PREFÁCIO

Gestão do conhecimento na educação é uma monografia que faz sentido

eminente-um maravilhosa combinação de boa intuição, know-how prático, e
uma sensação para o que poderia ser melhor descrito como um conjunto de
teorias emergentes com foco na gestão eficaz do conhecimento em
instituições educacionais. Ao longo do caminho, a gestão do conhecimento na
educação fornece-nos um quadro para compreender como a boa prática de
avaliação, na verdade, depende da gestão eficaz da informação

Em parte, o que os autores nos dão é uma linguagem para se tornar mais
adepto da gestão do conhecimento em nossas vidas como professores e
estudiosos. E, em parte, o que somos oferecidos é um conjunto de esquemas
simples para vincular pessoas, processos e tecnologias-para a compreensão
"que as pessoas, não sistemas, gerenciar o conhecimento. " os autores nos
ajudam a entender como as organizações podem promover políticas e
práticas que ajudam as pessoas a compartilhar e gerenciar o conhecimento.
Ao colocar a intuição em prática, a gestão do conhecimento constrói sobre o
trabalho em equipe colegial e profissional, engajando ativamente as pessoas
na partilha com os outros o que eles sabem eo que eles estão aprendendo

Finalmente, a gestão do conhecimento na educação nos lembra que a

educação é verdadeiramente um esforço contínuo. Muito do que os autores
aprenderam deriva da educação primária e secundária, bem como do ensino
superior. O que sua monografia demonstra é o quão útil e viável é aplicar
práticas de gestão do conhecimento a ambos os K-12 e ambientes
Colegiados.

A monografia baseia-se na pesquisa que levou ao estabelecimento do Half

Moon Bay, Califórnia Instituto baseado para o estudo da gestão do
conhecimento em educação (ISKME) e sobre as discussões com os líderes e
especialistas que frequentam o primeiro conhecimento sempre Management
in Education Summit em dezembro de 2002. A reunião foi copatrocinada pela
ISKME e pela San Francisco Bay Area e Silicon Valley Knowledge
Management cluster.

A monografia identifica o panorama e fornece um roteiro para que os líderes

sigam por muitos anos. Espero que a análise e as recomendações nessas
páginas lancem mais debates e medidas práticas para ajudar os sistemas
escolares, faculdades e universidades a melhorarem a sua eficiência,
aumentarem a sua capacidade decisória e, em última análise, aumentarem a
sua eficácia global.

PREFÁCIO

Em dezembro de 2002, um grupo de 40 profissionais de escolas K-12,

faculdades, universidades e negócios participaram do primeiro encontro
profissional nos Estados Unidos com foco no papel da gestão do
conhecimento na educação. Realizada em São Francisco, Califórnia, a gestão
do conhecimento em educação cimeira, como foi chamado, foi copatrocinado
pela San Francisco Bay Area e Silicon Valley Knowledge Management
cluster, e do Instituto para o estudo da gestão do conhecimento em educação
( ISKME).

Durante dois dias, os participantes da cúpula discutiram as oportunidades e

desafios enfrentados por aqueles que trabalham para melhorar o uso e a
partilha de informação na educação através de práticas que passaram a ser
conhecidas como gestão do conhecimento. Como se poderia esperar em um
campo tão novo, houve muito engajamento-e espírito de acordo e desacordo-
sobre os elementos-chave da gestão do conhecimento, as formas mais
eficazes para implementar suas práticas, e os principais desafios que se
colocam à frente. No entanto, houve um consenso generalizado sobre as
perspectivas globais que a gestão do conhecimento detém para os
educadores: a tomada de decisões mais eficaz sobre os processos de
trabalho, a melhoria do programa e, mais importante, os resultados dos
estudantes.

Esta monografia, tirada das discussões dinâmicas na cúpula de gestão do

conhecimento em educação, busca construir a partir dos insights dos
apresentadores e participantes, em um esforço para compartilhar com uma
comunidade mais ampla os entendimentos mais recentes sobre o
conhecimento gestão na educação de hoje. Tanto a ISKME quanto o cluster
de gestão do conhecimento são gratos aos muitos participantes da cúpula
que compartilharam suas experiências e perspectivas. Também estamos
endividados com a Sun Microsystems, cujo generoso apoio permitiu a criação
e difusão desta monografia.
Embora este artigo reflita as percepções de muitos, a responsabilidade final
pelas opiniões representadas repousa unicamente em seus autores.
Congratulamo-nos com os comentários e perspectivas dos leitores e espero
que esta monografia serve como um trampolim para futura discussão e
diálogo.

AGRADECIMENTOS

O Instituto para o estudo da gestão do conhecimento em educação (ISKME) é

grato a muitas pessoas para apoiar o secreção desta monografia. Em primeiro
lugar, gostaríamos de agradecer à Art Pasquinelli na Sun Microsystems, cujo
apoio tornou possível o desenvolvimento desta monografia. Gostaríamos
também de expressar o nosso apreço a Phoenix Wang, que desempenhou
um papel instrumental em permitir que esta monografia para vir a ser. John
Maloney da área da Baía de San Francisco e do Silicon Valley Knowledge
Management cluster (o cluster KM) desempenhou um papel chave de
liderança em copatrocinar a gestão do conhecimento na Cimeira da
educação. O K M cluster (www.kmcluster.com), uma comunidade de prática
gratuita, baseada em membros, estabelecida em 1998, realiza eventos
trimestrais em toda a área da Baía de São Francisco e no vale do silício, com
foco na gestão do conhecimento e na colaboração eletrônica.

Gostaríamos de agradecer aos participantes e apresentadores da cúpula de

gestão do conhecimento, cujas conversas animadas e instigantes prepararam
as bases para a monografia. Finalmente, gostaríamos de agradecer aos
muitos revisores cujos comentários e feedback sobre a monografia nos
ajudaram a construir uma base para apoiar este novo campo de gestão do
conhecimento na educação: John Cherniavsky, Susan Zahra Guiney, Bobbi
Kurshan, Kathy Kyne, James Maddirala, John Maloney, Kris Mayer, Sara
McClelland, Harriet Robles, Andreea Serban, Joseph Stevenson, Chris Thorn,
Arthur Tisi, e Tim Wilmot.

INTRODUÇÃO
Práticas de informação e estratégias de aprendizagem conhecidas como
gestão do conhecimento estão ganhando

aceitação no campo da educação. No nível mais básico, a gestão do

conhecimento pode ser descrita como um conjunto de práticas que ajudam a
melhorar o uso e o compartilhamento de dados e informações na tomada de
decisões. Várias instituições educacionais em todo o país receberam
recentemente subsídios para implementar práticas de gestão do
conhecimento. Faculdade de comunidade de

Ohio-talvez a primeira organização educacional no país a receber uma

subvenção para a gestão do conhecimento-recebeu financiamento
correspondente de uma fundação em Cleveland para contratar um oficial de
conhecimento principal para melhorar a partilha de informações através da
organização. Jackson State University, em Jackson, Mississippi, recebeu uma
concessão de título Ill do departamento de educação dos EUA para contratar
um vice-presidente para sistemas de gestão do conhecimento e equipe de
apoio, e para implementar tecnologias que melhoram o fluxo de informações.
O distrito do colégio comunitário de sopé de Anza, em Cubítino, Califórnia,
recebeu uma subvenção do FIPSE (fundo para a melhoria do ensino pós-
secundário) para implementar práticas de gestão do conhecimento para
melhorar a avaliação dos resultados. E o projeto escola secundária modelo
recebeu financiamento da Fundação Bill e Melinda Gates para implementar,
em várias escolas de ensino médio urbano, estratégias de aprendizagem de
estudantes que se constroem a partir de uma estrutura de gestão do
conhecimento.

Enquanto isso, várias fundações e outras grandes agências de fomento de

instituições educacionais estão interessadas na gestão do conhecimento tanto
internamente como externamente. A Fundação David e Lucille Packard
financiou um projeto de pesquisa sobre o uso do conhecimento como recurso
filantrópico. A Fundação W. K. Kellogg vem implementando uma iniciativa
para capturar e organizar seus conhecimentos organizacionais internos. A
National Science Foundation está buscando usar as práticas de gestão do
conhecimento para melhor compreender os efeitos a longo prazo de seu
financiamento ao longo do tempo, para melhorar a partilha de informações em
suas divisões internas, e para melhorar a forma como os beneficiários avaliam
e compartilhar informações sobre seus resultados.
Dado este crescente interesse entre as organizações de financiamento e
agências nas práticas de gestão do conhecimento, é justo levantar duas
perguntas simples que não são tão simples de responder: o que é a gestão do
conhecimento, e quais os desafios e oportunidades que Ele oferece para a
educação?

TEXTO DA CAIXA
A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA CÚPULA DA EDUCAÇÃO

As informações, exemplos e descrições das práticas de gestão do

conhecimento encontradas neste relatório foram beneficiadas com as ricas
discussões que ocorreram na cúpula de gestão do conhecimento em
educação, realizada em dezembro de 2002 em São Francisco, Califórnia. A
cúpula, que foi o primeiro encontro profissional nos Estados Unidos com foco
no papel da gestão do conhecimento em edu cation, reuniu 40 profissionais
de escolas K-12, faculdades, universidades e negócios. Foi copatrocinado
pela área da Baía de San Francisco e pelo cluster de gestão do conhecimento
do vale do silício, e pelo Instituto para o estudo do conhecimento do homem
em educação (ISKME)

O MOVIMENTO PARA MELHORIAE RESPONSABILIZAÇÃO NA

EDUCAÇÃO.

O financiamento estadual e federal para a educação em todos os níveis está

crescendo e, ao mesmo tempo, as pressões externas por melhorias
mensuráveis na educação básica não mostram nenhuma redução, e as
demandas por informações aprimoradas sobre os resultados dos alunos no
ensino superior parecem estar em alta. (Miller, 2002; Ewell, 2002). Enquanto
isso, escolas, faculdades e universidades estão se fazendo perguntas difíceis
sobre a responsabilidade interna: Quais programas e serviços são essenciais
para a nossa missão? Como poderíamos melhor atender às necessidades de
nossos alunos? Quais as intervenções dos alunos mais eficazes? Como
podemos melhorar os resultados dos alunos?
Quais programas e serviços são essenciais para nossa missão? Como
poderíamos melhor atender às necessidades de nossos alunos? Quais
intervenções do aluno são mais eficazes? Como podemos melhorar os
resultados dos alunos?

Neste clima de aumento das pressões externas e internas para a melhoria, as

necessidades de informação dos professores e administradores da escola,
faculdade e pessoal administrativo nunca foram maiores-ainda os perigos da
sobrecarga de informação são reais. Os administradores escolares são
forçados a se adaptar às demandas externas, como avaliações estaduais e
cartões de relatórios escolares, muitas vezes lutando para produzir os dados
necessários de seus sistemas de informação atuais. Ainda mais do que testes
padronizados, tendo bons, professores qualificados, é crucial para "não
deixando nenhuma criança por trás "-e que exige mudanças a serem feitas na
forma como as pessoas trabalham dentro das instituições de ensino. Isso
inclui a necessidade de desenvolvimento profissional contínuo e efetivo. Ao
mesmo tempo, os professores são obrigados a permanecer a par de uma
grande variedade de padrões em mudança, currículos e métodos
pedagógicos. Os procedimentos de segurança e saúde são cada vez mais
complexos e complicados. No entanto, há menos dias em serviço, os custos
de tirar os professores da sala de aula estão subindo, e os custos de cópia e
distribuição de materiais são igualmente crescentes.

No nível universitário e universitário, o corpo docente enfrenta um universo

em expansão de informações pertinentes ao seu campo, e é difícil manter-se
a par destes desenvolvimentos. Nessas condições fiscais apertadas, os
orçamentos universitários e universitários estão limitando o desenvolvimento
do pessoal e do corpo docente e o tempo de viagem para conferências.
Enquanto isso, o propósito da faculdade de faculdade está se expandindo.
Eles estão sendo solicitados a se envolver mais em questões K-16, testes
padronizados, eo movimento de reforma em escolas K-12. Eles também estão
sendo solicitados a ensinar uma proporção muito maior da população, para
entender quais estratégias de ensino são mais bem sucedidas com que
grupos demográficos, e para ser mais envolvidos e persistentes sobre as
questões de avaliação do aluno-a partir da entrada da faculdade e colocação
a questões de valor acrescentado relacionadas com o grau. Muitos membros
do corpo docente inovadores se sentem sobrecarregados pelos processos
complicados necessários para o desenvolvimento curricular, aprovação do
programa e avaliação do aluno. Eles geralmente têm acesso apenas a
informações muito rudimentares sobre as tendências nos resultados dos
alunos, particularmente por grupo demográfico ou outros critérios específicos.
E em muitos casos, sentem-se afastados dos esforços de recolha de
informações e das decisões de gestão do colégio ou da Universidade.

À luz das demandas externas e internas para a responsabilização e melhoria

na educação, combinada com as muitas demandas sobre o tempo dos
professores, docentes e funcionários, instituições educacionais e sistemas em
todos os níveis estão buscando entender como eles podem mais efetivamente
coletar, divulgar e compartilhar informações. Como as organizações
dedicadas à educação, além disso, eles entendem muito bem que o
conhecimento é o seu principal trunfo-e muitas instituições educacionais estão
buscando melhores maneiras de transformar esse conhecimento em tomada
de decisão eficaz e ação.

CULTURA TECNOLÓGICA E CULTURA DA INFORMAÇÃO

Os educadores têm usado ferramentas de gestão da informação há anos para

melhorar a eficiência dos serviços administrativos e a eficácia dos programas
acadêmicos. Historicamente, a prática da gestão da informação no âmbito da
educação centrou-se principalmente nos sistemas técnicos que são
implementados para recolher, organizar e divulgar a extensão da organização
de dados quantitativos em áreas como finanças, contabilidade, e
planejamento de inscrição, para citar apenas alguns. Como mais legislações
estaduais, curadores, administradores, professores, membros do corpo
docente, pais e alunos começaram a buscar melhores resultados da
educação-ou, pelo menos, ter uma noção melhor do que medidas de
resultados atuais, no caso do ensino superior-muitas instituições e sistemas
educacionais têm investido em tecnologia, a fim de gerar dados que podem
fornecer respostas para aqueles que procuram um melhor desempenho.
Não surpreendentemente, as instituições que estão investindo em tecnologia
estão descobrindo que a implementação da tecnologia não necessariamente
melhora a tomada de decisões, nem necessariamente melhora os resultados.
Por exemplo, algumas faculdades têm sido capazes de desenvolver sistemas
tecnológicos caros e sofisticados que permitem aos departamentos
compartilhar informações em tempo real através de sistemas baseados na
Web. No entanto, em algumas dessas instituições, os membros do corpo
docente não confiam nos dados gerados, os administradores de
administração em capacidades de decisão-Mak ing não estão usando o
sistema, e os líderes executivos usaram os resultados para reduzir os
departamentos, efetivamente enviando a mensagem de que o sistema novo
do íon do informat será usado para punir programas um pouco do que para
procurar melhorias. Situações semelhantes têm OC bagem em SC hools,
onde os professores são muitas vezes o último a saber sobre as tendências
gerais dos estudantes e geralmente não são fornecidos com amplas
oportunidades para se reunir com seus colegas para explorar descobertas e
desenvolver soluções promissoras. Infelizmente, muitas escolas, faculdades e
universidades estão derramando milhões de dólares em tecnologia da
informação sem considerar como efetivamente integrar essas tecnologias em
processos de tomada de decisão compartilhados para melhorar a AC
ademics, operações e planejamento.

Por outro lado, muitas escolas, faculdades e universidades estão mais

distantes ao longo do desenvolvimento de um "cultura de informação, " ainda
lag para trás em sua "cultura de tecnologia. " por exemplo, alguns distritos
escolares podem estar lutando para chegar com mainframes mais velhos e
uma colcha de retalhos de software aplicações t íons que não "falar " uns aos
outros. No entanto, seus administradores e professores são convidados a
trabalhar em equipes para desenvolver padrões de efeito ive para cada nível
de grau que estão em consonância com os padrões estaduais, e para
desenvolver as formas locais-além das pontuações de teste padronizado-para
avaliar o progresso do aluno. Enquanto isso, os professores das escolas
estão reunidos para discutir o progresso de cada aluno e abordar as áreas
problemáticas por meio da programação escolar e pós-escolar, mas sem
acesso a uma infraestrutura tecnológica que possa fornecer feedback sobre a
eficácia das suas intervenções. No nível da faculdade, os membros do corpo
docente em algumas instituições desenvolveram processos de
desenvolvimento de currículo forte, avaliações interdepartamentais de
carteiras de estudantes, ou placas de revisão do programa-ao ter pouco ou
nenhum acesso a informações oportunas sobre seus alunos ou sobre as
taxas de sucesso de grupos de estudantes em particular.

Muitas escolas, faculdades e universidades estão derramando milhões de

dólares em tecnologia da informação sem considerar como efetivamente
integrar essas tecnologias em processos de tomada de decisão
compartilhados para melhorar acadêmicos, operações e planejamento.

Um dos principais benefícios da gestão do conhecimento é que ele aborda

ativamente a cultura de tecnologia e a cultura de informação em uma
instituição, e procura avançar simultaneamente. Tanto a cultura da tecnologia
quanto a cultura da informação são exclusivas do contexto organizacional da
escola, faculdade ou universidade. A cultura tecnológica pode ser pensada
como o uso da instituição e a integração da tecnologia no planejamento,
desenvolvimento, operações e avaliação. Por exemplo: os professores têm
acesso a computadores em sua sala de aula? Eles podem rastrear avaliações
detalhadas e diárias de maneiras rotineiras? Os conselheiros acadêmicos têm
acesso on-line a intervenções de estudantes anteriores? A equipe de
classificação e arquivo é incentivada e fornecida com treinamento para
aprender a usar o novo software e o hardware?

A cultura da informação, por outro lado, é distinta do que se tornou conhecido

como "sistemas de informação. " envolve política de informação e processos
para compartilhar informações dentro e em toda a organização. Por exemplo:
quem possui informações? Existem incentivos e meios eficazes para partilhar
informações vitais para melhorar o desempenho? O diretor da escola usa
dados para determinar a necessidade de programas e intervenções
específicas? Será que o Presidente do colégio pedir dados relevantes e
informações quando um reitor solicita um novo programa ou um orçamento
aumentado? Os novos professores, docentes e funcionários são fornecidos
com as informações de que necessitam para realizar seus trabalhos?
 Considere, por exemplo, as quatro
instituições descrita na Figura 1. As
instituições A e D têm lacunas significativas
entre o uso da tecnologia e o uso de
informações. A instituição A pode ser uma
escola secundária que desenvolveu
colaborações efetivas entre professores e
funcionários e que tem processos
específicos para compartilhar informações
entre professores sobre alunos específicos.
Como sempre, seus sistemas tecnológicos
estão desatualizados, seus professores não
sabem como obter acesso aos dados de tendência do aluno, seu sistema
escolar oferece muito pouco treinamento de computador, e não há
computadores suficientes para atividades de classe completa.

A instituição D, por outro lado, pode ser uma universidade que tem um
sistema tecnológico muito sofisticado e muitas oportunidades de treinamento
computacional para funcionários e docentes. No entanto, os Deans não
compartilham informações sobre seus departamentos, exceto quando
pressionado de cima, e que raramente acontece. Os membros do corpo
docente se reúnem uma vez por mês em reuniões departamentais que
geralmente são improdutivas. As reuniões do Senado docente se concentram
principalmente na manutenção dos direitos e privilégios do corpo docente. Em
termos de escrita, publicação e ensino, a faculdade muitas vezes está por
conta própria. A abundância de informação poderia ser gerada pelo sistema
de informação sobre o curso de estudante-tendo padrões e resultados, se
alguém fosse pedir os dados-mas há poucos incentivos internos para fazê-lo.

As instituições B e C, quando comparadas com a A ou D, têm um equilíbrio

muito mais estreito entre a sua utilização e partilha de informações na tomada
de decisões e o seu desenvolvimento de sistemas tecnológicos. A instituição
C está mais adiante ao longo do continuum do que a instituição B. Embora a
instituição A está mais longe do que C em usar e compartilhar informações, e
D é mais longe do que C no desenvolvimento de um sistema tecnológico útil,
a instituição C é muito provável colher melhores resultados administrativos e
os resultados dos estudantes, porque a sua tecnologia e a cultura da
informação estão em equilíbrio. Os comitês de docentes e funcionários não
estão frustrados pela falta de dados oportunos; tecnologia está sendo usada
como uma ferramenta que pode fornecer feedback sobre os resultados, ao
invés de ser visto como um fim em si mesmo.

Em muitos casos, além disso, a instituição B é provavelmente melhor

preparada do que A ou D para avançar na abordagem de seus desafios. As
instituições que desenvolveram uma tecnologia muito forte ou culturas de
informação têm feito muitas vezes isso à custa do outro, e há considerável
apoio institucional para os sistemas em vigor. A criação de oportunidades
para a mudança organizacional dentro desse tipo de contexto é necessária,
mas difícil.

UMA ABORDAGEM DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

organizações educacionais-sejam escolas, faculdades, universidades ou

sistemas-não são Máquinas. Ou seja, o modelo de máquina para o
desenvolvimento organizacional, que descreve vários insumos sendo
transformados por processos específicos em saídas, não é particularmente
preciso ou útil para entender as formas complexas que as organizações
educacionais funcionam. É muito mais útil considerar as organizações
educacionais como sistemas adaptativos e sociais em que as pessoas
cooperam para alcançar propósitos comuns. Os organismos se recriam
através da transformação da matéria e da energia. Assim como os
ecossistemas se rejuvenescem através de ciclos e estações, as organizações
educacionais crescem e revitalizam-se através do conhecimento que criam,
seus processos para passar esse conhecimento para os outros, e as trocas e
relacionamentos que Eles promovem entre as pessoas.

O gerenciamento do conhecimento reúne três recursos organizacionais

principais-pessoas, processos e tecnologias-para permitir que a organização
Use e compartilhe informações com mais eficiência.

Como as organizações comprometidas com missões educacionais, escolas,

faculdades e universidades são encarregados de passar o conhecimento para
os alunos (através de intercâmbios entre estudantes e professores, através de
intercâmbios entre estudantes e livros ou outros recursos, e através de
intercâmbios entre os próprios alunos). Como as organizações, no entanto, as
instituições educacionais enfrentam desafios semelhantes que muitas outras
organizações sem fins lucrativos e de lucro enfrentam enquanto procuram
compartilhar informações e conhecimento entre as pessoas dentro da
organização. Os sistemas técnicos podem ajudar a gerar dados e
informações. No entanto, para facilitar a partilha de informação e
conhecimento, as organizações educativas começaram a olhar para além das
capacidades técnicas e a centrar-se no seu ambiente global de informação:
políticas de recursos humanos, política de informação, dinâmicas de grupo,
afastar silos mentais, processos para troca de informações e a estrutura de
incentivo da organização. Também é importante compreender as
especificidades do contexto organizacional e a dinâmica e as pressões do
ambiente externo, como a governança em todo o distrito ou todo o sistema, o
apoio dos pais e da Comunidade e a supervisão estadual e federal
(Davenport , 1997).

A gestão do conhecimento baseia-se numa abordagem centrada no homem

que vê as organizações como sistemas complexos que brotam dos contextos
organizacionais únicos em que se desenvolvem. Não existe uma definição
única e aceite de gestão do conhecimento-o campo é demasiado novo e o
termo continua a ser um tema de debate impugnado. Considerado
amplamente, no entanto, a gestão do conhecimento na educação pode ser
pensado como um quadro ou uma abordagem que permite que as pessoas
dentro de uma organização para desenvolver um conjunto de práticas para
coletar informações e compartilhar o que sabem, levando a ações que
melhora serviços e resultados. Buscando equilibrar a organização

cultura de informação e sua cultura tecnológica (ver Figura 1), a gestão do

conhecimento reúne três recursos organizacionais principais-pessoas,
processos e tecnologias-para permitir que a organização Use e compartilhe
informações de forma mais efetiva (vide figura 2).

PESSOAS

Pessoas, não sistemas, gerenciar o

conhecimento. Mas as organizações
podem promover políticas e práticas que
ajudem as pessoas a compartilhar e
gerenciar o conhecimento. A gestão do conhecimento baseia-se no trabalho
de equipa colegial e profissional ao envolver activamente as pessoas em
muitos níveis organizacionais, partilhando com os outros o que sabem e o que
estão a aprender. Em muitas escolas, faculdades e universidades, grupos de
trabalho de pessoal e professores de todas as saídas se reuniram por
necessidade comum e troca de informações, porque torna seus empregos
mais gratificante e seu trabalho mais eficaz. Esses grupos constroem
relacionamentos, Tru St e expertise; criam um repertório compartilhado de
recursos, ferramentas e artefatos que apoiam a aprendizagem futura. Em
muitas organizações, esses tipos de corpos colegiais informais e
autossustentáveis, como grupos de pesquisa e estudo informais, e almoços
do saco-estiveram ao redor por muito tempo. Estão frequentemente no centro
da inovação e da energia, às vezes apesar-e às vezes por causa-uma falta do
reconhecimento ou da atenção.

PROCESSOS

Procedimentos administrativos formais e informais, processos de

desenvolvimento curricular, padrões de compartilhamento de informações,
silos de informação, incentivos salariais e muitas outras práticas de trabalho
afetam o fluxo de informações dentro de cada organização. Esses processos
existem se as pessoas escolhem ou não para participar ou prestar atenção a
eles. As avaliações de conhecimento, auditorias, mapas e planos de melhoria
ajudam a estabelecer processos robustos que permitem que as pessoas
obtenham as informações de que necessitam, quando necessitem, bem como
compartilhá-las com outras pessoas que possam se beneficiar dela. Ao
destacar padrões de uso de informações que podem não ser óbvios de outra
forma, as práticas de gestão do conhecimento ajudam a promover os
processos que levam à tomada de decisões mais informadas.

TECNOLOGIA E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

A tecnologia precisa ser reformulada não como um centro de custo que

coloca uma pressão sobre recursos limitados para escolas ou faculdades,
nem como um condutor da gestão do conhecimento, mas como um
contribuinte vital e necessário para a saúde e eficácia da organização. As
tecnologias mais eficientes dentro de uma estrutura de gerenciamento de
conhecimento são amplamente acessíveis para segmentar grupos de
usuários e promover o rastreamento e troca de informações úteis entre os
departamentos.de cima. Gestão do conhecimento procura fomentar o
desenvolvimento e utilidade destes "comunidades de prática " (CoPs),
mantendo o seu "User " controle.

Em suma, a gestão do conhecimento é uma abordagem que pode informar

uma ampla gama de práticas dentro, e pode moldar os valores de uma
organização educacional. A integração da gestão do conhecimento requer a
compreensão de como alinhar, dentro de um contexto organizacional
específico, três recursos principais pessoas, processos e tecnologia-qualquer
um dos quais pode ser ignorado, mas apenas com grande custo para a
organização e para aqueles dentro dele . As organizações que investem em
novas tecnologias sem entender seus padrões organizacionais e humanos
existentes de compartilhamento de informações não estão atingindo o
potencial de seu investimento. Da mesma forma, aqueles que investem
fortemente em processos de compartilhamento de informações, mas não têm
meios eficazes para rastrear os resultados dos alunos estão amarrando as
mãos de seus funcionários. Uma melhor tomada de decisão, maior
criatividade e inovação, e linhas mais fortes de comunicação lateral, bem
como vertical, são importantes conseqüências da gestão do conhecimento.
Para as instituições educacionais, no entanto, a plena promessa de gestão do
conhecimento reside em suas oportunidades para melhorar os resultados dos
alunos. O benefício final deste, naturalmente, é aos estudantes, aos
professores, e à comunidade da instrução no conjunto.

A CONTINUIDADE DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

As práticas de gestão do conhecimento podem fornecer um quadro para

entender como e onde focar a energia para melhorar os resultados
educacionais, dadas as metas e a missão da organização. Nesse processo, o
continuum de conhecimento de dados-informações fornece um ciclo iterativo
que se conecta continuamente e ajuda as pessoas a se concentrarem nos
resultados (veja a Figura 3).
 Os dados podem ser pensados como a
extensão de fatos ou medidas
quantitativas disponíveis para e sobre
uma organização. Os dados se tornam
informações quando os humanos os
colocam no contexto por meio da
interpretação que pode procurar
destacar, por exemplo, padrões, causas
ou relacionamentos. Relatórios e
documentos de planejamento
estratégico são exemplos de
informações: dados inseridos no contexto. As informações podem ser
compartilhadas ou acumulou. O conhecimento, por outro lado, é o
entendimento que se desenvolve à medida que as pessoas reagem e usam
as informações que lhes estão disponíveis. O conhecimento é individual e
organizacional. Pode ser descrita como uma crença

que se justifica por meio de discussão, experiência e talvez ação. O

conhecimento pode ser compartilhado com outras pessoas, trocando
informações em contextos apropriados. Organizações que estabelecem
fóruns e processos eficazes para compartilhar conhecimento também tendem
a se destacar em trazer novos funcionários. "até a velocidade. " por outro
lado, o conhecimento organizacional pode ser perdido quando as pessoas
saem da organização e tomam o que sabem com eles. 2

A continuidade dados-informação-conhecimento é um componente crucial

das práticas de gestão do conhecimento, porque enfatiza um mecanismo de
feedback que pode produzir uma etapa de ação ou uma reavaliação dos tipos
de informações necessárias para tomar medidas eficazes. Este ciclo iterativo
conecta o conhecimento baseado em ação de volta à reavaliação dos
resultados. Como resultado, também é útil na avaliação de onde uma
organização está em sua prática de gestão do conhecimento em várias áreas.
Por exemplo:

1. DADOS
Os tomadores de decisão pedem dados pertinentes e são as
tecnologias disponíveis suficientes para a entrega desses dados?
Rotineiramente, pedir dados pertinentes é o primeiro passo fundamental
 para tomar decisões importantes que moldam serviços administrativos
ou programas acadêmicos
.
2. INFORMAÇÕES
A organização transforma regularmente os dados disponíveis em
informações úteis por meio de interpretação e apresentação, dadas as
circunstâncias cruciais do contexto organizacional? Essa informação é
disseminada de forma ampla e em formatos de fácil utilização para
aqueles que necessitam?

3. CONHECIMENTO
Existem meios eficazes para engajar pessoas apropriadas em
discussão (tanto on-line como em pessoa) para refinar, sintetizar e
refletir sobre a informação e a sonda para uma compreensão mais
profunda? Às vezes, esta etapa conduz diretamente de volta a uma
nova rodada de acumulação e interpretação de dados. Em outras
ocasiões, essa etapa leva à articulação de um plano de ação e à criação
de medidas de desfecho que, por sua vez, necessitam de novas sondas
de dados para mensurar e compreender os resultados. Essencialmente,
o conhecimento é a aplicação de informações para tomada de decisão
ou ação.

As organizações que empregam estratégias de coleta, manuseio e

distribuição de dados estão envolvidas na gestão de dados, que também é
comumente conhecida como tomada de decisão orientada por dados. Essas
organizações tomam o passo adicional para a gestão do conhecimento
quando eles regularmente envolvem uma seção transversal das principais
partes interessadas no diálogo autêntico e ações para melhorar os resultados,
examinando e melhorando os efeitos das intervenções propostas. Como
exemplos de abordagens de gestão do conhecimento, considere o seguinte:

UM EXEMPLO DE ENSINO MÉDIO

Um diretor assistente de um grande High School observa que as suspensões

do estudante estão ocorrendo mais freqüentemente. Ela fala com o diretor, e
os dois decidem projetar um sistema para rastrear dados de suspensão. Eles
incluem a equipe de orientação da escola e dois professores em suas
discussões, e a equipe brainstorms as variáveis que querem rastrear, como
nome, gênero, raça, incidente, quantas ocorrências, e tipo de incidente. Ao
discutir casos específicos de estudantes, a equipe começa a pensar sobre
onde determinados incidentes ocorreram, a hora do dia, e quais professores e
alunos estiveram envolvidos. A equipe decide que talvez seja importante
coletar esses dados adicionais também. Depois de implementar o sistema de
coleta de dados, a equipe percebe que um professor de primeiro ano que
precisa de habilidades de gerenciamento de alunos está envolvido em muitas
das instâncias e que os nomes de alguns alunos aparecem regularmente
durante um determinado período do dia. Esta informação, colocada no
contexto do ambiente escolar, leva a equipe a um novo entendimento (neste
caso, a respeito de um novo professor e alguns alunos em particular) e para
atuar e negociar a situação através de uma intervenção de apoio. A equipe
decide estender a função do sistema de rastreamento para incluir o
atendimento ao aluno também.

UM EXEMPLO UNIVERSITÁRIO

Dois professores universitários, um em biologia e outro inglês, descobrir que

cada um começou a desenvolver e implementar um componente de
envolvimento da Comunidade para um curso. Os dois começam a reunião
para compartilhar informações sobre suas experiências. Dentro de um mês,
dois outros membros do corpo docente ouvem sobre seus esforços e se
juntam às reuniões. A administração parece favoravelmente sobre esses tipos
de grupos departamentais transversais, e fornece suporte técnico para
permitir que a equipe crie um site e um grupo de usuários dedicado ao seu
trabalho. Através do site, e-mails diretos, anúncios em reuniões do corpo
docente, e outros meios, os membros do corpo docente divulgar as reuniões,
e ao longo dos próximos seis meses, eles são Unidos por pelo menos um
membro do corpo docente em quase todos os departamentos. Vários
membros do corpo docente participam das reuniões porque gostariam de ter
ideias sobre como incluir tal componente em seus cursos. Os planos de
ensino e os programas de ensino são publicados no Web site.

Através de suas discussões durante o ano, os professores concordam que

esses cursos são populares entre os alunos, mas a matrícula permaneceu
apenas moderada por causa do tempo adicional exigido pelos alunos para
completar os elementos de envolvimento da Comunidade do curso. No
entanto, os pagamentos foram significativos: Curiosamente, os professores
viram seus alunos desenvolverem uma compreensão mais profunda das
questões. Os professores gostariam de acrescentar horas de crédito aos seus
cursos, mas há dificuldades processuais em fazê-lo. Ao preparar seu caso
para horas de crédito adicionais, eles decidem coletar informações sobre o
número de horas de estudante necessárias e a relação entre o registro de
alunos nesses cursos e vários elementos de persistência e conclusão. Eles
acham que os alunos que tomam esses cursos gastam quase o dobro de
horas que eles fazem em cursos semelhantes sem a exigência da
Comunidade. Eles também acham que os alunos que tomam esses cursos
são mais prováveis do que outros alunos para completar o seu Major. Por
esta altura, os professores estão a fazer planos para candidatar-se a várias
subvenções.

A matriz apresentada na Figura 4 fornece alguns exemplos adicionais da

abordagem de gestão do conhecimento ao longo do continuum dados-
informação-conhecimento, mas não é de forma exaustiva, quer na lista de
funções fornecidas ou na forma como essas funções podem ser informado
por uma abordagem de gestão do conhecimento.

Função Dados Informação Conhecimento

Os curadores
MISSÃO Os dados são Administrativo e distritais/sistemas discutem
recolhidos sobre as equipes de abertamente os pedidos de
necessidades da professores/docentes novos programas e outras
Comunidade e avaliam a efetividade necessidades em relação aos
demografia, e sobre dos programas para dados e informações
os objetivos globais alcançar a missão relacionados com a missão.
que levam à missão institucional.
institucional bem
articulada.

PLANEJAMENTO O sistema de As informações sobre Professores/docentes/equipes

ESTRATÉGICO informação recolhe os resultados são de pessoal avaliam os dados e
dados de resultados distribuídas para as as informações e determinam
com base em áreas do programa as necessidades de
objetivos que estão para revisão e intervenção e
conectados às discussão. dados/informações adicionais.
principais áreas de
objetivo.

Dois exemplos de escolas K-12

 Os professores se O diretor, um Esta equipe de toda a escola
INTEGRANDO A reúnem por nível de membro de cada se reúne semestralmente para
TECNOLOGIA EM grau para testar equipe de nível de discutir e
O CURRÍCULO vários aplicações de série e a equipe de avaliar a eficácia da
software que sejam suporte de implementação de tecnologia
apropriadas para a tecnologia colocar e faz alterações
idade e específico do um plano em adequadamente.
sujeito. Cada equipe conjunto para
de nível de classe cria modificar a
um rubrica que programação do
descreve o que eles laboratório de
esperar que a informática,
tecnologia para fazer comprar e instalar
para eles e para as novo software, e
crianças. oferecer pessoal
desenvolvimento
para atender a
necessidades
levantadas durante o
sessões com os
professores.

Com base nos Professores se reúnem

ESTUDANTE Interativa baseada na resultados da colaborativamente
APRENDIZAGEM Web avaliação, e aprender que um punhado
planilhas fornecem professores de
andamento começam a rever o crianças em cada classe
avaliações do aluno linha do tempo da precisa
Aprendendo. sala de aula habilidades adicionais de
atividades para leitura.
melhor conta Eles brainstorm eficaz
para as necessidades intervenções e tomar as suas
dos alunos proposta ao diretor.

Dois exemplos de faculdades e universidades

ACONSELHAMENTO Durante o primeiro Os planos são Os conselheiros compartilham

ACADÊMICO semestre, os planos atualizados pelo informações e estratégias
estudantis são aluno e/ou agregadas e individuais com
inseridos Conselheiro, pelo os professores com base nos
electrônticamente menos anualmente, e achados em
em um banco de as intervenções a base de dados sobre a
dados e estão (tutoria, etc.) são eficácia das intervenções.
disponíveis para o registradas.
aluno, bem como
conselheiro através
de um portal Web.
PLANEAMENTO DE Os Deans têm acesso
MATRÍCULAS a contagens de Os Deans trabalham Docentes, Deans e equipe
cabeça diárias e em com professores para executiva se reúnem para
tempo real oferecer mais discutir as tendências de
 por secção. Os alunos seções como alguns registro de longo prazo e a
se inscrevem deles encher. disponibilidade de cursos
eletronicamente, para atender às necessidades
sem da Comunidade em mudança.
esperando na fila.

O QUE SABEMOS ATÉ AGORA: ASPECTOS PRÁTICOs DA GESTÃO

DO CONHECIMENTO

Em um campo tão novo, há muito acordo e discordância-sobre os elementos-

chave da gestão do conhecimento e as formas mais eficazes de implementar
suas práticas. Mas há também muitas lições aprendidas que mantêm a
promessa para aqueles que estão buscando promover o uso de práticas de
gestão do conhecimento em sua escola, college, Universidade, ou sistema
educacional. A seção a seguir apresenta o que aprendemos até agora na
implementação do conhecimento de gestão do homem no campo da
educação. Baseia-se nas discussões espirituadas que ocorreram na cúpula
de gestão do conhecimento em educação em dezembro de 2002, e ilustra
algumas das práticas e desafios que se colocam à frente para as
organizações de educação K-16. Tal como com muitos dos exemplos e
descrições anteriores,

diferentes níveis de concordância na Cimeira quanto às abordagens mais

eficazes para a gestão do conhecimento. No entanto, houve um consenso
generalizado sobre as perspectivas globais que a gestão do conhecimento
detém para os educadores: tomada de decisão mais eficaz sobre os
processos de trabalho, melhoria do programa, e, mais importante, os
resultados dos estudantes.

O QUE SABEMOS ATÉ AGORA: SUGESTÕES PRÁTICAS PARA A

IMPLEMENTAÇÃO

1. construir sobre o vocabulário e as práticas do contexto organizacional.

2. Focus nas pessoas e suas necessidades, e ir onde a energia é.

3. Explicitam os processos de trabalho e os padrões de fluxo de informações.

4. Certifique-se de tecnologia está a bordo, mas não deixá-lo orientar o navio.

5. Melhorar a aprendizagem dos alunos e os resultados; Não se contentar

com a consertagem processual.

6. Esperar um processo iterativo que perdura ao longo do tempo.

7. Considere o retrato maior.

Proporcionar experiências aos outros no uso e compartilhamento de dados e

informações na tomada de decisões é um processo educacional que leva
tempo

1. CONSTRUIR SOBRE O VOCABULÁRIO E AS PRÁTICAS DO

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Comece pequeno e construa em sucessos. Na maioria das organizações,

nem todos aceita o valor do uso de dados e informações na tomada de
decisões. Na verdade, muitas pessoas têm experiência direta com aqueles
que manipulam dados para seus próprios propósitos, ou que usá-lo como
uma fonte de poder. Proporcionar aos outros experiências no uso e
compartilhamento de dados e informações na tomada de decisões é um
processo educacional que leva tempo. Os esforços mais efetivos, não
surpreendentemente, são realizados com a compreensão de contextos
organizacionais únicos, bem como os riscos e oportunidades envolvidos.
Aqueles que realizam este processo criam confiança construindo aliados
sempre que possível, sendo rigorosos na avaliação da adequação e exatidão
dos dados que são recolhidos, usando dados e informações de forma
positiva, e envolvendo-se em aberto-terminou discussões em vez de insistir
em fins específicos.

Em muitos níveis de educação, as pessoas começaram a implementar

algumas das práticas de conhecimento

gestão de conhecimentos, muitas vezes sem referência ao termo gestão do

conhecimento. Duas instituições de ensino superior, no entanto, agora têm
posições responsáveis pelos esforços de gestão do conhecimento. No início,
essas posições do pessoal encontraram alguma resistência de várias pessoas
na organização que, não surpreendentemente, consideravam-se como
fornecedores de conhecimento. Muitas palavras e práticas dentro do mundo
da educação-colegialidade, colaboração e trabalho em equipe, para citar
apenas alguns-pode ser usado efetivamente para construir o apoio para os
esforços de gestão do conhecimento. Selecionar os termos apropriados para
descrever as práticas de gerenciamento de conhecimento para outras
pessoas é importante e pode ser construído tanto do contexto organizacional
quanto da visão da organização.

Os esforços de gestão do conhecimento que levam ao sucesso angariar

atenção, mas as pessoas estão suspeitas do valor de tais esforços se uma
área é selecionada para análise e resolução de problemas simplesmente
porque a solução pode ser predeterminada com relativamente superficial de
cima para baixo Colaboração. Muitas vezes, o Buy-in será mais eficaz quando
há claramente uma área disfuncional da empresa que precisa de atenção e
que envolve um grau de risco institucional para enfrentá-lo. Os bons exemplos
puderam ser uma área atrasada de contagens de teste em uma escola
elementar, ou a inabilidade dos Deans começa informação oportuna e exata
sobre tamanhos e matrículas da classe. Em tais casos, critérios incrementais
mas claros para o sucesso podem ajudar a gerar o professor em curso, o
corpo docente, e o apoio do STAF f para objetivos mais ambiciosos.

2. CONCENTRE-SE NAS PESSOAS E SUAS NECESSIDADES, E VÁ

ONDE A ENERGIA É

O poder da gestão do conhecimento, particularmente quando comparado com

outros esforços de mudança, é que ele mantém o foco em pessoas-em
docentes, funcionários e estudantes-e suas necessidades. Não há nenhuma
correção rápida para gerenciar o conhecimento em uma organização. E não
há nenhum sistema único, não importa o quão complexa e integrada, que
pode gerenciar o conhecimento. Na análise final, são as pessoas que
gerenciam o conhecimento, e é o papel das organizações para promover
políticas e práticas que ajudam as pessoas querem compartilhar e gerenciar o
conhecimento de forma eficaz.

A gestão do conhecimento é mais provável que se Enraize em comunidades

que precisam compartilhar conhecimento para realizar seus objetivos, que
têm algumas normas de compartilhamento de informações no lugar, e que
têm um líder que está disposto a patrocinar o esforço.

Para que isso aconteça, as pessoas dentro da organização devem

reconhecer um valor em envolver-se nas práticas de gestão do conhecimento.
Isto é, mesmo que o principal motivador para os educadores é, na maioria das
vezes, o seu desejo de ser ajudar os alunos a ser tão bem sucedido quanto
possível, deve haver algo nele para os educadores. A implementação da
gestão do conhecimento nas organizações é mais difícil quando a não
colaboração é a norma, ou quando os dados e as infra-estruturas de
informação estão o financiamento ou outros sábios têm uma capacidade
diminuída. A gestão do conhecimento é mais provável que se Enraize em
comunidades que precisam compartilhar conhecimento para realizar seus
objetivos, que têm algumas normas de compartilhamento de informações no
lugar, e que têm um líder que está disposto a patrocinar o esforço.

Em um exemplo, um grupo de professores do ensino médio que se sentiram

impotentes sobre seu processo de desenvolvimento curricular começou a
reunião por conta própria para discutir maneiras de melhorá-lo. Alguns dos
problemas identificados incluíram lacunas e sobreposição no currículo. Eles
encontraram uma ferramenta curricular que tinha sido usado em outro distrito
escolar para rever todo o seu currículo K-12. Eles modificaram a ferramenta
curricular e depois começaram a compartilhar suas descobertas com outros
professores do ensino médio por e-mail. Uma vez que outros professores
aderiram ao grupo, eles decidiram desenvolver subcomissões para olhar para
áreas individuais de conteúdo em níveis de grau. Os professores de estudos
sociais trabalharam de forma independente como uma equipe, convidando
professores do 5º ano por e-mail para discutir, por exemplo, o material que
cobria sobre exploradores. Juntos, eles discutiram quais exploradores devem
ser ensinados em que grau, como suas decisões se encaixam com os
padrões estaduais, e uma série de opções para avaliar os alunos sobre o
material coberto. O principal em cada escola foi trazido nas discussões e
mantido avaliado das decisões através dos email. Os professores convidaram
o Superintendente Assistente distrital para o currículo para várias reuniões-
chave para obter Buy-in. com base nessas séries de discussões, o currículo
foi ajustado para eliminar a duplicação, para incluir

Ao longo do caminho, os professores já haviam estabelecido um histórico on-

line de anotações de recursos para o currículo e conexões para o currículo
estadual, que o distrito Então concordou em colocar no site do distrito. Isto foi
disponibilizado a outros na Comunidade de aprendizagem, incluindo os pais.
Vários professores decidiram continuar a se reunir regularmente para discutir
e rastrear questões de avaliação dos alunos com base no novo currículo.
Neste caso, ninguém falou especificamente sobre a gestão do conhecimento
ou comunidades de prática, mas vários elementos-chave estavam em vigor,
incluindo o trabalho para melhorar os processos, usando a tecnologia para
facilitar a discussão e compartilhar resultados, e focando a energia em
avaliação do aluno. E o condutor-chave em todo era os próprios professores.

A faculdade da comunidade de Coyahoga igualmente focalizou na energia da

faculdade. Ao buscar implementar práticas de gestão de know-Ledge, o
colégio realizou uma auditoria de conhecimento, que envolveu entrevistar
uma ampla gama de docentes e funcionários sobre os principais
componentes de seus trabalhos. As entrevistas abordaram uma variedade de
questões de informação, mas centradas nos gargalos de informação que
estavam obstruindo trabalho deles. A partir dessa auditoria, a equipe e o
corpo docente trabalharam juntos para determinar suas necessidades mais
urgentes.necessidades. O que eles descobriram foi que os professores
estavam muito frustrados com o currículo da faculdade e com o processo de
aprovação do programa, o que os professores consideravam muito incômodo
e os impedia de responder prontamente às necessidades da comunidade
para novos cursos e programas. Com base nos comitês existentes do corpo
docente, foi criada uma comunidade de prática (CoP) para explorar a energia
do corpo docente nessa área, trazer aqueles que precisavam estar envolvidos
no processo (incluindo reitores e administradores), discutir e instituir as
mudanças que permitir que a organização melhore. O efeito tem sido o de
capacitar as pessoas a compartilhar informações lateral e verticalmente na
faculdade, o que, por sua vez, criou mudanças organizacionais que
melhoraram significativamente os processos de trabalho.

Na Cuyahoga, a criação desta (comunidade de prática (CoP)) CoP original foi

apoiada por fundos de subvenções de uma fundação local, que a faculdade
igualou. Várias CoPs já foram criadas no colégio e pagas pelo colégio,
usando a estrutura estabelecida pela primeira CoP, em áreas como
desenvolvimento de bolsas e desenvolvimento de currículos. Essas CoPs de
acompanhamento originaram-se do interesse do corpo docente e do pessoal,
e não de requisitos de cima para baixo. E de acordo com os envolvidos no
processo, não são apenas os novos ou mais jovens que estão participando.
De fato, parte do envolvimento mais significativo veio de professores
experientes que conhecem o sistema e, dados os meios para fazê-lo, estão
mais do que dispostos a melhorá-lo.

Na Jackson State University, as práticas de gestão do conhecimento têm sido

usadas para fornecer "conhecimento acionável" a unidades acadêmicas para
realizar revisão e reorganização de programas em toda a universidade. Em
cada unidade acadêmica, os membros do corpo docente são reunidos para
reconsiderar, resolver problemas e fazer recomendações sobre como e onde
seu programa se encaixa na missão geral da universidade. Durante esse
processo, os membros do corpo docente tiveram acesso fácil aos dados
(sobre seus próprios programas acadêmicos) que nunca tiveram acesso
antes, incluindo taxas de matrícula, taxas de persistência, horas de crédito,
médias de notas, taxas de graduação e taxas acadêmicas. e dados
demográficos. Em um contexto organizacional e de estado no qual o
financiamento está sendo reduzido e o corpo docente entende que mudanças
serão necessárias, esse continuum de conhecimento de informação de dados
permite que eles investiguem os dados por conta própria, procurem por si
próprios, solicitem novos dados e informações e criem seus próprios dados.
próprios argumentos sobre o papel de sua unidade acadêmica na
universidade. Em vez de ser um processo de cima para baixo, o
compartilhamento de dados e informações, juntamente com o compromisso
de longo prazo com a liderança e outras formas de treinamento em pesquisa
de ação, ajudou a envolver os membros do corpo docente na construção de
seus próprios argumentos de apoio e aprimoramento. Os próximos passos
incluem a avaliação de maneiras de integrar o uso de práticas de gestão do
conhecimento no desenvolvimento de novas políticas para revisão pós-posse,
educação on-line e credenciamento acadêmico.

[Texto da caixinha]

COMUNIDADES DE PRÁTICA
Na faculdade de comunidade de Coyahoga em Ohio, a faculdade e o pessoal
com interesses comuns em um tópico particular criam comunidades de prática
(polícias) a fim:

· Reúna dados e compartilhe informações;

· Compartilhe ideias e insights;

· Abordar os desafios e aconselhar-se mutuamente;

· Aprenda e rir juntos;

· Criar novos processos, frameworks, templates;

· Possuir e manter conteúdo sobre seu tópico (por meio de um portal da Web,
e-mail e outros meios); E

· Crie e atualize um scorecard de classificação sobre os resultados.

No colégio da comunidade de Cubyahoga, professores e funcionários que se

juntam à CoPs têm as seguintes funções:

· Patrocinador

· Coordenadora de conhecimento

· Especialista do assunto

· Moderador do portal

· Membro da Comunidade primária (participação plena e contribuições

regulares)

· Membro da Comunidade secundária (menos participação em pessoa, mas

por vezes cheio EIectronic participação)

2. TORNAR EXPLÍCITO OS PROCESSOS DE TRABALHO E PAITERNS

DO FLUXO DE INFORMAÇÃO
Cada organização tem processos de trabalho, procedimentos administrativos
e padrões de fluxo de informações, mas algumas organizações são mais
deliberadas do que outras no exame e aperfeiçoamento. As auditorias de
informações e conhecimentos que examinam os processos de trabalho e o
fluxo de informações podem ser valiosas para ajudar as pessoas-chave na
organização a reconhecerem padrões que são negligenciados em uma base
dia-a-dia. é importante saber, por exemplo, quais funcionários e docentes
estão sobrecarregados com que tipos de processos rotineiros. Também é
importante amarrar os processos de trabalho à missão institucional e aos
objetivos organizacionais. Por exemplo, quais processos-como seleção de
livros, compras de bibliotecas, desenvolvimento de currículos ou aprovação
de programas-estão dificultando a instituição de cumprir sua missão? Quais
são os processos que contribuem para a sua missão? Processos de trabalho
que gerar altos níveis de frustração entre estudantes, funcionários ou
docentes e impedir que a organização atinja seus objetivos oferecem
oportunidades privilegiais para iniciativas de gestão do conhecimento

As auditorias de informações e conhecimentos que examinam os processos

de trabalho e o fluxo de informações podem ser valiosas para ajudar as
pessoas-chave na organização a reconhecerem padrões que são
negligenciados no dia-a-dia.

Outro elemento-chave é identificar os pontos de gatilho para controle de

informações e compartilhamento de informações na organização.
Historicamente, como os dados e informações foram coletados e divulgados
em toda a organização? Quais escritórios são agora responsáveis pela coleta
de dados; Quais são responsáveis por interpretá-los e fornecer apoio à
tomada de decisão? Quem tem acesso rotineiramente a quais tipos de dados
e relatórios? Quem está excluído, e por quê? Como será discutido mais tarde,
que incentivos existem para acumular ou compartilhar dados e informações
com outras pessoas? Parte da razão para examinar essas questões é
estimular o debate e a discussão aberta sobre práticas de informação,
políticas e política, a fim de construir o apoio ao uso da informação no
processo decisório.

Por fim, as práticas de gestão do conhecimento precisam ser objeto de exame

e discussão. Não há nenhuma aproximação do bolinho-cortador que será útil
em todas as instituições. A seleção das ferramentas apropriadas de gestão do
conhecimento depende das pessoas envolvidas, do histórico organizacional e
do contexto, e das metas que as pessoas buscam.

3. TENHA CERTEZA QUE A TECNOLOGIA ESTÁ A BORDO, MAS NÃO

DEIXE-A DIRIGIR O NAVIO

As tecnologias são cruciais para o compartilhamento de informações porque

fornecem um meio eficiente e automatizado para rastrear dados ao longo do
tempo, interagir com colegas, postar informações e compartilhar descobertas-
tudo ao mesmo tempo em que cria um registro que pode ser pesquisado e
usado como um bloco de construção de instituições institucional memória
disponível para novos professores e funcionários contratados. Neste sentido,
a tecnologia pode ser muito atraente como um facilitador que pode ajudar as
pessoas a trocar informações de maneiras que criam uma melhor tomada de
decisão. Da mesma forma, a aquisição de tecnologias em todo o campus que
sejam baseadas em portais e que integrem sistemas desconectados
existentes pode promover uma disseminação mais democrática de dados e
informações para os tomadores de decisão em toda a escola ou faculdade,
sejam eles bibliotecários, professores, diretores, conselheiros ou vice-
presidentes executivos.

Um dos mais comuns-e infelizes-descuidos daqueles que procuram

estabelecer práticas de gestão do conhecimento em uma organização, no
entanto, é tentar fazê-lo principalmente através da compra e implementação
de novas tecnologias. O intercâmbio de informações é um processo social;
são as pessoas que escolhem usar tecnologias-ou não usá-las. Como
resultado, as implementações tecnológicas mais bem-sucedidas são aquelas
que são acompanhadas por estratégias baseadas em humanos que se
constroem a partir do contexto organizacional e de uma compreensão dos
padrões de uso de informações já presentes considerando tanto os custos
fiscais e humanos da implementação de novos sistemas de tecnologia,
escolas, faculdades e universidades são bem servidos através da criação de
comunidades de prática-ou semelhantes equipes colaboração rative por outro
nome-em torno de qualquer tecnologia significativa Compra. Uma vez que um
dos objetivos é integrar as práticas de compartilhamento de conhecimento no
trabalho cotidiano, aqueles cujos empregos serão alterados pela
implementação da tecnologia-ou seja, os usuários finais primários-precisam
estar à mesa e ter uma voz real na seleção, concepção e implementação de
novas tecnologias. Essas equipes colaborativas tipicamente reúnem gestão,
professores, docentes, conselheiros, especialistas em sistemas de
informação, especialistas em negócios e outros. Na maioria dos casos, é o
trabalho e as trocas dessas equipes colaborativas que definem o cenário para
usar efetivamente a tecnologia e compartilhar informações.

Um dos verdadeiros benefícios das comunidades de prática é que eles

servem não só para energizar as pessoas em torno de uma área de
preocupação real, mas também para criar e atualizar o conteúdo que é muito
útil na orientação de novos professores, docentes e funcionários. No entanto,
em relação à construção de comunidades de prática, as organizações
educacionais que têm sido mais eficazes na criação de suporte tecnológico
para esse trabalho colaborativo descobriram que a manutenção de uma
abordagem baseada em pessoas é crucial. Para esse fim, os sistemas
baseados no portal e na Web fornecem acesso fácil aos membros da equipe
e uma maneira automatizada de postar e atualizar o conteúdo. E-mail e
software de compartilhamento de arquivos que é familiar para as pessoas é
importante para facilitar o uso. Software tecnológico que suporta mentoring e
outros problemas sociais é útil. Finalmente, como os membros da equipe e
outros acessam e atualizam o conteúdo Postado por meio de tecnologias
compartilhadas com base em suas próprias necessidades, é crucial que eles
tenham um senso de propriedade e responsabilidade por isso. Eles têm de
possui-lo; caso contrário, eles não vão mantê-lo

4. MELHORAR A APRENDIZAGEM E OS RESULTADOS DOS ALUNOS;

NÃO SITTLE PARA TINKERING PROCESSUAL

Houve dezenas de iniciativas populares buscando maior eficiência

administrativa e produtividade em escolas, faculdades e universidades. Esses
tipos de melhorias são importantes, mas as mudanças que são cruciais
consideram a aprendizagem e os resultados dos alunos: quão eficazes são os
programas educacionais, acadêmicos e outros dentro e fora da sala de aula
para melhorar a aprendizagem dos alunos? para quais alunos? Quanto
tempo? de que maneiras? Estes são os tipos de perguntas para as quais as
práticas de gestão do conhecimento são particularmente úteis.

Dentro de K-12 salas de aula, aprendendo sistemas de informação estão

sendo desenvolvidos tha t pode fornecer avaliações contínuas de habilidades
e habilidades estudantis. Por exemplo, em um sistema, cada vez que os
alunos lêem um capítulo ou um livro, eles se sentam no computador, fazem
login e completam uma planilha interativa sobre o que eles leram. O sistema,
por sua vez, constrói um banco de dados que fornece ao professor
informações contínuas, diárias e de avaliação de tendências sobre cada
criança, criando automaticamente um loop de feedback para o aluno e TEAC.
Em geral, quando os professores são treinados para usar o sistema, eles não
estão particularmente interessados no componente de avaliação ou nos
poderes do banco de dados. Por outro lado, eles têm todos os tipos de
perguntas sobre a pedagogia das planilhas. Uma vez que eles começam a
usar o sistema, no entanto, eles vêem que o valor real não é tanto na
interatividade das planilhas, mas nas avaliações diárias que são
automaticamente integrados no processo de aprendizagem, e na informação
sobre padrões de alunos Fearn ng que de repente eles têm acesso. Com
alguns cliques do mouse, eles podem descobrir quais livros e atribuições
foram mais eficazes e quais foram os mais preocupantes para grupos
específicos de estudantes. Uma vez que eles são fornecidos com essas
informações, eles podem adaptar seus

pedagogia ao longo das linhas que faz sentido para seus alunos. Se eles têm
acesso a uma equipe colaborativa discutindo esses tipos de questões em
toda a escola, então o banco de dados aumenta e a amostra se torna mais
extensa-e o conhecimento que é ganho e compartilhado aumenta também.

Diferentes estratégias de aprendizagem e ensino são eficazes em graus

variados para diferentes grupos de estudantes. As práticas de gestão do
conhecimento procuram ajudar os professores e docentes a reunir o da ta e
compartilhar informações sobre quais abordagens de ensino são mais
eficazes em ambientes específicos de aprendizagem. Por meio dessa
democratização de dados-ou seja, disponibilizar dados em tempo hábil às
pessoas que necessitam-a discussão real entre os docentes pode começar: é
melhor manter estilos de ensino consistentes e ajudar todos os alunos a se
apresentar dentro deles? Os estilos de ensino devem ser revisados com base
em quem está na classe? Abordagens baseadas em projetos tornaram-se
mais populares recentemente, e eles espelham os ambientes de trabalho em
que muitos alunos vão se encontrar depois de se graduar-mas eles são mais
eficazes? Da mesma forma, é a aprendizagem em equipe-também comum no
ambiente de trabalho-apropriado, e em caso afirmativo, em que tipos de
situações ou para que tipos de conteúdo? Dado os dados, professores e
docentes podem discutir esses tipos de perguntas dentro de seu próprio
contexto organizacional, projetar uma série de intervenções ou um currículo
revisto com base nas necessidades de seus alunos, reunir dados de
resultados novamente, rever os resultados, e compartilhar seus resultados
entre um círculo mais amplo de colegas. Para professores e docentes, assim
como para os alunos, o processo de gestão do conhecimento promove a
participação, a interação e, o mais importante, a aprendizagem.

6. ESPERAR UM PROCESSO ITERATIVO QUE PERDURA AO LONGO DO

TEMPO

A gestão do conhecimento não é um processo estático, nem é linear. Ao

longo do caminho, importantes questões sociais de compartilhamento de
informações são levantadas, o que pode levar a contratempos, bloqueios de
estradas e desvios. Com o compartilhamento de dados e informações, as
questões de confiança surgem continuamente. Decisões importantes sobre
quem manter no loop em que estágios-a União do professor, o diretor do
programa, o principal assistente-não pode sempre ser feita de forma eficaz, e
em muitos casos, certos tipos de decisões serão atacados, não importa quem
é consultado. Sempre que possível, é importante colocar as bases antes de
avançar-e esta é mais uma maneira de enfatizar a importância do contexto
organizacional.

De muitas maneiras, a estrutura horizontal e colegial de organizações

educacionais faz escolas, faculdades, e universidades mais apropriadas do
que corporaçõEs e outras empresas de negócio a uma aproximação da
gerência do conhecimento, que pela necessidade construa de a parte de
baixo para cima. Mas isso não quer dizer que iniciativas que promovam maior
compartilhamento de dados e informações serão atendidas de braços
abertos. Na verdade, esses Chefes de departamento, gerentes de programa,
Deans, e outros cujo senso de poder tem sido diretamente relacionado com o
quão bem eles têm acumulado e seletivamente compartilhada informações,
podem encontrar maneiras de resistir às mudanças organizacionais que
podem ajudar a trazer melhor partilha de dados e informações,
nomeadamente envolvendo resultados. Em alguns aspectos, quando os
proprietários da informação começam a ficar nervosos e ansiosos, que é um
sinal precoce de que as práticas de gestão do conhecimento estão tendo
algum efeito. Por outro lado, as organizações se beneficiam enormemente
quando pessoas que foram excluídos do loop de feedback agora começam a
obter acesso à informação e a juntar-se com outros para realmente mudar o
sistema.

No entanto, a mudança pode ser difícil para todos, e é importante que o

desenvolvimento profissional adequado seja prestado àqueles que
experimentam mudanças em seu trabalho. Isso inclui reuniões para permitir
que as pessoas para expressar suas preocupações e idéias, formação no uso
de novas tecnologias e sistemas processuais, e, sempre que possível, retiros
que exploram novas possibilidades e escolhas. Treinamentos de liderança e
oportunidades de construção de habilidades podem ser particularmente
eficazes para ajudar as pessoas a estabelecerem e reafirmarem seu próprio
senso de valor em um ambiente de compartilhamento de informações

7. CONSIDERE O RETRATO MAIOR

Assim como é importante começar pequeno, construindo a partir de um

contexto organizacional, também é crucial para manter uma visão do quadro
maior. Em certo sentido, engajar-se nas práticas de gestão do conhecimento
é como tomar uma série de passos, cada um dos quais nos permite ver um
pouco mais longe, e mais profundo. Uma das primeiras etapas envolve tornar-
se mais consciente das estruturas de informação que estamos trabalhando
dentro. Etapas adicionais revelam oportunidades para avançar com
estruturas, relacionamentos e influências revisadas. Quanto mais pessoas
compartilham informações, mais cada um deles ganha; conhecimento é
criado pela interação da experiência com a informação.
Quanto mais pessoas compartilham informações, mais cada um deles ganha;
conhecimento é criado pela interação da experiência com a informação.

Nesse contexto, é importante examinar os incentivos para compartilhar

informações dentro e entre organizações. As pessoas são recompensadas
por compartilhar informações, sejam ou não negativas ou positivamente
refletiu sobre um determinado programa? Em muitas organizações, grandes
quantidades de informações que podem ser usadas para tomada de decisão
são ignoradas porque há poucos incentivos para o compartilhamento de
informações. Se a compensação e recompensas são baseadas no que as
pessoas sabem, então não há nenhum incentivo para adicionar à base de
conhecimento. Se o sistema de recompensa, por outro lado, é baseado no
que as pessoas ensinam aos outros na organização, então as pessoas serão
muito mais propensos a compartilhar informações e dialogar sobre a melhoria
organizacional. Em muitos casos, isso pode exigir iniciativas fora da
organização, no âmbito da política pública e do debate.

CONCLUSÃO E PRÓXIMAS ETAPAS

Não é um exagero sugerir que há professores, docentes e administradores

em todas as escolas, faculdades e universidades do país que estão
empregando estratégias de gestão da informação para melhorar a tomada de
decisões. As práticas de gestão do conhecimento oferecem formas de as
pessoas construírem sobre essa energia; organizar esforços; compartilhar
recursos, informações e conhecimento; e trazer melhorias. Os esforços mais
bem-sucedidos começam a ser pequenos, com projetos-piloto, e mais tarde
se expandem para iniciativas maiores e mais abrangentes-e mantêm um foco
nas pessoas e em suas necessidades.

GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EDUCAÇÃO

Para as instituições educacionais, as práticas de gestão do conhecimento são

particularmente promissoras e apropriadas. A democratização dos dados e o
compartilhamento de informações induz as pessoas em todos os níveis a
contribuírem, a participarem, a interagir, a crescer e a aprender, enquanto
dominam os conjuntos de habilidades de ordem superior. Fazer sentido de
informação que é necessário para o sucesso é um passo crucial; transmitir o
que se aprende e sabe para os outros é mais difícil e gratificante ainda.

No final do dia, então, a gestão do conhecimento não é um fim em si mesmo

ou um sistema abrangente que trará mudanças. Em vez disso, ele meramente
oferece um conjunto de práticas e valores-alguns dos quais são adequados
para uma organização, outros para outro que ajudam as pessoas a alcançar
melhor seus objetivos. Como na maioria das iniciativas que são
transformadoras, o que importa a longo prazo é a visão, a paixão, a liderança
e a persistência.

Entretanto, no entanto, o que está à frente para aqueles interessados em

promover o uso de práticas de gestão do conhecimento na educação? Quais
são as necessidades crescentes para o campo em geral? Algumas das
próximas etapas incluem:

1. CONTINUAR A REFINAR E COMUNICAR AOS OUTROS O VALOR DAS

ABORDAGENS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA EDUCAÇÃO.

Considerando como é novo o campo da gestão do conhecimento na

educação é, não é surpreendente que existam muitas definições e mal-
entendidos sobre ele. Isso se tornou ainda mais complexo pelo fato de que a
gestão do conhecimento não é uma abordagem única, mas sim um conjunto
de práticas e valores que dependem de algum grau no contexto
organizacional. No entanto, é importante começar a estabelecer um léxico
compartilhado e acessível para práticas de gestão do conhecimento.

2. SER RIGOROSO NA CONEXÃO DE ABORDAGENS DE GESTÃO DO

CONHECIMENTO PARA OS RESULTADOS.

Pode haver muitas definições de gestão do conhecimento, mas o objetivo

geral da gestão do conhecimento na educação é claro: melhoria da tomada
de decisão em toda a organização para avançar e melhorar a aprendizagem
dos alunos. Esse objetivo geral se tornará cada vez mais importante, já que
as escolas, faculdades e universidades estão pressão para aumentar a
responsabilização de fontes externas e internas.
3. DISTINGUIR CLARAMENTE AS ABORDAGENS DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO DA IMPLEMENTAÇÃO DE TECNOLOGIA E GESTÃO DE
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO.

A tecnologia é um componente crucial da gestão do conhecimento, mas não é

o condutor. As pessoas são os motoristas, eo ambiente organizacional em
que eles compartilham informações é crucia!.

4. INVESTIGAÇÃO E ACOMPANHAMENTO DOS ESFORÇOS DE GESTÃO

DO CONHECIMENTO NAS ESCOLAS, FACULDADES E UNIVERSIDADES,

compreender melhor e incentivar os ambientes organizacionais, as práticas

de trabalho e as infraestruturas que maximizam o uso e a partilha de
informações na tomada de decisões.

5. AVALIAR EM QUE MEDIDA AS PRÁTICAS E VALORES DE GESTÃO DO

CONHECIMENTO PODEM CONTINUAR A TRANSFORMAR A
EXPERIÊNCIA EM SALA DE AULA.

O compartilhamento de informações, o trabalho em equipe e a aprendizagem

colaborativa têm sido importantes desenvolvimentos curriculares nas últimas
décadas. Os alunos são os atores mais importantes nas escolas e faculdades.
É crucial ajudá-los a desenvolver os tipos de pensamento crítico e habilidades
de comunicação que lhes permitirão ter sucesso em um ambiente rico em
informações.

6. CRIAR UM FÓRUM NACIONAL PARA ENGAJAR E COMPARTILHAR

INFORMAÇÕES SOBRE AS PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
E SEUS EFEITOS NA EDUCAÇÃO.

Este fórum pode incluir reuniões, encontros on-line, e outras formas de

compartilhar informações, mas também deve começar a estabelecer recursos
e um banco de dados para acompanhar a implementação e eficácia das
práticas de gestão do conhecimento na educação.
7. CONSTRUA POLÍTICAS EDUCACIONAIS QUE PERMITAM QUE K-16
INSTITUIÇÕES IDENTIFIQUEM E MELHOREM O VALOR DOS
PROGRAMAS E SERVIÇOS QUE CONTRIBUEM PARA O ACESSO E O
SUCESSO DOS ALUNOS.

Isso requer enfatizar as políticas estaduais e outras que incentivam as

escolas e faculdades a usarem dados de maneira que melhorem a forma
como analisam as questões relacionadas ao sucesso do aluno. E requer de
enfatizar ou eliminar as políticas que exigem dos dados das escolas que têm
pouca relevância para o contexto educacional maior.

As organizações de financiamento de instituições educacionais têm, por

algum tempo, demonstrado maior interesse nas práticas de compartilhamento
de informações de bolsistas. Enquanto isso, as instituições educacionais em
todos os níveis estão sendo obrigadas a responder às crescentes chamadas
de responsabilização. E as necessidades de informação de-e demandas
sobre-professores, docentes, funcionários e administradores estão
aumentando rapidamente, com pouco fim à vista. Neste ambiente, as
organizações educacionais em todo o país necessitam de estratégias de
informação que se constroem a partir do contexto organizacional para
transformar o conhecimento em efetiva tomada de decisão e ação. A gestão
do conhecimento pode ajudar a fornecer as ferramentas-e os valores-para
que isso aconteça.