La Trilogía de Juran

El consultor y experto de la calidad rumano Joseph Juran propuso que una correcta
Gestión de la Calidad se logra a través de una trilogía de procesos:
 En primer lugar, la Planificación de la Calidad. La planificación se basa en
desarrollar lo que el cliente precisa, ya sea un producto o un servicio, y así satisfacerlo.
 En segundo lugar, el Control de Calidad. Es quien suministra los estándares de
calidad que se utilizarán para la inspección.
 Por último, la Mejora de la Calidad. Generalmente nace de la detección de
errores. Hallar errores y conocer su origen nos permite encontrar una oportunidad de
mejora del proceso.
La Trilogía de Juran hoy es una marca registrada y uno de los legados más importantes
de su influyente obra.

La Trilogía de Juran de manera gráfica.

FUENTE: "Juran y la Planificación de la Calidad" - Joseph M. Juran (1988)

¿Por qué planificar la calidad?

Cuando una organización no planifica la calidad, o tiene un proceso de planificación
deficiente, aparecen errores y desperdicios originados por:
 Pérdidas en las ventas debidas a fallos en el producto, a nos cumplir con las
especificaciones del cliente. Aquí entra en juego la reputación, tan difícil de cuantificar.
 Costos de la mala calidad (de la "No Calidad"), los cuales pueden ser enormes si
contemplamos todas las actividades necesarias para atender la queja del cliente, el
retrabajo sobre el producto defectuoso o el recambio por un producto conforme. Este valor
puede oscilar entre un 20 y un 40% en organizaciones sin una debida planificación.
 Las amenazas a la sociedad. En un mundo sumamente industrializado, la gente
posee una dependencia directa sobre la calidad de los productos que consume. Tal como
lo define el autor, "las personas viven detrás de los diques protectores de la calidad". En
muchas industrias esto es aún más evidente. Pensemos por ejemplo en productos
defectuosos que provengan de la industria alimenticia, o la farmacéutica. O un automóvil
que, por incumplimiento de especificaciones, pueda poner en riesgo la salud de sus
ocupantes.
Una correcta planificación de la calidad se logra a través de una concientización profunda
del personal sobre su importancia, la cual se consigue mediante formación y asistencia
permanente. La organización debe ser clara en cuáles son los resultados que se esperan,
cómo deben ser los procesos y cuál es la responsabilidad de cada integrante para que se
cumpla. Las recompensas deberán estar vinculadas a los resultados logrados.

Juran define un ´mapa de carreteras', una secuencia de pasos para una planificación
efectiva:

 Identificar quiénes son los clientes.

 Determinar las necesidades de esos clientes.
 Traducir esas necesidades al lenguaje de la organización.
 Desarrollar un producto que responda a esas necesidades.
 Optimizar las características del producto para satisfacer también las necesidades
de la organización.
 Desarrollar los procesos necesarios para tal fin.
 Optimizar los procesos.
 Demostrar que el proceso puede producir el producto bajo las condiciones
operativas.
 Transferir el proceso a las fuerzas operativas.
Satisfacer las necesidades del cliente no es una tarea sencilla, sólo por le hecho de que
éstas van variando en forma dinámica e impredecible.

¿Planificación de la calidad o mejora proyecto a proyecto?

El autor plantea esta disyuntiva a través de un ejemplo práctico:
"Se encuentra una respuesta en términos corrientes en el caso del gerente que está
completamente rodeado de caimanes. Se pone a matar caimanes, uno a uno - —una
versión sáurica de la mejora proyecto a proyecto—-. Pero nunca llega al final, porque más
y más caimanes siguen saliendo del pantano. La solución final es desecar el pantano. En
esa analogía, mejorar proyecto a proyecto es lo mismo que sacrificar los caimanes uno a
uno. El nuevo enfoque de la planificación de la calidad es desecar el pantano."
Con esto Juran plantea que mejorar poyecto a proyecto, sólo por prueba y error, produce
buenos resultados aunque con un alto costo. El secreto está en la planificación, en eliminar
esos problemas de raíz, que provenían del propio diseño del producto y sus procesos. La
planificación es el remedio para esas enfermedades crónicas.

Literatura y artículos recomendados

Juran y la Planificación de la Calidad - Joseph M. Juran

Trilogía de Juran
8:29 Julio Ramdar

Una parte muy importante dentro de la implementación de proyectos de mejora en la

organización. Es mantener y controlar los estándares de producción y/o del servicio para
asegurar que el producto cumple cabalmente los requisitos del cliente.

Joseph Juran, reconocido pensador , experto en la Gestión de la calidad estableció tres

aspectos a considerar para asegurar la implementación eficaz de una mejora.

Estos son los tres pilares de la Trilogía de Juran (1986) que actúan como un ciclo.

Planificación de la Calidad: Implica conocer e identificar los requerimientos del cliente y a

partir de ello desarrollar productos que se ajusten a sus necesidades.
Control de Calidad: Producir productos o servicios bajo estándares, reduciendo al mínimo
operaciones que no agregan valor ( inspección).

Mejora de la Calidad: Optimizar los procesos.

En el siguiente gráfico se aprecia la idea sustentada por Juran respecto a lograr una gestión de
la calidad bajo un ciclo de creación de conocimiento de la propia organización.

La gráfica tiene como ejes al tiempo y el costo de no calidad ( fallas internas y externas).
Como se puede apreciar la empresa al iniciar un proyecto de mejora parte de una línea base ,
en el cual la carta de control revela la existencia de puntos fuera de especificación y un alto
costo de no calidad.

Cuando las mejoras han sido implementadas y se mantienen con el tiempo se vuelven a
recalcular los limites de control , que caen puntos mas abajo de la gráfica y además se espera
que la variación de los datos sea más estrecha . Es decir la variación del proceso es
significativamente menor comparado con la línea base.

Finalmente se traduce en un ahorro para la organización dado que se incurre en menos costos
originados por fallas en el proceso.

De acuerdo a Nonaka (1994) , los proyectos son como ingresos o entradas de creación de
conocimiento dentro de la organización.

Vamos a entender el planteamiento de Nonaka bajo el siguiente ejemplo.

Tenemos una empresa retailer que se encarga de comercializar diversos productos del hogar.

Un equipo de trabajo de la organización se reúne con la finalidad de transmitir los

conocimientos individuales de cada integrante al equipo con el fin de transformarlo en
conocimiento para la organización. ( Surgimiento de potenciales Proyectos de mejora)
Para el caso la empresa retailer reúne a su grupo de trabajo y decide utilizar el Brainstorming
para identificar todos los problemas relacionados con la inacción del personal frente a un
problema de seguridad de los clientes ( Ascensor averiado).
Cada integrante da a conocer lo que sabe respecto los antecedentes del problema.

Esta información se externaliza a través de la Espina de Pescado, donde se revisa las posibles
causas raíces que originaron esta no conformidad.

La información obtenida es analizada a través de Simulaciones para asegurar que la propuesta

que pueda surgir es viable y factible, bajo diferentes condiciones.

Finalmente, a través de un programa de capacitación se transmite los conocimientos explícitos

y es en la práctica donde el personal debe asimilar esta información.

Enviar por correo electrónicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con Facebook

JOSEPH JURAN

HISTORIA
Nace en Rumania, 24 de diciembre de 1904 y murió en New York, 28 de febrero de 2008
fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un experto
de la calidad y la gestión de la calidad, la escritura de varios libros influyentes sobre esos
temas, ingeniero electrotécnico, acompañado Edwards Deming en la revolución de la
calidad en el Japón de la posguerra. Ambos se interesaron en control estadístico durante
los años 20. En 1951, Juran publicó el primer manual de control de calidad. Fue invitado a
Tokio para una serie de conferencias y fue considerada una de las principales
eventualmente los trabajadores japoneses milagro industriales. Juran es un concepto de la
motivación más importante de la calidad total, difundida a través de su obra,
especialmente la trilogía de Juran, publicado en 1986, identificado y aceptado en todo el
mundo como la referencia básica para la gestión y control de calidad. Él es el autor de una
metodología para determinar los costos evitables y la calidad inevitable y el concepto de
gestión de la calidad en toda la empresa.

FILOSOFÍA
El enfoque de Juran sobre la administración por calidad se basa en lo que llama la Trilogía
de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. La importancia del pensamiento de Juran
radica en su creencia de que hay más factores que influyen en la calidad que las pruebas
del producto a posteriori en busca de defectos, enfatizando en el lado humano. Lo que él
quería comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran terminados para
proceder a encontrar los defectos, se debía analizar todo el proceso de producción con el
ánimo de prevenir en lugar de corregir, además, su pensamiento se orienta hacia la no
delegación de la calidad, sino que la calidad debe darse por autonomía, cada empleado,
desde el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que
hace, individualmente y en equipos, a esto se le conoce como auto supervisión. Y su
participación en la American Society for Quality Control. Juran enseñó los principios de
calidad a los japoneses en la década de 1950 y fue una fuerza importante en su
reorganización para la calidad. A diferencia de Deming, Juran no propuso un cambio
cultural importante en la organización, sino que buscaba mejorar la calidad trabajando
dentro del sistema con el que los directivos estaban familiarizados. Por tanto, sus
programas fueron diseñados para adaptarse a la planeación estratégica actual de negocios
de la empresa con un riesgo de rechazo mínimo Afirmaba que los empleados en los
distintos niveles de la organización hablaban un idioma propio mientras que Deming decía
que la estadística debía ser su lenguaje común.

Teoría de la gestión de calidad total

Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión de la

calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la
Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de inspección, y las gráficas de
control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban.Juran es ampliamente
acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la calidad. Él impulsó la
educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los
problemas para aislar la resistencia al cambio, en sus términos, la resistencia cultural la
causa fundamental de las cuestiones de calidad. Él escribió Avance de gestión, que fue
publicado en 1964, destacando la cuestión. La visión ampliada de Juran de la gestión de la
calidad y fuera de los muros de la fábrica se extienden también a los que no son procesos
de fabricación, especialmente los que podrían ser considerados como servicios relacionados

1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.

2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la
calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.
5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medición se efectúa en cada área.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.
Trilogía

 Planificación de la calidad.
 Control de calidad
 Mejora de la calidad

"Trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se compone de tres procesos de gestión:

la planificación, el control de la calidad y la mejora de la calidad.

Planificación de la calidad: Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos

requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Implica;

a) Determinar quiénes son los clientes.

b) Determinar las necesidades de los clientes.
c) Desarrollar las características del producto.
d) Desarrollar los procesos capaces de producir las características del producto.
e) Transferir los planes a las fuerzas operativas.

Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que
serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse
en el uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad.

a) Evaluar el comportamiento real de la calidad.

b) Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c) Actuar sobre las diferencias.

Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la
organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También
promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis,
a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Mejora de la calidad: Es el medio de elevar las cotas de la calidad a vineles sin precedente
(avances). La metodología consta de una serie de pasos universales:

a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad

anualmente.
b) Identificar las necesidades concretas para mejorar – los proyectos de mejora.
c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad de llevar
el proyecto a buen fin.
d) Proporcionar los recursos, la motivación y formación necesaria para que los equipos

 Diagnostiquen las causas.

 Fomenten el establecimiento de un remedio.
 Establezcan los controles para mantener los beneficios.

Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar

2. Establezca metas para la mejora
3. Crear planes para alcanzar los objetivos
4. Proporcionar capacitación
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
6. Informe sobre el progreso
7. Dar un reconocimiento para el éxito
8. Comunicar los resultados
9. Llevar la cuenta
10. Mantener el impulso

CONLUSION PROPIA
Mi opinión sobre juran es que se refiere en especial en los altos directivos, en el
mejoramiento de la administración, estudio el impacto de la calidad en la sociedad.
En su trilogía el planear, controlar y mejorar la calidad, casi un parecido con los
círculos de Deming solo toma en cuenta el hacer en el punto de controlar, ya es
más preciso, se dice que la caliad comienza desde el pensamiento.

BIBLIOGRAFIA

Blanco, J. L. (2012). "Administracion de la calidad". México, Editorial

Trillas Administración de la Calidad, Donna C. S.Summer.
Juran y el liderazgo para la
calidad. Un manual para directivos, Juran Joseph M.
 1.2.4 "Dr. Joseph Moses Juran"
Introducción...
Juran define a la calidad como la adecuación al uso, además considera que la
opinión del usuario es la que indica que la calidad está en el uso real del producto
o servicio. Juran aplicó a la calidad dos significados diferentes: característica y
ausencia de defectos. Manejar con eficacia estos tipos de calidad significa utilizar
lo que ahora parece un concepto muy antiguo de su trilogía de la calidad .
Sólo el cliente puede determinar la calidad del producto o servicio; en
consecuencia, a los fabricantes no les gusta utilizarlas, y prefieren una
conformidad más controlada con las especificaciones, adecuada para el uso de
valor utilitario que varía de un cliente a otro. De acuerdo a Juran (1974), este
concepto está basado en las cinco características siguientes:

1. Tecnológicas
2. Psicológicas
3. Temporal
4. Contractual
5. Ética

Juran determinó que la adecuación para el uso puede ser desglosada en cuatro
elementos: calidad de diseño, control de calidad, disponibilidad y servicio de post-
venta; también contempló el concepto del cliente interno, relacionado con una
organización de más de una persona. Los clientes internos eran individuos que
provenían de procesos descendente
El enfoque de Juran fue siempre hacia la mejora de la calidad. La meta era
incrementar la actuación a niveles nunca antes conseguidos, por lo que sugirió que
para poder hacer un proyecto sobre esto, trabajando en un problema, las
compañías deben pasar por una ruptura de actitud, organización, conocimientos,
patrones culturales y resultados.
Juran fue el primero en señalar que se podía aplicar el Principio de Pareto para
mejorar la calidad. La base es distinguir los pocos pero vitales problemas de los
muchos pero triviales. Una de las herramientas de la calidad usada por Juran es el
principio de Pareto. También estaba muy interesado en el costo de la calidad, y la
herramienta de Pareto (los pocos pero vitales problemas) e introdujo el desarrollo
del consejo de calidad, un cuerpo que gestiona las actividades de la calidad en un
organigrama, donde se aprueban y gestionan todas las actividades de calidad. El
reto se utilizó extensamente para explicar a la alta dirección los efectos de mejorar
.

Biografía
Nacido en Rumania, ingeniero Él es el autor de una metodología para En 1925, Be
electrotécnico, acompañado Edwards determinar los costos evitables y la calidad capacitado d
Deming en la revolución de la calidad en el inevitable y el concepto de gestión de la su recién
Japón de la posguerra. Ambos se calidad en toda la empresa (CWQM). de muestreo
interesaron en control estadístico durante Juran nació en una familia judía en de gráfica
los años 20. En 1951, Juran publicó el Braila, Rumania, y más tarde vivió en Gura seleccionado
primer manual de control de calidad. Fue Humorului. En 1912, emigró a Estados Departamen
invitado a Tokio para una serie de Unidos con su familia, estableciéndose grupo de
conferencias y fue considerada una de las en Minneapolis, Minnesota. Juran aplicación y
principales eventualmente los trabajadores sobresalió en la escuela, especialmente control de
japoneses milagro industriales. Juran es un en matemáticas. Fue un campeón posición de
concepto de la motivación más importante de ajedrez a una edad temprana, y en la organi
de la calidad total, difundida a través de su dominaba en el ajedrez en Western más ta
obra, especialmente la trilogía de Juran, Electric. En 1924, con un infarto en
publicado en 1986, identificado y aceptado una licenciatura en ingeniería eléctrica de
en todo el mundo como la referencia básica la Universidad de Minnesota, Juran se unió
para la gestión y control de calidad. a la Western Electric en Hawthorne Works.
Su primer trabajo fue en la solución de
problemas del Departamento.

Trilogía de Juran
Consiste en un proceso de tres pasos para lograr alcanzar la Calidad Total.
  PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Incluye la determinación de los clientes, diferenciando entre clientes

externos e internos, la determinación de las expectativas de dichos clientes que
sirvan para el desarrollo de las especificaciones de los productos y servicios,
asimismo el desarrollo y la optimización de los procesos que permitan obtener
tales productos o servicios que satisfagan estas expectativas, así como los
controles a realizar de tal manera que se asegure la producción.
Independientemente del tipo de organización, producto o proceso, se puede
resumir en el siguiente mapa de planificación de la calidad que constituye los
siguientes pasos:

1. Determinar quienes son los clientes.

2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
4. Desarrollar las características del producto que respondan de manera
optima a las necesidades de los clientes.
5. Desarrollar los procesos que sean capaces de producir las características
del producto.
6. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas.

 CONTROL DE LA CALIDAD

Comprende la aplicación práctica de los procesos de control previamente

planificados y que aseguren la fabricación de acuerdo a las especificaciones. El
control de calidad comprende la toma de datos, la comparación con respecto a las
referencias dadas y la actuación sobre las diferencias.
La alta administración debe utilizar un proceso universal a fin de controlar las
operaciones. Para controlar un proceso se debe establecer un vinculo de
retroalimentación en todos los niveles y para todos los procesos; asegurarse de
que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol; establecer objetivos de
calidad y una unidad de medición para ellos; proporcionar a las fuerzas operativas
medios para ajustar los procesos de conformidad con los objetivos. Los principios
de control son la esencia del control de calidad, antes y ahora, pues si se quiere
que un proceso permita entregar al cliente lo que lo que éste necesita.

1. Evaluar el comportamiento real de la calidad

2. Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
3. Actuar sobre diferencias.
  MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Hace referencia al las actividades de análisis a partir de los resultados de calidad y

su aplicación práctica para la mejora. Comprende la identificación de causas de
problemas, el establecimiento de prioridades en relación con los problemas
observados, la búsqueda de soluciones y su posterior implantación y
seguimiento.Esta etapa se basa en la realización de todas las mejoras “proyecto
por proyecto”. Para ello es necesario establecer un consejo o comité de calidad
que diseñe, coordine e institucionalice la mejora de calidad anual. El comité deberá
definir la forma de seleccionar cada proyecto, que deberá incluir nominación,
selección, declaraciones de misión y publicación del proyecto. Conforme las
practicas de calidad evolucionan, las organizaciones encuentran diferentes formas
de realizar el mejoramiento de la calidad.

1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la

calidad anualmente.
2. Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora.
3. establecer un equipo de personas para cada proyecto, con una
responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
4. Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que
los equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un
remedio y establezcan los controles para mantener los beneficios.
 Decalógo de Juran para la mejora de Calidad
1. Crear conciencia en todos los miembros de la organización la necesidad y
oportunidad de mejorar; destacando la importancia del liderazgo.
2. Establezca metas para la mejora continua de la calidad para todas las
actividades y todos los niveles a todas
3. Crear planes para alcanzar los objetivos para su consecución.
4. Proporcionar capacitación a todos los miembros para atender su papel en el
logro de una mayor calidad.
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas, estableciendo equipos de
mejora.
6. Informe sobre el progreso, asegurando que todos los procesos de mejora
son monitorizados.
7. Dar un reconocimiento para el éxito.
8. Comunicar los resultados.
9. Medición y control de todo proceso y de toda mejora llevando la cuenta de
logros y fracasos.
10. Mantener el impulso, así como el compromiso, haciendo al programa de
calidad parte de los sistemas y procesos normales de la
compañía, asegurándose que la mejora continua de la calidad y el
establecimiento de nuevas metas son incorporados al sistema de gestión de
la organización.

Conclusión...
La importancia del pensamiento de Juran radica en su creencia de que hay más
factores que influyen en la calidad que las pruebas del producto a posteriori en
busca de defectos, enfatizando en el lado humano.
Lo que él quería comunicar es que en lugar de esperar que los productos
estuvieran terminados para proceder a encontrar los defectos, se debía analizar
todo el proceso de producción con el ánimo de prevenir en lugar de corregir,
además, su pensamiento se orienta hacia la no delegación de la calidad, sino que
la calidad debe darse por autonomía, cada empleado, desde el gerente hasta el
personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que hace,
individualmente y en equipos, a esto se le conoce como autosupervisión.

Enseñanza de la gestión de calidad para ingenieros industriales

RESUMEN

Se muestran las dimensiones más comunes que han caracterizado esta

enseñanza y cómo actualmente urge un nuevo enfoque motivado
fundamentalmente, desde el punto de vista pedagógico, por la formación y
desarrollo de modos de actuar referentes a la gestión de calidad en los
estudiantes de dicha carrera, enfoque que de ninguna manera obvia las
dimensiones tradicionales existentes, sino que las ubica en su justo lugar
imbricadas en dos nuevas dimensiones básicas, las cuales permitirán la
enseñanza de asignaturas con un profundo carácter profesional y los tan
necesarios enfoques sistémicos y de proceso.

INTRODUCCIÓN

Son ampliamente conocidos los esfuerzos y preocupaciones que distintos

Estados, y dentro de éstos diversas organizaciones, realizan para perfeccionar
en gran medida la labor del pedagogo en su misión de formar los profesionales
de hoy y del futuro, pues como se conoce la educación, y especialmente la
Educación Superior, cumple una función esencial en el desarrollo de los
individuos y de las sociedades.

En nuestro país, después del triunfo de la revolución, la Educación Superior ha

tenido siempre como objetivo principal preparar profesionales aptos para
satisfacer las necesidades presentes en la sociedad que le sirve de entorno, las
que se van modificando en el tiempo, obligando a un proceso constante de
perfeccionamiento en la formación de dichos profesionales, requiriéndose
precisar continuamente sus contenidos específicos, sobre bases estratégicas
más estables.

En la actualidad, con el derrumbe del campo socialista, el país se ha visto

obligado a la inserción en el mercado internacional con características
totalmente diferentes al otrora mercado tradicional. Por esta y otras causas la
Educación Superior ha llevado a cabo un proceso acelerado del
perfeccionamiento y adaptación de la enseñanza a estas nuevas realidades.

La Ingeniería Industrial, es una de las carreras que por las características de

los perfiles profesionales que la componen, se han manifestado
fehacientemente estos cambios. Precisamente dentro de su currículum, entre
las disciplinas del ejercicio de la profesión, la disciplina Calidad, concebida
desde la génesis de la carrera, ha devenido en un revolucionario desarrollo
desde su implantación.
La tendencia cada vez más creciente a la globalización de la economía y el
comercio internacional, junto a los logros científico-técnicos alcanzados, las
redes de comunicación más complejas y avanzadas, han elevado
considerablemente el papel de la Calidad como factor determinante en los
procesos de la producción y los servicios. El comercio ha puesto de manifiesto
la necesidad de contar con sólidos sistemas de Gestión de la Calidad.

Lograr productos y servicios de alta calidad y a bajos costos se ha convertido

en condición indispensable para obtener altos índices de productividad y
eficiencia; y ser más competitivos. Solo así el país podrá sobrevivir a la
voracidad de los nuevos mercados. Solo las empresas que se caracterizan y
trabajan por la calidad de sus productos y de sus servicios sobreviven en el
mercado, alcanzan notoriedad y prosperan.

Nunca como en estos tiempos las empresas han tenido que desenvolverse en
unos mercados tan competitivos y cambiantes, así como enfrentarse a
consumidores tan sumamente exigentes; por tanto en este contexto para poder
permanecer como empresa hay que saber cómo gestionar la Calidad. Son
innumerables las empresas cubanas que necesitan conocer cómo la calidad se
gestiona y gestionarla, y precisamente la carrera de Ingeniería Industrial es la
única que dentro de su currículum incluye la formación más completa en
materia de calidad a los futuros profesionales, de ahí la importancia de
perfeccionar la enseñanza de esta materia para el logro de este empeño.

Teniendo en cuenta estos elementos, constituye objetivo central de este trabajo

hacer un análisis de cómo debe enfocarse la didáctica de dicha disciplina en la
carrera de Ingeniería Industrial, respondiéndose a las interrogantes: ¿Qué
criterio debe prevalecer en la didáctica de dicha disciplina: lo epistemológico o
lo profesional? y ¿Cómo debe ser secuenciado el contenido de las asignaturas
de la disciplina?

RESULTADOS DEL TRABAJO

Es muy común escuchar entre los docentes que se dedican a la enseñanza de

una ciencia o rama del saber en la Educación Superior que la selección y el
orden de los contenidos que se imparten están precisos, y es también muy
cierto que en los diseños curriculares prevalecen concepciones tradicionalistas
y de poca novedad, donde a veces los contenidos que se diseñan son una
copia parcial o total de lo que consideraron determinados autores en libros de
texto. Es muy frecuente también que dichos contenidos estén organizados de
forma tal que siguen la lógica del desarrollo de la ciencia o rama del saber
específica, prevaleciendo en estos casos un enfoque epistemológico. Pero
cabría cuestionarse en estos casos si los profesionales para resolver los
problemas presentes en sus esferas de actuación lo hacen según la lógica de
su ciencia. Evidentemente no, pues los problemas profesionales son
situaciones que se dan en los objetos de la profesión que requieren de modos
de actuar profesionales para su eliminación o reducción, donde los objetos se
analizan en su integridad y necesitan de la combinación de varias dimensiones,
en las que confluyen aportes de distintas ciencias a la vez. De manera que
para solucionar problemas profesionales es esencial enfrentarlos con los
modos de actuar profesionales, lo cual dista mucho de la simple aplicación de
la lógica de la ciencia o rama del saber, y así se resuelve en alguna medida la
contradicción existente entre ciencia y profesión.

Una secuencia de contenido implica analizar los contenidos que pretenden

secuenciarse, establecer una selección de los aspectos que se consideran más
relevantes y definir las relaciones que deben establecerse en su desarrollo en
un momento dado y a lo largo del tiempo (Del Carmen, 1996). Para poder
realizar un proceso de secuenciación es vital establecer las dimensiones
básicas, así como las que se subordinan o subsumen en ellas y los principios
que deben orientarlo.

Existen diferentes variables (Hernández, 1999) que se pueden tener presentes

en el proceso de secuenciación de los contenidos: las características de los
alumnos, los elementos que se toman en consideración (objetivos, contenidos
o actividades), las relaciones que se establecen entre ellos, las técnicas de
análisis utilizadas para establecer las secuencias, el ámbito de aplicación de
las secuencias consideradas, el tipo de estrategias de secuenciación
recomendable y el grado de intervención de los distintos agentes que
interactúan en el diseño.

Aunque no se desprecian todas estas opiniones, en este trabajo se enfoca el

análisis hacia dos criterios básicos: uno vinculado al análisis del contenido y la
aplicación a su secuenciación, y otro que garantice la presencia de los modos
de actuar del profesional.

Ahora, ¿qué debe ser secuenciado? Existen dos puntos de vista básicos en
relación con esta pregunta: el de los que consideran que deben secuenciarse
los resultados del aprendizaje y que los contenidos aparecerán como una
necesidad para lograrlos; y el de los que opinan que deben secuenciarse los
contenidos y los resultados del aprendizaje incluirse como una necesidad para
el dominio de éstos. Los primeros utilizan procedimientos de análisis empírico,
análisis de tareas, mientras que los segundos utilizan procedimientos
racionales, análisis de contenido.

Es uno de los objetivos de este trabajo enfocar cómo debe ser secuenciado el
contenido de las asignaturas de la disciplina Calidad en la carrera de Ingeniería
Industrial.

Realmente hay muchos caminos alternativos para organizar la enseñanza o el

tema de cómo pensar en la calidad, y la materia en tal sentido es bastante
amplia y multidimensional. Entre estas dimensiones se pueden destacar las
siguientes:

1. Los conceptos fundamentales y el papel de la calidad en la misión

empresarial.

2. Los procesos de la trilogía de Juran: planificación, control y mejora de la

calidad.
3. El nivel jerárquico de los alumnos.

4. Las herramientas y técnicas tanto estadísticas como gerenciales que se

utilizan en el contexto de su gestión, unas de carácter básico y otras de
carácter avanzado.

5. Las diversas filosofías y modelos de administración de la calidad que han

proliferado en el mundo.

Merece también que se agreguen en este listado otras dimensiones de gran

actualidad y popularidad como son:

6. Las normas ISO 9000 para la Gestión de Calidad.

7. La documentación de los sistemas de la calidad según el enfoque ISO 9000.

8. La calidad y la gestión ambiental, de gran auge principalmente en países

desarrollados.

Con esta gran cantidad de alternativas es posible diseñar los cursos de

formación basándose en cualquier combinación de las dimensiones, incluyendo
los conceptos básicos, los procesos de la Trilogía de Juran, las herramientas y
técnicas, entre otras.

En el caso de la formación para la calidad en la carrera de Ingeniería Industrial

se ha observado cómo en la concepción de los programas de la disciplina y
asignaturas se ha defendido más bien la presencia de lo epistemológico y se
ha descuidado el aspecto profesional, manifestando una parcialización hacia
las dimensiones de los conceptos fundamentales y las herramientas y técnicas,
y en los últimos temas o asignaturas lo referido a la dirección de la calidad.

La organización actual en la materia no garantizan de manera armónica y

sistémica las aspiraciones que se establecen a nivel de la profesión y de la
carrera para este profesional, donde se quiere lograr que:

1. Predomine el enfoque integrador organizado en torno a los procesos, en

lugar del antiguo enfoque funcional.

2. Aumenten las interrelaciones finanzas-máquinas-hombres-materiales-

energía-información en conjunción con el medio ambiente para obtener
cantidad, calidad y surtido de los productos y servicios que deben resultar de
los distintos procesos de una organización empresarial, en los plazos deseados
y con eficacia, eficiencia y competitividad; cuando antes la tarea fundamental
era la utilización coordinada de hombres, equipos y materiales.

3. Se amplíe su función organizadora con la de gestor de procesos de cambio y

la extienda a todo el proceso de la cadena de valor desde los suministros hasta
los servicios de postventa.
Para garantizar en la educación superior una formación en cualquier materia
que tenga un profundo carácter profesional, los docentes no deben estar
ajenos a lo que se aspira con el profesional desde los niveles de carrera y
evitar que esas aspiraciones se queden a nivel de plan de estudio. Es
imprescindible que en los diseños curriculares de las asignaturas se
materialicen las aspiraciones de los niveles de partida.

Entonces, si la intención que se tiene con el ingeniero industrial actual es que

sea un gestor de procesos de cambio que asegure la cantidad, calidad, surtido
y oportunidad con eficiencia, eficacia y competitividad en cualquier
organización empresarial de producción o servicio, que para ser gestor tenga
que gestionar y para gestionar se vea obligado a planificar, implementar,
controlar y mejorar, ésta es la lógica de su actuación o su modo de actuar
profesional.

Por tanto, para el caso de este profesional, a la hora de decidir su formación

para la calidad, hay que considerar dos nuevas dimensiones dominantes:

1. Los procesos claves que aseguran la calidad.

2. El modo de actuar o la lógica de su actuación profesional.

De manera que la división y combinación básica se hace mejor de acuerdo con

los procesos claves que aseguran la calidad de forma simultánea con el modo
de actuar de este profesional; y siguiendo esta división básica debe irse
imbricando de manera gradual el resto de las dimensiones ya mencionadas,
entre las que se destacan las herramientas y técnicas que según Juran (1990)
constituyen una “Lista de Compras” de la cual se hace una selección según
convenga.

A partir de aquí pueden surgir las interrogantes siguientes: ¿cómo debe irse
logrando el desarrollo del modo de actuar del profesional? ¿en todos los
procesos claves que aseguran la calidad a la vez o de proceso en proceso? ¿o
de otra forma?

Para responderlas es importante primeramente tomar conciencia de que la

calidad es una resultante, que se obtiene no por la suma algebraica de las
contribuciones o aportes que se generan en los procesos que la aseguran, sino
por la integración de los diferentes aportes en dichos procesos de forma
sistémica.

Ahora, ¿cuáles serían estos procesos? Serían aquellos que tienen un impacto
en la calidad: los procesos según el ciclo de vida del producto y el de gestión
estratégica de la calidad.

La calidad como resultante no está en cada proceso, sino que aparece debido
a las relaciones que se dan entre todos los procesos, que constituyen un
sistema dinámico, abierto, complejo y con gran dosis de componentes
humanos y tecnológicos. Así mismo emergen las propiedades del agua, que no
se dan ni en el oxígeno ni en el hidrógeno por separado, al igual que emerge la
vida por la interacción de diversas entidades de distinta naturaleza. No es por
casualidad, sino por la propia naturaleza de la calidad que en la última versión
de las normas ISO 9000 del 2000 de Gestión de la Calidad se hace referencia
entre los principios de la Gestión de la Calidad a los siguientes:

– Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más

eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.

– Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los

procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Como se ha querido expresar, la calidad se genera en un sistema de procesos

con las características antes mencionadas. En objetos de este tipo, distintos
autores como Dilthey (1972), Schleiermacher (1976), Heidegger (1974),
Gadamer (1977), Ricoeur (1969, 1975) y otros han expresado la conveniencia
de utilizar el método hermenéutico-dialéctico, que “es un movimiento del
pensamiento que va del todo a las partes y de las partes al todo” (Martínez,
1989), de modo que en cada movimiento aumente el nivel de comprensión: las
partes reciben significado del todo y el todo adquiere el sentido de las partes.

Todos estos autores han demostrado, en forma convincente, que el proceso de

nuestro conocer en objetos con cualidades como las señaladas es
hermenéutico-dialéctico.

De manera que ahora se pueden responder las interrogantes planteadas. La

formación en Gestión de Calidad para los ingenieros industriales debe partir de
la comprensión del sistema de procesos que aseguran la calidad (el todo),
luego siendo consecuente con el método hermenéutico-dialéctico se deben
estudiar los procesos individuales (las partes) y finalmente a través de las
partes con toda la gama de interacciones que de manera gradual se van
comprendiendo se llega nuevamente al todo. Esto permite afirmar que el modo
de actuar del profesional se debe de ir logrando en este sistema de procesos,
primeramente por procesos individuales, hasta llegar a un estado en que se
comprenda la interacción de todos los procesos como sistema y es en este
momento cuando se debe desarrollar el modo de actuar del profesional en el
todo.

CONCLUSIONES

• Se demuestra que el criterio que debe predominar en la didáctica de la

disciplina Calidad es lo profesional, por encima de lo epistemológico, siendo las
dimensiones básicas o dominantes para la formación de la Gestión de Calidad
en la carrera de Ingeniería Industrial:

– Los procesos claves que aseguran la calidad.

– El modo de actuar del ingeniero industrial.

• Se fundamenta la factibilidad y conveniencia de tener en cuenta el enfoque
sistémico, materializado a través de la aplicación del método hermenéutico-
dialéctico en la enseñanza de la Gestión de Calidad para ingenieros
industriales.

RECOMENDACIONES

En aras de otorgarle un carácter profundamente profesional a la enseñanza de

la Gestión de Calidad en la carrera de Ingeniería Industrial es imprescindible la
inclusión de los modos de actuar como dimensión básica a tener presente,
tanto en su diseño curricular, como en la dinámica del proceso de enseñanza
aprendizaje en las asignaturas que componen dicha disciplina.

BIBLIOGRAFÍA

1. Carmen, L. del. El análisis y secuenciación de los contenidos educativos / L.

Del Carmen._ _ Barcelona: Ed. Horsori, 1996._ _ 243 p.

2. Hernández Escobar, A. Aproximación a una idea: la secuenciación de los

contenidos en la clase de Petrología. Rocas ígneas. Minería y Geología (Cuba)
16 (4) : 10 –13, dic., 1999.

3. Juran, J. M. Juran y el liderazgo para la calidad. Un manual para directivos /

J. M. Juran._ _ México : Ed. Diáz de Santos, 1990._ _ 363 p.

4. Dilthey, W. The Rise of Hermeneutics / W. Dilthey._ _ Estados Unidos de

América: Ed. New Literary History, 1972._ _ 221 p.

5. Gadamer, H.G. Verdad y método: fundamentos de una hermenéutica

filosófica / H. G. Gadamer._ _ España : Ed. Salamanca, 1977._ _ 114 p.

6. Heidegger, M. El ser y el tiempo / M. Heidegger._ _ México : Ed. Díaz de

Santos, 1974._ _ 114p.

7. Ricoeur, P. Le conflict des interpretations / P. Ricoeur._ _ París : Ed. Sevil,

1969._ _ 221 p.

8. Ricoeur, P. Hermenéutica y estructuralismo / P. Ricoeur._ _ Buenos Aires :

Ed. Megapolis, 1975._ _ 184p.

9. Schleiermacher, F. Werke, Scientia Verlag / F. Schleiermacher ._ _ Alemania

: Ed. Aaelen, 1976._ _ 210p.

10. Martínez, M. Comportamiento Humano / Nuevos métodos de

investigación._ _ México: Ed. Trillas, 1989._ _ 287 p.

11. NISO 9000 : 2000. Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y

Vocabulario.

12. NISO 9001 : 2000. Sistema de Gestión de la Calidad. Requisitos.

JOSEPH M. JURAN

Afirma que la Alta Administración es la responsable del cambio, abogando por crear el cambio
cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son
esporádicos. Logró desarrollar la técnica de los COSTOS DE CALIDAD, elaborando un
MANUAL DE CALIDAD, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la
planeación, organización y responsabilidad. En 1954 fue invitado por el JUSE para dar
conferencias en Japón, por lo que junto con Deming y K. Ishikawa se les considera los
principales promotores del éxito de Japón. “La calidad totales estar en en forma para el uso,
desde los puntos de vista estructurales, sensoriales, orientados en el tiempo, comerciales y éticos
en base a parámetros de calidad de diseño, calidad de cumplimiento, de habilidad, seguridad del
producto y servicio en el campo”.

Quizás lo más importante, es que el reconocido como la persona quien agrego la dimensión
humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. Su
plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar. Peter Duccker, el escritor de teorías,
acertó que "cualquier avance logrado por la industria manufacturera americana en los últimos 30
o 40 años fueron logrados por la constancia, paciencia y auto indestructible carácter de su
trabajo. Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le
debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.

1924: Se gradúo como bachiller en ciencias en Ingeniería Eléctrica.

1928: Su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado" Métodos estadísticos aplicados a
los problemas de manufactura").

1937: Conceptualiza el principio de Pareto.

1941: Temporal asistente administrador con la Lend-Lease Administration (ahí experimento

con

lo hoy llamado reingenieria).

1951: Publicación manual de control de calidad (estándares).

1954: Le entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los ayuda a establecer sobre
la trayectoria de calidad.

1979: Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y técnicas para promulgar sus
ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la sociedad".
1984: Lo apremia el emperador Japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado.

1986: Publica la "Trilogía de la Calidad" ayuda a la creación del Premio de calidad nacional
"The Malcoln Baldrige National Quality Award".

1987: Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc.

1993-1994: Después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last
World", él suspendió toda publicación reciente, de orden para dedicarse a escribir proyectos y
dedicar tiempo a sus obligaciones familiares. Calidad según Juran tiene múltiples significados.
Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para
planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a
la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas, fallos durante los
servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuación
al uso".
La trilogía de Juran
La calidad para Juran

Joseph Juran ha explicado su modelo de mejora de la

calidad sobre la base de tres procesos que han sido
nombrados popularmente como Trilogía de Juran.
Leer más artículos

La Trilogía de la Calidad explicada por Juran nos dice

que cualquier organización que emprenda un viaje en
la gestión de la calidad tendrá que tener tres procesos
en marcha, que son: planeación de la calidad, control
de la calidad y mejora de la calidad.

Procesos de la trilogía de Juran

Planeación de la calidad

La planeación de la calidad es la actividad de

desarrollar los productos y los procesos requeridos
para satisfacer las necesidades de los clientes.
Involucra una serie de pasos, los cuales son:
 Determinar quiénes son los clientes de tu
producto o servicio.
 Determinar las necesidades de los clientes.
 Desarrollar las características de los productos
que respondan a las necesidades de los
consumidores.
 Desarrollar procesos que sean capaces de
producir esas características del producto que
necesitas.
 Transferir los planes resultantes a la fuerza
operativa.
Control de la calidad

Una vez definidos los procesos, la responsabilidad es

ahora con las operaciones, para adherirse a los
procesos y especificaciones requeridas por el
producto/servicio. Para ello, se deben realizar
comprobaciones e inspecciones periódicas, realizar
un seguimiento de las métricas para garantizar que el
proceso está bajo control y cumple con las
especificaciones, y que las métricas necesitan el
objetivo establecido.

Por consiguiente, donde encuentres un defecto, hay

que tomar medidas correctivas y preventivas, y hay
que llegar a la causa que produce el defecto. También
la desviación en las métricas y los resultados de la
auditoría de procesos deben ser monitoreados y
corregidos para cumplir con la meta requerida según
 lo especificado por los procesos. Algunos pasos son
los siguientes:

 Evaluar el desempeño actual de la calidad.

 Comparar el desempeño actual con los objetivos
de calidad.
 Actuar sobre las diferencias.
Mejora de la calidad

Sabemos que la perfección no existe y por muy sólido

que sea el diseño del proceso y las características del
producto, es posible que no logremos cumplir al cien
por ciento con los requisitos del cliente, peor,
siempre podemos mejorar y acercarnos cada vez más
a lo que el cliente desea y es eso mismo lo que se hace
en mejora de la calidad. El papel de la Mejora de la
Calidad es identificar la necesidad de mejora desde
los niveles de rendimiento existentes, diseñar los
medios y las formas de alcanzar el nuevo objetivo e
implementarlo con éxito.

La metodología que se sigue es la siguiente

 Establecer la infraestructura necesaria para

asegurar la mejora de la calidad anual.
 Identificar las necesidades específicas que se van
a mejorar (proyectos de mejora)
 Por cada proyecto de mejora, establecer un
equipo de proyecto con responsabilidades claras
para llevar conseguir buenos resultados.
 Proveer los recursos, motivación, y capacitación
necesaria por los equipos de proyecto para
diagnosticar las causas, estimular el
establecimiento de soluciones y el
establecimiento de controles para cumplir los
objetivos.
Trilogia Juran
Trilogía de Jurán

Consiste en que la administración por la calidad radica en 3 procesos

orientados a lograr la calidad:

• Planeación de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con

metas establecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de
operación. Se elabora el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la
organización (para ser funcional debe durar por lo menos 3 años)

• Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad

(eficiencia+eficacia) óptima, debido a que las deficiencias se originan en la
operación inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de
desperdicio.

• Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles

anteriores de rendimiento y desempeño. (Se empieza mal termina mal).

Proveer la infraestructura y los recursos necesarios para llevar a cabo los

planes. Revisar los resultados de calidad en comparación con el plan y las
metas. Revisar sistema de evaluación del desempeño de los gerentes,
incorporando el desempeño relativo a la calidad en comparación con las metas
establecidas.

Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con

la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es
suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos
que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.

<img
class=”wp-image-69228 size-full” title=”El diagrama de la trilogía de Juran”
src=”http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2002/02/477x358xgestion-de-la-calidad-
segun-juran-deming-crosby-e-ishikawa.gif.pagespeed.ic.9JLUuOM7Z5.png” alt=”El diagrama de la
trilogía de Juran” width=”477″ height=”358″ pagespeed_url_hash=”2401554724″/> El diagrama
de la trilogía de Juran

Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las

fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza
que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor
calidad.

En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y

procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
La planificación de la calidad se explica en el siguiente diagrama de
flujo.

Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse, sino

en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así
solucionarlos.
Anuncios
REPORT THIS AD

Daniel Blanco. Calidad,

Estrategia y Liderazgo
“Como seres humanos, nuestra grandeza descansa no tanto en nuestra
capacidad para rehacer el mundo, sino en el poder de rehacernos nosotros”.
W. Edwards Deming
 domingo, 19 de octubre de 2014

La trilogía de la calidad de Juran

La trilogía de la calidad de Juran

Juran junto a Deming fue partícipe de las enseñanzas de la mejora de la calidad en

la industria japonesa de los años 50 del pasado siglo. Su publicación Quality Control
Handbook (publicado en 1951) se trata de uno de los manuales de calidad más
completos que existen.

Juran definía la calidad como la adecuación al uso, la cual se logra:

1. Consiguiendo la adecuación del diseño del producto (calidad de diseño)

2. Contrastando el grado de conformidad del producto con el diseño previo (calidad de
fabricación o de conformidad).

Una de sus principales aportaciones es la llamada trilogía de la calidad que

expone claramente la relación existente entre la planificación de la ejecución o
realización de un producto o servicio, su control y la mejora progresiva de su
calidad*.

*Nota. El enfoque de Juran determinaba que la calidad “no surge de un modo accidental”
sino que debe ser programada o planificada.

Observación. Ver también artículo de El concepto de las tres calidades.

La llamada trilogía de la calidad consta de:

- La planificación de la calidad. Se basa en la determinación de las necesidades de

nuestros clientes (actuales y potenciales) y considerando que dichas necesidades
evolucionan con el tiempo (lo cual añade algo de complicación al tema). Dentro de
esta fase “el salto” de Juran fue el de comenzar por la identificación de
clientes (¿visión o enfoque comercial?) tantoexternos como internos; es decir
consideraba como cliente al personal de la empresa que se ve afectado por la línea
de trabajo del artículo o servicio. Todos los requisitos recogidos de los “clientes”
deben ser transferidos al diseño y proceso de trabajo de la entidad.

- El control de la calidad. Considerado como una sistemática de aporte de valor a

la empresa al entenderse como retroalimentación en el cual son partícipes todos los
trabajadores (actores) de la entidad (la llamada “autosupervisión”) de modo que se
pueda comparar lo planificado inicialmente con lo realmente obtenido pudiéndose
actuar sobre errores o desviaciones detectadas (determina por tanto la formación
del personal como fundamental en su sistemática).

- La mejora de la calidad. La información recogida y tratada de la fase de control

corresponde con las ideas posteriores para la adopción de modificaciones con
objeto de ir elevando el nivel de calidad de los procesos.
 Con objeto de resolver posibles problemas con el objetivo de la mejora progresiva
de la calidad Juran propuso la siguiente secuencia:

1. Probar la necesidad de mejora.

2. Señalar los trabajos de mejora.

3. Estructurar los equipos para cada trabajo.

4. Diagnóstico de las causas de la desviación.

5. Ofrecer una solución y comprobar su efectividad.

6. Gestionar la resistencia al cambio por parte del personal.

7. Determinar controles para fijar y mantener las mejoras conseguidas.

De un modo similar a Deming, Juran consideraba la calidad de arriba-debajo de

modo que debe ser la Dirección la que lidere la calidad y gestione el cambio.

Otro de los aportes “revolucionarios” de Juran fue el de aplicar el diagrama de

Pareto para la mejora de la calidad diferenciando los pocos problemas vitales de
los muchos problemas triviales(proporción 20-80**). Así llegó a definir dos tipos de
“anomalías”:

- Los problemas esporádicos. Fallos muy importantes que precisan de solución

rápida.

- Los problemas crónicos. Errores repetitivos que se suceden en el tiempo y donde

el correcto análisis con el fin de entrar en el proceso de mejora continua
desempeña un papel relevante para su resolución mediante su análisis y adopción
de medidas.

**Nota. La relación 80/20 se ha demostrado en diferentes campos siendo aplicada a la

calidad que el 80 % de las desviaciones de una entidad son debidos a un 20 % de las
posibles causas.

La filosofía de Juran parte de dos conceptos diferentes pero con una relación
intrínseca: la calidad orientada a los ingresos teniendo en cuenta las características
del producto o servicios que conlleva la aprobación del cliente (este aporte
relaciona que una mejor calidad conlleva un mayor coste). Por otro lado la calidad
considerando los costes por lo que la disminución o ausencia de fallos (nos
acercamos a Crosby y a Feigenbaum) conlleva a que una “mejor calidad” cuesta
menos (ver los 10 Principios Fundamentales de la Calidad Total).

Por otro lado Juran consideraba la existencia de un mayor “número” de factores

que intervienen en la calidad de un producto o servicio más allá de las pruebas que
se efectúen en busca de fallos haciendo partícipe el factor humano en el proceso y
la relevancia del mismo (ver también artículo de El método 5s y la calidad).

“Lo que quiero hacer no tiene fin debido a que estoy en la frontera sin fin de una
rama del conocimiento; puedo ir tan lejos como los años me lo permitan.”

Joseph Juran. Consultor de gestión. Considerado experto en calidad y su gestión.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Publicado por Daniel Blanco en 17:42

Enviar por correo electrónicoEscribe un blogCompartir con TwitterCompartir con FacebookCompartir en Pinterest

Etiquetas: calidad, empresa, formación, gestión de procesos, Juran, mejora continua,