ANALISIS DE CUELLOS DE BOTELLA Y EFECTO DE LA

VARIABILIDAD EN EL DESEMPEÑO DE UN SISTEMA DE

MANUFACTURA.

2 ENTREGA

ELABORADO POR:

 Ronald Cardona López Cód.: 1721982651

 Figueroa García Amada Rosa Cód.: 1811981910
 Yanquen Vargas Julio Roberto Cód.: 1511023843
 Gutiérrez Hernández Luis Robinson Cód.: 1611022208
 López Sánchez David Alberto Cód.: 1721982678

PRESENTADO A:
 Parra Herrera
1
Jairo Enrique
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION
2. OBJETIVOS
2.2. OBJETIVO GENERAL
2.3. OBJETIVO ESPECIFICOS
3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES POR REALIZAR
4. RESUMEN – CUELLO DE BOTELLA EN SISTEMAS DE MANUFACTURA
5. CAUSAS DE VARIABILIDAD Y SU EFECTO EN EL DESEMPEÑO DE
SISTEMAS PRODUCTIVOS (EN TIEMPO DE COLA Y OCUPACION DEL
SISTEMA)
6. TIEMPOS EN COLA (TEORIA DE LA COLA)
7. RESULTADO – CALCULO DE TASAS DE PROCESO Y ANALISIS DE CUELLO
DE BOTELLA
8. RECOMENDACIONES
9. CONCLUSIONES
10. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
11. ANEXOS

2
 1. INTRODUCCION

Para el siglo XXI se esta mostrando una tendencia a usar procesos mas simples y
completos a partir de herramientas tecnologicas y sistemas programables muy
sofisticados que facilitan la elaboracion de tareas que para epocas anteriores eran muy
complejas, lo que en terminos logisticos y industriales es muy positivo ya que permite
garantizar con mayor facilitad todos los procesos que esten dentro de ese ambito. El cual
es aplicable para cualquier situacion, area y entorno. Esto conlleva a tener menos gastos
tanto de presupuesto como en materias que se esten usando en los procesos productivos y
de forma directa también aumentar de forma exponencial la productividad y gestión de la
compañía lo que en todo concepto beneficia a la empresa.

Dentro de este informe se desea presentar un análisis muy detallado de una situación
problema la cual consiste en determinar los cuellos de botella presente en una planta de
producción de manufactura electrónica, esto va a ser por medio de técnicas de estudio y
tiempo con el objetivo de disminuir las tasas de procesos presentes en los cuellos de
botella. Como percance se muestra que al no detectarse inhabilita el correcto
funcionamiento del sistema y como consecuencia retrasa por completo todo el flujo de
operación de la planta lo que termina como un aumento de los tiempos en la culminación de
los productos para ser comercializados y afecta de forma directa los protocolos y
conductos propuestos para cada proceso en áreas fundamentales como calidad,
mantenimiento, control, y rendimiento operacional. Lo que dificulta la tarea del supervisor
al momento de evaluar el por qué se está retrasando todo el proceso siendo en ese orden
de ideas buscar soluciones factibles y prácticas para corregir las falencias y normalizar
toda la operación y éxito de la misma.

3
2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

 Estudiar las consecuencias generadas por la presencia de los cuellos de botella
dentro del sistema productivo de los dispositivos electrónicos; Determinando
factores como la variabilidad de desempeño, las materias primas, las etapas
presentes en todo el sistema, la capacidad de almacenamiento de la planta y la
configuración que esta sobre cada proceso con el fin de determinar las causas y
falencias presentes en la línea productiva de acuerdo a los tiempos de ciclo de cada
estación.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Investigar y consultar información relacionada con los cuellos de botella, las causas
que los provocan, los efectos que provocan en su presencia, y el cómo afecta el
sistema de una cadena de abastecimiento.
 Diagnosticar un análisis minucioso de los resultados de la investigación que
permitan generar un informe de recomendación para tomar decisiones adecuadas y
correctas con respecto al funcionamiento óptimo de la planta.
 Revisar cada estación dentro del proceso productivo de elaboración de los
dispositivos electrónicos; validando su comportamiento y función dentro de la línea
productiva.
 Calcular las tasas de proceso de producción general e interespecífica para cada
etapa.

4
 3. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES POR REALIZAR

4. RESUMEN – CUELLO DE BOTELLA EN SISTEMAS DE MANUFACTURA

Para el sistema de abastecimiento productivo es de considerar siempre el tener control

sobre las acciones que permitan obtener utilidades tanto logísticas, productivas y
económicas lo que fomente productos de mejor calidad y estrategias de mejor
planificación hasta crear una cultura basada en éxito y competitividad la cual sea de
5
 conocimiento de toda la compañía.
Siendo esto un proceso de
mejoramiento que comienza desde las
etapas más tempranas a la hora de
elaborar un bien o servicio. Para este
tipo de sistemas se muestran
situaciones donde el personal
operativo de una compañía visualiza un
FIGURA 1 : Representación de un cuello de botella recuperado de: efecto domino de variabilidad en
http://www.angelantonioromero.com/los-cuellos-de-botella/
cuanto procesos o etapas de una
cadena de abastecimiento en especial en sectores como producción o distribución. Lo que
significa que no existe un neto uniforme en cuanto a los tiempos de ejecución y genera un
cuestionamiento de parte del equipo. A esto se le define como CUELLO DE BOTELLA el
cual consiste en acciones imperceptibles en su mayoría que disminuye la eficiencia y la
velocidad de procesos lo que aumenta el índice de tiempos muertos o mas conocidos como
tiempos de espera lo que en términos de manufactura disminuye la productividad a lo cual
influye en perdida de tiempo, utilidades, dinero y genera un ambiente o clima laboral
pesado en cuanto a no tener un orden especificado para estos casos. Esta falencia
muestra una tendencia considerable en cuanto a la eficiencia del flujo constante de la
operación lo que afecta a el personal y la maquinaria de la planta por causales tales como:

 TIEMPOS DE ESPERA  Son tiempos donde se realiza un stop a todo el proceso

productivo, causado por averías o situaciones de mantenimiento de maquinarias en
cadenas productivas; en este tipo de casos no se tiene un control previo de la
indumentaria de la línea productiva, en su mayoría por la falta de gestión y revisión
diaria de cada etapa de la planta, siendo lo más adecuado programar periodos o
jornadas de mantenimiento y revisión a todo el sistema mecánico, estructural y
eléctrico además de tener instructivo y planes de acción previos para estos casos
para no afectar la productividad y eficiencia de la planta así mismo de contar con
todo el material necesario para su reparación y solución rápida.
 FALTA DE CONCENTRACION EN LAS ETAPAS PRODUCTIVAS  Un
accidente, o casi accidente o así mismo una acción insegura se puede formar en una
planta a causa de una mala manipulación de equipos entre la que radica la falta de
concentración sobre tareas o roles asignados en sí, esto influye a un retraso que se
será visualizado al poco tiempo de haber cometido la acción puede ser inmediata
como progresiva dependiendo del caso. En este caso es aconsejable el de mantener
6
 a el personal activo y pendiente de cada tarea, así mismo de contar con el recurso
humano para la demanda del área como de tener horarios flexibles donde se
garantice que el operador descanse lo suficiente como para estar activo en todos
los sentidos.

 FALTA DE SINCRONIZACION DE MAQUINAS EN PROCESOS

PRODUCTIVOS.

Son situaciones muy comunes que se presentan en la compañía, ya que en su mayoría

dentro de la logística y planeación el personal se encuentra programado en turnos
rotatorios lo que influye en la diversidad de personal para cada tarea. Lo que quiere decir
que, entre ese grupo de personas de una misma tarea, una o dos pueden modificar
procesos o protocolos del sistema en cuanto a la velocidad de producción, rotación o
sincronía entre cada máquina, y de esa forma se provoca un cuello de botella que afecta
los procesos siguientes y retrasa el proceso anterior del que fue afectado. Tal como el
sigui
ente
ejem
plo.

Para
Figura 2  Modo de afectación de un proceso productivo recuperado de:
http://masmaquinaselectricas.blogspot.com/2015/10/sincronia-y-asincronia.html el
pres
ente ejemplo se muestra que un proveedor de materias primas gestiona diariamente
40 UN por hora a una compañía; la cual es administrada por intermediarios que
retienen 20 UN. La gestión o duda en ese caso se muestra en que la velocidad en la que
debe funcionar cada etapa para este proceso sea fluido y eficiente siendo para la
situación problema en que el intermediario procesa 20 UN en 1 hora lo que Aumentara
en almacenamiento de las entregas del proveedor de 20 en 20 cada hora, lo que puede
confundir a el intermediario en las entregas y generar un desorden en la tarea. Lo
recomendable es tener un sistema fluido y supervisado por el personal necesario que
permita mejorar la calidad de productos y reducir las posibles novedades que se
puedan presentar lo que disminuya los tiempos de productividad y los vuelva mas
eficientes.

 AUSENCIA DE PERSONAL OPERATIVO  Es de considerar que dentro del

proceso de funcionamiento de una empresa se presentan situaciones como lo son los

7
 recortes de personal que van en función de varios motivos como lo son baja
productividad o desfalcos de utilidades o rentabilidad. Lo que afecta a las áreas de
forma directa con sobrecarga de tareas a el personal que aun permanece en la
empresa lo que conlleva a saturación de tareas y baja productividad por la carga
laboral de tareas y tiempo para ejecutarlas lo que conlleva a disminuir las buenas
prácticas en líneas industriales.
 AUSENCIA DE MATERIA PRIMA O HERRAMIENTAS DE TRABAJO  Este
factor depende de la planeación e importancia que se atribuya a la hora de su
ejecución ya que lo que se debe hacer es optimizar y garantizar material con el que
se fomente la elaboración de productos terminados. Donde debe ser alimentado u
suministrado de forma permanente sean materias primas o herramientas para su
ejecución; que respondan a la demanda de la empresa y permita mantener un stock
en cuanto a ventas no planeadas. Siendo un flujo constante y previniendo
situaciones dependiendo la temporada de ventas fuertes. Lo que garantice la
elaboración del producto con los estándares oficinales de la empresa.

5. CAUSAS DE VARIABILIDAD Y SU EFECTO EN EL DESEMPEÑO DE

SISTEMAS PRODUCTIVOS (EN TIEMPO EN COLA Y OCUPACION DEL
SISTEMA)

La variabilidad son todas aquellas diferencias, desigualdades, disconformidades,

cambios pequeños o casi imperceptibles que modifican los productos o los procesos, por
ende siempre en las empresas se implementan sistemas de calidad para lograr la
repetitividad de los procesos, productos y servicios, logrando productos que no son
completamente iguales pero si son completamente útiles, mejorando continuamente y
reduciendo así la variación.

La variación se divide en dos, de causa común y de causa especial, en el orden anterior

tenemos que la variación de causa común se caracteriza por ser predecible
probabilísticamente, irregular dentro de una base de experiencia histórica, un
fenómeno constantemente activo al interior del sistema y carece de significancia de
valores individuales altos y bajos; varios ejemplos serian procedimientos inapropiados,
carencia de procedimientos estándares de operación, pobres condiciones de trabajo
como baja iluminación, ruido, polvo, temperatura y mala ventilación etc..

8
 La variación de causa especial se caracteriza por ser un fenómeno nuevo, sin anticipar o
previamente dentro del sistema, es una variación inherentemente impredecible fuera
de la base de experiencia histórica con alguna evidencia de algún cambio innato en el
sistema, siempre llega como sorpresa; dentro de estos se destacan controladores
defectuosos, mal funcionamiento de las máquinas, variación de la energía, ausencia del
operador, lote de materia prima de mala calidad etc.

Dentro de las causas más comunes de la variabilidad tenemos las siguientes:

1. La mano de obra: en donde lo que influye es la falta de formación por ende es

necesario que sea calificada para cada labor.
2. Materiales: la falta de calidad de los materiales y/o componentes utilizados ya
sean nacionales o importados ayudan a que el resultado no sea de la mejor
calidad.
3. Método: en donde se presenta una ausencia de estándares en el trabajo diario.
4. Maquinaria: se aprecia en la falta de mantenimiento en las máquinas y equipos.
5. La medida: falla o ausencia de la calibración y verificación de los elementos de
control de los procesos.
6. Medio ambiente: falta de orden y organización en el entorno laboral.

Cuando la variabilidad es muy grande o no se tiene un sistema de calidad adecuado para

cada actividad o labor se ven afectados la productividad, la calidad del producto,
sobrecostos y el desgaste del personal operativo entre otros.
Posibles soluciones a las causas de la variabilidad:

 El personal de la empresa debe estar dispuestas a las dinámicas orientadas a que

la calidad se consigue a la calidad a la primera.
 Implementar estándares de trabajo que conduzcan a capitalizar el conocimiento,
facilitando las tareas de los trabajadores.
 Asegurar la principal condición de los medios de producción, para conseguir la
estabilidad y fiabilidad en los procesos productivos.
 Es necesario que los métodos de medida y control estén en un estado óptimo de uso.
 Asegurar que el medio ambiente de trabajo contenga un orden y una
organización que facilite las tareas de los diferentes operadores del proceso.

En general se acepta que el 85% de la variación es originada por causas comunes y

el 15% por causas especiales.

9
 6. TIEMPOS EN COLA (TEORIA DE LAS COLAS)

Es un mecanismo que puede ser medido de forma cuantificable de espera, tiene como
meta la de estudiar los factores como lo es el promedio de espera en las colas y las
capacidades de trabajo del sistema, donde no se forme un colapso, Para ello se clasifica
en:

 TIEMPO PROMEDIO EN COLA (Wq)  Son los tiempos en el que el cliente o la

solicitud de espera en el sistema hasta ser atentado y despachado, se define como
prioridad los tiempos de respuesta y la solución que se pueda presentar.
 TIEMPO PROMEDIO DE ESPERA EN SISTEMA (W)  Son los tiempos en los que
un cliente o una solicitud permanece en cola, desde la entrada hasta la salida dando
garantía y cumplimiento a la solución recibida para esa solicitud o requision.
Ya habiendo puntualizado esto y teniendo sistemas óptimos para este tipo de situaciones
el resultado depende de la eficacia y el desempeño del sistema, porque fluctúa por
variaciones que redundan en el aumento de tiempo y formación de colas con lo deseado.
Esto explica que según las causas, tienen efecto a los intervalos altos de tiempo
expresado como uno o más servidores determinados dentro de un sistema de producción
por causa de las eventualidades dadas que alargan los tiempos en la atención a un usuario.

7. RESULTADO – CALCULO DE TASAS DE PROCESO Y ANALISIS DE CUELLO

DE BOTELLA

Para dar solución a los cálculos se procede en primera estancia u determinar los datos a
usar los cuales se encuentran en el documento Excel anexo de nombre – DATOS DE
ESTUDIO CASO 1, donde se registran los datos y resultados operacionales en cuanto al
comportamiento de cada estación para la línea de producción. Por ello se debe calcular los
siguientes puntos y ver el estatus de cada estación.

1. Media de cada estación

2. Desviación estándar del proceso de cada estación
3. Tasa de proceso de cada estación
4. Tasa de llegada de cada estación
5. Servidores por estación (#)
6. Tasa de proceso total por cada estación
7. % de ocupación

10
 8. Congestión de estaciones en la etapa productiva
9. Tiempo de cola para servidores
10. Tiempos de ciclo

1. MEDIA DE CADA ESTACION

 Para determinar el promedio se debe usar la siguiente formula estadística:

࢕ ࢚ ࢚ ࢕

 Se define esta fórmula para cada estación con el fin de determinar el promedio de
cada estación y en general el de toda la línea de producción.
 Se usan 10.000 datos que son denominados “obleas” desde la 1 hasta la 10.000
dando el siguiente resultado: Se puede observar la solución el documento anexo
DATOS DE ESTUDIO CASO 1.
PROCESO O ETAPA PROMEDIO TIEMPO (Min)
PREPARACION 1.62
OXIDACION 8.21
DIFUSION 3.44
METALIZACION 4.99
FOTOLITOGRAFIA 2.63
EMPACADO 1.59
Tiempo promedio general de toda la 3.74
línea

 A partir de estos datos se muestra que la ESTACION DE OXIDACION es la que

presenta el promedio más alto en la línea de producción.
2. DESVIACIÓN ESTÁNDAR DEL PROCESO DE CADA ESTACIÓN
 Para determinar la desviación estándar se debe usar la siguiente formula
estadística:

 Se usa el mismo caso de los 10.000 datos de las obleas.

11
PROCESO O ETAPA VARIANZA (min)
PREPARACION 0.87
OXIDACION 1.0
DIFUSION 2.80
METALIZACION 1.0
FOTOLITOGRAFIA 2.23
EMPACADO 0.86
Tiempo promedio general de toda la 1.46
línea
 Estos datos serán ingresados en la tabla dinámica presente en el archivo adjunto
“datos de estudio”
3. TASA DE PROCESO DE CADA ESTACIÓN
 Para determinar este dado se debe a la generación del procedimiento por cada
unidad y dividirlo por el promedio de cada estación.
t tꐨ࢚㞘 ࢕ t ꐨ࢕㞘t t ࢕ ࢕ꐨ 㞘࢚ ࢚ ࢚
࢚ ࢚ t ꐨ࢕㞘t ࢕
ꐨ࢕ t ࢕ t ꐨ࢕㞘t ࢕

PROCESO O ETAPA TASA

PREPARACION 0.62
OXIDACION 0.12
DIFUSION 0.29
METALIZACION 0.20
FOTOLITOGRAFIA 0.38
EMPACADO 0.62
Tiempo promedio general de toda la 0.37
línea

 Se muestra que el desarrollo efectuado para la tasa de cada estación. La etapa de

OXIDACION presenta el valor más bajo con respecto a las demás estaciones.

4. TASA DE LLEGADA DE CADA ESTACIÓN

 Para la solución de este caso se debe revisar el requerimiento de fabricación de los
clientes en cual en este caso equivale a 7 unidades por hora. Esto por unidad de
tiempo que se divide con los factores anteriormente implicados.

PROCESO O ETAPA CANTIDAD A PRODUCIR (Uni * Min)

PREPARACION 0.1166666
OXIDACION 0.1166666

12
 DIFUSION 0.1166666
METALIZACION 0.1166666
FOTOLITOGRAFIA 0.1166666
EMPACADO 0.1166666
Tiempo promedio general de toda la 0.1166666
línea

 Se puede determinar y analizar que los datos son similares en todos los procesos.

5. SERVIDORES POR ESTACIÓN (#)

 Para calcular este dato por la división de las unidades a producir por cada minuto
por la tasa del proceso ya presente.
࢚ t ࢚ ꐨ࢕ 㞘 ꐨ th
tꐨe ࢕ꐨt ࢕ꐨ t ࢚㞘 ࢕
࢚ ࢚ t ꐨ࢕㞘t ࢕

PROCESO O ETAPA TOTAL SERVIDORES

PREPARACION 1
OXIDACION 1
DIFUSION 1
METALIZACION 1
FOTOLITOGRAFIA 1
EMPACADO 1
Tiempo promedio general de toda la 1
línea

6. TASA DE PROCESO TOTAL POR CADA ESTACIÓN

Se define como la magnitud porque permite hallar con mayor garantía la capacidad de
producción de todas las estaciones en relación con los servidores que cuentan. Se toma
este valor de la tasa inicial y se divide entre los servidores que están en cada estación.
࢚ ࢚ t ꐨ࢕㞘t ࢕
t t 賘 H賘
t tꐨe ࢕ꐨt

PROCESO O ETAPA TASA PROCESO NETO

PREPARACION 0.617183658
OXIDACION 0.12180369
DIFUSION 0.290697452
METALIZACION 0.200145208
13
 FOTOLITOGRAFIA 0.38218459
EMPACADO 0.628745156
Tiempo promedio general de toda la 0.37312305
línea

7 % DE OCUPACIÓN
 Con este dato se desea ajustar y proponer un valor más claro sobre la congestión
que se presenta en cada estación. Sin dejar de considerar lo que se desea producir
y operar en cada estación en razón de la tasa neta de proceso por lo cual se
requiere y se presenta como %.

PROCESO O ETAPA % DE OCUPACION

PREPARACION 19.2%
OXIDACION 96.1%
DIFUSION 40%
METALIZACION 58.2%
FOTOLITOGRAFIA 31%
EMPACADO 19.2%
Tiempo promedio general de toda la 44.3%
línea

8. CONGESTIÓN DE ESTACIONES EN LA ETAPA PRODUCTIVA

 Define el valor de la cola presente en la representación numeral, lo que resalta el valor de
la congestión por cada estación lo que muestra al detalle el cuello de botella

PROCESO O ETAPA CONGESTION

PREPARACION 0.23
OXIDACION 22.72
DIFUSION 0.67
METALIZACION 1.39
FOTOLITOGRAFIA 0.44
EMPACADO 0.23
Tiempo promedio general de toda la 4.35
línea

14
 9. TIEMPO DE COLA PARA SERVIDORES

 Se calculó multiplicando el factor de congestión por el promedio de cada proceso, donde se

muestra un valor en variable minutos, lo que muestra el tiempo de espera en cada servidor
en su respectiva estación
ꐨ࢕ t ࢕ t H࢕ ࢚ ࢚㞘 ࢕ꐨ 㞘࢕ ࢔t ࢕ ࢚t ࢚ t 㞘࢚ ࢚ ꐨ࢕㞘t ࢕

PROCESO O ETAPA TIEMPO DE COLA SERVIDORES

PREPARACION 0.377
OXIDACION 186.49
DIFUSION 2.306
METALIZACION 6.952
FOTOLITOGRAFIA 1.164
EMPACADO 0.362
Tiempo promedio general de toda la 32.9
línea

10. TIEMPOS DE CICLO

Se demuestra como la sumatoria de los tiempos de operación por procesar entre el

tiempo de espera para ingresar a la línea de producción por estación (siendo en este
caso la cola) en función del tiempo en minutos.
t ࢕ tH 㞘 ࢕ t ࢕ t ࢕ tꐨ࢚㞘 ࢕ t ࢕ t 㞘࢕ ࢚

PROCESO O ETAPA TIEMPO DE CICLO (MIN)

PREPARACION 2.00
OXIDACION 194.70
DIFUSION 5.75
METALIZACION 11.94
FOTOLITOGRAFIA 3.79
EMPACADO 1.95
Tiempo promedio general de toda la 36.69
línea

ESTUDIO DE DATOS – ESTACION CUELLO DE BOTELLA

- Se evidencia según los datos obtenidos en los estudios de la tabla representada en

el documento anexo DATOS DE ESTUDIO CASO 1. La Estación cuello de botella es:
 ESTACION DE OXIDACION  Se concluye esto a partir de los datos estudio,
ya que son los valores y datos con mayor tendencia en cuanto a cantidad o
15
 porcentaje, además que en comparación a las demás estaciones, esta es la que está
más lejos en cuanto a estudios cuantitativos, datos como él % de ocupación, el valor
de la congestión, los tiempos en cola y los tiempos de ciclo muestran un retroceso
en esta estación. Lo que van en contra de la productividad de la empresa y afecta
de forma directa el funcionamiento de la línea de producción

7. RECOMENDACIONES

 Se debe realizar una jornada de sensibilización y capacitación al personal que está

encargado de las estaciones con el fin de garantizar el funcionamiento de la misma,
además de que se tenga alineado al personal de mantenimiento en el caso que se
necesite una revisión urgente de las líneas de producción, el cual sea capacitado y
tenga experiencia en su ajuste mecánico, como segunda acción a tomar es en
compañía del área de calidad hacer revisiones permanentes del funcionamiento de
toda la planta con el fin de que el producto cumpla con las condiciones vigentes para
su distribución. Como último factor la de la de aumentar el número de servidores
para cada estación no solo la afectada así evitando la posible formación de más
cuellos de botella en otros procesos. Y que disminuya la presencia de averías en
sistema, de igual forma de garantizar seguridad a la hora de programar maquinaria,
y de recibir materia prima la cual debe estar certificada con un buen índice de
calidad.

8. CONCLUSIONES
 Se le da un valor agregado a la planeación y programación diaria de los equipos y los
procesos de producción en todo aspecto, desde funcionamiento mecánico, hasta
seguimiento al personal encargado; esto con el fin de eliminar los cuellos de botella
y de esta manera garantizado el cumplimiento de la entrega del producto terminado
a el área de distribución y de esa forma satisfacer la garantía a los clientes.
Además de poder ganar tiempo y optimizando procesos en cuando a la logística del
mismo
 La aplicación y estudio de estas herramientas permite flexibilidad en los procesos
de producción, en primera estancia porque en una empresa esta etapa de la cadena
de abastecimiento nunca tiende a parar a causa de la demanda que se presente, lo
que sitúa a una corrección y una supresión temprana del cuello de botella cuando se
presente una variación en los procesos con el fin de normalizar y optimizar los
procesos de transformación de materia prima a producto terminado.
 Se le da un diagnóstico y una solución a los cuellos de botella presentes sobre la
línea de producción de estudio mostrando las causas raíz del retrato y dando
16
 valora el uso de técnicas practicas usando formulas básicas y de intuición
estadística, donde se muestra que la ESTACION DE OXIDACION es el cuello de
botella que afecta el proceso y disminuye la eficiencia de la planta.

9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 Universidad del Norte. (2015) ¿Qué es un cuello de botella y que factores implica
su formación? (Perú) Recuperado de
https://blogs.upn.edu.pe/ingenieria/2016/11/14/que-es-un-cuello-de-botella-en-el-
proceso-de-produccion/ consultado el 20 de noviembre de 2019 BlogDiario
Hispavista (2010) Variabilidad del Proceso. (España) Recuperado de:
http://oszielmedina.blogspot.es/1273527350/ consultado el 18 de noviembre de
2019
 García José (2016). Aplicando teoría de colas en dirección de operaciones [México]
Obtenido de:
http://personales.upv.es/jpgarcia/linkeddocuments/teoriadecolasdoc.pdf
consultado el 15 de noviembre de 2019
 Sarmiento Edward (2017) Teoría de las colas y variabilidad de los tiempos de
ejecución. (España) Recuperado de:
http://personales.upv.es/jpgarcia/linkeddocuments/teoriadecolasdoc.pdf
consultado el 21 de noviembre de 2019
 Abel Méndez (2019) Como identificar un cuello de botella en una empresa (Ecuador)
Recuperado de: https://www.plandemejora.com/como-identificar-cuello-de-botella-
en-una-empresa/ consultado el 20 de noviembre de 2019
 Casas Néstor (2016) Teoría de las restricciones o los cuellos de botella (Colombia)
Recuperado de: https://es.scribd.com/doc/104419097/Cuello-de-Botella
consultado el 13 de Junio de 2019

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