MP – Curs 1

Introducere în managementul proiectelor

Proiect – reprezintă un proces unic care constă dintr-un ansamblu de activităţi coordonate şi
controlate, cu dată de început şi de finalizare, întreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinţelor
specifice şi care include constrângerile referitoare la timp, costuri şi resurse.
Caracteristici:
- caracter unic;
- obiective bine stabilite;
- definirea costului, duratei de execuţie şi a resurselor;
- precizarea performanţelor (rezultatelor) aşteptate.
Managementul proiectelor – reprezintă aplicarea unui ansamblu de metode, instrumente şi tehnici,
care permit îndeplinirea cerinţelor proiectului în condiţiile realizării unui echilibru din punct de vedere al
performanţei, timpului şi costurilor.
Scopul managementului de proiect – este de a prevedea şi preveni problemele posibile ale
proiectului şi cuprinde: planificarea, organizarea, monitorizarea, controlul şi raportarea tuturor aspectelor
unui proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi în el pentru realizarea obiectivelor proiectului.
Management – activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie.
Sistem de management – ansamblu de elemente corelate sau în interacţiune prin care se stabilesc
politica şi obiectivele şi prin care se realizează aceste obiective.
Politica – ansamblu de principii, măsuri, prevederi, indicaţii elaborate de conducerea organizaţiei
(ghid pentru luarea deciziilor).
Obiectiv – rezultatul scontat care trebuie obţinut pentru atingerea scopului proiectului/rezolvarea
problemei.
Activitate – mijloc de a atinge un obiectiv.

Părţile implicate în proiect

Persoanele implicate în proiect – persoane fizice sau organizaţii care sunt implicate în mod activ în
proiect, ale căror interese pot influenţa pozitiv sau negativ execuţia, finalizarea şi rezultatele proiectului.
Clientul – este utilizatorul, adică persoana care comandă şi finanţează execuţia proiectului, exemplu,
în cazul construcţiilor de locuinţe. Clientul reprezintă persoana care cumpără produsul de serie, obţinut prin
lansarea în fabricaţie a modelului dezvoltat în cadrul unui proiect.
Finanţatorul/sponsorul proiectului este persoana sau organizaţia care comandă realizarea
proiectului. Acesta poate fi chiar clientul (exp. directorul de marketing).
Managerul de proiect – este reprezentat de persoana care răspunde de managementul implementării
şi utilizării efective şi eficiente a resurselor umane şi materiale ale proiectului.
Organizaţia executantă – organizaţia a cărui angajaţi sunt în mod direct implicaţi în executarea
proiectului.
Proiectul – esenţa activităţilor umane din era contemporană.

1
MP – Curs 1
Ciclul de viaţă al unui proiect
Ciclul de viaţă al unui proiect reprezintă un mod de a ilustra unicitatea naturii proiectului. Există
mai multe modele ale ciclului de viaţă al proiectelor, funcţie de specificul domeniului de implementare.
Modelul tipic cuprinde următoarele stadii:
Stadiul de definire:
- definirea specificaţiilor proiectului;
- definirea obiectivelor proiectului;
- formarea echipei;
- atribuirea principalelor responsabilităţi;
Stadiul de planificare:
- dezvoltarea planurilor proiectului;
- dezvoltarea activităţilor de conţinut;
- planificarea resurselor umane, de timp şi a bugetului proiectului;
Stadiul de execuţie şi control:
- desfăşurarea proiectului;
- monitorizarea progresului înregistrat în implementare;
- evaluare, măsurare şi control a realizărilor intermediare;
- elaborare de previziuni şi prognoze de dezvoltare;
Stadiul de livrare şi finalizare:
- livrarea produsului proiectului către beneficiar, incluzând activităţi de instruire, transfer de
documente, etc;
- realizarea unui audit post implementare a proiectului;
- realocarea resurselor proiectului;
- raportul final al proiectului.

Etape şi activităţi specifice dezvoltării de produse

Proiectarea – este o activitate creatoare care, pornind de la necesităţile exprimate şi de la
cunoştinţele existente, se finalizează prin definirea unui produs care satisface necesităţile şi este realizabil
industrial.
În standardul SR EN ISO 9000 se utilizează noţiunea de proiectare şi dezvoltare care se defineşte
ca un ansamblu de procese care transformă cerinţele în caracteristici specificate sau în specificaţii ale unui
produs, proces sau sistem.
Dezvoltarea unui produs – reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate în mod ştiinţific, prin
aplicarea de legi, reguli şi principii ştiinţifice specifice, pornindu-se de la ideea de realizare a unui nou
produs, clasificarea, elaborarea temei şi încheindu-se cu omologarea şi certificarea acestuia cu scopul
introducerii în fabricaţie.

Etape Activităţi Rezultate

Cercetare Elaborare de concepte, studii, metode, proceduri, Rapoarte de cercetare
fundamentală soluţii noi
Cercetare aplicativă Elaborare planuri, scheme, documentaţii privind Raport tehnic
(cercetare produsele şi tehnologiile
industrială) Proiectare model experimental, model funcţional Produse, tehnologii, servicii
Experimente modele Produse, tehnologii
Elaborarea referenţial iniţial Caietul de sarcini iniţial
Dezvoltare Proiectare, realizare, experimentare, Documentaţie de execuţie
tehnologică prototip/instalaţie pilot prototip, raport de
(Dezvoltare experimentare prototip
experimentală) Definitivare referenţial
Certificare prototip/instalaţie pilot
Tranfer tehnologic Consultanţă şi asistenţă tehnică Cursuri, seminarii

2
MP – Curs 1
Etapele managementului de proiect

1. Definirea proiectului:
- precizarea obiectivelor principale;
- stabilirea componenţelor structurale implicate în realizarea proiectului;
- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
2. Desemnarea managerului de proiect;
3. Stabilirea colectivului de proiect;
4. Stabilirea variantei organizaţionale;
5. Precizarea modalităţilor de monitorizare şi control;
6. Realizarea proiectului;
7. Finalizarea proiectului.

3
MP – Curs 2

Introducere in managementul proiectelor

In conformitate cu standardul SR EN ISO 9000 proiectul reprezinta un proces unic care consta
dintr-un ansamblu de activitati coordonate si controlate, cu data de inceput si de finalizare,
intreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerintelor specifice si care include
constrangerile referitoare la timp, costuri si resurse.
Conceptul de proiect presupune urmatoarele caracteristici:
- Caracterul unic;
- Obiective bine stabilite;
- Definirea costului, duratei de executie si a resurselor;
- Precizarea performantelor (rezultatelor) asteptate.
Managementul proiectelor reprezinta aplicarea unui ansamblu de metode, instrumente si
tehnici care permit indeplinirea cerintelor proiectului in conditiile realizarii unui echilibru din
punct de vedere al performantei, timpului si costurilor.
Scopul managementului de proiect este de a prevedea si preveni problemele posibile ale
proiectului si cuprinde planificarea, organizarea, monitorizarea, controlul si raportarea tuturor
aspectelor unui proiect si motivarea tuturor celor implicati in el pentru realizarea obiectivelor
proiectului.
Management: activitati coordonate pentru a orienta si controla o organizatie.
Sistem de management: ansamblu de elemente corelate sau in interactiune prin care se stabilesc
politica si obiectivele si prin care se realizeaza aceste obiective.
Politica: ansamblu de principii, masuri, prevederi, indicatii elaborate de conducerea organizatiei
(ghid pentru luarea deciziilor).
Obiectiv: rezultatul scontat care trebuie obtinut pentru atingerea scopului proiectului/rezolvarea
problemei.
Activitate: mijloc de a atinge un obiectiv.
Principalele dimensiuni care caracterizeaza orice proiect sunt urmatoarele:
-performanta asteptata, P
-costul integrat in limitelor bugetare, respectiv a costurilor prevazute, C
- termenul prevazut de realizare, T
-sfera de activitati prevazute in domeniul proiectului, S
Costul unui proiect are multe componente. Acestea sunt reprezentate, in esenta, de cheltuielile
de resurse umane, pentru echipamentele si cheltuielile cu materiile prime si materiale.
Daca consideram ca parametrul cost este egal cu cheltuielile efectuate cu forta de munca, putem
observa ca cei patru parametri se interconditioneaza dupa cum se ilustreaza si in formula
matematica urmatoare:
C=f(P,T,S)
Aceasta ecuatie se traduce astfel “costul proiectului este functie de performanta, timp si
amploarea activitatilor desfasurate”. Aceasta nu inseamna ca neglijam celelalte cheltuieli cu
echipamente si materiile prime, ci doar faptul ca intre acestea si ceilalti parametri nu exista o
relatie de interdependenta evidenta.
In mod ideal, ecuatia matematica dintre variabilele prezentate este urmatoarea:
C=2P+3T+4S
Parametrii proiectului sunt:
- Scopul (obiectivul) proiectului

1
MP – Curs 2

Scopul este prezentat printr-o declaratie ce defineste limitele proiectului respectiv.In inginerie
scopul este de cele mai multe ori industrial, facand referire la o specificatie functionala. Prin
scop se intelege definirea nu numai a ceea ce trebuie realizat dar si a modului de realizare.
- Calitatea
In contextul proiectului calitatea comporta doua aspecte si anume:
o calitatea produsului, respectiv serviciul realizat prin proiect
o calitatea procesului desfasurat in cadrul proiectului respectiv, care se refera la
calitatea intrinseca a procesului de management al proiectului.
- Costul
Costul reprezinta o caracteristica majora al unui proiect pe intreaga durata a ciclului de viata al
proiectului respectiv. In propunerea de proiect apare notiunea de cost estimativ al proiectului.
Aceasta estimare depinde e o multitudine de factori dar si de experienta si gandirea economica a
celui care propune proiectul respectiv. Pe parcursul devoltarii proiectului aceasta estimare poate
fi conforma cu realitatea sau nu, de cele mai multe ori directorul proiectului fiind la limita
deciziei de “efectuare sau nu de cheltuieli”.
-Timpul sau durata de realizare a proiectului
Clientul unui proiect este de obicei cel ce impune sau delimiteaza un anumit interval de derulare
a unui proiect, aceasta caracteristica fiind intr-o anumita masura in relatie stransa cu costurile
proiectului. Timpul este o resursa importanta care presupune,alaturi de alte resurse, un
management cat mai eficient din partea directorului de proiect. Dupa initierea unui proiect, una
din sarcinile principale ale directorului de proiect este de a tine sub control desfasurarea tuturor
activitatilor in limitele agendei de activitati a proiectului.
- Resursele proiectului
Sub denumirea de resurse sunt incluse: resursele umane, materiale, echipamentele si instalatiile,
facilitatile fizice sau de inventar. Proiectul presupune managementul tuturor acestor resurse,
alocarea lor in timp si pe activitati, etc. Cea mai importanta resursa a unui proiect o reprezinta
resursa umana, alaturi de care resursa de cpi-computer processing time poate deveni importanta
mai ales in societatea contemporana bazata pe tehnologiile informatice.
Termenul managementul proiectului este utilizat uneori impropriu pentru ca abordeaza
si descrie managementul activitatiilor viitoare la nivelul organizatiei. Aceasta abordare, mai
corect numita management prin proiecte, trateaza activitatile viitoare ca pe niste proiecte, pentru
a li se putea aplica tehnicile de management al proiectului.
Managementul prin proiecte reprezinta un sistem de management cu o durata de
actiune limitata, cel mai adesea cativa ani, conceput in vederea solutionarii unor probleme
complexe precis definite, cu un puternic caracter inovational, care implica aportul unei largi
game de specialisti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiasi structuri organizatorice,
integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma, paralela cu structura organizatorica
formala.
Caracteristicile esentiale ale unui proiect in cazul in care intr-o structura organizatorica se
utilizeaza managementul prin proiect sunt urmatoarele:
- Diversificarea si complexitatea problemelor implica aportul unui numar de cadre de
diferite specialitati care,in mod obisnuit, isi desfasoara munca in mai multe
compartimente ale structurii organizatorice respective;
- Spre deosebire de productia curenta, dezolvarea unui proiect este temporara, un obiectiv
major reprezentandu-l reducerea la maximum a duratei de realizare si implementarea cat
mai rapida pe piata a produsului sau serviciului care rezulta din proiect;

2
MP – Curs 2

- Data fiind importanta resurselor umane, materiale si financiare implicate in realizarea

proiectului este necesara stabilirea cat mai detaliata, in avans, a operatiunilor si
termenelor de executare; noutatea si diversitatea problemelor, evolutia dinamica si
intensa a pietei, dificultatile si restrictiile temporale fac extrem de dificila intocmirea de
planuri si programe realiste detaliate pe termen lung, ceea ce se reflecta si in necesitatea
adaptarii lor in functie de evolutia realizarii proiectului
- Proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce functioneaza
paralel cu structura organizatorica de baza a organizatiei.
Reflectarea multiplei conditionari a organizarii managementului prin proiecte o reprezinta
variatele modalitati organizatorice adaptabile.
In functie de caracteristicile organizationale principale, acestea se pot diviza in trei variante
organizatorice:
-managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala;
-managementul prin proiecte cu responsabilitate colectiva;
-managementul prin proiecte cu structura mixta.
Oricare din aceste variante organizatorice implica existenta si functionarea unei structuri
organizatorice paralele cu structura organizatorica formala a societatii respective, situatie ce da
consistenta organizarii de tip matriceal. Aceasta structura organizatorica paralela are o durata de
viata limitata ce coincide cu perioada solicitata de realizare a proiectului.

a. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

Managementul pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala se caracterizeaza prin
atribuirea intregii responsabilitati pentru derularea proiectului unei singure persoane, care
asigura intreaga munca de coordonare.Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se
bazeaza pe responsabilii desemnati pentru efectuarea actiunilor implicate in compartimentele
organizatiei.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezinta avantajele reducerii la
minimum a cheltuielilor cu personalul si folosirea experientei resursei umane a societatii.

b. Management prin proiecte cu responsabilitate colectiva

In cazul acestei modalitati organizatorice, coordonarea ansamblului actiunilor implicate de
realizarea proiectului este asigurata de managementul de proiect, cu un colectiv ce se ocupa in
exclusivitate de aceasta problema, denumit colectiv de decizie-conducere. De retinut ca membrii
colectivului efectueaza si o parte apreciabila din actiunile implicate in proiect.

c. Management prin proiecte cu structura mixta

Aceasta varianta consta in existenta conducatorului de proiect si a colectivului de proiect, intr-o
retea organizatorica specifica. Aceasta forma de organizare reprezinta o imbinare a precedentelor
tipuri de management prin proiecte, cumuland intr-o anumita masura atat avantajele cat si
dezavantajele acestora.
Calitatea rezultatelor obtinute depinde intr-o mare masura de competenta colectivului special
constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca in colectiv sa fie atrase cadre atat din
organizatie, cat si din afara ei.Specialistii din propria structura organizatorica cunosc mai bine
problemele si potentialul societatii, insa este posibil sa fie mai subiectivi in munca depusa si mai
dispusi pentru latura de rutina a activitatii si mai putin pentru latura inovationala. Specialistii din

3
MP – Curs 2

afara unitatii prezinta avantajele unei abordari obiective, poseda experiente diferite, au
sensibilitati sporite pentru inovatie- dat fiind noul context in care actioneaza.
Avantajele utilizarii managementului prin proiecte
Se evidentiaza urmatoarele avantaje.
- posibilitatea rezolvarii unor probleme complexe, in intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasica si cu rezultate economice superioare;
- promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbarii si
eficientei organizationale;
- facilitatea contractelor de specialitate (tehnice, stiintifice, manageriale) intre componentii
echipei de proiect si intre acestia si ceilalti specialisti ai societatii respective si ale altor
societati;
- crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesionisti.
Dezavantajele utilizarii managementului prin proiecte
Aceasta forma de management conduce la urmatoarele probleme:
-dificultatea selectiei managerilor de proiect cu inalta calificare si a convingerii lor sa-si asume
riscurile impuse de proiect, cat si a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;
-aparitia si manifestarea unor duble subordonari ale specialistilor implicati in realizarea
proiectului, acesta fiind, de altfel, o limita a organizarii de tip matriceal;
-aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor specifice managementului prin
proiecte;
-aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si
componentii colectivului de proiect sau managerul de proiect.
Ariile managementului proiectelor in devoltarea de produs
1.Managementul integrat al 2. Managementul obiectivelor 3. Managementul resursei de timp
proiectului proiectului -definirea activitatilor
-elaborarea planului -initierea proiectului -planificarea activitatilor
proiectului - planificarea obiectivelor -estimarea duratei activitatilor
-punerea in practica a planului -definirea obiectivelor -elaborarea calendarului
proiectului - verificarea obiectivelor activitatilor
-gestionarea si controlul -controlul modificarilor -controlul calendarului
modificarilor continutului proiectului activitatilor

4. Managementul costurilor 5. Managementul resurselor 6.Managementul calitatii

proiectului
-planificarea resurselor
-estimarea costurilor
-alocarea bugetului
-controlul costurilor
7.Managementul riscurilor
proiectului
-identificarea riscurilor
-cuantificarea riscurilor
-elaborarea masurilor de
atenuare
-aplicarea masurilor de
atenuare a riscurilor
umane
-planificarea organizationala
-obtinerea resurselor umane
-dezvoltarea echipei
8.Managementul
comunicarilor
-planificarea comunicarilor
-transmiterea informatiilor
-raportarea realizarilor
-incheierea administrativa a
proiectului
proiectului
-planificarea conditiilor de
asigurarea calitatii
-controlul calitatii
-asigurarea calitatii
9.Managementul relatiilor cu
furnizorii
-planificarea aprovizionarilor
-planificarea licitatiilor
-evaluarea ofertelor
-alegerea furnizorilor
-gestionarea contractelor
-incheierea contractelor

4
MP – Curs 2

2. Propunerea de proiect

Propunerea de proiect reprezinta o solicitare de finantare initiata de un potential contractor in

cadrul unui program de finantare. Aceasta propunere este elaborata in cadrul tematic si cu
respectarea conditiilor indicate in pachetul de informatii al programului de finantare, in scopul
participarii la competitia de selectare a contractorilor, prin procedura de evaluare a propunerilor
de proiecte.
Un proiect de finantare se poate desfasura in cadrul unui program de finantare.
Programele de finantare au rolul de a sustine desfasurarea unor activitati in domenii de
dezvoltare importante pentru care nu exista suficiente resurse financiare disponibile (ale
beneficiarilor).
Principalele etape din “ciclul de viata” al proiectelor de finantare sunt urmatoarele:
I. Anuntarea programului de finantare.
Programul de finantarea stabileste domeniile si obiectivele vizate, beneficiarii potentiali si
elaboreaza metodologia de selectie a proiectelor.
II. Competitia de proiecte
- Analiza si stabilirea programului de finantare corespunzator activitatilor specifice
preconizate.
- Analiza pachetului informativ al programului in raport cu activitatile avute in vedere de
promotor. Ghidul programului cuprinde ghidul solicitantului, formularul cererii de
finantare, formularele documentelor anexe.
- Completarea documentatiei corespunzatoare propunerii de proiect si depunerea acesteia
la agentia coordonatoare a programului de finantare, pana la data limita anuntata.
III. Evaluarea propunerilor de proiect de catre comisia de evaluare, ierarhizarea acestora in
functie de punctajul obtinut si stabilirea proiectelor castigatoare.
IV. Contractarea proiectelor si acordarea primei transe din suma totala de finantare si
inceperea activitatilor planificate ale proiectului.
In vederea incheierii contractelor de finantare are loc negocierea contractului intre conducatorul
de program, in calitatea de Autoritate Contractanta, si conducatorul de proiect, in calitate de
contractor. In cursul negocierii se stabilesc modificarile impuse de transformarea propunerii de
proiect in anexe al unui contract de finantare. Dimensiunea financiara a proiectului va putea fi
pusa in discutie la negociere numai in corelare cu recomandarile evaluatorilor.
In vederea realizarii proiectului, in baza contractului de finantare si a celor doua documente
actualizate, conducatorul de proiect incheie contracte subsidiare de finantare cu partenerii din
cadrul proiectului, prin care se stabilesc in detaliu obligatiile partenerilor, ca si masurile care se
iau in cazul neindeplinirii acestor obligatii.
Modelul contractului de finantare va fi pus la dispozitia contractorilor inainte de negocierea
contractului.
V. Implementarea proiectelor
Pe parcursul desfasurarii proiectului sunt realizate de catre beneficiar rapoarte periodice care sunt
transmise agentiei de finantare.
V I. Evaluarea finala a proiectelor

5
MP – Curs 2

3. Elaborarea propunerii de proiect

Se considera un model demonstrativ privind elaborarea propunerii de proiect care include

elaborarea si predarea catre contractor a unei propuneri de proiect, atribuirea rolului
participantilor in consortii, coordonator, contractor principal, contractor secundar,
subcontractant.
Pentru inceperea proiectului este de importanta deosebita managementul elaborarii preliminare
a propunerii de proiect care impune urmatoarele etape:

A. Elaborarea rezumatului proiectului

Rezumatul unei propuneri de proiect trebuie sa fie prezentat, de regula, pe maxim o pagina si
cuprionde urmatoarele capitole importante:
A.1) titlul proiectuluil;
A.2) acronim proiect;
A.3) cuvinte cheie,maxim cinci;
A.4) durata proiectului;
A.5) programul/domeniul in care se inscrie proiectul;
A.6) motivarea proiectului;
A.7) stadiul actual al proiectului, la nivel national si international;
A.8) obievtivele proiectului; de obicei se prezinta trei obiective principale care pot avea la randul
lor alte sub-obiective secundare;
A.9) activitatile de desfasuirat in cadrul proiectului care au drept scop rezolvarea obiectivelor
proiectului;
A.10) rezultate care se asteapta sa fie obtinute ca urmare a realizarii proiectului;
A.11) posibilii utilizatori si/sau beneficiari ai rezultatelor proiectului;
A.12) eficienta economica care se prevede a fi obtinuta ca urmare a realizarii proiectului si
aplicarii rezultatelor proiectului;
A.13) impactul social care se prevede a fi obtinut ca urmare a realizarii proiectului si aplicarii
rezultatelor proiectului (crearea de noi locuri de munca, cresterea calitatii vietii);
A.14) impactul ecologic(nu se accepta proiecte care conduc la deteriorare ecologica).
B. Organigrama proiectului
Organigrama proiectului trebuie sa defineasca intr-un mod concis si sintetic, sub forma grafica
principalele obiective ale proiectului si legatura interdependenta dintre ele pe o singura pagina.
C. Membrii consortiului preliminar –fiecare partener cu posibile pozitii in cadrul onsortiului
si cu elemente de identificare: adresa, telefon,fax, e-mail, persoana de contact etc.;o
singura pagina.
D. Intrunirile de lucru in cadrul etapei de elaborare a proiectului si in timpul desfasurarii
proiectului
Reprezentatii partenerilor din consortiul format pentru realizarea propunerii de proiect trebuie sa
desfasoare de principiu intalniri saptamanale sau ori de cate ori este nevoie pentru elaborarea
proiectului. In cadrul acestor intalniri are loc distribuirea sarcinilor de lucru ale fiecarui partener,
analiza indeplinirii sarcinilor respective, repartizarea de noi sarcini pana la intrunirea vitoare
si/sau pentru toata activitatea de elaborare a propunerii de proiect.
E. Alte elemente de analizat
Coordonatorul proiectului trebuie sa fie un specialist recunoscut si cu experienta in tematica pe
care o abordeaza proiectul cat si in management de proiect.

6
MP – Curs 2

Rolurile participantilor in consortiul de parteneri:

- Coordonator (CO) – realizeaza coordonarea proiectului (stiintific, financiar, administrativ,
management),supervizarea proiectului, mentine legatura cu Finantatorul si inainteaza rapoartele
periodice, este beneficiarul initial al fondurilor de la Finantator, informeaza Finantatorul asupra
transferurilor intre diferite capitole bugetare ale proiectului;
-Contractor principal (CR)-are dreptul de semnatura, are responsabilitate fata de Finatator
privind realizarea proiectului pe intreaga perioada de desfasurare, are drepturi complete asupra
detinerii si utilizarii rezultatelor proprii, are drepturi depline de acces, in cele mai bune conditii,
la rezultatele proiectului;
- Contractor secundar (AC), are responsabilitatea semnaturii, asigura legatura din punct de
vedere tehnic cu contractorul principal, raspunde numai de partea de proiect care i-a fost
repartizata in mod specific in anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor
proprii, are drepturi partiale de acces la rezultatele proiectului;
- Subcontractant (daca solicita mai putin de 5%-10% din buget nu se mentioneaza) nu este
considerat participant direct la contract (nu semneaza contractul), indeplineste doar o sarcina
precisa pe o durata determinata.

Continutul subprogramului/pachetului de lucru (WP) “Managementul Proiectului” este

urmatorul:
1. Capacitatea de management a Coordonatorului
2. Organizarea si structura de management a proiectului
3. Metodologia folosita
4. Estimarile contributiilor tehnice
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conducatorii de subprograme/pachete de lucru
8. Urmarirea activitatilor
9. Evaluarea activitatilor
-Strategia de evaluare
-Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
- Strategia de diseminare
- Descrierea produsului de diseminat
-Beneficii pentru economia structurii din care face parte consortiul si finantatorul
-Avantajele produsului obtinut
-Exploatarea rezultatelor
- Utilizarea rezultatelor de catre partenerii consortiului
- Utilizarea rezultatelor de catre terti parteneri.
10. Metode de monitorizare si raportare
11. Activitatile/ Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru “managementul
Proiectului” care se desfasoara pe toata durata proiectului ca o structura de sine statatoare dar
integrata perfecta in proiect.
Aspectele financiare ale proiectului se trateaza pentru fiecare in parte.
De obicei se face o finantare partiala, fiind o co-finantare din partea partenerilor consortiului.
Costuri eligibile pentru proiecte:

7
MP – Curs 2

Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare si diurna,

subcontracte, consumabile, utilizarea calculatoarelor, protectia intelectuala,ale cheltuieli
specifice proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizari ale cladirilor, inchirieri, apa, energie electrica, asigurarea
securitatii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare,servicii
de asistenta etc), cheltuieli cu posta,telefon,fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante,comerciale,de desfacere,
marketing, vanzare, reclame, dobanzi,datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte
costuri legate de alte proiecte.

8
MP – Curs 3
Managementul proiectelor reprezintă aplicarea unui ansamblu de metode, instrumente şi tehnici
care permit îndeplinirea cerinţelor proiectului în condiţiile realizării unui echilibru din punct de vedere al
performanţei, timpului şi costurilor.
Proiectele prezintă elemente de risc şi incertitudine în finalizarea obiectivelor propuse.
Scopul managementului de proiect este de a prevedea şi preveni problemele posibile ale
proiectului prin planificarea, organizarea, monitorizarea, controlul şi raportarea tuturor aspectelor unui
proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi în el pentru realizarea obiectivelor proiectului.

Management: activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie.

Sistem de management: ansamblu de elemente corelate sau în interacţiune prin care se stabilesc
politica şi obiectivele şi prin care se realizează aceste obiective.
Politica: ansamblu de principii, măsuri, prevederi, indicaţii elaborate de conducerea organizaţiei
(ghid pentru luarea deciziilor).
Obiectiv: rezultatul scontat care trebuie obţinut pentru atingerea scopului proiectului/rezolvarea
problemei.
Activitate: mijloc de a atinge un obiectiv.
Proiect: proces unic care constă dintr-un ansamblu de activităţi coordonate şi controlate, cu dată de
început şi de finalizare, întreprins pentru realizarea unui obiectiv conform cerinţelor specifice şi care include
constrângerile referitoare la timp, costuri şi resurse.

Termenul managementul proiectului este utilizat uneori impropriu pentru că abordează şi descrie
managementul activităţilor viitoare la nivelul organizaţiei. Această abordare, mai corect numită management
prin proiecte, tratează activităţile viitoare ca pe nişte proiecte, pentru a li se putea aplica tehnicile de
management al proiectului.

Managementul prin proiecte reprezintă un sistem de management cu o durată de acţiune limitată,

cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe precis definite, cu un
puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game de specialişti, din subdiviziuni
organizatorice diferite ale aceleiaşi structuri organizatorice, integraţi temporar într-o reţea organizatorică
autonomă, paralelă cu structura organizatorică formală.

Avantajele utilizării managementului prin proiecte

Sistemul de management pe bază de proiecte prezintă mai multe avantaje – în special raportate la
problemele cu un tot mai pronunţat caracter complex şi inovaţional cu care organizaţiile contemporane se
confruntă. Se evidenţiază următoarele avantaje:
- posibilitatea rezolvării unor probleme complexe, în intervale de timp mult mai reduse comparativ cu
versiunea clasică şi cu rezultate economice superioare;
- promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbării şi eficienţei
organizaţionale;
- facilitatea contactelor de specialitate (tehnice, ştiinţifice, manageriale) între componenţii echipei de proiect
şi între aceştia şi ceilalţi specialişti ai societăţii respective şi ale altor societăţi;
- crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesionişti.

2. Propunerea de proiect

Propunerea de proiect reprezintă o solicitare de finanţare iniţiată de un potenţial contractor în cadrul

unui program de finanţare. Această propunere este elaborată în cadrul tematic şi cu respectarea condiţiilor
indicate în pachetul de informaţii al programului de finanţare, în scopul participării la competiţia de selectare
a contractorilor, prin procedura de evaluare a propunerilor de proiecte.

Un proiect de finanţare se poate desfăşura în cadrul unui program de finanţare.

1
MP – Curs 3
Programele de finanţare au rolul de a susţine desfăşurarea unor activităţi în domenii de dezvoltare
importante pentru care nu există suficiente resurse financiare disponibile (ale beneficiarilor).
Principalele etape din „ciclul de viaţă” al proiectelor de finanţare sunt următoarele:
I. Anunţarea programului de finanţare
Programul de finanţare stabileşte domeniile şi obiectivele vizate, beneficiarii potenţiali şi elaborează
metodologia de selecţie a proiectelor.

II. Competiţia de proiecte

- Analiza şi stabilirea programului de finanţare corespunzător activităţilor specifice preconizate.
- Analiza pachetului informativ al programului în raport cu activităţile avute în vedere de promotor. Ghidul
programului cuprinde ghidul solicitantului, formularul cererii de finanţare, formularele documentelor anexe.
- Completarea documentaţie corespunzătoare propunerii de proiect şi depunerea acesteia la agenţia
coordonatoare a programului de finanţare, până la data limită anunţată.

III. Evaluarea propunerilor de proiect de către comisia de evaluare, ierarhizarea acestora în funcţie de
punctajul obţinut şi stabilirea proiectelor câştigătoare.

Pe baza elementelor noi intervenite la negociere, Acordul ferm de colaborare şi Planul de realizare al
proiectului se actualizează, dacă este cazul – prin protocoale adiţionale convenite între parteneri – şi se
anexează, în forma definitivă, la contractul de finanţare a proiectului.
În vederea realizării proiectului, în baza contractului de finanţare şi a celor două documente
actualizate, conducătorul de proiect încheie contracte subsidiare de finanţare cu partenerii din cadrul
proiectului, prin care se stabilesc în detaliu obligaţiile partenerilor, ca şi măsurile care se iau în cazul
neîndeplinirii acestor obligaţii.
Modelul contractului de finanţare va fi pus la dispoziţia contractorilor înainte de negocierea
contractului.

V. Implementarea proiectelor
Pe parcursul desfăşurării proiectului sunt realizate de către beneficiar rapoarte periodice care nu sunt
transmise agenţiei de finanţare.

VI. Evaluarea finală a proiectelor

PROGRAME ALE UNIUNII EUROPENE ÎN ROMÂNIA.

INSTRUMENTE STRUCTURALE

Asistenţa financiară la partea Uniunii Europene oferită României poate fi împărţită în trei categorii:

A. Fonduri – accesul la acestea presupune următorii paşi:

- Lansarea publică a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) în cadrul căreia
sunt definite: grupurile ţintă eligibile pentru finanţare (ONG, IMM, autorităţi locale etc.); termen limită şi
locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare, alte documente adiţionale,
precum: plan de afaceri – pentru programele care sprijină dezvoltarea afacerilor, statut – pentru ONG etc.).
- Evaluarea proiectelor depuse – în funcţie de criteriile publicate o dată cu lansarea apelurilor de propuneri
(expertiza organizaţiei respective într-un domeniu anume, relevanţa proiectului pentru sectorul respectiv,
analiza financiară etc.).
- Selecţia celor mai bune proiecte.
- Anunţarea publică a proiectelor selectate.
- Semnarea contractelor de finanţare.

B. Investiţii publice – categorie care include, în cea mai mare parte, proiecte mari de infrastructură pentru
transport şi mediul înconjurător. Priorităţile de finanţare sunt stabilite împreună cu Guvernul României, iar
proiectele sunt propuse de către autorităţile locale/centrale, regiile autonome etc. din acest sector. Accesul la

2
MP – Curs 3
fondurile alocate pentru aceste proiecte constă în contractarea de servicii/lucrări necesare pentru
implementarea proiectelor şi implică următorii paşi:
- anunţarea licitaţiei publice (în presa naţională şi pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html).
- selecţia celei mai bune oferte, atât din punct de vedere tehnic, cât şi financiar.
- semnarea contractului pentru lucrări publice/servicii cu câştigătorul licitaţiei.

C. Sprijin instituţional direct – priorităţile de finanţare sunt stabilite în urma unui proces de negociere între
Guvernul României şi Comisia Europeană. Sprijinul constă de obicei în asistenţă tehnică şi echipamente
oferite instituţiilor publice beneficiare (ministere, agenţii etc.), iar contractarea acestor activităţi urmează
aceiaşi paşi menţionaţi la punctul B.

Instrumente Structurale Europene – O politică de solidaritate

Instrumentele Structurale ale UE reprezintă cele mai importante surse de finanţare la nivel comunitar
pentru proiecte.
Utilizând o clasificare la nivel de program, putem evidenţia faptul că Instrumentele Structurale sunt
formate din:
1. Fondul European de Solidaritate
2. Fondul de Coeziune
3. Fondurile Structurale

Spre deosebire de Fondul European de Solidaritate şi Fondul de Coeziune, care funcţionează pe

bază de proiecte, Fondurile Structurale funcţionează pe bază de programe, acestea fiind la rândul lor
structurate în funcţie de domeniile şi obiectivele prioritare ale politicii regionale.
1. Fondul European de Solidaritate (FES) – este cel mai nou fond al politicii regionale şi a fost înfiinţat în
2002, ca urmare a inundaţiilor ce au afectat Franţa, Germania, Austria şi Republica Cehă.

3. Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeană acţionează pentru
eliminarea disparităţilor economice şi sociale între regiuni, în scopul realizării coeziunii economice şi
sociale.
Fondurile Structurale sunt formate din Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) şi
Fondul Social European (FSE).
3.1. Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) – este fondul structural care sprijină regiunile
mai puţin dezvoltate, prin finanţarea de investiţii în sectorul productiv, infrastructură, educaţie, sănătate,
dezvoltare locală şi întreprinderi mici şi mijlocii, precum şi la conversia economică şi socială pentru zone
care se confruntă cu dificultăţi structurale.

Măsuri eligibile:
- Investiţii productive care permit crearea sau menţinerea de locuri de muncă permanente;
- Investiţii în infrastructură, cu diferite scopuri în funcţie de Obiectivul de intervenţie;
- Dezvoltări indigene: dezvoltare locală şi a IMM-urilor.

3.2. Fondul Social European (FSE) – este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii Europene,
care sprijină măsuri de ocupare a forţei de muncă şi dezvoltare a resurselor umane.
Contribuie la:
- promovarea oportunităţilor pentru angajarea forţei de muncă – şomeri şi grupuri dezavantajate, prin
creşterea mobilităţii lor şi facilitarea adaptării lor la schimbările industriale;
- Implementarea Strategiei Europene pentru Ocuparea Forţei de Muncă,

educaţie superioară în ştiinţă şi cercetare, informare asupra unor noi surse de locuri de muncă;
- Asistenţă pentru structuri şi sisteme: îmbunătăţirea sistemelor de educaţie şi instruire, modernizarea
serviciilor de angajare a forţei de muncă, dezvoltarea de sisteme care să anticipeze nevoile de calificare;
- Măsuri însoţitoare: conştientizare, servicii, etc.

3
MP – Curs 3
1.11.2. Principii care stau la baza Fondurilor Structurale

În propunerea pentru o reglementare a Consiliului din luna aprilie 2006, principiile stabilite care stau
la baza Fondurilor Structurale, sunt:
a) Principiul complementarităţii, consistenţei, coordonării şi conformităţii
b) Principiul programării
c) Principiul parteneriatului
d) Principiul intervenţiei la nivel teritorial
e) Principiul intervenţiei proporţionale
f) Principiul managementului împărţit
g) Principiul adiţionalităţii
h) Principiul egalităţii dintre sexe şi a discriminării

a. Principiul complementarităţii, consistenţei, coordonării şi conformităţii

Acest principiu constă în respectarea următoarelor aspecte:

Fondurile structurale ale UE sunt gestionate de către Comisia Europeană şi au ca destinaţie finanţarea
măsurilor de ajutor structural la nivel comunitar, în scopul promovării regiunilor cu întârzieri în dezvoltare,
reconversia zonelor afectate de declin industrial, combaterea şomajului de lungă durată, inserţia profesională
a tinerilor sau promovarea dezvoltării rurale.

1.11.3. Politica regională şi de coeziune a Uniunii Europene 2007 – 2013

În perioada de programare 2007 – 2013, politica regională şi de coeziune a Uniunii Europene va
trebui să facă faţă unui număr de patru obiective precise:
1. Necesitatea unei coeziuni întărite într-o Uniune lărgită.
Extinderea Uniunii Europene la 25 de state membre, iar mai târziu la 27 sau mai mult reprezintă o
situaţie fără precedent în ceea ce priveşte competitivitatea şi coeziunea internă a Uniunii.
Extinderea va adânci inegalităţile în materie de dezvoltare economică, va produce un decalaj
geografic către Est al disparităţilor şi va îngreuna şi mai mult situaţia pe piaţa muncii: inegalităţile socio-
economice se vor dubla, iar media PIB-ului Uniunii se va micşora cu 12,5 %.
2. Întărirea priorităţilor Uniunii Europene.
Din dorinţa de a îmbunătăţi rezultatele economice ale Uniunii, şefii de stat şi de guvern reuniţi la
Lisabona în martie 2000 au expus o strategie concepută în scopul de a face din Europa până în anul 2010,
economia cea mai competitivă şi cea mai dinamică din lume, bazată pe cunoaştere. Consiliul de la Nisa din
decembrie 2000 a transpus obiectivele de la Lisabona în materie de reducere a sărăciei într-o strategie de
integrare socială coordonată la nivelul UE. Cu ocazia Consiliului de la Göteborg din iunie 2001, strategia de
la Lisabona a fost lărgită, prin punerea unui nou accent asupra protecţiei mediului şi a realizării unui model
de dezvoltare mai durabil.
3. Îmbunătăţirea calităţii în scopul promovării unei dezvoltării durabile şi mai echilibrate.
Întărirea competitivităţii regionale prin intermediul unor investiţii bine plasate în toată Uniunea, precum şi
oferirea de oportunităţi economice menite să ajute persoanele să-şi folosească cunoştinţele vor mări
potenţialul de creştere economică al UE în ansamblu, pentru beneficiul tuturor.
4. Un nou parteneriat pentru coeziune.
Reforma politicii de coeziune va trebui de asemenea să ofere ocazia măririi eficienţei, transparenţei
şi responsabilităţii politice.

4
MP – Curs 3
Programul Operaţional Regional
Strategia de Dezvoltare a României 2007 – 2013

Programul Operaţional Regional, prin care se implementează Strategia de Dezvoltare a României

pentru perioada 2007 – 2013, a fost finalizat şi urmează a fi transmis Comisiei Europene de către Ministerul
Integrării Europene, în calitate de Autoritate de Management pentru acest program. În perioada următoare,
vor fi elaborate procedurile detaliate pentru managementul şi implementarea programului, astfel că
proiectele deja identificat să poată fi finanţate imediat de fondurile europene vor fi accesibile.

Obiectivul general al Programului Operaţional Regional:

Accelerarea creşterii economice a regiunilor, prioritare fiind regiunile slab dezvoltate, astfel încât
disparităţile intraregionale să se dimuneze până la sfârşitul perioadei de programare.
POS Creşterea competitivităţii economice 2007 – 2013
Obiectiv general: Creşterea productivităţii întreprinderilor româneşti în vederea reducerii decalajelor
faţă de productivitatea medie a UE.

POS Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

Obiectivul general: Dezvoltarea capitalului uman şi creşterea competitivităţii acestuia pe piaţa
muncii, prin asigurarea oportunităţilor egale de formare continuă şi dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne
şi flexibile.

Axa prioritară 1 – Educaţia şi instruirea, sprijin pentru creştere economică şi dezvoltarea societăţii bazate
pe cunoaştere.
Scop: Dezvoltarea capitalului uman competitiv prin furnizarea unui sistem educaţional modern şi de
calitate, adaptat nevoilor specifice societăţii bazate pe cunoaştere şi piaţa muncii.
Domenii de intervenţie (1):
● Educaţia de calitate, sprijin pentru creştere economică şi ocupabilitate;
- Promovarea inovării în educaţie şi instruire;
- Promovarea utilizării TIC şi a tehnicilor noi de predare în sistemul educaţional iniţial şi TVET;
Domenii de intervenţie (2):
● Educaţia universitară, sprijin pentru societatea bazată pe cunoaştere;
- „Networking”/parteneriate între universităţi, CDI şi mediul de afaceri (spre ex., tranferul cunoaşterii şi
facilitarea utilizării rezultatelor cercetării în activităţile de predare);

Axa prioritară 2 – Consolidarea mediului de afaceri regional şi local

Domeniu de intervenţie 2.1 – Dezvoltarea infrastructurii de sprijinire a afacerilor
Scop: Întărirea capacităţii regionale de a asigura infrastructura necesară pentru sprijinirea afacerilor, inclusiv
a infrastructurii de CDI
Activităţi eligibile indicative (1):
● Crearea şi îmbunătăţirea structurilor de sprijinire a afacerilor (parcuri industriale, parcuri ştiinţifice şi
tehnologice) prin:
- construirea, expansiunea şi/sau renovarea construcţiilor;
- reabilitarea/dezvoltarea reţelelor interne de străzi;
- crearea/dezvoltarea reţelelor de utilităţi;

5
MP – Curs 3
Programul Cadru7 (FP7)

FP7 este programul european de cercetare care va începe la sfârşitul anului 2006 şi va dispune de o
finanţare de 70 miliarde de Euro pe şapte ani. În viziunea Comisiei Europene, el reprezintă „o investiţie în
viitorul Europei”. El constituie, alături de alte reforme prevăzute a se petrece la nivel naţional şi european,
una dintre iniţiativele menite să transpună în viaţă obiectivul stabilit de şefii de stat în anul 2000 la Lisabona,
de transformare a UE în 2010 în „cea mai dinamică şi competitivă economie bazată pe cunoaştere”.
În realizarea obiectivelor FP7 vor fi folosite mai multe „instrumente” noi ca:
a) fondul de risc acordat Băncii Europene pentru Investiţii, astfel încât aceasta să acorde pentru fiecare Euro
primit, împrumuturi de 6 Euro pentru proiectele mari;
b) Consiliul European al Cercetării care va aborda cercetarea fundamentală;
c) Iniţiativele tehnologice comune pentru realizarea unor parteneriate de tip „public-privat” paneuropene. În
câteva domenii ca: nanoelectronica, cercetarea medicală, controlul traficului aerian, monitorizarea globală a
mediului ambiant, sisteme de calcul de tip „embedded”.

Cele patru programe specifice mari ale FP7 sunt:

● „Cooperarea” între diverse organizaţii (universităţi, institute, industrie, administraţie publică) pe nouă
tematici (tehnologii informatice şi de comunicaţii; energie; sănătate; producţia de alimente, agricultura şi
biotehnologii; nanoştiinţe, nanotehnologii, materiale şi noi tehnologii de producţie; energie şi mediu inclusiv
schimbările climei; transport; ştiinţe socio-umane; securitate şi spaţiu).
● „Idei” care urmăreşte sprijinirea creativităţii în cercetare sub coordonarea Consiliului European al
Cercetării.
● „Oameni”, care vizează creşterea cantitativă şi calitativă a resurselor umane antrenate în cercetarea
europeană.
● „Capacităţi”, care se referă la întărirea infrastructurilor de cercetare, sprijinirea IMM, dezvoltarea unor
„regiuni bazate pe cunoaştere”.
● Întărirea „Institutelor de cercetare comune” (Joint Researche Centers – JRC) care au ca scop furnizarea de
„servicii ştiinţifice” statelor membre şi Comisiei Europene.

Managementul proiectului cuprinde planificarea, organizarea, monitorizarea, controlul şi raportarea

tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi în el pentru realizarea obiectivelor
proiectului.

Etapele managementului de proiect

1. Definirea proiectului
● precizarea obiectivelor principale
● stabilirea componentelor structurale implicate în realizarea proiectului
● stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale

2. Desemnarea managerului de proiect

3. Stabilirea colectivului de proiect
4. Stabilirea variantei organizationale
5. Precizarea modalităţilor de monitorizare şi control
6. Realizarea proiectului
7. Finalizarea proiectului

6
MP – Curs 3
4. Autoevaluarea
Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop verificarea preliminară de către promotorul
proiectului a modului de îndeplinire a condiţiilor de eligibilitate şi a celorlalte condiţii specifice incluse în
programul de finanţare. În tabelul 1 se prezintă principalele caracteristici incluse într-o astfel de analiză.
Tabelul 1. Listă de verificare
Criterii de evaluare DA NU
a) Obiective
• Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat în
proiect (obiective, rezultate anuale)?
b) Planul de lucru
• Pachetele de lucru şi fazele sunt clar definite; metodele de lucru sunt clar
prezentate?
• Există o distribuţie clară a responsabilităţilor pentru pachetele de lucru şi faze?
• Raportările prezentate sunt în concordanţă cu planul de lucru al proiectului?
• Raportările prevăzute sunt în concordanţă cu efortul implicat în cadrul proiectului
(cel puţin un raport pentru fiecare fază)?
• Elementele de referinţă sunt identificate şi permit identificarea clară a rezultatelor
de obţinut?
• Sunt luate în considerare în mod suficient rezultatele altor proiecte
naţionale/internaţionale în curs de derulare sau terminate?
• Activităţile prevăzute sunt în conformitate cu normativele europene şi
internaţionale existente sau care sunt prevăzute a se dezvolta?
• Dacă activităţile prevăzute în cadrul proiectului vor afecta puternic condiţiile de
muncă, mediul social şi ecologic, sunt aceste probleme luate destul în
considerare?
• Sunt prezentate organigramele PERT şi GANNT?
c) Managementul proiectului
• Schema de management propusă pentru proiect este adecvată şi eficientă?
• Sunt prevăzuţi responsabili pentru pachetele de lucru şi au responsabilităţi bine
definite?
• Există suficientă justificare din punct de vedere al competenţelor persoanelor
implicate în managementul proiectului?
• Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite în
mod realist (max. 10%)?
d) Exploatarea rezultatelor
• Obiectivele produsului de realizat în proiect sunt clar definite din punct de vedere
al valorii adăugate faţă de produsele existente, cu identificarea posibilelor
utilizatori finali ai produsului proiectului şi şansele lor de succes pe pieţele ţintă?
• Există o cunoaştere explicită a pieţelor potenţiale şi a concurenţilor (scheme
statistice, analiză de piaţă etc.)?
• Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura exploatarea rezultatelor
proiectului sunt de un produs pe canalele de distribuţie ale partenerilor?
• Planul de exploatare explică cu claritate modul de implementare al rezultatelor
proiectuluii în cadrul strategiei companiilor consorţiului utilizând un plan
tehnologic de implementare?
• Sunt luate în considerare în mod adecvat drepturile de proprietate intelectuală
asupra rezultatelor proiectului?
e) Diseminarea informaţiilor
• Există o descriere clară a activităţilor de diseminare a informaţiilor (metode
folosite, căi de diseminare, evenimente ştiinţifice, publicaţii, tehnologia
informaţiei, transfer tehnologic etc.)?
7
MP – Curs 3
Se pun în evidenţă următoarele etape ale evaluării unui proiect:
a) autoevaluarea înainte de începerea propunerii de proiect – dacă proiectul abordează în mod structural o
temă care poate fi câştigătoare (consorţiul proiectului)
b) autoevaluarea după întocmirea propunerii de proiect (consorţiul proiectului)
c) evaluarea propunerii proiectului (finanţator)
- evaluarea eligibilităţii proiectului; condiţii minimale de admitere (finanţator, experţi independenţi)
- evaluarea tehnică a propunerilor de proiect eligibile (finanţator, experţi independenţi)
- rapoarte de evaluare (finanţator, experţi independenţi)
- evaluare financiară a propunerilor de proiect eligibile (finanţator, experţi independenţi)
- raport final de evaluare (finanţator, experţi independenţi)
i) selectarea propunerilor de proiect câştigătoare (finanţator)
j) negocierea şi contractarea proiectelor (finanţator-consorţiu proiect)

Operaţiunea de evaluare se face, de regulă, de către finanţator cu asistenţă de specialitate (bănci,

instituţii de consultanţă, evaluatori recunoscuţi etc.). Propunerile de proiecte se evaluează de către 3 experţi
independenţi selectaţi din baza de date a finanţatorului pe baza unor criterii specifice programului. Criteriile
şi procedura de evaluare sunt detaliate de obicei în documentele prezentate pe pagina web a finanţatorului.
Rezultatele evaluării vor fi comunicate de către finanţator după aproximativ 3 luni de la termenul limită de
depunere a proiectelor.

Controlul calităţii proiectelor

Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea măsurării
conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi identificarea căilor de eliminare a
cauzelor de neconformitate.
Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul realizării proiectului şi este responsabilitatea
membrilor echipei şi managerului de proiect. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele
produsului, cât şi la rezultatele managementului proiectului. Activităţile specifice de control pot fi
coordonate de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de
aceasta.

Rezultate Întrebări privind controlul calităţii

• S-a folosit un formular standard pentru definirea proiectului?
• Obiectivele proiectului sunt specifice, realiste şi sub controlul echipei de
proiect?
• Rezultatele estimate proiectului sunt definite cu claritate?
• Sfera de cuprindere specifică clar ce este în interiorul său şi ce este în afara
sa?
Definirea • Abordarea generală definită pentru proiect este adecvată?
proiectului • Există şanse de îndeplinire cu succes a proiectului dacă este executat conform
acestei abordări?
• Costul, efortul şi durata sunt clare?
• Organizarea proiectului este clară?
• Sponsorul proiectului a fost identificat?
• Presupunerile şi riscurile majore au fost identificate?
• Sunt puse în practică planuri pentru riscurile medii şi mari?
• Au fost identificate persoanele potrivite pentru aprobarea proiectului?
• A fost aprobată definirea proiectului de către persoanele potrivite?

8
MP – Curs 3
• Planul de lucru susţine abordarea generală din definirea proiectului?
Planul de • Planurile de risc, comunicare, controlul şi asigurarea calităţii sunt incluse în
lucru al planul de lucru general?
proiectului • A fost identificat drumul critic?

Proiectul • S-a folosit un formular standard pentru proiectul conceptual al sistemului?

conceptual al • Au fost identificate şi definite interfeţele?
Sistemului • Au fost identificate la nivel general ecranele şi formularele aplicaţiei?
• Fluxurile proceselor sunt complete?
• Bazele de date au fost identificate şi definite?
• Proiectul conceptual al sistemului a fost aprobat de persoanele potrivite?
• S-a folosit un formular standard pentru proiectul tehnic al sistemului?
• Proiectul respectă toate standardele şi îndrumările relevante pentru
Proiectul dezvoltare?
• Procedurile, rapoartele, componentele, bazele de date, etc. au fost definite cu
suficiente detalii astfel încât procesul de dezvoltare să poată începe?

Asigurarea calităţii proiectului

Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi realizate
satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate activităţile incluse în planul de
management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calităţii.
Asigurarea calităţii poate fi realizată de echipa de proiect în interiorul organizaţiei din care face parte
(asigurarea internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare externă a
calităţii).

Când Întrebări despre asigurarea calităţii

Definirea • A fost identificat sponsorul proiectului şi a aprobat acesta proiectul?
proiectului • Definirea proiectului a fost scrisă şi aprobată de manageri şi sponsor?
• Părţile interesate importante au participat la planificare?
• Cerinţele referitoare la resurse sunt adecvate?
• A fost ...

Finalizarea proiectului
a) Raportul final
Raportul final de activitate are aceeaşi structură ca şi rapoartele intermediare (de etapă, trimestrial,
anual) şi este însoţit de următoarele:
- prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetărilor din domeniu la data iniţierii proiectului şi necesitatea temei;
- analiza modului de desfăşurare a activităţilor, comparativ cu etapele planificate (tematică, realizări,
termene etc.);
- analiza financiară a contractului, comparativ cu valorile prevăzute prin buget (încadrarea în valorile
propuse pentru diferite elemente din deviz, încadrarea în valorile propuse pentru etape etc.);
- obiectivele realizate – susţinute cu documente (fişe de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor
etc.), materiale grafice;
- planul de implementare al proiectului (etape, ani);
- un acord de finalizare a proiectului, semnat şi înregistrat de toţi partenerii din proiect care va cuprinde:
● produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
● responsabilităţile tehnice şi administrative ale partenerilor;

9
MP – Curs 3
● contribuţia fiecărui participant, ca efort de realizare şi resurse umane, materiale şi financiare, în
fiecare etapă de realizarea a proiectului;
● modul de atribuire şi exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuală, de producţe, difuzare,
comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;
● efecte economice (profit, dezvoltarea capacităţilor de producţie, perfecţionarea metodelor de
organizare, creşterea competenţei personalului) ale implementării rezultatelor obţinute, întocmite în acord cu
obligaţiile contractuale asumate.

b) Stabilirea drepturilor de proprietate intelectuală ale consorţiului şi partenerilor

Conceptul de proprietate intelectuală
Proprietate intelectuală cuprinde două mari domenii de activitate:
- proprietate literară, artistică şi ştiinţifică;
- proprietate industrială.
Noţiunea de proprietate intelectuală indică proprietatea asupra operei, indiferent de caracterul
acesteia: opere tehnice (investiţii etc.), opere ştiinţifice (descoperiri ştiinţifice etc.), ori opere literare şi
artistice, de către cel care a creat-o efectiv – de autorul (autorii) ei, indiferent cui...

● clauze de calitate (pentru a nu pune în pericol renumele furnizorului licenţei);

● clauze privind volumul de producţie;
● obligaţii comune de luptă împotriva încercărilor de copiere, furt;
● clauze privind păstrarea secretului de fabricaţie;
● durata de valabilitate a contractului;
● condiţii financiare;
● motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaţiile ce revin părţilor în aceste condiţii.

c) Regulile referitoare la drepturile de proprietate industrială şi intelectuală, de publicitate şi

confidenţialitate

➢ Sunt proprietatea contractorilor care le-au coordonat;

➢ Atunci când unii contractori au realizat brevete, vor decide ei înşişi asupra parteneriatului din cadrul
contractului a acestora;
➢ Dacă un subcontract reclamă drepturi de proprietate, partenerii vor încheia contracte de stabilire a
acestor drepturi;
➢ Atunci când un contractor transferă dreptul de proprietate, va încheia un contract prin care obligaţiile
rezultate sunt în concordanţă cu interesele şi obligaţiile din contractul principal.
Contractorul are obligaţia să informeze ceilalţi parteneri asupra deciziei sale înainte de transferarea dreptului
de proprietate;

Planul de implementare a rezultatelor proiectului

Diseminarea şi exploatarea cu succes a rezultatelor unui proiect de cercetare-dezvoltare sunt în

interesul tuturor participanţilor la proiect şi servesc la obţinerea de beneficii economice, tehnologice şi
sociale ale consorţiului proiectului şi structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului.
Realizarea cu succes a unui astfel de proiect reprezintă primul pas spre o posibilă comercializare, drept
pentru care este necesară o planificare detaliată a posibilităţilor de exploatare a rezultatelor. De aceea,
structurile finanţatoare obligă partenerii proiectului de cercetare să întocmească „Planul de Implementare
Tehnologică” (Technological Implementation Plan) la începutul şi la sfârşitul proiectului.
Acesta reprezintă specificaţia de exploatare a rezultatelor proiectului, aşa cum propunerea de proiect
şi contractul de finanţare au reprezentat specificaţia pentru activitatea de cercetare – dezvoltare. El nu se
referă doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci şi la potenţialul de exploatare a rezultatelor generate de
proiect şi modalităţile de exploatare a acestui potenţial (dezvoltare industrială, standarde, norme şi
reglementări, implicaţii asupra mediului, sănătăţii, ...)

10
MP – Curs 3
1. Managementul integrat al 2. Managementul obiectivelor 3. Managementul resursei de
proiectului proiectului timp

1.1. Elaborarea planului 2.1. Iniţierea proiectului 3.1. Definirea activităţilor

proiectului 2.2. Planificarea obiectivelor 3.2. Planificarea activităţilor
1.2. Punerea în practică a planului 2.3. Definirea obiectivelor 3.3. Estimarea duratei activităţilor
proiectului 2.4. Verificarea obiectivelor 3.4. Elaborarea calendarului
1.3. Gestionarea şi controlul 2.5. Controlul modificărilor activităţilor
modificărilor conţinutului proiectului 3.5. Controlul calendarului
activităţilor
4. Managementul costurilor 5. Managementul resurselor 6. Managementul calităţii
proiectului umane proiectului

4.1. Planificarea resurselor 5.1. Planificarea organizaţională 6.1. Planificarea condiţiilor de

4.2. Estimarea costurilor
4.3. Alocarea bugetului
4.4. Controlul costurilor
7. Managementul riscurilor
proiectului
7.1. Identificarea riscurilor
7.2. Cuantificarea riscurilor
7.3. Elaborarea măsurilor de
atenuare
5.2. Obţinerea resurselor umane
5.3. Dezvoltarea echipei
8. Managementul comunicărilor
8.1. Planificarea comunicărilor
8.2. Transmiterea informaţiilor
8.3. Raportarea realizărilor
asigurare a calităţii
6.2. Controlul calităţii
6.3. Asigurarea calităţii
9. Managementul relaţiilor cu
furnizorii
9.1. Planificarea aprovizionărilor
9.2. Planificarea licitaţiilor
9.3. Evaluarea ofertelor

Etape şi activităţi specifice dezvoltării de produse

Elementele necesare care conduc în mod nemijlocit la îndeplinirea cu succes a activităţilor, a

obiectivelor etapelor şi la atingerea scopului final al proiectului sunt structurate în nouă capitole:

• Managementul integrat al proiectului – descrie procesele necesare care asigură coordonarea

diverselor elemente ale proiectului. Se urmăreşte elaborarea şi dezvoltarea planului proiectului,
punerea în practică a planului de realizare a proiectului, gestionarea şi controlul modificărilor care
apar pe parcursul derulării activităţilor.
• Managementul obiectivelor proiectului – abordează procesele prin care se asigură cu certitudine că
proiectul include toate activităţile şi numai pe acelea care conduc la finalizarea cu succes a
proiectului. Constă în iniţierea proiectului, definirea scopului final, planificarea şi verificarea
obiectivelor, precum şi controlul modificărilor privind conţinutul proiectului, pe parcursul derulării
activităţilor cuprinse în planul de ...

11
MP – Curs 3
1. MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PROIECTULUI
Managementul integrat al proiectului asigură procesele necesare integrării corecte a elementelor
componente ale proiectului, care uneori pot fi contradictorii. Aceasta presupune recurgerea la un arbitraj
între obiectivele propuse şi soluţiile adoptate pentru a putea satisface cerinţele şi a îndeplini aşteptările
părţilor interesate.

Aceste procese interacţionează între ele cu procesele altor domenii specifice managementului de
proiect. Fiecare proces necesită participarea unei persoane sau a întregii echipe în funcţie de nevoile etapei
în care se află proiectul. În general, fiecare din aceste procese au loc cel puţin o dată în cursul fiecărei faze a
proiectului.

Planul (de management) al proiectului este documentul care indică elementele necesare prin care
trebuie realizate şi îndeplinite obiectivele etapelor proiectului pentru atingerea scopului final al acestuia.
Structura
Procese
Date de intrare Metode şi instrumente Rezultate
1.1. Elaborarea Date de ieşire ale altor Metodologii de planificare a
planului procese proiectului Planul proiectului
Date istorice Competenţe ale părţilor Piese
Politici de organizare interesate complementare
Constrângeri Sisteme informatice ale
Ipoteze managementului de proiect
1.2. Aplicarea planului Planul proiectului Competenţe în management
Detalii ajutătoare Competenţe şi cunoştinţe despre Activităţi realizate
Politica organizaţiei produs Cereri de
Acţiuni corective Sisteme de autorizare a aplicării modificare
Raportări ale stadiului
proiectului
Sisteme informatice ale
managementului de proiect
Proceduri de organizare
1.3. Gestionarea Planul proiectului Sistemele de gestionare a Rectificarea
modificărilor Raportul privind modificărilor planului proiectului
stadiul proiectului Managementul conţinutului Acţiuni corective
Cereri de modificare proiectului Diseminarea
Măsurarea performanţelor experienţei
Planificarea complementară

1.1. ELABORAREA PLANULUI PROIECTULUI

Planul proiectului utilizează rezultatele proceselor de planificare ale diverselor discipline pentru
constituirea unui document logic şi coerent, care poate fi folosit la fel de bine şi pentru activităţile de
conducere a proiectului.

Elaborarea planului proiectului urmăreşte realizarea unui document logic şi coerent utilizând
celelalte procese de planificare şi este utilizat pentru:
- a ghida execuţia unui proiect;
- a menţiona în scris ipotezele emise în procesul de planificare;
- a justifica motivele alegerii uneia dintre variante;
- facilitarea comunicării între părţile interesate;
- fixarea obiectivelor principale (conţinut, aşteptări şi date) ale proiectului;

12
MP – Curs 3
- furnizarea unui referenţial pentru verificarea stadiului de îndeplinire a obiectivelor proiectului şi a modului
cum acesta este condus.

Planul proiectului este un document tipizat şi consimţit, utilizat pentru a gestiona şi a conduce
execuţia proiectului.
Trebuie să se facă distincţie clară între planul proiectului şi referenţialul de bază al proiectului.
Planul proiectului este un document sau un ansamblu de documente care vor fi îmbunătăţite pe
măsură ce sosesc informaţiile despre proiect.
Referenţialul de măsurare a performanţelor este un instrument de control al managementului, care
poate fi schimbat intermitent şi numai ca răspuns la o modificare a obiectivelor proiectului.

Elaborarea planului proiectului este prezentată în figura 1.2.

1.1. Elaborarea planului

Date de intrare Instrumente şi metode Date de ieşire
Date de ieşire ale altor procese Metodologii de planificare a
Date istorice proiectului Planul proiectului
Politici de organizare Competenţe ale părţilor interesate Piese complementare
Constrângeri Sisteme informatice ale
Ipoteze managementului de proiect
Fig. 1.2. Schema de elaborare a planului proiect

Datele de ieşire ale altor procese de planificare, specifice altor discipline ale managementului de
proiect, servesc ca date de intrare în elaborarea planului de realizare a proiectului. În procesul de elaborare a
planului se dispune de documente general valabile.

- controlul financiar realizat printr-un raport asupra stadiului proiectului, trecerea în revistă a cheltuielilor,
sistematizarea calculelor privind costurile, provizioane contractuale standard.

Constrângerile limitează libertatea de acţiune a membrilor echipei din proiect. Impunerea bugetului
este o constrângere care limitează considerabil opţiunile echipei în elaborarea proiectului precum şi
conţinutul acestuia. Reducerea bugetului poate conduce la diminuarea efectivului echipei şi la întârzieri.
Atunci când execuţia unui proiect rezultă în urma unui contract, provizioanele contractuale constituie, în
general, constrângeri.

Ipotezele reprezintă presupuneri enunţate pe baza experienţei acumulate, care pentru cerinţele
procesului de planificare, se vor considera adevărate, reale sau existente. De exemplu, dacă nu este sigură
data la care o persoană cheie din echipă poate fi disponibilă, echipa va fixa arbitrar momentul de începere a
activităţii.
Ipotezele antrenează, în general, un anumit grad de risc.

Cea mai mare parte a bugetului proiectului va fi cheltuită în timpul derulării acestui proces principal.
Activitatea conducătorului de proiect şi a membrilor echipei, în acest proces, este de a coordona şi a realiza
diferitele interfeţe tehnice şi organizatorice ale proiectului.

13
MP – Curs 3
1.2. Aplicarea planului
Date de intrare Metode şi instrumente Date de ieşire
Planul proiectului Competenţe în management Activităţi realizate
Detalii ajutătoare Competenţe şi cunoştinţe despre Cereri de modificare
Politica organizaţiei produs
Acţiuni corective Sisteme de autorizare a aplicării
Raportări ale stadiului proiectului
Sisteme informatice ale
managementului de proiect
Proceduri de organizare

14
MP – Curs 4

2. MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Managementul obiectivelor (continutului) proiectului include procesele necesare pentru a

confirma ca in cadrul proiectului sunt prevazute activitatile necesare pentru finalizarea cu
succes a acestuia.
Principala caracteristica a managementului continutului o constituie definirea si controlul a
ceea ce este sau nu inclus in proiect.
Principalele procese ale managementului continutului proiectului sunt:
1.Initierea proiectului
2. Planificarea obiectivelor proiectului
3. Definirea obiectivelor proiectului
4. Verificarea obiectivelor proiectului
5. Controlul modificarii obiectivelor
Aceste procese, enumerate mai sus, interactioneaza intre ele si se intrepatrund cu procesele din
alte domenii ale managementului de proiect.
Obiectiv: rezultatul scontat care trebuie obtinut pentru atingerea scopului proiectului/rezolvarea
problemei.
Activitate: mijloc de a atinge un obiectiv.

Ce sunt obiectivele unui proiect?

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obtinut in efortul de atingere a scopului proiectului
si, implicit, a rezolvarii problemei.
Pe masura ce organizatia/institutia atinge obiectivele proiectului, discrepanta dintre stadiul actual
si scop se ingusteaza. Obiectivele sunt pasi ce trebuie facuti pentru a ne apropia de scop. Vorbim
despre “obiective” (la plural) penru ca este greu de presupus ca poate fi vorba despre unul singur.
Ele se vor stabili gradat, in concordanta cu intervalele de timp avute in vedere pentru realizarea
proiectului, fiind specifice unei anumite perioade. In vederea formularii corecte a obiectivelor se
va raspunde cu precizie la urmatoarele intrebari:
- Care sunt zonele cheie pe care dorim sa le schimbam prin acest proiect?
- Care este segmentul de populatie care va fi implicat in schimbare? (atentie aici trebuie sa
avem in vedere nu numai grupul-tinta, care de altfel va fi stabilit cu precizie, ci si
categoriile de populatie cu care acesta interactioneaza semnificativ!)
- Care este directia schimbarii pe care o dorim? (crestere sau imbunatatire, descrestere sau
reducere)
- Care este gradul sau proportia schimbarii?
- Care este termenul (sau intervalul de timp) prevazut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Trebuie avuta mare atentie atunci cand se enunta obiectivele pentru a nu se confunda cu
activitatile. Acestea din urma descriu cum se indeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezinta “un
sfarsit”, in timp ce metodele reprezinta “un drum”.
Cea mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: daca exista un singur mod de a indeplini
obiectivul pe care l-ati enuntat, probabil ca, de fapt, ati enuntat o actiune.
O alta metoda de a verifica daca ceea ce se enunta este un obiectiv sau nu, este folosirea
initialelor unor cuvinte care reprezinta caracteristicile pe care trebuie sa le intruneasca
obiectivele, initiale care, una langa alta, compun cuvantul englezesc “SMART”:

1
MP – Curs 4

S – “specific” –este obiectul clar: cine,ce,cand,unde,cum, grup-tinta?

M- “masurabil”- sunt masurabile rezultatele?
A- “abordabil” –este un obiectiv care poate fi, in general, atins?
R – “realist”- are organizatia resursele necesare pentru atingerea lui in timpul dat?
T- “incadrare in tim” – exista un termen limita?
Scopul si obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul si obiectivele organizatiei,desi in mod
normal exista o legatura intre ele.
In contextul proiectului, termenul de continut se poate referi la:
-continutul proiectului realizat prin activitatile ce trebuie intreprinse pentru a obtine un produs cu
caracteristicile si functiile specificate, in conformitate cu tema si referentialul (caietul de sarcini)
elaborat in prealabil;
- continutul rezultatului proiectului (produsul rezultat din proiect) adica caracteristicile si
functiile ce caracterizeaza noul produs sau serviciu.
Conformitatea continutului proiectului este verificata in raport cu planul proiectului.
Conformitatea continutului produsului rezultat din proiect este verificata in raport cu
specificatiile impuse prin tema.
Cele doua aspecte ale managementului continutului trebuie sa fie perfect integrate, pentru a se
asigura ca munca prestata de intreaga echipa va conduce la realizarea produsului specificat in
tema de proiect.

2.1. Initierea proiectului

Initierea proiectului se realizeaza cu scopul de a angaja organizatia sa inceapa proiectul sau o

faza urmatoare a proiectului.
Initierea proiectului este un proces de oficializare a faptului ca exista un nou proiect,sau ca o
noua faza a proiectului trebuie sa fie lansata. Aceasta initiere formala (oficializare) leaga
proiectul de activitatile curente ale organizatiei imputernicita cu derularea proiectului in anumite
organizatii.
Initierea proiectului
Date de intrare Metode si instrumente Date de iesire
1.Descrierea produsului 1.Metode de selectie a 1.Statutul proiectului
2.Planificarea strategica proiectelor 2. Desemnarea managerul de
3.Criterii de selectie a 2. Parerea expertilor proiect
proiectului 3. Constrangeri
4. Date istorice 4. Ipoteze

2.1.1. Date de intrare initierea proiectului

Descrierea produsului este prezentata in documentatia tehnica pentru care proiectul a fost
conceput. Descrierea produsului trebuie sa sprijine prin documentatia intocmita raportul dintre
produsul sau serviciul care va fi creat si necesitatile sau alti stimului care conduc la initierea
proiectului.
Planificarea strategica a organizatiei trebuie sa fie gandita ca un factor de decizie in selectia
diverselor proiecte. Orice proiect trebuie sa fie coerent, sa concorde cu obiectivele strategice ale
organizatiei care se angajeaza sa il execute.Pentru aceasta se intocmeste un plan strategic de
dezvoltare la nivelul organizatiei.

2
MP – Curs 4

Criteriile de selectie a proiectului sunt definite, in mod specific, in termenii rezultatului

proiectului si pot acoperi intreaga sfera de interese manageriale posibile,cum sunt: analiza si
evaluarea costurilor, claritatea prezentarii si relevanta obiectivelor proiectului, impactul
economic,social si asupra mediului,notorietatea membrilor echipei, conditii de parteneriat etc.
Datele istorice cuprind totalitatea informatiilor cu privire atat la rezultatele deciziilor precedente
de selectie a proiectelor, cat si la performantele obtinute in alte proiecte derulate anterior. Toate
aceste date arhivate, rezultate in urma experientei acumulate, trebuie luate in considerare in
masura in care aceastea sun disponibile intr-o baza de date.

2.1.2 Instrumente si metode de initiere a proiectului

Metodele de selectie a proiectelor se regasesc in general intr-una din cele doua categorii
generale:
-metode de evaluare a rezultatelor cu abordari comparative, prin modele de cuantificare;
-metode de optimizare a restrictiilor aplicate cu ajutorul modelelor matematice.
Parerea expertilor va fi solicitata in majoritatea cazurilor. O astfel de expertiza poate fi
asigurata de catre o persoana sau grup de persoane ce detin cunostinte de specialitate in
domeniu,sau au pregatirea necesara si dispun de mai multe surse de informare incluzand:
-specialisti experti tehnico-stiintifici si economico-financiari;
-actionari din cadrul organizatiei;
-clienti,viitori beneficiari ai proiectului;
-alte unitati din domeniul organizatiei in cauza,grupuri industriale;
-asociatii profesionale si tehnice, organizatii nonguvernamentale.

2.1.3. Date de iesire din procesul de initiere a proiectului

Statutul proiectului este un document oficial ce autorizeaza existenta proiectului reglementand
structura si modul de lucru in cadrul acestuia. Statutul proiectului trebuie sa fie emis de catre
conducatorul unitatii sau un director din afara proiectului si sa fie elaborat la un nivel apropiat de
cerintele temei. In acest fel, statutul asigura managerului de proiect autoritate suficienta pentru a
folosi resursele organizatiei in activitatile desfasurate in cadrul proiectului.
Statutul trebuie sa includa fie in mod direct, fie in mod indirect, referiri la urmatoarele
documente:
-necesitatea pentru care proiectul a fost gandit;
-descrierea produsului obtinut in cadrul proiectului.
Cand un proiect este elaborat pe baza de contract, contractul semnat de ambele parti implicate si
anexele la contract vor servi, in general, ca statut al proiectului.
Desemnarea managerului de proiect este intotdeauna o activitate prioritara demararii planului
de executie a proiectului si, de preferat, cu mult inainte de intocmirea planului de realizare a
proiectului. De obicei managerul de proiect va trebui identificat si numit in functie cat mai
repede, urmarindu-se astfel ca proiectul sa ramana in continuare, fezabil. Actiunea de identificare
si numire a managerului se face tinand seama de calitatile pe care trebuie sa le indeplineasca
liderul echipei. Numirea in functie a managerului de proiect are in vedere criteriile de baza ale
principiilor managementului calitatii cu scopul de a conduce echipa de lucru spre atingerea
performantelor de calitate.
Constrangerile sunt factori care vor limita optiunile echipei de lucru in proiect. De exemplu, un
buget prestabilit constituie o constrangere deoarece limiteaza in mare masura optiunile echipei
referitoare la continutul proiectului, la numarul de persoane implicate si la termene. Atunci cand

3
MP – Curs 4

un proiect functioneaza pe baza de contract, prevederile contractuale sunt considerate, in cele

mai multe cazuri, constrangeri.
Ipotezele reprezinta un ansamblu de elemente care sunt presupuse ca fiind adevarate, reale, sau
asiguratorii in proiect. De exemplu,daca o persoana cheie nu este disponibila la o anumita data,
sau data la care aceasta poate lucra efectiv la proiect este incerta, se va stabili ipotetic o data de
demarare a activitatii acesteia. Ipotezele implica un anumit risc, de aceea trebuie identificate in
aces proces sau pot constitui date de iesire din procesul de identificare a riscului.

2.2. PLANIFICAREA OBIECTIVELOR PROIECTELOR

In procesul de planificarea a obiectivelor,se redacteaza un document scris privind continutul

si scopul proiectului, se elaboreaza scheme, care vor servi drept referinta si punct de plecare
pentru viitoarele decizii ce se vor lua in cadrul proiectului.Acest document contine mai ales
criteriile utilizate in etapa de monitorizare pentru a decide daca proiectul, sau etapa proiectului a
fost indeplinita in totalitate.

2.2. Planificarea continutului

Date de intrare Metode si instrumente Date de iesire
Descrierea produsului Analiza lucrarii Definirea continutului
Statutul proiectului Analiza cost/beneficiu Detalii ajutatoare
Constrangeri Identificare alternative Planul de gestionare a
Ipoteze Parerea expertilor continutului

2.2.3. Date de iesire din procesul de planificare a continutului

Definirea continutului furnizeaza o baza de referinta scrisa pentru luarea deciziilor viitoare si
pentru confirmarea sau intelegerea continutului proiectului intre partile implicate.
Odata cu avansarea proiectului, enuntarea continutului poate sa necesite revizuiri sau precizari in
functie de modificarile care au intervenit. Aceasta enuntare a continutului trebuie sa includa, fie
in mod direct, fie in mod indirect, referiri la urmatoarele aspecte:
-Justificarea proiectului prin care se argumenteaza satisfacerea cerintelor pentru care proiectul a
fost elaborat. Justificarea proiectului furnizeaza baza de evaluarea negocierilor viitoare.
-Producul ce va rezulta din proiect va fi caracterizat de o descriere concisa a lui.
-Livrabilele proiectului sunt constituite dintr-o lista in care sunt prezentate subansamblurile
produsului a caror grad de realizare si livrare completa marcheaza finalizarea proiectului.
-Obiectivele proiectului se obtin dintr-o insumare a criteriilor cantitative ce trebuie indeplinite
pentru a considera proiectul un succes. Obiectivele proiectului sunt elemente critice de reusita ale
acestuia si includ, cel putin, costul, termenul de livrare si cerintele de calitate ale produsului nou
rezultat din proiect.
Detaliile ajutatoare completeaza continutul proiectului. Enuntul continutului trebuie completat cu
toate detaliile,documentele si structurile, pentru a facilita utilizarea lor in alte procese ale
managementului de proiect.

2.3. DEFINIREA OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Definirea continutului implica descompunerea principalelor obiective si livrabile ale proiectului
in elemente de dimensiuni mai mici, mult mai usor de gestionat.

4
MP – Curs 4

2.3. Definirea obiectivelor

Date de intrare Metode si instrumente Date de iesire
Enuntarea obiectivelor Modele ale structurii Structura descompusa a
Constrangeri descompuse a proiectului proiectului
Ipoteze (SDP)
Alte iesiri planificate Descompunerea proiectului
Date istorice

2.3.2. Instrumente si metode folosite pentru definirea continutului

Modele de structuri descompuse ale proiectelor pot proveni din proiecte anterioare. Modele ale
proiectelor deja incheiate pot fi,deseori,folosite ca exemple pentru elaborarea unui proiect nou.
Cu toate ca fiecare proiect este unic in felul sau, structura descompusa a proiectului (SDP) poate,
de multe ori, sa fie refolosita deoarece majoritatea proiectelor, intr-o anumita masura, seamana
intre ele mai ales prin cicluri de viata identice.
Descompunerea proiectului implica subdivizarea obiectivelor si livrabilelor principale ale
proiectului sau a unor componente ale acestuia, in unele de mai mici dimensiuni, mult mai usor
de gestionat, astfel incat livrabilele sa fie suficient de detaliat definite pentru a sprijini
dezvoltarea activitatilor de planificare, controlul si finalizarea proiectului.

2.4. VERIFICAREA CONTINUTULUI PROIECTULUI

Verificarea continutul proiectului este un proces prin care partile implicate (clienti,cumparatori,
sponsori etc.) isi dau acceptul oficial cu privire la activitatile si procesele finalizate precum si
pentru cele viitoare propuse in proiect pentru a finaliza cu succes toate etapele.
In timp ce controlul calitatii se refera la corectitudinea rezultatelor activitatilor, verificarea
continutului are ca principala preocupare acceptul rezultatelor activitatilor desfasurate pana la
momentul verificarii. Aceste procese se deruleaza in paralel.
2.4. Verificarea continutului
Date de intrare Metode si instrumente Date de iesire
Activitati realizate Inspectie Acceptarea formala
Documentatia privind
rezultatele obtinute

2.5. CONTROLUL MODIFICARILOR CONTINUTULUI PROIECTULUI

Controlul modificarilor continutului urmareste gestionarea modificarilor continutului proiectului
precum si controlul acestor modificari si trebuie integrat perfect in celelalte procese de control,
cum sunt: controlul termenelor de realizare a activitatilor,al costurilor, al calitatii etc.
2.5. Controlul modificarilor
1. Date de intrare 2. Instrumente si metode 3. Date de iesire
1.Structura descompusa a 1. Sistemul de control al 1.Modificari ale continutului
proiectului modificarii continutului 2.Actiuni corective
2. Rapoarte de realizare 2.Masurarea performantelor 3.Inregistrarea experientei
3. Cereri de modificare 3.Planificarea suplimentara
4. Planul de gestionare a
continutului

5
MP – Curs 4

Diagrama arbore
Diagrama arbore se utilizeaza in scopul evidentierii celor mai eficiente mijloace necesare
atingerii unui scop. Ea permite stabilirea succesiunii etapelor necesare realizarii obiectivului
stabilit.
Principiul acestui instrument consta in aceea ca dupa stabilirea actiunilor primului nivel-acestea
devin obiective, iar in etapa urmatoare se vor stabili actiunile asociate acestor obiective etc.
Construirea diagramei arbore conduce la urmatoarele etape:
-stabilirea temei, urmata de discutii libere ale grupului si inregistrarea pe fise a propunerilor de
actiuni realizabile;
-gruparea fiselor dupa similitudinea actiunilor propuse si obiectivul lor comun;
-ierarhizarea actiunilor,stabilirea obiectivelor fiecarui grup de fise si structurarea diagramei
corespunzator nivelul doi si apoi nivelelor trei si patru;
-completarea diagramei, prin adaugarea de noi actiuni necesare realizarii obiectivelor.

6
MP – Curs 5

MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Caracterizarea costurilor unui proiect

Managementul financiar al proiectului, ca element component al managementului proiectului,

serveşte ca un ghid pentru îndeplinirea obiectivelor de performanţă, costuri şi termene, de la prima
fază/activitate a acestuia şi până la sfârşitul proiectului.

Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul întregii duratei sale
de viaţă (ciclul său de viaţă). El exprimă valoarea actualizată a costurilor iniţiale de investiţii şi a costurilor
ulterioare de exploatare şi de întreţinere, pe perioada de viaţă economică a proiectului sau pe o durată
convenită de timp.
Acestea sunt, de regulă:
• Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile de viaţă a produsului sunt utilizate în
această fază, dar 80% din costurile ciclului de viaţă a produsului sunt fixate în această fază.
• Costurile de utilizare:
- În perioada de garanţie
Pentru a acoperi eventualele disfuncţionalităţi gestionate încă insuficient în etapele de dezvoltare şi
de producţie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai mulţi ani de garanţie. În această perioadă, toate
slăbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare şi de producţie sunt suportate de către producător. Dacă
există relaţii bune între furnizor şi client, informaţiile primite de furnizor în această perioadă permit
ameliorarea produsului şi a procedeelor de fabricaţie şi deci reducerea costului produsului.

Pentru obţinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza în cadrul proiectului cu

caracteristici de performanţă, termene şi costuri pentru parteneri, clienţi, utilizatori şi colectivitate este bine
să se determine, de la început, cât mai precis costul global al proiectului.
Atunci când toate elementele legate de ciclul de viaţă a produsului au fost identificate, se poate face
repartizarea între parteneri: ...

1
MP – Curs 5

Structura costurilor pentru proiecte

Managementul costului proiectului include procesele necesare pentru realizare activităţilor

proiectului, în vederea atingerii obiectivelor stabilite.
Managementul costului proiectului se referă, în primul rând, la costul resurselor necesare pentru
realizarea activităţilor proiectului.
El reprezintă efectul deciziilor cu privire la rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea numărului
şi duratei reluărilor fazelor de proiectare are ca efect scăderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile
făcute de utilizator), dar aceasta impune calitate şi performanţă, precum şi optimiazarea deciziilor. În multe
aplicaţii, previziunile şi prognozele financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate în afara acestuia.
În altele, proiectul include şi aceste costuri.
Managementul costului proiectului trebuie să furnizeze informaţii financiare asupra stadiului
proiectului în orice moment (comandă, livrare, înregistrare) şi pentru orice partener implicat.
În proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor şi bugetul sunt considerate ca un
singur proces.

Structura
costurilor
Date de intrare
proiectului
- Structura pachetelor de lucru
- Informaţii istorice
Planificarea - Scopul exprimat
resurselor - Resurse potenţiale deosebite
- Politice organizaţionale
- Durata estimată a activităţilor
- Structura pachetelor de
lucru/subproiectelor
- Necesarul de resurse
- Ratele unitare ale resurselor
Estimarea - Estimarea duratei activităţilor
costurilor - Disponibilitatea informaţiilor
financiare
- Informaţii istorice
- Contabilizarea costurilor
- Riscuri
- Cost estimat
Elaborarea - Structura pachetelor de lucru
bugetului - Planificarea proiectului ca
proiectului termen de început şi de sfârşit
- Planul de management al
riscului pentru proiect
Controlul - Cost estimat cumulat
costurilor - Rapoarte de performanţă
- Realocări necesare
- Planul de management al
costului proiectului
Instrumente şi tehnici
- Consultarea experţilor
- Identificarea alternativelor
- Software pentru
managementul de proiect
- Estimări comparative
- Modelarea parametrilor
- Estimarea costurilor
activităţilor
- Software pentru simulare şi
statistici
- Alte metode de estimare a
costurilor
- Instrument şi tehnici de
elaborarea bugetului
- Sistemul de control al
realocării de resurse
- Tehnici de control al
costurilor
- Bilanţul activităţilor
realizate
- Planul de estimare adiţional
- Softuri pentru
managementul de proiect
Date de ieşire
- Resursele necesare
- Costuri estimate
- Fundamentarea
estimărilor
- Planul de management
al costului proiectului
- Cost de bază
- Cost estimat revizuit
- Buget revizuit
- Acţiuni corective
- Estimarea finală a
costurilor proiectului
- Finalizarea proiectului
- Baza de date privind
desfăşurarea proiectului

2
MP – Curs 5

Documentele financiare ale proiectului

Toate documentele dintre contractor şi client, precum şi cele dintre contractor şi furnizorii şi
subcontractorii săi sunt documente oficiale în formă scrisă. Aceste documente sunt de mai multe tipuri:

1. Contractul de finanţare (contract)

Contractul de finanţare este încheiat de către finanţator sau autoritatea contractantă (beneficiar), în
scopul elaborării şi implementării proiectului, finanţat integral sau parţial de la bugetul de stat, din bugetele
locale, din credite extern garantate sau contractate de guvernul României, de către o persoană juridică de
drept privat şi contractor. Contractul de finanţare stabileşte:
- pătţile contractante. Acestea sunt: client (beneficiarul contractului), contractorii principali – persoane
juridice şi partenerii implicaţi în proiect – persoane juridice. Unul dintre contractorii principali este
coordonatorul proiectului şi este mandatat de parteneri să îi reprezinte în relaţiile cu finanţatorul.
- valoarea contractului de finanţare. Valoarea contractului este suma maximă prevăzută prin contract, la
plata căreia este îndreptăţit contractorul pentru executarea tuturor activităţilor prevăzute prin contract. Plăţile
efectuate nu pot depăşi sumele prevăzute în specificaţia financiară, nici în total şi nici pe capitole de
cheltuieli. Pe parcursul derulării contractului, dacă situaţia o impune, se pot face realocări între capitolele din
bugetul proiectului, astfel încât suma tuturor realocărilor să nu depăşească 15% din capitol, procent ce poate
fi negociat cu finanţatorul.
- termenele limită de decontare a etapelor proiectului. Termenele limită se stabilesc fie prin indicarea unei
date fixe, fie prin indicarea duratei de la o dată de referinţă. Contractorul este obligat să înceapă execuţia
serviciilor prevăzute în contract nu mai târziu de 30 zile de la data de referinţă.
- subcontractarea. Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract şi numai subcontractorilor
menţionaţi în contractul de finanţare şi numai după ce a obţinut aprobarea în scris, în acest sens, din partea
autorităţii contractante. Aprobarea autorităţii contractante privind cesionarea contractului unor terţe părţi nu-
l exonerează pe contractor de obligaţiile sale din contract. Este interzisă cesionarea contractului pentru
garantarea creditelor bancare sau altor creanţe.
- obligaţii generale ale contractorului
- audit (Cuprinde auditul financiar şi tehnologic, verificarea tehnică a proiectului)
- documente de raportare
- legea aplicabilă. Cartea Europeană de Justiţie are sub jurisdicţia sa arbitrarea litigiilor între finanţator, pe
de o parte şi contractori, pe de altă parte, în ceea ce priveşte validitatea ...

- proprietate industrială şi intelectuală, publicitate şi confidenţialitate – planul de implementare tehnologică.

Acesta reprezintă specificaţia de exploatare a rezultatelor proiectului. El nu se referă doar la aspectele
tehnice ale rezultatelor, ci şi la potenţialul de exploatare a rezultatelor generate de proiect şi modalităţile de
exploatare a acestui potenţial (dezvoltare industrială, standarde, norme şi reglementări, implicaţii asupra
mediului, sănătăţii, condiţiilor de muncă, şomaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licenţă,
contracte de producţie, contracte de marketing, de franciză, joint venture).
- responsabilităţi. Stabileşte responsabilităţile părţilor contractante în ceea ce priveşte pierderile, pagubele
sau prejudiciile aduse pe perioada execuţiei contractului.
- rezilierea contractului sau a unui partener. Pentru motive tehnice sau economice majore care afectează
proiectul într-o manieră substanţială şi când poate fi aplicată forţa majoră.
- condiţii de plată
- semnăturile şi limba în care s-a redactat contractul.

3
MP – Curs 5

2. Contractul de parteneriat

Contractul de parteneriat reprezintă acordul ferm scris, între parteneri, care cuprinde condiţiile
referitoare la parteneri şi planul de realizare a proiectului.
El reprezintă, din punct de vedere juridic, un contract economic şi conţine o detaliere a contribuţiei
efective a fiecărui partener, ca eforturi financiare, materiale şi resurse umane, în fiecare etapă de realizare a
proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract.

3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru

Bugetul unui proiect prezintă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru realizarea obiectivelor
acestuia, provenite din finanţare de la autoritatea contractantă şi de la partenerii de contract. Bugetul poate fi
sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se repartizează pe etapele de realizare ale
proiectului, prezentate în protocolul de colaborare.

CHELTUIELI INDIRECTE
Un capitol important al bugetului, atât ca valoare cât şi ca indice al eficienţei organizatorice a
contractorului îl reprezintă cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect.
Din punct de vedere financiar, regia efectivă a proiectului este diferită de regia generală a
contractorului. Ea reprezintă suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susţinerea activităţilor
desfăşurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etapă de realizare a
proiectului şi constă în suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru susţinerea activităţilor care s-au efectuat
în etapa respectivă.

Cheltuielile indirecte reprezintă costurile generale indirecte calculate conform destinaţiei acestor
cheltuieli astfel: energie, apă, servicii telefonice, administraţie, management, amortizare clădiri
(echipamente), impozit clădiri şi teren, întreţinere, taxe poştale, instruire personal.

Nu fac parte din acestea cheltuielile execepţionale şi financiare.

Contractorul care utilizează full costs system îşi poate calcula cheltuielile generale astfel:
- pe bază reală, cu condiţia ca sistemul contabil să îi permită. Aceste cheltuieli generale pot include
cheltuielile de administraţie, de gestiune, amortizarea construcţiilor şi echipamentelor, apă, electricitate,
telecomunicaţii, cheltuieli poştale, consumabile de birou, atunci când nu sunt înregistrate drept cheltuieli
directe.
- pe bază forfetară. În acest caz se aplică un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe de personal.
Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanţatorului.
Pentru contractorul care utilizează additional costs system cheltuielile indirecte reprezintă, de regulă
20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate.

Eşalonarea plăţilor
Pentru urmărirea operativă a aspectelor financiare ale proiectului se utilizează documentul denumit
eşalonarea plăţilor, în care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al proiectului, atât pentru
recuperarea avansului cât şi pentru restul de plată din tranşă. Acest document este strâns corelat cu planul de
realizare a proiectului cât şi cu protocolul de colaborare în care sunt menţionate contribuţiile partenerilor.
Modificările care apar pe parcursul realizării proiectului şi care afectează eşalonarea plăţilor trebuie
anunţate de către directorul de proiect printr-o notă, adresată finanţatorului, în care se solicită, justificat,
modificarea valorii tranşelor şi/sau a termenelor de plată.

4
MP – Curs 5

Decontarea cheltuielilor

Data intrării în vigoare a proiectului de finanţare este data semnării contractului între cele două părţi,
finanţator şi contractor.
De regulă, finanţatorul îşi rezervă dreptul de a modifica valoarea contractului de finanţare, în funcţie
de valoarea sumelor alocate programului.
Contractorul este obligat să înceapă execuţia serviciilor prevăzute în contract, nu mai târziu de 30
zile de la data intrării în vigoare.
Contractorul este cel care justifică decontarea cheltuielilor prevăzute în contract, nu mai târziu de 30
zile de la data intrării în vigoare.
Contractorul este cel care justifică decontarea cheltuielilor în cadrul grupului de parteneri, în cazul în
care aceşti parteneri au dreptul la finanţare de la autoritatea contractantă.
Documentele justificative, anexate devizului postcalcul, trebuie să fie înregistrate în contabilitatea
contractorului în mod cronologic şi sistematic.
Contractorul şi partenerii sunt cei care răspund de înregistrarea cheltuielilor în contabilitatea proprie.

Eligibilitatea costurilor

Doar „costurile eligibile” pot fi luate în considerare pentru a fi finanţate. În consecinţă, bugetul
reprezintă atât o estimare a costurilor cât şi un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie să se acorde o
mai mare atenţie faptului că aceste costuri eligibile trebuie să fie costuri rele şi nu pot lua forma unor sume
globale.
Vor fi finanţate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea contractului nu
apar probleme ce necesită schimbări ale bugetului. În urma acestei verificări se pot cere clarificări şi, unde
este cazul, pot conduce la propunerea reducerii bugetului de către finanţator.
Pentru a fi considerate eligibile în contextul proiectului, să fie incluse în contract şi să fie în
concordanţă cu principiile unui management financiar sănătos, în particular valoare pentru bani şi eficienţa
costurilor:
- să fie efectuate în timpul duratei execuţiei proiectului şi după semnarea contractului;
- în cazul în care au fost efectuate, să fie înregistrate în registrul contabil, să fie identificabile şi
verificabile şi să poată fi susţinute cu documente originale;
- costurile indirecte sunt eligibile numai dacă nu includ costuri alocate altor capitole de...

Funcţia „pierdere a calităţii”

Funcţia „pierderea calităţii” permite cuatificarea, sub forma unor pierderi financiare, a consecinţelor
pentru producător şi pentru clienţii săi a nivelului calităţii unui produs. Potrivit acestui concept, pierderea
apare nu numai dacă produsul se află în afara specificaţiilor, dar ea apare în egală măsură şi dacă produsul
este în interiorul toleranţelor.
Produsul cel mai bun se găseşte exact la valoarea nominală specificată.

Această funcţie indică drumul care trebuie urmat pentru îmbunătăţirea continuă: stabilirea valorii
ţintă şi diminuarea dispersiei pentru îmbunătăţirea calităţii reducând costurile.

Pentru a realiza aceasta se utilizează media valorilor (yi - yN)2 numită abaterea medie pătratică, unde
yi reprezintă valorile y1, y2, y3...yn măsurate pe n piese din lot sau eşantion.

Cum pregătim bugetul unui proiect?

În sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere
financiar.
5
MP – Curs 5

Pregătirea unui buget detaliat şi realist permite o imagine mai clară a resurselor necesare atingerii
obiectivelor proiectului.
Astfel, bugetul atribuie valoare financiară activităţilor proiectului, planificarea generală a proiectului
„mergând mână în mână” cu cea a bugetului.

De asemenea, reprezintă şi un important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului,

orice abatere trebuie luată în considerare.
Etape în realizarea bugetului:
• Planificarea activităţilor proiectului;
• Estimarea cheltuielilor în detaliu, pentru fiecare activitate şi subactivitate;
• Estimarea potenţialelor surse de venituri;
• Reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri;
• Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor – sume, perioade).
• Aprobarea bugetului;
• Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu bugetul, după
începerea proiectului.
• Revizuirea şi actualizarea periodică a bugetului.

Recomandări privind întocmirea bugetului:

• Întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp;
• Consultaţi, la întocmirea bugetului, toate persoanele implicate în acesta. Veţi avea, astfel, mai multe
şanse să fie realist, şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca
o măsură birocratică de control.
• Bugetul trebuie să corespundă cu contractul de finanţare.

Se poate întâmpla ca finanţatorul să nu ofere suma totală pe care o considerăm necesară atunci când
scriem proiectul.
Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am explicat acţiunea şi costul ei asociat destul de clar, fie că nu
am calculat corect fondurile necesare.
De menţionat ar fi estimarea contribuţiilor personale; este bine să ataşăm o prospectare a pieţei ce
oferă produse sau servicii similare, pentru a putea susţine estimările de preţ făcute.

Tipuri de buget:
a. Buget pe Categorii de Cheltuieli – grupează veniturile şi cheltuielile pe categorii.
b. Buget pe Categorii de Cheltuieli şi pe Activităţi – grupează cheltuielile pe categorii şi pe activităţi, în
cadrul acelui proiect.
Este tipul de buget cu care se operează atunci când se elaborează bugetul proiectului. Utilizându-l, ne
putem asigura de faptul că nu scăpăm din vedere nicio activitate şi nicio cheltuială.
c. Buget pe Surse – grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participă cu fonduri.
Acest tip de buget reprezintă, de obicei, forma sub care bugetul i se prezintă finanţatorului căruia i se
solicită fonduri, având în vedere faptul că orice finanţator doreşte să ştie cine mai susţine din punct de
vedere financiar proiectul respectiv şi în ce măsură. Dacă se doreşte o detaliere privind modul în care s-a
ajuns să se prevadă sumele aferente fiecărui tip de cheltuială, se poate ataşa şi bugetul de tip b, pe activităţi.

6
MP – Curs 5

Bugetul proiectului/surse de finanţare

Detalierea costurilor proiectului pe fiecare categorie de cheltuială

Se vor completa cheltuielile previzionate de solicitant, în conformitate cu lista cheltuielilor eligibile

stabilite în Lista cheltuielilor eligibile aprobată prin ordin al ministrului economiei şi finanţelor. Pentru
fiecare categorie de cheltuieli menţionate în tabelul 4.1.

Se vor estima valoarea acestora, procentul eligibil şi valoarea eligibilă a fiecărei cheltuieli. De
asemenea, trebuie menţionate cheltuielile conexe şi cele neeligibile în cadrul proiectului.

Solicitantul va ţine cont de criteriile de eligibilitate a cheltuielilor şi stabilirea contribuţiei proprii,

detaliate în capitolul II al Ghidului, precum şi va include în cadrul acesteia a unei linii de „Alte cheltuieli”
care are ca obiect acoperirea eventualelor diferenţe de curs valutar peste estimările iniţiale. Rezerva va putea
fi utilizată în implementarea proiectului numai pe bază de justificare, transmisă AM/OI şi acceptată de
acestea. Prin urmare, categoria de cheltuieli la care se poate aplica este numai categoria cheltuielilor eligibile
(capitolul III.3).

Linia „Consolidarea cursului de schimb” va fi în cuantum de maxim 10% din valoarea ajutorului
financiar nerambursabil şi se va cumula cu ajutorul financiar nerambursabil solicitat fără a se depăşi limita
maximă a ajutorului financiar nerambursabil solicitat sau orice altă limită specificată în prezentul Ghid.
Linia bugetară Alte cheltuieli va cuprinde cheltuielile neeligibile pe care solicitantul le consideră
absolut necesare implementării proiectului. La această linie vor fi completate numai coloanele 2 şi 8.

Surse de finanţare ale proiectului. Se vor detalia sursele de finanţare ale proiectului, completându-
se valoarea totală, cea eligibilă şi cea neeligibilă a proiectului, asistenţa financiară nerambursabilă solicitată,
contribuţia solicitantului, în numerar sau împrumut, în tabelul prezentat după cum urmează:
- valoarea totală – total cheltuieli implicate în realizarea întregului proiect (valoarea va include atât
cheltuielile eligibile, cât şi cele neeligibile)
- valoarea eligibilă – cheltuieli eligibile previzionate a fi realizate în cadrul proiectului – valoarea totală a
proiectului din care se scad cheltuielile neeligibile, dobânzi, cheltuieli conexe.
- valoarea neeligibilă – dobânzi, cheltuieli conexe, cheltuieli care sunt realizate înainte de semnarea
contractului de finanţare şi nu pot fi decontate în cadrul programului (cheltuielile care nu vor fi finanţate
prin FEDR)
- contribuţia solicitantului – totalul sumelor pe care solicitantul le susţine. Acestea au în vedere partea
de cofinanţare la cheltuielile eligibile, cât şi cheltuielile neeligibile, conexe şi alte cheltuieli.
- asistenţa financiară nerambursabilă solicitată – cheltuielile se solicită a fi rambursate din fondurile
structurale în conformitate cu procentul eligibil;
- contribuţia în numerar – partea din contribuţia proprie a solicitantului care va fi suportată din numerar –
împrumut – partea din cheltuieli acoperită din surse bancare (partea din contribuţia proprie a solicitantului
care va fi suportată din împrumut contribuţia în numerar + contribuţia prin împrumut = contribuţia
solicitantului)

Graficul cererilor de rambursare. Solicitantul poate depune una sau mai multe cereri de acordare a
sprijinului financiar nerambursabil. În acest sens este necesară precizare perioadei în care vor fi depuse
aceste cereri şi activităţile care au fost realizate.

Declaraţie. Se va semna, data şi se va trece numele şi funcţia reprezentantului legal, aceeaşi persoană care a
semnat toate documentele şi care este menţionată la pct. 1.3. din cererea de finanţare.

7
MP – Curs 5

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

NECESARE DERULĂRII PROIECTULUI
Dezvoltarea unui produs nu poate fi efectuată de către o singură persoană. Mereu este vorba de un
grup de persoane, care reunesc cunoştinţe şi experienţe diferite într-un tot unitar. Acest capitol va cuprinde:
• Organizarea lucrului în echipă
• Planificarea organizării echipei
• Obţinerea resurselor umane
• Dezvoltarea echipei

ORGANIZAREA LUCRULUI ÎN ECHIPĂ

Însemnătatea echipei în dezvoltarea de produs, forma ei de organizare, şi regulile de lucrul în echipă,

împreună cu conflictele care apar şi modelele de comportament, vor fi tratate în continuare.

Folosind ocazional cuvântul grup în vorbirea de zi cu zi – grupuri de interes, grupuri etnice etc. Prin
grup se înţelege doi sau mai mulţi oameni care acţionează împreună pentru a realiza un scop comun.

Interacţiunea reprezintă aspectul esenţial al grupului – ea indică cine face parte şi cine nu din cadrul
grupului. Interacţiunea înseamnă că membrii grupului se bazează, într-un anumită măsură, unii pe alţii
pentru atingerea scopurilor propuse. Oricare grup are unul sau mai multe scopuri pe care membrii acestuia
caută să le atingă în final.

Apartenenţa la grupuri este foarte importantă din două motive.

În primul rând, grupurile exercită o influenţă deosebită asupra noastră. Ele realizează mecanismul
social prin care achiziţionăm multe dintre credinţele, valorile, atitudinile şi comportamentele noastre.

Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ele ne asigură contextul în care noi exercităm
influenţă asupra altora.

Stadiile tipice ale dezvoltării grupurilor sunt formarea, confruntarea, normarea activităţilor,
funcţionarea şi destrămarea echipei.
● Formarea echipei are loc într-un stadiu timpuriu, în care membrii grupului încearcă să se orienteze, prin
tatonare.
Ce facem noi aici? Ce le place celorlalţi? Care este scopul nostru?
Situaţia este adeseori ambiguă şi membrii sunt conştienţi de interdependenţa lor.
● Confruntarea membrilor echipei este specifică celui de al doilea stadiu în care apare deseori conflictul.
Atât confruntarea cât şi critica apare în măsura în care membrii se hotărăsc dacă trebuie să continue pe calea
de dezvoltare a grupului. Organizarea pe bază de roluri şi responsabilităţi este adeseori una dintre
problemele acestui moment.
● Normarea activităţilor începe odată cu dezvoltarea consensului social, cu rezolvarea primelor probleme
care au provocat confruntarea la nivelul grupului. Compromisul este adesea necesar. Grupul devine mai unit,
se recunoaşte interdependenţa, se ajunge la un acord asupra normelor, informaţiile şi opiniile circulă liber
printre membrii grupului.
● Funcţionarea echipei este posibilă atunci când este definitivată structura sa socială, iar grupul îşi dedică
energia îndeplinirii sarcinilor primite.

Împlinirea, creativitatea şi asistenta mutuală sunt temele proeminente ale acestui stadiu.

8
MP – Curs 5

● Destrămarea echipei are loc odată cu încheierea proiectului. Anumite grupuri, cum ar fi echipele speciale
şi echipele de proiect au o durată de viaţă impusă de ciclul de viaţă al proiectului şi se destramă după ce
acestea şi-au atins scopurile.

Forma de organizare care se potriveşte cel mai bine şi eficient în dezvoltarea proiectelor este
demonstrat ca fiind lucrul organizat în echipă. Echipa este o structură socială care funcţionează pe timp
limitat, în cadrul căreia membrii echipei colaborează pentru atingerea unui obiectiv deosebit şi unic.

În cea ce priveşte lucrul în echipă sunt esenţiale următoarele însuşirii de bază:

- forma de organizare este limitată în timp, având o structură flexibilă; după ce expiră acest timp, echipa se
dizolvă;
- obiectivul este unic;
- forma de organizare este specifică unui proiect;
- rar este folosită aceeaşi formă pentru lucrări repetitive.
Pe parcursul derulării proiectului echipa are o structură flexibilă, dar solidă. Echipa se adaptează şi
modifică uşor, în funcţie de etapele şi activităţile prin care trece proiectul. Noi membrii intră în echipă, alte
activităţi devin mai importante, se creează noi subgrupe de lucru cu obiective bine definite. Noua formă de
lucru, orientată spre iniţiativă şi răspundere, provoacă multor oameni teamă.

Lucrul în echipă este ideal în cazul proiectelor de dezvoltare de produs. Are sens acolo unde există
dependenţe complexe, interdisciplinare, când există noduri informatice complexe, când soluţiile şi deciziile
nu sunt clare şi unice, ci trebuiesc analizate şi evaluate, când trebuie luate în considerare aspecte ale mai
multor discipline, când e nevoie de creativitate etc.
Pentru organizarea echipei sunt valabile următoarele reguli:
● Echipa se defineşte prin gândire şi acţiune la nivelul punctului de lucru.
● Echipa este responsabilă şi pentru organizarea sa internă. Ea nu face doar munca de execuţie.
● Toţi membrii echipei au iniţiativă şi preiau o serie de obligaţii.

O însuşire destul de des întâlnită în special în activităţile desfăşurate de studenţii care lucrează la
elaborarea unui proiect în echipă, este precizată astfel:

Lucrul în echipă nu înseamnă ca fiecare student să desfăşoare aceeaşi activitate, ci să-şi împartă în
mod inteligent munca după competenţa fiecăruia şi în final să pună cap la cap rezultatele pentru a forma un
întreg şi astfel să crească eficienţa echipei.

În unele situaţii este posibilă conducerea prin rotaţie între membrii echipei fiind în parte folosită cu
succes, dar un astfel de procedeu este ceva mai complicat.

Toate aceste descrieri în legătură cu alegerea conducerii echipei, ne arată că nu pot fi făcute
compromisuri şi că nu intră în competiţie decât cei mai buni candidaţi care corespund din toate punctele de
vedere.

Eficienţa echipei în funcţie de numărul de membrii

Cele mai eficiente echipe ce-şi desfăşoară activitatea în dezvoltarea de produs sunt formate dintr-un
număr de 5-8 persoane.

Este de menţionat că nu orice proiect se poate realiza cu o echipă de aceste dimensiuni într-un timp
limitat impus de beneficiar. Dacă este nevoie de echipe mai mari, se recomandă ca lucrările să fie exact
definite şi împărţite clar în elemente separabile unor echipe externe din afar întreprinderii, care pot lucra „în
linie” sau tot în echipă (echipe satelit) şi care vor fi coordonate şi supravegheate de echipa nucleu de bază.
Împărţirea proiectului general este condiţionată de întocmirea unei structuri modulate a obiectivelor
9
MP – Curs 5

proiectului. Se impune o definire şi descriere clară a obligaţiilor partenerilor externi astfel încât aceştia să
întocmească lucrări clare. Această activitate constituie una dintre cele mai importante responsabilităţi ale
conducătorului de proiect.

Modalităţi de evaluare a echilibrului şi capacităţii maxime la nivelul echipei se regăsesc în teoriile lui
Margerison şi Mc Cann, care se sprijină pe bazele puse de C. G. Jung. După aceştia, tiparele
comportamentale şi înclinaţiile angajaţilor sunt în mare parte însuşiri de caracter înnăscute. Echilibrul într-o
echipă înseamnă găsirea membrilor care să aibă pe lângă competenţe profesionale în domeniile prioritare
specifice proiectului şi însuşiri psihologice reprezentative prezentate în cercul lui Margerison şi Mc Cann.

Convingător:
- păstrează imaginea de ansamblu;
- lucrează mai degrabă în mare şi pătrunde mai puţin în detalii;
- poate să motiveze colectivul, să prezinte cu interes lucrurile, să convingă;
- este deschis faţă de nou.
Evaluator:
- verifică cu grijă informaţiile pentru a le putea pune în practică;
- apreciază realist costurile (necesităţile) pentru atingerea obiectivelor;
- îi place mai mult să activeze în faza de experiment şi prototip;
- nu este pasionat de lucrul în serie, de activităţile de rutină.
Creativ:
- aduce noutăţi, experimentează;
- se integrează doar cu greu în tiparele impuse;
- îi place să polemizeze cu ceilalţi, dar aduce „vânt proaspăt” în echipă.
Organizator (factor de decizie):
- preferă să lucreze în structuri clare şi cu ierarhi bine definite;
- faţă de angajaţi, este mai degrabă impersonal;
- apreciază adesea negativ performanţele membrilor din colectivul pe care îi conduce.
Consultant:
- culege informaţii, le pune cap la cap, elaborează cunoştinţele de bază, clarifică detaliile;
- nu este organizator, nu este factor de decizie.
Executant (om de acţiune):
- execută lucrările sigur spre obiectiv, cu tenacitate şi realism;
- rutina nu îl deranjează.
Conservator (susţinător, menţine echilibrul):
- este mai degrabă sceptic faţă de nou;
- stabilizează emoţiile în echipă;
- ajută, susţine pe cei mai slabi atunci când aceştia au nevoie, sau când solicită ajutorul.
Verificator (om perseverent/meticulos):
- poate să se ocupe mult şi intens de un singur detaliu;
- descoperă punctele slabe şi greşelile;
- este mai degrabă retras şi puţin orientat spre contacte noi.

Membrii echipei reprezintă baza proiectelor de succes şi de aceea merită să fie cunoscute o serie de
trăsături de caracter, (puncte tari personale):
- recunoaşterea interdependenţelor, gândire ramificată;
- capacitatea de concentrare asupra unui aspect fără a rămâne fixat asupra lui;
- recunoaşterea obiectivelor pe termen scurt, existenţa simţului realităţii;
- dezvoltarea creativităţii, capacitatea de a se elibera de pragmatism, viziune largă asupra proiectului;
- simţul timpului;
- îndoiala, analiza;

10
MP – Curs 5

Factorii de succes ai unui colectiv

Pe lângă o conducere capabilă a colectivului, cea mai bună alegere a membrilor colectivului şi o
bună colaborare cu comitetul de îndrumare, mai există şi alţi factori care stau la baza unui proiect de succes,
aşa cum sunt prezentaţi în tabelul 5.2.
Tabel nr. 5.2.
Obiective Obiectivele colectivului trebuie să fie clare şi fără echivoc. Acest lucru a fost deja
subliniat la întocmirea listei de cerinţe. Obiectivele trebuie să fie realiste, înţelese şi
sprijinite de către toţi membrii echipei.
Instrumente de Conducerea colectivului trebuie să folosească instrumentele necesare pentru a putea
planificare planifica optim şi în timpul disponibil. Astăzi se pot obţine diverse pachete de software
pentru managementul timpului proiectului.
Intrumente şi Colectivul de conducere trebuie să se sprijine pe o infrastructură modernă de
metode de lucru instrumente şi metode de lucru. În proiectele de dezvoltare este important să se fructifice
şansa de introducere a unor instrumente noi la nivelul organizaţiei.
Competenţa în Trebuie să se facă distincţie clară între diferite ierarhii în luarea deciziilor. Deciziile
luarea deciziilor liniare sunt luate de conducerea întreprinderii şi trebuie declarate şi comunicate univoc
ca decizii de linie. Aceste decizii trebuie aduse în discuţie atunci când există dubii
justificate asupra faptului că organul de decizie a avut informaţii incomplete sau false.
Deciziile colectivului sunt rezultatul discuţiilor interne, a cumpănirilor datelor existente
şi a găsirii unui consens cât mai larg. Aceste decizii au un efect mult mai durabil şi toţi
participanţii se identifică cu ele.
Comunicarea / Nu întotdeauna colectivele lucrează în aceeaşi locaţie. De multe ori ele sunt
informarea descentralizate şi este posibilă întâlnirea doar periodică. Între aceste întâlniri membrii
echipei lucrează în mod individual la locurile lor de muncă. O importanţă deosebită
trebuie acordată comunicării şi informării membrilor echipei. De aceea este indicat un
schimb de informaţii înainte de începerea...
[...]
Influenţată? Care organ de decizie trebuie să aibă această informaţie? Având acest
comportament de principiu, comunicarea informaţiilor devine un lucru normal;
informaţia se transmite mai departe oral sau în scris în mod firesc, pragmatic şi fără
distorsionări. Întrebările dese privind un „principiu de aducere şi ducere” a informaţiilor
devin în plus, căci cel care deţine o informaţie, care este importantă pentru alţii, o
„duce” bineînţeles mai departe. Cel care caută o informaţie, o va „aduce” de la
persoanele care o deţin.
Viziunea Mai bună decât stabilirea de sarcini este întocmirea unei viziuni
Spaţiul de Se obţin avantaje prin întrunirea colectivului de lucru într-un loc de dezvoltare comun.
dezvoltare
Acceptare, Mulţi angajaţi sunt înclinaţi să considere munca proprie ca fiind corectă, gândită, în
deschidere interesul întreprinderii, dar munca colegilor, mai ales dacă nu sunt din acelaşi serviciu,
ca superficială, greşită, neimportantă. Acest lucru trebuie să se evite pe cât posibil în
colectiv; membrii colectivului trebuie să se comporte deschis, cu încredere având respect
unii faţă de alţii. Munca altora să fie evaluată la fel ca şi munca proprie.
Responsabilitate Într-un colectiv, care funcţionează corect, toţi sunt gata de a avea competenţa de a-şi
asuma responsabilitatea şi de a lua decizii. Climatul intern favorabil permite ca o decizie
greşită precum şi „căutarea şi pedepsirea vinovatului” să nu aibă loc.

Managementul resurselor umane înglobează procesele necesare pentru utilizarea cât mai eficientă a
personalului implicat în proiect – membrii echipei, clienţi, terţi, sponsori, participanţi individuali şi alte
persoane.

11
MP – Curs 5

În fig. 5.7. este prezentată o vedere de ansamblu a principalelor procese specifice managementului
resurselor umane. Fiecare proces poate antrena participarea unuia sau a mai multor indivizi sau grupuri de
indivizi în funcţie de necesităţile proiectului. Deşi procesele sunt prezentate aici ca activităţi bine identificate
cu limite foarte clare, în practică ele pot interacţiona în diverse moduri atât între ele cât şi cu alte procese.

12
MP – Curs 6
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
NECESARE DERULĂRII PROIECTULUI
Dezvoltarea unui produs nu poate fi efectuată de către o singură persoană. Mereu este vorba de un
grup de persoane, care reunesc cunoştinţe şi experienţe diferite într-un tot unitar. Acest capitol va cuprinde:
● Organizarea lucrului în echipă
● Planificarea organizării echipei
● Obţinerea resurselor umane
● Dezvoltarea echipei

Organizarea lucrului în echipă

Însemnătatea echipei în dezvoltarea de produs, forma ei de organizare, şi regulile de lucrul în echipă,
împreună cu conflictele care apar şi modelele de comportament, vor ...

Managementul resurselor umane înglobează procesele necesare pentru utilizarea cât mai eficientă a
personalului implicat în proiect – membrii echipei, clienţi, terţi, sponsori, participanţi individuali şi alte
persoane.

În figura 5.7. este prezentată o vedere de ansamblu a principalelor procese specifice managementului
resurselor umane. Fiecare proces poate antrena participarea unuia sau a mai multor indivizi sau grupuri de
indivizi în funcţie de necesităţile proiectului. Deşi procesele sunt prezentate aici ca activităţi bine identificate
cu limite foarte clare, în practică ele pot interacţiona în diverse moduri atât între ele cât şi cu alte procese.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Planificarea organizării echipei
1. Date de intrare
1. Interfeţele proiectului
2. Necesarul de personal
3. Constrângeri
2. Instrumente şi metode 3. Date de ieşire
1. Model 1. Distribuirea rolurilor şi
2. Practici în resursele umane responsabilităţilor
3. Teoria organizărilor 2. Planul de management al
4. Analiza necesităţilor părţilor personalului
participante 3. Organigrama funcţională
4. Elemente complementare

● Activităţile administrative legate de resursele umane nu sunt întotdeauna în responsabilitatea directă a

echipei de conducere a proiectului, în acelaşi timp, conducerea echipei trebuie să cunoască suficient de bine
cerinţele şi procedurile impuse de departamentul administrativ al resurselor umane pentru a le putea
satisface.

Planificarea organizării echipei

Planificarea organizării echipei de lucru grupează identificarea, descrierea, distribuirea
responsabilităţilor şi relaţiile ierarhice între persoanele participante la proiect.

Rolurile, responsabilităţile şi relaţiile ierarhice pot fi desemnate la nivel de indivizi sau grupuri. În
majoritatea proiectelor, planificarea organizării echipei este realizată în cadrul primelor faze ale proiectului.
În acelaşi timp, rezultatele acestui proces trebuie revăzut periodic pe parcursul derulării proiectului pentru a
fi siguri că el rămâne actual pentru activităţile ce urmează a se desfăşura. Dacă organizarea echipei nu mai
corespunde cerinţelor, trebuie revizuită fără întârziere.

Interfeţele proiectului se clasifică în general în trei mari categorii: interfeţe funcţionale, tehnice şi
relaţionale care interferează între ele, adesea acţionează simultan pe parcursul derulării proiectului.
Interfeţele funcţionale sunt asigurate de relaţiile ierarhice formale şi informale între diferite unităţi
funcţionale.
1
MP – Curs 6
Interfeţele tehnice reprezintă relaţiile ierarhice formale sau informale între diferite domenii tehnice.
Interfeţele tehnice apar atât în interiorul etapelor cât şi între etapele proiectului. Un exemplu: o echipă de
concepţie a unui automobil transmite rezultatele muncii sale echipei care se ocupă de tehnologia de
fabricaţie şi care trebuie să realizeze liniile tehnologice necesare fabricaţiei de serie a automobilului.
Interfeţele relaţionale se constituie din relaţiile ierarhice formale şi informale între diferite persoane
care lucrează la proiect.
Necesarul de personal al echipei de lucru defineşte ce tipuri de competenţe sunt cerute; profilul
indivizilor sau al grupurilor şi pentru ce perioadă de timp. Necesarul de personal constituie un subansamblu
al ansamblului de resurse planificate necesare, identificate pentru derularea activităţilor.

Constrângerile sunt factori limitativi pentru opţiunile care sunt prezentate echipei proiectului.
Factorii clasici care pot să reprezinte o constrângere pentru organizarea echipei cuprinde, între altele,
următorii factori:
- structura funcţională a organizaţiei împuternicite – o organizaţie a cărei structură de bază este o
matrice forte înseamnă că rolul conducătorului de proiect este mai puternic decât într-o structură de tip
matrice slabă;
- acorduri consensuale – acordurile contractuale cu sindicatele sau alte grupuri de angajaţi pot
necesita anumite roluri sau relaţii ierarhice (prin esenţă, grupul angajaţilor este parte integrantă);
- preferinţele echipei de management – dacă membrii echipei de management al proiectului au
avut succes cu anumite structuri în trecut, ei au posibilitatea de a favoriza structuri similare în viitor;
- distribuirile personalului implicat – maniera în care proiectul este organizat este adesea
influenţată de competenţele şi capacităţile fiecărui individ în parte.

Instrumente şi metode ale planificării organizării echipei

Modelele unor proiecte similare, utilizate pentru definirea rolurilor şi a responsabilităţilor sau a
relaţiilor ierarhice pot accelera planificarea organizării.
Deşi fiecare proiect este unic – majoritatea proiectelor seamănă într-o anumită măsură cu alte
proiecte.
Practicile în resurse umane ale organizaţiei pot constitui instrumente şi metode ale planificării
organizării. Numeroase organizaţii au o diversitate de politici, linii directoare şi proceduri care pot ajuta
echipa de proiect în diversele aspecte ale organizării şi planificării.
Teoria organizărilor se regăseşte şi există într-o literatură suplimentară asupra modului în care
structurile funcţionale pot şi trebuie făcute. Deşi un singur subansamblu redus din această literatură este
special conceput pentru structurile proiectului, echipa proiectului trebuie să aibă cunoştinţe generale asupra
temelor care tratează teoria organizărilor cu scopul de a răspunde mai bine necesităţilor proiectului.
Analiza doleanţelor părţilor participante este absolut necesară pentru a avea siguranţa că
răspunsurile la aceste necesităţi sunt bine date.

Date de ieşire din planificarea organizării echipei

Distribuirea rolurilor şi responsabilităţilor răspund la întrebări ca: ce face fiecare, ce decide

fiecare.
Rolurile şi responsabilităţile trebuie să fie strâns legate de definirea conţinutului proiectului. Pentru
proiecte importante, matricele de alocare a rolurilor se fac pe mai multe niveluri.
Planul de management al personalului descrie când şi cum resursele umane vor fi distribuite şi
retrase din echipa proiectului. Planul de management al personalului poate fi formalizat sau informaţi, foarte
sau puţin detaliat; el răspunde necesităţilor proiectului. Aceste este un sub-element al planului proiectului.
Planul de management al personalului conţine adesea histograme ale resurselor.

2
MP – Curs 6
Matricea distribuirii responsabilităţilor. Tabel 5.3.
Persoana / Faza A B C D E F –
Necesităţi S R A P P
● de funcţionare S A P P
● de concepţie S R A P
● de dezvoltare R S A P P
Încercări S P I A P
P = participant A = responsabil R = revizuire necesară I = intervenţie necesară S = semnătura necesară

OBŢINEREA RESURSELOR UMANE

Obţinerea resurselor umane implică formarea unui grup de persoane necesare realizării în bune
condiţii a proiectului. Echipa de management a proiectului trebuie să aibă grijă să se asigure că resursele
care sunt disponibile vor fi suficiente pentru a răspunde exigenţelor proiectului.

Date de intrare pentru obţinerea resurselor umane

Planul de management al personalului înglobează necesarul de personal ale proiectului.

Descrierea resurselor umane trebuie să cuprindă, dar să nu se limiteze la:
- experienţa acumulată – au făcut indivizii sau grupurile lucrări similare sau apropiate în
trecut? Le-au făcut în mod corespunzător?
- interesele personale – au indivizii sau grupurile interese personale pentru a presta această
muncă?
- caracteristicile personale – sunt capabili indivizii sau grupurile să lucreze corect în sânul
unei echipe?
- disponibilitatea – pot fi indivizii sau grupurile disponibile la perioadele de timp necesare?
Atunci când echipa de management a proiectului are puterea de a influenţa sau decide alocarea
personalului, trebuie să ţină cont de potenţialul şi caracteristicile personalului de care dispune.
Practicile de recrutare contituie mijloacele prin care organizaţia implicată în proiect îşi creează
resursele umane. Una sau mai multe organizaţii implicate în proiect pot avea politici, linii directoare sau
proceduri ce conduc la obţinerea resurselor umane. Atunci când ele există, astfel de practici acţionează ca
nişte constrângeri asupra procesului căutării personalului.

Date de ieşire pentru obţinerea resurselor umane

Personal repartizat poate fi cu normă întreagă, normă parţială sau în funcţie de necesităţile
proiectului. Proiectul trebuie să fie prevăzut cu persoanele care convin sau au fost repartizate într-un mod
sigur pentru a lucra la proiect.

3
MP – Curs 6
DEZVOLTAREA ECHIPEI
Dezvoltarea echipei constă în întărirea capacităţilor individuale şi a capacităţii părţilor implicate cu
scopul de a ameliora performanţele proiectului.

Obţinerea competenţelor individuale – manageriale şi tehnice – reprezintă baza indispensabilă a

dezvoltării echipei. Dezvoltarea echipei este crucială pentru capacitatea de a răspunde cât mai eficient la
cerinţele proiectului.

Dezvoltarea echipei

1. Date de intrare 2. Instrumente şi metode

1. Personalul distribuit 1. Activităţi de dezvoltare a
proiectului spiritului de echipă 3. Date de ieşire
2. Planul proiectului 2. Competenţe în 1. Ameliorarea
3. Planul de management al managementul general performanţelor
personalului 3. Sisteme de apreciere 2. Elemente de apreciere
4. Situaţia avansării 4. Localizarea personalului a performanţelor
5. Formare

Managementul calităţii proiectelor

Calitatea proiectului şi calitatea conformităţii

Pentru ca un produs să satisfacă criteriul de „aptitudine de utilizare”, el trebuie să îndeplinească

criteriile stabilite pentru două tipuri de calitate:
• calitatea proiectului
• calitatea conformităţii.

Pentru a avea aptitudine de utilizare, este necesară îndeplinirea următoarelor două condiţii:
1.) Calitatea proiectului unui produs creat în fazele de planificare şi proiectare a calităţii trebuie să fie
adecvată pentru utilizarea lui în scopul dorit de cumpărător.
2.) În plus, calitatea produsului real, creat în fazele de producţie şi control, trebuie să fie conformă cu
calitatea proiectului creat la punctul (1).

Calităţile unui produs referitoare la „aptitudinea de utilizare” a lui pot fi asigurate numai prin:
1) identificarea calităţi reale dorite de client (incluzând calităţile anticipative pentru descoperirea
cărora este nevoie de creativitate şi ingeniozitate);
2) verificarea acestor calităţi şi transformarea lor, în etapa proiectării calităţii, în caracteristici
cuantificabile, uşor de controlat (asigurându-ne în acest fel că adevăratele dorinţe ale clientului se reflectă în
totalitate în produs);
3) asigurarea realizării acestor produse în procesul de producţie conform standardelor calitative şi
specificaţiilor stabilite.

Se spune că
scopul ştiinţei este de a dezvolta cunoaşterea umană,
în timp ce
scopul tehnologiei este de a pune în practică această cunoaştere.
4
MP – Curs 6
Managementul calităţii proiectelor
1. Noţiuni introductive

Calitate – ISO 9000: măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci ale unui produs sau
proces îndeplinesc cerinţele clienţilor şi ale altor părţi interesate.

Acest ansamblu de proprietăţi şi caracteristici este formulat:

• în comenzi, contracte, solicitări în raporturile directe dintre beneficiar (utilizator, consumator) şi
producător (executant sau comerciant);
• prin standarde, norme, acestea exprimând şi garatând „un nivel optim pentru comunitate în
ansamblul său”, reglementând „doctrina tehnică comună”, acordul de voinţă asupra cerinţelor,
metodelor de control, definiţiilor etc.;
• ca stări de fapt, determinate de produse existente pe piaţă şi ale căror caracteristici, proprietăţi ce
trebuie să fie avute în vedere în privinţa unor solicitări echivalente, sau de înlocuire/suplinire, de
perfecţionare.

Calitatea unui produs sau serviciu înseamnă satisfacerea necesităţilor clienţilor împreună cu
aptitudinea de utilizare potrivită şi valoare oferită pentru banii cheltuiţi.
Calitatea totală reprezintă un ansamblu de principii şi metode reunite într-o strategie globală, pusă
în aplicare în organizaţie pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor pe care le realizează, precum
şi calitatea funcţionării şi obiectivelor sale, la un cost cât mai mic.

Noţiunea de calitate totală (Total Quality) este utilizată în relaţie cu conceptul de management al
calităţii totale (Total Quality Management – TQM).

Calitatea totală reprezintă scopul,

iar managementul calităţii totale – mijlocul pentru realizarea ei.

Managementul calităţii reprezintă ansamblul activităţilor coordonate pentru a orienta şi controla o

organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.
Sistemul de management al calităţii cuprinde structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse
necesare pentru implementarea managementului calităţii.

Managementul calităţii totale (TQM) reprezintă ansamblul activităţilor coordonate pentru a

orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin
care se urmăreşte asigurarea succesului pe termen lung prin satisfacerea cerinţelor clientului şi obţinerea de
avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.

• T(otal): complet, cuprinzător, integrator – referitor la oameni, procese, produse, servicii;

• Q(uality): caracteristici exprimate sau implicite ale produselor şi serviciilor interne şi externe;
• M(anagement): conducere participativ-motivaţională printr-un sistem coerent de obiective,
comunicare eficientă, implicare şi crearea încrederii personalului.

Relaţia calitate/calitate totală/TQM este definită în raport cu următorii termeni:

• calitate – urmăreşte satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;
• calitate totală – urmăreşte satisfacerea totală a cerinţelor clienţilor în condiţiile unor costuri minime;
• TQM asigură satisfacerea acestor cerinţe în condiţiile unor costuri minime cu implicarea întregului
personal al organizaţiei.

5
MP – Curs 6
2. Managementul calităţii proiectelor

Managementul calităţii proiectelor cuprinde procesele necesare pentru a se asigura că proiectul va

îndeplini toate cerinţele angajate.
El include toate activităţile funcţiei de management care determină politica, obiectivele şi
responsabilităţile calităţii şi le implementează prin intermediul proceselor de management a calităţii:
planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii, într-un sistem al calităţii.
Managementul calităţii proiectelor se concentrează atât asupra procesului cât şi a produsului
proiectului.
Managementul calităţii proiectelor include următoarele procese principale:
• Planificarea calităţii are ca scop identificarea standardelor relevante ale calităţii şi determină modul
lor de îndeplinire.
• Controlul calităţii: monitorizarea rezultatelor specifice proiectului pentru a stabili dacă sunt de
acord cu standardele calităţii şi identificarea căilor de eliminare a cauzelor unor performanţe
nesatisfăcătoare.
• Asigurarea calităţii constă în evaluarea performanţelor întregului proiect pe bază de
standarde/reglementări care să furnizeze încredere că proiectul va îndeplini standardele de calitate.

Structura
Procese
Date de intrare Tehnici şi instrumente Rezultate
- Politica de calitate - Analize beneficiu/cost - Planul de management al
Planificarea - Obiective - Benchmarking calităţii
calităţii - Descrierea produsului - Modelarea sistemului - Definirea specificaţiilor
- Standarde şi reglementări - Proiectarea de calitate
experimentelor - Liste de control
- Planul de management al - Inspecţii - Îmbuntăţirea calităţii
calităţii - Diagrame de control - Elaborarea deciziilor
Controlul - Rezultatele activităţilor - Diagrame Pareto - Reprelucrări
calităţii - Definirea specificaţiilor - Control statistic - Completarea listelor de
de calitate - Diagrama de flux control
- Liste de control - Prognoze - Corectarea proceselor
- Planul de management al - Instrumente şi tehnici ale - Îmbuntăţirea calităţii
calităţii calităţii
Asigurarea - Rezultatele controlului - Audituri ale calităţii
calităţii calităţii
- Definirea specificaţiilor
de calitate

Planificarea calităţii proiectului

Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect, şi

determinarea modalităţilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajutătoare
planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în paralel cu alte procese de planificare. De
exemplu, schimbările cerute asupra produsului necesită stabilirea standardelor de calitate aferente şi poate
necesita ajustări de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea dorită a produsului poate necesita o
analiză de risc pentru identificarea problemelor ce pot apărea la realizarea proiectului.
Realizarea activităţilor care dezvoltă cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate în
procesul de asigurare a calităţii. Tehnicile de planificare a calităţii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate
în planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie să respecte una din axiomele fundamentale ale
managementului modern al calităţii – calitatea se planifică, nu se controlează.

6
MP – Curs 6
A. Date de intrare ale procesului de planificare
1. Politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei, în ceea ce priveşte
calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptată de proiect poate fi cea a
organizaţiei. În cazul realizării proiectului prin anticiparea mai multor organizaţii, echipa de proiect îşi
defineşte propria politică de calitate. Echipa de proiect este responsabilă de asigurarea că partenerii implicaţi
în proiect sunt conştienţi de politica de calitate adoptată.
2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia intrărilor în procesul de planificare a
calităţii. Obiectivele stabilite încă de la iniţierea proiectului trebuie să servească definirii necesităţilor
partenerilor implicaţi.
3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conţine detalii şi caracteristici tehnice care ajută la
stabilirea obiectivelor şi care pot afecta planificarea calităţii.
4. Standardele şi reglementări. Echipa de proiect trebuie să ia în considerare standardele şi ...

B. Instrumente şi tehnici ale procesului de planificare a calităţii

1. Analize beneficiu/cost. Analizele beneficiu/cost presupun estimările costurilor şi beneficiilor
tangibile şi intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente de rentabilitate. Aceste
analize sunt utile pentru evaluarea proiectului şi identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al
stabilirii cerinţelor de calitate îl reprezintă efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de
realizare a proiectului mai mici, satisfacţie din partea partenerilor. Cel mai important cost se referă la
cheltuielile asociate activităţilor de management al calităţii. Managementul calităţii nu se obţine fără costuri.
2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei. Este o metodă de management care presupune
compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaţie sau din afara
ei, având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor.
3. Diagrama de flux. Diagrama de flux prezintă grafic cum variază în timp sistemul de resurse
analizat. Tehnicile cel mai comune utilizate în managementul calităţii pentru reprezentarea grafică a
fluxurilor includ:
- Diagrama cauză-efect, numită şi diagrama Ishikawa. Această tehnică permite identificarea cauzelor
succesive ale apariţiei unei „probleme”.
- Utilizarea diagramei de flux ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apărea
probleme de calitate în evoluţia proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor.
4. Simulări. Simularea este o metodă statistică care ajută la identificarea factorilor care pot influenţa
variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicată cel mai mult asupra produsului proiectului.
5. Costul calităţii. Costul calităţii se referă la costul total al eforturilor pentru realizarea calităţii
produsului şi include toate activităţile care asigură atât conformitatea, cât şi neconformitatea produsului.
Costul calităţii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate
omisiunilor.

C. Rezultate ale procesului de planificare a calităţii

1. Planul de management al calităţii. Echipa de proiect trebuie să prezinte, prin planul de
management al calităţii, modalităţile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calităţii proiectului,
conform ISO 9000, cuprinde «structura organizatorică, responsabilităţi, proceduri, procese şi resurse
necesare pentru implementarea managementului calităţii».

7
MP – Curs 6
Controlul calităţii proiectului

Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea măsurării
conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi identificarea căilor de eliminare a
cauzelor de neconformitate.
Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele monitorizate se
referă atât la performanţele produsului, cât şi la reezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat
de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta.
Echipa de proiect trebuie să posede cunoştinţe de control statistic al calităţii, să fie capabilă să
utilizeze noţiuni ca:
- Prevenire (împiedicarea apariţiei erorilor în execuţie a proiectului) şi inspecţie (împiedicarea
detectării erorilor de către client).
- Caracteristici de referinţă (rezultate statistice faţă de care se compară conformitatea) sau variabile
de referinţă (rezultate ce evoluează continuu şi faţă de care se măsoară gradul de conformitate).
- Evenimente aleatorii (evenimente neobişnuite) şi evenimente previzionate (variaţii normale ale
proceselor proiectului).
- Toleranţe (intervale limită de conformitate).

A. Date de intrare ale controlului calităţii

1. Rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor incluse în planul de execuţie a proiectului
cuprind atât performanţele produsului, cât şi rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele
planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei proiectului pentru compararea cu rezultatele
obţinute sau în curs de realizare.
2. Planul de management al calităţii.
3. Definirea specificaţiilor de calitate.
4. Liste de control.

B. Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii

1. Inspecţii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurarea, examinarea şi testarea în vederea
stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la orice nivel
(rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a
rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care procesul este în
control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în control el nu trebuie adaptat. El
poate fi schimbat în vederea îmbunătăţirii calităţii lui, dar nu trebuie adaptat în timpul procesului de control.
Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieşire. Cel mai
frecvent sunt utilizate pentru activităţi repetitive, costuri sau variante de termene, erori în documentaţii.
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici constă în izolarea a 20% din parametrii unei activităţi
care explică 80% din problemele (Pi). Ea reprezintă o metodă de decizie şi control care promite utilizarea
priorităţilor după diferite criterii, folosind statistici descriptive şi analizarea lor.

A. Date de intrare de asigurare a calităţii

1. Rezultatele activităţilor.
2. Planul de management al calităţii.
3. Definirea specificaţiilor de calitate.

B. Instrumente şi tehnici pentru asigurarea calităţii

1. Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii. Instrumentele şi tehnicile de planificare a
calităţii descrise anterior pot fi utilizate şi pentru asigurarea calităţii.
2. Audituri ale calităţii. Auditul calităţii reprezintă o evaluare efectuată asupra activităţilor de
management a calităţii realizate în vederea îmbunătăţirii performanţelor proiectului actual. El poate fi
planificat sau realizat ori de câte ori este necesar. Auditul este realizat de auditori interni sau externi ai
organizaţiei.

8
MP – Curs 6
C. Rezultate ale procesului de asigurare a calităţii
1. Îmbunătăţirea calităţii. Îmbunătăţirea continuă a calităţii include acţiuni de creştere a eficacităţii
şi eficienţei proiectului în vederea obţinerii de beneficii pentru parteneri şi satisfacţie pentru utilizator.
Implementarea îmbunătăţirii calităţii necesită acţiuni preventive şi corective, conform procedurilor de
control stabilite în planul de execuţie al proiectului.

9
MP – Curs 7
MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI

Caracterizarea costurilor unui proiect

Managementul financiar al proiectului, ca element component al managementului proiectului, serveşte
ca un ghid pentru îndeplinirea obiectivelor de performanţă, costuri şi termene, de la prima fază/activitate a
acestuia şi până la sfârşitul proiectului.

Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul întregii duratei sale de
viaţă (ciclul său de viaţă). El exprimă valoarea actualizată a costurilor iniţiale de investiţii şi a costurilor
ulterioare de exploatare şi de întreţinere, pe perioada de viaţă economică a proiectului sau pe o durată convenită
de timp.
Acestea sunt, de regulă:
• Costurile de cercetare-dezvoltare: numai 5% din costurile de viaţă a produsului sunt utilizate în această
fază, dar 80% din costurile ciclului de viaţă a produsului sunt fixate în această fază.
• Costurile de producţie: există modalităţi de estimare a costurilor de producţie în funcţie de ramura
economică şi de costul materiilor prime.
• Costurile de utilizare:
- În perioada de garanţie
Pentru a acoperi eventualele disfuncţionalităţi gestionate încă insuficient în etapele de dezvoltare şi de
producţie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai mulţi ani de garanţie. În această perioadă, toate
slăbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare şi de producţie sunt suportate de către producător. Dacă există
relaţii bune între furnizor şi client, informaţiile primite de furnizor în această perioadă permit ameliorarea
produsului şi a procedeelor de fabricaţie şi deci reducerea costului produsului.
- În afara perioadei de garanţie
Eliminarea la timp a slăbiciunilor de concepţie şi producţie creează posibilitatea de a vinde produsul mai
ieftin. Acest cost este suportat de client şi intră în costul de achiziţie al produsului.

• Costurile de distrugere:
- atunci când produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitată distrugerea sa în condiţii improprii
pentru a nu afecta colectivitatea actuală sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie să se asigure
de distrugerea produsului sau de distrugerea deşeurilor.
- sunt costurile de distrugere finală a produsului sau de reciclare şi reprezintă costul acestor procese
minus câştigurile obţinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de producţie.
Atunci când toate elementele legate de ciclul de viaţă a produsului au fost identificate, se poate …

1
MP – Curs 7

Fig. 2. Costul global al proiectului

Structura costurilor pentru proiecte

Managementul costului proiectului include procesele necesare pentru realizarea activităţilor proiectului,
în vederea atingerii obiectivelor stabilite.

Managementul costului proiectului se referă, în primul rând, la costul resurselor necesare pentru
realizarea activităţilor proiectului.

El reprezintă efectul deciziilor cu privire la rezultatele proiectului. De exemplu, limitarea numărului şi

duratei reluărilor fazelor de proiectare are ca efect scăderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile
făcute de utilizator), dar aceasta impune calitate şi performanţă, precum şi optimizarea deciziilor. În multe
aplicaţii, previziunile şi prognozele financiare asupra rezultatelor proiectului sunt realizate în afara acestuia. În
altele, proiectul include şi aceste costuri.

Managementul costului proiectului trebuie să furnizeze informaţii financiare asupra stadiului proiectului
în orice moment (comandă, livrare, înregistrare) şi pentru orice partener implicat.

În proiectele mici, planificarea resurselor, estimarea costurilor şi bugetul sunt considerate ca un singur
proces. În cele ce urmează ele sunt prezentate ca procese distincte pentru că instrumentele şi tehnicile utilizate
sunt diferite pentru fiecare.

2
MP – Curs 7
Structura
costurilor Date de intrare Instrumente şi tehnici Date de ieşire
proiectului
- Structura pachetelor de - Consultarea experţilor - Resursele necesare
lucru - Identificarea alternativelor
- Informaţii istorice - Software pentru
Planificarea - Scopul exprimat managementul de proiect
resurselor - Resurse potenţiale deosebite
- Politici organizaţionale
- Durata estimată a
activităţilor
- Structura pachetelor de - Estimări comparative - Costuri estimate
lucru/subproiectelor - Modelarea parametrilor - Fundamentarea estimărilor
- Necesarul de resurse - Estimarea costurilor - Planul de management al
- Estimarea duratei activităţilor costului proiectului
Estimarea activităţilor - Software pentru simulare şi
costurilor - Disponibilitatea statistici
informaţiilor financiare - Alte metode de estimare a
- Informaţii istorice costurilor
- Contabilizarea costurilor
- Riscuri
- Cost estimat - Instrumente şi tehnici de - Cost de bază
- Structura pachetelor de elaborarea bugetului
Elaborarea lucru
bugetului - Planificarea proiectului ca
proiectului termen de început şi de sfârşit
- Planul de management al
riscului pentru proiect
Controlul - Cost estimat cumulat - Sistemul de control al - Cost estimat revizuit
costurilor - Rapoarte de performanţă realocării de resurse - Buget revizuit
- Realocări necesare - Tehnici de control al - Acţiuni corective
- Planul de management al costurilor - Estimarea finală a costurilor
costurilor - Bilanţul activităţilor proiectului

Documentele financiare ale proiectului

Toate documentele dintre contractor şi client, precum şi cele dintre contractor şi furnizorii şi
subcontractorii săi sunt documente oficiale în formă scrisă. Aceste documente sunt de mai multe tipuri:

1. Contractul de finanţare (contract)

Contractul de finanţare este încheiat de către finanţator sau autoritatea contractantă (beneficiar), în
scopul elaborării şi implementării proiectului, finanţat integral sau parţial de la bugetul de stat, din bugetele
locale, din credite externe garantate sau contractate de guvernul României, de către o persoană juridică de drept
privat şi contractor. Contractul de finanţare stabileşte:
- părţile contractante. Acestea sunt: client (beneficiarul contractului), contractorii principali –
persoane juridice şi partenerii implicaţi în proiect – persoane juridice. Unul dintre contractorii principali este
coordonatorul proiectului şi este mandatat de parteneri să îi reprezinte în relaţiile cu finanţatorul.

3
MP – Curs 7
- valoarea contractului de finanţare. Valoarea contractului este suma maximă prevăzută prin contract,
la plata căreia este îndreptăţit contractorul pentru executarea tuturor activităţilor prevăzute prin contract. Plăţile
efectuate nu pot depăşi sumele prevăzute în specificaţia financiară, nici în total şi nici pe capitole de cheltuieli.
Pe parcursul derulării contractului, dacă situaţia o impune, se pot face realocări între capitolele din bugetul
proiectului, astfel încât suma tuturor realocărilor să nu depăşească 15% din capitol, procent ce poate fi negociat
cu finanţatorul.
- termenele limită de decontare a etapelor proiectului. Termenele limită se stabilesc fie prin indicarea
unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o dată de referinţă. Contractorul este obligat să înceapă execuţia
serviciilor prevăzute în contract nu mai târziu de 30 zile de la data de referinţă.
- subcontractarea. Contractorul poate subcontracta numai o parte din contract şi numai
subcontractorilor menţionaţi în contractual de finanţare şi numai după ce a obţinut aprobare în scris, în acest
sens, din partea autorităţii contractante. Aprobarea autorităţii contractante privind cesionarea contractului unor
terţe părţi nu-l exonerează pe contractor de obligaţiile sale din contract. Este interzisă cesionarea contractului
pentru garantarea creditelor bancare sau altor creanţe.
- obligaţii generale ale contractorului;
- audit (Cuprinde auditul financiar şi tehnologic, verificarea tehnică a proiectului);
- documente de raportare.

[…] generate de proiect şi modalităţile de exploatare a acestui potenţial (dezvoltare industrială, standarde,
norme şi reglementări, implicaţii asupra mediului, sănătăţii, condiţiilor de muncă, şomaj, beneficii economice
prin proiecte noi, contracte de licenţă, contracte de producţie, contracte de marketing, de franciză, joint
venture).
- responsabilităţi. Stabileşte responsabilităţile părţilor contractante în ceea ce priveşte pierderile,
pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuţiei contractului.
- rezilierea contractului sau a unui partener. Pentru motive tehnice sau economice majore care
afectează proiectul într-o manieră substanţială şi când poate fi aplicată forţa majoră.
- condiţii de plată.
- semnăturile şi limba în care s-a redactat contractual.

2. Contractul de parteneriat
Contractul de parteneriat reprezintă acordul ferm scris, între parteneri, care cuprinde condiţiile
referitoare la parteneri şi planul de realizare a proiectului.
El reprezintă, din punct de vedere juridic, un contract economic şi conţine o detaliere a contribuţiei
efective a fiecărui partener, ca eforturi financiare, materiale şi resurse umane, în fiecare etapă de realizare a
proiectului, fiind rezultatul deciziei manageriale a partenerilor la contract.

3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru

Bugetul unui proiect prezintă totalitatea resurselor financiare prevăzute pentru realizarea obiectivelor
acestuia, provenite din finanţare de la autoritatea contractantă şi de la partenerii de contract. Bugetul poate fi
sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se repartizează pe etapele de realizare ale proiectului,
prezentate în protocolul de colaborare.

4
MP – Curs 7

NR. DENUMIRE VALOARE VALOARE VALOARE VALOARE TOTAL

CRT CAPITOL 2007 2008 2009 2010 VALOARE
BUGET (lei) (lei) (lei) (lei) (lei)
1. CHELTUIELI DE
PERSONAL – max.
60% din valoarea totală
a contractului
2. CHELTUIELI
INDIRECTE (regie)
3. MOBILITĂŢI (se
asigură participarea la
stagii de documentare-
cercetare în ţară şi în
străinătate)
4. CHELTUIELI DE
LOGISTICĂ pentru
derularea proiectului
(infrastructura de
cercetare, cheltuieli
material, diseminare,
etc)
5. TOTAL

Ne asumăm răspunderea pentru corectitudinea datelor prezentate.

Salarii (Total (1)): 23482

Contribuţii
CAS 19,5% 4579
Şomaj 1% 235
CASS 5,5% 1292
Fond indemnizaţii 0,85% 199,6
Fond garantare 0,25% 59
Fond de accidente 0,653% 154,4
TOTAL (salarii + contrib.) 30000

Valoare “Cheltuieli de personal” conform Devizului Postcalcul 30000

5
MP – Curs 7

CHELTUIELI INDIRECTE
Un capitol important al bugetului, atât ca valoare cât şi ca indice al eficienţei organizatorice a
contractului îl reprezintă cheltuielile indirect, denumite curent regie de proiect.
Din punct de vedere financiar, regia efectivă a proiectului este diferită de regia generală a contractorului.
Ea repreezintă suma cheltuielilor indirect efectuate strict pentru susţinerea activităţilor desfăşurate pentru
realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etapă de realizare a proiectului şi constă în suma
cheltuielilor indirecte efectuate pentru susţinerea activităţilor care s-au efectuat în etapa respectivă.

Cheltuielile indirect reprezintă costurile generale indirecte calculate conform destinaţiei acestor
cheltuieli astfel: energie, apă, servicii telefonice, administraţie, management, amortizare clădiri (echipamente),
impozit clădiri şi teren, întreţinere, taxe poştale, instruire personal.

Nu fac parte din acestea cheltuielile excepţionale şi financiare.

Contractorul care utilizează full costs system îşi poate calcula cheltuielile generale astfel:
- pe bază reală, cu condiţia ca sistemul contabil să îi permit. Aceste cheltuieli generale pot include
cheltuielile de administraţie, de gestiune, amortizarea construcţiilor şi echipamentelor, apă, electricitate,
telecomunicaţii, cheltuieli poştale, consumabile de birou, atunci când nu sunt înregistrate drept cheltuieli
directe.

Eligibilitatea costurilor
Doar “costurile eligibile” pot fi luate în considerare pentru a fi finanţate. În consecinţă, bugetul
reprezintă atât o estimare a costurilor cât şi un plafon maxim al costurilor eligibile. Trebuie să se acorde o mai
mare atenţie faptului că aceste costuri eligibile trebuie să fie costuri rele şi nu pot lua forma unor sume globale.
Vor fi finanţate acele propuneri care la procesul de verificare care precede semnarea contractului nu apar
probleme ce necesită schimbări ale bugetului. În urma acestei verificări se pot cere clarificări şi, unde este cazul,
pot conduce la propunerea reducerii bugetului de către finanţator.
Pentru a fi considerate eligibile în contextual proiectului, să fie incluse în contract şi să fie în
concordanţă cu principiile unui management financiar sănătos, în particular valoare pentru bani şi eficienţa
costurilor:
- Să fie efectuate în timpul duratei execuţiei proiectului şi după semnarea contractului;
- În cazul în care au fost efectuate, să fie înregistrate în registrul contabil, să fie identificabile şi
verificabile şi să poată fi susţinute cu documente originale;
- Costurile indirecte sunt eligibile numai dacă nu includ costuri alocate altor capitole de buget prevăzute
în contract;
- Costurile de personal angajat pentru proiect trebuie să corespundă salariilor actuale plus taxele pentru
asigurări sociale şi alte costuri aferente remunerării; salariile şi costurile nu trebuie să depăşească pe cele
practicate în mod obişnuit de contractant, iar taxele pe cele acceptate în ţară;
- Transportul şi cheltuielile de subzistenţă pentru personalul implicat în proiect trebuie să corespundă
celor aplicate pe piaţă şi nu depăşesc suma acceptată de finanţator (inclusiv biletele de avion la clasa economic).
- Costurile pentru achiziţie de echipamente (noi sau uzate) şi pentru servicii (transport, chirie etc.)
trebuie să corespundă preţurilor pieţei.
Următoarele costuri nu sunt eligibile:
- Rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viitoare;
- Dobânzi datorate;

6
MP – Curs 7

Auditul financiar
Auditul financiar (monitorizarea financiară) se înscrie în analiza financiară a proiectului ca fiind un
instrument managerial care constă în evaluarea sistematică, documentată, periodică şi obiectivă a modului în
care se desfăşoară proiectul (din punct de vedere al eficienţei utilizării resurselor financiare), în scopul de a
ajuta evoluţia acestuia.

Verificarea activităţilor desfăşurate în cadrul proiectului reprezintă o activitate cu caracter permanent şi

au ca scop avizarea etapelor realizate în vederea decontării parţiale.
Prin verificare trebuie înţeles procesul analizării rezultatelor activităţilor în scopul stabilirii dacă acestea
corespund cerinţelor formulate. În plus, trebuie găsite soluţii alternative pentru realizarea scopului proiectului.
Prin avizare se înţelege procesul analizei etapelor proiectului, în care se stabileşte dacă şi în ce măsură
exigenţele clientului (finanţatorului) sunt satisfăcute (obiectivele parţiale sunt satisfăcute). Acum se verifică şi
se evaluează de către finanţator, prin reprezentantul său autorizat, “adecvarea” produsului/serviciului realizat.
Aceste avizări trebuie efectuate pentru asigurarea că rezultatele proiectului sunt realizabile în condiţii reale. Şi
aceste rezultate trebuie documentate. Dacă se dovedesc necesare adoptări sau modificări ale produsului/
serviciului realizat după avizare, demersurile de modificare trebuie făcute având un proces reglementat.

Funcţia “pierdere a calităţii”

Funcţia “pierderea calităţii” permite cuatificarea, sub forma unor pierderi financiare, a
consecinţelor pentru producător şi pentru clienţii săi a nivelului calităţii unui produs. Potrivit acestui
concept, pierderea apare nu numai dacă produsul se află în afara specificaţiilor, dar ea apare în egală măsură şi
dacă produsul este în interiorul toleranţelor.
Produsul cel mai bun se găseşte exact la valoarea nominală specificată.

Această funcţie indică drumul care trebuie urmat pentru îmbunătăţirea continuă: stabilirea valorii ţintă
şi diminuarea dispersiei pentru îmbunătăţirea calităţii reducând costurile.

Pentru a realiza aceasta se utilizează media valorilor numită abaterea medie pătratică, unde
reprezintă valorile măsurate pe n piese din lot sau eşntion, şi valoarea nominală.

7
MP – Curs 7
2. Metodologie de 2.1. Modelarea abaterilor de profil ale danturii în Cheltuieli de
prognoză a preciziei funcţie de caracteristicile contactului dintre dinţi şi personal……. 12000
transmiterii mişcării în timpul de funcţionare
regim dinamic pentru 2.2. Simulări numerice privind influenţa evoluţiei Cheltuieli de
servomecanisme cu abaterilor de profil a danturii din timpul funcţionării personal……. 12000
roţi dinţate asupra abaterii dinamice de transmitere.
2.3. Stabilirea metodologiei de analiză şi prognoză a Cheltuieli de
preciziei mişcării în raport cu modificarea condiţiilor personal……. 1000
dinamice din timpul funcţionării Mobilităţi…. 33000
3. Obiective 3.1. Planificarea activităţilor şi stabilirea Cheltuieli de
manageriale responsabilităţilor personal…….. 1000
3.2. Planificare şi procedure achiziţii Cheltuieli de
personal……….. 1000
Cheltuieli indirecte 23479
Cheltuieli de
logistică………… 33521
3.3. Validarea şi avizarea rezultatelor Cheltuieli de
personal……….. 1000

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Proiectele prezintă elemente de risc şi incertitudine în finalizarea obiectivelor propuse (Ex.: depăşirea
termenelor, depăşirea costurilor, etc.).

Scopul managementului de proiect este de a prevedea şi preveni problemele posibile ale proiectului
prin planificarea, organizarea, monitorizarea, controlul şi raportarea tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea
tuturor celor implicaţi în el pentru realizarea obiectivelor proiectului.

Management: activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie.

Sistem de management: ansamblu de elemente corelate sau în interacţiune prin care se ...

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

Orice proces conştient are un anumit grad de incertitudine care nu poate fi eliminat. Incertitudinea în
concepţia modernă este o noţiune mai largă care include atât aspectele negative, cât şi pe cele pozitive, de aceea
incertitudinea nu se poate confunda cu riscul.

În timp ce riscul este considerat ca având aspect negativ, împrejurările favorabile reprezintă aspectele
pozitive ale unui proces. Proiectele trebuie conduse luând în considerare faptul că întotdeauna există riscuri şi
împrejurări favorabile.

Personalul trebuie încurajat să anticipeze, să identifice atât riscurile cât şi împrejurările favorabile şi să
le raporteze organizaţiei care se ocupă de realizarea proiectului. De aceea planul de management al riscurilor şi
al oportunităţilor odată elaborat trebuie aplicat în mod eficient pe întreg ciclu de viaţă al proiectului.

Riscurile sunt definite în accepţiunea teoriei clasice a deciziei, ca evenimente cu apariţii posibile în
procesele social – umane, dar incerte, ale căror efecte sunt dăunătoare şi au character ireversibil.
8
MP – Curs 7
În accepţiunea teoriilor statistice riscurile reflect variaţiile posibile ale distribuirii rezultatelor,
probabilitatea şi valorile lor subiective.

Riscurile mai pot fi definite ca: şansa sau probabilitatea de a pierde, sau dispersia preconizată a
rezultatelor ce se vor obţine.

În funcţie de probabilitatea de realizare, evenimentele pot fi:

• evenimente cu risc ridicat – la care gravitatea pe care o implică realizarea lor este foarte mare;
• evenimente cu risc mediu – la care probabilitatea de realizare este moderată;
• evenimente cu risc scăzut – a căror gravitate este redusă.

În funcţie de mediul în care pot să apară, de tipul şi natura acestora, de efectele pe care le generează,
de gradul de cunoaştere, riscurile pot fi:
• riscuri mai mult sau mai puţin grave;
• riscuri mai mult sau mai puţin cunoscute;
• riscuri mai uşor sau mai greu de evitat;
• riscuri pure, consecinţă a unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevenite;
• riscuri speculative, legate de deciziile luate la nivelul unei organizaţii sau în cadrul unui proiect care
depind în mare măsură de factori externi ca ...

Managementul riscurilor cuprinde totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care se gestionează
incertitudinea, ca bază majoră a factorilor de risc în scopul îndeplinirii obiectivelor planificate.

Managementul riscurilor unui proiect cuprinde acele procese care permit identificarea, analiza şi
atenuarea/evitarea riscurilor unui proiect. Aceasta implică maximizarea consecinţelor evenimentelor pozitive şi
minimizarea consecinţelor evenimentelor defavorabile care pot să apară pe durata ciclului de viaţă al unui
proiect.

Principalele procese specific managementului riscurilor unui proiect sunt:

• Identificarea riscurilor
• Cuantificarea riscurilor
• Elaborarea măsurilor de atenuare
• Aplicarea măsurilor de atenuare
Aceste procese interacţionează atât între ele cât şi cu cele din alte domenii ale managementului de
proiect.

Riscurile aferente unui proiect de dezvoltare de produs prezintă o serie de particularităţi distinct
comparative cu alte forme de risc întâlnite în alte domenii de activitate.

Elementele caracteristice ale riscurilor din proiectele de dezvoltare:

• Aspecte tehnice – ideea dezvoltată nu este corectă

• Aspecte financiare – estimarea nerealistă a bugetului necesar realizării proiectului
(Prognoza costurilor – resurse insuficiente. Prognoza beneficiului – estimări greu de făcut)
• Aspecte manageriale – estimarea incorectă a activităţilor, incompetenţa managerului de proiect
• Formarea echipei de lucru – lucru în echipă ineficientă, calificare redusă a membrilor echipei sau
neacoperirea domeniilor de competenţă specific proiectului
• Transfer tehnologic defectuos – nerespectarea condiţiilor impuse la aplicarea

9
MP – Curs 7
Schema generală a principalelor procese specifice managementului riscurilor unui proiect de dezvoltare
de produs este prezentată în figura 7.2.

MANAGEMENTUL RISCURILOR PROIECTULUI

7.1. Identificarea riscurilor
1. Date de intrare
1. Descrierea produsului
2. Date de ieşire din alte
procese
3. Istoric
2. Instrumente şi metode 3. Date de ieşire
1. Liste (fişele) de control 1. Surse de risc
2. Graficul fluxurilor proceselor 2. Riscuri potenţiale
3. Discuţii 3. Simptome de risc
4. Date de intrare pentru alte
procese

7.2. Cuantificarea riscurilor

1. Date de intrare
1. Toleranţa la risc a părţilor
implicate
2. Surse de risc
3. Riscuri potenţiale
4. Estimarea costurilor
5. Estimarea duratei activităţilor
2. Instrumente şi metode
1. Valoarea monetară aşteptată
2. Cumul statistic
3. Simulare
4. Arborele decisional
5. Părerea experţilor
3. Date de ieşire
1. Oportunităţi de descoperit,
ameninţări de evitat
2/ Oportunităţi de abandonat,
ameninţări de acceptat

7.3. Elaborarea măsurilor de atenuare

1. Date de intrare
1. Oportunităţi de studiat,
ameninţări de evitat
2. Oportunităţi de abandonat,
ameninţări de acceptat
2. Instrumente şi metode
1. Aprovizionări
2. Planificarea tratării riscului
3. Strategii alternative
4. Asigurări
3. Date de ieşire
1. Planul de management al
riscurilor
2. Date de intrare în alte procese
3. Planul de tratare al riscurilor
4. Provizioane
5. Acorduri contractuale

7.4. Aplicarea măsurilor de atenuare

1. Date de intrare 2. Instrumente şi metode 3. Date de ieşire

1. Planul de management al 1. Decizii la cald 1. Istoricul proiectului
riscurilor 2. Elaborarea de măsuri de atenuare 2. Venituri de realizat
2. Elemente noi de risc complementare 3. Retur de experienţă
3. Identificare de noi riscuri
Fig. 7.2. Schema de ansamblu a managementului riscului

10
MP – Curs 7
ELABORAREA MĂSURILOR DE ATENUARE
Elaborarea măsurilor de atenuare presupune stabilirea de soluţii la problemele apărute în derularea
proiectului de către membrii echipei. Soluţiile la problem se încadrează, în general, în una din următoarele trei
categorii:
- “evitate” – se elimină de obicei pericolul prin eliminarea cauzei;
- “de care se ţine seama” – se poate reduce valoarea monetară aşteptată a unui risc reducând
probabilitatea de producere a cauzei sale, reducerea costului unui eveniment (de exemplu, prin
semnarea unei asigurări) sau ambele;
- “acceptate” – altfel spus “acceptarea consecinţelor”. Acceptarea poate fi activă (de exemplu,
punând un dispozitiv curativ/ de filtrare pentru cazul în care evenimentul se produce) sau pasiv
(de exemplu, acceptând o pierdere de profit dacă anumite activităţi depăşesc previziunile).

APLICAREA MĂSURILOR DE ATENUARE

Aplicarea măsurilor de atenuare constă în aplicarea planului de management al riscurilor, pentru a
răspunde evenimentelor care intervin, pentru a putea face faţă modificării riscurilor pe parcursul derulării
proiectului. Dacă acesta produce modificări se reia ciclul: identificare, cuantificare şi răspuns. Trebuie precizat
că cea mai completă şi meticuloasă analiză nu poate conduce la identificarea tuturor riscurilor şi probabilităţilor.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
1. Managementul integrat al 2. Managementul obiectivelor 3. Managementul resursei de
proiectului proiectului timp

1.1. Elaborarea planului proiectului
1.2. Punerea în practică a planului
proiectului
1.3. Gestionarea şi controlul
modificărilor
2.1. Iniţierea proiectului
2.2. Planificarea obiectivelor
2.3. Definirea obiectivelor
2.4. Verificarea obiectivelor
2.5. Controlul modificărilor
conţinutului proiectului
3.1. Definirea activităţilor
3.2. Planificarea activităţilor
3.3. Estimarea duratei activităţilor
3.4. Elaborarea calendarului
activităţilor
3.5. Controlul calendarului
activităţilor

4. Managementul costurilor 5. Managementul resurselor 6. Managementul calităţii

proiectului umane proiectului

4.1. Planificarea resurselor 5.1. Planificarea organizaţională 6.1. Planificarea condiţiilor de

4.2. Estimarea costurilor 5.2. Obţinerea resurselor umane asigurare a calităţii
4.3. Alocarea bugetului 5.3. Dezvoltarea echipei 6.2. Controlul calităţii
4.4. Controlul costurilor 6.3. Asigurarea calităţii

7. Managementul riscurilor 8. Managementul comunicărilor 9. Managementul relaţiilor cu

proiectului
7.1. Identificarea riscurilor
7.2. Cuantificarea riscurilor
7.3. Elaborarea măsurilor de
atenuare
8.1. Planificarea comunicărilor
8.2. Transmiterea informaţiilor
8.3. Raportarea realizărilor
furnizorii
9.1. Planificarea aprovizionărilor
9.2. Planificarea licitaţiilor
9.3. Evaluarea ofertelor

11
MP – Curs 8
Ariile de cunoştinţe ale managementului proiectelor în dezvoltarea de produs cuprind totalitatea
proceselor, necesar a fi cunoscute în aplicarea practică. Aceste procese sunt prezentate în figura 1.5.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
1. Managementul integrat al 2. Managementul obiectivelor 3. Managementul resursei de
proiectului proiectului timp

1.1. Elaborarea planului 2.1. Iniţierea proiectului 3.1. Definirea activităţilor

proiectului 2.2. Planificarea obiectivelor 3.2. Planificarea activităţilor
1.2. Punerea în practică a planului 2.3. Definirea obiectivelor 3.3. Estimarea duratei activităţilor
proiectului 2.4. Verificarea obiectivelor 3.4. Elaborarea calendarului
1.3. Gestionarea şi controlul 2.5. Controlul modificărilor activităţilor
modificărilor conţinutului proiectului 3.5. Controlul calendarului
activităţilor

4. Managementul costurilor 5. Managementul resurselor 6. Managementul calităţii

proiectului umane proiectului

4.1. Planificarea resurselor 5.1. Planificarea organizaţională 6.1. Planificarea condiţiilor de

4.2. Estimarea costurilor 5.2. Obţinerea resurselor umane asigurare a calităţii
4.3. Alocarea bugetului 5.3. Dezvoltarea echipei 6.2. Controlul calităţii
4.4. Controlul costurilor 6.3. Asigurarea calităţii

7. Managementul riscurilor 8. Managementul comunicărilor 9. Managementul relaţiilor cu

proiectului
7.1. Identificarea riscurilor
7.2. Cuantificarea riscurilor
7.3. Elaborarea măsurilor de
atenuare
7.4. Aplicarea măsurilor de
atenuare a riscurilor
8.1. Planificarea comunicărilor
8.2. Transmiterea informaţiilor
8.3. Raportarea realizărilor
8.4. Încheierea administrativă a
proiectului
furnizorii
9.1. Planificarea aprovizionărilor
9.2. Planificarea licitaţiilor
9.3. Evaluarea ofertelor
9.4. Alegerea furnizorilor
9.5. Gestionarea contractelor
9.6. Închiderea contractelor

MANAGEMENTUL COMUNICĂRILOR ÎN CADRUL PROIECTULUI

Prin conceptul de comunicare se înţelege orice activitate, prin care o informaţie este transmisă
de o persoană / un grup către altă persoană sau grup în cadrul colectivului sau în afara acestuia.

În proiectele de succes un factor important îl reprezintă alcătuirea şi folosirea unui concept efectiv de
comunicare la nivelul tuturor celor implicaţi în proiect.

Majoritatea informaţiilor legate de proiect circulă de-a lungul liniilor ierarhice stabilite, dar şi între
acestea, formând o reţea complexă de conexiuni funcţionale aflată în continuă transformare. La începutul
proiectului se recomandă să se definească şi să se instaleze un concept tehnic de comunicare la nivelul
membrilor echipei.

Prin utilizarea la nivelul proiectului a tehnicilor moderne de comunicare, se crează o reţea virtuală de
comunicare. Comunicarea poate fi realizată în mod direct sau utilizând tehnologia informaţiei.

Comunicarea prin discuţii directe este avantajoasă pentru fiecare proiect de dezvoltare. În această
situaţie membrii colectivului se află în contact direct, adică „sub acelaşi acoperiş” sau chiar în aceeaşi
cameră. Comunicarea directă prin discuţii are mare importanţă socială, dar este mult mai îndelungată ca
timp. În prezent discuţiile directe sunt de multe ori nerealiste, deoarece colectivele sunt parţial împărţite în
1
MP – Curs 8
diverse locuri, de asemenea lipsa cronică de timp reprezintă un factor care nu poate fi neglijat. În aceste
cazuri este indicat să se implementeze o reţea informatică suplimentară, prin care pe de-o parte se acoperă
comunicări mai mici, iar pe de altă parte se facilitează şedinţe de coordonare eficiente care pot acoperii
distanţe mai mari care despart pe membrii echipei de lucru.

Comunicarea bazată pe tehnologia informaţiei este în prezent din ce în ce mai utilizată. Pentru
aceasta există cele mai variate oferte software:
e-mail / http – aplicabil în special în transferul de informaţii şi de date;
forum de informaţii – software complex pentru schimbul de informaţii;
e-mail şi discuţii Chat – Rooms;
PDM – Product Data Management pentru administrarea şi schimbul de documente.
DMS – Document Management Systems pentru administrarea documentelor

[...] proiectului. Fiecare membru al echipei de lucru trebuie să primească prin reţeaua creată informaţia
corectă în mod regulat şi cu un conţinut clar. În scopul luării de decizii corecte de către echipa managerială,
de către conducere sau de către consiliul de administraţie, este important ca toate aceste persoane să fie
ţinute la curent cu informaţiile importante prin „purtătorul de transmitere a deciziilor”.

Managementul comunicării asigură o oportună şi adecvată producere, colectare, difuzare,

propagare, arhivare a informaţiilor şi tratarea finală a informaţiilor în cadrul proiectului.

Managementul comunicării stabileşte legăturile cruciale între persoane, ideile şi informaţiile care
sunt indispensabile pentru obţinerea succesului. Procesele specifice managementului comunicării în cadrul
proiectelor sunt:
• Planificarea comunicărilor
• Difuzarea informaţiei
• Rapoartele de avansare
• Încheierea administrativă

MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN CADRUL PROIECTULUI

8.1. Planificarea comunicărilor

1. Date de intrare
1. Necesităţi de comunicare
2. Tehnologia comunicării
3. Constrângeri
4. Ipoteze
8.2. Difuzarea informaţiilor
1. Date de intrare
1. Activităţi realizate
2. Planul de management al
comunicării
3. Planul proiectului
2. Instrumente şi metode 3. Date de ieşire
1. Analiza necesităţilor părţilor 1. Planul de management al
implicate comunicării
2. Instrumente şi metode 3. Date de ieşire
1. Competenţe în comunicare 1. Date înregistrate în proiect
2. Sisteme de punere la dispoziţie
a informaţiei
3. Sisteme de difuzare a
informaţiei

2
MP – Curs 8
PLANIFICAREA COMUNICĂRILOR
Planificarea comunicărilor trebuie să ia în considerare nevoile organizaţiei aflate la originea
proiectuului, precum şi a organizaţiei care se ocupă de realizarea proiectului, cerinţele clienţilor şi altor părţi
interesate şi va avea drept rezultat un plan de comunicare întocmit pe bază de documente. Acest plan de
comunicare trebuie să definească informaţiile care vor fi comunicate în mod oficial, mijloacele de
transmitere a lor şi frecvenţa comunicării. Cerinţele privind scopul, frecvenţa, cronometrarea şi raporturile
întrunirilor trebuie definite în cadrul planului de comunicare. Formatul, limba şi structura documentelor şi
raporturilor proiectului trebuie planificate astfel încât să asigure compatibilitatea. Planul de comunicare
trebuie să definească sistemul de management al informaţiei, să stabilească cine va trimite şi cine va primi
informaţiile şi trebuie să se refere la controlul documentelor relevante ale proiectului, la controlul
raporturilor şi la procedurile de securitate. Formatul pentru rapoartele de evaluare trebuie realizat încât să
scoată în evidenţă abaterile de la planul de management al proiectului.

8.1. Planificarea comunicărilor

1. Date de intrare
1. Necesităţi de
comunicare 2. Instrumente şi metode 3. Date de ieşire
2. Tehnologia comunicării 1. Analiza necesităţilor părţilor 1. Planul de management al
3. Constrângeri implicate comunicării
4. Ipoteze

Fig. 8.2. Planificarea comunicărilor în cadrul proiectului

Date de intrare ale planificării comunicărilor

Necesităţile de comunicare sunt constituite din ansamblul existenţelor în materie de informare ale
părţilor integrate şi însărcinate cu realizarea proiectului. Aceste exigenţe sunt definite combinând tipul şi
formatul informaţiei necesare analiza valorii acestei informaţii. Resursele trebuie să fie consacrate
comunicării informaţiilor care pot contribui la succesul proiectului ştiind că lipsa de comunicare poate aduce
prejudicii.

Tehnologiile de comunicare sau metodele utilizate în transferul informaţiei diferă într-un mod
semnificativ de la un proiect la altul. Acestea pot merge de la conversaţii scurte la reuniuni lărgite, de la
simple documente scrise la planificări amănunţite sau la bănci de date uşor accesibile pentru personalul
autorizat.

Constrângerile sunt factori care limitează echipa managerială a proiectului în alegerea variantelor de
lucru. De exemplu, dacă părţi substanţiale din conţinutul proiectului trebuie să fie subcontractate, echipa
managerială va acorda o atenţie mai mare tratării informaţiilor contractuale.

Ipotezele sunt factori care, în procesele de planificare, sunt considerate ca fiind adevărate, reale sau
certe. Ipotezele implică în general un anumit nivel de risc în funcţie de gradul de cunoaştere. Ele pot fi
identificate aici sau se pot regăsi în identificarea riscului.

3
MP – Curs 8
Instrumente şi metode ale procesului de planificare a comunicărilor
Analiza necesităţilor părţilor implicate trebuie să ţină cont de metodele şi tehnologiile aplicate
proceselor de realizare a proiectului şi care să răspundă totodată necesităţilor de informare. În acelaşi timp
trebuie avut grijă de a evita risipa resurselor prin informaţii inutile şi prin tehnologii neadecvate sau
neperformante.

Pentru a avea o viziune corectă şi logică asupra proceselor şi activităţilor desfăşurate în proiect,
canale de informare şi necesităţile de informare a părţilor implicate trebuie să răspundă întocmai nevoilor
proiectului.

Date de ieşire din procesul de planificare a comunicărilor

Planul de management al comunicării poate fi oficial sau neoficial, foarte detaliat sau, din contră,
foarte redus, în funcţie de amploarea şi necesităţilor proiectului. Planul de management al comunicării este
un element din planul proiectului şi care poate conţine:
• Structura sistemului de management al informaţiei, de colectare şi de clasare a documentelor în
scopul conservării şi utilizării ulterioare a diverselor tipuri de informaţii. Procedurile aplicate trebuie
în acelaşi timp să colecteze actualizările şi corecţiile aduse documentelor iniţiale şi să se le difuzeze
părţile interesate.
• Difuzarea se face precizând diversele tipuri de informaţii, metodele utilizate (rapoarte scrise, şedinţe
de lucru, reuniuni, etc.) şi destinaţiile informaţiilor. Această structură trebuie să fie compatibilă cu
responsabilităţile şi relaţiile ierarhice descrise în organigrama proiectului.
• Descrierea informaţiilor difuzate, trebuie să precizeze formatul, conţinutul, gradul de detaliere şi
convenţiile / definiţiile utilizate.
• Calendarele vor preciza momentul în care a fost emisă fiecare informaţie.
• Pe măsura avansării proiectului sunt necesare actualizarea şi redefinirea planului de management al
comunicării.

DIFUZAREA INFORMAŢIILOR
Organizaţia care se ocupă de realizarea proiectului trebuie să stabilească sursele interne şi externe de
informare. În dirijarea informaţiilor trebuie avut în vedere atât nevoile organizaţiei care se ocupă de
realizarea proiectului cât şi ale organizaţiei aflată la originea proiectului. Pentru difuzarea şi dirijarea
informaţiilor la nivelul proiectului se stabilesc proceduri de control privind: pregătirea informaţiei,
colectarea, identificarea, clasificarea, termenele de transmitere, actualizarea, remedierea, aranjarea,
distribuirea, clasarea, arhivarea şi protecţia. Difuzarea şi dirijarea informaţiei are drept scop transmiterea
părţilor implicate a mesajelor necesare pentru buna desfăşurare a activităţilor proiectului în timp util. Acest
proces presupune aplicarea planului de management al comunicării, ca şi a cerinţelor prevăzute în cererile de
acces la informaţii.

8.2. Difuzarea informaţiilor

1. Date de intrare 2. Instrumente şi metode
1. Activităţi realizate 1. Competenţe în comunicare 3. Date de ieşire
2. Planul de management al 2. Sisteme de punere la 1. Date înregistrate în
comunicării dispoziţie a informaţiei proiect
3. Planul proiectului 3. Sisteme de difuzare a
informaţiei
Fig. 8.3. Difuzarea informaţiilor la nivelul proiectului

4
MP – Curs 8
Datele de intrare necesare difuzării informaţiei
Activităţile realizate sunt date de ieşire din executarea planului proiectului.

Planul de management al comunicării este descris în următoarea fig. 1.8.1.2.

[...] informaţiile şi cunoştinţele pentru a-şi stabili şi îndeplini în cele mai bune condiţii obiectivele.
Managerii organizaţiei care se ocupă de realizarea proiectului şi cei ai organizaţiei aflate la originea
proiectului trebuie să evalueze beneficiile obţinute în urma folosirii informaţiilor pentru a îmbunătăţi
managementul informaţiei. Procesele rapoartelor de avansare urmăresc colectarea şi difuzarea informaţiilor
privind: stadiul, măsurile şi previziunea de avansare, precum şi utilizarea resurselor pentru realizarea
obiectivelor proiectului, în majoritatea cazurilor rapoartele de avansare furnizează informaţii asupra
conţinutului, termenelor, costurilor şi calităţii. Numeroase proiecte necesită în acelaşi timp informaţii asupra
riscului şi a aprovizionărilor.

8.3. Rapoarte de avansare

1. Date de intrare => 2. Instrumente şi metode

1. Planul proiectului
2. Activităţi realizate
3. Alte date de proiect
înregistrate
1. Revizuiri asupra avansării => 3. Date de ieşire
2. Analiza abaterilor 1. Rapoarte de avansare
3. Analiza tendinţei 2. Cereri de modificare
4. Analiza valorii câştigate
5. Instrumente şi metode de
difuzare a informaţiei

ÎNCHEIEREA ADMINISTRATIVĂ
Închiderea administrativă reprezintă procesul care are drept rolul colectarea tuturor documentelor şi
de difuzare a informaţiilor referitoare la terminarea unei faze sau a întregului proiect. Proiectul sau faza de
proiect, ale căror obiective au fost îndeplinite sau care se termină din alte motive, trebuie închise. Închiderea
administrativă constă în verificarea şi documentarea rezultatelor proiectului pentru acceptarea sa formalizată
de sponsor, client sau utilizator. Ea include colectarea documentelor proiectelor (asigurându-se că ele
reflectă ultimele specificaţii), analiza succesului proiectului şi eficacitatea sa, şi arhivarea informaţiilor care
ar putea fi utilizate în viitor. Activităţile de închidere administrativă nu trebuie amânate până la închiderea
proiectului. Fiecare fază a proiectului trebuie corect închisă pentru a se asigura că nu sunt pierderi de
informaţii importante şi utile.

8.4. Încheierea administrativă

1. Date de intrare
1. Documentaţie privind
măsura de avansare => 2. Instrumente şi metode => 3. Date de ieşire
2. Documentaţie privind... 1. Instrumente şi metode ale 1. Istoricul
raportului de avansare proiectului
2. Venituri realizate

[...] inventar, de echipamente şi de execuţia unor servicii în afara organizaţiei însărcinate cu realizarea
proiectului. Din acest motiv managementul relaţiilor cu furnizorii reprezintă o noţiune mai largă decât
managementul aprovizionării.

5
MP – Curs 8
Conceptul de management al relaţiilor cu furnizorii vizează, atât eficienţa aprovizionării cu resursele
materiale cât şi a solicitării şi prestării de terţi a unor servicii, necesare atingerii scopului final al proiectului.
Managementul relaţiilor cu furnizorii acoperă procesele necesare pentru obţinerea bunurilor şi
serviciilor furnizate de acele organizaţii altele decât cele implicate în realizarea efectivă a proiectului.
Procesele specifice relaţiilor cu furnizorii presupun o îmbinare eficientă a activităţilor întreprinse în
departamentul de aprovizionare al organizaţiei pentru realizarea ciclului specific de procurare a bunurilor şi
serviciilor. Considerentele de ordin economic au întotdeauna un rol preponderent în adoptarea deciziilor,
privind aprovizionarea pentru obţinerea resurselor materiale absolut necesare îndeplinirii obiectivelor
prevăzute în planul de realizare.

Principalele procese specifice managementului relaţiilor cu furnizorii sunt următoarele:

• Planificarea aprovizionărilor
• Planificarea licitaţiilor
• Evaluarea ofertelor
• Alegerea furnizorilor
• Gestionarea contractelor
• Închiderea contractelor

Aceste procese interacţionează atât între ele cât şi cu celelalte procese specifice managementului
proiectelor sau cu procese din alte domenii de cunoştinţe. Fiecare proces depinde de necesităţile proiectului
şi poate antrena participarea uneia sau mai multor persoane sau grupuri de indivizi.

PLANIFICAREA APROVIZIONĂRILOR
Planificarea aprovizionărilor este procesul care constă în identificarea necesităţilor proiectului
privind „produsele” (materiale, materii prime, echipamente, obiecte de inventar, servicii cu terţi, colaborări
externe etc.) ce urmează a fi procurate, cantitatea acestora, termenul de achiziţie precum şi o prospectare a
pieţei privind potenţialii furnizori.

9.1. Planificarea aprovizionărilor

1. Date de intrare 2. Instrumente şi metode 3. Date de ieşire
1. Enunţarea conţinutului 1. Analiza: „a face sau a cumpăra” 1. Planul de management al
2. Descrierea produsului 2. Analiza expertului aprovizionărilor
3. Structura aprovizionării 3. Alegerea tipului de contract 2. Limitele furniturilor
4. Condiţiile de piaţă
5. Date de ieşire din alte procese
de planificare
6. Constrângeri
7. Ipoteze
Fig. 9.2. Structura procesului de planificare a aprovizionărilor

Totodată, planificarea aprovizionărilor trebuie să ia în considerare potenţialii subcontractanţi. Dacă

cumpărătorul speră să exercite o oarecare influenţă sau control asupra deciziilor luate de subcontractanţi, în
mod deosebit, planificarea aprovizionării trebuie să reflecte acest lucru.

6
MP – Curs 8
PLANIFICAREA LICITAŢIEI
Planificarea licitaţiei, este procesul care comportă o pregătire minuţioasă a documentelor aferente
achiziţiei prin care se confirmă cerinţele produsului solicitat.

Documentele de achiziţie au rolul de a identifica produsul, caracteristicile sale, care trebuie să fie în
concordanţă cu cerinţele sistemului de management al calităţii şi cu documentaţia asociată acestuia.
Documentele includ, de asemenea, solvabilitatea achiziţionării, costul şi datele de distribuire a produsului,
cerinţele de verificare a conturilor şi dreptul de acces la bunurile furnizorului. Prin documentele de
planificare a licitaţiei clientul se asigură că solicitările lui sunt luate în considerare. Planificarea licitaţiei
urmăreşte stabilirea specificaţiilor produselor ce urmează a fi achiziţionate, prospectarea pieţei în amonte şi
identificarea potenţialilor furnizori, în scopul primirii de oferte propuneri şi cotaţii cât mai viabile.
Documentele de achiziţionare trebuie analizate înainte de distribuire, pentru a verifica dacă toate cerinţele
legate de produs şi alte aspecte (cum este solvabilitatea achiziţionării) sunt specificate în întregime.

Listele cu propunerile furnizorilor reprezintă documentele care vor constitui datele de intrare
pentru alegerea acestora.

ALEGEREA FURNIZORILOR
Alegerea furnizorilor implică primirea ofertelor şi propunerilor şi aplicarea criteriilor de evaluare
pentru alegerea furnizorilor. Acest proces este rar realizat într-o manieră lineară:
- preţul poate fi factorul principal pentru un produs curent, totuşi preţul cel mai mic nu înseamnă criteriul de
bază dacă vânzătorul se dovedeşte incapabil să livreze produsul la timp;
- propunerile sunt adesea separate în parte tehnică (abordare tehnică) şi parte comercială (preţ de achiziţie),
fiecare evaluată separat;
- sursele multiple sunt absolut necesare când este vorba de produse critice.

1. Date de intrare 2. Instrumente şi metode 3. Date de ieşire

1. Liste cu propuneri 1. Negocierea contractului 1. Contracte
2. Criterii de evaluare 2. Sisteme de evaluare
3. Politici organizaţional 3. Sisteme de filtrare

GESTIONAREA CONTRACTELOR
Gestionarea contractelor reprezintă procesul prin care beneficiarul se asigură de performanţa
vânzătorului şi că prestarea acestuia răspunde exigenţelor contractuale. Pentru proiecte importante, cu mulţi
furnizori de produse/servicii, un aspect cheie al gestionării contractelor este gestionarea interfeţelor dintre
furnizori. Echipa managerială a proiectului trebuie să fie conştientă de consecinţele juridice ale acţiunilor
întreprinse în gestionarea contractelor. Aceasta are obligaţia imperativ legală ca toate condiţiile contractuale
să fie respectate.
Gestionarea contractelor include aplicarea proceselor de management de proiect specifice relaţiilor
contractuale şi integrarea datelor de ieşire din aceste procese în managementul de ansamblu al proiectului.
Această integrare şi această coordonare se vor face adesea la nivele multiple, deoarece sunt implicaţi
numeroşi vânzători şi numeroase produse. Procesele de management de proiect care trebuie aplicate sunt:
• Punerea în practică a planului proiectului, descris în subcapitolul 1.2., pentru a autoriza contractantul
să lucreze la momentul dorit.
• Raportul de avansare, descris în subcapitolul 8.3., are drept scop supravegherea costul
contractantului, termenul de livrare şi performanţa tehnică.
• Controlul calităţii, descris în subcapitolul 6.4., pentru a controla şi verifica că produsul
contractantului răspunde necesităţilor impuse de beneficiar.

7
MP – Curs 8
• Controlul modificărilor, descris în subcapitolul 1.3., pentru a fi sigur că modificările sunt aprobate şi
că toţi cei ce au nevoie să le ştie au fost avertizaţi.

Gestionarea contractelor are în acelaşi timp şi o componenţă de gestionare financiară. Termenele de

plată trebuie definite în contract şi sunt stabilite în corelare cu avansările activităţilor din proiect şi cu
disponibilitatea lichidităţilor beneficiarului.

9.5. Gestionare a contractelor

1. Date de intrare 2. Instrumente şi metode 3. Date de ieşire
1. Contracte 1. Sisteme de control al 1. Corespondenţa
2. Activităţi realizate modificărilor contractelor 2. Modificări aduse contractelor
3. Cereri de modificare 2. Raport de avansare 3. Cereri de plată
4. Facturi ale furnizorilor 3. Sisteme de plată
Fig. 9.7. Gestionarea contractelor de achiziţie bunuri şi servicii

ÎNCHIDEREA CONTRACTELOR
Închiderea contractelor implică în acelaşi timp verificarea produsului (a fost toată munca făcută
corect şi de manieră satisfăcătoare?) şi închiderea administrativă (actualizarea datelor înregistrate pentru a
reflecta rezultatele finale şi istoricul unor astfel de informaţii în vederea utilizării viitoare). Clauzele şi
condiţiile contractului pot impune urmărirea unor proceduri speciale pentru lichidarea contractelor.
Rezilierea unui contract este un caz special de închidere anticipată a contractului.

Documentaţia contractuală include fără a se limita la acestea, însuşi contractul cu toate anexele
sale, cu actele adiţionale (modificări cerute şi aprobate de ambele părţi), cu documentaţia tehnică realizată
de vânzător, cu rapoartele de avansare ale vânzătorului, cu documentaţia economico-financiară (devize
postcalcul, cereri de plată şi facturi, documente şi ordine de plată) şi rezultatele auditului referitor la obiectul
contractului.

Principalele etape din „ciclul de viaţă” al proiectelor de finanţare sunt următoarele:

I. Anunţarea programului de finanţare.

Programul de finanţare stabileşte domeniile şi obiectivele vizate, beneficiarii potenţiali şi elaborează
metodologia de selecţie a proiectelor.

II. Competiţia de proiecte.

- Analiza şi stabilirea programului de finanţare corespunzător activităţilor specifice preconizate.
- Analiza pachetului informativ al programului în raport cu activităţile avute în vedere de promotor.
Ghidul programului cuprinde ghidul solicitantului, formularul cererrii de finanţare, formularele
documentelor anexe.
- Completarea documentaţiei corespunzătoare propunerii de proiect şi depunerea acesteia la agenţia
coordonatoare a programului de finanţare, până la data limită anunţată.

III. Evaluarea propunerilor de proiect de către comisia de evaluare, ierarhizarea acestora în

funcţie de punctajul obţinut şi stabilirea proiectelor câştigătoare.

IV. Contractarea proiectelor şi acordarea primei tranşe din suma totală de finanţare şi începerea
activităţilor planificate ale proiectului.
În vederea încheierii contractelor de finanţare, are loc negocierea contractului între conducătorul de
program, în calitatea de Autoritate Contractantă, şi conducătorul de proiect, în calitate de contractor.

8
MP – Curs 8
În cursul negocierii se stabilesc modificările impuse de transformarea propunerii de proiect în anexe
ale unui contract de finanţare. Dimensiunea financiară a proiectului va putea fi pusă în discuţie la negociere
numai în corelare cu recomandările evaluatorilor.
Pe baza elementelor noi intervenite la negociere, Acordul ferm de colaborare şi Planul de realizare al
proiectului se actualizează, dacă este cazul, prin protocoale adiţionale convenite între parteneri – şi se
anexează, în forma definitivă, la contractul de finanţare a proiectului.
În vederea realizării proiectului, în baza contractului de finanţare şi a celor două documente
actualizate, conducătorul de proiect încheie contracte subsidiare de finanţare cu partenerii din cadrul
proiectului, prin care se stabilesc în detaliu obligaţiile partenerilor, ca şi măsurile care se iau în cazul
neîndeplinirii acestor obligaţii.
Modelul contractului de finanţare va fi pus la dispoziţia contractorilor înainte de negocierea
contractului.

V. Implementarea proiectelor.
Pe parcursul desfăşurării proiectului sunt realizate de către beneficiar rapoarte periodice care sunt
transmise agenţiei de finanţare.

VI. Evaluarea finală a proiectelor.

Propunerea de proiect
Propunerea de proiect reprezintă o solicitare de finanţare iniţiată de un potenţial contractor în
cadrul unui program de finanţare. Această propunere este elaborată în cadrul tematic şi cu respectarea
condiţiilor indicate în pachetul de informaţii al programului de finanţare, în scopul participării la competiţia
de selectare a contractorilor, prin procedura de evaluare a propunerilor de proiecte.

Un proiect de finanţare se poate desfăşoară în cadrul unui program de finanţare.

Programele de finanţare au rolul de a susţine desfăşurarea unor activităţi în domenii de dezvoltare

importante pentru care nu există suficiente resurse financiare disponibile (ale beneficiarilor).

9
MP – Curs 8
Tabelul 1. Listă de verificare
Criterii de evaluare DA NU
a) Obiective
• Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat în
proiect (obiective, rezultate anuale)?
b) Planul de lucru
• Pachetele de lucru şi fazele sunt clar definite; metodele de lucru sunt clar
prezentate?
• Există o distribuţie clară a responsabilităţilor pentru pachetele de lucru şi faze?
• Raportările prezentate sunt în concordanţă cu planul de lucru al proiectului?
• Raportările prevăzute sunt în concordanţă cu efortul implicat în cadrul proiectului
(cel puţin un raport pentru fiecare fază)?
• Elementele de referinţă sunt identificate şi permit identificarea clară a rezultatelor
de obţinut?
• Sunt luate în considerare în mod suficient rezultatele altor proiecte
naţionale/internaţionale în curs de derulare sau terminate?
• Activităţile prevăzute sunt în conformitate cu normativele europene şi
internaţionale existente sau care sunt prevăzute a se dezvolta?
• Dacă activităţile prevăzute în cadrul proiectului vor afecta puternic condiţiile de
muncă, mediul social şi ecologic, sunt aceste probleme luate destul în
considerare?
• Sunt prezentate organigramele PERT şi GANNT?
c) Managementul proiectului
• Schema de management propusă pentru proiect este adecvată şi eficientă?
• Sunt prevăzuţi responsabili pentru pachetele de lucru şi au responsabilităţi bine
definite?
• Există suficientă justificare din punct de vedere al competenţelor persoanelor
implicate în managementul proiectului?
• Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite în
mod realist (max. 10%)?
d) Exploatarea rezultatelor
• Obiectivele produsului de realizat în proiect sunt clar definite din punct de vedere
al valorii adăugate faţă de produsele existente, cu identificarea posibilelor
utilizatori finali ai produsului proiectului şi şansele lor de succes pe pieţele ţintă?
• Există o cunoaştere explicită a pieţelor potenţiale şi a concurenţilor (scheme
statistice, analiză de piaţă etc.)?
• Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura exploatarea rezultatelor
proiectului sunt de un produs pe canalele de distribuţie ale partenerilor?
• Planul de exploatare explică cu claritate modul de implementare al rezultatelor
proiectuluii în cadrul strategiei companiilor consorţiului utilizând un plan
tehnologic de implementare?
• Sunt luate în considerare în mod adecvat drepturile de proprietate intelectuală
asupra rezultatelor proiectului?
e) Diseminarea informaţiilor
• Există o descriere clară a activităţilor de diseminare a informaţiilor (metode
folosite, căi de diseminare, evenimente ştiinţifice, publicaţii, tehnologia
informaţiei, transfer tehnologic etc.)?

Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de importantă, întrucât de ea depinde

existenţa proiectului şi trecerea lui din faza de propunere de proiect în faza de proiect câştigat, deci care se
va derula. În decursul etapei de evaluare se studiază aprofundat fiecare aspect al proiectului.

10
MP – Curs 8
Se pun în evidenţă următoarele etape ale evaluării unui proiect:
a) autoevaluarea înainte de începerea propunerii de proiect – dacă proiectul abordează în mod structural o
temă care poate fi câştigătoare (consorţiul proiectului)
b) autoevaluarea după întocmirea propunerii de proiect (consorţiul proiectului)
c) evaluarea propunerii proiectului (finanţator)
- evaluarea eligibilităţii proiectului; condiţii minimale de admitere (finanţator, experţi independenţi)
- evaluarea tehnică a propunerilor de proiect eligibile (finanţator, experţi independenţi)
- rapoarte de evaluare (finanţator, experţi independenţi)
- evaluare financiară a propunerilor de proiect eligibile (finanţator, experţi independenţi)
- raport final de evaluare (finanţator, experţi independenţi)
i) selectarea propunerilor de proiect câştigătoare (finanţator)
j) negocierea şi contractarea proiectelor (finanţator-consorţiu proiect)

[...] (bănci, instituţii de consultanţă, evaluatori recunoscuţi etc.). Propunerile de proiecte se evaluează de
către 3 experţi independenţi selectaţi din baza de date a finanţatorului pe baza unor criterii specifice
programului. Criteriile şi procedura de evaluare sunt detaliate de obicei în documentele prezentate pe pagina
web a finanţatorului. Rezultatele evaluării vor fi comunicate de către finanţator după aproximativ 3 luni de la
termenul limită de depunere a proiectelor.

În ghidul de evaluare a programului şi subprogramului există o grilă de evaluare specifică pentru

fiecare subprogram în parte şi pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la
fiecare subprogram.

Criterii, mod de evaluare şi selectare a propunerilor de proiecte

Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:
- criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
- criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.

Criterii generale de evaluare

1. Conformitatea cu conţinutul tematic/obiectivele scoase la competiţie

2. Credibilitatea şi fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
- experienţa şi competenţa conducătorului de proiect: ştiinţifică, tehnică, managerială;

Controlul calităţii proiectelor

Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea măsurării
conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi identificarea căilor de eliminare a
cauzelor de neconformitate.
Controlul calităţii se realizează pe întreg parcursul realizării proiectului şi este responsabilitatea
membrilor echipei şi managerului de proiect. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele
produsului, cât şi la rezultatele managementului proiectului. Activităţile specifice de control pot fi
coordonate de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de
aceasta.

11
MP – Curs 8
Rezultate Întrebări privind controlul calităţii
• S-a folosit un formular standard pentru definirea proiectului?
• Obiectivele proiectului sunt specifice, realiste şi sub controlul echipei de proiect?
• Rezultatele estimate proiectului sunt definite cu claritate?
• Sfera de cuprindere specifică clar ce este în interiorul său şi ce este în afara sa?
• Abordarea generală definită pentru proiect este adecvată?
• Există şanse de îndeplinire cu succes a proiectului dacă este executat conform acestei
Definirea abordări?
proiectului • Costul, efortul şi durata sunt clare?
• Organizarea proiectului este clară?
• Sponsorul proiectului a fost identificat?
• Presupunerile şi riscurile majore au fost identificate?
• Sunt puse în practică planurile pentru riscurile medii şi mari?
• Au fost identificate persoanele potrivite pentru aprobarea proiectului?
• A fost aprobată definirea proiectului de către persoanele potrivite?
• S-a folosit un formular standard pentru proiectul conceptual al sistemului?
• Au fost identificate şi definite interfeţele?
Proiectul • Au fost identificate la nivel general formularele aplicaţiei?
conceptual al • Fluxurile proceselor sunt complete?
sistemului • Bazele de date au fost identificate şi definite?
• Proiectul conceptual al sistemului a fost aprobat de persoanele potrivite?
• S-a folosit un formular standard pentru proiectul tehnic al sistemului?
• Proiectul respectă toate standardele şi îndrumările relevante pentru dezvoltare?
Proiectul • Procedurile, rapoartele, componentele, bazele de date, etc. au fost definite cu suficiente
tehnic detalii astfel încât procesul de dezvoltare să poată începe?
• Proiectul tehnic a fost aprobat de persoanele autorizate?
• S-a folosit un formular standard pentru planul de testare?
• S-au efectuat teste pentru a se vedea dacă aplicaţia funcţionează cum a fost proiectată?
• S-au efectuat teste cu seturi de date invalide şi neobişnuite pentru a se vedea dacă
Planul de răspunsul sistemului este cel aşteptat?
testare • Soluţia a trecut prin testele de integrare, de sistem şi de acceptare din partea utilizatorului?
• Clientul a aprobat formal rezultatele procesului de testare, semnificând ca soluţia este gata
pentru a trece în mediu productiv?

Asigurarea calităţii proiectului

Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi realizate
satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate activităţile incluse în planul de
management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de asigurare a calităţii.
Asigurarea calităţii poate fi realizată de echipa de proiect în interiorul organizaţiei din care face parte
(asigurarea internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare externă a
calităţii).

12
MP – Curs 8
Când Întrebări privind asigurarea calităţii
• A fost identificat sponsorul proiectului şi a aprobat acesta proiectul?
• Definirea proiectului a fost scrisă şi aprobată de manageri şi sponsor?
Definirea • Părţile interesate importante au participat la planificare?
proiectului • Cerinţele referitoare la resurse sunt adecvate?
• A fost creat un plan de lucru valid?
• A fost creată o estimare solidă în termeni de resurse, cost şi durată?
• Ce proceduri de management de proiect vor fi utilizate pentru controlul proiectului?
• Managerul de proiect foloseşte planul de lucru pentru managementul muncii efectuate de
către echipă?
Întrebări • Planul de lucru reflectă cu acurateţe activităţile preconizate?
privind • Managerul de proiect poate explica clar stadiul actual al proiectului în raport cu
managementul planificările activităţilor?
proiectului • Se vor finaliza rezultatele specificate în definirea proiectului?
care se vor • Se utilizează procese robuste pentru managementul conflictelor şi riscurilor?
pune la • Definirea proiectului trebuie actualizată pentru a reflecta fiecare schimbare majoră asupra
sfârşitul proiectului?
fiecărei faze • Managerul de proiect comunică eficace în şedinţele de analiză a stării curente şi în
majore rapoartele asupra stării curente?
• Proiectul se află pe cursul normal în ceea ce priveşte costul, durata şi calitatea?
• Clientul este satisfăcut cu evoluţia de până acum a proiectului?
• Se face un management corespunzător al aşteptărilor clientului?
• Ce rezultate au fost realizate în fiecare fază? Au fost acestea aprobate de client?
Exemplele includ:
o Proiectul tehnic
La sfârşitul o Planul de testare
fazelor de o Planul de training
proiectare, o Planul de conversie a datelor
construcţie şi o Soluţia testată
testare • Dacă nu s-au realizat rezultatele menţionate anterior, descrie cum s-a făcut testarea, cum
se va derula trainingul şi cum se va face conversia datelor.
• Proiectul respectă standardele, îndrumările şi politicile corespunzătoare ale companiei?
• Proiectul respectă o arhitectură tehnică standard a companiei?
• Soluţia a fost aprobată şi acceptată formal de către sponsorul proiectului înainte de a intra
După ce în exploatare?
soluţia a fost • Echipa sprijină exploatarea preliminară a soluţiei?
implementată • Problemele iniţiale sunt rezolvate rapid?
• Soluţia este tranferată corespunzător echipei de întreţinere?

13
MP – Curs 8
Finalizarea proiectului
a) Raportul final
Raportul final de activitate are aceeaşi structură ca şi rapoartele intermediare (de etapă, trimestrial,
anual) şi este însoţit de următoarele:
- prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetărilor din domeniu la data iniţierii proiectului şi necesitatea
temei;
- analiza modului de desfăşurare a activităţilor, comparativ cu etapele planificate (tematică, realizări,
termene etc.);
- analiza financiară a contractului, comparativ cu valorile prevăzute prin buget (încadrarea în valorile
propuse pentru diferite elemente din deviz, încadrarea în valorile propuse pentru etape etc.);
- obiectivele realizate – susţinute cu documente (fişe de produs, prezentarea tehnologiilor sau
serviciilor etc.), materiale grafice;
- planul de implementare al proiectului (etape, ani);
- un acord de finalizre a proiectului, semnat şi înregistrat de toţi partenerii din proiect care va
cuprinde:
• produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului;
• responsabilităţile tehnice şi administrative ale partenerilor;
• contribuţia fiecărui participant, ca efort de realizare şi resurse umane, materiale şi financiare, în
fiecare etapă de realizare a proiectului;
• modul de atribuire şi exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuală, de producţie, difuzare,
comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului;
• efecte economice (profit, dezvoltarea capacităţilor de producţie, perfecţionarea metodelor de
organizare, creşterea competenţei personalului) ale implementării rezultatelor obţinute, întocmite în
acord cu obligaţiile contractuale asumate.

b) Stabilirea drepturilor de proprietate intelectuală ale consorţiului şi partenerilor

Conceptul de proprietate intelectuală
Proprietatea intelectuală cuprinde două mari domenii de activitate:
- proprietate literară, artistică şi ştiinţifică;
- proprietatea industrială.
Noţiunea de proprietate intelectuală indică proprietatea asupra operei indiferent de...

Un „Plan de Implementare Tehnologică” bine întocmit este cea mai bună cale de a demonstra
finanţatorului şi partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezintă un instrument standard care
descrie şi detaliază activităţile planificate şi rezultatele aşteptate, precum şi legăturile dintre acestea şi
obiectivele selectate.
Dacă o altă organizaţie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un factor
cheie în diseminarea acestora (ofertă tehnologică multi-media, publicaţii scrise).
Planul de Implementare Tehnologică nu este un raport static, el este un document activ, care trebuie
completat încă de la iniţierea proiectului şi actualizat permanent.
Crearea condiţiilor pentru o dezvoltare socio-economică durabilă şi pentru îmbunătăţirea permanentă
a calităţii vieţii reprezintă adevărata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea acestora, fie direct de
către partenerii proiectului, fie de către alte organizaţii, prin diseminare şi publicare, este cea mai importantă
obligaţie a contractorilor să arate cum îşi onorează această obligaţie şi permite finanţatorului (Autorităţii
Contractante) să obţină informaţiile necesare pentru a realiza evaluările şi comparaţiile interne.
Planul de Implementare Tehnologică conţine patru părţi:
Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat întocmit de către conducătorul de proiect;
Partea 2: un rezumat confidenţial, întocmit de fiecare partener, în care sunt descrise modalităţile de
exploatare a rezultatelor proiectului, în interiorul organizaţiei lor (planuri de afaceri...).

14
MP – Curs 9
Introducere în managementul proiectelor

În conformitate cu standardul SR EN ISO 9000, proiectul reprezintă un proces unic care constă dintr-
un ansamblu de activităţi coordonate şi controlate, cu dată de început şi de finalizare, întreprins pentru
realizarea unui obiectiv conform cerinţelor specifice şi care include constrângerile referitoare la timp, costuri
şi resurse.
Conceptul de proiect presupune următoarele caracteristici:
- caracter unic;
- obiective bine stabilite;
- definirea costului, duratei de execuţie şi a resurselor;
- precizarea performanţelor (rezultatelor) aşteptate.
Managementul proiectelor – reprezintă aplicarea unui ansamblu de metode, instrumente şi tehnici,
care permit îndeplinirea cerinţelor proiectului în condiţiile realizării unui echilibru din punct de vedere al
performanţei, timpului şi costurilor.
Scopul managementului de proiect este de a prevedea şi preveni problemele posibile ale proiectului
şi cuprinde: planificarea, organizarea, monitorizarea, controlul şi raportarea tuturor aspectelor unui proiect şi
motivarea tuturor celor implicaţi în el pentru realizarea obiectivelor proiectului.
Management – activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie.
Sistem de management – ansamblu de elemente corelate sau în interacţiune prin care se stabilesc
politica şi obiectivele şi prin care se realizează aceste obiective.
Politica – ansamblu de principii, măsuri, prevederi, indicaţii elaborate de conducerea organizaţiei
(ghid pentru luarea deciziilor).
Obiectiv – rezultatul scontat care trebuie obţinut pentru atingerea scopului proiectului/rezolvarea
problemei.
Activitate – mijloc de a atinge un obiectiv.

Oamenii de afaceri, liderii şi experţii au proclamat că proiectul reprezintă esenţa activităţilor

umane din era contemporană. Proiectul cuprinde astăzi toate domeniile de activitate, nefiind limitat de
tipul proprietăţii, de natura şi specificul obiectivelor sau tipul organizaţiei.

Un exemplu poate edificator privind extinderea proiectelor îl constituie dinamica Institutului de

management al proiectelor din USA, Project Management Institute, (PMI) care este una din organizaţiile
cele mai prestigioase de specialişti în domeniul managementului de proiect.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, an American National Standard

ANSI/PMI 99-001-2004
Institutului de management al proiectelor din USA, Project Management Institute, (PMI).

Termenul managementul proiectului este utilizat uneori impropriu pentru că abordează şi descrie
managementul activităţilor viitoare la nivelul organizaţiei. Această abordare, mai corect numită
management prin proiecte, tratează activităţile viitoare ca pe nişte proiecte, pentru a li se putea aplica
tehnicile de management al proiectului.

Managementul prin proiecte reprezintă un sistem de management cu o durată de acţiune limitată,

cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe precis definite, cu un
puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game de specialişti, din subdiviziuni
organizatorice diferite ale aceleiaşi structuri organizatorice, integraţi temporar într-o reţea organizatorică
autonomă, paralelă cu structura organizatorică formală.

Caracteristicile esenţiale ale unui proiect în cazul în care într-o structură organizatorică se utilizează
managementul prin proiect sunt următoarele:
• diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de cadre de diferite
specialităţi care, în mod obişnuit, îşi desfăşoară munca în mai multe compartimente ale structurii
organizatorice respective;
1
MP – Curs 9
• spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, un obiectiv major
reprezentându-l reducerea la maximum a duratei de realizare şi implementarea cât mai rapidă pe
piaţă a produsului sau serviciului care rezultă din proiect;
• dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate în realizarea proiectului este
necesară stabilirea cât mai detaliată, în avans, a operaţiunilor şi termenelor de executare; noutatea şi
diversitatea problemelor, evoluţia dinamică şi intensă a pieţei, dificultăţile şi restricţiile temporale fac
extrem de dificilă întocmirea de planuri şi programe realiste detaliate pe termen lung, ceea ce se
reflectă şi în necesitatea adaptării lor în funcţie de evoluţia realizării proiectului;
• proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu
structura organizatorică de bază a organizaţiei.

În standardul SR EN ISO 9000 se utilizează noţiunea de proiectare şi dezvoltare – care se defineşte

ca un ansamblu de procese care transformă cerinţele în caracteristici specificate sau în specificaţii ale unui
produs, proces sau sistem.

Dezvoltarea unui produs reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate în mod ştiinţific, prin
aplicarea de legi, reguli şi principii ştiinţifice specifice, pornindu-se de la ideea de realizare a unui nou
produs, clarificarea şi elucidarea temei şi încheindu-se cu omologarea şi certificarea acestuia cu scopul
introducerii în fabricaţie.

Scopul ştiinţei este de a dezvolta cunoaşterea umană, în timp ce scopul tehnologiei este de a pune
în practică această cunoaştere.

Etape şi activităţi specifice dezvoltării de produse

Etape Activităţi Rezultate

Cercetare Elaborare de concepte, studii, metode, proceduri, Rapoarte de cercetare
fundamentală soluţii noi
Cercetare Elaborare planuri, scheme, documentaţii privind Raport tehnic
aplicativă produsele şi tehnologiile
(cercetare Proiectare model experimental, model funcţional Produse, tehnologii, servicii
industrială) Experimente modele Produse, tehnologii
Elaborarea referenţial iniţial Caietul de sarcini iniţial
Dezvoltare Proiectare, realizare, experimentare, Documentaţie de execuţie
tehnologică prototip/instalaţie pilot prototip, raport de
(Dezvoltare experimentare prototip
experimentală) Definitivare referenţial
Certificare prototip/instalaţie pilot
Tranfer tehnologic Consultanţă şi asistenţă tehnică Cursuri, seminarii
Diseminare informaţii. Publicitate, pagina WEB,
conferinţe, participare la
expoziţii
Proiectare serie zero
Pregătire fabricaţie (proiectarea tehnologiilor şi Documentaţie de execuţie
SDV, achiziţie echipamente, experimentări şi produs.
Valorificarea certificări tehnologice) Documentaţie tehnologii de
rezultatelor la fabricaţie, montaj, control.
agenţi economici Buletin de încercare.
Execuţie, experimentare şi certificare serie zero. Produs
Certificat
Lansarea în fabricaţie. Realizare produs nou.

2
MP – Curs 9
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
1. Managementul integrat al 2. Managementul obiectivelor 3. Managementul resursei de
proiectului proiectului timp

1.1. Elaborarea planului 2.1. Iniţierea proiectului 3.1. Definirea activităţilor

proiectului 2.2. Planificarea obiectivelor 3.2. Planificarea activităţilor
1.2. Punerea în practică a planului 2.3. Definirea obiectivelor 3.3. Estimarea duratei activităţilor
proiectului 2.4. Verificarea obiectivelor 3.4. Elaborarea calendarului
1.3. Gestionarea şi controlul 2.5. Controlul modificărilor activităţilor
modificărilor conţinutului proiectului 3.5. Controlul calendarului
activităţilor

4. Managementul costurilor 5. Managementul resurselor 6. Managementul calităţii

proiectului umane proiectului

4.1. Planificarea resurselor 5.1. Planificarea organizaţională 6.1. Planificarea condiţiilor de

4.2. Estimarea costurilor 5.2. Obţinerea resurselor umane asigurare a calităţii
4.3. Alocarea bugetului 5.3. Dezvoltarea echipei 6.2. Controlul calităţii
4.4. Controlul costurilor 6.3. Asigurarea calităţii

7. Managementul riscurilor 8. Managementul comunicărilor 9. Managementul relaţiilor cu

proiectului
7.1. Identificarea riscurilor
7.2. Cuantificarea riscurilor
7.3. Elaborarea măsurilor de
atenuare
7.4. Aplicarea măsurilor de
atenuare a riscurilor
8.1. Planificarea comunicărilor
8.2. Transmiterea informaţiilor
8.3. Raportarea realizărilor
8.4. Încheierea administrativă a
proiectului
furnizorii
9.1. Planificarea aprovizionărilor
9.2. Planificarea licitaţiilor
9.3. Evaluarea ofertelor
9.4. Alegerea furnizorilor
9.5. Gestionarea contractelor
9.6. Închiderea contractelor

Fig. 1.5. Componente ale managementului proiectelor în dezvoltarea de produs

[...] activităţilor, a obiectivelor etapelor şi la atingerea scopului final al proiectului sunt structurate în nouă
capitole:

• Managementul integrat al proiectului – descrie procesele necesare care asigură coordonarea

diverselor elemente ale proiectului.

MIP urmăreşte elaborarea şi dezvoltarea planului proiectului, punerea în practică a planului de

realizare a proiectului, gestionarea şi controlul modificărilor care apar pe parcursul derulării activităţilor.

Planul (de management) al proiectului este documentul care indică elementele necesare prin care
trebuie realizate şi îndeplinite obiectivele etapelor proiectului pentru atingerea scopului final al acestuia.

• Managementul obiectivelor proiectului – abordează procesele prin care se asigură cu certitudine că

proiectul include toate activităţile şi numai pe acelea care conduc la finalizarea cu succes a
proiectului.

Persoanele implicate în proiect pot fi: clienţii, furnizorii, sponsorii proiectului, managerii şi, în cazul
proiectelor de interes public, organizaţiile guvernamentale, chiar cetăţenii.

Clientul este utilizatorul, adică este persoana care comandă şi finanţează execuţia proiectului, ca de
exemplu, în cazul construcţiilor de locuinţe. În alte cazuri, clientul reprezintă persoana care cumpără
produsul de serie, obţinut prin lansarea în fabricaţie a modelului dezvoltat în cadrul unui proiect.
3
MP – Curs 9
Finanţatorul / sponsorul proiectului este persoana sau organizaţia care comandă realizarea
proiectului. Finanţatorul trebuie să se asigure că bugetul de proiect este corespunzător, că programul de
execuţie este realist şi că echipa de proiect are resursele necesare pentru a putea obţine rezultatele aşteptate.

Managerul de proiect este reprezentat de persoana care răspunde de managementul implementării şi

utilizării efective şi eficiente a resurselor umane şi materiale ale proiectului. Acesta este responsabil de
respectarea termenului de execuţie specificat, a bugetului alocat, de finalizarea acţiunilor prevăzute şi de
atingerea obiectivelor proiectului. În numeroase cazuri, funcţie de tipul proiectelor, autoritatea managerului
de proiect poate fi redusă, situaţie în care desigur nu mai poate controla toate aceste aspecte.

Organizaţia executantă – organizaţia ai cărei angajaţi sunt implicaţi în mod direct în materializarea
prevederilor proiectului.
Membrii echipei proiectului – grupul care efectuează ceea ce prevede proiectul.

2. Propunerea de proiect
Propunerea de proiect reprezinta o solicitare de finantare initiata de un potential contractor in cadrul
unui program de finantare. Aceasta propunere este elaborata in cadrul tematic si cu respectarea conditiilor
indicate in pachetul de informatii al programului de finantare, in scopul participarii la competitia de selectare
a contractorilor, prin procedura de evaluare a propunerilor de proiecte.
Un proiect de finantare se poate desfasura in cadrul unui program de finantare.
Programele de finanţare au rolul de a susţine desfăşurarea unor activităţi în domenii de dezvoltare
importante pentru care nu există suficiente resurse financiare disponibile (ale beneficiarilor).

Principalele etape din „ciclul de viaţă” al proiectelor de finanţare sunt următoarele:

I. Anunţarea programului de finanţare.
Programul de finanţarea stabileşte domeniile şi obiectivele vizate, beneficiarii potenţiali şi elaborează
metodologia de selecţie a proiectelor.
www.finantare.ro
www. cnsis.ro
www. anc.ro
II. Competiţia de proiecte
- Analiza şi stabilirea programului de finanţare corespunzător activităţilor specifice preconizate.
- Analiza pachetului informativ al programului în raport cu activităţile avute în vedere de promotor.
Ghidul programului cuprinde ghidul solicitantului, formularul cererii de finanţare, formularele
documentelor anexe.
- Completarea documentaţiei corespunzătoare propunerii de proiect şi depunerea acesteia la agenţia
coordonatoare a programului de finanţare, până la data limită anunţată.
III. Evaluarea propunerilor de proiect de către comisia de evaluare, ierarhizarea acestora în funcţie de
punctajul obţinut şi stabilirea proiectelor câştigătoare.
IV. Contractarea proiectelor şi acordarea primei tranşe din suma totală de finanţare şi începerea
activităţilor planificate ale proiectului.
În vederea încheierii contractelor de finanţare are loc negocierea contractului între conducătorul de
program, în calitatea de Autoritate Contractantă, şi conducătorul de proiect, în calitate de contractor. În
cursul negocierii se stabilesc modificările impuse de transformarea propunerii de proiect în anexe al unui
contract de finanţare. Dimensiunea financiară a proiectului va putea fi pusă în discuţie la negociere numai în
corelare cu recomandările evaluatorilor.
În vederea realizării proiectului, în baza contractului de finanţare şi a celor două documente
actualizate, conducătorul de proiect încheie contracte subsidiare de finanţare cu partenerii din cadrul
proiectului, prin care se stabilesc în detaliu obligaţiile partenerilor, ca şi măsurile care se iau în cazul
neîndeplinirii acestor obligaţii.
Modelul contractului de finanţare va fi pus la dispoziţia contractorilor înainte de negocierea
contractului.

4
MP – Curs 9
V. Implementarea proiectelor
Pe parcursul desfăşurării proiectului sunt realizate de către beneficiar rapoarte periodice care sunt
transmise agenţiei de finanţare.
VI. Evaluarea finală a proiectelor

PENTRU ASISTENŢĂ FINANCIARĂ NERAMBURSABILĂ

ACORDATĂ DIN FONDUL EUROPEAN DE DEZVOLTARE REGIONALĂ ŞI
DE LA BUGETUL DE STAT
Autoritatea Naţională pentru Cercetare Ştiinţifică
Direcţia Generală Organism Intermediar pentru Cercetare

Ministerul Economiei, Comerţului şi Mediului de Afaceri

Autoritatea de Management pentru POS CCE

Cod competiţie POS CCE – A2 – 02.1.1. – 2010 – 2

Programul Operaţional Sectorial Creşterea Competivităţii Economice

Axa Prioritară 2 – Competivitate prin Cercetare, Dezvoltare Tehnologică şi

Denumirea programului
operaţional:
Inovare
Domeniul major de intervenţie 2.1. – Cercetare dezvoltare în parteneriat
între universităţi / institute de cercetare-dezvoltare şi întreprinderi în vederea
obţinerii de rezultate aplicabile în economie

Operaţiunea 2.1.1.: Proiecte de CD în parteneriat între universităţi/

institute de cercetare-dezvoltare şi întreprinderi
- Încurajarea parteneriatului între universităţi/ institute de cercetare-
dezvoltare şi întreprinderi pentru intensificarea activităţilor de C-D în
sprijinul întreprinderilor şi promovarea transferului tehnologic, în special în
domenii ştiinţifice prioritare la nivel european sau de interes pentru
Obiective: România;

- Generarea de rezultate de interes economic şi stimularea transferului

rezultatelor cercetării şi cunoştinţelor ştiinţifice în mediul economic;

- Ridicarea nivelului dezvoltării tehnologice în întreprinderi.

Beneficiari eligibil:
Solicitanţii sunt întreprinderi cu sau fără activitate C-D menţionată în statut,
dar pentru care cercetarea-dezvoltarea nu constituie obiectul principal de
activitate. Este considerată întreprindere orice entitate cu personalitate
juridică, ce desfăşoară o activitate economică, indiferent de forma juridică a
acesteia. Solicitanţii sunt întreprinderi mari, mijlocii sau ...

5
MP – Curs 9
Instrumentele Structurale Europene

Instrumentele Structurale ale UE reprezintă cele mai importante surse de finanţare la nivel comunitar
pentru proiecte.
Utilizând o clasificare la nivel de program, putem evidenţia faptul că Instrumentele Structurale sunt
formate din:

1. Fondul European de Solidaritate

2. Fondul de Coeziune
3. Fondurile Structurale

Spre deosebire de Fondul European de Solidaritate şi Fondul de Coeziune, care funcţionează pe

baza de proiecte, Fondurile Structurale funcţionează pe baza de programe, acestea fiind la rândul lor
structurate în funcţie de domeniile şi obiectivele prioritare ale politicii regionale.

1. Fondul European de Solidaritate (FES) – are rolul de a facilita exprimarea solidarităţii UE faţă de
populaţia unui Stat Membru (SM) sau în curs de aderare, care a fost afectat de un dezastru natural major.
Acest fond va fi folosit numai în cazul dezastrelor naturale majore.

2. Fondul de Coeziune (FC)

Domeniile în care acţionează FC sunt protecţia mediului înconjurător şi reţelele transeuropene
asociate infrastructurilor de transport. Sprijinul financiar acordat nu este structurat pe programe, ci pe
proiecte, fiecare proiect primind finanţare în proporţie de 80-85% din totalul costurilor eligibile.

3. Fondurile Structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeană...

Politica regională şi de coeziune a Uniunii Europene 2007 – 2013

În perioada de programare 2007 – 2013, politica regională şi de coeziune a Uniunii Europene are
următoarele obiective prioritare:

01. Convergenţă: stimularea creşterii economice şi crearea de locuri de muncă în statele membre şi în
regiunile mai puţin dezvoltate.
02. Competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă: anticiparea şi încurajarea schimbărilor.
03. Cooperarea teritorială europeană: asigurarea unei dezvoltări armonioase şi echilibrate în întreaga
Uniune.

Obiectivul general al Programului Operaţional Regional:

Accelerarea creşterii economice a regiunilor, prioritare fiind regiunile slab dezvoltate, astfel încât
disparităţile intraregionale să se dimuneze până la sfârşitul perioadei de programare.

• POS Creşterea competivităţii economice 2007 – 2013

Obiectiv general: Creşterea productivităţii întreprinderilor româneşti în vederea reducerii decalajelor

faţă de productivitatea medie a UE.

• POS Dezvoltarea Resurselor Umane 2007 – 2013

Obiectivul general: Dezvoltarea capitalului uman şi creşterea competitivităţii acestuia pe piaţa

muncii, prin asigurarea oportunităţilor egale de formare continuă şi dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne
şi flexibile.

6
MP – Curs 9
Axa prioritară 1 – Educaţia şi instruirea, sprijin pentru creştere economică şi dezvoltarea societăţii
bazate pe cunoaştere.
Scop: Dezvoltarea capitalului uman competitiv prin furnizarea unui sistem educaţional modern şi de
calitate, adaptat nevoilor specifice societăţii bazate pe cunoaştere şi piaţa muncii.

Domenii de intervenţie (I):

• Educaţia de calitatem sprijin pentru creştere economică şi ocupabilitate;

Domenii de intervenţie (II):

• Educaţia universitară, sprijin pentru societatea bazată pe cunoaştere;
• Capital uman competitiv în educaţie şi cercetare;

Axa prioritară 2 – Consolidarea mediului de afaceri regional şi local

Domeniu de intervenţie 2.1. – Dezvoltarea infrastructurii de sprijinire a afacerilor.
Scop: Întărirea capacităţii regionale de a asigura infrastructura necesară pentru sprijinirea afacerilor,
inclusiv a infrastructurii de CDI.

Axa prioritară 3 – Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor.

Scop: Dezvoltarea antreprenoriatului şi creşterea potenţialului uman în cercetare, ştiinţă şi
tehnologie.

Programul Cadru7 (FP7)

FP7 este programul european de cercetare care a început la sfârşitul anului 2006 şi va dispune de o
finanţare de 70 miliarde de Euro pe şapte ani.

În viziunea Comisiei Europene, el reprezintă „o investiţie în viitorul Europei”.

El constituie, alături de alte reforme prevăzute a se petrece la nivel naţional şi european, una dintre
iniţiativele menite să transpună în viaţă obiectivul stabilit de şefii de stat în anul 2000 la Lisabona, de
transformare a UE în 2010 în „cea mai dinamică şi competitivă economie bazată pe cunoaştere”.
În realizarea obiectivelor FP7 vor fi folosite mai multe „instrumente” noi ca:
a) fondul de risc acordat Băncii Europene pentru Investiţii, astfel încât aceasta să acorde pentru fiecare Euro
primit, împrumuturi de 6 Euro pentru proiectele mari;
b) Consiliul European al Cercetării care va aborda cercetarea fundamentală;
c) Iniţiativele tehnologice comune pentru realizarea unor parteneriate de tip „public-privat” paneuropene. În
câteva domenii ca: nanoelectronica, cercetarea medicală, controlul traficului aerian, monitorizarea globală a
mediului ambiant, sisteme de calcul de tip „embedded”.