Motivația

I. Definiții și teorii explicative ale motivației la locul de muncă

Motivația este starea care determină angajatul să depună efort și energie pentru
realizarea obiectivelor organizaționale, în același timp atingându-și și propiile obiective. Un
angajat este motivat de beneficiile de care acesta la primește când lucrează suplimentar sau când
oferă un interes mai mare sarcinii pe care o are de îndeplinit. Acesta este motivat de salariul pe
care îl primește, de recunoașterea meritelor sale și de promovarea sa. G. Jhons accentuează patru
componente ale motivației: cantitatea și calitatea efortului fizic și psihic, perseverența, direcția
spre care este îndreptat efortul, obiectivele. Asupra acestui subiect au fost elaborate o serie de
teorii care vor fi analizate în cele ce urmează.

Kanfer susține ca motivația este o construcție ipotetică deoarece „noi nu o putem vedea
sau simți” (Steve M. Jex, Thomas W. Britt, 2008). Acesta compară motivația cu gravitația, chiar
dacă gravitația nu se vede și nu se simte, se observă totuși efectele acesteia. Teoriile motivației
analizează motivul pentru care unii angajați reușesc să își îndeplinească obligațiile mai bine
decât ceilalți.

Teoria funcțională a fost analizată de Bandura ,Ford, Kanfer ,Mitchell, Pinder și vizează
procesul care implică două sisteme psihologice interdependente. Acestea se referă la alegerea
scopului și la efortul pentru atingerea scopului. Alegerea scopului afecteaza directia actiunii si
implică dezvoltarea unor obiective. Eforturile pentru atingerea scopului se referă la procesul
personal de autoreglare și accentuează încrederea în forțele proprii. Prin urmare „efortul
reprezintă forţa sau energia furnizată de un individ în urmărirea obiectivelor sale” (Ticu
Constantin, Elena-Irina Macovei, Alina Orzan, Veronica Nechita, 2008).

Maslow afirmă, în Teoria ierarhiei nevoilor, că nevoile umane fizice cât și

psihologice sunt necesare și fundamentale. Acesta a construit o piramidă la baza căreia se află
nevoile fizice, cele de supravietuire. Al doilea nivel vizează nevoia individului de a se simți în
siguranță, în timp ce al treilea nivel este ocupat de nevoia de manifestare a afecțiunii, și cel de al
patrulea nivel este ocupat de respectul pentru propria persoană și pentru cei din jur. Ultimul nivel
accentuează dorința de schimbare a sinelui, de descoperire a potențialului deținut.

Alderfer continuă acest studiu și crează Teoria ERG, aceste abrevieri provin de la
următorii termeni: existență, relaționare și dezvoltare. Astfel Alderfer a concentrat cele cinci
nivele ale lui Maslow ajungând doar la trei. Existența sau supraviețuirea comprimă nevoile
fizice, psihice, cu nevoia de siguranță. Relaționarea cuprinde relațiile interumane, afecțiunea și
respectul pentru sine și pentru ceilalți. Nivelul cinci este ocupat de dezvoltarea, ascensiunea
individului pe scara socială și profesională. În timp ce piramida lui Maslow vizează atingerea
nivelului final fără a avea posibilitatea de a regresa asupra unui nivel, teoria ERG oferă
posibilitatea individului de a eșua în anumite domenii și a-și focusa atenția asupra altora. De
exemplu un artist dacă eșuează în dezvoltarea sa profesională, acesta își va îndrepta atenția spre
crearea unor relații de prietenie.

Prin Teoria celor doi factori, Herzberg accentuează faptul că motivația provine din
natura jobului și nu din recompense sau din condițiile de muncă. Nevoile umane sunt împărțite în
două categorii, cele care derivă din instinctul animal și cel care derivă din natura umană.
Aspectele locului de muncă care reflectă nevoile fundamentale includ salariul, supravegherea,
colaborarea, politica de organizare. Celelalte aspecte ale locului de muncă relevante pentru
dezvoltarea personală și profesională includ factori precum „realizarea, recunoașterea,
responsabilitatea și natura de a lucra pentru sine” (Paul E. Spector, 2007). Aceștia au denumirea
de factori motivatori. Motivarea angajaților și crearea unui mediu de lucru plăcut se realizează
prin adoptarea factorilor motivatori.

Teoria așteptărilor este creată de Vroom și se bazează pe caracteristicile umane unice și

se focusează pe procesele cognitive ale angajaților. Una din aceste caracteristici umane este de a
anticipa viitorul și de a spera. Conform acestei teorii angajații depun un efort mai mare cu cât
recompensa primită se ridică la așteptările lor. Această teorie cuprinde trei elemente
fundamentale: așteptarea, instrumentalitatea și valența. În cazul în care unul dintre elemente
lipsește, atunci procesul motivațional va fi întrerupt. Cu toate acestea „o critică majoră a teoriei a
fost adusă deoarece calculele necesită foarte mult timp și de multe ori depășesc capacitatea
memoriei” (Gary P. Latham, Craig C. Pinder, 2004).
 Teoria autodeterminării joacă un rol important în înțelegerea între motivația intrinsecă
și motivația extrinsecă. De exemplu, este vorba de motivație extrinsecă atunci când un individ se
implică în activitați doar pentru plăcerea sa personală. Pe de altă parte, motivația intrinsecă
presupune existența unor motive instrumentale. Teoria autoderminării afirmă faptul că angajații
au trei nevoi psihologice fundamentale: „autonomia, competența, precum și relaționarea” (Adam
M. Grant, Jihae Shin, 2011). Autonomia se referă la posibilitatea agajatului de a alege,
competența exprimă dorința de a se simți capabil și eficace, iar relaționarea se referă la dorința
de apartenență la grup și crearea de relații cu cei din jur. Atunci când este încălcat unul dintre
aceste puncte, comportamentul angajaților se manifestă negativ. Recompensele sprijină această
autonomie și motivează angajatul să depună mai mult efort și să manifeste o atitudine pozitivă.

II. Forme ale motivației

Preocuparea cu privire la atitudinea angajaților este o acțiune relativ recentă, însă
experiența a arătat cât de important este să se asigure succesul unei organizații. Fapt pentru care
se au în vedere toate aspectele, pentru a garanta reușita.
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect tratat frecvent
în literatura de specialitate, existând numeroase abordări.
Orice discuție despre motivarea oamenilor trebuie să recunoască faptul că aceștia sunt
diferiți în multe feluri și pe cale de consecință este necesar să fie tratați individual, pentru a
obține cele mai bune rezultate. Această teorie este susținută și de către Corey care adăuga
“Employee morale is not only a quality that can be sensed, it can be measured. The manager who
permits himself to lose sight of the need for evaluating employee-management relations can find
himself unexpectedly confronting troubled times.” ( Jhon B. W. Corey, 1973).
Tipurile de motivație menționate în lucrarea „Motivarea eficientă” sunt:
Motivația de realizare, care are loc de exemplu în școala tradițională, chiar dacă aici nu
există o recunoaștere, se acționează cu „toată forța” pentru a obține cele mai bune rezulate. Se
încearcă atingerea standardelor de excelență.
Motivația de putere, prin care anumiți indivizi simt nevoia de a-i domina pe cei din jurul
lor. Există nevoia de afiliere prin care se dorește menținerea relațiilor sociale cu ceilalți, nevoia
de a ști, nevoia de aprobare.
 Motivarea poate îmbrăca însă mai multe forme: pozitiv-negativă, cognitivă
afectivă, econimică, moral-spirituală, intrinsecă-extrinsecă. Tipurile sau formele de motivare
sunt perechi , alcătuindu-se pe principiul contrastului motivațiilor.
Motivarea intrinsecă și extrinsecă. În vedere este sursa producătoare a motivației. Dacă
sursa generatoare se află în subiect, în trebuințele lui, atunci vorbim de motivație intrinsecă sau
directă. Dacă sursa generatoare se află în exteriorul subiectului, fiindu-i sugerată de o altă
persoană, este o motivație extrinsecă sau indirectă. Întrebarea de la care pleacă Roland Benabou
în “Intrinsic and Extrinsic Motivation” este dacă un copil ar trebui să fie recompensat pentru că
a trecut un examen sau plătit să citească o carte. “What impact do empowerment and monitoring
have on employees’ morale and productivity? Does receiving help boost or hurt self-esteem?
Why do incentives work well in some contexts, but appear counterproductive in others?” (R.
Benabou, JeaN Tirole, 2003).
Într-un experiment au fost aleși un număr de studenți (colegi): o parte au fost plătiți, iar o
alta nu, pentru a lucra un anumit timp un puzzle. Cei care nu au fost plătiți s-au jucat mult mai
mult cu piesele în perioada de nerecompensă, free time în comparație cu subiecții plătiți și au
arătat interes față de sarcină. Acest experiment a fost refăcut de foarte multe ori cu numeroase
variații de design. S-a ajuns la concluzia că “A long-standing paradigm clash has opposed
proponents of the economic view to the «dissonance theorists», who argue that rewards may
actually impair performance, making them «negative reinforcers», especially in the long run. (...)
Conversely, rewards (extrinsic motivation) have a limited impact on current performance, and
reduce the agent’s motivation to undertake similar tasks in the future.” (R. Benabou, Jean Tirole,
2003).
Motivarea pozitivă este produsă de stimulări (mulțumiri, încurajare, laudă etc.) și are
efecte benefice în ceea ce privește relațiile interumane, contribuie la instalarea unui moral ridicat
și la dezvoltarea individuală a angajaților și de asemenea are efecte benefice asupra activităților
întreprinse de aceștia.
În cazul motivării negative, stimulii folosiți sunt aversivi (blamare, amenințare,
pedepsire, reduceri de salariu etc.) și se asociează cu efecte de respingere. S-a constatat ca
“Leader's use of positive humor has a positive impact while the use of leader's negative humor
exerts a negative effect on employees' psychological empowerment.” (Panagiotis Gkorezis,
Leonidas Hatzithomas, 2011).
 Motivația cognitivă își are originea în nevoia de a cunoaște, de a ști, forma ei tipică fiind
curiozitatea pentru nou. Acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (dinlăuntrul percepției,
imaginației, gândirii, memoriei). Un exemplu foarte simplu în care se manifestă acest tip de
motivație este atunci când vizionăm un film, spectacol, există dorința de a vedea continuarea, de
a vedea finalul.
Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține validare din partea
celorlalți, de a se simți bine în compania altora.
Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloacele ce vizează
satisfacerea așteptărilor de ordin economic ale salariaților. Mijloacele prin care se face
motivarea: prime, salarii, penalizări la salarii etc.
Propiul interes și preocuparea egoistă pentru câștigul personal expusă de unii directori de
companii, este deosebit de greu de înțeles și de depășit. În prezent însă, realizarea că “That
business must embrace the broad concept of personal spirituality” (Jay R. Tombaugh, Elaine F.
Tombaugh, 2009) este în creștere.
Motivarea moral-spirituală presupune satisfacerea așteptărilor, aspirațiilor ce vizează
în principal sistemul de valori, comportamentele angajaților. Pentru a realiza această motivare se
au în vedere mai multe acțiuni: exprimarea de laude, mulțumiri, acordarea încrederii de către
manageri în salariati, mustrări, avertismente etc.
„În incercarea de a înțelege și de a explica motivația, teoreticienii si practicienii din
domeniu au abordat, pe parcursul timpului, mai multe perspective; desigur, având de-a face cu
un fenomen în asemenea măsură de complex și important pentru ființa umană, adeseori
perspectivele în cauză au constituit adevărate «nisipuri mișcătoare» (..) Acest lucru nu trebuie
însă nici să mire nici să sperie. După o primă analiză, putem ajunge la o înțelegere profundă a
fenomenului la care contribuie fiecare teorie și model.” (Pânişoară, G şi Pânişoară, I-O, 2005).
 III. Consecințele motivației intrinseci
„Prin «motivație intrinsecă» se înțelege urmărirea unei acțiuni individuale cognitive.”
(Burghel, 2012). Aceasta constă în potențialul pozitiv al fiecărui individ: tendința spre evoluție,
spre provocări, spre folosirea capacităților la nivel cât mai înalt, spre autodepășire.
Acest tip de motivație descrie înclinația firească spre asimilare, interes și explorare, care
reprezintă sursa esențială de vitalitate și plăcere de-a lungul vieții. Ea nu cunoaște saturație și
este satisfăcută pentru că acțiunile desfăşurate produc în sine satisfacţie: „Motivaţia intrinsecă îi
face pe oameni să se implice în anumite activităţi pe care le găsesc interesante, iar satisfacţia
vine din plăcerea muncii în sine sau de noutatea, provocarea sau interesul trezit de fiecare etapă a
sarcinii pe care o realizează.” (Ticu, 2008).
În ciuda faptului că motivaţia este în general tratată ca un concept singular, oamenii sunt
determinaţi să acţioneze de o gamă foarte variată de factori care pot fi cu greu cuprinși într-o
simplă listă. Se pot enumera însă principalele motive ce duc la implicarea propriu-zisă în
activitate: „probabilitatea de a obţine succes, nevoia de recunoaştere socială, speranţa de a obţine
un profit sau un beneficiu personal, dorinţa de a realiza ceva, creşterea stimei de sine, invidia
etc.” (Petrescu, 2010, p 15).
„Deşi motivaţia contribuie la obţinerea performanţei, aceasta din urmă depinde şi de alţi
factori. Este posibil ca performanţa unei persoane să fie foarte scăzută, cu toate că acea persoană
este foarte motivată. Aptitudinile scăzute, lipsa abilităţilor sau neînţelegerea sarcinii pot să
diminueze performanţa. Pe de altă parte, o persoană cu motivaţie redusă poate să obţină o
performanţă satisfăcătoare datorită norocului sau pentru că a înţeles foarte bine ce are de făcut.
Cu alte cuvinte pentru obţinerea performanţei este nevoie, pe lângă motivaţie, de aptitudini,
abilităţi, înţelegerea sarcinii şi noroc.” (Petrescu, 2010, p 19).
Legătura cu motivația extrinsecă
Chiar dacă se află în opoziție cu cea intrinsecă, un angajat trebuie să deţină un nivel
minim al motivaţiei extrinseci pentru munca depusă, fiind răsplătit pe măsură. Acest lucru este
mai degrabă un fel de contract psihologic, un beneficiu pe care angajatul îl așteaptă, conștient
sau nu. În cazul unui eșec, acesta nu-și va primi răsplata materială, fapt ce ar duce la scăderea
nivelului de încredere în manageri, dar și în întreaga organizație. Sistemul funcționează și vice-
versa. De altfel, consecința motivației (fie ea pozitivă sau negativă) poate rezulta și din
interacțiunile cu clienții: „Angajații satisfăcuți oferă servicii mai bune, iar clienții satisfăcuți, în
schimb, îmbunătățesc motivația angajaților.” (Batt, 2000, p 9).
Un studiu efectuat în perioada 2009-2011 a avut ca scop general determinarea impactului
motivației asupra performanței manageriale. Participanții au fost 247 de manageri din trei
companii care activează în diverse business-uri în România (imobiliare, servicii educaționale și
cercetare de piață). Dintre aceștia, 90 fiind de gen masculin, iar restul de 157- gen feminin, toți
subiecții aveau studii superioare și dețineau această funcție de cel putin un an. Media de vârstă
era de 31,24 ani, iar vechimea medie în companie- 4,27 ani.
Pentru obținerea rezultatelor finale, cercetătorii au prelucrat următoarele variabile:
1. Motivația intrinsecă a managerilor (dorinţa de realizare, deschiderea spre
sentimente, asertivitate, emoţii pozitive, simţul datoriei, activism, autodisciplină);
2. Nivelului competenţelor (orientarea către rezultat, gândirea strategică, capacitatea
de a colabora şi influenţa, capacitatea de conducerea a echipei, leadership transformaţional,
capacitatea de învăţare);
3. Inteligenţa (GMA).
„S-a constatat că cel mai puternic predictor din ecuaţie este simţul datoriei, urmată de
tendinţa de a trăi emoţii pozitive şi deschiderea spre sentimente. Variabila aşteptată a fi cel
mai puternic predictor, dorinţa de realizare are o contribuţie mică în acest model, deşi în alte
studii, contribuţia sa a fost mai mare. Un alt predictor puternic a fost activismul. Totuşi, în
ansamblu, motivaţia singură nu prezice suficient de mult din performanţa medie.” (Bucur, 2012)
În concluzie, motivaţia a fost semnificativ corelată cu potenţialul managerial global, iar
pentru a determina corect importanța motivației unui manager, este necesară calcularea
potențialului de inteligență, dar și nivelul abilităților acestuia, având toate o strânsă legătură între
ele. Cu alte cuvinte, dacă un manager nu deține anumite abilități esențiale funcției sale, apariția
motivației intrinseci va fi cu mult îngreunată. De asemenea, un IQ scăzut poate duce la dificultăți
în gestionarea problemelor, urmate evident, de lipsa automotivației și de negativitate. Sistemul
funcționează și invers, iar dacă managerul deține atuurile necesare, consecințele motivației sale
vor reflecta numaidecât performanța.

IV. Politici şi practici de motivare utilizate în organizaţii

Depinde de obiectivele și de cultura organizației dacă se va apela la practici de motivare a
angajaților, dar mai ales care vor fi acestea. Practicile tradiționale vizează în special motivarea
extrinsecă a angajaților, presupunând recompensarea materială, directă (salariul de bază, salariul
de merit, stimulente și premii speciale) sau indirectă (salarizarea pe perioada concediilor de
odihnă sau boală, sau pe perioada sărbătorilor, ori gratificații precum mașină, telefon, facilități
recreaționale). În ultima vreme, însă, alte strategii de motivare precum proiectarea unor
programe alternative de lucru sau sprijinirea angajaților în gestionarea propriei cariere devin din
ce în ce mai utilizate.
Astfel, principalele modalități de creștere a motivației angajaților sunt (Johns, 1998):
• Recompensele financiare
Motivarea angajaților pentru creşterea productivităţii și pentru sporirea performanţelor
era privită înainte exclusiv prin prisma interesului economic, prin acordarea de recompense
financiare corespunzătoare şi prin controlul riguros al muncii şi al muncitorilor.
Ca metodă de atragere a noilor angajați, recompensele financiare pot fi foarte eficiente.
Astfel, cu cât organizația plătește mai mult, cu atât are mai multe șanse să astragă persoane
dedicate și talentate. Totuși, această politică are un nivel de risc ridicat, întrucât noii angajați ar
trebui să se ridice la nivelul salariului pentru ca organizația să înregistreze profit de pe urma
acestora (Chișu, 2002).
Strategia de motivare a personalului nu se poate sprijini doar pe oferirea de beneficii
materiale. Treptat s-a observat că, deşi reală şi utilă, această perspectivă este prea îngustă, lăsând
în afară aspectele sociale ale muncii şi ale organizaţiei (Johns, 1998). Astfel, pe măsură ce
organizaţiile au evoluat, s-a înregistrat o tendinţă netă de democratizare a stilurilor de conducere.
Tehnici de motivare din ce în ce mai complexe au luat locul mijloacelor formale ale autorităţii.
În ceea ce privește abordarea managerială, s-a înregistrat un balans de la centrarea pe sarcină la
centrarea pe relaţii şi, automat, o creştere a complexităţii interacţiunii atât între angajaţi, cât şi
între lideri şi angajaţi (Iacob, 2010).
• Conceperea postului ca motivator
În organizaţiile mici în care un grup mic de entuziaşti pun bazele unei firme,
subordonarea interesului individual interesului general nu este dificilă (Zaharia, 2009). Integrarea
organică a personalului în organizaţie este mult mai dificilă, însă, în organizaţiile mari, deoarece
noii angajaţi nu sunt ataşaţi emoțional de organizaţie, iar interesul lor personal va prevala
interesului general. Este sarcina leader-ilor din organizaţie să grupeze angajaţii în jurul unei
viziuni comune împărtăşite de toţi, în jurul unor valori pe care le susţin toţi membrii organizaţiei.
Astfel, interesul general al organizaţiei capătă mai multă importanţă pentru angajaţi.
Discutând despre potenţialul motivant al postului, un reper important îl constituie
modelul caracteristicilor postului propus de Hackman şi Oldham (apud. Johns, 1998). Ei
consideră că există 5 caracteristici fundamentale ale unui loc de muncă cu potenţial ridicat de
influenţare a motivaţiei angajatului: diversitatea aptitudinilor, identitatea sarcinii, autonomia și
feedback-ul. Nivelele înalte ale acestor dimensiuni vor determina nivele ridicate ale satisfacției și
motivației interne pentru muncă. Plecând de la această premisă teoretică, există unele strategii de
proiectare a postului, de îmbogățire a muncii: combinarea sarcinilor, stabilirea de relații directe
cu clienții externi și interni, reducerea supravegherii și a dependenței de alții, formarea de echipe
de lucru, și un feedback mai direct.
• Stabilirea obiectivelor ca motivator
În 1954 Peter Drucker introduce termenul de management prin obiective (MBO), ce
reprezintă un program managerial detaliat, sistematic și continuu, care este destinat atât facilitării
procesului de stabilire și atingere a obiectivelor companiei, cât și dezvoltării angajaților. Astfel,
stabilirea unor scopuri specifice, dar și mai dificile conduc la performanțe mai ridicate decât cele
ușoare și vagi (Zaharia, 2009). Existența unui țel concret motivează angajatul să urmărească
constant atingerea acestuia în activitatea sa, iar, în plus, acesta va depune un efort mai mare în
acest sens.
Feedback-ul primit de către angajat la momentul evaluării nivelului de atingere a
obiectivelor are o importanță deosebită, deoarece angajatul trebuie să știe dacă s-a ridicat la
nivelul așteptărilor sau nu. Acest feedback trebuie să fie constructiv, întrucât accentul trebuie pus
pe ceea ce angajatul poate să învețe din această experiență, și nu pe reproșuri care, în timp, se pot
transforma în frustrări.
• Programele de lucru alternative
Această practică este preferată mai ales de către organizațiile care doresc să crească
nivelul de satisfacție al angajaților, reducând absenteismul, dar și care doresc să atragă o forță de
muncă diversă.
În această categorie se încadrează: programul de lucru flexibil, astfel încât angajații să
realizeze un număr de ore de lucru în fiecare zi într-un anumit interval orar solicitat de conducere
(Johns, 1998), sau chiar să lucreze de acasă; săptămâna de lucru comprimată, program în care
angajații lucrează mai puțin decât cele 5 zile standard de muncă pe săptămână, dar numărul de
ore lucrate pe zi crește, astfel încât să acumuleze numărul total de ore săptămânal; împărțirea
postului, posibilă atunci când doi angajați cu program redus împart un post cu program întreg,
astfel de practică fiind atractivă pentru studenți sau pentru parinții puternic implicați în creșterea
copiilor.
• Planificarea carierei
Un plan de acțiune în vederea gestionării organizaționale a caierelor angajaților poate
reprezenta un factor de atragere și de retenție a personalului, Rotaru (2002) susține că un astfel
de plan ar putea cuprinde: stabilirea traseelor de carieră ale angajaţilor; stabilirea strategiei
prin care vor fi atinse obiectivele de carieră ale angajaţilor; corelarea obiectivelor
angajaţilor cu obiectivele organizaţionale, departamentale şi ale postului; planificarea
activităţilor de formare şi dezvoltare necesare angajaţilor; sprijinirea angajaţilor în a
identifica obstacolele şi resursele din traseul carierei.
Concluzionând, motivarea angajaților trebuie să fie unul dintre principalele interese ale
organizației, dar politicile și practicile utilizate trebuie adaptate la cultura organizațională a
fiecărei companii, la obiectivele acestora, la nevoile și caracteristicile angajaților, dar și la
contextul economic.
 Bibliografie
• Definiții și teorii explicative ale motivației la locul de muncă:

• Ticu Constantin, Elena-Irina Macovei, Alina Orzan, Veronica Nechita, 2008, Implicarea
motivaţională; operaţionalizare şi primele studii de validare a unei scale standardizate,

• Paul E. Spector, 2007, Industrial and Organizational Psyhology, Wiley

• Gary P. Latham, Craig C. Pinder,2005, Work MOotivation Theory And Research At The
Dawn Of The Twenty-First Century, 56, pp 485–516

• Grant, A. M., & Shin, J. 2011. Work motivation: Directing, energizing, and maintaining
effort (and research). Forthcoming in R. M. Ryan (Ed.), Oxford handbook of motivation.
Oxford University Press.

• Steve M. Jex and Thomas W. Britt, 2008, Organizational Psyhology: Ascientist-

Practitioner Approach, Wiley
• Forme ale motivației

• Jhon B.W. Corey , 1973, American Water Works Association, Vol.65, No.1 pp 39-41

• Roland Benabou Jean Tirole, 2003, Intrinsic and Extrinsic Motivation

• Pânişoară, G şi Pânişoară, I-O. 2005. Motivarea eficientă. Ghid practic. Iaşi: Polirom.

• Panagiotis Gkorezis, Leonidas Hatzithomas., Eugenia Petridou, Spring 2011, Journal of

managerial Issues. The impact of leader’s humor of employees’ psychologycal
empowermant: the moderating role of tenure.Vol. 23, pp 83-95

• Jay R. Tombaugh, Elaine F. Tombaugh, 2009, Business and Professional Ethics Journal,
Can spiritual leadeship lead us not into temptation.Vol.28, No.1, pp 95-119

• Consecințele motivației intrinseci

• Dana Burghel, 2012, Cele mai eficiente tehnici de automotivare, p 5

• Constantin Ticu, 2008, Cercetarea psihologică modernă: Direcții şi perspective,
Polirom, Iași, p 44
• Mădălina Petrescu, 2010, Dezvoltarea încrederii subordonaţilor faţă de managerul
direct, Universitatea București, pp 15-18
• Rosemary Batt, 2000, Strategic Segmentation in Frontline Services, CAHRS / Cornell
University, pp 58-62
• Ion Bucur, 2012, Predicția și creșterea performanței manageriale în mediul privat de
business, Publica, pp 106-107
• Politici şi practici de motivare utilizate în organizaţii
• Chişu, V.A. (2002). Comportamentul organizaţional. In V.A. Chişu (coord).
Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Ed. Irecson, 115 – 176.
• Ghoshal, Sumantra; Bartlett, Cristopher (1997) The Individualized Corporation, A
Fundamentally New Approach to Management, New York: Harper Collins.
• Iacob, D., Cișmaru, D.M. (2010), Organizaţia inteligentă – zece teme de managementul
organizaţiilor, Editura Comunicare.ro
• Johns, G. (1998). The nature of work, the context of organizational behaviour, and the
application of industrial/organizational psychology. Canadian Psychology, 39, 149-157.
• Rotaru, F. (2002). Managementul potenţialului de înlocuire şi al carierei. In V.A. Chişu
(coord). Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Ed. Irecson, 307 – 350.
• Zaharia, D.V. (2009). Practica motivării angajaţilor. In T. Constantin (coord.)
Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii organizaţionale
(pp.435-450). Iaşi: Editura Universităţii Alexandru Ioan Cuza din Iaşi