagina 7
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

9.1.3 Analiză şi evaluare


Organizaţia trebuie să analizeze şi să evalueze date şi informaţii provenite din
monitorizare şi măsurare.
Rezultatele analizei trebuie utilizate pentru a evalua:
a) conformitatea produselor şi serviciilor;
b) gradul de satisfacţie a clientului;
c) performanţa şi eficacitatea sistemului de management al calităţii;
d) dacă planificarea a fost implementată în mod eficace;
e) eficacitatea acţiunilor întreprinse pentru a trata riscurile şi oportunităţile;
f) performanţa furnizorilor externi;
g) necesitatea de îmbunătăţiri pentru sistemul de management al calităţii.
NOTĂ – Metodele de analizare a datelor pot include tehnici statistice [***b].

Interpretarea cerinței:
 Obiectivul analizei și evaluării constă în determinarea, prelucrarea, analiza,
păstrarea informațiilor referitoare la eficacitatea și îmbunătățirea continuă;
 Valorificarea informațiilor în mod corespunzător;
 Se vor colecta date din toate sursele relevante, referitoare la obiective, rezultate
ale analizei efectuate de management etc. Trebuie să existe o concentrare pe
aspectele relevante pentru satisfacția clientului. Ca surse de date pot fi folosite:
 rezultatele inspecțiilor, conformitatea cu cerințele pentru produse și
servicii;
 rapoarte de neconformități;
 reacții ale clienților;
 analiza satisfacției clienților (chestionare);
 comparații între „ceea ce trebuia realizat” și rezultatele obținute;
 costurile calității;
 contribuția furnizorilor;
 performanțele financiare;
 atingerea indicatorilor și obiectivelor [DRA16].
CONCLUZIE
Scopul cerinței este ca sursele unor neconformități existente sau potențiale să
fie stabilite și să se întreprindă acțiuni corective și preventive pentru îmbunătățirea
sistemului de management al calității.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 workshopuri (seminarii), conferințe, cursuri, cercuri ale calității organizate
regulat;
Pagina 8
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 metode de autoevaluare (ex EFQM; ISO 9004);


 utilizarea metodelor statistice;
 instrumentele calității;
 rapoarte de neconformitate;
 rezultate ale măsurătorilor și încercărilor efectuate asupra produselor;
 preluarea neconformitățiilor;
 derogări;
 reprelucrări remanieri/reparații;
 costurile calității;
 critici ale clienților;
 rapoarte de analiză;
 comparații între ceea ce trebuia realizat și rezultate obținute;
 înregistrări referitoare la calitate;
 date statistice.

9.2 Audit intern


9.2.1 Organizaţia trebuie să efectueze audituri interne la intervale planificate pentru a
furniza informaţii referitoare la faptul că sistemul de management al calităţii:
a) este conform cu:
1) cerinţele proprii organizaţiei pentru sistemul său de management al
calităţii,
2) cerinţele acestui standard internaţional.
b) este implementat şi menţinut în mod eficace.
9.2.2 Organizaţia trebuie:
a) să planifice, să stabilească, să implementeze şi să menţină un program
(programe) de audit care să includă frecvenţa, metodele, responsabilităţile,
cerinţele de planificare şi raportare, şi care trebuie să ia în considerare
importanţa proceselor implicate, modificările care influenţează organizaţia
şi rezultatele auditurilor precedente;
b) să definească criteriile de audit şi domeniul pentru fiecare audit;
c) să selecteze auditorii şi să efectueze audituri astfel încât să se asigure
obiectivitatea şi imparţialitatea procesului de audit;
d) să se asigure că rezultatele auditurilor sunt raportate managementului
relevant;
e) să întreprindă corecţii şi acţiuni corective adecvate fără întârziere
nejustificată;
f) să păstreze informaţii documentate ca dovadă a implementării programului
de audit şi a rezultatelor auditului.
NOTĂ – A se vedea ISO 19011 pentru îndrumare [***b].

Interpretarea cerinței:
 Includerea tuturor auditurilor efectuate în organizație într-un program de
audituri, indiferent de sistemul de management la care se referă (calitate, mediu,
sănătate și securitate ocupațională, securitatea informației etc.);

Pagina 9
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 Organizația va efectua audituri interne la intervale planificate pentru a furniza


date și informații din care să rezulte:
 dacă SMC este conform cu cerințele proprii organizației referitoare la
SMC și cu cerințele standardului internațional ISO 9001:2015;
 dacă SMC este implementat, funcționează și este menținut în mod
eficace;
 Organizația trebuie să:
 Stabilească frecvența auditurilor sale interne, metodele de audit,
responsabilitățile, planificarea cerințelor pentru audit, raportarea
rezultatelor auditurilor;
 Stabilească criteriile și domeniul pentru fiecare audit intern;
 Selecționeze auditorii interni astfel încât să se asigure imparțialitatea și
obiectivitatea procesului de audit;
 Asigure că rezultatele auditurilor, rapoartele de audit și rapoartele. Fișele
de neconformitate sunt raportate în timp util și integral managementului
relevant (în special managementului de cel mai înalt nivel);
 Asigure că sunt realizate fără întârziere, corecții și acțiuni corective
adecvate;
 Să păstreze informații documentate privind evidența implementării
programelor de audit și a rezultatelor auditului;
 După auditul intern se evaluează:
 Îndeplinirea cerințelor din standardul de referință;
 Funcționarea proceselor (capabilitate, performanțe, eficacitate);
 Relația cu părțile interesate;
 Posibilitățile de îmbunătățire;
 Rezultatele auditurilor sunt date de intrare pentru analiza efectuată de
management și trebuie folosite pentru activități de îmbunătățire [DRA16].

CONCLUZIE
Frecvența auditului intern este de obicei anuală dacă nu există probleme majore
sau de câte ori este necesar.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Se recomandă menținerea procedurii „Audit intern” – realizată conform cu cerințele
vechii ediții a standardului.
Documentarea auditurilor include:
 Program de audit;
 Chestionare pentru audit;
 Planul de audit;
 Rapoarte /fișe de neconformitate;
 Rapoartele de audit;
 Sinteză pentru analiza SMC efectuată de management [MOL11c].

Pagina 10
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

EXEMPLU ILUSTRATIV 3: Audit intern

 PLAN DE AUDIT INTERN Nr. 1 din 22.09.2017

Compartiment auditat: întreaga organizaţie

Tipul auditului:  Audit programat  Audit de urmărire

Perioada auditului: 03.10.2017, orele 9-14

Obiectivul auditului: determinarea conformităţii Sistemului de


Management al Calităţii cu condiţiile specificate în standardul SR EN ISO
9001: 2015, precum şi determinarea gradului de funcţionalitate al
sistemului de Management al Calităţii, în vederea programării auditului de
certificare.

Documente de referinţă ale auditului:


 SR EN ISO 9001:2015
 Documentaţia SMC aplicabilă auditatului
 Alte documente aplicabile (se specifică)

Repre-
zentant
Auditor Capitol
auditat
Procese auditate Nume/
Nume/
stan-dard
prenume ISO 9001
Prenu-
me
Suport: Control RMM;
Operare: planificare și control operațional, 7.1.5,
determinarea cerințelor pentru produse,
controlul proceselor și produselor furnizate din SE TF 8.1, 8.2,
exterior, execuția tratamentelor termice, 8.4, 8.5,
eliberarea produselor, controlul elementelor de 8.6, 8.7
ieșire neconforme
Suport: controlul infrastructurii şi mediului 7.1.3,
pentru operare, cunoștințe organizaționale, 7.1.4,
SE CG 7.1.6
Operare: proiectarea și dezvoltarea
produsului. 8.3
Suport: personal, competență și conștientizare SE MT 7.1.2,
Pagina 11
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

7.2, 7.3
Suport: controlul informațiilor documentate;
Evaluarea performanței: monitorizare,
măsurare, analizare și evaluare – satisfacția 7.5, 9.1,
MT SE
clientului; audit intern; 9.2,
Îmbunătățire: tratare neconformități și acțiuni
corective; îmbunătățire continuă
Contextul organizației;
Leadership - orientarea către client, stabilirea 4.1, 4.2,
politicii și obiectivelor, roluri organizaționale, 4.3, 4.4,
responsabilități și autorități, 5.1, 5.2,
Planificare – tratarea riscurilor și 5.3,
SE MG
oportunităților, planificarea schimbărilor; 6.1, 6.2,
6.3,
Suport: comunicare; 7.4,
Evaluarea performanței: analiza efectuată de 9.3
management.

 CHESTIONAR DE AUDIT INTERN

Procese auditate: Suport: Control RMM; Operare: planificare și control


operațional, determinarea cerințelor pentru produse, Controlul proceselor și
produselor furnizate din exterior, Execuția tratamentelor termice, eliberarea
produselor, controlul elementelor de ieșire neconforme
Capitol standard ISO 9001: 7.1.5, 8.1, 8.2, 8.4, 8.5, 8.6, 8.7
Auditor: SE
Reprezentant auditat: TF
Perioada auditului: 03.10.2017, orele 9-11
Constatări/
Proces
Întrebare audit Observații/
auditat
Evaluare
Sunt determinate și puse la dispoziție RMM
adecvate pentru tipul de activități de
Control RMM

monitorizare?
Sunt aceste menținute?
RMM sunt verificate sau etalonate?
RMM sunt identificate pentru a determina
stadiul lor?
RMM sunt protejate împotriva ajustărilor?
…….

Pagina 12
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 RAPORT DE AUDIT INTERN

Nr. 1 / Data 03.10.2017

1. Obiectivul auditului : În conformitate cu prevederile procedurii Audit


intern, cod: PO-9.2 s-a efectuat un audit intern având ca referinţă cerinţele
documentaţiei SMC, ale standardului SR EN ISO 9001: 20015, pentru
determinarea conformităţii Sistemului de Management al Calităţii cu
condiţiile specificate în standardul SR EN ISO 9001: 2015, precum şi
determinarea gradului de implementare al sistemului de Management al
Calităţii, în vederea programării auditului de certificare.

2. Documente de referinţă: SR EN ISO 9001:2015, documentația SMC a


organizației
3. Compartimente auditate: întreaga organizaţie
4. Planul de audit nr. 1/22.09.2017
5. Procesele/activitățile auditate:
Suport: Control RMM; Operare: planificare și control operațional,
determinarea cerințelor pentru produse, Controlul proceselor și produselor
furnizate din exterior, Execuția tratamentelor termice, eliberarea produselor,
controlul elementelor de ieșire neconforme
Suport: controlul infrastructurii şi mediului pentru operare, cunoștințe
organizaționale; Operare: proiectarea și dezvoltarea produsului.
Suport: personal, competență și conștientizare
Suport: controlul informațiilor documentate; Evaluarea performanței:
monitorizare, măsurare, analizare și evaluare – satisfacția clientului; audit
intern; Îmbunătățire: tratare neconformități și acțiuni corective;
îmbunătățire continuă

6. Participanţi:
Echipa de audit : Reprezentanţii auditatului:
1. Șeulean Elena 1. MG
2. 2. MT

7. Durata auditului şi perioada: 8 ore, 03.10.2017

8. Concluzia echipei de audit:

Nr. raport de Cerinţa/


Descrierea neconformităţii
neconformitate Documentul SMC

9. Anexe:
Plan de audit intern Nr. 1/22.09.2017 – cod: F-03-PO-9.2
Chestionar de audit intern – cod F-04-PO-9.2
Raport de neconformitate la audit– cod:F-05-PO-9.2
Pagina 13
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

10. Lista de difuzare:


Ex. 1: ȘE , Ex. 2:
11. Întocmit: ȘE

A se vedea Anexa 1, Procedura operațională: Audit intern, cod: PO-9.2

9.3 Analiza efectuată de management


9.3.1 Generalităţi
Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să analizeze la intervale planificate
sistemul de management al calităţii din organizaţie, pentru a se asigura că este în
continuare corespunzător, adecvat, eficace şi aliniat cu direcţia strategică a organizaţiei
[***b].

Interpretarea cerinței:
 AEM trebuie să fie documentată;
 Managementul de cel mai înalt nivel trebuie să analizeze sistemul de
management al calității la intervale planificate (de preferat maxim un an),
pentru a asigura continuitatea și eficacitatea sistemului și atingerea obiectivelor
strategice ale organizației [DRA16].
CONCLUZIE
Frecvența analizei efectuată de management este de obicei anuală sau de câte
ori este necesar.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 Procesul verbal al Analizei efectuate de management (PV-AEM).

9.3.2 Elemente de intrare ale analizei efectuate de management


Analiza efectuată de management trebuie planificată şi efectuată luând în considerare:
a) stadiul acţiunilor de la analizele precedente efectuate de management;
b) modificări în aspectele externe şi interne care sunt relevante pentru sistemul
de management al calităţii;
c) informaţii despre performanţa şi eficacitatea sistemului de management al
calităţii, inclusiv tendinţe referitoare la:
1) satisfacţia clientului şi feedbackul de la părţile interesate relevante;
2) măsura în care au fost îndeplinite obiectivele calităţii;
3) performanţa proceselor şi conformitatea produselor şi serviciilor;
4) neconformităţi şi acţiuni corective;
5) rezultatele monitorizării şi măsurării;
6) rezultatele auditorilor;
Pagina 14
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

7) performanţa furnizorilor externi.


d) adecvarea resurselor
e) eficacitatea acţiunilor întreprinse pentru a trata riscurile şi oportunităţile (a
se vedea 6.1);
f) oportunităţile de îmbunătăţire [***b].

Interpretarea cerinței:
 Este necesară analiza detaliată a tuturor cerințelor din standardul ISO 9001:2015;
 Trebuie să fie abordate corelat aspecte relevante referitoare la sistem, procese,
produs, pentru a stabili posibile dezvoltări viitoare;
 În scopul realizării unei analize efectuate de management (AEM):
 Se va trimite participanților prestabiliți (pentru semnare) un tabel
convocator conținând ordinea de zi și data când va avea loc analiza;
 Persoanele având responsabilități în cadrul sistemului de management
vor întocmi rapoarte referitoare la aspectele care vor fi dezbătute
(incluzând toate cerințele din standard);
 Participanții vor întocmi un proiect de plan de măsuri de îmbunătățire
[DRA16].
CONCLUZIE
Este bine ca datele de intrare ale analizei efectuate de management să fie
documentate.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 analiza unor procese și ale evoluției indicatorilor lor;
 necesarul de resurse;
 analize ale unor riscuri tehnice, economice;
 includerea de noi domenii de afaceri, tehnologii, cerințe ale pieței, de noi
participanți, de alianțe noi;
 rezultate ale benchimarking-urilor (ca instrument de evaluare a politicii și
obiectivelor) efectuate;
 rezultate ale evaluării furnizorilor;
 eventualele reacții ale clienților reclamații propuneri, scrisori de mulțumire;
 măsura în care au fost realizate obiectivele din politica referitoare la calitate;
 dovezile ale unor corecții acțiuni corective și preventive;
 situația neconformitățiilor de produs și proces;
 stadiul aplicării acțiunilor corective produs, proces, sistem;
 situații statistice;
 rapoarte de audit inter/extern;
 rapoarte de audit de proces/produs.

9.3.3 Elemente de ieşire ale analizei efectuate de management


Elemente de ieşire ale analizei efectuate de management trebuie să includă decizii şi
acţiuni referitoare la:
a) oportunităţi de îmbunătăţire;
Pagina 15
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

b) orice necesităţi de modificare a sistemului de management al calităţii;


c) necesităţile de resurse.
Organizaţia trebuie să păstreze informaţii documentate ca dovadă a rezultatelor
analizelor efectuate de management [***b].

Interpretarea cerinței:
 Concordanța între elementele de intrare ale AEM și rezultatele (elementele de
ieșire) evaluării;
 După AEM se va întocmi un Proces Verbal al Discuțiilor și un Plan de Măsuri
[DRA16].

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 obiective noi;
 planul de măsuri rezultate din AEM;
 program de realizare a obiectivelor în scopul îmbunătățirii continue;
 raport al AEM cu abordare pe capitole a datelor de intrare;
 planul strategic;
 planul de afaceri;
 planul de investiții;
 planul referitor la dezvoltarea personalului.

EXEMPLU ILUSTRATIV 4: Analiza efectuată de management

 Convocator - Ordinea de zi a şedintei de Analiza efectuată de


management, din data de 16.03.2017

a) stadiul acţiunilor de la analizele precedente efectuate de management;


b) modificări în aspectele externe şi interne care sunt relevante pentru
sistemul de management al calităţii;
c) informaţii despre performanţa şi eficacitatea sistemului de management al
calităţii, inclusiv tendinţe referitoare la:
1) satisfacţia clientului şi feedbackul de la părţile interesate
relevante;
2) măsura în care au fost îndeplinite obiectivele calităţii;
3) performanţa proceselor şi conformitatea produselor şi serviciilor;
4) neconformităţi şi acţiuni corective;
5) rezultatele monitorizării şi măsurării;
6) rezultatele auditorilor;
7) performanţa furnizorilor externi.
d) adecvarea resurselor
e) eficacitatea acţiunilor întreprinse pentru a trata riscurile şi oportunităţile;
Pagina 16
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

f) oportunităţile de îmbunătăţire.

Nr. Numele şi
Funcţia Semnătura
crt. prenumele
1 MT Director General
2 MG Responsabil Calitate
3 CG Director Producţie
4 TF Şef Atelier

Întocmit, Responsabil Calitate

 PROCES VERBAL - REZULTATUL ANALIZEI EFECTUATĂ DE


MANAGEMENT - PLAN DE ACȚIUNI

Încheiat astăzi 16.03.2017 cu ocazia şedinţei de analiză a sistemului


de management al calităţii efectuată de managementul SC TRATERM
SRL.
Ordinea de zi: Conform convocator

DECIZII
1) În vederea îmbunătățirii satisfacției clientului se postează pe site-ul
organizației informațiile privind condițiile de derulare a contractelor.
2) Se menține actualizarea SMC și se certifică la un organism de
certificare cu prestigiu recunoscut de clienții organizației.
3) Se alocă resurse financiare pentru achiziția unui instalații de călire.

PLAN DE ACȚIUNI

Resurse
Acțiunea Respon-sabil Termen (lei) sau
(ore/om)
Postare pe site-ul
organizației informațiile DT, Călian
1 Iulie 2017 8 ore/om
privind condițiile de Gheorghe
derulare a contractelor
RC, Șeulean Noiembrie
2 Certificarea SMC 2000lei
Elena 2017
Achiziția unui instalații Decembrie
3 DG, 350000 lei
de călire 2017

Participanţi: ….

A se vedea Anexa 1, Convocator-Ordinea de zi, cod: F-9.3-1; Proces


verbal – Rezultatul analizei efectuată de maangement – Plan de
acțiuni, cod: F-9.3-2

Pagina 17
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

LECŢIA 2

ÎMBUNĂTĂȚIRE

10 Îmbunătăţire
10.1 Generalităţi
Organizaţia trebuie să determine şi să selecteze oportunităţile pentru îmbunătăţire şi să
implementeze orice acţiuni necesare pentru a îndeplini cerinţele clientului şi pentru a
creşte satisfacţia clientului.
Acestea trebuie să includă:
a) îmbunătăţirea produselor şi serviciilor pentru a satisface cerinţele, precum şi
pentru a aborda necesităţi şi aşteptări viitoare;
b) corectarea, prevenirea sau reducerea efectelor nedorite;
c) îmbunătăţirea performanţei şi eficacităţii sistemului de management al
calităţii.
NOTĂ – Exemple de îmbunătăţire pot include corecţii, acţiuni corective, îmbunătăţire
continuă, modificări radicale, inovare şi reorganizare [***b].

Interpretarea cerinței:
 Îmbunătățirea produselor sau serviciilor, luând în considerare și necesitățile și
așteptările viitoare ale clienților și ale altor părți interesate;

Pagina 18
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 Exemple de îmbunătățire: corecții, acțiuni corective. Îmbunătățiri ale


performanțelor, schimbări organizatorice, inovări, reorganizare;
 Trebuie determinate metode aplicabile – de exemplu tehnicile statistice,
instrumentele simple ale calității (diagrame pentru reprezentări grafice, diagrama
Pareto, diagrama Ishikawa, diagrama de corelație), controlul/ inspecția prin
eșantionare etc [DRA16].

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


Modalități de implementare a îmbunătățirilor:
 planul de management al calității;
 proiecte;
 protocoale referitoare la obiective;
 rapoarte cu privire la progresele obținute;
 analize efectuate de management.

Activitatea 2
Timp de lucru: 20 minute
Propuneți trei măsuri de îmbunătățire în cadrul locului de muncă în care
sunteți angajat.
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------
--------------------------------------------------------------------------------------------------

10.2 Neconformitate şi acţiune corectivă


10.2.1 Atunci când apare o neconformitate, inclusiv dacă aceasta rezultă din reclamaţii,
organizaţia trebuie:
a) să reacţioneze la neconformitate, inclusiv dacă aceasta rezultă din
reclamaţii, organizaţia trebuie:
1) să întreprindă acţiuni pentru controlul şi corectarea acesteia;
2) să se ocupe de consecinţe.
b) să evalueze necesitatea de acţiuni pentru eliminarea cauzei (cauzelor)
neconformităţii, cu scopul ca aceasta să nu reapară sau să nu apară în altă
parte, prin:
1) examinarea şi analizarea neconformităţii;
2) determinarea cauzelor neconformităţii;
3) determinarea unor neconformităţi similare existente sau care ar
putea eventual să apară;
c) să implementeze orice acţiune necesară;
Pagina 19
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

d) să analizeze eficacitatea oricărei acţiuni corective întreprinse;


e) să actualizeze riscurile şi oportunităţile determinate în timpul planificării,
dacă este necesar;
f) să efectueze modificări ale sistemului de management al calităţii, dacă este
necesar.
Acţiunile corective trebuie să fie adecvate efectelor neconformităţilor survenite.
10.2.2 Organizaţia trebuie să păstreze informaţii documentate ca dovadă pentru:
a) natura neconformităţilor şi orice acţiuni întreprinse ulterior;
b) rezultatele oricărei acţiuni corrective [***b].

Interpretarea cerinței:
 Atunci când apar neconformități, organizația trebuie:
 Să le înregistreze;
 Să reacționeze la apariția lor;
 Să ia măsuri adecvate pentru controlul și corectarea lor (corecții și
acțiuni corective);
 Să gestioneze consecințele;
 Să evalueze necesitatea de a elimina cauzele neconformităților, pentru ca
acestea să nu se mai repete, prin:
 Analiza neconformității;
 Determinarea cauzelor neconformității;
 Determinarea potențialelor apariții ale unor neconformități
similare;
 Implementarea oricăror acțiuni necesare;
 Analizarea eficacității acțiunilor corective întreprinse;
 Înregistrări;
 Dacă este necesar, organizația trebuie să actualizeze riscurile și oportunitățile și
să modifice sistemul de management al calității;
 Existența acțiunilor corective constituie o dovadă a faptului că, într-o
organizație, sistemul de management al calității funcționează; ele sunt un
instrument de îmbunătățire;
 Acțiunile corective trebuie să includă evaluarea importanței problemelor/
neconformităților identificate și să urmărească și aspecte economice;
 Acțiunile corective pot implica produse, procese, SMC;
 În urma unor autoevaluări și analize efectuate de management, se pot stabili
acțiuni corective importante, pentru a elimină reapariția neconformităților.
 Se recomandă menținerea procedurilor obligatorii aferente vechii ediții ISO
9001:2008 controlul produsului neconform și acțiune corectivă care acoperă
cerințele acestei clauze 10.2 devenind facultative în noua ediție a standardului
ISO 9001:2015 [DRA16].
CONCLUZIE
În scopul eliminării cauzelor neconformităților și evitarea reparației este utilă
existența unei proceduri documentate.

Pagina 20
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 rapoarte asupra neconformității;
 planul de acțiune corectiv;
 analiza Pareto;
 rapoarte de încercări;
 rapoarte de acțiuni corective;
 planuri de instruire;
 analiza de instruire;
 planuri de investiții;
 procese verbale de analiză;
 rapoarte de neconformitate;
 raportul 8D.

EXEMPLU ILUSTRATIV 5: Tratarea neconformităților și acțiuni


corective

RAPORT DE NECONFORMITATE ȘI ACȚIUNI Nr. 1


CORECTIVE Data 27.02.2017

DENUMIREA PRODUSULUI/ SERVICIULUI: Arbore canelat


Contract nr. 32/2015

1. Descrierea neconformităţii: Duritate necorespunzatoare la


arborele canelat lot 12/27.02.2017
Identifica, Sef atelier TAMÁS Ferenc Data:
(responsabilitatea, numele, semnătura) T.F. 27.02.2017
2. Cauza probabilă
Neaplicarea prevederilor Instructiunii de lucru la instala-
tia de calire, cod. IL-01-PO-8.5-1
(numele, semnătura) Data:
Sef atelier TAMÁS Ferenc 27.02.2017

3. Corecţie:
Retratare lot arbori canelati prin respectarea duratei
tratamentului
Responsabil: Ioan POP
Director General, Gavil MORAR Termen: 01.03.2017
(numele, semnătura)
Pagina 21
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

4. Acţiune corectivă propusă:


Instruirea operatorului Pop Ioan cu prevederile
Instructiunii de lucru la instalaț ia de calire, cod. IL-01-PO-
8.5-1
Director General Gavil MORAR
(numele, semnătura)
Responsabil:
TAMÁS Ferenc
Termen: 05.03.2017
5. Verificare implementare şi eficacitate corecţie/acţiune corectivă:
Corectie implementata si eficace: Nota de receptie
nr.37/28.02.207
Actiune corectiva implementata si eficace: Proces Verbal de
Instruire nr. 12/03.03.2017
RC
(numele, semnătura) Elena SEULEAN Data: 05.03.2017
6. Închidere neconformitate:
RC Director General
(numele, semnătura) (numele, semnătura)
Elena SEULEAN Gavil MORAR
Data: 05.03.2017
Nume, prenume Semnătura Data
7. Difuzare: Elena SEULEAN 05.03.2017

 REGISTRU DE NECONFORMITATI ȘI ACȚIUNI CORECTIVE


Compartimentul

neconformitatea

Data/semnătura
neconformităţii

neconformitate
Responsabil
AC propusă
Nr. contract

Confirmare
identificată
unde a fost

Descrierea
Denumire

închidere

Obs.
Crt.
Nr.

Duritate
necorespunz
32/ atoare la
1 Atelier
2015 arborele
canelat lot
12/27.02.2017

Pagina 22
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

......

A se vedea Anexa 1, Procedura operațională: Tratarea neconformităților și


acțiuni corective, cod: PO-10.2

10.3 Îmbunătăţire continuă


Organizaţia trebuie să îmbunătăţească continuu pertinenţa, adecvarea şi eficacitatea
sistemului de management al calităţii.
Organizaţia trebuie să ia în considerare rezultatele analizei şi evaluării, precum şi
elementele de ieşire din analiza efectuată de management, pentru a determina dacă
există necesităţi sau oportunităţi care trebuie tratate ca parte a îmbunătăţirii continue
[***b].

Interpretarea cerinței:
 Utilizarea politicii referitoare la calitate;
 Rezultatele auditurilor;
 Analiza datelor;
 Analiza (SMC) efectuată de management;
 Organizația trebuie să-și îmbunătățească adecvarea și eficacitatea sistemului de
management al calității (SMC);
 Organizația va lua în considerare rezultatele analizelor și diverselor evaluări,
pentru a determina dacă sunt nevoi sau oportunități care trebuie abordate, ca
parte a îmbunătățirii continue;
 Aplicarea Brainstorming-ului, Benchmarking-ului, Kaizen-ului, instrumentelor
calității, cercurilor calității etc [DRA16].
CONCLUZIE
O practică în colectarea propunerilor venite de la angajați este cutia de sugestii și idei
de îmbunătățire amplasată în secție.

Exemple de documente/înregistrări/dovezi necesare:


 ghidul pentru procese sau proceduri de sistem pentru optimizarea proceselor;
procese verbale privind realizarea obiectivelor;
 rapoarte privind progresele;
 planuri.
Datele de intrare pentru îmbunătățiri pot include:
 politica referitoare la calitate și obiectivele calității;
 cerințele clienților;
Pagina 23
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 rezultatele analizei SMC efectuate de management;


 rezultatele diferitelor planificări în domeniul calității;
 rezultatele auditurilor;
 studiul concurenței (supravegherea concurențială).

EXEMPLU ILUSTRATIV 6: Evaluare 5S

Urmărirea celor ”5 S” cu ajutorul celor 4 etape obligatorii este prezentată în


tabelul următor:

1. Curăţenie 4. Continui-
2. Optimizare 3. Aplicare
iniţială tate
Stabilizaţi
Triaţi tot ce este Revedeţi şi Menţineţi
Clasificaţi
TRIERE util de ceea ce stabiliţi reguli Amelioraţi
lucrurile utile
este inutil de ordonare Asiguraţi
(Audit “5S”)
Stabilizaţi
Definiţi modul Afiţati in loc Mentineţi
Aruncaţi ce este
ORDINE de a ordona vizibil regulile Amelioraţi
inutil
obiectele astfel stabilite Asiguraţi
(Audit “5S”)
Depistaţi Stabilizaţi
Căutaţi
locurile greu Menţineţi
CURĂ- Curăţaţi mai cauzele
de curăţat şi Amelioraţi
ŢENIE întâi instalaţiile murdăriei şi
găsiţi soluţiile Asiguraţi
eliminaţi-le
de rezolvare (Audit “5S”)
Stabilizaţi
Puneţi în
Determinaţi Menţineţi
Eliminaţi ceea practică
IGIENĂ zonele Amelioraţi
ce nu este igienic instrucţiunile
murdare Asiguraţi
de curăţenie
(Audit “5S”)
PENTRU
RIGOA- OBISNUIŢI-VĂ SĂ APLICAŢI CEI “5S” LA UN
RE NIVELUL ECHIPELOR DE LUCRU ATELIER
IDEAL

A se vedea Anexa 1, Procedura operațională: Evaluare 5S, cod: PO-9.3

Pagina 24
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

REZUMAT

► în LECŢIA 1 am prezentat cerințele standardului EN ISO 9001:2015 de la


capitolul 9 intitulat „Evaluarea performanței” referitoare la necesitatea stabilirii
metodelor de monitorizare, măsurare, analiză și evaluare dependente de tipul
proceselor. În cadrul organizaţiei trebuie definit procesul de stabilire a nivelului de
satisfacţie a clientului cu privire la produsele/serviciile realizate de organizaţie, care se
stabileşte: prin chestionare elaborate de organizaţie şi transmise clienţilor; prin
comunicare directă cu clientul la încheierea contractelor; la predarea produselor; prin
recomandările primite de la clienţi; prin analiza reclamaţiilor clienţilor. În continuare
este tratat procesul de audit intern exemplificat prin documentele folosite.

► în LECŢIA 2 am prezentat cerințele standardului EN ISO 9001:2015 de la


capitolul 10 intitulat „Îmbunătățire”, prin procesul tratare a neconformității și acțiune
corectivă. Procedurile care se aplică produsului neconform sunt: identificarea,
documentarea, evaluarea, izolarea, tratarea şi înştiinţarea funcţiilor implicate. Analiza
şi tratarea produsului neconform sunt: reprelucrare pentru a satisface condiţiile
specificate, acceptat prin derogare după fabricaţie, cu sau fără prelucrare, reclasat
pentru alte utilizări, respins sau rebutat. Datele colectate în sistemul de management al
calităţii sunt prelucrate, iar rezultatele sunt interpretate pentru a lua decizii eficace.
Îmbunătățirea continuă presupune utilizarea unor date și aplicarea de metode specifice
managementului calității.

După studierea acestui modul, ar


trebui să puteţi să evaluaţi perfomrnța
organizației în ceea ce privește satisfacţia
clientului organizaţiei dv., să monitorizaţi
şi să controlaţi procesele şi produsul
REZULTATE AŞTEPTATE organizaţiei, să organizați autitarea
internă a sistemului de management al
calității.
Ar trebui să puteţi să tratați
neconformitățile, să formulați acțiuni
corective și de îmbunătățire.

Pagina 25
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

 Pentru controlul proceselor şi al produsului se folosesc


tehnici de control cât mai simple pentru a se putea
susţine şi pentru a fi cât mai economice.
 Nivelul de satisfacţie al clientului se stabileşte: prin
chestionare elaborate de organizaţie şi transmise
clienţilor; prin comunicare directă cu clientul la
încheierea contractelor; la predarea produselor; prin
recomandările primite de la clienţi; prin analiza
reclamaţiilor clienţilor.
PUNCTE  Periodic se efectuează analize de management care au
elemente de intrare și elemente de ieșire definite de
standard.
 EN ISO 9001:2015 cere în mod explicit efectuarea
periodică a procesului de audit intern.
 Analiza şi tratarea produsului neconform constă în:
reprelucrare pentru a satisface condiţiile specificate,
acceptare prin derogare după fabricaţie, cu sau fără
CHEIE prelucrare, reclasare pentru alte utilizări, respingere sau
rebutare.
 Neconformitatea se documentează în raportul de
neconformitate care se înregistrează în registrul de
neconformităţi.
 Cauzele neconformităților sunt eliminate prin formularea
de acțiuni corective.
 Îmbunătățirea continuă presupune utilizarea unor date și
aplicarea de metode specifice managementului calității.

Pagina 26
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

TEST DE AUTOEVALUARE

Încercuiţi răspunsurile corecte la


întrebările următoare.

ATENŢIE: pot exista unul, niciunul sau


mai multe răspunsuri corecte la aceeaşi
întrebare.
Timp de lucru: 10 minute

1) Neconformitatea:
a) se documentează în raportul de neconformitate; Da / Nu
b) doar dacă este repetată se documentează; Da / Nu
c) se înregistrează în registrul de neconformităţi. Da / Nu

2) Rezultatele analizei de management:


a) prevăd oportunități de îmbunătățire; Da / Nu
b) prevăd necesități de resurse; Da / Nu
c) se documentează opțional. Da / Nu

3) Rezultatele analizei satisfacției clienților includ:


a) determinarea implicațiilor insatisfacției clienților asupra afacerilor; Da / Nu
b) evaluarea calității produselor aprovizionate; Da / Nu
c) stabilirea îmbunătățirilor de efectuat. Da / Nu

4) Documente utilizate la auditul intern:


a) plan de audit inter; Da / Nu
b) chestionar de audit intern;
c) raport de neconformitate. Da / Nu

5) Stabilirea metodelor de monitorizare, măsurare, analizare și evaluare.


a) utilizează indicatori; Da / Nu
b) este independent de tipul procesului; Da / Nu
c) stabilește metode de monitorizare. Da / Nu
Pagina 27
M7.MSC
Managementul sistemelor calităţii

6) Exemple de îmbunătățire sunt:


a) acțiuni corective; Da / Nu
b) tratare neconformități; Da / Nu
c) reorganizare. Da / Nu

7) Frecvența auditurilor interne este:


a) stabilită de organizație; Da / Nu
b) de obicei este anuală; Da / Nu
c) de cite ori este necesar. Da / Nu

8) Atunci când apar neconformități, organizația trebuie:


a) să gestioneze consecințele; Da / Nu
b) să nu reacționeze la apariția lor; Da / Nu
c) să le înregistreze. Da / Nu

9) Nivelul de satisfacţie al clientului se stabileşte prin:


a) chestionare elaborate de organizaţie şi transmise clienţilor; Da / Nu
b) la predarea produselor; Da / Nu
c) prin analiza reclamaţiilor clienţilor. Da / Nu

10) Surse de date pentru analiză și evaluare pot fi folosite:


a) rapoarte de neconformități; Da / Nu
b) reacții ale autorităților; Da / Nu
c) analiza satisfacției clienților. Da / Nu

Prin conectare la internet la adresa de site


www.mimsc.upm.ro, vă logaţi cu datele de
autentificare primite (user şi parolă) şi
completaţi în modulul TESTE răspunsurile
corecte la întrebări (pe care le-aţi încercuit
anterior).
ATENŢIE: Numai după transmiterea on-
line a testului v-aţi îndeplinit obligaţiile de
parcurgere a modulului.
Timp de lucru: 10 minute

Pagina 28
M7.MSC