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APRESENTAÇÃO
Com essa visão, este trabalho pretende fornecer subsídios para que o leitor possa
adquirir informações que o levem a tomar decisões corretas no desenvolvimento do seu
trabalho. Contudo, é bom que se diga, os assuntos aqui abordados em nada revolucionam as
técnicas administrativas, mas têm a virtude de trata-las de modo simples, numa linguagem
assimilável. Objetiva associar temas mais recentes com outros mais tradicionais,
introduzindo o leitor nos fundamentos técnicos da administração da produção.
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Por outro lado, para que produtos e serviços sejam oferecidos ao público, as
atividades correspondentes devem ser planejadas, organizadas e controladas, e é aqui que se
justifica que ramos tão diferentes naquilo que colocam á disposição dos clientes possam ser
estudados em conjunto. Em ambos os casos, é necessário por exemplo determinar o
tamanho da fábrica, do hospital ou da escola, ou seja, decisões sobre capacidade devem ser
tomadas; em ambos os casos, deve-se decidir onde será localizada a fábrica, o hospital ou a
escola e, finalmente, são comuns as atividades de programação da rotina diária e do seu
controle. Estes são apenas alguns dos inúmeros exemplos que podem ser citados.
Exploremos com um pouco mais de detalhe algumas das diferenças mais marcantes
entre produtos e serviços; as distinções serão de grande utilidade em alguns momentos,
quando quisermos aplicar certas técnicas que mais tarde serão desenvolvidas. As diferenças
mais relevantes envolvem os seguintes aspectos:
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b) Na indústria, cada particular produto tem uma lista de insumos necessários, tais como
certas matérias-primas e certas habilidades humanas. É possível á indústria controlar
com algum rigor a quantidade e a qualidade desses insumos, o que, evidentemente, leva
a uma maior uniformidade dos produtos. Já no caso de serviços, com bastante
freqüência é muito variável o que se exige em termos de insumos para a prestação do
serviço. No caso da consulta médica, podem variar os instrumentos utilizados no exame
do paciente, bem como o que se exige das habilidades do médico. Cada caso deve ser
tratado separadamente, dado que tem exigências bem específicas.
d) O próprio fato das indústrias serem mais passíveis de mecanização faz com que os
produtos que oferecem sejam mais padronizáveis que serviços em geral. É possível
colocar no mercado produtos praticamente idênticos para todas as finalidades práticas.
Por outro lado, rigorosamente falando, não há grande possibilidade de se prestar duas
vezes o mesmo serviço exatamente da mesma maneira.
O Quadro 1.1 resume as principais características de empresas industriais e de serviços.
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e as técnicas tanto quanto aplicados a um como a outro caso. Além disso, não se deve
esquecer que qualquer organização industrial executa, a nível interno, uma série de funções
ligadas a serviços (e disso a manutenção de máquinas e instalações é um bom exemplo) ás
quais podem ser aplicadas às idéias que iremos desenvolver.
A chamada produção em massa, que foi e continua sendo a marca registrada dos
Estados Unidos, o símbolo do seu poderio industrial, pode ser encontrada já em 1913,
quando começou a linha de montagem dos automóveis Ford. Já em fins do século passado e
início do presente havia sido introduzida a noção de “administração científica” da
produção, quando Frederick Taylor, um esforçado engenheiro a serviço da máquina
produtiva americana, advogava a aplicação de racionalidade e métodos científicos á
administração do trabalho nas fábricas.
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O meio ambiente é outro fator a ponderar. Mesmo que não se queira, ele impõe
certos objetivos á organização. O nível de emprego é um bom exemplo de controle externo
indireto. Qualquer dirigente pensará algumas vezes antes de desencadear uma demissão em
massa, não só pelos danos internos que acarreta, na moral, na motivação dos que ficam, no
próprio andamento da produção, mas também pela comoção provocada na comunidade e,
não raro, nos meios governamentais. No Brasil, temos com freqüência assistido á
intervenção do governo, declarada ou sutilmente, nessas ocasiões, numa tentativa de manter
um clima de normalidade administrativa. Outros objetivos impostos de fora para dentro são
o pagamento de impostos e os controles antipoluição. O pagamento de impostos sempre foi
uma obrigação legal. A cada dia que passa, o controle da poluição reveste-se cada vez mais
desse caráter de obrigatoriedade, mesmo nos países em vias de desenvolvimento.
Finalmente, os clientes, fornecedores e competidores deixam também as suas marcas nos
objetivos das empresas.
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a) NÍVEL ESTRATÉGICO
Neste nível, planejamento e tomada de decisões são mais amplos em escopo,
envolvendo: políticas corporativas (grandes políticas da organização), escolha de linhas de
produtos, localização de novas fábricas, armazéns ou unidades de atendimento, projeto de
processo de manufatura, etc. O nível estratégico envolve necessariamente horizontes de
longo prazo e conseqüentemente altos graus de riscos e incerteza.
b) NÍVEL TÁTICO
Este nível é mais estreito em escopo que o anterior e envolve basicamente a
alocação e a utilização de recursos. Em indústrias, o planejamento tático ocorre a nível de
fábrica, envolve médio prazo e moderado grau de risco.
c) NÍVEL OPERACIONAL
O planejamento e a tomada de decisão operacionais têm lugar nas operações
produtivas, envolvendo curtos horizontes de tempo e riscos relativamente menores. Tarefas
rotineiras como a alocação de carga aos departamentos produtivos e a programação da
produção são exemplos, assim como o controle de estoques.
Em suma, os planos e decisões dos níveis mais altos dão linhas de ação para os
planos táticos, que por sua vez direcionam a rotina operacional. A alta gerência é
responsável pelo estabelecimento dos objetivos da organização, tais como o lucro, posição
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de competitividade e outros. Ela toma decisões que afetam o futuro da empresa a longo
prazo. Para a alta gerência, o planejamento eficaz é crítico. Relativamente menores esforços
de organização e direção deveriam idealmente ocorrer neste nível, ao lado de um moderado
grau de controle para assegurar que os planos fossem cumpridos. As decisões e os planos
vindos da alta gerência especificam os objetivos que a média gerência (por exemplo, o
gerente de fábrica) deve cumprir. O planejamento da média gerência é feito pois sobre
horizonte de tempos mais curtos, e mais tempo deve ser alocado a atividades de direção,
devido ao maior número de funcionários diretos sob esse nível de gerência. Finalmente, a
nível de supervisão, a ênfase é decididamente sobre o atendimento de objetivos a curto
prazo. A maior parte do tempo de gerente neste nível é gasta com a direção de funcionários.
Enquanto o Planejamento e a Organização não chegam a ser atividades críticas nesse
patamar de trabalho, grande esforço é despedido em Controle. O controle é importante para
dar notícia do que está ocorrendo e ligar os três níveis básicos de gerência.
4. O SISTEMA DE PRODUÇÃO
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INFLUÊNCIAS E RESTRIÇÕES
PROCESSO
DE
INSUMOS CONVERSÃO
PRODUTOS
E/OU SERVIÇOS
SUBSISTEMA DE CONTROLE
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De uma forma geral, os sistemas de fluxo em linha são também caracterizados por
uma alta eficiência e acentuada inflexibilidade. Essa eficiência é derivada de uma
substituição maciça de trabalho humano por máquinas , bem como á padronização do
trabalho restante em tarefas altamente repetitivas. Grandes volumes de produção devem
ser mantidos para se recuperar o custo de equipamentos especializados, o que requer um
conjunto padrão de produtos estabilizados ao longo do tempo. Desta forma, é problemático
tanto a linha de produtos como o volume de produção, o que leva á inflexibilidade. É quase
certo que, se as modificações favoráveis ao alto volume e produção padronizada estiverem
presentes, a competição forçará o uso da produção contínua por causa da eficiência.
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TIPOS DE PRODUÇÃO
AL 1 2 3 AL
M M
MAT.
PRIMAS
MÁQUINAS PROD.ACABADOS
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Este modelo de classificação, devido á Schroeder (1981), torna claro que a tipologia
clássica, apresentada anteriormente, leva em conta apenas uma dimensão associada aos
sistemas: o tipo de fluxo do produto. Essa dimensão geralmente é suficiente para os
sistemas industriais, mas incompleta se aplicada aos serviços. Por isso, a classificação
cruzada é mais completa e ajuda a entender um maior número de casos práticos.
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Como você pode notar, os exemplos aclaram alguns aspectos da tipologia clássica
(por fluxo). A produção contínua, ou fluxo em linha leva tipicamente a sistemas orientados
para estoque, enquanto a produção ou fluxo intermitente, por sua vez, leva tanto a um
como a outro tipo de sistema, tanto que essa distinção, muito clara, foi apresentada logo de
início na tipologia clássica. A vantagem da classificação cruzada é exatamente a de mostrar
que, embora um sistema seja mais característico de produção para estoque ou para
encomenda, ele pode se adaptar a casos especiais.
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3. A ESTRUTURA EM LINHA
Na prática a função financeira é, não só a última a ser delegada como a mais difícil
de se delegar. Muitos empresários pequenos e médios no Brasil ainda a mantém.
Naturalmente, este homem vai se sobrecarregar a tal ponto que o expediente de criar
mais cargos de delegação direta não resolve mais o seu problema, pois esses cargos vão lhe
trazer ainda mais encargos, pois vão exigir mais de outras tarefas que não as de produção.
Nessa altura, o crescimento que vinha sendo feito “para baixo” tem que ser feito
“para os lados”: destacando da função de linha, tarefas afins e colocando-as a
responsabilidade do especialista que vai assessorar o homem de linha. É a criação do
“apoio”, ou assessoria ou estado-maior.
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O projeto do produto acabado é uma função desse tipo. Uma vez aprovado, o novo
projeto será colocado em execução pelo homem de linha (executivo).
Note-se que nenhum assessor deve ter autoridade direta sobre os elementos que
executam tarefas operacionais. Entretanto é possível que o operário ou mestre receba
instruções específicas de um órgão de assessoria, desde que esse procedimento seja
previamente estabelecido.
A organização típica de uma empresa de porte médio é uma estrutura mista – linha e
“staff” onde estão explicitadas todas as funções gerenciais.
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Presidente
Métodos e
Custos Manutenção PCP Produção Suprimentos desenvolvimento
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4. O PRODUTO
O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de
vida, uns mais longos, outros mais curtos, outros ainda que já nascem com data prevista
para ser retirados do mercado, isto é, com morte prevista. É o conceito de
ABSOLESCÊNCIA PLANEJADA, introduzindo por Alfred Sloan jr. Na General Motors.
O que se constata é que se torna cada vez mais curto tal ciclo de vida, forçando as empresas
a uma dinâmica e flexibilidade cada vez maiores.
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E
N
D
A
S
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A forma com que a empresa desenvolve novos produtos faz parte de sua estratégia
empresarial de longo prazo e pode ser, basicamente, de três formas :
• GERAÇÃO DA IDÉIA. Nessa fase uma idéia inicial é lançada, seja a partir da
tecnologia disponível ou de estudos e pesquisas de mercado. São considerados
os aspectos internos da empresa, suas áreas de competência, seus recursos
humanos e materiais, suas tecnologias específicas, as disponibilidades de
recursos financeiros etc. No que tange os aspectos externos, são considerados os
nichos de mercado, as tendências de desenvolvimento da tecnologia e a
concorrência.
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Aspectos Aspectos
internos
Seleção externos
Geração de idéia
Especificações
funcionais
Seleção do produto
Projeto preliminar
Construção do
protótipo
Testes
Projeto final
Introdução
Avaliação
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5. PRODUTIVIDADE
Entretanto, uma análise cuidadosa nos leva a duas definições básicas que são:
Produtividade total, ou Produtividade parcial do trabalho (PP) (ou mão-de-obra),
Produtividade parcial do capital (PP), Produtividade parcial dos materiais (PP).
MEDIDA DA
PRODUTIVIDADE
MELHORIA DA AVALIAÇÃO DA
PRODUTIVIDADE PRODUTIVIDADE
PLANEJAMENTO
DA
PRODUTIVIDADE
Ciclo da produtividade.
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A título de ilustração, a revista Exame (26 de abril de 1995), fez a seguinte chamada:
Produtividade em alta – De 1989 até o ano passado, os fabricantes de papelão ondulado,
material usado em embalagens, apresentaram um extraordinário ganho de produtividade: 40%,
segundo dados divulgados pelo sindicato que reúne as indústrias do setor. Nesse período, a
mão-de-obra empregada baixou de 15.466 empregados, para 13.354, enquanto a produção bruta
das fábricas passou de 2 milhões de toneladas para 2,6 milhões em 1994.
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Investimentos e incentivos
O programa de produtividade exige investimentos e incentivos por parte da empresa.
A convergência de todas as pessoas da empresa na busca do constante aumento da
produtividade exige tempo e atenção do gerente, ações que requerem recursos e
investimentos capazes de trazer retornos imediatos. Exige treinamento, comunicação,
liderança, motivação, avaliação e recompensas pelos resultados obtidos. Requer paciência,
tentativas, experimentações, ensaios e erros. Exige mudanças de mentalidade, mudança de
métodos, mudança de hábitos e de costumes.
Produtividade e eficiência
Verificamos que eficiência está ligada à atividade: quantas unidades de produtos
conseguimos fabricar por unidade de recursos aplicado. Por exemplo, a produtividade da
mão-de-obra poderia ser aumentada se de 100 unidades fabricadas em uma hora
passássemos para 120 unidades no mesmo período de tempo. A produtividade está
fortemente ligada à eficiência. Aumentando-se esta, consegue-se levar aquela. Todo
programa de produtividade deve encarar seriamente o aumento da eficiência como passo
fundamental.
Produtividade e eficácia
Verificamos também que eficácia está ligada não à atividade, mas aos resultados
alcançados. Por exemplo, a produtividade da mão-de-obra poderia ser reduzida caso as 100
unidades fabricadas em uma hora passassem para 80 no mesmo tempo. É uma redução de
eficiência. Porém, se os preços de venda fossem elevados em 25%, teríamos melhores
resultados financeiros, apesar da eficiência menor. A eficácia deve ser considerada em todo
programa de produtividade. Todavia, se eficiência é a relação entre produção e os recursos
aplicados e eficácia é a relação entre a produção e os resultados alcançados, o programa de
produtividade deve utilizar um conceito mais abrangente – o da efetividade – que constitui
o somatório da eficiência e da eficácia. A efetividade relaciona os recursos inicialmente
aplicados com os resultados finalmente alcançados.
Produtividade gerencial
Uma empresa não consegue ser melhor do que o pessoal que a dirige. O programa de
produtividade não deve ser iniciado por baixo, mas pelos níveis mais altos. Pelo cérebro e
não pelos pés. Existem empresas com uma enorme cabeça e um corpo pequeno, com a
gerência inchada e burocratizada. A produtividade gerencial precisa ser compatível com as
exigências do contexto em que a empresa está inserida. Qualquer gerente medíocre pode
fazer reduções e economias em períodos de crise e dificuldades mandando cortar a folha de
pagamento e reduzindo custos de mão-de-obra. Porém, são poucos os gerentes que
conseguem realocar e potencializar essa mão-de-obra para produzir novos produtos ou
serviços, aproveitando oportunidades de mercado e criando condições para novos ganhos
de produtividade. Esse é o desafio: agilidade, criatividade e flexibilidade para o alcance de
uma produtividade estabilizada a longo prazo.
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EXERCÍCIOS DE PRODUTIVIDADE
6. Uma empresa trabalha com dois tipos de máquinas que fazem o mesmo produto.
Existem duas máquinas de cada tipo, cada uma com produção nominal de 120
unidades/h. em 20 dias, operando dez horas/dia, a empresa fabricou 84.000
produtos. Se as máquinas “A” produziram, efetivamente, 40.800 unidades, com qual
eficiência trabalhou cada máquina “B”?
(R=.)
7. No exemplo anterior:
a. Qual foi a eficiência da máquina “A”?
b. Qual foi a eficiência da empresa?
(R=.)
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12. No mês de janeiro de 1996 a empresa ABC produziu 1.250 unidades do produto
Alpha, com a utilização de 800 homens.hora. No mês de fevereiro, devido ao menor
número de dias úteis, produziu 1.100 unidades, com a utilização de 700 homens X
hora. Determinar a produtividade total nos meses de janeiro e fevereiro e sua
variação.
(R=.)
14. A indústria de papelão ondulado produziu, em 1989, 2,0 milhões de toneladas com
o emprego de 15.466 empregados. Em 1994 produziu 2,6 milhões com o empenho
de 13.354. Determinar as produtividades em 1989 e 1994 e sua variação.
(R= )
16. Um produto passa, durante seu processo de fabricação, por dois departamentos: de
usinagem e de montagem. Em 1994 a empresa conseguiu praticar um preço médio
de venda de $3,22/unidade. Em 1995, devido à concorrência, foi obrigada a praticar
um preço médio de venda de $2,85/unidade.
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Resposta
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6. PLANEJAMENTO INDUSTRIAL
6.1 INTRODUÇÃO
Quem não planeja trabalha no escuro, corre riscos ao executar suas tarefas, pelas
surpresas desagradáveis que podem surgir a cada avaliação.
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MERCADO
Caso esses itens não estejam ao alcance da empresa, isto é, se não há número
adequado de pessoas ou não existe mão-de-obra treinada, ou se ainda os fornecedores não
dispõem da quantidade de matéria-prima suficiente, o plano elaborado não poderá ser
realizado, acarretando perdas consideráveis. Ideal, portanto, é que haja disponibilidade de
matéria-prima e mão-de-obra compatível com os volumes planejados.
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Para que isso seja atingido, o treinamento é essencial, pois faz com que a meta do
planejamento seja mais facilmente conseguida, gerando condições de crescimento a partir
daí.
Sob essa ótica, a mão-de-obra não devia ser taxada como algo que sugere apenas
esforço manual. A empresa exige, cada dia mais, pessoa que tenha idéias e use a cabeça
como meio de destaque dentro do seu ambiente de trabalho.
Uma vez definidas as especificações, a fabricação de um bem passa a ser uma série
de tarefas que se repetem a cada nova unidade produzida. Isso possibilita padronizar o
trabalho, pela repetição continuada das tarefas que compõem o processo.
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CUSTOS
A análise administrativa dos fatos que envolvem uma produção é melhor avaliada
pela abordagem de três itens: quantidade produzida, quantidade conseguida e custos
obtidos. Na fabricação de qualquer produto, o administrador de produção precisa tomar
conhecimento dos custos envolvidos.
• Avaliação não-monetária:
Essa hipótese, como o próprio nome sugere, não envolve dinheiro diretamente.
Relaciona índices de consumo por unidade ou unidades produzidas por unidade consumida.
Pode ser material, mão-de-obra, horas-máquina de trabalho ou qualquer outro fator que se
deseje avaliar.
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O aumento desse índice, por exemplo, de 6,25 para 7,50 unidades/h.h, implica uma
melhora de produtividade de 20%. Com os mesmos recursos foram obtidos 20% a mais de
unidades fabricadas.
É preferível que a área industrial adote o método não-monetário, por ser insensível à
variação de valor, quando comparado ao mesmo item. Mas a análise monetária é também
importante na avaliação do custo do produto quando comparado ao preço de venda.
CONHECIMENTO DO PROCESSO
A produção não pode ser planejada por quem não tem conhecimento de como o
produto é feito. Há uma gama de itens e cada um dispõe de um modo particular para ser
fabricado, seguindo uma sistemática específica.
O leitor conhece uma máquina copiadora tipo Xerox. Tirar cópias nela é fácil
porque o modo de trabalho é conhecido. Uma pessoa, sem dificuldade, pode planejar a
retirada de determinada quantidade de cópias, definindo a necessidade de máquina, de
pessoal e o montante de papel.
Simples ou não, cada processo tem sua dificuldade, e para que o planejamento possa
ser feito torna-se necessário conhecer cada etapa.
RECURSOS
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RACIONALIZAÇÃO DO SISTEMA
Suponhamos que uma pessoa tenha quatro tarefas a realizar – ir à ótica, ao banco, ao
supermercado e à farmácia. As tarefas seriam completadas quando cada uma fosse feita
individualmente, sem preocupação de vincular a realização de uma com as demais.
Aconteceriam quatro operações distintas, por ser feita uma de cada vez.
Esse exemplo simples pode ser estendido às empresas, imaginando-se que uma peça
para ser produzida requer uma seqüência de cinco operações, A-B-C-D-E. Todas são
efetuadas em máquinas que utilizam ferramentas apropriadas. O setor de engenharia
desenvolve uma ferramenta para substituir as operações A-B, de forma que possam ser
realizada simultaneamente. A partir daí as operações seriam concretizadas partindo-se da
seqüência A-C-D-E, o que economizaria tempo e deixaria disponíveis o equipamento e seu
operador, podendo os mesmos serem utilizados em outras tarefas. Isto é racionalizar, e pode
acontecer em qualquer setor da empresa: compras, processo, produto (padronização,
simplificação) etc.
PONTO DE EQUILÍBRIO
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que haja retorno do investimento feito. Logicamente, tudo gira em torno dos custos e da
receita com a produção e sua venda.
Lucro é a diferença entre o que a empresa recebe pela venda dos produtos (receitas)
e os gastos para fabricá-los e vende-los (custos). Algebricamente, pode ser expresso como:
L=R–C
A pior situação para uma empresa ocorre quando seu lucro é negativo, ou seja,
quando a receita (R) é menor que seus custos totais (C). Operacionalmente, as indústrias
buscam lucro positivo, com a receita superando sempre os custos.
Quando a receita e o custo total têm o mesmo valor (R = C), diz-se que a empresa
encontrou seu ponto de equilíbrio. É o ponto onde o lucro (L) é igual a zero.
Uma empresa produz camisas e dispõe de um funcionário que consegue fazer uma
camisa por dia de trabalho, e cada camisa consome dois metros de tecido. Se a fábrica
resolve duplicar sua produção diária, terá de dispor de dois funcionários, enquanto o
consumo de material passará para quatro metros.
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Custo variável
Quantidade
Figura 2.1
Cf
Quantidade
Figura 2.2 Custo fixo.
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Desse modo:
C é custo total.
C = Cf + Cv;
sendo: Cf o custo fixo total e
Cv o custo variável total.
R = receita de vendas.
R = Q.p;
onde: Q = quantidade vendida e
p = preço de venda unitário.
O custo variável total (Cv) também pode ser expresso como a quantidade fabricada
multiplicada pelo custo variável de cada produto:
Q = Cf = L
P – Cvu
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Exercício 1
Que quantidade devo produzir e vender para lucrar $ 100.000,00 mensalmente, sabendo
que o produto será vendido a $ 150,00 a unidade, seu custo variável unitário é de $ 50,00, e
a empresa tem custo fixo igual a $ 200.000,00 no mesmo período?
Q = 200.000 + 100.000 = 300.000 = 3.000
150 – 50 100
Receita
Quantidade
Figura 2.3
Observe que os gráficos de custos fixos, variáveis e receitas são apresentados como
tendo comportamento linear. Essa é outra abordagem de ordem prática. Na realidade nem
sempre acontece assim, mas tal simplificação facilita o entendimento.
ficando portanto:
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Qe = Cf .
P – Cvu
O custo fixo unitário é excluído na margem de contribuição porque ele varia com o
nível de produção, alterando seu valor para maior ou menor sempre que isso ocorre.
Qe.p = Cf . .p = Re => Re = Cf .
P – Cvu (p – Cvu) /p
Cvu/p é a relação entre o custo variável unitário e o preço de venda de cada item.
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Na Figura 2.4, a reta C representa o custo total, somatório do custo fixo (Cf) com o
custo variável total (Cv). O ponto PE indica o ponto em que a receita e o custo total se
igualam. PE é portanto o ponto de equilíbrio, onde o lucro é zero. Abaixo de PE a reta de
custos totais estão acima da reta de receitas, indicando que os custos superam as receitas.
Nesse caso, o lucro e a empresa passa a ter lucro.
Supondo que uma indústria opere no ponto Ps indicado na Figura 2.4, essa empresa
trabalha com lucro, pois Ps é maior do que PE (ou Rs é do que Re ou ainda Qs é maior do
que Qe).
$
R
Rs Ps
C
Lucro *
Cv
PE
Re
Prejuízo
*
Cf
Qe Qs
Quantidade
Figura 2.4 Gráfico do ponto de equilíbrio.
Quanto maior for à margem de segurança (Ms), melhor para a empresa, porque
mesmo que haja queda na quantidade vendida, aumenta de custo ou baixa no preço unitário
de venda, a indústria reduz Ms, mas não o suficiente para ficar abaixo de PE e ter prejuízo.
Algebricamente,Ms é encontrado pela diferença Qs – Qe, ou:
Ms = Qs – Qe . 100
Qe
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Para ter lucro zero, precisa produzir e vender 200 unidades. Esta é a quantidade de
equilíbrio.
Exercício 3
Como o novo preço é 2% menor que o anterior, ele é igual a 0,98.p, e a nova
quantidade de equilíbrio será:
Exercício 4
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representar acréscimos significativos. Outras podem ser menos atingidas. Isso depende da
estrutura de custo de cada uma.
Exercício 5
A Companhia Studios opera com custo fixo de $ 40.000,00. Se o custo variável representa
60% das suas vendas, qual a receita para não ter prejuízo nem lucro, considerando-se que a
empresa fabrica um único tipo de produto?
Resolução
Re = Cf . = 40.000 = 100.000
1 – Cvu/p 1 – 0,6
A empresa opera 40% acima do seu equilíbrio, o que, em termos físicos, representa
2.000 unidades (40% de 5.000) ou $ 40.000,00 (40% de $ 100.000,00) de receita adicional
à receita de equilíbrio.
No dia-a-dia das empresas, esse tipo de abordagem, com esses e outros percentuais
de custos variáveis, é uma prática comum de determinação da receita de equilíbrio.
Exercício 6
Qual a margem de contribuição unitária referente a 5.000 unidades vendidas pela Cia.
Alterosa se o custo fixo é de $ 50.000,00 e ela lucra $ 100.000,00 com a operação?
Resolução
MC = Cf + L = 50.000 + 100.000 = 30
Q 5.000
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Quando existe lucro, MC é maior do que quando o lucro é zero. Isso permite
concluir que quanto maior a margem de contribuição, melhor para a empresa. A relação
MC/p deve ser portanto maximizada.
MC = p – Cvu
P= Cvu .
1 – MC/p
Isso significa que uma vez determinado MC/p, essa relação pode ser adotada pela
empresa como o número a ser atingido nas suas vendas.
Havendo alteração no custo variável, fica fácil determinar o novo preço de venda a
partir da relação MC/p.
Exercício 7
Para produzir e vender 1.000 unidades num período, certa empresa teve os seguintes custos:
• mão-de-obra direta (+ encargos) $ 1.000.000,00
• salário da diretoria (+ encargos) $ 500.000,00
• material de embalagem $ 750.000,00
• energia industrial $ 80.000,00
• matéria-prima $ 4.000.000,00
• aluguel $ 160.000,00
• outros custos fixos $ 750.000,00
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As empresas buscam sempre maximizar o lucro e para tanto procuram reduzir seus
custos, melhorando assim seu desempenho econômico. Um modo de reduzir custos é
através do dimensionamento do lote econômico de produção, fabricado com menor
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despesa. Isso é possível por meio da queda nos custos, ocasionada pelo acréscimo da
quantidade produzida, e pelo aumento de receita proveniente da venda dessa produção
adicional. O gráfico da Figura 2.5 representa receitas e despesas de diversos tamanhos de
lotes. O lote de dimensão Qe tem lucro igual a zero. À proporção que o lote cresce em
relação a Qe, o lucro vai crescendo também. Chega a um ponto em que ocorre o lucro
máximo, indicado pela quantidade Qm na Figura 2.5. A partir de então, o lucro cai como
conseqüência do crescimento desproporcional entre despesas e receitas, estas crescendo
menos que aquelas. Essa variação pode decorrer da queda de rendimento das máquinas nos
seus limites de operacionalidade ou do incremento unitário de custo fixo.
$
Receita
Re
Cf
Qe Qm
Tamanho do lote
Figura 2.5 Lote econômico.
CAPACIDADE DA INDÚSTRIA
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empresa e que não esteja sendo utilizada. Se tem capacidade 100 e trabalha o nível 60,
utilizando 60% do que pode produzir, opera com 40% de ociosidade. Sua capacidade
ociosa é de 40%.
Trabalhando com ociosidade, os custos fixos por unidade fabricada são maiores que
trabalhando a plena carga. Os custos fixos em vez de serem rateados por um número maior
de produtos, 100%, por exemplo, são rateados por uma quantidade menor.
Capacidade ideal de uma indústria é aquela na qual obtém-se custo mínimo, e ela é
conseguida, por exemplo, por meio da produção de lotes econômicos.
EXERCÍCIOS PROPOSTOS
1. Ambrósio e Filhos produz e vende 12.000 unidades com custo total de $ 2.000.000,00.
Por quanto deve vender cada produto para ter $ 400.000,00 de lucro?
(R.)
2. No exemplo anterior, se sobre o produto incidir 12% de imposto sobre o preço de
venda, por quanto cada unidade deve ser vendida?
(R.)
3. Ainda com relação ao Exercício 2, se o custo variável total é de $ 1.200.000,00, qual a
margem de contribuição unitária do produto e qual sua taxa em relação ao preço de
venda?
(R = )
4. Elabore um gráfico que mostre, num eixo de quantidade versus valor monetário ($),
ponto de equilíbrio, custos fixos e variáveis, custo total e receita. Indique um ponto que
expresse trabalho com lucro.
5. Uma empresa X opera com lucro zero, tem custo fixo de $ 200.000,00 e vende cada
produto pelo dobro do custo variável. Considerando o mesmo nível de produção e
venda, qual o percentual de aumento que deverá ter o preço de venda para que à
empresa tenha $ 40.000,00 de lucro?
(R =.)
6. A capacidade nominal de produção de um equipamento é de 12.000 unidades por hora.
Se opera com 85% de eficiência, qual sua produção efetiva horária?
(R =.)
7. Certa empresa fabrica e vende tudo o que faz de um produto. Se o custo variável é de $
60.000,00 e representa 60% das receitas de vendas, de quanto é sua receita?
(R =.)
8. Uma indústria tem custo fixo de $ 90.000,00 e o custo variável representa 40% da
receita de venda. (a) Qual a receita de equilíbrio? (b) Qual a receita para ter 30% de
margem de segurança?
(R =.)
9. Ao final da jornada de trabalho de dez horas, um homem produziu 16.000 peças. Se a
produção esperada era de 20.000 unidades no período, qual sua produção efetiva por
hora e qual sua produtividade em unidades/h.h e em percentagem?
(R =.)
10. Se o custo variável unitário de um produto é de $ 2.100,00 e a margem de contribuição
é de 30%, qual o preço de venda desse produto?
49
50
(R =.)
11. Determinada empresa opera com 40% de margem de segurança quando trabalha com
21.000 unidades. Se tem margem de contribuição unitária de $ 400,00, qual sua
quantidade de equilíbrio e com qual custo fixo opera?
(R =.)
12. Certa empresa tem custo fixo de UR$ 2.240.000,00 e variável de $ 16.000.000,00 ao
fabricar 25.000 produtos. Por quanto deve vender cada um se seu equilíbrio ocorre com
16.000 unidades? Com que margem de segurança opera?
(R =.)
13. A empresa X, para atingir seu ponto de equilíbrio, precisa produzir 10.000 unidades,
com custo fixo de $ 120.000,00. Sabendo que adota 40% como margem de
contribuição, qual seu preço de venda unitário?
(R =.)
14. Determinada empresa tem em 1.000 unidades o seu ponto de equilíbrio. Vende cada
produto por $ 1.000,00 com margem de contribuição unitária de $ 440,00. Se o custo
variável unitário cresceu 25%, (a) qual sua nova quantidade de equilíbrio e (b) que
conclusões são tiradas ao comparar as duas quantidades de equilíbrio?
(R =.)
15. A empresa ABC tem ponto de equilíbrio em 1.000 unidades. Se a margem de
contribuição cair em 20%, em quanto altera, em percentual, a nova quantidade de
equilíbrio?
(R = .)
16. A Cia. AM vende um produto de 25% de taxa de margem de contribuição em relação
ao preço de venda. Se opera com lucro zero e tem custo total de $ 10.000.000,00, qual
seu custo fixo?
(R =.)
17. Uma empresa tem custo fixo total de $ 30.000,00/mês. Na venda de cada produto, 17%
do preço é de imposto, 4% de comissão aos vendedores e 49% é o custo variável de
produção. De quanto deve ser a receita total para que a empresa esteja no ponto de
equilíbrio?
(R =).
50
51
Localização da unidade
Determinação da
Layout da empresa
Essas decisões devem ser analisadas com relação à capacidade financeira da empresa.
Somente após a determinação da capacidade e da quantidade de turnos de trabalhos a
serem utilizados bem com da capacidade financeira da organização é que podem ser
iniciados os procedimentos para o desenvolvimento do Layout. A capacidade de produção
da empresa depende dos gargalos, isto, é dos processos ou dos equipamentos que limitam a
capacidade de produção e que devem ser identificados.
51
52
Exemplo:
Uma fábrica de rodas estampadas deseja instalar um número de prensas que seja
suficiente para produzir 1.000.000 de rodas por ano. Cada prensa deve trabalhar em 2
turnos de 8 horas por dia, com um trabalho útil de 6,9 horas/turno, e produzir uma roda a
cada 0,8 minutos. Considerando que existe uma perda de 1% na produção e que o ano tem
300 dias úteis, quantas prensas são necessárias para atender à demanda estipulada?
Solução
• Determinação da quantidade de rodas que cada prensa pode produzir no ano
• Número de prensas
1.000.000 de rodas/ano
O número de prensas será: N = = 3,25 prensas
307.395 rodas/prensa/ano
• Conclusão
TIPOS DE LAYOUT
52
53
B C Saída do
1 A 3 produto
5 D acabado
Entrada do
Material 4
Layout em linha
Características:
• Para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante ao
longo do tempo e em grande quantidade (produção em massa)
• Alto investimento em máquinas
• Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores
• Pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados
TR F B R
53
54
Linha 1
F P
Linha 2
F P B Linha 3
Características:
• Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto
• Específico para uma família de produtos
• Diminui o transporte do material
• Diminui os estoques
• Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado
• Enseja satisfação no trabalho
• Permite elevado nível de qualidade e de produtividade
• Executado por equipes
Saída Saída
Peça A Peça B
T B T R
Célula 1 Célula 2
F Fr T Fr
F R F F
54
55
Características:
Máquina
Produto
A
Máquina
LAYOUTS COMBINADOS
Pode-se ter uma linha constituída de áreas em seqüência com máquinas de mesmo
tipo (layout funcional), continuando posteriormente com uma linha clássica (Figura 0.5).
55
56
Setor A Setor B
B
M3 2
MI
M2 B
1
Linha P4 P3 P2 P1
• Especificações do produto
• Características do produto: dimensões, características especiais
• Quantidade de produtos e de materiais
• Seqüências de operações e de montagem
• Espaço necessário para cada equipamento: incluindo espaço para
movimentação do operador, estoques e manutenção
• Informações sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias-primas e
produtos acabados e transportes
Para a identificação do fluxo dos materiais pode ser utilizada a carta multiprocesso
(Figura 6) e o fluxograma (Figura 7). Ainda para a análise de proximidade deve-se utilizar
o diagrama de relacionamentos (Figura 8).
56
57
Peça
A B C D E F G H I
Processo
1 2 2 1
1 soldar
1 1 1
2 cortar 1 3 2
3 prensar 2 2 2
2 1 1 1
4 furar
2
5 rebarbar
6 pintar 3 3
7 embrulhar 3 3 2 3 3 4 3 4 4
8 colocar em
4 4 4 4 5 4 5 5
caixa
9 expedir
Setor A
e
12 min Cortar Setor B u
i u
Setor C i c
5 min Inspecionar a peça cortada a u a
Setor D u u i
u x e
13 min Esperar empilhadeira Setor E x u
c o
10 min Para o almoxarifado Setor F u
o
Setor G
2 dias Até o almoxarifado
Código de proximidade
a – muito importante
e – importante
Figura 0.7 Fluxograma. i – normal
o – desejável
u – sem importância
x – indesejável
57
58
As áreas alocadas para cada setor devem ser função da qualidade de equipamentos
(para os processos industriais), e para os demais setores devem ser consideradas as normas
e exigências existentes com relação ao espaço mínimo por pessoa e à quantidade de
instalações para higiene pessoal, de acordo com a quantidade de funcionários. Não podem
ser esquecidos corredores para o deslocamento de meios de transporte e também as áreas
para recebimento e expedição de materiais e de produtos em função do tipo e da quantidade
de veículos que circularão na empresa.
Diferentes alternativas devem ser geradas a avaliadas, até que se tenha uma decisão
quanto à alternativa definitiva a ser adotada.
Onde:
58
59
Exemplo:
Alternativa 1 Alternativa 2
A 10 B 25 C D C F
D1 D2
15
E D F A E B
Solução
2 2
D1 = 10 + 15 = 18m
2 2
D2 = 25 + 15 = 29m
59
60
Tabela 0.3
Quadro de avaliação da alternativa 1
Total 25.855
Tabela 0.4
Total 29.370
Por exemplo, suponhamos que uma linha deve produzir 1.000 peças em 6,5 horas de
trabalho. O tempo de ciclo é 6,5 X 60 minutos/1.000 = 0,39 minuto/peça. Isto é, a cada 0,39
60
61
minuto a linha deve produzir uma peça, para que seja alcançada a produção de 1.000 peça
nas 6,5 horas disponíveis. Podemos expressar o tempo de ciclo como:
tempo de produção
TC =
quantidade de peças no tempo de produção
N = ∑ Ti/TC
Em seguida deve-se verificar se o número teórico de operadores é suficiente para os
requisitos de produção, determinando-se o número real de operadores (NR). Esse número
real é determinado por simulação, distribuindo-se os trabalhos em postos de trabalho e
aloca-se a cada posto de trabalho o menor número de operadores possível. Para essa
alocação devemos sempre considerar que o tempo de cada operador deverá ser menor ou,
no limite, igual ao TC.
Exemplo
Uma linha de montagem tem os processos que se seguem. Sabendo que desejamos
produzir 10 peças por hora e que cada operador trabalha 45 minutos por hora, determinar:
F – 2,8 G – 2,5
Figura 0.10
61
62
Solução
Posto 1 2 3 4 5 TC
Operações A B+C F+D G E
Tempo (T) 3,0 4,5 4,5 2,5 3,0 4,5 min
Ocupação (O) 66,7% 100,0% 100,0% 55,6% 66,7%
Exemplo
Solução
Posto 1 2 3 4 TC
Operações A B+C F+D G+E
Tempo (T) 3,0 4,5 4,5 5,5 5,5 min
62
63
2. Uma peça deve passar por três máquinas (M1, M2, M3) e tem um tempo de operação em
cada máquina de 0,3min em M1, 0,5 em M2 e 0,4 em M3. Supõe-se que as máquinas são
dispostas em linha e que há um operador para as três máquinas, pede-se:
a) Quantas peças são produzidas por hora?
b) Se a empresa consegue produzir 45 peças por hora, qual é a eficiência do sistema?
3. Na nova fábrica de garrafas de vidro devem ser produzidas três tipos diferentes de
garrafas: garrafas para vinho com peso de 200g cada, garrafas de cerveja com 150 g cada e
garrafas de champanha com 300g cada.
A produção de garrafas é muito delicada e apresenta perdas; assim, da produção realizada
perde-se 5% das garrafas de vinho, 10% das garrafas de cerveja e 15% das garrafas de
champanha. A empresa deve entregar mensalmente 20.000 garrafas de vinho, 100.000
garrafas de cerveja e 10.000 garrafas de champanha e estuda a compra de um processo de
fabricação de garrafas que tenha a capacidade de produzir 23 toneladas de vidro por mês.
Pergunta-se:
a) A empresa deve adquirir o processo em estudo? Justifique.
b) Qual a capacidade mínima do processo que seria necessária?
4. Uma empresa está analisando uma família de produtos que utilizam a mesma matéria
prima e que são processados em 4 centros produtivos dispostos em linha (A,B,C,D). Não há
perdas de material dentro do processo e cada centro pode processar as quantidades de
material dadas na tabela abaixo:
Pergunta-se:
a) Qual a capacidade do sistema?
b) Quem é o gargalo do sistema?
63
64
6. Uma empresa gasta cinco horas preparando uma máquina que vai ser operada durante
duas horas antes de ser novamente preparada para outra atividade. Essa proporção de tempo
é benéfica à produção?
7. Justifique como o arranjo físico bem elaborado pode evitar investimento desnecessário
numa empresa.
64
65
8 LOCALIZAÇÃO
Qualquer que seja o tipo de negócio em que esteja envolvida a empresa considerada, as
decisões sobre localização são estratégicas e fazem parte integral do processo de
planejamento. Localizar significa determinar o local onde será a base de operações, onde
serão fabricados os produtos ou prestados os serviços, e/ou onde se fará a administração do
empreendimento. Em matéria de localização, nada pode ser negligenciado – às vezes,
detalhes aparentemente pequenos, quando não levados em conta, podem trazer
desvantagens sérias. Cada empresa tem suas particularidades, fazendo com que o problema
de localização seja especifico de cada situação.
Os fatores mais relevantes que influem na localização de uma empresa industrial são:
Rede de transporte.
Rede de comunicações.
Proximidade com o mercado.
Facilidade de comunicação com os clientes.
Localização dos concorrentes.
Aspectos locais (Em uma loja, por exemplo, o fator estacionamento de veículos
pode ser primordial.)
65
66
A rigor, existe uma lista muito grande de fatores que podem, de uma forma ou
outra, influenciar nas decisões sobre localização. Nem todos são igualmente importantes
em quaisquer circunstâncias porque, como já dissemos, a localização é um problema
específico para cada companhia. Assim, por exemplo, as atividades industriais são, de
modo geral, fortemente orientadas para o local onde estão os recursos: matérias-primas,
água, energia e mão-de-obra. As atividades de serviços, sejam públicas ou particulares,
orientar-se-ão mais para fatores como proximidade do mercado (clientes), tráfego
(facilidade de acesso) e localização dos competidores.
8.2.2 MÃO-DE-OBRA
De uma maneira geral, a força dos sindicatos opera contra uma determinada
localização. Em certas regiões, onde por quaisquer motivos históricos as agências locais
66
67
Uma última consideração que faremos diz respeito à relativa dominação que a
empresa exercerá sobre a comunidade. Quanto maior essa dominação, ou seja, quanto mais
a cidade depender da empresa em questão de emprego, mais dificuldades serão criadas para
a redução da produção e demissão de empregados, se necessário, gerando problemas sociais
que qualquer companhia gostaria de evitar. Moure e Hendrich (1980) atestam que a General
Electric, nos Estados Unidos, evita instalar fábricas onde será responsável pela contratação
de mais de um oitavo da população ativa das redondezas. Outro caso citado por esses
autores é o da cidade de Seattle, dominada pela Boeing Aircraft. Na década de 70, quando
os negócios iam mal, a Boeing demitiu milhares de funcionários, gerando uma dupla
recessão atingindo Seattle: a recessão do país em geral e a recessão da própria cidade em
particular.
Como em geral a água e a eletricidade não tem preços muito diferenciados por todo
país, as principais considerações dizem respeito principalmente à disponibilidade desses
insumos na quantidade suficiente para a atividade das empresas. Muitas companhias – de
papel, refinarias de açúcar, indústrias químicas em geral e alumínio, apenas para citar
algumas – precisam de um grande e constante suprimento de água. No caso das indústrias
de alumínio, a extração eletrolítica do metal a partir do minério exige também gigantescas
quantidades de energia elétrica.
67
68
Uma vez escolhidas as alternativas possíveis para a localização, a busca será então
pelo local definitivo. Neste momento, além dos fatores apresentados acima, será relevante
também considerar as atitudes da comunidade quanto à instalação de novas empresas.
Existem comunidade que procuram atrair empresas, inclusive oferecendo incentivos, tais
como cessão gratuita do terreno, isenção de impostos por um certo tempo, construção
imediata da infra-estrutura e assim por diante. A presença das empresas é vista como
desejável, pela geração de empregos, pelos impostos que serão arrecadados e pelos efeitos
em cadeia no sentido da pujança econômica da comunidade. De outro lado, existem
comunidades que colocam restrições à entrada de novas empresas, principalmente se
estiverem associadas à poluição ambiental.
Deve-se considerar ainda que fábricas e residências não se dão muito bem. As
fábricas precisam de facilidades especiais, como ferrovias e grandes rodovias, criando
sempre um tráfego muito intenso de caminhões e muito barulho. Precisam, além disso, de
redes elétrica de alta tensão. Por esses motivos, uma opção à considerar é a de se instalar
em parques ou distritos industriais, relativamente distantes dos bairros residenciais. Nestes
locais, em geral já existem terrenos pré-preparados, o que leva a menores custos a
construção. Do lado negativo, às vezes os terrenos dão poucas possibilidades para expansão
e podem existir problemas com a arquitetura dos prédios, quando os projetos devem seguir
normalizações locais. Além disso, existe a possibilidade do congestionamento do tráfego
interno e, por último, a própria proximidade dos empregados de diversas empresas,
podendo espalhar com facilidade os movimentos reivindicatórios gerados em qualquer
instalação do parque.
68
69
Primeiro devem-se separar os fatores que podem ter seus custos medidos
(quantificáveis) dos fatores para os quais essa medida não é possível (não quantificáveis), e
determinar os custos dos fatores quantificáveis.
Para esses fatores deve-se montar um modelo de avaliação considerando o peso que
cada fator deve ter e a avaliação que a empresa atribui a cada um dos fatores em cada local.
Exemplo:
69
70
100
KM 0 100 200 300 400 500
Tabela 5.2
Custos/quantidades
Dados
Local Quantidade Custo de transporte Localização
(t) ($ por t por Km) (horizontal e vertical)
MP1 200 3 100 500
MP2 400 2 200 400
MP3 300 2 500 100
PA1 150 4 400 500
PA2 300 3 500 500
PA3 50 5 300 400
PA4 250 4 100 300
PA5 50 3 100 100
LH = 1.400.000/4.900 = 285,7
LV = 1.845.000/4.900 = 376,5
70
71
Tabela 5.2
Custos/quantidades
Dados
Local Quantidade Custo de transporte Localização
(t) ($ por t por Km) (horizontal e vertical)
LH = 1.400.000/4.900 = 285,7
LV = 1.845.000/4.900 = 376,5
Exemplo:
Uma empresa vai localizar sua fábrica na região apresentada na figura 5.3. Com os
dados da Tabela 5.4, em que cidade deve ser localizada?
71
72
Tabela 5.4
Matriz de origem-destino
Exemplo:
Uma empresa reduziu a provável localização de sua nova fábrica a três localidades:
Tabela 5.5
Localidade Custos fixos por ano Custo variável unitário
A $ 120.000,00 $ 64,00
B $ 300.000,00 $ 25,00
C $ 400.000,00 $ 15,00
72
73
Tabela 5.6
Fatores
Notas médias por fator
Peso Fator A B C D
10 Disponibilidade de pessoal 7,5 8,0 6,5 5,0
15 Aspectos sindicais 10,0 5,0 7,0 9,5
20 Restrições ambientais 5,0 7,5 9,0 6,5
15 Qualidade de vida 9,0 8,0 9,5 8,5
15 Suprimento de materiais 6,5 6,0 7,5 8,5
15 Isenção de impostos 5,0 8,0 8,0 8,5
10 Desenvolvimento regional 5,0 6,0 8,0 6,5
Total 682,5 695,0 805,0 770,0
EXERCÍCIO DE LOCALIZAÇÃO
73
74
A – 10 toneladas
100 Km
200 Km B – 3 toneladas
150 Km
300 Km D – 5 toneladas
C – 5 toneladas
4. Uma empresa esta avaliando quatro possíveis localidades para a instalação de uma
nova unidade industrial. Uma vez que os fatores de localização foram identificados, a
empresa atribuiu notas de 1 a 5 a cada fator em cada uma das localidades, conforme a
tabela. Determine que localidade tem maior avaliação.
Fatores de localização
Fator Peso Notas
A B C D
Restrições ambientais 15 5 4 4 3
Pessoal 12 2 3 4 2
Sistema de transporte 18 3 4 4 4
Proximidade de mercados 20 2 3 4 3
Qualidade de vida 25 3 3 4 4
Proximidades de matérias-primas 10 5 2 1 5
74
75
9.1 INTRODUÇÃO
75
76
Caso alguma anomalia ocorra e não seja atribuída ao acaso, mas a uma falha de
previsão, volta-se ao início (planejamento), visando modificar oi plano e evitando repetição
futura do problema. Essa fase e a retroação (figura 8.1).
76
77
Planejamento
Retroação Execução
Controle
Figura 8.1
Esse tipo de produção tem a vantagem de a venda ocorrer efetivamente tão logo o
pedido seja feito pelo cliente, mas traz o inconveniente de exigir da empresa um maior
capital de giro, devido ao investimento em produção para armazenamento. A capacidade
financeira tem de ser compatível com os níveis de produção e estoque.
Ao contrário do que acontece com a produção para estoque, que tem seu preço de
venda previamente estabelecido, a produção sob encomenda normalmente quantifica o
preço após apreciação prévia do que está sendo solicitado, por meio de levantamento do
custo atualizado.
77
78
Fazer um móvel em estilo colonial, com uma série de relevos é mais trabalhoso do
que fabricar a mesma peça sem detalhes. De produtos simples obtém-se melhor
produtividade.
As informações contidas nas OFs variam de empresa para empresa. Aquelas que
trabalham com produção repetitiva precisam detalhar o serviço somente por ocasião da
primeira execução. O PCP retém as especificações e no momento da repetição busca a
documentação anterior, simplificando a emissão das ordens de produção.
78
79
79
80
O PCP, como órgão controlador, deve identificar pessoas que não estão atingindo o
nível aceitável de produção.
A tabela a seguir mostra como o controle individual dos operadores pode ser feito,
avaliando cada um em relação média do setor em que trabalha, na unidade de tempo.
80
81
Analisando a tabela:
Observe que não foi utilizada a produção obtida pelo tempo padrão, embora nada
impedisse que isto fosse feito. O exercício é perfeitamente aplicado quando o setor está
ajustado, controlado através da produção padrão.
Exercício 1
A empresa ABC fabrica um só produto. A previsão de vendas aponta uma demanda para os
próximos meses de 22.000 unidades mensais. Cada produto consome, incluindo perda, 1 m2
de chapa, dois parafusos e quatro arruelas. Sabe-se que a produtividade é de 8,85
81
82
unidades/h.h; que a empresa trabalha com estoque final correspondente a um mês de venda;
e que no início do período existem os seguintes estoques:
• Produto acabado = 8.000 unidades.
• Parafuso = 2.000 m2 .
• Arruela = 25.200 unidades.
a) Que materiais devem ser comprados para atender às necessidades de produção dos
próximos 30 dias?
b) Quantos homens a empresa irá precisar para cumprir a produção mensal, trabalhando
oito horas por dia, durante 20 dias ao mês?
Resolução:
produto acabado: estoque inicial (Ei) = 8.000
produção (P) = ?
Sabe-se que: Ei + P – Co = Ef
Então:
P = Ef + Co – Ei
P = 22.000 + 22.000 – 8.000 P = 36
O estoque final de cada item será igual ao nível de venda mensal estimada:
• Chapa = 22.000 m2
• Parafuso = 44.000 peças
• Arruelas= 88.000 unidades
Ei + compra – Co = Ef
82
83
Operando oito horas/dia, durante 20 dias/mês, cada pessoa soma 160 horas mensais
de trabalho (8 x 20). Como em uma hora um homem produz 8,85 unidades, em 160 horas o
mesmo homem produz 1.416 unidades. Nesse ritmo, 36.000 por 1.416.
Suponhamos, por exemplo, uma empresa que trabalha dez hora diárias 20 dias no
mês, totalizando 200 horas/mês. Essa empresa, ao efetuar sua programação, fixou em
12.000 unidades a quantidade a ser fabricada no mês. Se o controle for feito com base em
longos períodos, uma semana por exemplo, o número a ser perseguido semanalmente será
de 3000 unidades ( 12.000/quatro semanas). Havendo algum atraso na produção, só será
constado depois de transcorrido 25% do tempo total reservado a produção.
Utilizando curtos intervalos de tempo, uma hora, por exemplo, o número a ser
perseguido será de 60 unidades/hora ( 12.000:200 horas).
Isso significa que a cada intervalo de uma hora é possível controlar o nível de
produção e identificar problemas que possam impedir o alcance das metas estabelecidas.
Garantida a produção em uma hora (pequeno intervalo), estará assegurada qualquer
quantidade num tempo múltiplo desse intervalo, garantindo a meta. Ressalte-se que quando
o trabalho é efetuado por equipes este controle é efetuado pelo próprio grupo bem como o
planejamento.
83
84
Por outro lado, além do custo unitário de preparação, para que seja mantida
determinada produção, a empresa precisa de área de armazenamento que será maior quanto
maior for a quantidade estocada. Para resguardar seu investimento, a empresa faz seguro,
que também é proporcional ao volume armazenado. Além disso, a indústria investe para
aumentar seu estoque, imobilizando capital. Quando a produção aumenta, o capital aplicado
também cresce. O gráfico da figura 8.4 representa o comportamento do custo de manter
estoque (unitário), que cresce com a quantidade produzida e armazenada.
Pelos gráficos das Figuras 8.3 e 8.4, nota-se que um custo decresce com a
quantidade, enquanto o outro cresce. Observa-se também que os dois acontecem
simultaneamente e que, por isso, para que se possa chegar a alguma conclusão, devem ser
analisados conjuntamente, pela soma de ambos.
Custo unitário
de preparação
0 Qualidade
Figura 8.3
84
85
US$
Custo unitário
para manter
estoque
0 Q
Figura 8.4
A figura 8.5 apresenta a soma dos custos unitários de preparação e do custo para
manter estocada a produção. M indica o ponto em que o custo é mínimo, correspondente à
quantidade Qec do lote econômico.
Custo de
M Manter
Estoque
Custo
Mínimo
0 Qec Q
Figura 8.5
85
86
Figura 8.6
86
87
Observe na Figura 8.6 que os dias colocados correspondem aos cinco dias úteis da
semana, não considerando sábados e domingos – dias em que normalmente as empresas
param. Se a jornada for de sete dias por semana, todos eles devem ser considerados.
O gráfico facilita o trabalho do PCP na determinação do prazo de início e conclusão
dos pedidos, podendo definir o dia em que os produtos vão ficar à disposição do setor de
vendas. A área comercial pede então assumir compromisso junto ao cliente quanto ao prazo
de atendimento do pedido solicitado.
Dia da semana S T Q Q S S T Q Q S S T Q Q S
Dia do mês 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21
Máquina 1 // // // // // // //
OP
Máquina 2 // // // //
81
Máquina 3 // // // // //
Figura 8.7
• numerando as semanas do ano de 1 a 52, associado a um terceiro dígito que indica o dia
da semana. Exemplo: 10.4 – significa o quadro dia útil da décima semana do ano;
• numerando os dias de trabalho em seqüência ; por exemplo:
dia 2 de janeiro: data 001;
dia 3 de janeiro: data 002;
87
88
O controle do desperdício será tão mais necessário quanto maiores forem os custos
dos itens a serem controlados.
% de perda
0,8
0,7
0,6
0,5
0 1 2 3 4 5 6
Dias de produção
Figura 8.8
88
89
A linha B indica o trabalho realizado no dia. A máquina 1, por exemplo, diz que no
dia 4 de outubro a produção foi de 400 unidades, conforme havia sido programada, e que
no dia 5 de outubro a fabricação foi maior do que a prevista – 450 produtos contra 400.
• A máquina 3 conseguiu fazer 150 unidades nos dias 4 e 6, mas no dia 5 não
atingiu a meta, só conseguindo 120 produtos.
89
90
4
5/10 6/10 7/10
/10
Data atual V V V
Data:2 de maio Produtividade
OP 40
A OP 40 OP 40 PO 40
Produtividade
Máquina 1 Horas N0 Pessoas Do Dia Padrão % do
Máquina Quant. 400
Quant.400 Quant.400 Quant. 400 Padrão
(unidade) Trabalhadas Utilizadas Unid./h.h Unid./h.h
B
400 450 400
a B c d= a/bc e 100 d/e
C
400/400 850/800 1.250/1.200
Encher 12.000 10 5 240 280 85,7
A OP 41
Máquina18.000 OP 41 OP 41 OP 41
Empacotar 8Quant.100 10 225 260 86,5
2 Quant.100 Quant.100 Quant.100
Rotular 24.000 B 8 6 500 700 71,4
100 Zero 100
C 100/100 100/200 200/300
OP 42 OP 42 OP 42 OP 42
A
Quant. 150 Quant. 150 Quant. 150 Quant.150
Máquina 3 B 150 120 150
C 150/150 270/300 420/450
O quadro da figura 8.10 mostra como se pode montar um mapa que permite avaliar
o desempenho da produção durante determinada tarefa.
Cada grupo de pessoas tem uma produtividade esperada, calculada pela utilização do tempo
padrão da tarefa ou pela capacidade padrão produtiva do equipamento de trabalho.
90
91
O sistema é tão mais eficiente quanto mais próximo o índice alcançado estiver do
padrão. Índices baixos refletem má utilização dos recursos da empresa, trazendo elevação
no custo por unidade produzida.
Resolução
A combinação de produtos X e Y deve ser tal que a carga horária de cada máquina
seja respeitada.
O torno T, por exemplo, pode ser utilizado no máximo por 180 horas. Obedece
portanto, à equação 3X + 2Y <=180; ou seja, a quantidade de peças X multiplicada pelo
tempo que cada peça passa no torno T reflete o temo gasto pelo torno na execução de todos
os produtos X. Analogamente, a quantidade de produtos Y, vezes o tempo que cada um
ocupa o torno, reflete o tempo gasto pelo torno na execução de todas as peças Y. A soma
desses dois tempos não pode separar 180 horas. No máximo pode ser igual.
3X + 2Y <=180
2X + 4Y <=240
6X + 5Y <=600
91
92
A
3 2 6 60 39 21
B
2 4 5 80 60 20
Além dessas equações, há ainda aquela através da qual o lucro pode ser
determinado:
L = 21X + 20Y
Para traçar o gráfico que solucionará a questão, devem ser colocadas num eixo
cartesiano as quatro equações anteriores. Os pontos que definem cada reta são:
Igualmente:
120- 3
110-
100-
90- Lucro
1
arbitrado
60-
45- x
30-
2
10-
0 30 60 100 120
92
93
Figura 8.11
O gráfico do lucro inicialmente traçado não representa o lucro real, pois o valor
2.100 foi arbitrado. Pode-se garantir, no entanto, que o lucro máximo será representado por
uma reta paralela à arbitrada (na equação da reta y = ax + b, o coeficiente angular não muda
quando b é alterado e, no caso, o que está sendo mudado é o valor b = 2.100).
O ponto procurado, de maior lucro, será o ponto em que a reta paralela à do lucro
arbitrado tocar o polígono no ponto máximo.
Observando a Figura 8.11, a reta paralela a arbitrada maximiza o polígono 0 – 60 –
x – 60, formado pelas retas, no ponto x, que é a intersecção das equações 1 e 2. Quaisquer
outros pontos não podem superar o valor de x, pois o polígono deve satisfazer a condição
de menor ou igual imposta pelas retas. O ponto x soluciona a questão.
A equação 3, da prensa, não é totalmente atendida, o que equivale a dizer que essa
máquina está ociosa. Ela dispõe de 600 horas, mas só está utilizando 406 (6 x 30 + 5 x 45).
Há 195 horas disponíveis que podem ser usadas em outra produção.
A equação do lucro, portanto, foi igualada a 2.100 apenas para ser possível traçar
uma reta qualquer relacionada com o lucro real. No caso, as duas são paralelas por conter o
mesmo coeficiente angular. A escolha do número 2.100 visava somente determinar pontos
com números inteiros. Poderia ser qualquer outro.
Exercício 2
93
94
Uma empresa fabrica produtos X e Y. O produto X é formado por duas peças A + uma peça
B + uma peça C. O produto Y é formado de uma peça A + duas peças B + duas peças C.
Cada peça passa por três máquinas e o tempo gasto é, em minutos:
b) Se a empresa tem dinheiro para adquirir uma única máquina, em qual delas
deve ser o investimento e qual a produção total possível de ser feita incluindo a nova
compra?
Resolução
a)
MÁQUINA 1 MÁQUINA 2
PEÇA Produto X Produto Y Produto X Produto Y
A 2 x 1,2=2,4 1 x 1,2=1,2 2 x 1,8=3,6 1 x 1,8=1,8
B 1 x 1,5=1,5 2 x 1,5=3,0 1 x 1,4=1,4 2 x 1,4=2,8
C 1 x 1,8=1,8 2 x 1,8=3,6 1 x 1,2=1,2 2 x 1,2=2,4
5,7 7,8 6,2 7,0
Soma 13,5 13,2
MÁQUINA 3
PEÇA Produto X Produto Y
A 2 x 0,8=1,6 1 x 0,8=0,8
B 1 x 0,6=0,6 2 x 0,6=1,2
C 1 x 1,0=1,0 2 x 1,0=2,0
3,2 4,2
Soma 7,2
94
95
O quadro a seguir indica que a produção está limitada pela máquina 2, com
produção máxima possível de 174 unidades.
c) Fica claro que a máquina a ser comprada é aquela que está impedindo o aumento
da produção, no caso a máquina 2. Cada uma permite fazer 384/13,2 = 29, que é a
quantidade de produção a ser adicionada com mais uma máquina 2.
Exercício 3
Uma máquina tem produção nominal de 3.000 unidades por hora. Em oito horas de trabalho
conseguiu a produção efetiva de 18.000 produtos. Com qual eficiência trabalhou?
Resolução
9.9.1 JUST-IN-TIME/KANBAN
95
96
• peças defeituosas;
• qualidade inferior;
• transporte evitável;
• reduzir perdas;
• melhorar a qualidade;
96
97
O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por
meio da visualização dos cartões. No instante em que há deslocamento de peças, o cartão
avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior.
O sistema Kanban permite controlar tudo o que está ocorrendo na produção por
meio da visualização dos cartões. No instante em que há deslocamento de peças, o cartão
avisa que chegou o momento de haver movimentação para repor o estoque anterior.
97
98
O Kanban possibilita:
• facilitar inventário;
• reduzir estoque.
• localização;
98
99
CALÇA CAMISA
Peça das costas 1 1
Peça da frente 2 2
Fecho 1 0
Bolso 2 2
Botão 3 5
Gola 0 1
CALÇA CAMISA
Tecido 10.000 8.000
Calça pronta 6.000 -
Camisa pronta - 2.000
Peça (costas) 5.800 2.600
Peça (frente) 12.500 14.700
Fecho 4.000 -
Bolso 15.000 10.200
Botão 19.100 30.300
Gola - 4.400
A calça é feita de jeans e cada uma consome 2,47 metros de tecido, fora 5% de
perda sobre a quantidade requisitada ao almoxarifado. O mesmo percentual é perdido no
tecido da camisa, e cada unidade consome 1,52 metros de brim.
Cada operador ganha 3,0 PS e cada auxiliar recebe 1,5 PS por mês.
99
100
Perguntas
100
101
Que valor deve ser orçado para permitir a aquisição da matéria-prima suficiente
ao suprimento da fábrica?
(R.)
7. A empresa DC opera máquinas com eficiência de 85%. Qual a produção
nominal do equipamento, horária, se três máquinas produzem 57.120 unidades
em 16 horas de trabalho?
(R =.)
8. Quantos produtos a empresa vendeu no mês de outubro, se terminou o mês
anterior com 5.000 unidades estocadas, produziu 14.000 produtos em outubro
e vai iniciar novembro com estoque no mesmo nível de venda ocorrida?
(R =.)
11. A empresa Delta opera máquinas com 90% de eficiência e produção nominal
de 1.500 unidades/hora. Dispondo de quatro máquinas e desejando fabricar
756.000 produtos mensais,quanto tempo deve trabalhar por dia se a empresa
trabalha 20 dias no mês?
(R =.)
101
102
13. Um chefe de produção deseja fabricar 881.280 peças em oito horas. Dispõe de
sete máquinas com produção nominal de 14.400 unidades/horas, cada,
trabalhando com 90% de eficiência. Pergunta-se:
• A quantidade de máquinas é suficiente para atender à produção?
Justifique.
• Custo contrário, quantas horas a empresa deve trabalhar por dia para
atender à produção desejada, usando os mesmos equipamentos?
(R =.)
102
103
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CORRÊA, Henrique L. e GIANESI, Irineu G. N. Just in time, MRP II E OPT. São Paulo:
Atlas, 1994
.GUNN, Thomas G. As industrias do século 21. São Paulo: Markon Books, 1993.
HEIZER, Jay e RENDER, Barry. Production & Operation Manegement: Strategy and
Analysis. 4 ed. New York: Addison wesley, 1996.
103
104
WOMACK, JAMES P. et al. A máquina que mudou o mundo. 3 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1992.
104