Contenido

1.- Introducción ................................................................................................................................... 2

2.- Ciclo de capacitación ...................................................................................................................... 2
3.- Análisis de las necesidades de capacitación .................................................................................. 3
3.1 Análisis organizacional .............................................................................................................. 3
3.2 Análisis de tarea y de roles........................................................................................................ 3
3.3 Análisis personal........................................................................................................................ 4
4.- Diseño de la capacitación............................................................................................................... 4
5.- Evaluación de la capacitación ........................................................................................................ 6
6.- Transferencia del aprendizaje ........................................................................................................ 8
7.- Amenazas para la evaluación precisa ............................................................................................ 9
8.- Diseño para La evaluación de la capacitación.............................................................................. 10
9.- Organizaciones que aprenden y el futuro de la capacitacion ...................................................... 11
 DESARROLLO DE PERSONAS

1.- Introducción
Las actividades de capacitación y desarrollo tienen el potencial de beneficiar a
individuos, a organizaciones y a la sociedad en su conjunto. Con la capacitación, un
trabajador desarrollará un portafolio de destrezas, aumentará sus oportunidades de
promoción, tomará parte en trabajo más interesante y desafiante, y se moverá más
fácilmente entre puestos y organizaciones.

Por lo tanto, al ofrecer capacitación, las organizaciones se benefician de un aumento

en la productividad, de ambientes laborales más seguros, de mejoras en el bienestar
de los empleados. Sin embargo, grupos de empleados como los de la generación Y
difícilmente se sienten satisfechos con la capacitación básica en el puesto de
trabajo: quizás estén mirando al futuro buscando formas de maximizar su propio
potencial. También es necesario reconocer que invertir en capacitación y desarrollo
es importante para la sociedad en conjunto. Entonces, una pregunta clave para los
psicólogos del trabajo sería: ¿cómo podemos aprovechar el impulso, la confianza y
el entusiasmo de la generación?

2.- Ciclo de capacitación

La capacitación tan solo es benéfica cuando se basa en un análisis de necesidades,
se diseña de forma que garantice que se satisfaga tal necesidad y únicamente se
puede saber si la capacitación fue benéfica al evaluar su éxito. Por consiguiente, el
análisis de necesidades de capacitación (ANC), el diseño de la capacitación (DC) y
la evaluación de la capacitación (EC) son los tres componentes que forman el ciclo
de la capacitación. Juntos forman un trípode que sustenta la capacitación eficiente.
Los tres son igualmente relevantes: si una “pierna” del trípode está mal construida
o falta, entonces la capacitación posiblemente falle.
Figura 10.1 Ciclo de la capacitación

3.- Análisis de las necesidades de capacitación

3.1 Análisis organizacional

Un nivel organizacional es entender dónde encajan las actividades de capacitación

en los sistemas organizacionales más amplios, y cómo se relacionan con la
estrategia organizacional. En términos amplios, pregunta “¿cuáles son las
necesidades de capacitación de toda la organización?”. Un primer paso sería
examinar y discutir con el personal directivo los objetivos estratégicos y la
declaración de políticas de la compañía.

En general, las necesidades de capacitación organizacionales existen cuando hay

alguna clase de barrera que obstaculiza el logro de las metas y los objetivos
organizacionales.

3.2 Análisis de tarea y de roles

En ocasiones se denomina al análisis de la tarea como análisis del puesto o del rol.
Este es similar al análisis del puesto de trabajo. Implica determinar las tareas que
un empleado debe desempeñar, así como el conocimiento, las destrezas, las
habilidades y las actitudes que se requieren para ejecutarlas bien. A diferencia del
análisis del puesto de trabajo, se enfoca específicamente en las tareas relacionadas
con los objetivos de capacitación. Divide las tareas en “operaciones” separadas,
como “cualquier unidad de comportamiento, sin importar cuán larga o corta sea su
duración y sin importar qué tan sencilla o compleja sea su estructura, la cual podría
definirse en términos de su objetivo”. El análisis jerárquico de tareas (AJT) es una
técnica que involucra analizar y dividir las tareas en operaciones cada vez más
específicas de un modo jerárquico. El AJT inicia con una descripción general de
la(s) principal(es) operación(es) relacionada(s) con el puesto o los componentes del
puesto de trabajo que se analiza. Estas operaciones se dividen luego en
suboperaciones y, a la vez, las sub operaciones pueden dividirse aun más.

3.3 Análisis personal

Mientras que el análisis de tareas determina las destrezas necesarias para

desempeñar una tarea o un puesto de trabajo, el análisis del individuo implica
identificar quién necesita capacitación y de qué tipo la requiere. El análisis del
individuo puede tener lugar en respuesta a una necesidad organizacional
específica, como determinar si un grupo de individuos tiene niveles específicos de
destreza. Esto podría ocurrir después de un procedimiento des elección, donde el
desempeño del solicitante en un centro de evaluación sirve para identificar las
necesidades de capacitación y las recomendaciones sobre cómo debería
entrenarse a un nuevo miembro del personal. El análisis del individuo también es
una parte continua de muchos esquemas de administración del desempeño. Para
que el análisis de necesidades a nivel individual sea una meta efectiva, se han
hecho distinciones de forma tradicional entre el desarrollo de conocimientos,
destrezas y actitudes (CDA).1 De acuerdo con esta distinción, el conocimiento se
preocupa del recuerdo y la comprensión de hechos y de otros temas de información.

4.- Diseño de la capacitación

El segundo componente del ciclo de capacitación, el diseño de la capacitación (DC)
se relaciona con el contenido del programa de capacitación y los métodos usados
para darla a los aprendices. Mientras que el ANC nos indica qué se necesita
aprender, el DC se preocupa de cómo sucederá el aprendizaje y cómo cambiarán
los CDA que se logran. Por ejemplo, diferentes medios de capacitación, escenarios
instruccionales o ritmos en que se presenta la información podrían tener efectos
diferentes en la forma en que aprenden los individuos y en el éxito de los distintos
programas. Como veremos, algunos de los estudios de investigación más
interesantes de años recientes han explorado la utilidad de las instalaciones para el
aprendizaje en línea (e-learning), como parte de las actividades de capacitación y
de desarrollo organizacional.

El DC construye sobre las metas y los objetivos de capacitación identificados por el

ANC. Las metas incluyen declaraciones generales de intención como:

 ”Este programa se establece para dar a los participantes un ‘entendimiento’

de los principios básicos de la contabilidad administrativa”.
 ”Este curso tiene el propósito de dar a los aprendices una conciencia de la
relevancia de la psicología del trabajo en el proceso administrativo”.

En contraste, los objetivos son más precisos y específicos. Se enfocan básicamente

en aquello que los aprendices serán capaces de hacer como resultado de la
capacitación. Estos objetivos pueden expresarse con base en los tres componentes
que se presentan a continuación:

1.- Criterio conductual: un enunciado de aquello que el aprendiz debería ser capaz
de hacer al finalizar la capacitación. Debido al énfasis en el criterio conductual, los
objetivos expresados de esta forma a menudo se llaman objetivos conductuales;

2.- Las condiciones en las cuales se expondrá el comportamiento. Podría incluir la

especificación del equipamiento disponible para apoyar la conducta y el contexto
donde necesitará ocurrir; por ejemplo, después de la capacitación, los artesanos
entrenados necesitarán herramientas de calidad y podrían requerir de un ambiente
tranquilo y relajado para usar sus destrezas al máximo;

3.- Nivel de desempeño del comportamiento.

Es importante reconocer que mientras los objetivos detallan lo que la persona

debería ser capaz de hacer al final de la capacitación, no describen lo que sucederá
durante el entrenamiento.
5.- Evaluación de la capacitación
La evaluación de la capacitación (EC), el tercer componente del ciclo de
capacitación, se interesa por establecer si esta en realidad funcionó. Las técnicas
para evaluar la capacitación brindan una forma de examinar el éxito de los
programas de capacitación y de identificar las áreas donde se requieren cambios.
Al igual que al examinar la validez del proceso de selección, la evaluación de la
capacitación considera la validez del programa de capacitación evaluando el grado
en que los aprendices alcanzan los objetivos de capacitación. Esto podría incluir
beneficios económicos como un incremento en las ventas, así como una reducción
en el ausentismo y un aumento en el compromiso organizacional.

Niveles de evaluación de capacitación

Quizás el marco de referencia más popular para la evaluación de la capacitación

sea el desarrollado por Kirkpatrick (1967), que incluye cuatro niveles de recolección
de datos: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados

 La recolección de datos de reacción: Es el nivel mínimo y primero de

evaluación para el programa de capacitación. En el modelo de Kirkpatrick,
este tipo de datos se relaciona con el punto de vista que tienen los aprendices
acerca de la capacitación. Por ejemplo, tal vez los aprendices muestren
entusiasmo acerca de un programa de capacitación porque les brinda un
descanso placentero de la rutina o porque el instructor les parece agradable
y motivador. Por otro lado, podrían dar malos reportes para una capacitación
donde hayan trabajado extremadamente duro, o bien, cuando hayan tenido
un instructor impopular. Ninguno de esos comentarios nos indica si la
capacitación fue realmente efectiva en términos de fomentar un nuevo
aprendizaje.

 La recolección de datos de aprendizaje: Los criterios de aprendizaje se

refieren a si los aprendices muestran alguna evidencia de haber alcanzado
 los objetivos de aprendizaje inmediatos del programa. Quizás ello requiera
administrar pruebas escritas del conocimiento antes y después del programa,
o bien, pruebas de habilidades: estas permiten al instructor revisar la
comprensión de los participantes del material cubierto durante la
capacitación. Los resultados del aprendizaje generalmente se recolectan al
final o inmediatamente después de la capacitación, aunque también es
importante la retención del material durante un periodo de tiempo más largo,
de modo que idealmente el aprendizaje debería evaluarse también seis
meses después de la capacitación.

 Cambios en el comportamiento: Es decir, el grado en que los aprendices

demuestran las habilidades que aprendieron en el programa de capacitación,
una vez que regresen al trabajo. Sin embargo, en términos de recolección de
datos acerca del cambio conductual, los criterios y métodos empleados son
similares a aquellos utilizados para evaluar aspectos del desempeño laboral.
Aunque útil, tal información debería usarse con precaución, porque las
puntuaciones de los gerentes, por ejemplo, se verían influidas por su
expectativa de que la capacitación sería efectiva en especial ¡si fue idea del
gerente que el empleado asistiera a ella! Además de las puntuaciones del
gerente, los datos del nivel tres podrían incluir más evaluaciones objetivas,
como mediciones sobre el número de errores que comete un empleado, la
calidad del trabajo que realiza o el número de quejas de clientes que se
reciben. No obstante, aprender una nueva habilidad a menudo implica
desaprender comportamientos automáticos existentes, por lo que llevaría
tiempo para que un individuo generalice la nueva habilidad en su centro de
trabajo y pase de un estatus de novato a uno de experto. Por consiguiente,
es tan importante decidir cuándo recolectar los datos conductuales, como
decidir qué tipo de datos conductuales recabar para una evaluación de la
capacitación.
  Los resultados: Se refiere al grado en que la capacitación tuvo un impacto en
la efectividad de la organización. Aunque conceptualmente claros, los
criterios de los resultados son extremadamente difíciles de evaluar de una
forma controlada. Sería casi imposible determinar con certeza que la mejora
en la efectividad organizacional haya sido provocada por el efecto de la
capacitación, o bien, que estuviera influida por una combinación de otros
factores. Estos podrían incluir una mejora general de la economía, un
aumento en la disponibilidad de trabajadores migrantes expertos, o por el
hecho de que la compañía haya lanzado un producto muy codiciado.
Mientras que los gerentes responsables por invertir en un programa de
capacitación esperan que este tendrá un impacto final en la efectividad o
rentabilidad de la compañía, los datos del nivel de resultados son los más
difíciles de recolectar e interpreta
La retroalimentación expresa opiniones, juicios fundados sobre el proceso de
aprendizaje, con los aciertos y errores, fortalezas y debilidades de los trabajadores.
En una tutoría y capacitación, la retroalimentación consiste en la evaluación y el
establecimiento de metas. Los mentores suelen pasar tiempo trabajando con sus
aprendices. Uno de los propósitos del mentor es evaluar el nivel de habilidad actual
del pupilo. El mentor indica al aprendiz información sobre cómo realizar mejor
determinadas tareas de trabajo. Un aprendiz puede tener preguntas sobre cómo
manejar los aspectos del trabajo. El mentor proporciona respuestas basadas en su
experiencia. Un mentor suele dar recomendaciones sobre el crecimiento y las
carreras potenciales al aprendiz.

6.- Transferencia del aprendizaje

La transferencia del aprendizaje de un ambiente de capacitación al centro de trabajo

es el tercer nivel de Kirkpatrick; pero existe mucha evidencia que indica que, a pesar
de que los aprendices adquieran exitosamente nuevos conocimientos y habilidades,
podrían no usarlas una vez que retornen a sus centros de trabajo. Estudios
demuestran que la autoeficacia regula el comportamiento determinando la elección
de tareas, el esfuerzo y la persistencia; se refiere al juicio de la persona acerca de
lo que puede hacer con las habilidades que posee. La baja autoeficacia puede, por
lo tanto, verse como una barrera a nivel individual para la transferencia exitosa del
aprendizaje.

Sin embargo, también hay muchas barreras organizacionales para la transferencia

exitosa, incluyendo la inercia, los procedimientos burocráticos, la sobrecarga de
trabajo y el miedo al cambio.

Una explicación para tales resultados era que los aprendices (a diferencia de los
instructores y gerentes) tenían más oportunidades de atestiguar los cambios que se
dieron al aplicar sus nuevas habilidades y eran, por consiguiente, menos cínicos
acerca de los beneficios potenciales de la capacitación.

En términos prácticos, los gerentes tienen un rol fundamental que desempeñar en

la transferencia de la capacitación: tienen la responsabilidad de garantizar que
existan los recursos adecuados para los aprendices cuando estos regresen del
programa de capacitación.

Deberían proporcionar claves que sirvan para recordar a los aprendices lo que
hayan aprendido y oportunidades para que estos usen sus habilidades. También es
necesario que los gerentes proporcionen retroalimentación y recompensas a los
aprendices cuando utilicen sus habilidades nuevas. La implicación de lo anterior es
que los gerentes mismos quizá requieran capacitación para entender la relevancia
y los requisitos de la capacitación y cómo apoyar la transferencia de mejor forma.
Por tal razón, muchos programas de capacitación se difunden de arriba abajo en las
organizaciones, donde la capacitación inicia con los propios gerentes.

7.- Amenazas para la evaluación precisa

La evaluación puede ser compleja y, en general, no hay un método único capaz de

dar información detallada y completa referente a todos los aspectos de la efectividad
de un programa de capacitación. La evaluación más exitosa y útil requiere de un
enfoque de métodos múltiples y de diferentes tipos de datos, con la finalidad de
construir una imagen acerca de si el proceso de capacitación logró sus objetivos y
cómo podría mejorarse.

En esencia, la meta en la evaluación de la capacitación debería ser proporcionar al

diseñador de la capacitación información acerca de la efectividad, que se interprete
sin ambigüedades y que sea relevante para la efectividad de la capacitación. Como
ejemplo de los problemas que surgen al realizar un buen trabajo de evaluación,
consideraremos algunas de las dificultades más comunes que suelen surgir. Nos
referimos a dichas dificultades como amenazas internas o externas a la validez, ya
que afectan (o amenazan con afectar) la validez de las conclusiones que logren
extraerse de la evaluación. La validez de la capacitación puede dividirse en dos
amplios tipos. La validez interna se refiere al grado en que la capacitación originó
un nuevo aprendizaje. Las cuestiones de la validez externa tienen que ver con el
grado en el cual la capacitación se generalizará a grupos subsecuentes de
aprendices y ambientes.

Las amenazas a la validez interna se refieren a los factores o problemas que harían
parecer que el programa de capacitación fue responsable de los cambios en el
aprendizaje, el comportamiento o los resultados cuando, de hecho, los cambios
fueron originados por otros factores.

8.- Diseño para La evaluación de la capacitación

En el intento por controlar varias amenazas a la validez de la capacitación los

investigadores de la evaluación utilizan diseños experimentales la evaluación de la
capacitación realizado dentro de escenarios organizacionales reales y en tales
circunstancias no es posible obtener las condiciones necesarias para lograr diseños
experimentales perfectos por ello se utiliza la denominación de Campbell y Stanley
1963 diseño cuasi experimentales, diseño pre experiméntales no son fuerte pero
son el lugar común en el mundo de la capacitación producen resultados con tantas
amenazas a la validez no interpretables e incapaces de producir resultados claro
sobre la efectividad de la capacitación:

El diseño de un solo grupo y una sola prueba: no controla ninguna de las amenazas
posibles a la validez interna o externa imposible interpretar sus datos imposible
afirmar si las puntuaciones son mejores después de la capacitación que antes
mucho menos si la capacitación o algún otro factor es el responsable por algunos
cambios

El diseño de un solo grupo con medición antes y después: resolver problemas el

cambio con el paso del tiempo no es posible evaluar si la capacitación causo alguna
diferencia hacerse si hay grupo de control sin capacitación que sean semejantes al
grupo entrenado medido en los tiempos adecuados a realizarse al azar a los grupos
experimentales y de control porque al no ser así las diferencias sistemáticas entre
los grupos antes del experimento sesgarían los resultados imposibles de alcanzar
en el campo de la investigación

 Un grupo posterior a la medición únicamente

 Un grupo antes y después de la medición

 Grupo de control antes y después de la medición

 Grupo de control no equivalente

M1=antes de la medición administrativa previo a la capacitación

M2=posterior a la medición administrativa después de la capacitación

X= programa de capacitación

R= asignación aleatoria de los individuos a los grupos

9.- Organizaciones que aprenden y el futuro de la capacitación

AO=aprendizaje organizacional

AC=administración del conocimiento

La capacitación y desarrollo en la psicología del trabajo enfocado en el aprendizaje
y desarrollo individuales e impulsado a enfoque empírico positivista hacia la
evaluación del impacto de la capacitación para explicar o predecir los sistemas
complejos y dinámicos de aprendizaje que caracterizan a las organizaciones exitosa
la capacitación y desarrollo funciones de negocios esenciales y los sistemas de
aprendizaje y desarrollo como los mecanismo para crear organizaciones de
aprendizaje impulsado por la necesidad de enfrentar un ritmo creciente de cambio
economías inestables y mercados globales las organizaciones deben aprender a
florecer en el cambio y para hacerlo deben convertirse en organización de
aprendizaje capaces de adaptarse a los ambientes y a las necesidades cambiantes
para eso los trabajadores deben ser flexibles para adaptación al cambio aceptar las
oportunidades de capacitación interés de captar el aprendizaje individual para lograr
beneficios organizacionales la organización identifica el conocimiento ,habilidades
por los empleados controlan el acceso a través de oportunidades de aprendizaje
formales y estructurales interés en el conocimiento =construcción social creada por
individuos en sus interacciones entre si con el ambiente aprendizaje informal
impulsados por los intereses y el comportamiento proactivo de un empleado su vida
laboral la capacitación formal y las actividades de desarrollo son parte del proceso
que define la manera en que los individuos aprenden dentro de una organización

Comunidad de practica COPS

Origen en el trabajo realizado por Etinne wenger el aprendizaje como proceso

cognitivo individual con un principio y un final la teoría social de aprendizaje donde
el conocimiento es fluido y creado colectivamente comunidades de practica grupo
de individuos que comparten una preocupación o una pasión por algo que hacen y
que aprenden como hacerlo mejor a medida que interactúan como tal van más allá
del centro de trabajo :cirujano que trabajan juntos para solucionar problemas con
técnicas quirúrgicas nuevas para que sea una comunidad de practica deberá tener:

 interacción entre personas con un interés y una competencia compartida con

una área en particular
  Interacción continua para compartir información como trabajo cooperativo
para solucionar problemas relacionadas con el aprendizaje

Profesionales trabajando en un área similar capaces de compartir experiencias

historias y conocimientos similares