Análisis de Caso

Alumnas: Adasme, Pía

Aliste, Erika
Bustos, Aileen
Calderón, Gisela
Vicencio, Carla

Caso analizado: Hotel Torremar

1.- Diagnóstico y análisis de la situación:

El Hotel Torremar, ubicado en el Puerto de Veracruz (México), surge en 1977, rompiendo

con el concepto tradicional del hotel que había hasta ese entonces, brindándole al
huésped un “valor agregado” a su estadía.
Parte con 96 puestos, 230 empleados y un jefe de Recursos Humanos, Miguel Ubieta
Cobos, quien decide iniciar un ambicioso proceso de cambio, para llevar al hotel a ocupar
una posición de liderazgo en el Puerto de Veracruz.
Al principio, hubo resistencia al cambio por parte de los funcionarios, pero para romper
con ella se hizo un Mapa Diagnóstico, para iniciar el proceso de cambio.
Lo novedoso de este caso es que el proceso de cambio no se inició considerando, en
primera instancia, el ámbito técnico, sino la actitud de las personas, para lo que crearon
una cultura organizacional de "detalles".
Se implementó un Programa Integral de Beneficio Empresa - Empleado - Empresario
(PIBEE) que beneficiaba a los tres estamentos de la organización, orientado a la calidad y
centrado en el aspecto humano, manteniendo buenas relaciones con el sindicato, lo que
evitaba huelgas.
Internalizaron en los trabajadores el deseo de ser “cada vez mejores”, de hacer una
carrera funcionaria en la organización, tenían un Manual de Identidad Corporativa.
Entre las fuerzas impulsoras del cambio, se centraron en la competencia que se instaló en
la ciudad, ya que Torremar quería estar a la vanguardia y ser el único de 5 estrellas con un
servicio exclusivo.
“La competencia los hizo ser mejores”. Para ello, remodelaron las instalaciones,
modernizándolas y aumentando el número de habitaciones, incluyendo master suites,
junior suites y suite presidencial, además de habitaciones especiales para huéspedes con
discapacidades.

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El sello era la atención personalizada al huésped, lo que se reflejaba en su slogan: “Solo
tenemos ojos para ti”.
Además, los directivos estaban muy involucrados y participaban del proceso de cambio.
Definieron Indicadores de Eficiencia (por ejemplo, hacían gestión de reclamos para
mejorar sus indicadores) e identificaron sus ventajas competitivas.
Entre las intervenciones que realizaron se describen: Benchmarking, Consultoría externa,
Planeación Estratégica, Consultoría Interna, Acciones de grupo (proceso de sensibilización:
empleado del mes, empleado del año, premio de torta, proceso de incentivos), generaron
un Sistema de DO Autorrenovable, Reingeniería, Círculos de Calidad), entre otros, todas
acciones que indicarían que el cambio se hizo con un enfoque “Culturalista”.

2.- Aplicación y análisis del “modelo de las 6 Cajas”

Están descendidas de acuerdo a la historia del hotel.

Propósito: Pregunta 22 está mucho más elevada que la pregunta 15, promedio 49, la que
aumenta el promedio es la 22 y 29 y la pregunta 15 es la que baja dicho promedio, lo que
indica que está fallando el canal de comunicación.

Estructura: No hay ninguna pregunta que se dispare de sobremanera con las demás. Están
parejas.

Liderazgo: Pregunta 24 está baja, puede ser porque el jefe está muy “encima” del
colaborador.

Relaciones: Pregunta 18 muy baja y 32 muy alta. Falta compañerismo y colaboración

entre compañeros de trabajo, puede que no trabajen en equipo. La 32 está muy alta,
puede ser que no entendieron la pregunta, porque la redacción está poco clara.

Recompensas: La pregunta 5 está baja, creemos que puede ser porque se puede hacer
carrera dentro del hotel, puede que respondan así por miedo a represalias. Y la 33 muy
alta, porque el tema de incentivos es muy potente en el hotel. En incentivos están muy
bien, pero no repercuten en su vida profesional (salario emocional, trato, relación social,
felicidad organizacional, etc).

Mecanismos: Bajo el 6 y alto la pregunta 34. Pregunta 6 refleja que no están muy
contentos con su supervisor, sienten que está muy “encima”. Pregunta 34, hay que
profundizar con una herramienta más cualitativa.

Actitud al cambio: 14 alta, 35 baja. Falta comunicación de los procedimientos y forma de

hacer el trabajo.
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3.- Técnicas de intervención:

Técnica de Intervención Orientado a las Orientado a la

personas Tarea
Círculos de Calidad *
Grupos ETA *
Reingeniería *
Planificación Estratégica *
¨Consultoría Externa / Interna * *
Programa Integral Beneficio Empleados * *
Benchmarking *
Técnica Auto-dirigida del cambio * *
Investigación opiniones *
FODA * *
Desarrollo Humano (Plan de Carrera) *
Contabilidad Gerencial *
Estudios de Mercado *
Enriquecimiento del Trabajo * *
Auditoría (Sistema de Control) *
Capacitación Gerencial *
Intervención Cultural *

Si bien, las técnicas de intervención estuvieron orientadas tanto a las personas como a la
tarea, faltó trabajo en equipo y un acercamiento real entre los distintos estamentos,
gerentes y empleados, más allá de la cena de bienvenida.
Asimismo, hay varias técnicas de intervención dirigidas a las personas, pero quizás faltaron
algunas de mayor profundidad, que involucran a los funcionarios más allá de los
incentivos y recompensas, según se aprecia en las respuestas del cuestionario que se les
aplicó.
Se observa un liderazgo “paternalista”, de parte del jefe de Recursos Humanos, Miguel
Ubieta Cobos, pues la mayoría de las técnicas y líneas de comunicación son desde arriba
hacia abajo, verticales y jerarquizadas.
Tiene confianza en sus empleados. Su labor es que los trabajadores tengan mejores
resultados, que trabajen mejor y más, por lo que los motiva, incentiva y les ofrece
recompensas para lograr los objetivos. Su papel de líder hace que ofrezca recompensas a
los que cumplan satisfactoriamente con su deber. Los empleados sólo debían preocuparse
por su trabajo, ya que las demás responsabilidades recaen sobre el líder.
Las recompensas generan competencia entre los empleados, pero no necesariamente
lealtad.

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4.- Formulación del Plan de Gestión del Cambio:

El Plan de Gestión de Cambio primero debe identificar lo que se desea cambiar de la

situación actual. De acuerdo a la información analizada, el objetivo sería aumentar la
cohesión entre los funcionarios y mejorar la comunicación interna, para que todos estén
alineados con el mismo mensaje y tengan el mismo nivel de profundidad de
entendimiento del significado, haciendo partícipe a todos los integrantes de la empresa en
la valoración de las cosas que hacen mejor, ayudándolos a identificar los problemas y
oportunidades.
Es por eso que se considera pertinente realizar un “Plan de Comunicación Interna”, en
donde realizaremos comunicación oral en cascada, logrando definir los roles y funciones
de cada cargo, para que los trabajadores logren comprender lo que se espera de ellos de
acuerdo a la descripción. Para luego, en una reunión poder transmitirlo de forma oral por
cada una de las áreas y así crear un espacio en donde se puedan responder dudas y
fomentar la comunicación interna. Aquí pueden surgir necesidades de capacitación que se
podrán implementar en el mediano plazo.
Un plan de comunicación interna tiene por objetivo crear cultura y sentido de la
pertenencia, fomentar la confianza y mejorar la organización y, en definitiva, consolidar la
cultura organizacional entre los trabajadores.

Las etapas son:

Fijar objetivos medibles: qué es lo que se quiere alcanzar.

Capacitar al personal: los trabajadores deben saber qué se pretende conseguir con el plan
de comunicación interna.

Elaborar el contenido de la información a comunicar: la información deberá ser útil a los

trabajadores.

Seleccionar los medios de comunicación: evaluar cuáles son los medios más adecuados
para conseguir los objetivos de comunicación.
* Medios personales con soporte no electrónico: las reuniones, las guías y los desayunos
de trabajo, por ejemplo. Se recomienda fijar reuniones periódicas en las que se comparta
con el personal la situación de la empresa y se escuchen sus opiniones, propuestas y
soluciones a determinados problemas.
* Medios no personales y soporte no electrónico: parecidos a la publicidad masiva, pero
adaptados a la comunicación interna: diarios murales, circulares, revistas, memoria anual,
folletos, volantes, etc.
* Medios personales y electrónicos: medios que emplean las nuevas tecnologías como las
videoconferencias, chat, grupos de WhatsApp, etc.

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* Medios no personales y electrónicos: también se emplean nuevas tecnologías como la
intranet, el correo electrónico, etc.

Pilares Comunicacionales Internos:

• IDENTIDAD: Sin identidad, el Hotel Torremar no existe. Si los trabajadores no logran

identificar una identidad determinada, todo cambio será en vano. La identidad de esta
organización debe estar consolidada a partir de los mensajes que se emiten hacia el
exterior. Esto quiere decir que todo argumento que se dé en torno a cumplimiento de
metas, acciones relevantes, logros, etc., deben ser parte de un discurso que identifique a
sus empleados. Esto dice relación con las políticas y valores que se hayan implementado
en el Hotel durante su trayectoria.

• UN COMPROMISO DE VERDAD: Esta frase abarca todo lo que se necesita para tener
como consecuencia una gestión destacada, eficaz, sin reveses y con convicción. Dentro de
toda organización siempre habrá quienes no estén de acuerdo con ciertos conceptos que
sean parte de la línea editorial de su gestión, pero lo que nunca debe ocurrir es que los
integrantes de un engranaje de una empresa, se desmarque ante una situación de crisis.
Este compromiso sólo se logrará si los funcionarios ven a través de sus líderes, jefes y
directivos, a personas creíbles, intachables, que los representen con la mayor
transparencia.

• RECONOCER A LA AUTORIDAD: Es quizás uno de los ejes que más complicaciones tiene,
ya que se relaciona directamente con la credibilidad y la transparencia con la que deben
actuar quienes lideran este tipo de organismos. No habrá un reconocimiento a los líderes,
si estos no han sido capaces de reconocer los esfuerzos que a diario realizan los
trabajadores. De no existir esta sinergia y empatía desde la autoridad, difícilmente
podremos lograr un verdadero reconocimiento a la gestión de sus autoridades.

Plan de ocho pasos de Kotter para implementar un cambio

1.- La organización de la red del cambio, definición de roles:

Sponsor: Dueño del Hotel

Líder del cambio: Miguel Ubieta Cobos (Jefe de RRHH)
Equipo de Gestión: Los jefes de área de cada departamento del Hotel.

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2.- Planificación del proceso de cambio:

GANTT
Octubre Noviembre Diciembre
Hitos y actividades
S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 S3 S4 S5
Reunión para determinar y definir objetivos. x
Alineamiento de expectativas. x
Capacitar al personal x x x x
Elaborar contenido de la información que se comunicará de forma interna. x x
Seleccionar los medios de comunicación x x
Transmitir pilares comunicacionales internos en desayunos (Coordinar todo lo operacional: sala, desayuno, apoyo ppt) x x x
Establecer reuniones periódicas para mantener la comunicación interna y asegurar que ésta sea efectiva. x
Medir indicadores de gestión: Focus group. x x

3.- Alineamiento de expectativas:

Para contribuir a un exitoso cambio organizacional, los gestores de la comunicación

interna deberán desplegar una serie de acciones orientadas a promover un sentido de
comunidad entre los miembros de la organización y lograr que todos ellos empujen en la
misma dirección. Los grandes objetivos de los comunicadores de la organización serán
lograr el compromiso de los colaboradores y propiciar un clima favorable al cambio.
Las consecuencias de un proceso de cambio no son iguales para todos, generando
variados grupos de públicos afectados. A cada uno de ellos hay que saber escuchar y
atender sus necesidades. Se debe considerar a todos los involucrados y afectados, que no
son solamente colaboradores pues se incluye a los proveedores, clientes, accionistas,
competidores y la opinión pública. Las acciones deben adecuarse por necesidades.

4.- Descifrar el feedback:

Aplicar encuestas anónimas a todo el personal, para así evitar sesgos respecto a las
respuestas; esto, ya que puede suceder que sólo respondan las personas que tienen
buena disposición y por lo tanto los resultados no serán válidos, estarán intervenidos por
el grupo. Por ello haremos grupos focales con toda la organización, sacando sujetos de
cada área para tener distintos puntos de vista.
Se realizarán entrevistas individuales (confidenciales) para poder dilucidar cómo percibir
el cambio que se está operando. Es importante investigar esas percepciones y establecer
si son positivas, neutras o negativas.

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5.- Plan de comunicación:

Soporte digital (correos electrónicos, grupos de WhatsApp), diario mural, información

instalada al lado del reloj de marcación de jornada, solicitar a jefaturas que bajen la
información a sus equipos y hacerlos responsables de confirmar que el mensaje si fue bien
entendido (retroalimentación).
Una vez obtenido el conocimiento cabal del cambio que se operará y sus consecuencias,
se logrará comunicar adecuadamente. Los directivos de la organización no pueden
guardar o sesgar la información.
En este proceso, la clave es que los líderes de la organización acudan personalmente a
explicar las implicancias del cambio al equipo de gestión del cambio, tanto antes de su
inicio como en plena ejecución, así se reducen los niveles de incertidumbre y rumor, lo
que genera mayor confianza y cercanía.
Para una elección adecuada de los medios comunicacionales se debe tener en cuenta el
fin del mensaje y el tipo de información que se desea comunicar. Se podrá usar:
a) Soporte escrito:
• Buzón de sugerencias
b) Soporte electrónico:
• WEB de la organización (Intranet corporativa)
• Correo electrónico
• Buzón virtual de sugerencias
c) Soporte oral:
• Reuniones
• Entrevistas
• Teléfono

6.- Análisis de Impacto:

Es importante adelantarse a los impactos que pueda generar el proceso de cambio. Un

cambio pequeño podría tener grandes consecuencias. Por ello es preciso establecer desde
la comunicación el impacto que podría tener determinada medida. Y, por su puesto, se
debe hacer la evaluación correspondiente.
La comunicación, por lo general, se considera como un proceso que ocurre entre los
miembros de una colectividad social, por esto al ser un proceso, la comunicación dentro
de la organización consistirá en una actividad dinámica, en cierta forma de constante flujo,
pero que mantiene cierto grado de identificación con la estructura. Es por esto que el plan
de intervención comunicacional aplicado al caso genera reacción, intercambio, proceso y
almacenamiento de mensajes, que facilitan y agilizan el flujo de mensajes que se dan
entre los miembros del Hotel Torremar y su medio; o bien, influye en la opiniones,
aptitudes y conductas del público interno (en este caso, tanto colaboradores como
clientes) como también a los externos de la organización. El impacto del plan se vuelve
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profundo, porque genera un cambio de adentro hacia afuera de la organización, este
esfuerzo eleva su competitividad al mejorar los canales de comunicación, permitiéndoles
no sólo un bienestar laboral a las personas, sino también les permitirá reducir costos e
incrementará el margen de utilidad.
Cabe mencionar que dentro de las ventajas del plan podemos generar sentido de
pertenencia a partir de estos nuevos lineamientos con información verdadera a los
colaboradores, porque se empieza a generar el hábito de la comunicación organizacional
ya sea en los diferentes niveles jerárquicos o en la forma en cómo se realice, ya que esto
les traerá beneficios económicos como sociales.

7.- Análisis de Riesgo:

La generación de un Plan de Comunicación Interna, puede producir múltiples ventajas y

para ello es elaborado, sin embargo es fundamental realizar un análisis acabado sobre el
riesgo que presenta la implementación de cualquier estratégica comunicacional dentro de
la organización. El cambio en sí, es profundamente riesgoso en una empresa que lleva
varios años de funcionamiento y en donde las costumbres han originado una cultura
estable y permanente para el personal que conforma la empresa.
Un factor de riesgo puede significar la forma en que se capacita el personal de la empresa,
ya que si ésta capacitación o más bien podría llamarse “culturización” de los objetivos ,
misión y visión de la empresa, es realizada por área, puede generar segmentación de la
empresa, por las mismas “áreas”, es decir la perspectiva sobre la misma empresa puede
establecerse por área, y el personal de un área puede crear una perspectiva en colectiva
sobre la empresa y sus objetivos, mientras que otra área puede generar la misma acción
desde otra perspectiva, el resultado puede significar segmentación por área dentro de una
misma empresa.
Más específico aún es el riesgo a la interpretación del mensaje, si el mensaje no es
entregado de la forma correcta, éste puede generar conflictos de intereses en la orgánica
de la empresa, los trabajadores recibirán el mensaje en formas distintas, y si el mensaje
no es congruente con las acciones y estructura de la empresa, éste generará aún más
conflictos de los que se podría ocasionar si es que no existiera una plan de comunicación
interna.
La generación de líneas de comunicación paralelas con la comunicación externa de la
empresa, genera también un riesgo de inconsecuencia en el significado del mensaje que
se pretende entrega en el nivel interno de la empresa, pues éste debe ser consecuente
con el mensaje y la forma en que se entrega hacia el exterior.

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8.- Mitigar el riesgo y el impacto:

Es importante poner en práctica estrategias para mitigar el riesgo y el impacto que el

cambio puede significar para los trabajadores de la empresa.
Una estrategia de mitigación de riesgo y, a la vez de impacto en la implementación del
Plan de Comunicación Interna, es que la realización de las capacitaciones del personal, sea
en instancias de reuniones en horario de trabajo, en modalidad de “desayunos” por
ejemplo, estas reuniones no se realicen por área, sino más bien que en las distintas
partidas de capacitación, sean seleccionados los trabajadores en forma al azar y no por
área, esto promoverá la participación igualitaria de los trabajadores y no segmentará
según cargo ni función, será instancia para compartir entre trabajadores de distintos
sectores de la empresa.
Para implementar el Plan de Comunicación Interna, es importante que la empresa que
ejecute el plan sea asesorada en términos comunicacionales, especialmente sobre el
mensaje y los discursos que se entregará a los trabajadores, el mensaje debe ser claro y
sin espacio de interpretación para no generar discordancias en su entendimiento.
Y, por último, para mitigar el riesgo, si se va a trabajar con un Plan Comunicacional
Interno, es vital que también se comience a repensar un plan de comunicación externa, ya
que es fundamental que la empresa en su mensaje generalizado sea consecuente tanto
hacia el interior de la empresa con sus trabajadores y con sus clientes, ya que ambas
partes conforman la totalidad de la empresa y su organización.

9.- ¿Cómo lo evaluamos?

Se puede evaluar mediante Indicadores de gestión, estos deberán ser aplicados después
de cada actividad, con el objetivo de verificar la incidencia, medir su impacto y controlar la
participación.
Principalmente, se trata de desarrollar encuentros con los colaboradores a modo de
verificar como el cambio ha contribuido en la organización y, si creen que esta nueva
adopción de prácticas que implica el Plan de comunicación, aporta a su satisfacción y
necesidades, esto mediante encuestas, actividades de participación y aplicación de focus
group, para luego presentar la información percibida de los mismos, finalmente estos
datos para la evaluación serán de gran utilidad para generar nuevas estrategias de
difusión en el caso que se necesiten mejoras.
Finalmente, se debe sistematizar la información, corroborando además con los índices de
productividad y calidad de desempeño de los colaboradores y, estar atentos a la
reestructuración de herramientas enfocadas al plan de forma oportuna como a su
recepción ante nuevas propuestas, en el caso que fuese necesario.