Toma de Decisiones TF

UNIVERSIDAD ANDINA NESTOR CACERES VELASQUEZ
DEDICATORIA
El siguiente trabajo va dedicado a la Mg. Zenaida

Condori Apaza, por habernos brindado los
conocimientos necesarios para realizar este
trabajo.
A los compañeros Alexis Abel Tipula Coaguila,

Alexis Mamani Vega, John Deyvis Lupo Apaza,
Ruben Quea Quea, Joel Henry Coaquira Coaquira
Y Yudi Roxana Pacheco Vilca, por la contribución
conjunta y realizar el trabajo presente.
ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES Página 1

INDICE:
PRESENTACION.............................................................................................................................. 5
INTRODUCCION ............................................................................................................................. 6
CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES................................................................................... 7
1. DEFINICIONES DE VARIOS AUTORES. ................................................................................ 7
1.1. FREMONT KAST (2003): ............................................................................................. 7
1.2. IDALBERTO CHIAVENATO (2007):.............................................................................. 7
1.3. CERTO SAMUEL (2001): ............................................................................................. 7
1.4. FREEMAN y GILBERT (2008): ..................................................................................... 7
1.5. MUNCH LOURDES (2006): ......................................................................................... 7
2. TEORIAS DE LAS DECISIONES ............................................................................................. 7
3. IMPLICACIONES DE LA TEORIA. ......................................................................................... 8
3.1. RACIONALIDAD LIMITADA: ........................................................................................ 9
3.2. IMPERFECCIÓN DE LAS DECISIONES: ......................................................................... 9
3.3. RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: ............................................................................ 9
3.4. JERARQUIZACIÓN DE LAS DECISIONES: ..................................................................... 9
3.5. RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: ........................................................................... 9
3.6. INFLUENCIA ORGANIZACIONAL:................................................................................ 9
4. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES ............................................................................... 9
4.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA: ............................................................................. 9
4.2. CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO: .......................................................................... 10
4.3. DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS: ....................................................................... 10
4.4. APLICACIÓN DE UN MÉTODO: ................................................................................. 10
4.5. ESPECIFICACIONES Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS: .......................................... 10
4.6. IMPLANTACIÓN: ...................................................................................................... 11
5. CINCO ETAPAS PRINCIPALES DE UNA DECISIÓN ESTABLE............................................... 11
5.1. NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIÓN:.................................................................. 11
5.2. ENUMERACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE ACCIÓN
DISPONIBLES: ...................................................................................................................... 11
5.3. EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE ACCIÓN
DISPONIBLES: ...................................................................................................................... 12
5.4. DECISIÓN PROVISIONAL O TENTATIVA: .................................................................. 13
5.5. COMPROMISO Y AJUSTE A LA DECISIÓN: ................................................................ 13

6. TIPOS DE DECISIONES ...................................................................................................... 13

6.1. DECISIONES INDIVIDUALES: .................................................................................... 13
6.2. DECISIONES GERENCIALES O ESTRATÉGICAS: ......................................................... 13
6.3. DECISIONES PROGRAMABLES: ................................................................................ 14
6.4. DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: ................................................. 14
6.5. DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: ............................................. 14
6.6. DECISIONES EN CONDICIONES DE RIESGOS: ........................................................... 14
6.7. DECISIONES RUTINARIAS:........................................................................................ 14
6.8. DECISIONES OPERATIVAS: ....................................................................................... 15
7. TIPOS DE DECISIONES ...................................................................................................... 15
7.1. EN FUNCIÓN DEL CONOCIMIENTO DEL CONTEXTO ................................................ 15
7.1.1. CERTEZA .......................................................................................................... 15
7.1.2. RIESGO ............................................................................................................. 15
7.1.3. INCERTIDUMBRE ............................................................................................. 16
7.2. SEGÚN EL NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN QUE LAS TOMA, SEGÚN EL ASPECTO A QUE
SE REFIERE Y SEGÚN EL TIPO DE PROBLEMA ...................................................................... 16
7.2.1. POLÍTICO-ESTRATÉGICAS: (¿QUÉ SE VA A HACER?) ........................................ 16
7.2.2. TÁCTICO-LOGÍSTICO: (¿SE ESTÁ HACIENDO LO PREVISTO?) ........................... 17
7.2.3. OPERATIVAS .................................................................................................... 17
7.3. SEGÚN LA PREVISIÓN DEL PROBLEMA .................................................................... 17
7.3.1. DECISIONES PROGRAMADAS .......................................................................... 17
7.3.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS .................................................................... 18
8. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES ........................................ 18
8.1. TÉCNICAS CUALITATIVAS O HEURÍSTICAS ............................................................... 18
8.1.1. LLUVIA DE IDEAS.............................................................................................. 19
8.1.2. SINECTICA ........................................................................................................ 19
8.1.3. DECISIONES POR CONSENSO:.......................................................................... 19
8.1.4. LA TECNICA DELPHI: ........................................................................................ 20
8.1.5. LA PECERA ....................................................................................................... 20
8.1.6. INTERACCIÓN DIDÁCTICA: ............................................................................... 20
8.1.7. LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA: ........................................................................ 21
8.1.8. ESPINA DE PESCADO: ...................................................................................... 21
8.2. TÉCNICAS CUANTITATIVAS ...................................................................................... 21
8.3. INVESTIGACIÓN EN OPERACIONES ......................................................................... 21

8.3.1. Programación lineal......................................................................................... 21

8.3.2. Simplex ............................................................................................................ 21
8.3.3. Matriz económica ............................................................................................ 21
8.3.4. Teoría de colas ................................................................................................ 21
8.3.5. Arboles de decisión ......................................................................................... 22
8.3.6. Modelos de Markov ........................................................................................ 22
8.3.7. Teoría de los juegos......................................................................................... 22
8.4. MÉTODOS ESTADÍSTICOS ........................................................................................ 22
8.5. TEORÍAS DE INGENIERÍA ECONÓMICA .................................................................... 22
8.6. MODELOS MATEMÁTICOS ...................................................................................... 23
8.7. SIMULACIÓN............................................................................................................ 24
9. PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES.............................. 25
9.1. OBSERVACIÓN ......................................................................................................... 25
9.2. COMPARACIÓN ....................................................................................................... 25
9.3. CODIFICACIÓN ......................................................................................................... 25
9.4. ORGANIZACIÓN ....................................................................................................... 25
9.5. CLASIFICACIÓN: ....................................................................................................... 25
9.6. RESOLUCIÓN:........................................................................................................... 25
9.7. EVALUACIÓN: .......................................................................................................... 25
9.8. RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK): ....................................................................... 25
EJEMPLO PRÁCTICO .................................................................................................................... 27
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 31
BIBLIOGRAFIA. ............................................................................................................................. 32

PRESENTACION
El siguiente trabajo nos hace referencia sobre los “criterios para la toma de
decisiones”. Trabajo que fue realizado tomando en cuenta a varios autores y
recolectando información de internet, para lo cual esperamos que dicho trabajo sea de
su agrado.

INTRODUCCION
Para abordar el tema sobre toma de decisiones se debe tener en cuenta todos y cada
uno de los aspectos que ella abarca.
Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la

sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una acción que
conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.
Cabe destacar, que es de gran utilidad conocer que procesos se deben aplicar y
abarcar para tomar decisiones efectivas. Es por ello que en este trabajo se realiza una
investigación basada en autores y textos que se refieren a la toma de decisiones y su
utilización como una herramienta de uso cotidiano en el estudio de las organizaciones
y en la administración de las mismas.
Es así, que para lograr una efectiva toma de decisiones se requiere de una selección
racional, para lo que primero se debe aclarar el objetivo que se quiere alcanzar; eso sí,
se deben tener en cuenta varias alternativas, evaluando cada una de sus ventajas,
limitaciones y adoptando la que se considere más apropiada para conseguir los
objetivos planteados con anterioridad.
En la toma de decisiones está inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que

garantice que las condiciones en las que se tomó la decisión sigan siendo las mismas,
ya que se está en un medio que cambia constantemente; aunque las que se toman sin
previo análisis, al azar, están más expuestas que aquellas que siguen el proceso
adecuado.
Es por ello, que tomar la decisión es el primer paso para elegir un plan de acción; es
por esto que como gerente el trabajo central es continuamente decidir qué hacer,
delegar su realización a quienes se consideran mas capacitados para ello, justificar
para que debe hacerse, cuando debe hacerse y así lograr la optimización del
desempeño.
Por otro lado, es muy importante tener en cuenta el trabajo en equipo para la toma de
decisiones, ya que se tiene el concepto y la visión de varias personas para llegar a la
más óptima; aunque para conformar estos equipos se deben tener en cuenta las
capacidades, el compromiso y la responsabilidad de cada uno de los integrantes y así
lograr ser un verdadero equipo de trabajo.

CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
1. DEFINICIONES DE VARIOS AUTORES.

1.1. FREMONT KAST (2003): La toma de decisiones es fundamental para el
organismo y la conducta de la organización. La toma de decisión suministra
los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.
1.2. IDALBERTO CHIAVENATO (2007): La toma de decisiones es el proceso de
análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a
seguir.
1.3. CERTO SAMUEL (2001): La toma de las decisiones es la mejor elección de la
mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la
probabilidad
1.4. FREEMAN y GILBERT (2008): La toma de las decisiones es el proceso para
identificar y seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros
de la teoría de juegos y la del caos
1.5. MUNCH LOURDES (2006): es un proceso sistemático y racional a través del
cual se selecciona entre varias alternativas el curso de acción óptimo.
2. TEORIAS DE LAS DECISIONES

Esta teoría nació con Herbert Simón quien explica
la conducta humana en las organizaciones; otros
aportes March, Newman, Bowman, Huthinson la
toma decisiones es la tarea más importante de los
administradores.
Es un proceso de análisis y escogencia entre

diversas alternativas para determinar el curso a seguir. (Chiavenato 2007).
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. La teoría descriptiva estudia

casos reales (experimentos, inspecciones); teoría perceptiva es racional, utiliza la
lógica y la estadística.
La teoría de la decisión es un área interdisciplinaria de estudio, relacionada con

casi todos los participantes en ramas de la ciencia, la ingeniería y, principalmente,
la psicología del consumidor (basados en perspectivas cognitivo-conductuales).

Concierne a la forma y al estudio del comportamiento y fenómenos psíquicos de

aquellos que toman las decisiones (reales o ficticios), así como las condiciones por
las que deben ser tomadas las decisiones óptimas.
Asimismo, es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de

casos reales, que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan
teoría descriptiva de decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales,
que utilizan la lógica y la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos
estudios se hacen más complicados cuando hay más de un individuo, cuando los
resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las
probabilidades de los distintos resultados son desconocidas.
La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe

escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los
días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas
decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,
mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de toma
de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de

personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran
parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores

consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo,
cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de
decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y
dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos
minutos.
3. IMPLICACIONES DE LA TEORIA.

3.1. RACIONALIDAD LIMITADA: sostiene proceso de decisión individuo

considerando limitaciones cognoscitivas (conocimiento, computación). No
existe la perfecta racionalidad. Se debe encontrar soluciones satisfactorias
más que óptimas.
3.2. IMPERFECCIÓN DE LAS DECISIONES: no hay las perfectas, sólo unas
mejores que otras. El tomador debe escoger la alternativa que a su vez esté
conectada con los objetivos organizacionales.
3.3. RELATIVIDAD DE LAS DECISIONES: la elección de una alternativa implica
la renuncia a las demás y la creación de nuevas a lo largo del tiempo. a la
gama de alternativas se le denomina árbol de decisión. Una alternativa no
alcanza la realización completa de los objetivos.
3.4. JERARQUIZACIÓN DE LAS DECISIONES: la conducta de td es racional
cuando se selecciona las alternativas adecuadas a la consecución de los
objetivos. Existe una jerarquía para distinguir que es un medio y que es un fin.
3.5. RACIONALIDAD ADMINISTRATIVA: en la T.D. existe una racionalidad en la
conducta administrativa, es planteada y orientada en el sentido de alcanzar
objetivos de la forma más adecuada. los procesos administrativos son
decisivos: define los métodos adecuados.
3.6. INFLUENCIA ORGANIZACIONAL: retira de participantes la facultad de
decidir sobre los asuntos y lo sustituye por un proceso de decisión propio,
previamente establecido y rutinario. Las decisiones que la organización toma
por el individuo, consiste en:
3.6.1. División de tareas.
3.6.2. Estándares de desempeño.
3.6.3. Sistemas de autoridad.
3.6.4. Canales de comunicación.
3.6.5. Entrenamiento y doctrina.
4. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

El proceso de la toma de decisiones implica entender el significado y las
implicaciones del problema que se plantea, según Munch Lourdes (2006) divide
este proceso en seis etapas:
4.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA: Un problema es un obstáculo o una

desviación que representa una diferencia entre los resultados reales y los
planeados, lo cual origina una disminución de los rendimientos y la

productividad en general, impidiendo el logro de los objetivos. La identificación

y la definición del problema son trascendentales, ya que de la adecuada
definición del problema depende el planteamiento de alternativas adecuadas
de solución. Algunos lineamientos para identificar el problema son:
4.1.1. Obtener información completa, fidedigna y oportuna (estadísticas,
informes, proyecciones).
4.1.2. No confundir el problema con las causas, ni con los efectos.
4.1.3. Definir las causas
4.1.4. Objetividad
4.1.5. Definir parámetros, variables y restricciones
4.1.6. Utilizar vocabulario específico y correcto.
Algunas técnicas para identificar y definir el problema correctamente son:

tormenta de ideas, Delphi y las herramientas de Ishikawa. Una vez que se han
detectado las causas del problema es posible definirlo claramente para estar
en posibilidad de aplicar el método más adecuado a fin de plantear la
alternativa de solución óptima.
4.2. CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO: Un modelo es la representación de una

situación real, a través de un diagrama o de un sistema, con el fin de tener una
visión completa de todos los factores que influyen en el problema.
4.3. DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS: Se establecen suposiciones relativas

al futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos,
variables, objetivos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y
cuantitativas en relación con las cuales es posible aplicar un método y
determinar diversas alternativas.
4.4. APLICACIÓN DE UN MÉTODO: De acuerdo con la importancia y el tipo de la

decisión, la información y los recursos disponibles se eligen y aplican las
técnicas las herramientas o los métodos, ya sea cualitativos o cuantitativos,
más adecuados para plantear alternativas de decisión.
4.5. ESPECIFICACIONES Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS: Se desarrollan

varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando métodos
ya sea cualitativo o cuantitativo. Una vez que se han identificado varias
alternativas, se elige la opción con base en criterios de elección, de acuerdo

con el costo-beneficio que resulte de cada opción. Los resultados de cada

alternativa deben ser evaluados en relación con los resultados esperados y los
efectos. Es conveniente elegir alternativa óptima y minimizar riesgos, a la vez
que establecer estrategias opcionales para el caso de que la alternativa
elegida no resulte de acuerdo con lo planeado.
4.6. IMPLANTACIÓN: Una vez que se ha elegido la alternativa óptima, se deberán

planificar todas las actividades para implantarla y para efectuar un seguimiento
de los resultados lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos
estudiados. En todas las etapas del proceso de toma de decisiones es
primordial contar con un sistema de información oportuno, confiable y
actualizado.
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,

como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para
decidir y como decidir.
5. CINCO ETAPAS PRINCIPALES DE UNA DECISIÓN ESTABLE.
5.1. NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIÓN: La toma de decisiones comienza

cuando una persona se enfrenta a una nueva situación que implica amenazas
(por ejemplo, someterse a una cirugía o dejar de tomar, por razones de salud)
u oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o
contraer matrimonio). Para que sea una situación de decisión debe
presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos alternativas.
Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable

amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar
el esfuerzo de tomar una decisión al respecto. Si la respuesta es negativa, la
persona continuará con su línea de conducta habitual, pero si es afirmativa
aceptará el reto y optará por otra línea de acción, continuándose así el
progreso a lo largo de las posteriores etapas.
5.2. ENUMERACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE

ACCIÓN DISPONIBLES: Una vez que se acepta que es necesario adoptar

una decisión, se analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las
alternativas, opciones o cursos de acción disponibles para lograr los objetivos
relacionados con la decisión.
La actitud provechosa debe ser de

apertura, flexibilidad, libertad y
creatividad, para generar opciones
que permitan contar con una lista lo
suficientemente amplia. Conviene
dar la misma atención a todas las
opciones que surjan, por ridículas, incoherentes e improbables que resulten
más tarde, evitando que una evaluación racional y objetiva desempeñe algún
papel.
La ayuda externa puede ser muy útil, siempre que la persona no descuide su
propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que ella no se haya
formulado.
5.3. EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE

ACCIÓN DISPONIBLES: En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista
generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y
pensamientos que suscita cada una de las alternativas, se analizan y valoran
los mismos, y se establece una relación entre las opciones y las prioridades
personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de
cada alternativa.
A diferencia de la etapa anterior,

acá debe tomar lugar una
evaluación racional y objetiva. La
tarea implicada tiene que ver con
la recolección y valoración de
información personal (a través de
la autoexploración y autoanálisis) e información externa, bien sea social,
ocupacional o educativa, dependiendo de la decisión involucrada,
requiriéndose la participación activa de la persona que elige, en la búsqueda
de la información.

5.4. DECISIÓN PROVISIONAL O TENTATIVA: Luego de evaluar cada alternativa

se cuenta con una opción preferida; la atención se centra sobre ésta, se
percibe como la más idónea y se descartan las otras opciones para allanar el
camino a la elegida.
La persona considera cómo ponerla en práctica y cómo transmitir a otros la

intención de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la línea de acción
que ha elegido -especialmente si ésta es polémica, como renunciar al empleo-
elabora estrategias para asegurar el éxito de la nueva decisión y evitar la
desaprobación de los demás. Además, reexamina la información recogida
sobre probables dificultades prácticas para implementar la decisión, piensa en
cómo vencerlas y hace planes por si las pérdidas llegan a materializarse.
5.5. COMPROMISO Y AJUSTE A LA DECISIÓN: En esta etapa se lleva a la

práctica la decisión provisional. La alternativa elegida se convierte en acción,
es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y
energía en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no
elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opción elegida y la lleva a
cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y
autoconfianza.
Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente,

pero lleva a cabo su decisión. Pero si se presentan desafíos, pérdidas o
insatisfacciones más serias, se recorren de nuevo las sucesivas etapas para
buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la ventaja que supone la
experiencia positiva, producto del aprendizaje obtenido.
6. TIPOS DE DECISIONES
6.1. DECISIONES INDIVIDUALES: Se dan cuando el problema es bastante fácil

de resolver y se realiza con absoluta independencia, con el esfuerzo de una
sola persona que toma la decisión.
6.2. DECISIONES GERENCIALES O ESTRATÉGICAS: Son las que se toman en

un alto nivel gerencial; sobre todo en situaciones determinantes o de gran

importancia en las que se busca orientar, asesorar y evaluar cada paso del
proceso.
6.3. DECISIONES PROGRAMABLES: son aquellas tomadas de acuerdo con

algún hábito, regla o procedimiento; se aplican a problemas estructurados o
rutinarios. Se basa en datos estadísticos de carácter repetitivo.
6.4. DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: son aquellas que se

toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con una
información confiable, exacta, medible y se conocen las relaciones de causa y
efecto. Se utilizan técnicas cuantitativas y cualitativas; ocurre cuando el
directivo conoce el estado de la naturaleza que ocurrirá si se toma la decisión
con absoluta certeza.
6.5. DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: cuando existe falta

de información, escasez de datos, falta de confiabilidad de los datos y se
ignoran las probabilidades de los resultados, estamos ante decisiones de
incertidumbre. En la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre
completa, se desconoce las probabilidades de ocurrencia de los diversos
estados de la naturaleza, en otras palabras, hace falta enfrentar cierto tipo de
problemas que nunca han ocurrido y que quizás no se repitan en esa misma
forma en el futuro previsible.
6.6. DECISIONES EN CONDICIONES DE RIESGOS: En este tipo de decisiones

se conocen las restricciones y existe información incompleta pero objetiva y
confiable; generalmente para tomarlas se usan técnicas cuantitativas.
Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o más factores

que afectan el logro de los objetivos especificados, y que se encuentran fuera
del control del individuo que decide, son relevantes; cuando se pueden
identificar todos los estados naturales pertinentes, y cuando es posible asignar
probabilidades de ocurrencia a esos estados naturales.
6.7. DECISIONES RUTINARIAS: estas decisiones se toman a diario, son de

carácter repetitivo, se dan en el nivel operativo y para elegirlas se utilizan
técnicas cualitativas.

6.8. DECISIONES OPERATIVAS: Se generan en niveles operativos, se

encuentran establecidas en las políticas y los manuales, son procesos
específicos de la organización y se aplican mediante técnicas cualitativas y
cuantitativas.
7. TIPOS DE DECISIONES EN FUNCION A:
Los tipos de decisiones se pueden clasificar según diversos criterios:
7.1. EN FUNCIÓN DEL CONOCIMIENTO DEL CONTEXTO:
7.1.1. CERTEZA:
7.1.1.1. Es aquella en que se puede obtener un resultado único y

conocido para cada alternativa; elijo entre alternativas y sé con un
100% de probabilidad el resultado que voy a obtener; se conoce el
estado que habrán de asumir las variables no controlables y se está
seguro de lo que va a pasar.
7.1.1.2. En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de

ocurrencia totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado
acto o el comportamiento de una variable.
7.1.1.3. Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada

momento. Se cuenta con información exacta, medible, confiable y se
conocen las relaciones de causa-efecto.
7.1.2. RIESGO:
7.1.2.1. Una decisión ante riesgo implica que puede asignarse

probabilidades de ocurrencia a los distintos estados del contexto o
variables no controlables.
7.1.2.2. El riesgo implica que a cada alternativa se asocia más de un

resultado posible y se determinan las probabilidades de ocurrencia.

7.1.2.3. El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se

tiene por medio de estudios, investigaciones.
7.1.3. INCERTIDUMBRE:
7.1.3.1. Cuando no se cuenta con información como para hacer una

estimación del comportamiento del contexto.
7.1.3.2. Estas decisiones admiten más de un resultado posible.
7.1.3.3. Cuando se está en un ambiente de incertidumbre el grado de

ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de
optimismo por parte del decididor.
7.1.3.4. El grado de optimismo puede ser en el decididor: optimista o

pesimista de acuerdo a la percepción que tenga del ambiente ya que
no tiene nada objetivo para basarse.
7.1.3.5. Incertidumbre Estructurada: conozco los estados, no la

probabilidad.
7.1.3.6. Incertidumbre no estructurada
7.2. SEGÚN EL NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN QUE LAS TOMA, SEGÚN EL

ASPECTO A QUE SE REFIERE Y SEGÚN EL TIPO DE PROBLEMA:
7.2.1. POLÍTICO-ESTRATÉGICAS: (¿QUÉ SE VA A HACER?):
7.2.1.1. Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la

vida y el porvenir de una organización. Definen su rumbo y los
aspectos claves inherentes a la misma.
7.2.1.2. Dada su trascendencia son tomados por la alta gerencia.
7.2.1.3. Son complejas y son decisiones que se toman a largo plazo.
7.2.1.4. Tienen que ver con los fines, supervivencia, etcétera, de la

organización.

7.2.2. TÁCTICO-LOGÍSTICO: (¿SE ESTÁ HACIENDO LO PREVISTO?):
7.2.2.1. Corresponden a la conducción de actividades (táctica) y son las

que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades
esenciales o sustantivas de la organización pueden ser llevadas a
cabo (logística).
7.2.2.2. Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de

las áreas funcionales.
7.2.2.3. Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso; las
maquinas, los métodos, los instrumentos, los manuales, los
instructivos, los procedimientos, la capacitación.
7.2.2.4. Este tipo de decisiones son de mediano plazo.
7.2.3. OPERATIVAS:
7.2.3.1. Son decisiones a corto plazo.
7.2.3.2. Están referidas al trabajo y las toman los gerentes de nivel bajo.
7.2.3.3. Tiene que ver con los administradores de más bajo nivel y son
decisiones para resolver problemas operativos en la marcha
cotidiana del trabajo, problemas vinculados con los desvíos, con la
coordinación, con el control.
7.3. SEGÚN LA PREVISIÓN DEL PROBLEMA.
7.3.1. DECISIONES PROGRAMADAS:
7.3.1.1. Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, políticas o

procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la
toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente
comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que
limitan o excluyen alternativas.

7.3.1.2. Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen

se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a
perfilar como una decisión programada.
7.3.1.3. En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad

empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para
decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de este tipo de
decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y análisis
de decisiones. Las políticas, las reglas y los procedimientos que
usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo,
permitiéndole al directivo dedicarse a otras actividades más
complejas e importantes.
7.3.2. DECISIONES NO PROGRAMADAS:
7.3.2.1. Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o

excepcionales.
7.3.2.2. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente

como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que
merece un tratamiento especial, deberá ser manejado como una
decisión no programada.
7.3.2.3. Problemas como la asignación de los recursos dentro de la

organización, que hacer con una línea de productos que fracaso,
como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los
problemas de mayor magnitud e importancia que enfrenta o
enfrentara el Management, normalmente requerirán decisiones de
tipo no programadas.
8. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Las técnicas o herramientas que se utilizan para tomar decisiones pueden ser de
dos tipos: cualitativas y cuantitativas.
8.1. TÉCNICAS CUALITATIVAS O HEURÍSTICAS:

Estas técnicas dependen de la opinión o de la experiencia de las personas

que las toman. Aun así, son métodos formales no matemáticos que se apoyan
en datos históricos y estadísticos, y en sistemas de información.
Las técnicas cualitativas más comunes son: tormenta de ideas, mesas

redondas, Delphi, fortalezas y debilidades, cadenas de fines y medios o
árboles de decisión, grupos T, administración por participación y el método del
directivo racional de Kepner y Tregoe. Algunas de estas herramientas fueron
estudiadas como técnicas de planeación.
8.1.1. LLUVIA DE IDEAS: Técnica especialmente efectiva para generar ideas

nuevas. El procedimiento consiste en que se reúne un grupo de personas
interesadas en solucionar un problema en particular. El lugar ideal para
realizar esta técnica es un salón, donde el problema puede escribirse en
el tablero para que todos lo vean
8.1.2. SINECTICA: Este método se asemeja a la lluvia de ideas, pero la

solución final al problema se obtiene con una metodología más
estructurada. Los pasos básicos son:
8.1.2.1. El problema se estudia a fondo. Todos los miembros del grupo

deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones
del problema antes de sugerir una solución.
8.1.2.2. El líder soluciona una parte clave del problema la cual se utiliza
como un segmento para ser analizado.
8.1.2.3. Los miembros del grupo emplean diferentes medios para aportar
ideas sobre el segmento seleccionado.
8.1.2.4. Debe hacer en el grupo por lo menos un experto que evalúe la

viabilidad de las ideas y descarte las que no son viables.
8.1.3. DECISIONES POR CONSENSO: Cuando los conocimientos sobre un

tema en particular están repartidos entre varias personas, las decisiones
por consenso no requieren el acuerdo total por parte de todos los
miembros del grupo, aunque la decisión debe ser aceptable para todos.

Los miembros del grupo deben seguir cuidadosamente las siguientes

sugerencias:
8.1.3.1. Evitar discutir para defender una posición propia.

8.1.3.2. No cambiar de posición simplemente para lograr un acuerdo.
8.1.3.3. No dejarse atrapar por el síndrome ganar-perder.
8.1.3.4. Evitar las soluciones simplistas.
8.1.3.5. Generar diferencias de opinión ya que pueden aparecer una
nueva luz sobre el problema.
8.1.3.6. Presentar la información en forma clara y objetiva.
8.1.3.7. Esforzarse por mantener una actitud positiva frente a las
capacidades del grupo.
8.1.4. LA TECNICA DELPHI: Es un método para predecir el futuro utilizando

expertos en el área a la cual pertenece el problema. Se conforma un
grupo de expertos en el campo específico y ellos en forma independiente
predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas
relacionadas con su área de especialización. Posteriormente se recogen y
evalúan los cuestionarios. Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar
la decisión conoce las respuestas promedio que expertos en el campo
dan a las diferentes preguntas.
8.1.5. LA PECERA: En esta técnica el grupo que debe tomar la decisión se

sienta en forma de círculo y en el centro de este se coloca una silla.
Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar.
Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer
soluciones al problema dado. El ejercicio finaliza cuando alguien se sienta
en el centro, para recomendar adoptar la sugerencia de quien hablo
anteriormente y una mayoría de miembros levanta la mano a favor de esta
recomendación.
8.1.6. INTERACCIÓN DIDÁCTICA: Esta técnica se utiliza cuando se requiere

una decisión del tipo se hace o no se hace. Los factores relacionados con
la decisión final pueden ser supremamente complejos y su investigación
muy amplia. Se le asigna a un grupo o persona la tarea de enumerar las
ventajas del problema, y a otros la enumeración de todas las desventajas.
Después de un tiempo los dos grupos se reúnen y discuten los resultados.

8.1.7. LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA: Esta técnica generalmente es el

resultado del acercamiento de los trabajadores de la gerencia de la
empresa para una negociación. Cuando los bandos opuestos se reúnen,
cada uno llega con una estrategia a la mesa de reunión, la cual incluye la
lista de los beneficios que desean conseguir y una posición que sustenta
cada beneficio.
8.1.8. ESPINA DE PESCADO: Este método se elabora con el fin de analizar

problemas centrales y sus posibles causas.
Las ventajas de utilizar estas técnicas son que se aprovecha la

experiencia de los ejecutivos y se desarrolla su creatividad, además de
que son fáciles y sencillas de aplicar. Algunas de sus limitaciones son que
a veces pueden ser subjetivas e inexactas.
8.2. TÉCNICAS CUANTITATIVAS:

Estas técnicas se fundamentan en la aplicación de las matemáticas y la
estadística, en la gran mayoría de los casos existe software disponible. Las
más utilizadas son:
8.3. INVESTIGACIÓN EN OPERACIONES.
8.3.1. Programación lineal: Es una técnica de decisión que permite la

combinación óptima de recursos limitados.
8.3.2. Simplex: Una variante de la programación de lineal, en la cual

construye una tabla matemática de relaciones numéricas, buscando la
solución óptima para la función objetivo planteada y tomando en cuenta
las restricciones.
8.3.3. Matriz económica: Arreglo rectangular de números en el que mediante

operaciones entre las columnas y los renglones se puede llegar a una
solución óptima.
8.3.4. Teoría de colas: Se refiere a la optimización de distribuciones en

condiciones de aglomeración. Es una teoría que enfatiza los puntos de
embotellamiento y los tiempos de espera en algún punto de servicio.

8.3.5. Arboles de decisión: Representación de sucesos posibles que influyen

en una decisión. Se identifican las principales alternativas y muestran las
decisiones consecuentes que dependen de sucesos futuros, anotando las
probabilidades de cada uno de los hechos.
8.3.6. Modelos de Markov: Se utilizan ecuaciones resueltas por

determinantes para conocer la solución óptima de un problema.
8.3.7. Teoría de los juegos: Se aplica sólo en algunos tipos de conflictos que
involucran la disputa de intereses entre dos o más participantes con
variedad de acciones delimitadas por reglas.
8.4. MÉTODOS ESTADÍSTICOS: Son los de recolección de datos que se

organizan, analizan e interpretan en gráficas o tablas por medio de fórmulas
matemáticas.
8.4.1. Análisis de correlación: muestra la relación lineal entre dos variables.
8.4.2. Análisis de regresión: utilizado para predecir el valor promedio de una

variable en términos del valor conocido de otra variable.
8.4.3. Herramientas de Ishikawa: grafico utilizado para la calidad total que se
apoyan en las estadísticas y en las que se utilizan siete pasos: esqueleto
de pescado, hija de verificación, estratificación, control, dispersión, Pareto
e histograma.
8.4.4. Métodos paramétricos y no paramétricos: herramientas importantes en

la planeación que se utilizan para analizar series de tiempos o de
diferentes comportamientos administrativos a través del tiempo.
8.5. TEORÍAS DE INGENIERÍA ECONÓMICA: aplicadas en la evaluación de

alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros y económicos.
8.5.1. Valor presente: sirve para conocer el valor actual del dinero y el costo
de capital de un período de tiempo.

8.5.2. Tasa interna de rendimiento: tasa de interés o de descuento que iguala

el valor presente de los flujos de efectivo de entrada con el valor presente
de los flujos de salida de efectivo.
8.5.3. Análisis de recuperación: cálculo del tiempo en que se recuperará la

inversión de acuerdo con el costo de capital y los flujos de efectivo
durante cierto tiempo.
8.5.4. Punto de equilibrio: punto donde los ingresos son iguales a los costos o
gastos, es decir, aquel en el que la organización no gana ni pierde y sirve
para conocer cuál es la cantidad de unidades por vender o la cantidad por
vender para obtener los ingresos esperados de acuerdo con los costos,
buscando la optimización, la minimización de los costos y la maximización
de los recursos.
8.6. MODELOS MATEMÁTICOS:
8.6.1. Criterio de Wald: se utiliza en condiciones de incertidumbre fue

propuesta por el estadígrafo Wald y se conoce como el criterio Máximin.
Supone que la persona piensa que una vez que ha elegido un cierto se
vuelva malévola, selecciona el estado natural que minimice sus
beneficios. Entre estos están: descriptivos, normativos, determinísticos,
estocásticos, lineal, no lineal, estático, dinámico, simulación específica.
8.6.2. Criterios de Hurwicz: pregunta por qué? Siempre se ha de suponer que

la naturaleza es malévola?. Si un individuo se siente optimista, él es
capaz de expresar inteligentemente esa situación mediante un cierto
parámetro de optimismo.
8.6.3. Criterio de Laplace: creador se la teoría de las probabilidades, puesto

que no se conocen las probabilidades de ocurrencia de los estados
naturales, se da por supuesto que las probabilidades son las mismas para
esos estados.
8.6.4. Criterio de Savage: argumenta que una vez tomada una decisión,
después de saber el resultado, la persona que la tomó puede arrepentirse
de haber escogido ese curso de acción, que tal vez hubiera preferido
escoger un curso de acción diferente.

8.7. SIMULACIÓN: es una técnica que se emplea para evaluar cursos alternativos
de acción, basada en hechos y suposiciones, utilizando un modelo matemático
de computadora, a fin de representar la toma real de decisiones en
condiciones de incertidumbre. Las fases son: observación y formulación del
problema, obtención y procesamiento de datos, formulación del modelo por
computadora, prueba y validación del modelo, verificación completa del
modelo, diseño de controles para determinar la secuencia del modelo.
8.7.1. Método de Montecarlo: simulación con técnicas de muestreo, se obtiene

de un duplicado teórico de la población real. Se aplica en niveles de
inventario, políticas de mantenimiento.
8.7.2. Métodos de juegos operacionales: situaciones donde hay conflicto de

intereses entre quienes toman decisiones.
La ciencia administrativa ha desarrollado métodos de análisis y herramientas

cuantitativas para la toma de decisiones objetivas. Un factor importante que se
debe considerar al seleccionar una herramienta de toma de decisiones es su
grado de confiabilidad, ya que así la incertidumbre y el riesgo resultan
menores. Una relación de algunos elementos de apoyo cuantitativo en la toma
de decisiones gerenciales además de las desarrolladas anteriormente son las
siguientes:
 Matriz de resultados.
 Árboles de decisiones.
 Modelos de tamaños de inventarios.
 Programación lineal.
 Teoría de colas.
 Teoría de redes.
 La programación entera.
 La simulación.
 El análisis de Markov..
Las herramientas cuantitativas como apoyo para la toma de decisiones tienen

ventajas, como son, poder dividir problemas complejos en fragmentos menores
que pueden ser diagnosticados fácilmente. Sin embargo, no es una fuente de
decisiones y respuestas automáticas para todos los problemas que los

gerentes enfrentan, se limita al estudio de elementos tangibles y no permite el

análisis de factores cualitativos, como aspectos humanos, que no se pueden
cuantificar.
9. PROCESOS COGNITIVOS IMPLICADOS EN LA TOMA DE DECISIONES
Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos

procesos cognitivos como:
9.1. OBSERVACIÓN: Examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir, investigar,

escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los
sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan
en realidad, puede ser ocasional o causalmente.
9.2. COMPARACIÓN: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la

atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus
diferencias o semejanza. Símil teórica.
9.3. CODIFICACIÓN: Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático.

Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un mensaje.
9.4. ORGANIZACIÓN: Disposición de arreglo u orden. Regla o modo que se

observa para hacer las cosas.
9.5. CLASIFICACIÓN: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un

ordenamiento sistemático de algo.
9.6. RESOLUCIÓN: Término o conclusiones de un problema, parte en que se

demuestran los resultados.
9.7. EVALUACIÓN: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los

anteriores razonamientos y las conclusiones.
9.8. RETROALIMENTACIÓN (FEEDBACK): el proceso de compartir

observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar
información, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el
funcionamiento de una organización o de cualquier grupo formado por seres
humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentación tiene que

ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón

jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos, de arriba para
abajo y de abajo para arriba.

EJEMPLO PRÁCTICO
PROGRAMACION LINEAL: La programación lineal es una técnica de modelización

matemática desarrollada a partir de la década de 1930. Desde entonces, se ha
aplicado con frecuencia en los procesos de toma de decisión de numerosos ámbitos
económicos y productivos, como la planificación de empresa y la ingeniería industrial.
La Programación Lineal es una de las principales ramas de la Investigación Operativa.

En esta categoría se consideran todos aquellos modelos de optimización donde las
funciones que lo componen, es decir, función objetivo y restricciones, son funciones
lineales en las variables de decisión.
EJEMPLO 1:
En una granja agrícola se desea criar conejos y pollos como complemento en su

economía, de forma que no se superen en conjunto las 180 horas mensuales
destinadas a esta actividad. Su almacén sólo puede albergar un máximo de 1000
kilogramos de pienso. Si se supone que un conejo necesita 20 kilogramos de pienso al
mes y un pollo 10 kilogramos al mes, que las horas mensuales de cuidados requeridos
por un conejo son 3 y por un pollo son 2 y que los beneficios que reportaría su venta
ascienden a 500 y 300 soles por cabeza respectivamente, hallar el número de
animales que deben criarse para que el beneficio sea máximo.
DATOS CONEJOS (X1) POLLOS (X2) DISPONIBILIDAD

HORAS 3 2 180
PIENSO 20 10 1000
BENEFICIO 500 300
1. DEFINIR VARIABLES DE DECISIÓN:
X1: Número de conejos.

X2: Número de pollos.
2. FUNCION OBJETIVO:
MAX (Z)= 500X1 + 300X2

3. RESTRICCIONES:
3X1 + 2X2 ≤ 180

20X1 + 10X2 ≤ 1000
4. CONDICION DE NO NEGATIVIDAD
X1 ≥ 0
X2 ≥ 0
PROGRAMACION LINEAL:
MAX (Z)= 500X1 + 300X2
3X1 + 2X2 ≤ 180

20X1 + 10X2 ≤ 1000
X1 ≥ 0
X2 ≥ 0
1. REPRESENTACION GRAFICA DE LAS RESTRICCIONES
(A) 3X1 + 2X2 ≤ 180 3X1 + 2X2 ≤ 180

X1=0 X2=0
2X2 ≤ 180 3X1 ≤ 180
PX2 ≤ 90 X1 ≤ 60
P1 (X1, X2)= (0, 90) P2 (X1, X2)= (60,0)
(B) 20X1 + 10X2 ≤ 1000 20X1 + 10X2 ≤ 1000
X1=0 X2=0
20X2 ≤ 1000 3X1 ≤ 180
X2 ≤ 100 X1 ≤ 50
P3 (X1, X2)= (0, 100) P4 (X1, X2)= (50,0)

REPRESENTACION GRAFICA
2. PUNTOS DE INTERSECCION
P5= -20 (60X1 + 40X2 ≤ 3600) (3X1 + 2(60) ≤ 180)

-3 (60X1 - 30X2 ≤ 3000) (20X1 – 10(60) ≤ 1000)
-------- 10X2 ≤ 600 -17X1 – 480 ≤ - 820

X2 ≤ 60 -17X1 ≤ - 340
X1 ≤ 20
P5 (X1, X2) = (20, 60)
3. PROBAR LOS PUNTOS DE INTERSECCION
MAX (Z)= 500X1 + 300X2
 P1 (0, 90)= 500 (0) + 300 (90) = 27000

 P2 (60, 0)= 500(60) + 300(0) = 30000
 P3 (0, 100)= 500(0) + 300(0)= 30000
 P4 (50, 0)= 500(50) + 300(0)= 25000
 P5 (20, 60)= 500(20) + 300(60)= 28000

4. VERIFICAR PUNTOS
3X1 + 2X2 ≤ 180

20X1 + 10X2 ≤ 1000
 3(60) + 2(0) ≤ 180 (BIEN) OPERACIÓN NO ACEPTADA

20(60) + 10(0) ≤ 1200 (MAL)
 3(0) + 2(100) ≤ 200 (MAL) OPERACIÓN NO ACEPTADA
 3(20) + 2(60) ≤ 180 (BIEN) OPERACIÓN ACEPTADA

20(20) + 10(60) ≤ 1000 (BIEN)
5. CONCLUSION
 Se recomienda criar 20 conejos y 60 pollos para obtener una ganancia

máxima de S/. 28,000.00

CONCLUSIONES
Un Gerente tiene que familiarizarse con la de toma de las decisiones y sus elementos.
Una vez conocidos debe prestarle atención al carácter de quien toma la decisión, tanto
individualmente como en grupo. Debido a que la mayoría de las decisiones tienen
efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las relaciones
humanas en una decisión, especialmente cuando se selecciona una técnica especifica
para tomarla. La representación en diagrama de un problema dado puede tomar
diferentes formas y puede ser una ayuda invaluable para reunir y mostrar el problema
en particular o los parámetros de la decisión. Un conocimiento básico de las teorías de
las probabilidades y de la estadística ayudará en la presentación gráfica de esta
información.
Sin embargo, una vez que se haya procesado toda la información y al mismo tiempo
comprendido cuáles son los elementos básicos para la construcción de la toma de
decisiones. El gerente que no desee correr riesgos nunca tendrá éxito como jefe ya
que un Gerente debe tener el buen juicio para saber que tanta información debe
recoger, la inteligencia para dirigir la información y, lo más importante de todo, el valor
para tomar la decisión que se requiere cuando ésta conlleva un riesgo. La cualidad
personal del valor para aceptar la responsabilidad de una decisión (sea ésta buena o
mala) separa a las personas ordinarias de quienes toman decisiones excelentes.

BIBLIOGRAFIA.
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Disponible en www.gestiopolis.com.
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Gestión 2000.
 Chiavenato, I. (2003). Administración en los nuevos tiempos. Edit. McGraw
Hill. Colombia.
 Falcón, J. (2005). Gerencia y toma de decisiones. Edit. CEC. Caracas.
 Fremont Kast (2003). Administración en las Organizaciones. Edit. Mc Graw
hill. México.
 Hernández, J. (2010). Trabajo sobre elementos y etapas en la toma de
decisiones. Perú.
 Marrero, F. (2004). Herramientas para la toma de decisiones. Documento
electrónico disponible en www.ilustrados.com.
 Medina, R. (2006). Toma de decisiones. Documento electrónico disponible
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 w.w.w.monografias.com
 Munch, L. (2006). Fundamentos de la administración. Edit. Trillas.
 Robbins, S. (2006). Comportamiento organizacional. Octava edición, Ed.
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 Stoner, Freeman y Gilbert. (2002). Administración. 6ta edición. Edit.
Prentice Hall. México.
 Terry, G. (2000). Principios de la administración. Edit. Continental.

ANEXOS


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UNIVERSIDAD ANDINA NESTOR CACERES VELASQUEZ

El siguiente trabajo va dedicado a la Mg. Zenaida

A los compañeros Alexis Abel Tipula Coaguila,

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6. TIPOS DE DECISIONES ...................................................................................................... 13

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8.3.1. Programación lineal......................................................................................... 21

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Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la

En la toma de decisiones está inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que

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CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. DEFINICIONES DE VARIOS AUTORES.

2. TEORIAS DE LAS DECISIONES

Es un proceso de análisis y escogencia entre

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. La teoría descriptiva estudia

La teoría de la decisión es un área interdisciplinaria de estudio, relacionada con

ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES Página 7

Concierne a la forma y al estudio del comportamiento y fenómenos psíquicos de

Asimismo, es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de

La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe

La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de

Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores

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3.1. RACIONALIDAD LIMITADA: sostiene proceso de decisión individuo

4. ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONES

4.1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA: Un problema es un obstáculo o una

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productividad en general, impidiendo el logro de los objetivos. La identificación

Algunas técnicas para identificar y definir el problema correctamente son:

4.2. CONSTRUCCIÓN DE UN MODELO: Un modelo es la representación de una

4.3. DETERMINACIÓN DE PARÁMETROS: Se establecen suposiciones relativas

4.4. APLICACIÓN DE UN MÉTODO: De acuerdo con la importancia y el tipo de la

4.5. ESPECIFICACIONES Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS: Se desarrollan

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con el costo-beneficio que resulte de cada opción. Los resultados de cada

4.6. IMPLANTACIÓN: Una vez que se ha elegido la alternativa óptima, se deberán

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos,

5. CINCO ETAPAS PRINCIPALES DE UNA DECISIÓN ESTABLE.

5.1. NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIÓN: La toma de decisiones comienza

Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable

5.2. ENUMERACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE

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La actitud provechosa debe ser de

5.3. EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE

A diferencia de la etapa anterior,

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5.4. DECISIÓN PROVISIONAL O TENTATIVA: Luego de evaluar cada alternativa

La persona considera cómo ponerla en práctica y cómo transmitir a otros la

5.5. COMPROMISO Y AJUSTE A LA DECISIÓN: En esta etapa se lleva a la

Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente,

6.1. DECISIONES INDIVIDUALES: Se dan cuando el problema es bastante fácil

6.2. DECISIONES GERENCIALES O ESTRATÉGICAS: Son las que se toman en

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6.3. DECISIONES PROGRAMABLES: son aquellas tomadas de acuerdo con

6.4. DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE: son aquellas que se

6.5. DECISIONES EN CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE: cuando existe falta

6.6. DECISIONES EN CONDICIONES DE RIESGOS: En este tipo de decisiones

Las decisiones en condiciones de riesgo existen cuando dos o más factores

6.7. DECISIONES RUTINARIAS: estas decisiones se toman a diario, son de