Tema central

ADN de los CEO

Cuarta edición
I

por: Equipo editorial Ekos / fotos e infografías: Equipo gráfico Ekos

Por cuarto años consecutivo Revista Ekos descubre la esencia del principal líder de una empresa: su CEO. En un esfuerzo
por explorar su pensamiento, aficiones , puntos de vista y estilos de vida se envió una encuesta con 19 preguntas a las
1.000 empresas más grandes del país. Conozca un poco más acerca de los altos ejecutivos ecuatorianos.

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OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM 45

Tema central
G
erente. Director. Pre-
sidente… Hay distin-
tas formas de recono-
cer a un Chief Executive Officer
(CEO) dentro de una organiza-
ción. Ataviados en sus propias
y personales características, es-
tos ejecutivos tienen un común
denominador: lideran equipos
y quieren cambiar el mundo. ¡Y
lo logran! A veces tropezándose,
aprendiendo de sus errores y vol-
viendo a empezar. Y muchas ve-
ces, planificadamente, sabiendo
que, adonde quieren llegar, lle-
garán. Porque también más allá
de sus escritorios, sus oficinas,
1.000 ENCUESTAS, 19 PREGUNTAS Y UN ANÁLISIS
EN EL QUE, POR CUARTO AÑO, REVISTA EKOS
INTENTA DESCIFRAR AL CEO ECUATORIANO.
sus reuniones de negocios… inte-
gran una vida normal y corriente
como cualquier otra persona.
Desenmarañar el ADN de los
CEO del país ha sido una tarea
en la que Revista Ekos se embar-
có ya hace cuatro años. Y en ca-
da edición han aparecido nuevos
elementos que han ido confi-
gurando el perfil de los altos em-
presarios ecuatorianos.
Por ejemplo, en la primera en-
cuesta que se realizó y que igual-
mente arrancó con 1.000 encues-
tas quedó patente que los líderes
ejecutivos comenzaron jóvenes a
trabajar, (21 años) y que la mayo-
ría, antes de ser nombrados co-
mo la primera cabeza institucio-
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nal hicieron carrera en la misma
empresa por lo menos durante
nueve años.
En esa ocasión se evidenció a
qué personajes políticos, cultura-
les e incluso espirituales admira-
ba un CEO. Ghandi y Steve Jobs
fueron los elegidos; el primero
por su sabiduría y humildad. El
segundo por su acertado lideraz-
go y posicionar a una de las mar-
cas más famosas del mundo.
En la segunda encuesta, en el
año 2012 los resultados plasma-
ron el interés que un alto eje-
cutivo tiene sobre temas de res-
ponsabilidad social. Se expuso la
importancia que un alto ejecuti-
vo le tiene que brindar a su vida
personal y más concretamente la
dedicación especial que necesita
la familia.
Un año después, en la tercera en-
cuesta quedó por sentado que
los altos ejecutivos ecuatorianos
son líderes natos, con visión agu-
da e intuición para conocer exac-
tamente el contexto social, po-
lítico y económico del Ecuador
y saber exactamente que rumbo
marcar para dirigir una empresa.
En aquella ocasión se convocó a
una mesa redonda a varios CEO
y conocimos de cerca su filosofía
sobre los valores, estilos de lide-
razgo, cómo se debe armar la es-
trategia corporativa. Quedó sen-
tado nuevamente que un CEO
debe tener un ojo crítico, que la
prolijidad, estructuración y orga-
nización deben ser parte de su
día a día.
Una visión hacia futuro
En esta ocasión, la cuarta, una
vez más se arma el esqueleto y
músculos de los ejecutivos, ali-
mentándolos con los resultados
de una encuesta respondida por
alrededor de un centenar de los
más prestigiosos CEO del país. A
través de 19 preguntas, los eje-
cutivos muestran su identidad en
cuanto a sus labores, su vida fa-
miliar, sus preferencias de consu-
mo y sus percepciones y proyec-
ciones sobre la economía. Este
último aspecto ha sido incluido
en el análisis de este año, el cual
no constaba en los anteriores.
En términos generales, los CEO
mantienen una visión dividida
respecto a la economía nacional.
El grupo de ejecutivos entrevis-
tados cuenta con un promedio
de edad de 49 años. Su relevan-
te experiencia aporta la visión
y conocimiento necesarios para
una perspectiva clara de los re-
tos económicos y sociales por los
que atraviesa el Ecuador.
Tema central
Por ejemplo, seis de cada
10 encuestados están de
acuerdo en un 40% con las
políticas económicas que
pone en marcha el Gobier-
no; mientras que un 45%
de ellos considera que la
economía del país mejora-
rá el próximo año respec-
to al actual. Son optimis-
tas en cambio al proyecto
del cambio de la matriz
productiva, y se evidencia
su desacuerdo en cuanto
al tema del manejo de las
relaciones internacionales.
Creen que en la dolariza-
ción del Ecuador y le au-
guran una década más de
existencia. Y están al tanto
de los s retos globales a los
que hay que enfrentarse.
Esta visión no está lejos
del contexto global y re-
gional. Así, la consultora
PwC realizó una encues-
ta regional anual de CEO a
nivel regional y descubrió
que en la región el 36% de
los entrevistados se enfoca
en oportunidades de cre-
cimiento en la innovación
45%
DE LOS CEOS
considera que la
del país mejorará en
2015
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de productos/servicios; un
22% piensa en crecer en su
mercado local, y 21% en el
mercado extranjero donde
tiene negocios. Pero hay
una brecha entre aspira-
ción y acción para hacer
sus empresas más innova-
doras.
El manejo de información
y la inversión en tecno-
logía es vital. ¿Qué pue-
de detenerlos? Un factor
podría ser la incertidum-
bre sobre cómo llegar a
una innovación sistemá-
tica. Enfrentar el reto de
que una nueva tecnología
derribe sus esfuerzos, es la
razón por la que muchos
CEO creen que no pueden
ir a la delantera de la in-
novación.
En esta cuarta radiogra-
fía del CEO ecuatoriano se
irán detallando más aspec-
tos que hace a estas perso-
nas un conjunto perfecto
de habilidades humanas y
destrezas ejecutivas.
¡UN CEO SE HACE!
Un estudio
MICHALE KAYSER-NYMAN (MANAGER 2.0)
Llegar a ser un CEO exitoso no es tarea sencilla.
En múltiples estudios a escala mundial se ha
tratado de establecer si un CEO nace o se ha-
ce. Los resultados de casi todos ellos han dado
una respuesta casi contundente: ¡se hacen! Pe-
ro, ¿Qué características deben tener estos ge-
nios de los negocios? Los buenos CEO se hacen,
no nacen, aunque la premisa no aplica necesa-
riamente a los fundadores de empresas, a los
empresarios natos. Sin embargo, el experto les
dice a los CEO responderse tres preguntas para
saber si está en la vía correcta:
1. ¿Es bueno con la gente? Si no lo es, entonces
probablemente no sea un buen CEO. Un líder
efectivo debe poder atraer al talento y formar
alianzas. Debe ser bueno para contratar y des-
pedir, delegar y evaluar y lidiar con la política
interna de la empresa.
2. ¿Tiene visión de largo plazo? Los CEO deben
poder tener una visión macro. Deben poder ver
hacia dónde va la empresa y anticipar poten-
ciales problemas y oportunidades. Deben ser
más adversos al riesgo porque deben enfocarse
en gestionar un negocio rentable y deben estar
dispuestos a desviarse de la visión original pa-
ra lograrlo.
3. ¿Tiene las habilidades adecuadas? Si es el
fundador técnico de una empresa web y no se
siente cómodo con las personas probablemente
deba encontrar a un co-fundador que sí tenga
esa habilidad para que sea el CEO.
Su tiempo será mejor utilizado enfocado en la
evolución del producto y la ejecución. Por otro
lado, si es un fundador no-técnico quizás si
pueda encargarse de la gerencia y más bien sea
bueno conseguir a un co-fundador técnico. En-
cuentre a alguien que tenga las habilidades que
complementen a las suyas.
Tema central

El años es la edad
está casado promedio
y mantiene de los ejecutivos
un hogar ecuatorianos

La encuesta dejó en
evidencia que los altos
ejecutivos se decantan
por Quito (26,5%) como
la ciudad predilecta para
EN PROMEDIO ESTOS LÍDERES vivir; más abajo aparecen
almuerzan en sus realiza ejercicios Guayaquil (20,7%) y
casas días de entre 3 y 5 veces Cuenca (20,07%).
a la semana En cuanto a sus preferen-
la semana cias por clubes sociales, la
mayoría (44%), no se
pronuncia. Pero, quienes
sí responden, el 10,8%
elige a Arrayanes, mien-
PARA ESTAR El 91
tras que El Condado y
Rancho San Francisco
conectados, realiza alguna
logran un 8,1% y 6,1%,
respectivamente.
prefiere actividad
utilizar iPhone fisica
durante
la semana

67 de los CEO apunta a

destinos internacionales
para vacacionar

50 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM

Tema central

CUALIDADES DE UN CEO TALENTOSO

1. Son buenos para contratar y despedir. Cuando encuentre a un CEO grandioso de startup, encontrará a alguien
que tiene ‘colmillo’ para contratar. Eso significa saber vender su sueño de negocio a las demás personas, especialmente
cuando aún no gana tracción o parece demasiado riesgoso.

2. Construyen una cultura, no

solo una empresa. Los mejores CEO
de startups crean una cultura que
brinde a todos una misión. Saben
sobresalir de entre un montón de
compañías aburridas.
4. Son perseverantes. Los
mejores CEO encuentran la manera
de profundizar y de seguir adelan-
3. Escuchan y actúan. Muchos CEO quieren decirle lo que hacen, pero
solo los mejores escuchan a la retroalimentación y hacen algo con ella. Y mu-
cho mejor si dan el crédito.
5. Tienen visión. Deben tener
la habilidad de crear un producto
6. Se mantienen enfocados.
Lo que realmente hace la diferencia es
que importe a la gente, entonces na-
die recordará su nombre.
que no dejan que sus equipos abando-
nen sus tareas hasta que terminen.

8.
te, aunque parezca que todo está en
su contra. Son abogados de los clientes. Los mejores CEO entienden lo que los
consumidores quieren y cuándo están tomando decisiones que los afectan.

7. Hablan claramente. Un CEO

grandioso es claro y conciso. Y de
sus palabras se crean buenas citas.
Muchas personas no son buenas pa-
ra contar historias en una forma que
sea fácil de recordar.
10. Prestan atención al de-
talle. Alguien a cargo de un negocio
en etapas tempranas necesita tener
sus manos en todos los aspectos.
11. Saben adaptarse a los
cambios. Los mejores CEO son capa-
ces de ajustar su producto y modelo
de negocio a cambios inesperados.

9. Son buenos convenciendo

a la gente. Los CEO tienen que lidiar
con grupos distintos. Un buen CEO
es bueno convenciendo a los demás,
incluso cambiando opiniones.
12. Pueden tomar decisio-
nes. Los ejecutivos corporativos tie-
nen el beneficio del tiempo y de los
análisis extensivos antes de tomar
decisiones.
13. Son intensamente com-
petitivos. Los CEO élite de startups
quieren obtener mejores tratos, con-
tratar a mejores empleados y encon-
trar a los mejores socios.

14. Todo CEO necesita

una cantidad significativa de coraje,
pero los mejores son lo suficiente-
mente valientes para sobresalir y to-
mar decisiones no populares.
15. Aunque los grandes
CEO influencian todo aspecto de sus
empresas, encuentran maneras de
construir máquinas que entregan re-
sultados.
16. Los CEO no deben con-
fiar en que los demás se mantengan
leales a su visión sin su influencia
constante, al menos durante los pri-
meros años del negocio.

17. Son generosos. Las personas estarán dispuestas a ayudar a los CEO que se preocupan por sus clientes, em-
pleados, socios y comunidad.

52 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM

Tema central

LOS MANDAMIENTOS DE UN CEO

Ana Dolores Roman

Gerente General Pfizer Ecuador

“Las grandes oportunidades llegan en un solo momento y hay que

adaptarse. Una persona con disciplina puede romper esquemas,
dominar su carácter y forjar su espíritu”.

Carlos Sarmiento
Gerente General Schlumberger
del Ecuador

“En la vida hay que plantearse

retos difíciles, no imposibles.
Los errores permiten mejorar.
Y también hay que celebrar los
éxitos con mesura”.

Mauro Barbagallo
Country Director Ecuador de Unilever

Angelo Caputi Oyague

“Hay que hallar el equilibrio
justo entre delegación y toma
de decisiones. Prefiero que me
pidan perdón a que me pidan
permiso; prefiero una mala
decisión que la inacción”.
Presidente Ejecutivo Banco
Guayaquil
“Hay que tratar de que la gente se
embarque en el mismo proyecto.
La gente tiene que hacer crecer a
la gente. Hay que confiar en los
jóvenes, en su inagotable talento”.

Ricardo Cuesta
Presidente Ejecutivo de Produbanco

“Contribuir, crecer, construir y generar bienestar y empresa en el país”.

Esa es una gran satisfacción”. Esa fue la visión de este alto ejecutivo
cuando estuvo fuera del país durante sus años de estudio.

54 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM

 Tema central

Enrique Ponce de León

Director General Decameron Ecuador

“El liderazgo es cuestión de inteligencia, honradez, humanidad,

coraje y disciplina. Además, hay que mantener debidamente
motivado al personal. ¡E innovar!”.

Ursula Burns
CEO Xerox Corporation

“Si tienes una oportunidad

de hablar, habla; y si tienes
una opinión, tienes que
hacerla conocer. Hay que ser
disciplinado y destacarse en lo
que se realiza. Hay que trabajar
arduamente”.

Adriana Hoyos
Diseñadora de interiores

“Los problemas te hunden o te

ayudan a estar brillante. Viajar
Andrés Cordovez ayuda a despertar la pasión por
CEO Seguros Equinoccial lo que a uno le gusta”.

“Hay que aprender a perder

y hay que aprender a esperar
ganar. Hay que estar en
capacidad de reinventarse, de
innovar, dar giros y hacerlo con
responsabilidad y eficiencia”.

Juan Fernando Maya

Gerente General Alpina Ecuador

“Siempre existe el ingenio para revertir un problema. Hay que tener actitud
positiva. Al vivir en una presión constante, solo el instinto y la creatividad te
permite salir adelante”.

OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM 55

Tema central

trabaja entre 9 y 10 horas diarias.

ES DECIR, MINIMO 45 horas A LA SEMANA

EL ATLETISMO
es el deporte favorito
de un ceo;el
lo practica

EL CICLISMO De los ejecutivos

es la segunda realiza la actividad física
opción en su propia casa

En segundo lugar,
Prefieren El Gimnasio
El Colegio Menor
(de Quito)
es considerado la mejor
institución secundaria
MIENTRAS QUE EL

En UNIVERSIDADES, la
UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO
DE QUITO, (USFQ) CONTRATA UN PERSONAL
ocupa el primer lugar, TRAINER PARA EJERCITARSE
de las preferencias con el
65.9

56 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM

Tema central
VISIÓN DE LOS CEO
En la encuesta se evidenció que la
mayoría de los altos ejecutivos sí
creen en el proyecto del cambio de
la matriz productiva en el país. El
56,1% coincide en que sí; mientras
que el 38% opina que no. Este te-
ma ha generado más de un debate
en el que la visión empresarial tiene
gran impacto. En un encuentro em-
presarial se llegó al consenso de que
el proyecto sí genera un marco de
confianza, en el que el trabajo mu-
tuo y continuo, mediante una alian-
za público-privada será crítico para
concretar el proyecto y mejorar la
producción en todo país.
Uno de los puntos críticos es la sim-
plificación administrativa, cambios
en el Código Orgánico de la Pro-
ducción, de crear un portal web de
proyectos, para que cualquier in-
versionista tenga acceso, y de cómo
regular conflictos de una inversión
en el país El acercamiento con cá-
maras y empresarios para impulsar
en la práctica el cambio de la ma-
triz productiva, es otro eje en el que
hay que trabajar. Las autoridades
58 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM
MATRIZ PRODUCTIVA
LOS CEO ESTÁN
CONFIADOS EN
LA PROPUESTA
DEL CAMBIO
DE LA MATRIZ
PRODUCTIVA
DEL PAÍS. UN
56% OPINA QUE
SÍ; 38%, NO.
públicas están convencidas de que
el cambio de la matriz productiva lo
tiene que hacer el sector privado de
la mano del sector público, de ahí
que se impulsen las propuestas y se
planteen los requerimientos del sec-
tor privado.
Los CEO están conscientes que la
matriz productiva que requiere el
Ecuador implica el desarrollo di-
námico de las telecomunicaciones,
la electrónica y la informática; el
transporte intermodal, con puer-
tos, aeropuertos y centros de aco-
pio estratégicos y ágiles; el comercio
electrónico dinámico; las finanzas
virtuales; la educación y el trabajo a
distancia, la publicidad virtual, la sa-
lud a distancia, la investigación para
el desarrollo de clusters productivos,
la mecatrónica, la nanotecnología, la
química, la ecología.
Los ejecutivos coinciden que en-
tre algunos de los requisitos para
cambiar la matriz productiva serían:
aprovechamiento de la globaliza-
ción tecnológica, visión planificadora
de largo plazo, apertura al merca-
do mundial, estabilidad política y la
seguridad jurídica, la productividad
nacional, una importante captación
de inversión extranjera, la efecti-
vidad del Estado, la competitivi-
dad del sector privado, el desarrollo
de clusters. Estos requisitos están a
contramallo de clusters alrededor de
productos actuales de exportación en
fresco, como el banano, el camarón,
las flores y otros, que pueden multi-
plicar las empresas exportadoras.
Tema central

PREFIERE
LINKEDIN
PARA CONECTARSE...

SON LAS MARCAS

DE AUTOS PREFERIDAS
POR LOS CEOs

4.08
...Y PARA DESCONECTARSE Así opinan
los CEO sobre
si la economía
mejorará en
el año 2015: 51.02

Los ejecutivos
que creen en
el cambio
de la matriz
productiva:

¿Cree que no hay

incentivos claros para
no está de acuerdo la inversión?
con el actual manejo
de las Relaciones
Internacionales
del país.

ES EL TIEMPO PROMEDIO QUE

PERMANECEN de los encuestados

EN EL CARGO
cree que el país
si mantendrá la
dolarización, en los
próximos 10 años.

60 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM

Tema central
¿Y sobre el país?
Los altos ejecutivos también ponen un ojo en la economía local
L
a economía nacional
no ha sido motivo de
grandes sobresaltos en
los últimos años. A excepción
del impacto de la crisis mundial
de 2008, los actores económicos
ecuatorianos han vivido en una
década de estabilidad. Sin em-
bargo, la fragmentación política
que se vive en el país también se
ve reflejada en las respuestas de
los grandes CEO de las com-
pañías acerca
del futu-
ro econó-
62 OCTUBRE 2014 EKOSNEGOCIOS.COM
mico para el próximo año. Entre
los grandes ejecutivos, la percep-
ción está dividida, prácticamen-
te mitad y mitad entre quienes
creen que el 2015 será mucho
mejor mejor (51,02%) y los que
opinan lo contrario (44,9%).
Por otro lado, las nuevas regu-
laciones aprobadas por la Asam-
blea, en particular en los últimos
tres años, también inciden fuer-
temente en la percepción sobre
la estabilidad jurídica en el país.
Es así que un abrumador 81,6%
de los CEO consultados consi-
dera que no existen incen-
tivos claros para la inver-
sión. Y una de las razones
fundamentadas es que
pese a que el Producto In-
terno Bruto (PIB) ha cre-
cido a tasas constantes
del orden del 4 y 5%
anual, esto ha sido ge-
nerado principal-
mente por la
inversión pú-
blica. Aun-
que el
Gobierno
ha insis-
tido que
la in-
versión
privada
también
tiene una
presencia
importante.
Pero el mensaje, al parecer, no
cae en terreno fértil entre los
CEO nacionales, ya que ante la
pregunta de si creen en el cam-
bio de la matriz productiva im-
pulsada por el Régimen como
una fórmula de desarrollo para el
futuro, el 56,1% se muestra op-
timista; y el resto no. Nuevamen-
te, en este aspecto se registra una
división casi igual en las respues-
tas, lo que deja claro que dentro
del empresariado los puntos de
vista respecto a lo que se viene
para los próximos años son mar-
cadamente polarizados.
Y, aunque la encuesta a los CEO
dentro del Ecuador pulsó en as-
pectos clave para tener una idea
de cómo ven el rumbo económi-
co del país, también coinciden
mayoritariamente en que la do-
larización se mantendrá duran-
te los próximos 10 años. Tabula-
dos los resultados, el 72,4% cree
que no habrá cambios al siste-
ma monetario y que los temores
por una salida del esquema que
se han dado últimamente, en es-
pecial con la aprobación del Có-
digo Monetario y Financiero y
la puesta en marcha del dinero
electrónico, no son de preocu-
pación. Esto permite inferir que,
pese a las diferencias políticas,
hay confianza en que en el largo
plazo la situación se mantendrá.
Tema central

DELEGAR PARTE DEL LIDERAZGO

Los buenos líderes saben que dele-
gar adecuadamente contribuirán a
cumplir los objetivos corporativos.
Para muchos directivos el obstácu-
lo más grande que deben vencer es
dejar de asumir todas las responsa-
bilidades y no delegar. Para lograr
una dirección efectiva un ejecutivo
tiene que aprender a decir no a ta-
reas administrativas, juntas inne-
cesarias, y comenzar a pedir ayuda
del equipo cada vez que la necesi-
tes. Para sentir toda la confianza
de delegar, es necesario construir
un equipo robusto; de esta mane-
rase podrá mirar desde fuera y con
un ángulo más amplio, para detec-
tar las fortalezas y debilidades de la
empresa y así establecer nuevas es-
trategias, conjuntas y con una sola
visión de equipo. A continuación se
esbozan algunos aspectos esencia-
les para hacerlo cada vez más efec-
tivamente:

CONFIANZA EN LOS SUPERVI- TOLERANCIA A LOS ERRORES AJENOS: Si constantemente va

SADOS: La delegación implica una
actitud de confianza mutua. “Si no
confía en la persona, mejor no dele-
gue, pero si delega, entonces otor-
gue libertad y autoridad para actuar”.
APERTURA A OTRAS FORMAS
DE TRABAJAR Y A NUEVAS
IDEAS: La forma de resolver el su-
pervisado la tarea puede variar den-
tro de ciertos estándares.
estar vigilando a su supervisado a cada instante para asegurarse de
que no cometa errores, o para cerciorarse de que está haciendo el tra-
bajo, no podrá delegar.
ACCESO A LA TOMA DE DECISIONES (VOLUNTAD DE DE-
JAR HACER): Evite tomar las decisiones sobre áreas que ya delegó
Comparta la toma de decisiones.
MANTENIMIENTO DE LÍNEAS DE COMUNICACIÓN ABIER-
TAS: Con el fin de mantenerse conectado a los supervisados en el
ejercicio de sus responsabilidades, y manejar cambios de información
y directrices.

DETERMINACIÓN PARA ESTABLECER CONTROLES AMPLIOS: Como el supervisor no puede delegar su res-
ponsabilidad por el desempeño, no debe delegar autoridad si no está dispuesto a buscar los medios – retroalimentación
– de cerciorarse que la autoridad se está ejerciendo para los fines que se otorgó.

FRACASOS COMPAÑEROS PARA EL ÉXITO

Hay algo con que los CEO conviven
en todo instante: el riesgo al fraca-
so. Todos, en algún momento de sus
exitosas trayectorias, vivieron traspiés
de distintas intensidades. Pero quie-
nes enfrentaron positivamente estos
tropiezos se diferenciaron de los que
no en que pusieron actitud. Y ese es el
primer mandamiento de un CEO fren-
te a los fracasos: aprender de ellos.
Y la razón es que la culpa del error
no solo la tiene el propio CEO. Según
un estudio del IESE Business School
de la Universidad de Navarra, existen
factores endógenos (participación
en el capital, retribución, proceden-
cia del CEO, selección de consejeros
y competencias) y factores exógenos
(edad y antiguedad del CEO, influen-
cia del predecesor, edad y tamaño de
la compañía, fusiones y adquisiciones,
tipo de industria, composición del
Consejo, regulaciones) que influyen
en que se experimente un fracaso.

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