SEMANA 1

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

1. Administración estratégica
“No son las especies más Fuertes, las que sobreviven, ni las más inteligentes, sino las que mejor
responden al cambio.” --Charles Darwin--
1.1. Palabras clave: Administración estratégica, ventaja competitiva, auditoría externa, auditoría
interna.
1.2. Objetivos unidad:
Conocer los antecedentes de la evolución de la Administración.
Entender los componentes, niveles y características de la estrategia empresarial. Conocer la
estructura y aplicación de los modelos para análisis del macro entorno y el análisis sectorial.
Conocer el alcance y utilidad de las auditorias Externa e Interna, como fundamento para la
construcción de matrices.
1.3. Conceptos de administración estratégica
La administración estratégica es un proceso mediante el cual se debe desarrollar el diagnóstico de
la organización a partir de la identificación de su posición frente a los factores externos (Macro
entorno y sector), factores internos (Fortalezas y Debilidades) y frente a los competidores; de
forma que se puedan desarrollar las acciones (estrategias) que permitan alcanzar los objetivos
organizacionales en el largo plazo (3--5 años) y asegurar la rentabilidad, crecimiento y continuidad
del negocio.
La intensidad de la competencia empresarial, la aceleración de los cambios del entorno y la
magnitud del impacto en las decisiones en la organización, hacen que la actualidad sea necesario
administrar estratégicamente; para esto, se deben seguir las etapas del proceso administrativo,
pero de forma que tengan una orientación estratégica:
Planeación estratégica: A partir de un plan estratégico como carta de navegación para la
operación de la empresa, mediante el análisis del ambiente externo, el ambiente interno y el
análisis sectorial y en función de esto, formular opciones estratégicas.
Organización Estratégica: La empresa tiene que tener una organización que facilite y respalde la
implantación de la estrategia.
La estructura organizacional, debe estar diseñada de forma que sea una estructura flexible que
permita reaccionar con rapidez ante los cambios del entorno y a los movimientos de los
competidores.
Dirección estratégica: A partir de la definición de la misión y visión se trazan los lineamientos
para que la organización tenga un rumbo claro donde cada miembro de la organización sepa su rol,
responsabilidad y objetivos a lograr; de forma que haya claridad en el proceso de ejecución de la
estrategia.
Control estratégico: A partir del diseño y construcción de indicadores de la gestión y del cuadro
Integral de mando, se busca asegurar el correcto desarrollo de las estrategias emprendidas, de
forma que se detecten oportunamente las desviaciones y se puedan desarrollar acciones de
prevención y corrección.
1.4. Antecedentes -- Evolución El concepto de estrategia tiene su origen en el campo militar, la
obra más antigua es “El arte de la guerra”, obra escrita por el general chino Sun Tzu (500 a. C), se
considera el mejor referente del tema. Esta obra ha servido como guía a Napoleón Bonaparte,
Erwin Rommel, Mao Tse Tung y muchas otras figuras militares, políticas y empresariales. A pesar de
su antigüedad mantiene su vigencia ya que los conceptos formulados en la obra se aplican al
mundo moderno de la competencia empresarial.
razón se requiere poseer competencias gerenciales de alto nivel que se demuestren a partir de una
dirección sólida, persistente y motivadora hacia toda la organización.
1.12. Barreras para la ejecución de la estrategia
De conocimiento: 95% de las personas no entiende que es estrategia
De respaldo financiero: 60% de las empresas elaboran presupuestos y no lo ligan con la
estrategia a desarrollar.
De tiempo: Los líderes organizacionales no tienen tiempo para pensar en la estrategia. De
Estructura: No hay alineación Estrategia – Estructura organizacional.
No se incentiva el éxito de la estrategia
1.13. Niveles de la estrategia
A continuación se ilustran los niveles de desarrollo de la estrategia dentro de la estructura
empresarial:
En “El arte de la guerra”, Sun Tzu (2012), plantea una serie de consejos para el general (Stratego)
para obtener la victoria cómo objetivo de la guerra, así fundamenta que el éxito debe apoyarse en:

El conocimiento del propio ejército (fortalezas y debilidades).

El conocimiento del enemigo (fortalezas y debilidades).
Conocimiento de las características del terreno donde se desarrolla la batalla.
En el mundo moderno estos aspectos se traducen para el gerente en:
Conocimiento de la propia empresa (fortalezas y debilidades).
Conocimiento de los competidores (fortalezas y debilidades)
Conocimiento del mercado.
A partir de la segunda mitad del siglo XX se inicia la aplicación formal de la estrategia a los negocios
y se han venido desarrollando una serie de conceptos que han determinado diferentes
orientaciones para las organizaciones. En la siguiente tabla se pueden identificar los exponentes de
la estrategia en el mundo empresarial a partir de 1949.
1.5. Estrategia – Táctica

El término estrategia proviene del griego estrategeia, que corresponde a la fusión de: stratos:
ejército y agein: guía. Los griegos denominaban al líder del ejército Stratego. La estrategia se
considera como el plan macro de la organización que le permite alcanzar los objetivos definidos en
el largo plazo y que se identifican en la visión del negocio. La Táctica contempla los planes
operativos que se desarrollan en el corto plazo y tienen como propósito la ejecución de la
estrategia corporativa. La gestión de recursos corresponde a las acciones tácticas. La estrategia
define “que hacer” o “que no hacer” para conseguir los objetivos; la táctica define “Cómo”
desarrollar la estrategia. La estrategia se enfoca a determinar aspectos fundamentales para la
organización, por ejemplo:
a) Cómo crecer
b) Cómo satisfacer a los clientes
c) Cómo competir
d) Cómo responder a los cambios del mercado En la estrategia se fijan objetivos, en la táctica se
definen metas.

1.6. Objetivos de la estrategia

La estrategia empresarial se diseña y ejecuta de forma que contribuya a:

1.7. Lograr una ventaja competitiva Es la ventaja que logra una organización respecto a los demás
competidores al desarrollar una estrategia inteligente.

En la actualidad es complicado lograr una ventaja competitiva sostenida en el tiempo ya que la

respuesta de los competidores frente a cualquier movimiento estratégico es casi inmediata, de
forma que la constante es desarrollar estrategias que permitan a la empresa mantener su ventaja y
mantener en lo posible a los competidores en una aposición defensiva frente a los “ataques”
desarrollados. La ventaja competitiva radica en las diferencias difícilmente copiables, perdurables
en el tiempo y que generan valor para el negocio.
1.8. Alcanzar los objetivos empresariales
En el ambiente empresarial se pueden identificar una serie de objetivos a lograr, por ejemplo:
Obtener utilidades, aumento de la cuota de mercado, reconocimiento, etc. Sin embargo hay tres
objetivos empresariales fundamentales:
Rentabilidad: Las empresas lo que realmente buscan es generar en cada periodo mayor
rentabilidad, de forma que los dueños o accionistas vean retribuida su inversión en una proporción
que supere las expectativas.
Crecimiento: Este aspecto necesariamente lo que busca no es simplemente generar utilidades, sino
que puede buscar que la empresa tome las decisiones que provoquen cambios en el sector, que
sea la organización que impone los cambios; lo cual le proporciona una posición de liderazgo que a
su vez le da mayor peso dentro de las decisiones sectoriales.
Continuidad: En tiempos de crisis, como recesión económica, las empresas se pueden ver ante
problemas como la pérdida de mercado, con la consiguiente disminución de utilidades hasta el
punto de poner en riesgo la existencia de la misma y ante la falta de capacidad de poder adaptarse
a un entorno cada vez más cambiante. La administración estratégica es una alternativa que puede
ayudar a revertir los resultados, de forma que le permita a la empresa maniobrar en medio de un
ambiento turbulento y así poder enfrentar situaciones complejas.

1.9. Enfrentar los cambios

En la actualidad los cambios del macro entorno obligan a las organizaciones a desarrollar acciones
estratégicas que les permitan maniobrar turbulento ambiente competitivo. Cuando las empresas
no desarrollan acciones estratégicas corren el riesgo de desaparecer del mercado por el efecto de
los cambios del macro entorno. Por ejemplo: ¿cuántas empresas desaparecieron por efecto del
surgimiento del computador?, empresas que en su momento fueron exitosas como Faccit, Smith
Corona, Brother, dedicadas a la fabricación de máquinas de escribir desaparecieron del mercado.
La velocidad de los cambios y el nivel de impacto de los mismos, obliga a las empresas estar
atentas al efecto de los cambios y tener la capacidad de responder inmediatamente a los mismos.

1.10. Factores a tener en cuenta para el éxito de la estrategia

Implantar la estrategia en un ambiente de alta competitividad requiere prestar atención a aspectos
clave para que el proceso sea exitoso, de forma que la estrategia diseñada sea de calidad y se
constituya en el camino para lograr los objetivos corporativos. Los siguientes aspectos son
importantes para tenerlos en cuenta:
Objetivos claros y decisivos: Deben ser medibles, específicos, claros e impactantes. Compatibilidad
con el entorno: La estrategia debe ser congruente con el entorno (Económico, político, social--
Cultural, Tecnológico y Ambiental)
Factibilidad: La estrategia debe ser posible de desarrollar dentro del contexto de los recursos
físicos, humanos y financieros de la empresa
Flexibilidad: La estrategia desarrollada debe permitir cierto grado de maniobra a la organización,
para que en caso de ser necesario, pueda reaccionar rápidamente ante los cambios del entorno y
los movimientos estratégicos de los competidores.
Viabilidad de la estrategia: Debe tener respaldo financiero, respaldo tecnológico y conocimiento
del tiempo necesario para desarrollarla y recursos para implantarla. Grado de riesgo: Determinar la
probabilidad de éxito, y en caso de fracaso, identificar consecuencias y tener listo un plan de
contingencia.

1.11. Problemas en la ejecución de la estrategia

En diferentes estudios adelantados en empresas que han tenido dificultades en la implantación de
la estrategia se ha concluido que:
9 de cada 10 empresas fallan en la ejecución de la estrategia
1 de cada 10 empresas crea una ventaja competitiva
Menos del 10% de las estrategias formuladas son ejecutadas Estas cifras son evidentes
demostraciones que el proceso de implantación representa un serio desafío para los gerentes
(estrategas) y que éste debe ser objetivo, estructurado y con la participación de todos los
miembros de la empresa. Las tasas de fracaso son altas y por tal razón se requiere poseer
competencias gerenciales de alto nivel que se demuestren a partir de una dirección sólida,
persistente y motivadora hacia toda la organización.

1.12. Barreras para la ejecución de la estrategia

• De conocimiento: 95% de las personas no entiende que es estrategia
• De respaldo financiero: 60% de las empresas elaboran presupuestos y no lo ligan con la
estrategia a desarrollar.
• De tiempo: Los líderes organizacionales no tienen tiempo para pensar en la estrategia. • De
Estructura: No hay alineación Estrategia – Estructura organizacional.
• No se incentiva el éxito de la estrategia

1.13. Niveles de la estrategia

A continuación se ilustran los niveles de desarrollo de la estrategia dentro de la estructura
empresarial:

1.13.1. Niveles de la estrategia

Corresponde a la definición de los objetivos corporativos, generalmente estipulados a cinco años y
corresponden al nivel de la alta gerencia. En este nivel se definen aspectos fundamentales para el
futuro de la organización, cómo inversiones, crecimiento, entre otros.
Para desempeñarse en este nivel se requiere un conocimiento completo de la organización y del
mercado.
1.13.2. Nivel táctico Se definen las metas periódicas para alcanzar los objetivos definidos en el nivel
estratégico, Se definen temas relacionados con el manejo de recursos (Humanos, Financieros,
Técnicos).
1.13.3. Nivel operativo Se definen los planes de acción para cada área funcional. En este nivel se
desarrollan las actividades cotidianas del negocio y se requieren habilidades operativas que
permitan responder en forma eficiente a las necesidades del día a día.
SEMANA 2
EL PROCESO DE ADMINSITRACION ESTRATEGICA

El modelo del proceso de administración estratégica está compuesto por las siguientes etapas:
• Identificación de la misión y visión de la organización.
• Ejecución de la auditoría externa
• Ejecución de la auditoría Interna
• Definición de objetivos de largo plazo
• Selección de la estrategia
• Implantación y evaluación de la estrategia
1.1. Identificación de misión y visión
Misión: Expresa la razón de ser del negocio, debe responder tres pregunta básicas: ¿Qué hacemos?
¿Cuáles son nuestros productos? ¿Quiénes son nuestros clientes? Esta primera etapa debe ser el
reflejo integral de la organización, es decir debe ser una declaración donde cada miembro de la
empresa se sienta identificado ya que participo en el proceso.
Visión: Expresa el anhelo en el largo plazo donde se aspira a posicionar la organización, la visión
define el objetivo fundamental del negocio.
Valores: Son las actitudes que deben orientar los comportamientos de los miembros de la
organización. La identificación de Misión, Visión y Valores constituyen el Direccionamiento
Estratégico de la empresa y que determinan el éxito o fracaso del proceso
1.2. Auditoría Externa
Permite establecer la posición de la organización frente a las Oportunidades y Amenazas del Macro
entorno y del sector o industria en la que compite la empresa. Para desarrollar la auditoría externa
se deben adelantar los siguientes análisis:
• Análisis del macro entorno.
• Análisis del sector

1.2.1. Análisis del macro entorno

Para desarrollar el análisis se debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones: • Consultar
fuentes
• Analizar información cuantitativa
• Identificar tendencias Como producto de los análisis efectuados, se deben identificar las
oportunidades y amenazas generadas por el macroentorno.
El macroentorno de la empresa está compuesto por los factores del medio ambiente externo que
impactan directa o indirectamente, el desarrollo y sostenibilidad de la empresa. Los factores
externos que impactan la empresa se pueden agrupar en político--legales, económicos,
socioculturales, tecnológicos y ambientales.
Metodología El análisis del macroentorno se desarrolla teniendo como referencia el modelo PESTA.
El objetivo fundamental al aplicar el modelo es establecer la relación entre el entorno y la
organización, y el impacto que ejercen las fuerzas del entorno sobre las operaciones de la empresa,
también se busca identificar las tendencias que permitan desarrollar acciones para alcanzar los
objetivos definidos por la empresa.
Es importante tener en cuenta que, la empresa no tiene control sobre los factores del
macroentorno, pero recibe el impacto de cada factor y según su incidencia se convierten en
oportunidades o amenazas para la empresa.
Las oportunidades pueden ser aprovechadas por la empresa para conseguir sus objetivos
estratégicos en el largo plazo. Las amenazas son barreas que pueden obstaculizar el crecimiento de
la empresa y en un momento dado pueden poner en peligro la supervivencia de la misma.
Una empresa para ser exitosa debe estar en capacidad de adaptarse a los cambios del
macroentorno. A continuación, se presentan ejemplos de aspectos que se deben considerar al
desarrollar el análisis de macroentorno:
Factores políticos--legales
Estos factores corresponden a las normas, leyes, regulaciones emanadas de los agentes
gubernamentales y organismos regulatorios.
• Estabilidad política del país
• Acuerdos comerciales • Impuestos
• Legislación laboral
• Legislación ambiental
• Legislación Mipyme
• Zonas francas
Factores económicos Son los aspectos del sistema económico.
• Producto interno bruto
• Tasa de Desempleo
• Tasas de interés
• Inflación
• Impuestos
• Devaluación
• Índice de precios al consumidor
• Tasa representativa del mercado
• Comportamiento de la balanza comercial
• Fases del ciclo económico
Para pensar: En este momento ¿en cuál fase del ciclo económico se encuentra el sistema
económico del país? (Auge, crisis, depresión, recuperación).
Factores sociales – culturales Son las condiciones de tipo socio--cultural en las que se desempeña
la empresa
• Variación de la tasa de fecundidad
• Variación de la tasa de mortalidad
• Variación de la Tasa de expectativa de vida
• Variación de los hábitos de compra
• Comportamiento ante la diversidad (Racial, Social, religiosa, Política, Sexual)
• Nivel promedio de escolaridad
• Actitud ante productos extranjeros, ante la piratería y contrabando • Tamaño de la población
• Nivel de formación del cliente
• Distribución de la población
Para pensar: ¿Cuáles cambios de la población han determinado el surgimiento de nuevos
productos y servicios?
Factores tecnológicos Son los aspectos relacionados a la tecnología disponible que puede facilitar
los procesos de la empresa.
• Desarrollo en máquinas, equipos y procesos.
• Nuevas tecnologías.
• Software administrativo
• Inversión en Investigación y Desarrollo (I+D)
Para pensar: ¿Cuáles han sido los cambios generados por el desarrollo de las telecomunicaciones?
Factores ambientales
Son las condiciones de recursos y ambiente en las que la empresa desempeña su acción. • Normas
para protección del medio ambiente
• Reglamentación para manejo de desechos
• Aumento de las especies en peligro de extinción.
• Costos ambientales
1.2.2. Análisis del Sector El sector o industria en la que compite la empresa está conformado por
las compañías que producen el mismo tipo de productos o servicios. Por ejemplo, los diferentes
hoteles que compiten en el país integran el sector hotelero. Cada sector tiene unas características
propias que determinan las acciones a desarrollar por las empresas para competir exitosamente.
Objetivos del análisis del sector Determinar el grado de atractivo para seguir compitiendo en el
sector. Identificar las características del sector.
Metodología El análisis sectorial se desarrolla teniendo como referencia el análisis de las cinco
fuerzas competitivas desarrollado por Michael Porter.

Las cinco fuerzas identificadas por Porter (2000), afectan a todas las empresas del sector, sin
embargo la influencia será variable para cada una. El análisis sectorial es fundamental para diseñar
las estrategias a utilizar por la empresa. Para adelantar el análisis sectorial se deben considerar
entre otros los siguientes aspectos: 1) Poder de negociación de los clientes:
• Número de clientes
• Volumen de compra (%)
• Costo de cambio
• Valor agregado del producto o servicio suministrado
Se debe considerar el número de clientes que tiene la empresa, a mayor número de clientes
disminuye el poder de negociación de los mismos. Puede ocurrir que una empresa tenga un amplio
número de clientes pero uno de ellos adquiere un volumen considerable del producto ofrecido; en
este caso este cliente de alto volumen de compra tiene una posición dominante y por consiguiente
posee un alto nivel de negociación. 2) Rivalidad entre empresas del sector:
• Número de empresas que compiten en el sector
• Rentabilidad promedio del sector
• Crecimiento del sector
• Tamaño de los competidores
• Posicionamiento de competidores
• Capacidad financiera de los competidores

En un sector donde el número de empresas que compiten es reducido, la competencia no es

agresiva. Un sector que está creciendo, genera un alto nivel de competencia entre las empresas del
sector La rentabilidad promedio está determinada por el número de empresas que compiten, a
mayor número de empresas competidoras menor rentabilidad. En un sector que tenga una alta
rentabilidad, la competencia interna entre las empresas del sector es menor. E
n un sector donde los competidores tienen una posición débil determinada por su tamaño,
posicionamiento y capacidad financiera, se pueden desarrollar acciones estratégicas ofensivas. La
rivalidad interna es determinante para garantizar el éxito de las estrategias desarrolladas por las
empresas del sector, ya que la respuesta ante una acción estratégica puede originar represalias
como reducción de precios, aumento de publicidad, aumento de la calidad. En un sector donde las
barreras de salida (inversiones en activos fijos, aspectos sentimentales, aspectos contractuales) son
altas, aumenta el nivel de competencia interna.
1) Amenaza de nuevos entrantes Si en un sector la entrada de nuevos competidores es fácil, el
nivel de competitividad es alto. Las barreras de entrada que existen en un sector son
fundamentales para reducir la posibilidad de nuevos entrantes.
Ejemplos de barreras de entrada:
• Alto nivel de inversión
• Acceso a los canales de distribución
• Economías de escala desarrolladas
nivel
Alto de curva de experiencia
• Aranceles
• Regulación gubernamental
• Posesión de patentes y licencias
• Acceso a materias primas

El nivel de rentabilidad está determinado por el número de empresas que compiten en un sector
por lo tanto, en la medida que un sector tenga barreras de entrada será atractivo para mantenerse
o entrar a competir en el mismo. Se puede dar la situación en la que a pesar de existir barreras de
entrada, se da el ingreso de nuevos competidores porque pueden contar con productos de alta
calidad, precios bajos, mejores desarrollos de marketing.
Es importante que el estratega identifique los posibles nuevos entrantes para desarrollar acciones
que le permitan enfrentar a los nuevos competidores. Cada nuevo competidor representa un
peligro ya que su entrada genera disminución de la rentabilidad y puede representar para los
competidores actuales la pérdida de la cuota de mercado.
• Poder de negociación de los proveedores:
• Número de proveedores
• Costo de cambio
• Nivel de diferenciación de los insumos Para Analizar esta amenaza se debe tener en cuenta que
en todo sector hay tres tipos de proveedores:
• Proveedores de insumos o materias primas
• Proveedores de tecnología
• Proveedores de servicios
• Si el número de proveedores del sector es reducido, estos tienen una posición dominante y
pueden fijar condiciones como precios, formas y plazos de pago, tiempos de entrega. Si el costo de
cambio de un proveedor es alto para una empresa, el proveedor tiene un alto nivel de negociación.
Si los insumos entregados por el proveedor son especializados (diferenciados), se genera un alto
poder de negociación del proveedor ya que la sustitución de un producto por otro es muy difícil.
1) Amenaza de sustitutos: Factores que pueden generar la sustitución: precio, calidad,
características del producto, salud Los productos sustitutos provienen de un sector diferente al
propio, por ejemplo: El acero ha sido sustituido por el aluminio en la fabricación de autos, los
factores que generado la sustitución son: menor peso del aluminio, lo que determina desarrollar
motores de menor consumo de combustible. El azúcar ha sido sustituido por los edulcorantes
artificiales; la sustitución se ha originado por factores de salud. El vidrio ha sido sustituido por el
plástico en la producción de envases.
La posibilidad de sustitutos genera un límite de precio que se puede cobrar antes que los clientes
se cambien al sustituto. Este aspecto determina la ganancia y genera una competencia más
intensa. En la medida que el precio del sustituto disminuya aumenta la competencia. Factores que
determinan el grado de atractividad de un sector
• La competitividad propia de las empresas que compiten en el sector
• La existencia de barreras de entrada para nuevos competidores y las barreras de salida para
abandonar el sector.
• El nivel de negociación de los clientes.
• La probabilidad de surgimiento de sustitutos para el producto o servicio ofrecidos.
1.3. Auditoría interna
Permite establecer la posición de la organización frente a las Fortalezas y Debilidades propias. La
auditoría es un proceso donde participan todos los miembros de la empresa partir de la
recopilación y análisis de la información de las diferentes operaciones. Para desarrollar la auditoría
Interna se pueden utilizar las siguientes herramientas:
• Análisis de las áreas funcionales de la empresa
• Análisis de la cadena de valor
• Benchmarking

1.3.1. Análisis de las áreas funcionales

Este análisis consiste en la verificación de cada área de la empresa para identificar las fortalezas y
debilidades de la misma. Se pueden considerar las siguientes áreas funcionales en una empresa
tipo:
• Administración
• Marketing
• Finanzas y Contabilidad
• Producción y operaciones
• Sistemas de administración de información

Administración Las funciones de la administración (Gerencia) se dividen cuatro actividades:

Planeación Organización Dirección Control. Planeación: Esta actividad tiene como objetivo definir
planes y objetivos para que el futuro sema lo menos incierto posible. La planeación busca que la
empresa puede enfrentar los cambios de forma más segura y pueda encarar cualquier
eventualidad. El proceso de planeación debe involucrar a todos los miembros de la organización de
forma que haya identidad con los objetivos definidos. Ente otros aspectos a verificar en esta área
se deben considerar:
• Utilización de elementos de la administración estratégica.
• Objetivos correctamente definidos.
• Planeación adecuada en todos los niveles de la organización. Organización: Se refiere a las
actividades que generan una estructura de tares y relaciones de subordinación. • Aspectos básicos
a considerar:
• Diseño de la estructura organizacional.
• Correcta descripción y asignación de puestos.
• Cultura organizacional.
• Grado de control.
• Unidad de mando.

Dirección: Esta actividad se enfoca en la administración del recurso humano y comprende:

Motivación: Se analizan los elementos que la organización emplea para que los individuos
mantengan un comportamiento personal que permita generar un ambiente laboral adecuado. Se
deben tener en cuenta aspectos como:
• Tipo de liderazgo.
• Comunicación.
• Enfoque al trabajo en equipo.
• Satisfacción personal del trabajador.

Administración de personal: Se enfoca en los empleados (Administración de recursos humanos).

Se debe tener en cuenta:
• Mecanismos de Selección, capacitación de empleados
• Administración de sueldos y salarios
• Mecanismos de evaluación del desempeño.
• Plan de carrera.
• Políticas disciplinarias.

Marketing El proceso de marketing comprende siete diferentes etapas:

• Análisis de clientes.
• Venta de productos y servicios
• Planeación de productos y servicios
• Fijación de precios
• Distribución.
• Investigación de mercados.
• Análisis de oportunidades. Factores a tener en cuenta:
• Segmentación efectiva de los mercados.
• Posicionamiento de la empresa.
• Comportamiento de la cuota de mercado.
• Características de los canales de distribución.
• Presencia de la empresa en internet.
• Calidad del servicio de la organización.
Finanzas y Contabilidad. La posición financiera de la organización refleja su posición competitiva.
Identificar las fortalezas y debilidades financieras es un aspecto fundamental para la formulación
de estrategias y su implantación exitosa. Financieramente los siguientes aspectos son
fundamentales para evaluar y definir la posición de la empresa:
• Liquidez.
• Nivel de endeudamiento
• Capital de trabajo.
• Rentabilidad
• Uso de activos
• Flujo de efectivo Para analizar la situación financiera de la empresa se utilizan las razones
financieras que se calculan a partir del estado de resultados y el balance general de la empresa.
El resultado expresado en las razone financieras reflejan una situación determinada en un
momento específico, por ello es necesario el análisis y comparación de las mismas a través del
tiempo y comparando las razones con el promedio de la industria.
Se deben considerar cinco tipos de razones financieras:
1 Razones de liquidez.
2 Razones de apalancamiento.
3 Razones de actividad.
4 Razones de rentabilidad.
5 Razones de crecimiento.
Se deben considerar los siguientes aspectos en la evaluación financiera:
• Capacidad de reunir el capital que necesita en el corto plazo.
• Capacidad para atender las deudas y el crecimiento del negocio.
• Capacidad de reunir por medio de la relación Pasivo / capital, el capital necesario a largo plazo.
• Disponibilidad de capital de trabajo.

Producción y operaciones
Esta función consiste en las actividades que transforman las materias primas en productos y
servicios. En el análisis de producción y operaciones se deben evaluar aspectos como: Elección de
la tecnología.
Diseño de procesos. Calidad de los procesos Ubicación y organización de la instalación. Ubicación
de proveedores y clientes Confiabilidad de los proveedores Antigüedad de las máquinas. Control
de inventarios.
Sistemas de administración de información
En la actualidad la toma de decisiones en la empresa requiere el apoyo de bases de datos y
equipos de computación que permitan atender efectivamente las decisiones estratégicas del
negocio. En esta actividad se debe tener en cuenta:
• Calidad de la información utilizada.
• Confiabilidad de los equipos de computación.
• Seguridad para el acceso de la información sensible para la operación del negocio. • Capacitación
para la gestión de la información.
• Habilidad de los gerentes para el manejo de la información Como resultado de la auditoría
interna se deben identificar las fortalezas y debilidades de las diferentes áreas.
Es importante desarrollar esta auditoría de forma detallada ya que esta información será la base
para construir posteriormente la Matriz de evaluación de factores internos MEFI.

1.3.2. Análisis de la cadena de valor

El Modelo de cadena de valor desarrollado por Michael Porter (2000), es una herramienta que
permite identificar fortalezas y debilidades del negocio.

La cadena de valor del negocio divide las actividades del mismo en dos tipos:
• Actividades primarias
• Actividades secundarias Actividades primarias: son las actividades de la empresa que impactan
directamente en la producción de bienes y servicios. Estas actividades son: • Logística de entrada:
Proveedores, materias primas.
• Operaciones: Maquinaria, procesos.
• Logística externa: Inventario de productos, distribución.
• Marketing y ventas: Publicidad, promoción, precios, canales.
• Servicio: Mantenimiento, garantías, servicio post--venta.

Actividades secundaria o de apoyo: como lo indica su nombre son las áreas que soportan a las
actividades primarias. Las actividades secundarias son:
• Infraestructura de la empresa Contabilidad, finanzas, planeación.
• Dirección de recursos humanos: Reclutamiento, capacitación, desarrollo.
• Desarrollo de la tecnología: Mejora de productos y procesos
• Realización o adquisiciones: compra de materia prima, maquinaria, mercancías. El análisis de la
cadena de valor consiste en identificar los costos asociados a cada una de las actividades primarias
de forma que se evidencien las fortalezas y debilidades que permitan o dificulten el desarrollo de
una ventaja competitiva. Dicho de otra forma, el análisis de la cadena de valor permite identificar
las actividades de la empresa que se pueden convertir en competencias distintivas.
1.3.3. Benchmarking Es un proceso que permite analizar y comparar los productos, servicios y
prácticas del negocio frente a las mejores prácticas de los competidores o al líder del sector.
1.3.4. Proceso de benchmarking El proceso de Benchmarking está compuesto por los siguientes
pasos:
1 Identificar el área analizar
2 Definir medidas de desempeño del área.
3 Realizar mediciones
4 Seleccionar las empresas de su clase para compararse.
5 Calcular las brechas entre la medición del área y las de las empresas objeto de la comparación. 6
Desarrollar planes para reducir o eliminar las brechas
7 Implantar los planes de mejoramiento.
8 Efectuar nuevas mediciones y comparar.
Es importante desarrollar el análisis de la cadena de valor y el benchmarking de forma detallada ya
que esta información y la generada por el análisis de las áreas del negocio, será la base para
construir posteriormente la Matriz de Evaluación de Factores Internos MEFI.
SEMANA 3
MATRICES DE INSUMOS

¿Qué es una matriz? Una matriz es una herramienta de tipo cuantitativo que facilita el desarrollo
del diagnóstico, sin embargo es necesario utilizar otras herramientas para abarcar todos los niveles
de la empresa como el análisis competitivo, el análisis del macroentorno, el análisis funcional, el
análisis de la cadena de valor entre otras.
¿Para qué sirve? Cada matriz permite identificar la posición de la empresa en relación a las
variables que la componen. ¿Cómo se construye? Cada matriz tiene un procedimiento de
construcción específico, sencillo.
Recomendaciones:
• Las matrices son herramientas para ser utilizadas por el estratega. El objetivo primordial debe
estar encaminado a interpretar e interrelacionar los resultados arrojados por estas, y con esta
información estar en capacidad de desarrollar el diagnóstico de la empresa de forma que se
puedan definir los objetivos corporativos y así poder definir las estrategias que permitan lograr los
objetivos planteados.
• Es importante entender que la calidad, pertinencia y oportunidad de la información que sirve
como base para la construcción de las matrices es un factor determinante para el tener un
diagnóstico acertado.
• Expresado en otras palabras, las matrices son los medios y el diagnóstico es el fin.
• El diagnóstico de la organización debe efectuarse considerando los siguientes niveles: o El
negocio o La competencia o El entorno o El sector industrial

Estructura de las matrices Las matrices están clasificadas en tres etapas, a saber:
Primera etapa: Insumos Matriz de Evaluación de factores externos: MEFE Matriz de evaluación de
factores internos: MEFI Matriz de perfil competitivo: MPC
Segunda etapa: adecuación Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas: MDOFA
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción: MSPACE Matriz del Grupo Consultivo de
Boston: MGCB Matriz interna, externa: MIE
Tercera etapa: DecisiónMatriz cuantitativa de la planeación estratégica: MCPE
Matriz de evaluación de factores externos: MEFE
Esta matriz permite determinar la posición de la empresa en relación a los factores externos:
oportunidades y amenazas. Metodología de construcción: Para construir la MEFE, se deben tener
en cuenta los siguientes pasos:
• Desarrollar la auditoría externa: Efectuar los análisis del Macroentorno y el análisis del sector.
• Como resultado de los análisis mencionados, se deben identificar las oportunidades y amenazas
resultantes (como mínimo 20 entre oportunidades y amenazas). Las oportunidades y amenazas
identificadas serán los factores externos clave de la MEFE. • Cada factor identificado se debe
fundamentar de forma cuantitativa.
• Ponderación: cada uno de los factores externos clave que conforman la matriz se debe ponderar
de forma que sea claro interpretar la importancia que tiene el factor dentro del sector en el que
compite la empresa.
• La suma de las ponderaciones incluyendo oportunidades y amenazas debe sumar 1.0 o 100%.
• Calificación: se asigna a cada factor una calificación que oscila entre 4 y 1; esta calificación indica
el desempeño de la empresa en relación al factor. 4: desempeño superior 3: desempeño por
encima del promedio 2: desempeño promedio 1: desempeño deficiente Por ejemplo, si una
oportunidad se califica con 4, significa que la empresa está aprovechando en forma excelente la
oportunidad identificada. Si una oportunidad se califica con 1, significa que la empresa no está
desarrollando ninguna acción para aprovechar la oportunidad identificada. Si una amenaza se
califica con 4, significa que la empresa está enfrentando en forma excelente la amenaza
identificada. Si una amenaza se califica con 1, significa que la empresa no está desarrollando
ninguna acción para enfrentar la amenaza identificada.
• Puntuación ponderada: en esta columna se registra el resultado de multiplicar la ponderación de
cada factor por la calificación correspondiente.
• Resultado de la matriz: se obtiene al sumar las puntuaciones ponderadas de los factores clave de
forma que la sumatoria corresponde a la puntuación ponderada de la empresa. • El resultado total
de la matriz puede oscilar entre 4.0 y 1.0.
• Interpretación del resultado: Para interpretar el resultado de la matriz se toma el valor promedio
2.5 como referencia.
De acuerdo a lo anterior, una puntuación ponderada total de 4.0 significa que la empresa está en
una magnifica posición frente a las oportunidades y amenazas existentes en el sector o industria
en la que compite. Una puntuación ponderada total de 1.0 significa que la empresa no está
desarrollando acciones para aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas existentes en
el sector o industria en la que compite.
Es importante enfatizar la importancia de recolectar la información pertinente, actualizada y
representativa de la industria (sector) y entorno de forma que se garantice la fundamentación
objetiva para posibilitar un proceso de formulación estratégica exitoso.
Factores externos clave
A continuación se presentan ejemplos de factores externos clave que pueden ser evaluados
competitivamente. Al evaluar el nivel de competitividad, se puede establecer la posición
competitiva de la empresa frente a cada factor, para así poder elaborar la matriz MEFE con un
mejor nivel de detalle. Es necesario mencionar que puede haber más factores que no están
considerados en el ejemplo formulado a continuación.

Ejemplo de matriz MEFE A continuación encuentra un ejemplo de una matriz de Evaluación de

factores externos para la empresa Alfacolor que compite en el sector de elaboración de pinturas y
barnices.
Este resultado indica que Alfacolor está en la posición promedio (2.50) en relación a las
oportunidades y amenazas del entorno, por lo tanto; la empresa debe desarrollar acciones para
mejorar esta posición aprovechando de mejor forma las oportunidades y enfrentando eficazmente
las amenazas. Para recordar: Los factores externos clave corresponden a las oportunidades y
amenazas identificadas en los análisis de Entorno y del sector. La ponderación debe asignarse de
acuerdo a la importancia de cada factor en el sector en el cual compite la empresa. La calificación
indica el nivel de desempeño o respuesta a cada factor identificado.
SEMANA 4
MATRICES MEFI MPC

1.1. Matriz de evaluación de factores internos: MEFI

Esta matriz permite determinar la posición de la empresa en relación a los factores internos:
fortalezas y debilidades. Metodología de construcción: Para construir la MEFI, se deben tener en
cuenta los siguientes pasos:
• Desarrollar la auditoría interna: recuerde que para adelantar la auditoría interna se dispone de
tres herramientas: o Análisis de las áreas funcionales o Análisis de la cadena de valor o
Benchmarking.
• Como resultado de los análisis mencionados, se deben identificar las fortalezas y debilidades
resultantes (como mínimo 20 entre fortalezas y debilidades), las cuales serán los factores internos
clave de la MEFI.
• Cada factor identificado se debe fundamentar de forma cuantitativa.
• Ponderación: cada uno de los factores externos clave que conforman la matriz se debe ponderar
de forma que sea claro interpretar la importancia que tiene el factor dentro del sector en el que
compite la empresa.
• La suma de las ponderaciones incluyendo fortalezas y debilidades debe sumar 1.0 o 100%.
• Calificación: En la MEFI la calificación de los factores internos clave se asigna así:

Las fortalezas se califican con 4 y 3: 4: mayor fortaleza 3: menor fortaleza

Las debilidades se califican con 2 y 1: 2: menor debilidad 1: mayor debilidad

• Puntuación ponderada: en esta columna se registra el resultado de multiplicar la ponderación de

cada factor por la calificación correspondiente.
• Resultado de la matriz: se obtiene al sumar las puntuaciones ponderadas de los factores clave de
forma que la sumatoria corresponde a la puntuación ponderada de la empresa. • El resultado total
de la matriz puede oscilar entre 4.0 y 1.0.
• Interpretación del resultado: Para interpretar el resultado de la matriz se toma el valor promedio
2.5 como referencia.

De acuerdo a lo anterior, una puntuación ponderada total de 4.0 significa que la empresa está en
una magnifica posición interna, es decir prevalecen las fortalezas sobre la debilidades. Una
puntuación ponderada total de 1.0 significa que la empresa no ha construido fortalezas y
prevalecen las debilidades.

Es importante enfatizar la importancia de recolectar la información pertinente, actualizada y

representativa de la empresa de forma que se garantice la fundamentación objetiva para obtener
un diagnóstico acertado.

1.1.1. Factores internos clave A continuación se presentan ejemplos de factores internos clave que
pueden ser evaluados competitivamente.

Al evaluar el nivel de competitividad, se puede establecer la posición competitiva de la empresa

frente a cada factor, para así poder elaborar la matriz MEFI con un mejor nivel de detalle. Es
necesario mencionar que puede haber más factores que no están considerados en el ejemplo
formulado a continuación.
1.2. Ejemplo de matriz MEFI A continuación encuentra un ejemplo de una matriz de Evaluación de
Factores Internos para la empresa ALFACOLOR que compite en el sector de elaboración de pinturas
y barnices.
Interpretación del resultado: El resultado de la matriz MEFI para la empresa Alfacolor es
2.50. Este resultado indica que Alfacolor está en la posición promedio (2.50) en
relación a las fortalezas y debilidades de la empresa, por lo tanto; se deben desarrollar
acciones para mejorar esta posición utilizando de mejor forma las fortalezas y enfrentando
eficazmente las debilidades.

Para recordar:
Los factores internos clave corresponden a las fortalezas y debilidades identificadas en
los análisis de áreas funcionales, cadena de valor y benchmarking.
La ponderación debe asignarse de acuerdo a la importancia de cada factor en el sector
en el cual compite la empresa.
La calificación indica el nivel de las fortalezas y/o debilidades de la empresa.
La matriz MEFI es la “radiografía de la empresa, por lo tanto en la misma se debe reflejar
la posición de cada una las áreas internas.
De acuerdo a lo anterior por ejemplo, si en una MEFI no se evidencia la posición
financiera de la empresa, la matriz está incompleta.

1.3. Matriz de perfil competitivo: MPC

Esta matriz permite determinar la posición de la empresa en relación a los principales

competidores. La matriz permite identificar las fortalezas y debilidades de la empresa en
relación con las empresas que se evalúan Metodología de construcción: Para construir la
MPC, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

Identificar las empresas con las que se va a construir la MPC, de forma que se tenga
certeza del grupo estratégico en el que compite la empresa.
Para identificar el grupo estratégico, se pueden considerar entre otros los siguientes
aspectos: o Tamaño de las empresas: Grande, mediana, pequeña. o Mercado geográfico
donde compiten las empresas. o Volumen de ventas
Para recordar: La clasificación del tamaño de la empresa en Colombia está
determinada por los siguientes parámetros:

Microempresa: empresa que tiene una planta de personal máximo de 10

trabajadores, que posee activos totales por un valor inferior a 501 salarios mínimos
mensuales. Mediana empresa: empresa que tiene una planta de personal entre 51
y 200 trabajadores y con activos totales por valor de 5001 y 15000 salarios mínimos
mensuales. Pequeña empresa: Empresa que tiene una planta de personal entre 11
y 50 trabajadores y con activos totales por valor entre 501 y 5001

Factores críticos de éxito: se incluyen tanto factores internos y externos. Es importante

identificar aquellos factores que sean importantes para competir en el sector.
Ponderación: cada uno de los factores externos clave que conforman la matriz se debe
ponderar de forma que sea claro interpretar la importancia que tiene el factor dentro del
sector en el que compiten las empresas objeto de evaluación.
La suma de las ponderaciones de los factores identificados debe sumar 1.0 o 100%.

Calificación: En la MPC la calificación de los factores críticos de éxito se asigna así: 4:

Fortaleza importante 3: Fortaleza menor 2: Menor debilidad 1: Debilidad importante
Una recomendación importante: evite asignar las mismas calificaciones a las compañías
incluidas en la MPC.
Puntuación: en esta columna se registra el resultado de multiplicar la ponderación de
cada factor por la calificación correspondiente.
Resultado de la matriz: se obtiene al sumar las puntuaciones de cada empresa incluida
en la matriz.
El resultado total de cada empresa puede oscilar entre 4.0 y 1.0. Interpretación del
resultado: Cada empresa tiene una puntuación total determinada de forma que se puede
evidenciar la posición relativa de la empresa frente a las empresas competidoras, por
ejemplo si la empresa tiene una puntuación de 3.10 y la siguiente 2.70 no significa que la
primera sea 130% mejor que la segunda.

Es importante enfatizar la importancia de recolectar la información pertinente, actualizada

y representativa de las empresas e forma que se garantice la fundamentación objetiva
para desarrollar un análisis acertado.

1.3.1. Ejemplo MPC A continuación encuentra un ejemplo de una matriz de perfil

competitivo para la empresa ALFACOLOR que compite en el sector de elaboración de
pinturas y barnices.
De acuerdo al ejemplo anterior se puede concluir:

ALFACOLOR ocupa el segundo lugar después de BETACOLOR de acuerdo al resultado total.

ALFACOLOR tiene el mejor desempeño en: servicio al cliente, competitividad en precios,
estructura organizacional.
ALFACOLOR tiene el peor desempeño en: manejo de inventarios y comercio electrónico.

Es importante tener en cuenta que las matrices de la etapa de insumos: MEFE, MEFI y
MPC son la base para construir las matrices de la segunda etapa de adecuación, de forma
que se debe tener certeza que su construcción haya sido desarrollada con la información
adecuada proveniente de las auditorías interna y externa para que los factores clave de
éxito sean los correctos, se debe tener claridad en las características de cada sector para
establecer la ponderación asignada y el conocimiento de la empresa para determinar las
calificaciones asignadas.
SEMANA 5
MATRICES DOFA-SPACE

2. Matriz de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas: DOFA. La matriz DOFA es

una herramienta que permite al gerente integrar las posiciones Interna (MEFI) y externa
(MEFE) de la empresa para identificar posibles estrategias que permitan a la empresa
utilizar sus fortalezas para aprovechar oportunidades y enfrentar amenazas. Podemos
hablar del análisis DOFA como un instrumento que permite a los gerentes decidir acerca
de situaciones que requieren conectar las acciones empresariales con las oportunidades
que ofrece el entorno y anticiparse para enfrentar las amenazas reduciendo el impacto de
las debilidades internas.

2.1. Metodología de construcción: La matriz MDOFA está estructurada en nueve celdas:

cuatro celdas para los factores clave internos y externos, cuatro celdas para las estrategias
identificadas y una celda que siempre se deja en blanco (la celda superior de la izquierda).
Para construir la MDOFA, se deben tener en cuenta los siguientes pasos: Identificar las
principales fortalezas y debilidades internas de la empresa: en este paso el criterio de
importancia está determinado por la ponderación asignada a los factores clave Internos
en la MEFI.

Identificar las principales Oportunidades y Amenazas externas de la empresa: en este paso

el criterio de importancia está determinado por la ponderación dada a los factores clave
externos en la MEFE.

De acuerdo a lo anterior se debe construir la MDOFA con los factores clave de éxito
correspondientes a las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de mayor
ponderación asignada en el paso previo de construcción de las matrices EFI y EFE. Es
importante recordar que la asignación de la ponderación está relacionada con el nivel de
importancia que cada factor de las matrices EFI y EFE tiene en el sector en el cuál compite
la empresa. Antes de identificar las estrategias es necesario tener claridad acerca de dos
aspectos fundamentales:

Factibilidad: las estrategias a desarrollar deben ser realizables, es decir de acuerdo

a las capacidades de la empresa las estrategias deben tener respaldo de tres factores
internos de la empresa: finanzas, tecnología, estructura.
Impacto: Las estrategias deben impactar la empresa de forma que tengan un
resultado evidente para el desarrollo del negocio.
Una vez identificados los factores internos y externos se procede a identificar estrategias
que permitan relacionar los factores internos con los externos así:
Estrategias FO: Se identifican estrategias de tipo agresivo que permitan
utilizar las fortalezas de la empresa para lograr aprovechar de la mejor manera las
oportunidades identificadas en los análisis del Macroentorno y del sector.
Estrategias FA: En esta posición se identifican estrategias de tipo competitivo
que permitan enfrentar el impacto de las diferentes amenazas aprovechando las fortalezas
de la empresa.
Estrategias DO: Se identifican estrategias de tipo adaptativo que permitan
reducir las limitaciones originadas por las debilidades de la empresa mediante el
aprovechamiento de las oportunidades generadas por el entorno.
Estrategias DA: En esta posición se identifican estrategias de tipo defensivo que
buscan que la empresa “superviva” ante el efecto de las debilidades internas y las
amenazas externas.
Se pueden generar idénticas estrategias en diferentes cuadrantes, lo que indica que
estas estrategias deben tener prioridad en su ejecución ya que su impacto es evidente.
Lo ideal al diseñar estrategias es que estas deben tratar de utilizar en forma simultánea
varias fortalezas para aprovechar varias oportunidades y así actuar para aprovechar o
reducir el impacto de varias oportunidades y amenazas.
Para mayor claridad, al identificar una estrategia, se sigue el siguiente procedimiento:
Estrategia: Construir empresa de riesgo compartido para distribuir productos en
Canadá (F1, F5, O3).
Se define la acción a desarrollar con un verbo (construir), se concreta la estrategia
(empresa de riesgo compartido), se identifica el objetivo de la estrategia
(para distribuir productos en Canadá).

Se identifican las fortalezas utilizadas y la oportunidad aprovechada (F1, F5, O3) mediante
la estrategia identificada. Para identificar las estrategias correspondientes a cada
cuadrante de la matriz es importante tener en cuenta que el análisis de los factores
internos fortalezas y debilidades de la MEFI se debe orientar al presente, mientras el
análisis de los factores externos oportunidades y amenazas de la MEFE se debe orientar al
futuro. Lo anterior se explica teniendo en cuenta que el efecto de la estrategia será
evidente en el futuro (3--5 años), y para implantar la estrategia se debe contar con las
capacidades de la empresa disponibles en el presente.

Este instrumento es de gran importancia para definir las estrategias empresariales y su

correcta aplicación se fundamenta en la ejecución acertada de las auditorias interna y
externa mediante los diferentes análisis desarrollados y por consiguiente la acertada
construcción de las matrices MEFI y MEFE. Es evidente que para desarrollar un
instrumento que permita identificar las estrategias pertinentes y que realmente impacten
a la empresa se requiere conocer el entorno, el sector y el negocio.

2.1.1. Ejemplo de matriz MDOFA A continuación encuentra un ejemplo de una matriz

DOFA para la empresa ALFACOLOR que compite en el sector de elaboración de pinturas y
barnices.
La matriz o análisis DOFA, debido a la facilidad de su aplicación no sólo se emplea para el
diseño de estrategias, se utiliza para estudiar problemas técnicos críticos en áreas muy
distintas para la cual fue diseñado inicialmente. Se aplica con éxito en diferentes aspectos:
Decisiones sobre lanzamiento de nuevos productos, procesos de ampliación planta,
preparación de portafolios de inversión, estructuración empresarial, nuevas inversiones,
evaluación de nuevas tecnologías entre otros. Es de vital importancia reconocer que este
tipo de método de análisis preparado, desarrollado y analizado apropiadamente le
permite a la empresa disponer de una poderosa herramienta de información para la toma
de decisiones en temas de elevado impacto.´

2.2. Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción: SPACE La matriz

SPACE es una herramienta de adecuación que integra las posiciones interna y externa de la
empresa de forma que permita identificar la posición de la empresa y la
acción (estrategia) a desarrollar de acuerdo al resultado. La matriz
se representa en un plano cartesiano que permite representar las posiciones de la
empresa sobre los ejes del plano. Sobre el eje X en el segmento positivo se representa la
fortaleza de la industria: FI, en el segmento negativo se ubica la Ventaja competitiva de la
empresa: VC. En el eje Y se representa en el segmento positivo la fortaleza financiera de la
empresa: FF y en el segmento negativo la estabilidad del entorno: EE.
2.3. Metodología de construcción: Para desarrollar la matriz SPACE, se debe seguir el
siguiente procedimiento:

Para la posición interna se deben considerar los factores clave de éxito de la matriz
MEFI de mayor ponderación, hay que tener en cuenta que en la MEFI se consideran todas
las áreas de la empresa: Finanzas, Operaciones, Administración, Tecnología, Recursos
humanos, Marketing; para construir la MSPACE, los factores financieros de la MEFI
constituyen los factores de la Fortaleza Financiera y los demás factores de la MEFI van a
constituir en la MSPACE los factores correspondientes a la Ventaja Competitiva VC.

Para la posición externa los factores de la MEFE correspondientes al macroentorno

van a constituir en la SPACE la estabilidad del entorno y los factores del sector constituyen
la Fortaleza de la Industria. Es importante tener en cuenta que en las matrices MEFE y
MEFI las calificaciones oscilan entre 1 y 4, mientras que en la SPACE las calificaciones
oscilan con valores entre 1 y 6 y --1 y --6.

Por la que es necesario calificar de acuerdo a la equivalencia

respectiva. Para calificar los factores se procede así: para los factores
correspondientes a la fortaleza financiera FF y la Fortaleza de la Industria se asignan
valores de 1 a 6, donde 1 es la menor calificación y 6 la mejor. Para los factores
correspondientes a la Ventaja competitiva VC y la Estabilidad del entorno se asignan
valores entre --1 y --6, donde --1 es la mejor calificación y --6 la peor. Una vez asignadas las
respectivas calificaciones, se calcula la calificación promedio para cada dimensión, se
suman los valores de cada factor y la suma total se divide por el número de factores
utilizados. Una vez calculadas las calificaciones promedio para cada una de las 4
dimensiones, se establecen las coordenadas para cada eje así: Eje X: (VC) + FI Eje Y:
(EE) + FF Una vez obtenidos las coordenadas XY, se ubica el punto de corte respectivo y
se traza un vector direccional cuyo origen es 0. Ejemplo de matriz SPACE A continuación
encuentra un ejemplo de una matriz SPACE para la empresa ALFACOLOR que compite en el
sector de elaboración de pinturas y barnices.
SEMANA 6
MATRIZ DE DECISIÓN: MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

1. MATRIZ DE DECISIÓN: MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Se han considerado anteriormente las matrices de las etapas de insumos: MEFE, MEFI y
MPC, de la etapa de adecuación: MDOFA y MSPACE; en esta ocasión vamos a tratar los
aspectos relacionados con la Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica MCPE. La
MCPE es el instrumento de la etapa de decisión que permite evaluar las estrategias
alternativas determinadas por el resultado de la MSPACE y así seleccionar la estrategia a
desarrollar por la empresa. En cualquiera de los cuadrantes de resultado de la MSPACE se
tienen varias opciones estratégicas a seguir, teniendo en cuenta que la implantación de
una estrategia exige de la empresa disponer de recursos financieros, humanos,
tecnológicos en muchas ocasiones significativos, la MCPE permite seleccionar la mejor
opción estratégica.

1.1. Metodología de construcción: Para desarrollar la matriz MCPE, se debe seguir el

siguiente procedimiento:

Seleccionar de la matriz MEFE los factores clave de mayor ponderación (oportunidades y

amenazas), se recomienda utilizar mínimo 20 factores entre oportunidades y amenazas.
Seleccionar de la matriz MEFI los factores clave de mayor ponderación (fortalezas y
debilidades), se recomienda utilizar mínimo 20 factores entre fortalezas y debilidades.
Asignar el peso a cada uno de los factores externos, esta ponderación se hace con los
mismos criterios de la MEFE.
Asignar el peso a cada uno de los factores internos, esta ponderación se hace con los
mismos criterios de la MEFI.
Identificar las estrategias correspondientes al cuadrante de resultado de la SPACE, estas
son las que se evaluaran en la MCPE, las mismas se deben comparar previamente con las
identificadas en la MDOFA para asegurar la correcta aplicación de las matrices.
Determinar el puntaje de atractividad PA: Este puntaje se determina a partir del análisis
de cada factor, cuantificando el atractivo del mismo en relación a cada una de las
estrategias seleccionadas, se determina así: 1= no atractivo 2= poco atractivo 3=
medianamente atractivo 4= altamente atractivo
Importante: Cuando un factor no aplica para una de las estrategias evaluadas no se
asigna puntaje para las demás estrategias (en el ejemplo ver el factor Inversiones en
infraestructura).
Calificación del atractivo CA: es el resultado de multiplicar el peso por el puntaje de
atractivo de cada fila. Calificación total del atractivo CTA: Se suman los resultados de CA
para cada estrategia y se determina así la CTA, la estrategia con el puntaje más alto indica
que es la más atractiva para implantar dentro del conjunto de estrategias consideradas.
1.2. Ejemplo de MCPE En la tabla 1 se presenta un ejemplo de MCPE de la empresa
ALFACOLOR, en el ejemplo se evidencian los componentes de la matriz: Factores clave de
éxito (externos e internos), peso, puntuación del grado de atractivo (PA), calificación del
atractivo (CA), calificación total del atractivo (CTA). Se evalúan tres estrategias de tipo
agresivo de acuerdo al resultado de la matriz SPACE: ü

 Exportación ü
 Desarrollo de producto ü
 Alianza estratégica para desarrollo de productos.

PA= Puntuación del grado de atractivo

CA= Calificación total del atractivo Escala del grado de atractivo:
1=No atractivo; 2= Poco atractivo; 3=Medianamente atractivo; 4= Altamente atractivo.

De acuerdo al resultado de la MCPE, la estrategia a implantar por la empresa ALFACOLOR

es la de exportación que obtuvo el mayor puntaje.

2. MATRIZ DEL GRUPO CONSULTIVO DE BOSTON (BCG) Está matriz fue desarrollada
por la firma consultora americana Boston Consulting Group, se conoce también con el
nombre de matriz de Crecimiento--Participación. La MBCG permite ubicar los negocios que
componen la cartera o portafolio de negocios de la empresa, la matriz aplica para
empresas que agrupan sus productos o servicios en Unidades Estratégicas de Negocios
(UEN). Una UEN corresponde al conjunto homogéneo de negocios que tiene estrategias
comunes y un entorno competitivo específico, tiene mercado propio, clientes definidos, su
propio plan estratégico, estructura y asignación presupuestal específicas y se diferencia
claramente de las demás UEN del negocio. En la tabla 2 se encuentran ejemplos de
empresas con sus respectivas UEN

2.1. Objetivos de la matriz: La matriz del grupo consultivo de Boston (MGCB), es una
herramienta que permite a la gerencia tomar decisiones en aspectos relacionados con las
finanzas y el marketing de cada unidad de negocios. Podemos precisar los siguientes
objetivos:

Identificar la composición del portafolio de negocios de la empresa en un momento

determinado.
Identificar el tipo de portafolio de la empresa en un periodo determinado.
Determinar el nivel de inversión requerido por cada una de las UEN que conforman el
portafolio.
Gestionar la evolución del portafolio en el tiempo en relación al ciclo de vida del
producto.
Proporcionar la información base para toma de decisiones en relación al flujo de efectivo
generado.
2.2. Metodología de construcción: Cada UEN se representa con un círculo que se ubica
en la matriz, el tamaño del círculo representa el monto de ventas de la UEN, la tajada
interna corresponde al porcentaje de utilidad que la UEN aporta al total de utilidad de la
empresa. En la MBCG cada UEN de la empresa se ubica de acuerdo a dos variables: su
participación relativa en el mercado (PRM) y su tasa de crecimiento en ventas (TCV).
La participación relativa en el mercado (PRM) se representa en el eje X de la matriz. Se
refiere a la magnitud de la participación de una unidad específica en relación a la
participación en el mercado de la empresa líder en el mercado. Se expresa en el número
de veces (0.65x).
La PRM se calcula así:

Importante: Se recomienda primero calcular los valores del eje Y a partir de la

información del mercado, para posteriormente calcular los valores PRM y TCV para cada
una de la UEN de la empresa y así tener la información para ubicarlas en la matriz.
Los valores de la PRM están predefinidos para construir la matriz; es decir, son valores
estandarizados.
Los valores de la TCV se deben calcular de acuerdo a los dos procedimientos explicados
anteriormente.
Los tres valores de la TCV en el eje y se calculan con base en las ventas del sector en un
periodo determinado, es decir se debe calcular el monto total de las ventas del sector y
luego identificar los valores porcentuales para las empresas de mayor y menor volumen de
ventas en el periodo determinado.
Por último se calculan los valores de la PRM y de la TCV para cada una de las UEN de la
empresa. En la figura 1 se puede apreciar la forma como se ubican las UEN de la empresa
de acuerdo a las variables PRM y TCV:
De acuerdo a las variables PRM y TCV, la matriz está conformada por cuatro celdas, donde
se ubican cada una de las UEN de la empresa, tal como se indica en la tabla 3.

Es importante aclarar que la MBCG muestra en un momento determinado la

posición de las UEN de la empresa, es necesario compararla con la anterior matriz
desarrollada y determinar cuál ha sido la evolución de las UEN para precisar si las UEN
están evolucionando de forma que estén creciendo en relación a la PRM y que se puedan
impulsar hacia la posición de liderazgo que es la posición ideal para posicionar los
negocios de la empresa.

2.4. Relación MBCG--Ciclo de vida del producto Uno de las utilidades de la MBCG es
permitir la trazabilidad de las UEN de forma que sigan las etapas del modelo del ciclo de
vida del producto: introducción, crecimiento, madurez y declive. El lanzamiento al
mercado de un nuevo producto (interrogante) exige apoyarlo financieramente para que
alcance un crecimiento significativo en el tiempo y gane PRM y se posicione en el
cuadrante Estrella.

Si el producto por decisiones erróneas en relación a la magnitud del apalancamiento

financiero no es impulsado a la posición de estrella, las pérdidas para la empresa pueden
ser significativas lo que puede originar serios problemas para la continuidad del negocio.

2.5. TIPOS DE PORTAFOLIO De acuerdo a la metodología de construcción de la MBCG, se

pueden identificar tres tipos de portafolio empresarial:

Portafolio equilibrado
Portafolio obeso
Portafolio anémico
2.5.1. Portafolio equilibrado Es el portafolio ideal, donde se encuentran las diferentes
UEN de la empresa en diferentes niveles de PRM y TCV en cada una de las posiciones de la
matriz.

La composición de la cartera es una función del balance de flujos de efectivo.

Una empresa diversificada con una cartera balanceada puede utilizar sus fortalezas para
aprovechar oportunidades de crecimiento.

2.5.2. Portafolio obeso Este tipo de portafolio presenta en el momento una buena
situación ya que predominan las UEN vacas y estrellas generando alta rentabilidad, pero el
problema del mismo es no tener UEN en posición de interrogantes lo que indica falta
de innovación de la empresa y a futuro puede generar
problemas para la continuidad del negocio.

2.5.3. Portafolio anémico Este tipo de portafolio muestra la peor situación de la empresa
ya que presenta un déficit evidente de UEN rentables (Estrellas y Vacas) lo que coloca a la
empresa en una difícil situación para la generación de efectivo.

Este tipo de portafolio indica la necesidad de reestructurar financieramente la empresa.

Se deben emprender acciones para inyectar capital que permita apalancar los
interrogantes para llevarlos a posición de estrellas.

3. MATRIZ INTERNA – EXTERNA: MIE Está matriz igual que la MBCG permite ubicar el
portafolio de la empresa en la matriz de tres filas y tres columnas. Igual que la MBCG, la
MIE presenta la posición del portafolio en un momento determinado.

3.1. Metodología de construcción:

Para cada una de la UEN se deben desarrollar sus propias matrices MEFE y MEFI.
Una vez desarrolladas las matrices MEFE y MEFI, se ubican las UEN en la matriz de
acuerdo a los valores obtenidos. El valor de la MEFI se localiza sobre el eje X y el valor de
MEFE se localiza sobre el eje Y.
Una vez ubicadas las UEN, se identifican tres zonas en la matriz así:

Zona 1: Conformada por las celdas I, II, IV. Esta es la zona de mejor resultado e indica
que para las UEN localizadas en esta zona se pueden desarrollar estrategias de tipo
agresivo.
Zona 2: Conformada por las celdas III, V, VII. Para las UEN ubicadas en esta zona se
pueden desarrollar estrategias de tipo conservador.
Zona 3: Conformada por las celdas VI, VII, IX. Para las UEN localizadas en esta zona, se
aconseja desarrollar estrategias de tipo defensivo. En la figura 8, se muestra la
composición de las zonas de resultado mencionadas.
SEMANA 7
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS “Las empresas que no tengan una

estrategia, sean grandes o pequeñas, son vulnerables y serán
derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo” (Porter,
1999) Una vez desarrollado el diagnóstico empresarial, el siguiente paso a dar en
desarrollo del modelo de Administración Estratégica es identificar la estrategia a implantar
para lograr alcanzar los objetivos estratégicos definidos. La elección de la estrategia debe
ser el producto de un proceso metódico basado en los diferentes instrumentos vistos en
las unidades anteriores. Richard P. Rumelt es un profesor de la escuela de negocios de
Anderson de la Universidad de California Los Ángeles (UCLA), en su obra “The evaluation
of Business Strategy”, define cuatro criterios para evaluar una estrategia de negocios:

Consistencia
Consonancia
Factibilidad
Ventaja.

En la tabla 1 se desarrollan las consideraciones sobre los criterios de Rumelt para

evaluación de estrategias.

CRITERIOS DE RUMELT PARA LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS

1.1. Congruencia Una estrategia no debe presentar objetivos incongruentes. El conflicto

organizacional y las discusiones son con frecuencia síntomas de desorden gerencial, pero
estos problemas también pueden ser una señal de incongruencia estratégica. Existen tres
lineamientos que ayudan a determinar si los problemas organizacionales se deben a
incongruencias en la estrategia:

Si los problemas gerenciales subsisten a pesar de los cambios en el personal y si tienden
a basarse en asuntos y no en personas, entonces las estrategias quizá sean incongruentes.
Si el éxito de un área de la organización significa, o se interpreta, como el fracaso de otra
área, es posible que las estrategias sean incongruentes.
Si los altos directivos siguen resolviendo los problemas y asuntos referentes a las
políticas, quizá las estrategias sean incongruentes.

1.2. Consonancia Se refiere a la necesidad de que los estrategas examinen conjuntos de

tendencias, así como tendencias individuales, al momento de evaluar las estrategias.
Una estrategia debe representar una respuesta adaptativa al ambiente externo ya los
cambios críticos que ocurren en él. Una de las dificultades al momento de conciliar los
factores internos y externos clave de una empresa en la formulación de estrategias es que
la mayoría de las tendencias son resultado de la interacción de otras tendencias. Por
ejemplo, el auge de las guarderías es resultado de la interacción de varias tendencias
como el aumento en el nivel educativo promedio, la mayor inflación y el aumento del
número de mujeres que trabajan. Aunque las tendencias económicas o demográficas
podrían parecer estables durante muchos años, hay oleadas de cambios ocurriendo al
nivel de las interacciones.

1.3. Viabilidad Una estrategia no debe acaparar los recursos disponibles ni crear
problemas que sean imposibles de resolver. La última y mayor prueba para unas
estrategias es su viabilidad; es decir, ¿se puede intentar implantar una estrategia con los
recursos físicos, humanos y financieros de la empresa?Los recursos financieros de un
negocio son los más fáciles de cuantificar y suelen ser la primera limitante contra la que ha
de evaluarse una estrategia.

Sin embargo, a veces se olvida la existencia de métodos innovadores para el

financiamiento. Mecanismos como las filiales cautivas, los convenios de compra y alquiler
al vendedor y la vinculación de las hipotecas de las plantas a contratos de largo plazo, se
han utilizado con eficacia para ganar posiciones clave en las industrias de expansión
repentinas. Una limitante menos cuantificable, sin embargo, más rígida, para elegir
estrategias es la impuesta por las capacidades individuales y organizacionales. Al evaluar la
estrategia es importante examinar si una organización ha demostrado en el pasado que
posee las capacidades, competencias, habilidades y talentos que se necesitan para llevar a
cabo una estrategia determinada.

1.4. Ventaja Una estrategia debe propiciar que se cree y conserve una ventaja competitiva
en un área seleccionada de actividad. Las ventajas competitivas por lo general son
resultado de la superioridad de una de las siguientes áreas:

1) Recursos
2) Habilidades
3) Posición

La idea es que el posicionamiento preciso de los recursos puede aumentar su efectividad

combinada es conocida por los estrategas militares, los jugadores de ajedrez y los
diplomáticos. La posición también puede ser crucial en la estrategia de una organización.
Una vez alcanzada, una buena posición es defendible; lo que significa que su conquista es
tan difícil que los rivales se ven disuadidos de ejecutar ataques a gran escala. La ventaja de
la posición tiende a ser autosustentable siempre y cuando los factores internos y
ambientales clave en los que está basada permanezcan estables.

Esto explica por qué es casi imposible derrocar a las empresas bien consolidadas, a pesar
de que sus niveles de habilidad no sean los más altos. Aunque no todas las ventajas de
posición se asocian con el tamaño, es cierto que las organizaciones más grandes tienden a
operar en mercados y a usar procedimientos que convierten su tamaño en una ventaja, en
tanto que las firmas más pequeñas buscan posiciones de producto/mercado que
aprovechan otros tipos de ventaja. La característica principal de una buena posición es que
permite a la empresa lograr aprovechar de alguna forma las políticas que no beneficiarían
de manera similar a las rivales sin esa misma posición. Por consiguiente, al evaluar la
estrategia, las organizaciones deben examinar la naturaleza de las ventajas de la posición
asociadas a una estrategia determinada. (David, 2013, p. 288).

Al evaluar la estrategia a implantar se deben considerar los cambios del ambiente que
determinan el éxito o fracaso de la decisión adoptada por la empresa para alcanzar sus
objetivos. Los cambios del entorno determinan las condiciones futuras para el negocio de
manera que los análisis desarrollados deben ser soportados por instrumentos que
permitan identificar tendencias basadas en cifras y datos reales.

1.5. Tipos de estrategias En desarrollo de esta Unidad, se consideran cinco tipos de

estrategias.

2. Estrategias Genéricas Este grupo de estrategias fue postulado por Michael Porter en
respuesta al modelo de las cinco fuerzas competitivas. Estas estrategias permiten que las
empresas obtengan una ventaja competitiva a partir de tres direccionamientos:
Diferenciación, Enfoque y Liderazgo en costos.

2.1. Diferenciación Las empresas buscan que sus productos y servicios sean percibidos
por diferencias que son evaluadas por el consumidor final. Las opciones para las empresas
al desarrollar esta estrategia son: entregar un mayor valor para el cliente y entregar un
valor comparable a bajo costo. Para desarrollar esta estrategia previamente la empresa
debe haber identificado claramente las necesidades y preferencias del cliente final
(consumidor) de forma que las diferencias que se incorporan al producto o servicio sean
realmente evaluadas positivamente por el consumidor.

2.1.1. Diferenciación de productos Los productos pueden ser diferenciados a partir de

las características físicas del producto: Forma, color, empaque, diseño, calidad,
Ejemplos de diferenciación de productos:

HEINZ: la compañía alemana fue la primera en introducir en el mercado salsa de

tomate de color verde.
SENZ: compañía holandesa diseño e introdujo en el mercado un paraguas de forma
triangular, con un diseño innovador que permite enfrentar vientos de más de 80 km/hora.
VOLVO: La empresa sueca se ha posicionado por la seguridad de sus autos.
REFISAL: La compañía colombiana tiene un amplio catálogo de productos, sal
dietética, sal marina, sal con paprika, sal con yodo y fluor, salimon, salpicante, sal
parrillera, sal dietética, sal marina.
COCACOLA: El sabor es el diferenciador de esta bebida que se conoce desde 1891,
posteriormente la compañía ha introducido otros diferenciadores como el diseño del
envase y la publicidad que desarrolla la empresa.
MONT BLANC: La empresa alemana fabricante de productos para escritura, cobra
un alto precio por sus productos basado en los altos niveles de diseño y calidad de sus
materiales.
BOGOTÁ BEER COMPANY: La pequeña cervecería Colombiana fundada en
2002, presenta un catálogo de 11 diferentes tipos de cerveza de producción artesanal,
elaboradas con insumos únicos.
COLOMBINA: Uno de sus principales productos es Bon Bon Bum, la colombina
rellena de chicle que ofrece en 9 diferentes sabores.
LEONISA: La empresa Colombiana fue la primera empresa de confección de ropa
interior femenina que utilizo alta tecnología para fabricar ropa interior sin costura con
técnica de termoformado.
DOVE: La marca Americana de la multinacional UNILEVER se ha diferenciado por la
publicidad que desarrolla para promocionar sus productos, utiliza mujeres normales y no
modelos convencionales.
NEUTROGENA: La empresa Americana, inicialmente lanzó al mercado el jabón para
el cuerpo que ha tenido un éxito apabullante, se vende en las farmacias y no con las
demás marcas de jabón de tocador.

2.1.2. Diferenciación de servicios Los servicios se pueden diferenciar en factores como:

Imagen, símbolos, imagen institucional, atención confianzas asesoría, nivel de servicio,
garantías. Ejemplos de diferenciación de servicio:

UPS: La compañía americana de envío de encomiendas fue la primera en utilizar

tecnología para facilitar el sistema de “rastreo” de los envíos, lo que permite a los clientes
el seguimiento constante de los paquetes enviados a cualquier destino.

RENAULT: La compañía francesa se ha posicionado por su amplia red de servicio de

talleres de mantenimiento autorizados. Los talleres son certificados por la empresa, previo
cumplimiento de requisitos de alta exigencia.
COLSEGUROS: La compañía Colombiana, fue la primera en implementar en el país
el concepto de carro taller para atender las solicitudes de los clientes por problemas con
sus vehículos.
CARULLA: La red de supermercados desde hace 5 años presta el servicio 24 horas.
DAVIVIENDA, BANCOLOMBIA, CITIBANK: Estos bancos manejan una
imagen institucional (colores, uniformes, logos) que transmiten diferencias a sus clientes.

2.2. Enfoque Las empresas identifican segmentos o nichos de mercado específicos y

desarrollan productos y servicios enfocados a los segmentos o nichos identificados.
Ejemplos de Enfoque:

INDITEX: el grupo español que compite en el sector confecciones tiene ocho marcas,
cada una de las cuales está enfocada a un segmento especifico de clientes:
ZARA
MASSIMO DUTTI
BERSHKA
ZARA HOME
OYSHO
PULL&BEAR
STRADIVARIUS
UTERKE

Casa Editorial El Tiempo (CEET): Sus publicaciones están enfocadas a

segmentos específicos.

PORTAFOLIO: Publicación de in formación económica.

MOTOR: Publicación quincenal sobre automóviles.
ELENCO: Revista de farándula y entretenimiento.
CARRUSEL: Entretenimiento y variedades.
HABITAR: Publicación sobre vivienda.
ENTER.CO: Información sobre tecnología.
LECTURAS DOMINICALES: Publicación cultural.
BOCAS: Revista con entrevistas a personajes de actualidad.
DON JUAN: Publicación de temas para adultos.
ALÓ: Revista de temas femeninos.
CREDENCIAL: Revista cultural.
ADN: Diario local gratuito

Publicaciones Semana: Tiene un portafolio de 15 productos, enfocados a diversos

segmentos.

SEMANA: Revista semanal de noticias y actualidad.

DINERO: Publicación de negocios, finanzas, mercadeo.
SOHO: Revista enfocada para adultos.
COCINA: Publicación enfocada a temas culinarios.
JET--SET: Publicación de entretenimiento y farándula.
FUCSIA: Publicación sobre moda.
DECORA: Enfocada a decoración.
V & T: Viajes y turismo.
ARCADIA: Publicación sobre temas culturales.

Banco popular: Lanzo la tarjeta Diamante, enfocada al segmento de pensionados.

2.3. Liderazgo en costos Las empresas generalmente desarrollan esta estrategia

simultáneamente con la diferenciación, para desarrollar esta estrategia las empresas
desarrollan aspectos importantes en su gestión que van a incidir en los costos, entre los
aspectos que se deben tener en cuenta podemos citar las economías de escala y la curva
de experiencia desarrolla por las empresas.

ECONOMIAS DE ESCALA: A medida que se aumenta la cantidad de producción

del bien o servicio se reducen los costos por unidad producida.

CURVA DE EXPERIENCIA: A medida que se duplica el volumen de producción de

un bien o servicio; se disminuyen los costos en un porcentaje fijo en el total acumulado. La
disminución de costos es originada por la experiencia adquirida al repetir los procesos
logrando así disminución de tiempos, reducción de desperdicios en tiempo y en materias
primas, mejor utilización de la capacidad instalada y mayor calidad. Otros aspectos que se
deben considerar para lograr la disminución de costos es el porcentaje de utilización de la
capacidad instalada y las relaciones con proveedores y distribuidores.

Esta estrategia es apropiada en mercados donde los clientes son sensibles al precio;
fundamentalmente se trata de ofrecer mejores precios que los competidores para tener
una alta participación en el mercado y aumentar las ventas. Ejemplos de Liderazgo en
Costos:

MCDONALD´S: La compañía americana con presencia mundial compite en el

mercado de comida rápida ofreciendo precios bajos utilizando una eficiente división del
trabajo contratando empleados sin experiencia, entrenándolos en labores específicas
sencillas que no requieren un mayor tiempo de aprendizaje.
VIVA COLOMBIA: La empresa aérea Colombiana ofrece tiquetes a los diferentes
destinos nacionales a precios equiparables a las tarifas de bus.
TIENDAS D1: Esta empresa Colombiana se ha posicionado por bajos precios gracias a
que modifico los parámetros de negociación con los proveedores, desarrolló innovaciones
en logística y distribución lo que le ha permitido posicionarse en el país. Básicamente su
éxito radica en la comercialización de marcas propias en un porcentaje mayor que sus
competidores. Las Empresas que desarrollan esta estrategia tienen presupuestos mínimos
de publicidad y en algunos casos no lo tienen, su mejor publicidad es el “voz a voz” que
generan sus clientes referenciando productos de buena calidad a bajo precio.

2.4. Estrategias de crecimiento También se conocen como estrategias de integración y

permiten a la empresa enfrentar las amenazas derivadas de la amenaza de los
proveedores, clientes y competidores.

2.5. Integración hacia adelante Esta estrategia busca tener el control sobre los
distribuidores o detallistas, en la actualidad las empresas utilizan sitios WEB para vender
sus productos y servicios de forma que la relación empresa -- cliente sea directa. Ejemplos
de integración hacia adelante:

EPS: Se ha impulsado la integración mediante la adquisición de las clínicas y hospitales.

CARULLA: Ha impulsado la construcción de restaurantes dentro de sus locales
habilitando extensos espacios con un cómodo mobiliario donde ofrece un amplio menú
preparado a la vista del cliente con ingredientes que dispone a la mano.
HOMECENTER SODIMAC: Inicialmente vendía los materiales, en la actualidad
presta los servicios de construcción y asesoría a sus clientes.

2.6. Integración hacia atrás Esta estrategia tiene como objetivo tener el control sobre los
proveedores de la organización de forma que su nivel de negociación quede eliminado.
Ejemplos de integración horizontal:

POSTOBON: La empresa Colombiana es dueña del ingenio INCAUCA, directamente

obtiene el azúcar para la elaboración de sus productos.
ÉXITO: La cadena de hipermercados posee en cada local su propia panadería donde
elabora los diferentes productos.
GRANDES SUPERFICIES: Han desarrollado el concepto de “Marcas Propias”
logrando con los proveedores acuerdos para comercializar sus diferentes productos bajo la
marca de la compañía.

2.7. Integración horizontal Las empresas buscan tener el control parcial o total de los
competidores originando así fusiones y adquisiciones que permiten generar economías de
escala. Ejemplos de integración horizontal:

ÉXITO: Inicialmente adquirió un paquete de acciones de CARULLA teniendo influencia

en el negocio para posteriormente adquirir la totalidad de la propiedad.
RENAULT: adquirió la compañía sueca VOLVO y así se convirtió el tercera compañía de
Europa.
GAP: La compañía americana adquirió las marcas Banana Republic y Old Navy.
SEMANA 8
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

1. Formulación de estrategias “La estrategia primordial de la guerra es tener un ejército

absolutamente movilizado por el deseo de ganar. Sin eso, todas las demás estrategias son
inútiles”. (Bonaparte, 1790)

1.1. Estrategia matriz producto mercado También conocida como matriz

Producto/Mercado, creada por Igor Ansoff, permite identificar las combinaciones
producto/mercado que la empresa puede utilizar para desarrollar las estrategias
adecuadas a cada posición. En la tabla 1 se pueden apreciar las diferentes estrategias a
desarrollar de acuerdo a las combinaciones Producto /Mercado.

1.2. Penetración de mercado: Esta estrategia tiene como objetivo aumentar las ventas o
la tasa de participación en el mercado actual con los productos actuales. Para desarrollar
esta estrategia, las empresas adelantan las siguientes acciones:

Aumentando la inversión publicitaria. Cambiando el enfoque del producto o servicio

Promocionando el producto o servicio mediante la referencia de figuras reconocidas en
el mercado Ejemplos de Penetración de mercado:
Huawei: promociona su teléfono 8 utilizando a James Rodríguez como figura
referencial.
Bayer: Inicialmente posicionó la Aspirina como un medicamento para el dolor de
cabeza, desde hace 5 años se busca posicionarlo como un medicamento para todo tipo de
traumatismo.
Panela: La asociación de paneleros mediante mensajes publicitarios en diferentes
medios busca aumentar el consumo recordando las múltiples bondades y usos de la
panela.
Carne de cerdo: El gremio de productores busca mediante avisos publicitarios
comunicar las ventajas del consumo de carne de cerdo.
Desarrollo de mercado: Se busca posicionar un producto actual en un nuevo
mercado geográfico. Esta estrategia es desarrollada por las empresas, después de
adelantar la penetración de mercado y no lograr aumento en ventas. Para desarrollar esta
estrategia, las empresas adelantan las siguientes acciones:
Apertura de mercados adicionales
Cambio de segmento
Ejemplos de desarrollo de mercado:

SAAB MILLER: Introdujo en el mercado la cerveza Peroni Azurro, esta cerveza ha

tenido gran acogida en el mercado Italiano y se busca posicionarla en el mercado
Colombiano.

1.3. Desarrollo de producto La estrategia consiste en desarrollar nuevos productos o

modificar (diferenciar) los productos para los mercados en los que opera actualmente.
Para desarrollar esta estrategia, las empresas adelantan las siguientes acciones:

Desarrollo de nuevas gamas del producto

Innovación es el punto focal de esta estrategia
Desarrollo de nuevas características del producto

SONY: Cada modelo lanzado por la empresa tiene nuevas características que representan un alto
nivel de innovación. Lanzó el televisor inteligente con sistema Android, que se actualizara el mismo
en la medida en que salgan nuevos desarrollos. APPLE y SAMSUNG: Las dos empresas
lideran el mercado de aparatos inteligentes gracias al nivel de innovación de cada nuevo modelo
lanzado al mercado.

1.4. Diversificación Cuando la empresa amplía su portafolio de servicios o productos,

está diversificando. Esta estrategia tiene dos enfoques:

Diversificación Relacionada (Concéntrica) Cuando los productos o

servicios incorporados al portafolio corresponden al mismo tipo de negocio que ha
desarrollado la empresa.
Ejemplos de diversificación relacionada:

ALPINA: La empresa Colombiana ha venido aumentando su portafolio con una amplia

gama de productos alimenticios.
Ramo: La tradicional empresa Colombiana fundada en 1950 ha venido aumentado su
portafolio siempre en la línea de productos alimenticios.

Diversificación no relacionada (conglomerado) Cuando los Productos o

Servicios del portafolio corresponden a negocios (sectores) diferentes.

Ejemplos de diversificación relacionada: 3M: La gigante Americana

posee el portafolio más grande del mundo, compite en diversos sectores (industrias):

Telecomunicaciones
Cuidado del hogar
Mantenimiento automotriz
Protección industrial
Artes gráficas
Telecomunicaciones
Diseño y construcción.

VIRGIN: El consorcio inglés compite en sectores diversos como:

Aerolíneas
Telefonía móvil
Servicios financieros
Viajes
Radio
Música
Deportes.

GEA: El conocido Grupo Empresarial Antioqueño está conformado por tres grandes
marcas:
Grupo ARGOS (Infraestructura)
Grupo SURA (Finanzas) Grupo NUTRESA (Alimentos)

Organización ARDILA LULE (OAL): Este grupo Colombiano tiene importantes

negocios en sectores como:
Agroindustria: INCAUCA (azúcar, alcohol, abonos).
Bebidas: POSTOBON (gaseosas, agua, té, bebidas energizantes)
Medios de comunicación: RCN

2. Estrategias de negocios Las empresas que se han posicionado en el mercado nacional

buscan convertirse en internacionales, para esto deben seleccionar la estrategia de
entrada. Esta selección debe considerar las características del mercado (Barreras de
entrada, tamaño del mercado, factores socio--culturales, entre otros) y las capacidades de
la empresa. Una empresa puede seleccionar entre cuatro estrategias de entrada a
mercados extranjeros:

Exportación
Licencias y franquicias
Alianzas estratégicas
Inversión directa

2.1. Exportación La exportación puede ser directa o indirecta. La exportación indirecta no

implica inversión de capital por lo que el riesgo es bajo, igualmente tiene una tasa de
recuperación baja; mientras que la exportación directa exige requiere un alto nivel de
capital y como consecuencia tiene un mayor riesgo, en cambio tiene la recuperación más
alta. En la exportación directa, la empresa vende a un cliente de otro país. En la
exportación indirecta La empresa vende localmente a un comprador (importador o
distribuidor) en el país de origen que a su vez exporta el producto. Ejemplos de estrategia
de exportación:

CAFÉ MESA DE LOS SANTOS: La empresa santandereana exporta café orgánico

a California, sede de los tostadores especializados.

LEONISA: Está presente en el extranjero gracias al reconocimiento de sus productos

fundamentado en el diseño y tecnología utilizados.

PROPILCO: La empresa colombiana productora de propileno exporta a Brasil, Cuba,

Canadá y Chile.

2.2. Licencias y franquicias Son asociaciones constituidas a largo plazo sin capital común
entre las empresas, estos acuerdos se enfocan en la transferencia de tecnología, procesos,
marcas registradas o habilidades del personal, básicamente sirven como medio de
transferencia de conocimiento.

Licencias: Los derechos de explotación de patentes, derechos de marcas registradas y

derechos de utilización de procesos se otorgan mediante licencias. Ejemplos de licencias:
RCN TELEVISION: El canal de TV Colombiano mediante licencias ha recibido grandes
sumas de dinero por otorgar el derecho a utilizar el concepto de la telenovela de gran
éxito “Bety la fea” a canales de TV de 28 países.
: la empresa americana otorga licencias para que su marca aparezca en prendas de vestir
y zapatos para el segmento juvenil.
Franquicias: La empresa que ha logrado posicionarse en el mercado (Franquiciador),
proporciona al franquiciado un paquete de productos, servicios, sistemas de
administración integrados para comercializar los productos o servicios del franquiciador;
es decir aporta su modelo de negocio, a cambio el franquiciador recibe una suma de
dinero acordada de acuerdo al tipo de franquicia acordado. Para el franquiciado se le
presenta una oportunidad de entrar en el negocio minimizando el riesgo y para el
franquiciador es la oportunidad de entrar en mercados no explotados. Se utilizan dos tipos
de contrato de franquicia:

Franquicia master
Licencia única

Franquicia master: Es el acuerdo más completo y se utiliza en la mayoría de las

franquicias internacionales, en esta negociación se otorga al franquiciado los derechos
sobre un área específica, típicamente sobre un país con la posibilidad para vender o
establecer franquicias secundarias según los términos de la negociación.

Licencia única: Un franquiciado local tiene el derecho para utilizar un producto,

bien, servicio, marca registrada, patente a cambio de una suma establecida en el
respectivo contrato.
MC DONALD´S: La conocida marca americano se convirtió en la primera empresa
global mediante el otorgamiento de franquicias en todo el mundo.
KOKORIKO: La empresa Colombiana en los últimos tres años ha logrado un
significativo crecimiento gracias al otorgamiento de franquicias.
KUMON: La franquicia de origen Japonés se ha extendido en Colombia para la
enseñanza de matemáticas.
SERVIENTREGA: La empresa colombiana de mensajería y encomiendas ha crecido
significativamente otorgando licencias en el país.
JUAN VALDEZ: La marca Colombiana otorga franquicias para la gestión de tiendas
especializadas. En la actualidad la marca tiene presencia en Colombia, Chile, Bolivia,
Aruba, Corea del Sur, Costa Rica, Ecuador, Estados Unidos, Malasia, México, El Salvador,
Panamá y Perú.
BOGOTÁ BEER COMPANY: Otorga franquicias para la apertura de bares.
DOMINO'S PIZZA: La compañía americana fundada en 1960, actualmente es líder
en la elaboración y distribución de pizzas. Cuenta con más de 8.600 establecimientos en
120 países del mundo.

2.3. Fusiones La fusión es la unión de dos o más empresas del mismo sector que deciden
unirse patrimonialmente y formar una sociedad. Cuando una de las empresas absorbe el
patrimonio de las otras, se denomina fusión por absorción.
UNE EPM-‐TIGO: EN 2014 se fusionaron estas empresas en Colombia en el sector
Telecomunicaciones.
TELEFONICA-‐COLOMBIA TELECOMUNICACIONES: En 2012 se unieron
dando lugar a un nuevo operador móvil: MOVISTAR.
GRUPO AVAL-‐ AFP HORIZONTE: En 2012 el grupo AVAL se fusiona con AFP
HORIZONTE.
GRUPO RECALCINE (Chile): Compró al laboratorio LAFRANCOL por 562 Millones
de dólares en 2012.
CABLE BELLO-‐ HV TELEVISIÓN: Las dos firmas Colombianas se fusionaron en
marzo de 2015.

2.4. Alianzas Estratégicas Es un acuerdo desarrollado por dos o más empresas de un

mismo sector. El acuerdo puede tener los siguientes formatos: � Alianza Estratégica
nacional e internacional � Acuerdos de coinversión (joint venture) � Consorcios

Alianza estratégica nacional o internacional Cada empresa participante

en la alianza aporta sus fortalezas de forma que cada participante de la alianza se beneficia
por efecto de las sinergias desarrolladas por el acuerdo desarrollado. Ejemplos de alianzas
estratégicas:

ONEWORLD: Este es el nombre de la alianza integrada por las aerolíneas de diferentes

países: � American Airlines: Estados Unidos � Cathay Pacific: Hong Kong � British
Airways: Inglaterra � Canadian Airways: Canada � Aer Lingus: Irlanda � Qantas:
Australia
STAR: Alianza integrada por las aerolíneas United (USA) y Luftansa (Alemania).
WINGS: Alianza integrada por las aerolíneas Northwestern (USA) y KLM (Holanda).
CAFAM –ÉXITO: Las empresas colombianas firmaron en 2010 un acuerdo mediante el
cual acordaron varias acciones para dispones de locales estratégicos para cada empresa �
Cafam vendió al Éxito los puntos de su propiedad operados por Éxito. � Éxito vendió a
Cafam las droguerías de su propiedad.

SANGYONG-‐MERCEDES: La empresa Coreana acordó lanzar nuevas líneas de

vehículos contando con motores de la reconocida empresa Alemana.
Acuerdos de Coinversión (joint ventures): Esta es una buena opción para
entrar a mercados extranjeros que experimentan crecimiento significativo. Este tipo de
asociación permite disminuir los riesgos políticos y económicos, igualmente ofrecen una
manera menos riesgosa de entrar en mercados que implican barreras legales y culturales
que se presentarían si se adquiere una compañía existente. En esta forma de asociación el
riesgo y las ganancias se comparten por las empresas asociadas en igual proporción.
Ejemplos de Joint Ventures:
ALPINA –DANONE: La empresa colombiana suscribió con la líder francesa del
mercado de yogures para entrar al mercado Colombiano.
Postobón-‐CCU: La empresa Colombiana líder del mercado de gaseosas acordaron
unirse para crear una nueva empresa: Central Cervecera de Colombia donde cada empresa
participa con el 50% de participación.
TOYOTA-‐DISTOYOTA: La empresa japonesa se unió con la Colombiana y crearon la
nueva compañía: Automotores Toyota Colombia.
TRANSPORTADORA CRUZ DEL SUR-‐ EXPRESO BRASILIA: La empresa
transportadora Peruana se unión con la Colombiana y ofrecen un pasaje único para
pasajeros con destinos a Suramérica.
Consorcios: Involucran una mayor cantidad de empresas participantes que las
anteriores formas de alianza y operan en un país sede de una de las empresas
participantes. Este tipo de asociación se desarrolla para desarrollar proyectos que
involucran gran inversión de capital y fortalezas específicas de cada participante Ejemplo
de Consorcios:
AIR BUS: Este consorcio se conformó para competirle a BOEING en el mercado global
de aviones comerciales de gran tamaño. [NOMBREDEL MÓDULO] Está conformado por cuatro
empresas de diferentes países: � Aerospatiale Matra de Francia � DASA de
DaimlerChrysler de Alemania � BAE Systems de Gran Bretaña � Construcciones
Aeronáuticas de España. Cada empresa construye un componente del avión y se ensambla
en la planta localizada en Francia.
OPAIN: Consorcio Colombo--Suizo integrado por empresas de ambos países, es el
encargado de la construcción de las obras de expansión y modernización del nuevo
aeropuerto EL DORADO de Bogotá.

2.5. Inversión directa Esta estrategia es otro medio para que una empresa pueda entrar
en mercados extranjeros. Las empresas pueden elaborar los productos localmente para
beneficiarse de los costos bajos de mano de obra, evitar impuestos de importación,
reducir los costos de transporte, tener acceso a mercados de materias primas. Igualmente
las empresas pueden invertir o comprar compañías locales o establecer nuevas empresas
que desarrollen todas las operaciones. Ejemplos de Inversión Directa:

BANCO DE BOGOTÁ: El banco Colombiano adquirió a CREDOMATIC la principal

organización emisora de tarjetas de crédito de Centroamérica.
ALDOR: La compañía Colombiana sector dulce y confites abrieron una planta de
producción en Suráfrica.
NUTRESA: La compañía Colombiana del sector alimentos ha invertido en Chile.
ARGOS: Adquirió dos pequeñas cementeras en Estados Unidos.
ARTURO CALLE: La empresa colombiana ha desarrollado inversiones en México,
Costa Rica Panamá, República Dominicana.

2.6. Multidoméstica Cuando una empresa decide entrar en mercados extranjeros, debe
considerar aspectos fundamentales como:

Diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores locales.

Diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales del mercado de destino.

Diferencias en los canales de distribución. Al evaluar los anteriores aspectos, la empresa
debe adaptar los productos o servicios a Las características del mercado meta. Desconocer
los aspectos que caracterizan al mercado meta conlleva al fracaso del negocio y las
consecuencias derivadas al no tener en cuenta las variables socioculturales del país de
destino. Ejemplos de estrategia multidoméstica:
McDONALD´S: La empresa americana tiene presencia en todo el mundo donde sus
locales son iguales sin importar el país, pero el menú se ajusta a los gustos del mercado
meta.
MATTEL: La empresa americana fabricante de la famosa muñeca Barbie tuvo que
adaptar la muñeca a los rasgos de la mujer oriental para competir en Japón.
LEONISA: La empresa Colombiana líder en confección de ropa interior femenina, tiene
en cuenta los gustos de los clientes de cada país para la fabricación de prendas íntimas.
Estrategia Global Las empresas que aplican esta estrategia estandarizan la
producción de forma que los productos no tienen ninguna diferencia independientemente
del mercado de destino. Esta estrategia se enfoca en aumentar la rentabilidad, menores
costos, mayor calidad, concentración en investigación y desarrollo.
CATERPILLAR, KOMATSU, JOHN DEERE: Estas empresas de presencia
mundial estandarizan sus productos sin importar el mercado de destino.
COCA COLA: La empresa americana fabrica y distribuye su famosa bebida en todo el
mundo conservando el sabor que es la fórmula mejor guardada del mundo.
2.7. Global Sourcing Las empresas buscan tener proveedores de menor costo en
cualquier país del mundo de forma que para fabricar un producto cada insumo se adquiere
y se fabrica en diferentes países. Bajo este concepto la compra de insumos y la fabricación
no considera fronteras. Esta estrategia permite que las empresas se puedan adaptar
fácilmente a los cambios del entorno. Para seguir esta estrategia, las empresas tienen en
cuenta:

Costos de insumos

Salarios

Costos de energía y transporte

Riesgos de las fuentes de abastecimiento

Uso de las mejores prácticas

Políticas de exportación. Ejemplos de Global Sourcing:

NIKE: La multinacional americana no tiene planta propia para fabricar sus productos.
Utiliza la estrategia para adquirir materia prima y fabricar sus productos en diversos países.

2.8. Maquilas Las empresas buscan producir sus productos a menor costo que en su país
de origen; así buscan en el extranjero países donde la mano de obra sea más barata y
contratan allí una empresa para que les maquilen su producto; es decir, lo terminen de
hacer, lo etiqueten y se despache el producto terminado al país sede de la empresa que
contrata. Se puede decir que la maquila es una forma de producción que negocia el dueño
de la marca con la empresa que realiza la producción.
LEVI´S: La famosa firma americana contrata con empresas de Colombia la producción
de sus productos.
SUPERTEX: la empresa de confecciones ubicada en el Valle del Cauca produce por
maquila marcas como NIKE, ADIDAS, PATAGONIA.
Creación de marca La marca es un activo intangible que en un momento
determinado tiene un valor financiero significativo. La marca determina el
posicionamiento en la mente del consumidor y transmite diferencias, confianza,
relevancia, valor. Construir una marca es un proceso que involucra tiempo y alta inversión
en publicidad. Las diez marcas más valiosas del mundo son:

GOOGLE

APPLE

IBM
MICROSOFT

Mc DONALD´S

COCACOLA

VISA

AT&T

MARLBORO

AMAZON.COM

2.9. Internet En la actualidad el desarrollo de negocios a través de la red mundial se ha

convertido en la alternativa de mayor impacto. Amazon.com se convirtió en el ejemplo de
un negocio exitoso que utilizó internet como medio de distribución y marketing. El
comercio electrónico se ha convertido en una fuente de ventas directa al público y de
bienes industriales. Se utiliza para ofrecer a través de la red servicios y productos de
empresa a empresa, para el consumidor e industrias. Hoy se puede afirmar con certeza
que una empresa que no figure en la red no existe. Por lo menos las empresas para poder
competir tienen un portal donde ofrecen sus productos y servicios. El comercio en la red
posibilita la eliminación de intermediarios que se tienen en el comercio tradicional.
Cuando se eliminan intermediarios, el vendedor o el comprador deben asumir las
funciones que ellos realizan, por lo que se deben tener en cuenta aspectos fundamentales
para vender a través de Internet:

Cultura

Adaptación

Contenido local

Pago

Entrega Promoción
Cultura: El sitio web debe considerar los factores socio--culturales de los clientes que
acceden al portal de negocios.
Adaptación: El sitio web debe ser traducido al idioma local del mercado seleccionado
igualmente el diseño del sitio debe corresponder al mercado específico en términos de
colores, características de uso, etc.
Contenido Local: Las empresas que mejor han desarrollado su plan de negocios en
la red, crean oficinas virtuales en el exterior, compran espacio de almacenamiento en un
servidor y disponen de un correo de voz o un punto de contacto en mercados importantes.
Pago: El cliente debe tener la posibilidad tener varias opciones de pago lo que implica
garantizar la seguridad para la transacción a efectuar de forma que el sitio sea confiable.
Entrega: El cumplimiento del plazo de entrega estipulado en la transacción es un factor
fundamental para garantizar el éxito del negocio, por lo que una vez se alcanza un
volumen de venta en un país, la empresa debe tener sitios de almacenamiento y centros
de abastecimiento para los pedidos, de forma que se garantice una rápida entrega y
menos costosa.
Promoción: La empresa debe publicitar el sitio de forma que sea reconocido en medio
de los competidores; para ello puede utilizar mecanismos como registros de búsqueda,
comunicados de prensa, foros, enlaces compartidos y encabezados publicitarios. Es
necesario comprender que Internet está evolucionando, los estándares existentes hoy,
mañana serán obsoletos y en la medida que se desarrollan nuevos medios de transmisión
de datos, los costos de acceso a la red disminuyen y se desarrollan nuevos modelos de
comercio electrónico.
Impacto de Internet:
Altera el ciclo de vida de los productos

Aumenta la rapidez de la distribución

Elimina las limitaciones de los mercados tradicionales

Altera las economías de escala

Transforma las barreras de entrada

Redefine la relación entre industrias y proveedores, acreedores, clientes y competidores

Ejemplos de comercio en Internet:
DELL: La empresa de computadores marco la pauta al desarrollar el sitio para ventas y
asesorías en la red de reconocido éxito.
AMAZON: Inicialmente fue la librería virtual más grande del mundo (1994), en la
actualidad su catálogo incluye DVD, CD de música, videojuegos, electrónica, ropa,
muebles, comida, libros, etc.
E-‐Bay: Es el sitio de subastas de mayor popularidad en el mundo.