Recurso 12

Universidad Adina “Nester Caceres Velasquez” – Filial Puno
Sistema de Information Gerundial – Semestre IX
INTRODUCCION
Antes de comenzar a ver los puntos detalladamente el cual trataremos, tenemos
que conocer que la organización se conoce como la forma que se dispone un
sistema para lograr los resultados deseados. Es un convenio sistemático entre
personas para lograr algún propósito específico. A su vez debemos saber que la
gerencia de la organización es una persona o conjunto de personas que se
encargan de dirigir, gestionar o administrar una sociedad, empresa u otra entidad.
Entre los puntos que veremos son el papel de gerente dentro de la
organización y la importancia de contar con este recurso, los tipos de gerentes que
existen, así como la estructura organizacional, la relación que existe entre esta y la
toma de decisiones.
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PAPEL DEL GERENTE EN LA ORGANIZACIÓN
Se denomina a quien está a cargo de la dirección o coordinación de

una organización, institución o empresa, o bien de una parte de ella, como un
departamento o un grupo de trabajo. Existe, por ejemplo, e l gerente general,
el gerente de finanzas, el gerente de personal, el gerente de sección, el gerente de
turno, gerente de proyecto y otros.
Otra definición de gerente afirma que es la persona que coordina y supervisa

el trabajo de otras de tal forma que cumplan con los objetivos de la organización.
Los empleados no administrativos trabajan directamente en una labor o tarea y no
tienen a alguien que les reporte. Las organizaciones o empresas estructuradas
suelen tener gerentes de primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel
alto. En otras organizaciones de configuraciones más generales, los gerentes
pueden no ser identificables fácilmente, aunque alguien debe desempeñar esa
función.
El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible todos
los recursos a su disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los
mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de la organización o
sección.
En la práctica moderna, el gerente es generalmente un empleado,

remunerado en parte por un salario y, en ocasiones, en parte a través ya sea
de bonos de producción o del otorgamiento de acciones de la organización para la
cual trabaja.
Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de

un empresario. Sin embargo, ese es un término utilizado en general para designar
a quien esté a cargo de una empresa, y en ese sentido es un término más
restringido: todos los empresarios son gerentes, pero no todo gerente es empresario.
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TIPOS DE GERENTES
 GERENTES FUNCIONALES
Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de organizar una única área

funcional de la empresa, por ejemplo, la producción.
 GERENTES GENERALES
Los gerentes generales se encargan de administrar una única unidad

perteneciente a una empresa. Es decir, asume la responsabilidad del conjunto
completo de las actividades englobadas dentro de dicha unidad.
Las grandes empresas pueden contar con varios gerentes generales, los
cuales representan a una unidad específica.
Otra forma de clasificar los gerentes es la que se detalla a continuación:
 GERENTES DE PRIMERA LÍNEA
Este tipo de gerentes son aquellos encargados de supervisar el trabajo de

otras personas de un nivel inferior en una determinada empresa. Los gerentes de
primera línea no cuentan con la autoridad para supervisar a otros gerentes. También
son denominados supervisores. Como ejemplos de gerentes de primera línea se
podrían mencionar al jefe de producción de una empresa o el supervisor de una
oficina.
 GERENTES MEDIOS
Esta clase de gerentes administran las actividades llevadas a cabo por los
gerentes de primera línea y, en ciertas ocasiones las acciones de los empleados
operacionales.
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Su función p r i n c i p a l consiste en dirigir aquellas c o n d u c t a s e n c a m i n a d a s

a la realización de políticas propias de una empresa.
 ALTA GERENCIA
Se conforma con un número pequeño de individuos en comparación con las

dos categorías precedentes. Su objetivo primordial es la administración de la
empresa u organización.
Las personas que se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen

determinadas políticas vinculadas con las operaciones a realizar y establecen las
directivas relacionadas con la interacción de la empresa con su entorno.
NIVELES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
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TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades

necesarias desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en
práctica la alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de
problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.
Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro

del proceso y debe existir a lo menos más de una alternativa de solución, de lo
contrario la decisión se reduciría a llevar o no a cabo la acción correspondiente.
El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa,

debe ser efectuado en forma racional o "como debería hacerse" lo que deriva en un
modelo normativo o modelo prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una
guía objetiva para resolver un problema de la forma más óptima.
Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar

las decisiones de acuerdo al criterio de coste y beneficio. Es decir, realizar la
actividad únicamente cuando los beneficios esperados son superiores a los costos
asociados, de esta forma se lleva a cabo aquella actividad que ofrece la mayor
utilidad. En este contexto la utilidad como diferencia de los beneficios y los costos
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se asocia a una medida de bienestar o mejora lo que implica cuantificar siempre las
opciones.
Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o

en menor grado, un problema de escasez relativa con relación a las necesidades o
deseos, no siendo el dinero el más crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso
escaso en el que sólo se puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por
ende, la racionalidad implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y
los costos tanto explícitos como implícitos tratando de expresar y cuantificar las
alternativas de solución en términos monetarios, aún en situaciones que no
involucra el desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar
las alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor.
Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al

de los objetivos inmediatos y al del egoísmo. En el primero, se es racional si se es
eficiente en la realización de los objetivos que se tengan en el momento. Para el
segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a la
persona según sus preferencias y gustos.
El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día

cualquiera o como qué carrera estudiar. De la experiencia personal se sabe que
muchas decisiones se toman considerando otros aspectos no asociados con la
racionalidad como las costumbres, preferencias, hábitos, fe e intuición, etc. Sin
embargo, la racionalidad es una forma de justificar una decisión y ser entendida por
otros.
NIVELES EN LA TOMA DE DECISIONES
Así como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos

niveles de toma de decisiones dentro de una empresa. Éstos son los estratégicos o
administrativos y los operativos.
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 TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS
Las decisiones estratégicas son las que determinan las metas, los propósitos.
La dirección de toda la organización. Se debe hacer notar aquí que la toma de
decisiones estratégicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la empresa.
Los altos directivos tienen la "visión total" de todos los elementos de una compleja
empresa de negocios, lleven ser capaces de integrarlos en un todo coherente.
Las decisiones tomadas en este nivel también determinan cómo se

relacionará la empresa con su medio externo. Como las políticas estratégicas
afectan a toda la organización, éstas se deben decidir en los altos niveles de dicha
organización. Estas políticas y metas no son muy específicas porque deben ser
aplicadas a todos los niveles y los departamentos en una compañía. Las decisiones
estratégicas usualmente no son programadas. Ejemplos de éstas son la decisión
general de producir un cereal para el desayuno o entrar a un mercado nuevo.
 TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS
Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles más bajos que
los previamente analizados en las decisiones estratégicas. Las toman los gerentes
de nivel medio, como los jefes de división o departamento. Estas decisiones se
refieren al desarrollo de tácticas para cumplir las metas estratégicas que definieron
los altos niveles a d m i n i s t r a t i v o s . Aunque las decisiones estratégicas de
estos últimos no son específicas porque se aplican a todos los departamentos
de la organización, las decisiones administrativas expresan las metas corporativas
de manera departamental específica.
Por c o n s i g u i e n t e , las d e c i s i o n e s a d m i n i s t r a t i v a s son m á s

e s p e c í f i c a s y concretas que las estratégicas y más orientadas a las
acciones.
 TOMA DE DECISIONES OPERATIVAS
Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferi ores o de supervisión en la

empresa y se refieren al curso d e las operaciones diarias. Estas decisiones
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determinan cómo se dirigen las operaciones -las operaciones diseñadas para

cumplir con las decisiones tácticas tomadas por los ejecutivos de nivel medio. Estas
decisiones son las maneras más eficaces y eficientes de cumplir con las metas
establecidas en el nivel administrativo. Son ejemplo de tales metas, es establecer
un programa de producción y determinar el nivel apropiado del inventario d e
materias primas.
TIPOS DE DECISIONES
La clasificación más habitual es la que hace referencia al alcance de la

decisión. En este caso, se distinguen tres tipos:
• DECISIONES ESTRATEGICAS
Son aquellas que afectan a toda la empresa (o a una buena parte de la

misma) durante un largo periodo de tiempo. Influyen, por lo tanto, en los objetivos
generales de la empresa y en su modelo de negocio. Estas decisiones son tomadas
por los máximos responsables de las compañías (CEO, presidentes, directores
generales, comités de dirección, entre otros).
• DECISIONES TACTICAS
Afectan únicamente a parte de la empresa, o a parte de sus procesos, y

generalmente se toman desde un solo departamento (o de unos pocos). Tienen un
impacto relevante a medio plazo (1 o 2 años, como máximo), y son tomadas por
cargos intermedios (jefes de departamento, gerentes, entre otros.)
• DECISIONES OPERATIVAS
Afectan a actividades específicas, con un alcance muy claro, y su efecto es

inmediato o muy limitado en el tiempo. Estas decisiones son responsabilidad de los
niveles bajos de la jerarquía empresarial (jefes de equipo, encargados de área,
dependientes, entre otros.)
Merece la pena señalar que esta clasificación no dice nada sobre la

importancia de las decisiones. Todas ellas son importantes y necesarias. Una mala
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decisión operativa puede costar millones (del mismo que una buena decisión puede
suponer suculentos beneficios). También existen decisiones "estratégicas" que
resultan ser irrelevantes desde el punto de vista económico.
La otra manera habitual de clasificar las decisiones empresariales se refiere

a su naturaleza; se distinguen tres tipos:
DECISIONES ESTRUCTURADAS
En este caso, las variables que afectan a la decisión son perfectamente

conocidas, y en muchos casos el proceso de decisión puede represe ntarse
mediante un diagrama de flujo, e implementarse mediante un algoritmo. En casos
extremos, ni siquiera es necesaria la intervención humana, aunque no es lo habitual.
DECISIONES DESESTRUCTURADAS
Son aquellas decisiones en la que no es posible diseñar un "flujo de decisión"

en detalle, no es evidente que inteligencia se debe aplicar, ni cómo se debe diseñar
el proceso, ni con qué criterios decidir. Suelen ser decisiones que se toman ante
eventos inesperados o que ocurren muy esporádicamente. En estos casos,
evidentemente, la intervención humana es insustituible.
DECISIONES SEMIESTRUCTURADAS
Es el caso intermedio. En cierto sentido, me atrevo a decir que son todas o

casi todas las decisiones, que se encuentran en algún punto intermedio entre los
dos extremos descritos anteriormente. En este caso, algunos pasos del proceso de
decisión están claros y pueden definirse razonablemente, aunque existen otros
aspectos inciertos que es necesario valorar. ¿Son o no son así todas nuestras
decisiones? Yo creo que sí...
Combinando estas dos clasificaciones, nos aparecen 9 clases de decisiones.

En función de lo ambicioso de nuestro DSS, deberíamos tratar de cubrir el máximo
número de estos casos, y cómo veremos a continuación todavía quedan muchas
lagunas en este mapa.
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Las herramientas Business Intelligence pueden ayudarnos a tomar decisiones de

dos maneras:
• Business Intelligence pasivo
Proporciona un acceso fácil a información confiable y actualizada.

Habitualmente, los trabajadores de la información acceden a estos datos a través
de sistemas de reporting, análisis OLAP o cuadros de mando, obteniendo una visión
agregada o detallada de la información (según sus necesidades).
• Business Intelligence activo
Aportan valor a la información disponible aplicando modelos matemáticos o

estadísticos para detectar patrones ocultos, aplican modelos de optimización,
proyección o clasificación para proponer las mejores soluciones posibles a un
problema determinado. Es decir, estas soluciones toman un papel activo en el
proceso de toma de decisiones.
Diagrama para dar soporte a la toma de decisiones en el ámbito empresarial.
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RETOS GERENCIALES
COMPETENCIAS AMBIENTALES EMPRESARIALES
Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel

organizacional. La normatividad internacional debe ser soportada ahora por el
desarrollo de competencias ambientales empresariales que promuevan en la
organización comportamientos que vayan más allá de las conductas mínimas de
respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas organizacionales que
incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el mantenimiento de
condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y futuros.
Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión

gerencial, apenas está comenzando su tránsito hacia modelos prácticos que permitan
evaluar en cada colaborador el estado actual de estas competencias; se traba de
un proceso que apenas comienzan a ser valorado en su justa dimensión.
LIDERAZGO SITUACIONAL
El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal como lo menciona
en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en los cuales se
desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo adquiere su
real dimensión.
El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar

al equipo, hacer colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer
que el líder no es sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento
del conocimiento subyacente al equipo de trabajo.
El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los

integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de que sus conocimientos y
habilidades son una contribución significativa en el logro de los resultados
esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo.
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EQUIPOS EMPODERADOS
Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al

logro de los propósitos corporativos. Hablar de equipos empoderados, significa que
su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada uno de
sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto
gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros
equipos de trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y son el talento que
nos va a permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos.
COMUNICACIÓN ASERTIVA
Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los

conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es precisamente
la capacidad de desarrollar en los colaboradores el asertividad en los procesos
comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma adecuada todo
aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el desarrollo de las relaciones
interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral.
La comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a

quienes piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas
alternativas para la acción.
PROACTIVIDAD INNOVADORA
Promover iniciativas que permitan "hacer que las cosas sucedan"(S. Covey)
en los nuevos entornos organizacionales. Esta competencia se afinca entonces en
el descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son
posibles y probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir
variables que pueden marcar la diferencia para su organización.
La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los

equipos de trabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión el
reconocimiento de que todo será provisional y que siempre habrá nuevas
posibilidades.
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RESPONSABILIDAD SOCIAL
Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión que permita el

desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. En este sentido el desafío
consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los stakeholders diseñando
planes y programas capaces de atender sus expectativas en términos de
realización.
La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial,

desde lo propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no
está obligada o que demuestran más que intereses solidarios o intenciones
egoístas.
EL CAMBIO COMO CONDICIÓN
Lo situacional es la expresión de lo condicional, cada día aparecen nuevas

maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con estrategias que
les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias mundiales
y regionales en la gestión cotidiana de la organización.
Será un gran reto para las organizaciones que pretendan sobrevivir el

reconocer los aspectos dinámicos de su gestión empresarial, identificar las prácticas
necesarias y las adjetivas, establecer modelos de aprendizaje nuevos y resolver las
grandes dudas que generan iniciativas que no rinden frutos en el corto plazo.
COMPETENCIAS TECNOLOGICAS
Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de apoyarse en los recursos y

herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en la organización. Sólo
con pensar en una empresa que no tenga página Web estaríamos pensando en una
organización que no existe, el diseño, implementación y uso de modelos y
herramientas tecnológicas son las que marcan la diferencia en la gestión de la
organización.
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Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la

diversión a estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo
costo. Esta competencia podrá sacar del mercado a muchas compañías cuyos
ejecutivos no sea capaces de incorporar el espíritu pionero en su gestión.
INTEGRIDAD Y REPUTACIÓN
Los valores son la expresión de aquello que se torna innegociable, se refiere

a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice
Blanchard en Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten líneas
curvas, en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que
ofrece con sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende
revisar la coherencia entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis
organizacional tenga unos principios rectores que apoyan la identidad corporativa.
CONFIANZA Y CREDIBILIDAD
Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el carácter y el

conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y clientes. Creo
que este reto será para los gerentes de las organizaciones una verdadera
oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que van integrando y
asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de
trabajo.
Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que sustentan

la gestión gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones
y de este modo consolidar cada día la experiencia gerencial como un aprendizaje
que se traduce en acciones capaces de contribuir de modo si gnificativo en el
cumplimiento de las metas y tareas de los equipos de trabajo.
SISTEMAS CLAVES EN LA ORGANIZACIÓN
Las organizaciones actualmente son sistemas sociotécnicos abiertos; esto

supone que están compuestas de distintas partes interdependientes y relacionadas
entre sí de forma constante y variada; estas relaciones se refieren no sólo al ámbito
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técnico sino al humano, ya que las personas son las que hacen a las organizaciones
y su dimensión personal y social está muy presente; por último, son abiertos porque
no sólo interactúan con las áreas e individuos de la propia organización, sino que
también se tienen que relacionar con el exterior (clientes, instituciones, medios de
comunicación, proveedores, colaboradores, distribuidores, competencia).
Pero, además, la organización posee en sí misma una contradicción que

marca su funcionamiento; y es que, de una parte, se crea para ser algo estable que
proporcione certidumbre; pero por otra, tiene la necesidad de adaptarse de manera
rápida al entorno cambiante. Un entorno que se está convirtiendo cada vez en algo
más turbulento e impredecible.
CLASES Y TIPOS DE SISTEMAS
Aunque existen muchas y variadas perspectivas para la gestión de los

sistemas organizativos, en este caso y de forma breve, quiero destacar cuatro
claves que aparecen en todos los sistemas y que debemos administrar de forma
adecuada para mejorar su rendimiento:
FRICCIÓN
Todos los sistemas en su funcionamiento producen fricciones que provocan

un desgaste de energía importante y que requieren esfuerzos superiores,
normalmente con resultados inferiores. En este sentido, la clave está en identificar
los lugares donde se están produciendo esas fricciones y eliminarlas o rebajarlas.
REPETITIVIDAD
Igual que existe la fricción, también en las organizaciones y en los sistemas

aparecen buenas prácticas que permiten obtener el éxito. Es fundamental que las
identifiquemos y que logremos su repetición y replicación en otras partes del
sistema. La repetitividad de la buena práctica tiene la capacidad de elevar
rápidamente el rendimiento gracias al efecto de base instalada y de red.
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BUCLE POSITIVO DE FEEDBACK
Cuando hemos reducido la fricción y encontrado buenas prácticas y las

hemos instalado en la organización para repetirlas de forma continua, es relevante
obtener feedback de dichas actividades para que se genere un bucle positivo en
otras áreas en las que esa actividad es concurrente y así conseguir que se vaya
extendiendo.
VELOCIDAD
Los anteriores puntos adquieren más valor si se hacen de forma rápida. Ante
este entorno cambiante, es fundamental que la organización se mueva rápido y sea
ágil para responder ante los retos. La velocidad potencia la competitividad.
Como vemos, son conceptos muy sencillos y no técnicos o “hard”, sino más
bien “soft” que nos ayudan a gestionar de forma adecuada la complejidad de los
sistemas. Estos cuatro puntos deben ser pautas que han de dirigir nuestra actuación
como gestores.
ORGANIZACIÓN VS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Son estructuras administrativas creadas para lograr metas u objetivos por

medio de los organismos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo.
Están c o m p u e s t a s por s i s t e m a s d e interrelaciones que
cumplen funci ones especializadas. También es un convenio sistemático entre
personas para lograr algún propósito específico.
Es un sistema diseñado para alcanzar c i e rt a s metas y objetivos. Estos

sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados
que cumplen funciones específicas.
Mientras que el sistema de información es un conjunto de elementos

orientados al tratamiento y administración de datos e información, organizados y
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listos para su uso posterior, generados para cubrir una necesidad o un objetivo.
Dichos elementos formarán parte de alguna de las siguientes categorías:
 Personas
 Actividades o técnicas de trabajo
 Datos
 Recursos materiales en general (recursos informáticos y de comunicación,
generalmente, aunque no necesariamente).
RELACIÓN BIDIMENSIONAL DE LA ORGANIZACIÓN
Bidimensional es un módulo geométrico de la proyección plana y física del

universo donde vivimos. Tiene dos dimensiones, por ejemplo, ancho y largo, pero
no profundidad ( que solo se utiliza e n la tridimensionalidad). Los planos s o n
bidimensionales, y sólo pueden contener cuerpos unidimensionales o
bidimensionales.
La relación que existe con la organización es que esta también se puede ver
en una dirección plana y física y a través delo ancho y largo de esta.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes:
 Universalidad
La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado,

ejército, empresas, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir
coordinación sistemática de medios.
 Especificidad
La administración tiene sus propias características las cuales son

inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas
(funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), son
completamente distintas.
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 Unidad Temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo,

éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están
dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos
administrativos.
 Unidad Jerárquica
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan en

distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una empresa
forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el último
mayordomo". Respetándose siempre los niveles de autoridad que están
establecidos dentro de la organización.
 Valor Instrumental
La administración es un instrumento para llegar a un fi n, ya que su finalidad

es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados
determinados previamente establecidos.
 Flexibilidad
La administración se adapta a las necesidades particulares de cada

organización.
 Amplitud de Ejercicio
Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización.
MODELOS INDIVIDUALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Los modelos racionales para tomar decisiones requieren un proceso

cognitivo dónde cada paso sigue al siguiente en un orden lógico. Por cognitivo, me
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refiero a que está basado en el pensamiento y sopesa las alternativas para alcanzar
el mejor resultado potencial.
Hay diferentes tipos de modelos racionales para tomar decisiones y un

número diferente de pasos involucrados, incluso los pasos en sí mismos difieren de
unos modelos a otros.
Algunas personas asumen que tomar una decisión es el equivalente a

resolver un problema. Sin embargo, algunas decisiones no están orientadas hacia
el problema, y he tomado esto en consideración cuando describo en líneas
generales el modelo racional siguiente.
Pasos en los modelos racionales para tomar decisiones
 Definir la situación/decisión que debe ser tomada

 Identificar los criterios importantes para el proceso y el resultado
 Considerar todas las soluciones posibles
 Calcular las consecuencias de esas soluciones frente a la probabilidad de
satisfacer los criterios.
 Elegir la mejor opción.
La comparación, se lleva a cabo, frecuentemente, al rellenar diferentes

formularios o gráficos de nombres muy diferentes. Matriz de decisión, matriz de
Pugh, cuadrícula de decisión, matriz de selección, formulario de criterios de
calificación, entre otros. Se da una importancia relativa a cada uno de los criterios y
opciones puntuados frente a los criterios y puntuaciones más altas y consideradas
como las más correctas.
GERENCIA TRADICIONAL
Se trata principalmente de controlar, registrar, ordenar y mantener. No se

habla de la necesidad del "cambio", por el contrario, se trata de EMPRESAS
burocráticas, cerradas y rutinarias. En función de los logros alcanzados hay factores
como: el manejo de personal, descripción de cargos, estructuras jerárquicas y
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piramidales con toma de decisiones que intervienen en la descripción de una

empresa basada en este tipo de gerencia.
Las organizaciones tradicionales básicamente se enfocan en mantener el

control, el registro y el orden. Para una organización tradicional no es relevante
hablar de cambios, por el contrario se enfocan en ser burocráticas, rutinarias y
cerradas.
CARACTERÍSTICAS GERENCIA TRADICIONAL
Está Basada en las Funciones Gerenciales Liderazgo autocrático Estructura

piramidal Toma de Decisiones Centralizadas Los beneficios compensan los costos
Énfasis en medios a utilizar y resultados a obtener No fomenta la participación
Define objetivos y responsabilidades Conlleva el uso eficaz de los recursos No
estimula la Creatividad ni visión institucional.
ESTRUCTURA GERENCIA TRADICIONAL
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GERENCIA CONTEMPORANEA
Comprende el proceso de administrativo de diseñar la planeación,

organización, dirección y control de las operaciones de la organización, que
permiten mediante la coordinación de los recursos humanos y materiales,
esenciales para alcanzar los objetivos de una organización de manera eficiente y
efectiva. En este sentido, se debe tener claro que cuando se habla de proceso, es
porque sigue una serie de pasos, encontrándose con la entrada, luego el proceso
que envuelve la planeación, organización, dirección y control; finalmente una salida
que es donde se van a evaluar los logros obtenidos u objetivos esperados.
Es evidente, que la planificación se refiere a aquellas acciones llevadas a

cabo por la organización para realizar planes y proyectos de diferente índole, que le
permita alcanzar los objetivos propuestos, ya sean a corto, mediano o largo plazo,
utilizando para ello los recursos materiales, financieros y humanos, a través de la
cual utiliza las estrategias administrativas que le permite una visión de futuro que
refleje las metas a proyectar. En cuanto al control, se tiene que es la función
administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento, de lo planificado.
CARACTERÍSTICAS GERENCIA CONTEMPORANEA
Comprende el proceso de administrar, diseñar, planear, organizar,

direccionar y controla las operaciones de la organización, que, mediante la
coordinación de los recursos humanos y materiales, permiten alcanzar los objetivos
de la organización de manera eficiente y efectiva.
ESTRUCTURA GERENCIA CONTEMPORANEA
 Estructura de equipo.
La organización entera se compone de equipos o grupos de trabajo. En este

caso el empowerment de cada miembro del equipo es vital ya que no hay autoridad
de línea gerencial. Ellos diseñan el trabajo, las tareas a realizar y son responsables
de la productividad individual y del equipo.
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 Estructura matricial.
Asigna un especialista de cada área para trabajar en distintos proyectos. En

la estructura matricial cada empleado reporta a dos managers; al del área, gerencia
o dirección y al Project manager.
 Estructura-organizacional- contemporánea
Estructura de proyecto. Una organización estructural en la que los empleados

trabajan constantemente en proyectos. No tiene departamentos o áreas formales al
que el empleado debe retornar cuando finaliza un proyecto. Los empleados forman
parte de proyectos para los cuales poseen determinadas habilidades y capacidades.
 Organizaciones sin fronteras
En estas estructuras no existen jerarquías, descripciones de puesto ni

geografía. Estas organizaciones carecen de barreras verticales, horizontales y
externas entonces empleados, mandos, clientes y proveedores trabajan juntos,
comparten ideas e identifican las mejores iniciativas para la organización.
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CONCLUSIÓN
Después de detallar con amplitud el tema investigado, podemos decir que la
organización es una herramienta mediante la cual se logran objetivos pre-
establecidos, mediante un grupo de personas que ponen en práctica actividades
determinadas. Ellos proponían a la organizaron como un sistema abierto, capaz de
interactuar con el entorno, en un intercambio constante de información.
De igual forma podemos decir que el rol de la gerencia en la organización es
de vital importancia ya que la misma alcanzara el éxito con la delegación de tareas,
a través que cada uno del personal sepa su rol y su actividad a d esempeñar en la
organización. Otras de las funciones importantes del gerente es representar a la
sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos esta blecidos.
La Toma de decisiones no tiene menos importancia ya que esta es una
decisión es un juicio o selección entre dos o más alternativas, que ocurre en
numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia), y si no
se toma la decisión correcta ponemos en riesgo la estabilidad de la organización.
23
BIBLIOGRAFIA
 https://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
 http://www.importancia.o rg/orga nizacio n.p hp
 http://sistemas-unaq .blogspot.com/2011/07 /las-tec nicas-de-organi zacion-
construyen.html
 http://www.monogra fias.com/trabajos54 /toma -de-decisiones/toma -de-
decisiones.shtml
 https://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones
 http://www.monogra fias.com/trabajos3 /gere nylider/gere nylider.s html
 http://herramientasgerencialesac tuales.b logspot.co m/2009/06/o rgani zacion-
y-gerencia.html
24
ANEXOS
ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
TOMA DE DECISIONES
25
GERENCIA TRADICIONAL
GERENCIA CONTEMPORANEA
SISTEMA DE INFORMACIÓN
26

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Otra definición de gerente afirma que es la persona que coordina y supervisa

En la práctica moderna, el gerente es generalmente un empleado,

Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de

Esta clase de gerentes tiene la responsabilidad de organizar una única área

Los gerentes generales se encargan de administrar una única unidad

Otra forma de clasificar los gerentes es la que se detalla a continuación:

 GERENTES DE PRIMERA LÍNEA

Este tipo de gerentes son aquellos encargados de supervisar el trabajo de

Su función p r i n c i p a l consiste en dirigir aquellas c o n d u c t a s e n c a m i n a d a s

Se conforma con un número pequeño de individuos en comparación con las

Las personas que se agrupan dentro de la alta gerencia instituyen

NIVELES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades

Cuando se habla sólo de toma de decisiones se refiere a una etapa dentro

El proceso de toma de decisiones presentado aquí debe tener una premisa,

Esta racionalidad en concordancia con un modelo normativo significa tomar

Según el pensamiento económico en todas las decisiones hay, en mayor o

Dos importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al

El proceso puede ser simple como escoger qué desayunar en un día

NIVELES EN LA TOMA DE DECISIONES

Así como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos

 TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS

Las decisiones tomadas en este nivel también determinan cómo se

 TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS

Por c o n s i g u i e n t e , las d e c i s i o n e s a d m i n i s t r a t i v a s son m á s

 TOMA DE DECISIONES OPERATIVAS

Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferi ores o de supervisión en la

determinan cómo se dirigen las operaciones -las operaciones diseñadas para

La clasificación más habitual es la que hace referencia al alcance de la

Son aquellas que afectan a toda la empresa (o a una buena parte de la

Afectan únicamente a parte de la empresa, o a parte de sus procesos, y

Afectan a actividades específicas, con un alcance muy claro, y su efecto es

Merece la pena señalar que esta clasificación no dice nada sobre la

La otra manera habitual de clasificar las decisiones empresariales se refiere

En este caso, las variables que afectan a la decisión son perfectamente

Son aquellas decisiones en la que no es posible diseñar un "flujo de decisión"

Es el caso intermedio. En cierto sentido, me atrevo a decir que son todas o

Combinando estas dos clasificaciones, nos aparecen 9 clases de decisiones.

Las herramientas Business Intelligence pueden ayudarnos a tomar decisiones de

• Business Intelligence pasivo

Proporciona un acceso fácil a información confiable y actualizada.

• Business Intelligence activo

Aportan valor a la información disponible aplicando modelos matemáticos o

Diagrama para dar soporte a la toma de decisiones en el ámbito empresarial.

COMPETENCIAS AMBIENTALES EMPRESARIALES

Lo ambiental incluye la actitud de las personas y trasciende el nivel

Las competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión

El liderazgo situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar

El nuevo reto se sitúa entonces en la posibilidad de ofrecer a todos los

Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes apuntando al

Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar con éxito los

La comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a

La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los