Cultura de Seguridad
Revisado por pares
Acciones
Correctivas
Cómo abordar un comportamiento riesgoso
para fortalecer la seguridad
L
as decisiones acerca de si castigar, disciplinar,
responsabilizar, orientar o comentar han compli-
cado a administradores, líderes y profesionales
de la seguridad por décadas. El desafío radica en sentar
consecuencias adecuadas y significativas sin dejar de ser
justos, y asegurarse de que las interacciones generen los
resultados más deseables tanto
para el empleado como para la
EN RESUMEN organización. Aplicar castigos y
•Para optimizar el rendimiento y promover culpar por errores a costa
una cultura de excelencia en seguridad, de orientación y comen-
los profesionales de la seguridad deben tarios puede crearle muchos
proporcionar comentarios, asignar respon- problemas a una organización,
sabilidad, disciplinar, orientar o sancionar desde la desmotivación a la hos-
a los empleados. tilidad por parte del empleado
•La aplicación de estos enfoques debe con- respecto de la administración
siderarse cuidadosamente; cada uno tiene para respetar los procedimientos
posibles defectos y beneficios tanto para la laborales de seguridad. Además,
organización como para sus empleados. las organizaciones que aplican
•Al comprender las opciones disponibles, un castigo de manera indiscrimi-
así como cuándo deben usarse y sus im- nada socavan su integridad. Esta
plicaciones, los profesionales de la salud consecuencia puede presentarse
estarán mejor equipados para determinar cuando los empleadores castigan
el mejor curso de acción para abordar un a los trabajadores por acciones de
comportamiento riesgoso y promover una las cuales no son culpables o por
cultura de excelencia en seguridad entre problemas que surgen de condi-
sus organizaciones. ciones más allá de su control. De
esta manera, tomar precauciones
para evitar la mala aplicación
de castigo o culpa debe ser una
norma cultural para todos los
empleadores.
Christopher A. Goulart, CSP, ARM, CSHM, es asesor senior en seguridad con
Aon en Denver, CO. Ayuda a clientes con actividades relacionadas con liderazgo
en seguridad, cultura de la seguridad, seguridad basada en comportamiento y
sistemas de administración de seguridad. Goulart posee un M.S. en Adminis-
tración de la Seguridad de la Universidad de Oakland y ha escrito diversos artícu-
los sobre temas tales como practicar seguridad con integridad, seguridad basada
en comportamiento en agricultura y evaluación de riesgos. Es miembro profesion-
al del Capítulo de Colorado de la ASSE, miembro de la Especialidad de Prácticas
de Asesoría y miembro del Comité de Asesoría de Publicaciones Técnicas.
48 ProfessionalSafety DECEMBER 2016 www.asse.org
Por Christopher A. Goulart
Por último, el objetivo es sentar consecuencias
adecuadas y significativas sin dejar de ser justos, y ase-
gurarse de que las interacciones generen los resultados
más deseables tanto para el empleado como para la or-
ganización.
Objetivos de seguridad proximales versus absolutos
Los objetivos proximales de sentar consecuen-
cias negativas son corregir el error, cambiar un com-
portamiento o evitar que los empleados infrinjan los
procedimientos aceptables. Sin embargo, el objetivo
absoluto es ayudar a crear una organización en la cual
se optimice el rendimiento, se reduzca el riesgo y sea
menos probable que ocurran lesiones e incidentes.
Ambos objetivos no siempre están alineados y sur-
gen conflictos cuando estos se ven comprometidos por
las acciones para lograr el objetivo proximal. Por lo
tanto, si se responsabiliza o castiga a las personas por
acciones en situaciones donde de otra manera
existiría una oportunidad de aprendizaje, no cambiarán
su comportamiento más allá de evitar la actividad por
la cual se los penalizó. Esto además socavará el objetivo
absoluto al reducir la participación del empleado en
los procesos de seguridad organizacionales, incluidos
aquellos esfuerzos para identificar las verdaderas fuen-
tes de actos riesgosos y evaluar las causas sistemáticas
de riesgo.
Para mejorar la seguridad y reducir el riesgo, las
organizaciones deben observar que cada acción que
tiene consecuencias negativas (sanción, disciplina,
responsabilidad, culpa, comentarios y orientación) se
puede usar de manera beneficiosa. Sin embargo, cada
uno debe usarse de la forma correcta en el momento
correcto.
Sanción: el último recurso
El mejor uso de la sanción es cuando los empleados
©ISTOCKPHOTO.COM/ALASHI
infringen intencionadamente una regla de seguridad.
En estas situaciones, puede que la única opción sea el
despido. Si un empleado se rehúsa de forma intencio-
nal a seguir prácticas establecidas, a pesar de conocer
las prácticas laborales seguras, lo cual en consecuencia
genera un riesgo o daño excesivo, entonces la sanción
es adecuada y probablemente necesaria. No obstante,
solo bajo este limitado conjunto de circunstancias una
organización puede estar segura de que la sanción es
adecuada.
En la mayoría de las circunstancias, los profe-
sionales de seguridad primero deben evaluar las al-
ternativas a la sanción. Nunca es bueno aplicar una
sanción por un error de supervisión o uno menor, de
manera que la organización debe determinar me-
ticulosamente si la sanción es adecuada. De hecho, la
mayoría de las personas aprende mejor de sus errores.
Esto forma la piedra angular de muchas filosofías de
administración y liderazgo, y ayuda a sentar las bases
para la confianza entre empleado y administrador
(Seijts, 2013).
La solución de problemas es clave para una disciplina
eficaz
La disciplina es otra forma de refuerzo negativo, si
bien no representa el peor caso generalmente aso-
ciado con una sanción. Los empleados suelen tener
la oportunidad de aprender y crecer a partir de un
evento negativo cuando se los disciplina.
La disciplina no es lo mismo que el castigo, el cual
tiene consecuencias graves para los empleados sin la
posibilidad de una mejora del comportamiento. De
hecho, cuando los empleados sienten que se les san-
ciona, todo cambio en su conducta puede no ser el
esperado. Los empleados sancionados por lo general
intentan evitar cualquier situación que se relacione
con aquella que les significó la sanción. Esta tenden-
cia a evitar tales situaciones no suele verse cuando
se aplica disciplina y se entrega a los empleados un
mapa de ruta para futuras mejoras.
Agnew y Snyder (2008) identifican cinco defectos
de aplicar sanciones: 1) no hay un cambio conductual
sostenido; 2) cese de un comportamiento riesgoso no
reemplazado por uno seguro; 3) requisito difícil de
atrapar al perpretrador en el acto o eficacia reducida;
4) no funciona con trabajadores solitarios y es impo-
sible de administrar; y 5) el uso excesivo de sanción
puede la puede transformar en la respuesta predeter-
minada frente a todos los fallos o errores. Al contrario
de la sanción, la disciplina, que también se centra
en transgresiones graves que implican una conducta
inadecuada, está principalmente pensada para ayudar
a los empleados a aprender y diseñar un nuevo curso
La culpa
nunca ayuda
en un pro-
ceso de
seguridad.
Al asignar
culpa, las or-
ganizaciones
no logran
evaluar las
verdaderas
causas de
riesgo y de
lesiones.
de acción.
Para que la disciplina sea efectiva, quien la aplica
debe asegurarse de que la indiscreción se analice
y comprenda a cabalidad con la intención de ayu-
dar al transgresor a que comprenda por completo la
situación de manera que pueda tomar mejores deci-
siones en adelante. Esto contradice la percepción de
que la disciplina es sinónimo de castigo.
Por tanto, es fundamental que los empleados ten-
gan una interacción productiva y comprendan cómo
deben cambiar sus acciones o conductas. En línea
con el objetivo de optimizar el rendimiento y com-
prometer a los empleados, solucionar los problemas y
proporcionar una ruta productiva hacia delante es el
aspecto más importante de la disciplina en el lugar de
trabajo. Sin ello, la disciplina se vuelve más parecida
al castigo.
Al aplicar disciplina, Stricoff (2013) observa que se
deben evitar los mensajes mezclados; la atribución de
falta debe hacerse de manera objetiva; las expectati-
vas de avance en el rendimiento deben ser claras y
realistas; y el alcance del enfoque debe ser estrecho
Stricoff (2013).
Estos principios forman la base de la disciplina
constructiva, donde un empleado entiende qué lo
llevó a la reprimenda y tiene un curso de acción claro
para cumplir las expectativas.
En la excelencia de la seguridad no hay lugar para la
culpa
Aunque la culpa está sin duda implícita cuando se
reprende a una persona, se puede usar en situaciones
en las cuales no se consideran el castigo ni la disciplina.
Un ejemplo de tal situación es cuando un empleado
sufre una lesión y se le culpa por, en esencia, ser la
causa de lo que sucedió.
La asignación de culpa se presenta cuando un su-
pervisor, administrador o colega cree que la trans-
gresión es probablemente una falta del empleado. La
situación puede complicarse si la persona que asigna la
culpa determina la causalidad.
Independientemente de las circunstancias, la culpa
nunca ayuda en un proceso de seguridad. Al asignar
culpa, las organizaciones no logran evaluar las ver-
daderas causas de riesgo y de lesiones. Cuando hay
www.asse.org DECEMBER 2016 ProfessionalSafety 49
 Tabla 1
Cómo responder a un comportamiento riesgoso por parte de los
empleados
ZĞƐƉƵĞƐƚĂ dŝĞŵƉŽĚĞƵƐŽ ZĞƐƵůƚĂĚŽƉƌĞǀŝƐƚŽ
^ĂŶĐŝſŶ Ͳ ƵĂŶĚŽƵŶĞŵƉůĞĂĚŽŝŶĨƌŝŶŐĞƵŶĂƌĞŐůĂĐŽŶŽĐŝĚĂĐŽŶůĂ Ͳ ^ĞĞůŝŵŝŶĂĂůĞŵƉůĞĂĚŽĚĞůĂ abre la puerta a la solución de problemas y puede pasar Lograr un cambio de comportamiento positivo
ŝŶƚĞŶĐŝſŶĚĞƉŽŶĞƌƐĞĞŶƵŶĂƐŝƚƵĂĐŝſŶƉĞůŝŐƌŽƐĂƉĂƌĂƐşŵŝƐŵŽ ŽƌŐĂŶŝnjĂĐŝſŶ͘ el encuentro de un evento disciplinario a una instancia requiere que el trabajador comprenda por completo
ƵŽƚƌĂƐƉĞƌƐŽŶĂƐ;ƵƚƚĞƌĨŝĞůĚ͕dƌĞǀŝŹŽ͕tĂĚĞ͕ĞƚĂů͕͘ϮϬϬϱͿ͘ de orientación o comentarios. Este enfoque es más pro- el proceso implicado y que el empleador haga segui-
Ͳ ƵĂŶĚŽůĂĞdžƉŽƐŝĐŝſŶĞƐŐƌĂǀĞLJŶŽŚĂLJŝŶƚĞŶĐŝſŶĚĞƐĞŐƵŝƌ activo y puede ser importante desde el punto de vista del miento de ese proceso. Generalmente, la orientación
ŝŶĚŝĐĂĐŝŽŶĞƐ͘ desarrollo tanto para la persona como para la orga- es el primer paso en un proceso más largo que incluye
ŝƐĐŝƉůŝŶĂ Ͳ ůĞŵƉůĞĂĚŽŝŶĨƌŝŶŐĞƵŶĂƌĞŐůĂƐŝŶƋƵĞƌĞƌŽŶŽĞƐƚĄĐŽŶƐĐŝĞŶƚĞ Ͳ WƵĞĚĞƋƵĞĞůĞŵƉůĞĂĚŽĞŶĐƵĞŶƚƌĞƋƵĞ nización. hacer comentarios positivos cuando se observa un
ĚĞůƌŝĞƐŐŽ͘ ůĂĞdžƉĞƌŝĞŶĐŝĂĞƐƵŶĐĂƐƚŝŐŽ͕ƉĞƌŽ comportamiento seguro.
ƉƵĞĚĞĂƉƌĞŶĚĞƌĚĞĞůůĂLJƚĞŶĞƌƵŶƉůĂŶ
ƉĂƌĂĞǀŝƚĂƌƵŶĐŽŵƉŽƌƚĂŵŝĞŶƚŽ Cómo hacer comentarios de manera eficaz A continuación se presentan varias claves para que
ƌŝĞƐŐŽƐŽĞŶĞůĨƵƚƵƌŽ;'ƌŽƚĞ͕ϮϬϬϲͿ͘ Los elogios refuerzan un comportamiento y cumplen las sesiones de orientación sean más productivas.
 un papel vital para garantizar que este continúe. De
ƵůƉĂ Ͳ >ĂĐƵůƉĂŶƵŶĐĂĞƐƷƚŝůĞŶŶŝŶŐƷŶĐŽŶƚĞdžƚŽ͘ Ͳ ^ŝŶƌĞǀŝƐŝſŶƐŝƐƚĞŵĄƚŝĐĂĚĞŝŶĐŝĚĞŶƚĞ͖ manera alternativa, los comentarios constructivos se Orientación con respeto
ĞůŝŵŝŶĂĐŝſŶĐŽŵƉůĞƚĂĚĞůĂƉĂƌƚĞ usan para cambiar un comportamiento. La orientación, Las personas están más abiertas a escuchar e in-
ƐŽƌƉƌĞŶĚŝĚĂĞŶĨĂůƚĂ͘
una forma de comentario constructivo, generalmente ternalizar mensajes, incluso negativos, si estos se
ZĞƐƉŽŶƐĂďŝůŝĚĂĚ Ͳ hƐŽůŝŵŝƚĂĚŽĞŶĂĚŵŝŶŝƐƚƌĂĐŝſŶĚĞƌĞŶĚŝŵŝĞŶƚŽ͘ Ͳ ƵĂŶĚŽůĂƌĞƐƉŽŶƐĂďŝůŝĚĂĚƐĞ arroja los mejores resultados a la hora de cambiar el comunican de manera respetuosa. Hable con tono
Ͳ DĞũŽƌĂƉůŝĐĂĐŝſŶĐƵĂŶĚŽůĂĐŽŶǀĞƌƐĂĐŝſŶƐĞĐĞŶƚƌĂĞŶĚĂƌ
ĂĚŵŝŶŝƐƚƌĂĚĞŵĂŶĞƌĂĂĚĞĐƵĂĚĂ͕ůŽƐ
comportamiento. afirmativo; evite ataques verbales personales; analice
ĐƵĞŶƚĂĚĞůŽƋƵĞŚĂƐƵĐĞĚŝĚŽ͘
ĞŵƉůĞĂĚŽƐĐŽŵƉƌĞŶĚĞŶƐƵĄƌĞĂĚĞ
ƌĞƐƉŽŶƐĂďŝůŝĚĂĚƉĂƌĂůĂƐĞŐƵƌŝĚĂĚ͘ Entretanto, los elogios son un potente factor moti- el acto o comportamiento, no a la persona, y reúnase Los elogios
Ͳ Ͳ vacional. Cuando las acciones deseadas terminan en con la persona en privado siempre que sea posible.
ŽŶƵŶĂƌĞƐƉŽŶƐĂďŝůŝĚĂĚĐŽŵƉĂƌƚŝĚĂĨƌĞŶƚĞĂůĂƐĞŐƵƌŝĚĂĚ͕ůĂƐ
ĚŝƐĐƵƐŝŽŶĞƐƐŽďƌĞůŽƐĞƌƌŽƌĞƐƐĞůůĞǀĂŶĂĐĂďŽĞŶƵŶĞŶƚŽƌŶŽ
^ŝƐĞǀĞĐŽŵŽƵŶĂĐŽůĂďŽƌĂĐŝſŶĞŶƚƌĞ
ƚŽĚŽƐůŽƐŵŝĞŵďƌŽƐĚĞůĂŽƌŐĂŶŝnjĂĐŝſŶ elogios, es probable que se repitan. Varios factores ayu-
no solo
Ͳ
ůŝďƌĞĚĞĐƵůƉĂ;ĞŬŬĞƌ͕ϮϬϭϮͿ͘
ƐĞŐƷƌĞƐĞĚĞƋƵĞĂƋƵĞůůŽƐƌĞƐƉŽŶƐĂďůĞƐĚĞĐƵŵƉůŝƌƵŶĂƚĂƌĞĂ
LJƵŶŽĨĂůůĂ͕ůĂƌĞƐƉŽŶƐĂďŝůŝĚĂĚƐĞ
ƉƵĞĚĞƐĞŶƚŝƌĐŽŵŽĚŝƐĐŝƉůŝŶĂ͕ƉĞƌŽůĂƐ
dan a que los comentarios sean una forma potente de Pida, no ordene ayudan a
refuerzo: A ningún adulto le gusta que le digan qué hacer
ĚĞŵĂŶĞƌĂƐĞŐƵƌĂƚĞŶŐĂŶůĂƐŚĞƌƌĂŵŝĞŶƚĂƐ͕ĞůƐŽƉŽƌƚĞLJůĂ
ŵŽƚŝǀĂĐŝſŶƉĂƌĂŚĂĐĞƌůŽ;ĞŬŬĞƌ͕ϮϬϭϮͿ͘
ĐŽŶƚƌĂŵĞĚŝĚĂƐĂƉƵŶƚĂŶĂůƉƌŽďůĞŵĂ
ƐŝƐƚĞŵĄƚŝĐĂŵĞŶƚĞLJŶŽĞŶƵŶŶŝǀĞů •Se le pueden hacer a cualquier persona. Los co- o qué pudo haber hecho mal. Las personas están sustentar el
Ͳ ^ŝƐĞƉƌŽĚƵĐĞƵŶĞƌƌŽƌ͕ƉŝĚĂĂƚŽĚĂƐůĂƐƉĂƌƚĞƐƌĞƐƉŽŶƐĂďůĞƐ
ŝŶĚŝǀŝĚƵĂů;ĞŬŬĞƌ͕ϮϬϭϮͿ͘ mentarios entre colegas pueden ser tan potentes como mucho más abiertas a una conversación si primero se comporta-
aquellos de supervisor a empleado. les pregunta qué piensan y cuáles son sus perspec-
Ͳ
ƋƵĞĚĞŶĐƵĞŶƚĂĚĞůŽƋƵĞƐƵĐĞĚŝſ͕
ƵĂŶĚŽƐĞƉŝĚĞĂůĂƐƉĞƌƐŽŶĂƐƋƵĞĚĞŶĐƵĞŶƚĂĚĞůŽƐŚĞĐŚŽƐ͕ •Pueden ser específicos respecto del comportamiento tivas en lugar de que simplemente les digan en qué miento,
ƐĞůĞƐĞƐƚĄƉŝĚŝĞŶĚŽƋƵĞĂƵƚŽŝŶĨŽƌŵĞŶƵŶĞƌƌŽƌŽĨĂůůŽ͘ deseado. Por lo tanto, el mensaje al empleado es claro. se equivocaron. pueden moti-
Ͳ •Representa una consecuencia significativa. Los co-
WƵĞĚĞŚĂďĞƌĐŽŶŶŽƚĂĐŝŽŶĞƐƐŝŵŝůĂƌĞƐƋƵĞĞŶĚŝƐĐŝƉůŝŶĂ͕ƉĞƌŽ
ůĂƐĚŝƐĐƵƐŝŽŶĞƐƐŽŶƉƌŽĂĐƚŝǀĂƐĞŶǀĞnjĚĞƌĞĂĐƚŝǀĂƐĞŶ mentarios se pueden hacer inmediatamente después de Dé lugar a características de personalidad var a que los
ŽŵĞŶƚĂƌŝŽƐ Ͳ
ŽƌŐĂŶŝnjĂĐŝŽŶĞƐƋƵĞƉƌĂĐƚŝĐĂŶůĂƌĞƐƉŽŶƐĂďŝůŝĚĂĚĐŽŵƉĂƌƚŝĚĂ͘
Ͳ
un comportamiento positivo de manera que sea seguro Cuando se reciben orientación, algunas personas empleados
hƐĞĞŶƚŽĚŽŵŽŵĞŶƚŽĐŽŶƚŽĚŽƐůŽƐĞŵƉůĞĂĚŽƐďĂũŽƚŽĚĂƐůĂƐ >ŽƐĞŵƉůĞĂĚŽƐƚŝĞŶĚĞŶĂƐĞƌŵĄƐ que se repita. se vuelven más defensivas o se retraen. Los orienta-
ĐŝƌĐƵŶƐƚĂŶĐŝĂƐ;ĂŶŝĞůƐ͕ϮϬϬϬͿ͘ ĞdžŝƚŽƐŽƐLJůĂƐŽƌŐĂŶŝnjĂĐŝŽŶĞƐƚŝĞŶĚĞŶĂ
•Los comentarios refuerzan el comportamiento, for- dores exitosos permiten que las personas respondan sobrepasen
Ͳ ĨůŽƌĞĐĞƌĞŶĞŶƚŽƌŶŽƐƉƌŽĐůŝǀĞƐĂůŽƐ
talecen las relaciones y mejoran la motivación. de manera que les es natural, conforme la sesión de
hŶƉŽƚĞŶƚĞƌĞĨŽƌnjĂĚŽƌƐŽĐŝĂůƉĂƌĂĂůĞŶƚĂƌĐŽŵƉŽƌƚĂŵŝĞŶƚŽƐ
ƐĞŐƵƌŽƐLJŽƌŝĞŶƚĂƌŚĂĐŝĂĐŽŵƉŽƌƚĂŵŝĞŶƚŽƐƌŝĞƐŐŽƐŽƐ͘
ĐŽŵĞŶƚĂƌŝŽƐ;ĂŶŝĞůƐ͕ϮϬϬϬͿ͘
•Los comentarios además permiten que se establez- orientación mantiene su enfoque.
las expecta-
Ͳ Ͳ
^ĞĚĞďĞƉƌŽƉŽƌĐŝŽŶĂƌĚĞŵĂŶĞƌĂĞƐƉĞĐşĨŝĐĂLJĚŝƌŝŐŝĚĂ;ĂŶŝĞůƐ͕
ϮϬϬϬͿ͘
ƵĂŶĚŽůŽƐĐŽŵĞŶƚĂƌŝŽƐƐŽŶ
ƌƵƚŝŶĂƌŝŽƐ͕ůŽƐĞƐƚĄŶĚĂƌĞƐĚĞ can y mantengan estándares de comportamiento. tivas.
ĐŽŵƵŶŝĐĂĐŝſŶƐŽŶŵĂLJŽƌĞƐ͕ůŽƐ Los elogios no solo ayudan a sustentar el com- Incluya la resolución de problemas
ĞŵƉůĞĂĚŽƐĞƐƚĄŶŵĄƐĐŽŵƉƌŽŵĞƚŝĚŽƐ
LJĞůůŝĚĞƌĂnjŐŽƉƵĞĚĞƉƌŽƉŽƌĐŝŽŶĂƌƵŶĂ
portamiento, pueden motivar a que los empleados Trabaje con las personas para encontrar soluciones
ǀŝƐŝſŶƋƵĞƐĞƚƌĂĚƵnjĐĂƐŝŶƉƌŽďůĞŵĂƐ sobrepasen las expectativas. Los profesionales de la se- viables de manera que apliquen los comentarios pro-
ĞŶĂĐĐŝŽŶĞƐ͘ guridad luchan por desarrollar empleados que vean la activamente en su rutina laboral. Esto los involucra en
 seguridad en el lugar de trabajo como lago personal, que un proceso de seguridad y les permite apropiarse del
KƌŝĞŶƚĂĐŝſŶ Ͳ>ĂŽƌŝĞŶƚĂĐŝſŶĐŽŶƐŝƐƚĞĞŶůĂƌĞƚƌŽĂůŝŵĞŶƚĂĐŝſŶƋƵĞƐĞĞŶƚƌĞŐĂ Ͳ ŵĞŶƵĚŽƐĞƌĞĂůŝnjĂĚĞĐŽůĞŐĂĂ se apropien de la seguridad y se interesan en ella y en resultado y la solución. La resolución de problemas
ĐƵĂŶĚŽƐĞŽďƐĞƌǀĂƵŶĂĐŽŶĚƵĐƚĂƌŝĞƐŐŽƐĂ͘

ĐŽůĞŐĂ͘ el bienestar de sus colegas. Los elogios son una herra- puede ser tan simple como preguntar a los empleados
Ͳ>ĂƐĐŽŶĚƵĐƚĂƐƌŝĞƐŐŽƐĂƐŽĐƵƌƌĞŶƌĞŐƵůĂƌŵĞŶƚĞĞŶŵƵĐŚŽƐůƵŐĂƌĞƐ Ͳ EƵŶĐĂƐĞĚĞďĞĂƐŽĐŝĂƌĐŽŶŶŝŶŐƷŶƚŝƉŽ mienta valiosa para lograr esos resultados. qué necesitan para trabajar de manera segura. Cola-
ĚĞƚƌĂďĂũŽ͘ ĚĞĚŝƐĐŝƉůŝŶĂ͘
bore en una estrategia para eliminar las barreras de la
 Ͳ WƌŽƉŽƌĐŝŽŶĂƵŶĂĂůƚĞƌŶĂƚŝǀĂƉĂƌĂƋƵĞ La orientación como medio para lograr mejores seguridad y será más probable que los trabajadores la
ͲŶůŽƐŵŽĚĞůŽƐĚĞƐĞŐƵƌŝĚĂĚƋƵĞĨŽŵĞŶƚĂŶůĂŵĞũŽƌĂĐŽŶƚŝŶƵĂ͕ůĂ
ůŽƐĞŵƉůĞĂĚŽƐĚŝĂůŽŐƵĞŶƐŽďƌĞ
ŽƌŝĞŶƚĂĐŝſŶĚĞƚŽĚĂƐůĂƐĐŽŶĚƵĐƚĂƐƌŝĞƐŐŽƐĂƐĞƐĨƵŶĚĂŵĞŶƚĂů
ĐŽŵƉŽƌƚĂŵŝĞŶƚŽƐƌŝĞƐŐŽƐŽƐLJ
resultados sigan y alienten a otros a hacer lo mismo.
;ĂŶŝĞůƐ͕ϮϬϬϬͿ͘
ƐŽůƵĐŝŽŶĞŶƉƌŽďůĞŵĂƐ͕ĚĞĨŽƌŵĂƋƵĞ Para el profesional de la seguridad, es una herra-
ƐĞƉƵĞĚĂŶĐŽŵƉƌŽŵĞƚĞƌĂƚƌĂďĂũĂƌĚĞ mienta valiosa para cambiar o influir en un compor- Evite las preferencias
ŵĂŶĞƌĂƐĞŐƵƌĂĂĨƵƚƵƌŽ͘ tamiento no deseado o riesgoso. Para que sea eficaz, Trate de ver el comportamiento desde la perspec-
la orientación debe realizarse de manera respetuosa y tiva del empleado. Si una persona tiene problemas
comprensiva, e incluir un compromiso por parte del con ciertas tareas y se observa que toma un riesgo,
presente una cultura de la culpa, los empleados no se dio proactivo para administrar el rendimiento. Asignar empleado para trabajar de manera más segura o se podría suponer que no ha aprendido los
comprometen con el lugar de trabajo, buscar un chivo responsabilidad a las personas y pedirles que se hagan adecuada en el futuro. procedimientos laborales seguros. Sin embargo, es
expiatorio es común y no existe un impulso positivo cargo de sus acciones se puede iniciar de una manera Una ventaja clave de la orientación es que puede posible que la persona sepa cómo trabajar de manera
(Dekker, 2102). Para evitar estos problemas, los profe- positiva. En muchas entidades progresistas, la respon- ser una alternativa a la disciplina si surgen compor- segura, pero no lo hace para ahorrar tiempo y es-
sionales de la seguridad deben trabajar para eliminar la sabilidad se usa para reconocer los logros más que para tamientos riesgosos de parte de los empleados que fuerzo. Mantenga a raya las preferencias para que no
culpa de cualquier avance significativo hacia una me- señalar las faltas. cometen errores o se involucran en conductas de- debiliten los objetivos de la orientación.
jora de la seguridad. Respecto de la seguridad de los trabajadores, una or- ficientes que se han reforzado con el tiempo. Tam-
ganización debe luchar por alcanzar una responsabilidad bién proporciona un enfoque con miras a futuro para Realice la orientación en lugares cómodos y seguros
Utilice la responsabilidad para promover la seguridad compartida por el rendimiento. Las expectativas y cambiar el comportamiento cuando un empleado su- Elija una ubicación que ofrezca tranquilidad al em-
Cuando las personas se responsabilizan por sus accio- responsabilidades de rendimiento de seguridad para fre una lesión o cuando existe una brecha de cono- pleado. Las personas tienden a sentirse incómodas
nes y decisiones, se hacen cargo de la situación y dan pa- empleados, supervisores, administradores y altos direc- cimientos y los empleados no estaban conscientes de con discusiones que se centran en sus errores y en
sos proactivos para crear una cultura de responsabilidad tivos deben alinearse de manera que todos los niveles de las prácticas de trabajo requeridas. acciones correctivas. Intente reunirse en privado con
compartida. La responsabilidad no es un estado nega- la organización puedan participar en el control de riesgo A menudo, la necesidad de orientación surge cuan- el trabajador, en su área de trabajo, en la sala de des-
tivo, así como tampoco ser considerado responsable es y reducción de lesiones. Una responsabilidad compar- do se observa un comportamiento riesgoso. En estas canso o en el área de capacitación. Cuando sea po-
una forma de disciplina. tida implica que si se produce un error en el sistema situaciones, puede comenzar el proceso de cambio a sible, evite hacer la sesión en su oficina de orientador,
Sin embargo, ser considerado responsable por una de seguridad, no es culpa de ninguna persona, sino comportamiento positivo. Implica que los empleados en la oficina del supervisor del empleado u otras áreas
tarea específica no necesariamente significa que esa per- que representa una oportunidad para que toda la orga- analicen su rendimiento actual y el que se espera de donde este pueda sentirse inseguro.
sona la vaya a realizar; más bien, implica que la persona nización trabaje en conjunto para impulsar una mejora ellos.
©ISTOCKPHOTO.COM/ALASHI

debe asegurarse de que se cumpla. Tal como Eblin (2011)
observa, “si se es responsable, se responde por ello. Si
se es responsable, se hace”. Por lo tanto, una persona
puede considerarse responsable de la acción de otros
si es su responsabilidad asegurarse de que tal acción se
lleve a cabo.
En el caso óptimo, la responsabilidad debe ser un me-
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a futuro.
En muchos casos, las personas a las que se hace respon-
sables son disciplinadas por no lograr un objetivo o evitar
un resultado negativo (Dekker, 2012). Así y todo, sería
más productivo describir las interacciones como pedirle
a alguien que se explique en lugar de hacerlo respon-
sable. Permitir que las personas expliquen sus acciones
En una sesión de orientación, la persona que
observa el comportamiento riesgoso sostiene un
análisis puntual con el empleado, explica lo que es
inaceptable y ofrece indicaciones sobre el comporta-
miento adecuado. La sesión debe concluir con que
el empleado se comprometa a mantenerse seguro y
trabajar correctamente.
Obtenga un compromiso para prácticas seguras
Cuando concluya una sesión de orientación,
debe incluir una solicitud para que la persona tra-
baje de manera segura en el futuro. En sesiones de
orientación formal, se podría documentar este com-
promiso a través de un acuerdo o contrato de se-
guridad. Esto es más fácil de cumplir si la persona fue
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 tratada con respeto y se le preguntó cómo trabajar
de manera segura. Puede ser tan simple como pedir a
un empleado que siga las prácticas seguras en el fu-
turo o tan complejo como verificar que los empleados
conozcan todos los pasos para bloquear/etiquetar y
obtener un acuerdo verbal de que el trabajador se-
guirá los procedimientos.
Motive a los empleados para que estén seguros
En 2012, la Administración Federal de Aviación
(FAA, por sus siglas en inglés) de los Estados Unidos
adoptó un proceso de autoinformes de no fallo lla-
mado Air Traffic Safety Action Program (FAA, 2012).
Este programa alentaba el informe de incidentes, cuasi
incidentes y otros eventos que podrían llevar a colisio-
nes de aeroplanos. El programa, que prometía que si
las acciones se informaban dentro de un determinado
marco de tiempo no habría sanciones, ayudó a aumen-
tar los informes de eventos riesgosos en más de un 50
% y creó una fuerte cultura de seguridad.
Cuando los empleados entienden las responsabili-
dades y creen en una responsabilidad compartida, es
más probable que estén dispuestos a involucrarse per-
sonalmente en esfuerzos de seguridad e, igualmente
importante, tomarlos en serio. Por otro lado, cuando
la sanción, la disciplina y la culpa se vuelven valores
normativos, se inhibe a las organizaciones de alcanzar
la excelencia.
Los empleados que trabajan diligentemente para
evitar fallar en esencia no están trabajando para lograr
nada. Ninguna persona o empresa ha sido exitosa sólo
por sobresalir en evitar errores. Además, la mala apli-
cación de disciplina o culpa puede ser negativa para
los empleados. Usar el castigo para dirigir el compor-
tamiento de los empleados en definitiva puede ser au-
todestructivo (Tabla 1, pág. 48).
El control de errores y la administración del riesgo
son conceptos cruciales para las organizaciones. Sin
embargo, la manera más eficaz de controlar los errores
es aprender de ellos, no castigarlos (Prince, 2015).
Además, cuando un error recibe un castigo, es posible
que los empleados que no se sienten comprometidos
se retraigan y vean extinguirse ciertos rasgos valiosos,
como la creatividad, el empresarialismo y la colabo-
ración. Sin la capacidad de cometer errores y aprender
de ellos, incluso dentro del contexto de la seguridad,
el camino a la mejoría y el logro de la excelencia en
seguridad es imposible. Los comentarios positivos y el
refuerzo pueden ser la base para mejorar la seguridad
en el lugar de trabajo y crear una fuerza laboral más
responsable.
Conclusión
Independientemente de si los profesionales de la
seguridad se involucran directamente en las diver-
sas acciones correctivas que sus organizaciones to-
man para abordar comportamientos riesgosos, deben
reconocer las implicaciones y resultados de estas ac-
tividades. Todo paso que se dé para reforzar el com-
portamiento seguro y corregir las acciones riesgosas
por parte de los empleados debe considerarse con cui-
dado antes de su empleo. El uso de una consecuencia
inadecuada puede tener efectos dañinos para la orga-
nización y su cultura en general.
Los profesionales de la seguridad deben involu-
crarse con ejecutivos operacionales y personal de
supervisión para evaluar y hacer un seguimiento de
cómo sus organizaciones abordan comportamientos
poco seguros en todos los niveles. Deben determinar
si se necesitan cambios, no solo en cómo los super-
visores interactúan con los trabajadores, sino además
en la cultura general de sus organizaciones.
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Al comprender las opciones disponibles, cuándo
debe utilizarse cada una y el resultado, tanto para
los empleados individuales como para la cultura de
su organización, los profesionales de la seguridad, los
gerentes de operaciones y el personal de supervisión
estarán mejor equipados para determinar el mejor
curso de acción para progresar en la seguridad del
lugar de trabajo y abordar las acciones riesgosas.
Esto ayudará a impulsar una cultura de colabo-
ración a largo plazo para promover la seguridad
entre las organizaciones. Un verdadero modelo de
excelencia en seguridad supone que el empleador y
los empleados alcancen en conjunto resultados pro-
fundamente positivos mediante las mejores prácticas
para corregir errores individuales. PS
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