Caso 3M ESpañol

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W15359
3M CANADÁ: LA CADENA DE SUMINISTRO DE ATENCIÓN SANITARIA
El profesor P. Fraser Johnson escribió este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. El autor no
pretende ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación gerencial. El autor puede haber disfrazado ciertos nombres y otra
información de identificación para proteger la confidencialidad.
Esta publicación no puede ser transmitida, fotocopiada, digitalizada ni reproducida de ninguna otra forma ni por ningún medio sin el
permiso del titular de los derechos de autor. La reproducción de este material no está cubierta bajo la autorización de ninguna
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Ivey Publishing, Ivey Business School, Western University, Londres, Ontario, Canadá, N6G 0N1; (t) 519.661.3208; (e)
cases@ivey.ca; www.iveycases.com.
Copyright © 2015, Richard Ivey School of BusinessFoundation Versión: 2016-12-09
El lunes 12 de enero de 2015, Scott Davis, gerente nacional de cuentas clave y mercados de canal de la
División Médica de 3M Canada (3M) Health Care, se preparaba para su reunión a finales de mes con Matt
Pepe, vicepresidente de 3M Canada's Health Care Business Group. La División Médica actualmente
dependía de revendedores de valor agregado (VAR) para distribuir sus productos a los hospitales
canadienses. Recientemente, sin embargo, estos clientes presionaron a 3M para que enviara los productos
directamente a los hospitales en vez de usar VARs. Los gerentes de aprovisionamiento estratégico de
hospitales creían que se podían conseguir importantes ahorros de costes en la cadena de suministro a través
de un modelo de "distribución directa". Matt le había pedido a Scott que preparara un análisis del sistema de
distribución de la División Médica y que hiciera recomendaciones antes de fin de mes con respecto a
posibles cambios en su método actual de distribución de productos a los hospitales canadienses.
EL SISTEMA DE SALUD CANADIENSE
Los servicios de atención de la salud en Canadá fueron financiados por el gobierno y prestados a través de
una variedad de organizaciones tales como las Autoridades Regionales de Salud (RHA), hospitales,
consultorios médicos y clínicas médicas. Si bien las provincias son las principales responsables de la
prestación de servicios de atención de la salud, el gobierno federal mantiene la autoridad reguladora a través
de la Ley de Salud de Canadá.
Además de proporcionar servicios hospitalarios y médicos, las provincias y territorios prestaron una serie de
servicios adicionales de apoyo a la atención de la salud, incluidos planes de medicamentos recetados,
atención domiciliaria, atención continuada y atención a largo plazo. La naturaleza y el alcance de estos
servicios podían variar según la provincia y el territorio, y estaban influenciados por las cambiantes
demandas de atención de salud y la demografía.
En 2015, el sistema canadiense de atención de la salud se encontraba bajo una importante presión financiera
como resultado de una serie de factores, entre ellos el envejecimiento del segmento de la población de la
generación del"baby boom", las limitaciones fiscales del gobierno y el aumento de los costos. Los gastos
totales en atención de la salud se estimaron en 215.000 millones de dólares en 2014. El gasto público en
atención de la salud se había duplicado con creces desde 2000 y representaba aproximadamente el 11% del
producto interno bruto (PIB) del Canadá, en comparación con el 7,0% del PIB en 19751.
Este documento está autorizado para su uso exclusivo por Juan López (jclherrera@hotmail.com). La copia o publicación es una infracción de los derechos de autor. Por favor contacte a
customerservice@harvardbusiness.org o al 800-988-0886 para obtener copias adicionales.
1
Canadian Institute for Health Information, National Health Expenditure Trends, 1975 to 2014, CIHI October 2014,
www.cihi.ca/en/nhex_2014_report_en.pdf, consultado el 15 de diciembre de 2014.
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2
Las principales categorías de gasto en atención de la salud en Canadá de 1975 a 2014 incluyeron hospitales,
medicamentos y médicos. Los hospitales han representado tradicionalmente un lugar prominente en la
prestación de atención de la salud y el mayor costo del sistema; sin embargo, la proporción del gasto en
atención de la salud en categorías específicas ha cambiado en los últimos cuatro decenios. El gasto en
hospitales había disminuido del 47% del total en 1975 al 31% en 2014, mientras que el gasto en"otros"
gastos de atención de la salud (por ejemplo, salud pública, hogares de ancianos, centros de atención
residencial y otras profesiones de atención de la salud) aumentó del 28% al 37% durante el mismo período.
Los medicamentos representaron aproximadamente el 16% del gasto total en atención de la salud, mientras
que los médicos constituyeron aproximadamente el 16% (véase el Recuadro 1).
Como resultado de las presiones fiscales a las que se enfrentan los responsables de la formulación de
políticas gubernamentales, se introdujeron una serie de iniciativas con el objetivo de cambiar las prácticas
empresariales a fin de mejorar la rapidez y la eficiencia del servicio. Un resultado fue el cierre de camas y
centros hospitalarios y la consolidación de las operaciones hospitalarias. Como resultado, el gasto
hospitalario como porcentaje del gasto total del gobierno se redujo significativamente, aunque el gasto en
hospitales, en dólares corrientes, se multiplicó por doce entre 1975 y 2014 (ver ilustración 1).
En la mayoría de las provincias, las RHA fueron creadas con la responsabilidad de organizar, entregar y
coordinar programas de salud pública, servicios hospitalarios, atención comunitaria y servicios de atención a
largo plazo o continua. Estos esfuerzos resultaron en cambios en la prestación de servicios de salud en
Canadá. Por ejemplo, las cirugías diurnas iban en aumento y menos pacientes pasaban la noche en el
hospital. En general, la atención sanitaria extrahospitalaria estaba aumentando y los profesionales de la salud
estaban desarrollando prácticas innovadoras que permitían a la población envejecida permanecer en
instituciones u hospitales de atención a domicilio en lugar de en instituciones de atención a largo plazo.
Otras medidas de reducción de costos incluyeron la formación de grandes organizaciones centralizadas de

adquisiciones y la consolidación de las operaciones de la cadena de suministro de los hospitales. Las nuevas
organizaciones de aprovisionamiento estratégico centralizado apuntan a la reducción de precios de los
proveedores y a la reducción de los costes totales de propiedad a través de la estandarización de productos y
servicios. La consolidación de las operaciones de la cadena de suministro proporcionó un mejor control de
los inventarios, la facturación y el manejo de los productos. En la medida de lo posible, los grupos de
aprovisionamiento de hospitales intentaban reducir los costes negociando contratos directamente con los
fabricantes, en lugar de tratar con los distribuidores.
La mayoría de las provincias tenían iniciativas en marcha para reestructurar sus organizaciones de la cadena
de suministro de atención de salud con el objetivo de reducir los costos. Un ejemplo fue Colombia Británica,
donde en febrero de 2009 se lanzó el Health Shared Services BC (HSSBC) para prestar servicios a las seis
autoridades sanitarias de la provincia en las áreas de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, servicios de
nómina, registros y beneficios de los empleados, servicios de tecnología y cadena de suministro, lo que
incluía compras y abastecimiento estratégico, inventarios
gestión, almacenamiento y reposición en el hospital. 4 El grupo de la cadena de suministro tenía aproximadamente
1,000 empleados ubicados en seis autoridades de salud, y manejaron más de $1.9 mil millones en gastos
anuales totales. El modelo organizativo híbrido equilibraba las necesidades de las regiones locales con la
necesidad de centralización, permitiendo que cada autoridad sanitaria tuviera una sucursal regional que fuera
responsable de los requisitos de esa autoridad sanitaria en particular. La cadena de suministro de HSSBC
estimó que había logrado más
de 230 millones de dólares en ahorros desde su creación.
2
CIHI, National Health Expenditure Trends, 1975 to 2014, Canadian Institute for Health Information, octubre de 2014,
www.cihi.ca/en/nhex_2014_report_en.pdf, consultado el 15 de diciembre de 2014.
3
Ibídem.
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2 Health Shared Services BC, "About Us-Health Shared Services BC," HSSBC, www.hssbc.ca/AboutUs/default.htm,
4
consultado el 15 de diciembre de 2014.

5
Health Shared Services BC, "Services-Supply Chain," HSSBC, www.hssbc.ca/Services/Supply-Chain/default.htm,
consultado el 15 de diciembre de 2014.
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3
3M EMPRESA
La Minnesota, Mining and Manufacturing Company, ahora llamada 3M, fue fundada en 1902. Después de
que una empresa minera inicial no tuvo éxito, la compañía se estableció como un desarrollador, fabricante y
distribuidor líder de productos industriales y de consumo.
3M era una empresa de Fortune 500 con ingresos de 31.800 millones de dólares en el año fiscal 2014. La
empresa contaba con más de 30 unidades de negocio organizadas en cinco grupos de negocio: consumo,
seguridad y artes gráficas, industria, salud y electrónica y energía. Paul, Minnesota, la compañía tenía
operaciones en más de 70 países y atendía a clientes en más de 200 países.
Conocida por su innovación y resolución de problemas, 3M era una empresa de ciencia y tecnología con
laboratorios e instalaciones de fabricación en más de 38 países. Su inversión en investigación y desarrollo
(I+D) en 2 0 1 4 fue de 1.8 0 0 millones de dólares, y en 2 0 13 , Inge Thulin, CEO de 3M, se
comprometió a gastar el seis por c i e n t o de las ventas de la empresa en I+D con el objetivo de ayudar a
la empresa a alcanzar su objetivo de crecimiento orgánico de entre el cuatro y el seis por ciento en cinco
años. 7 Algunas de las marcas más reconocidas de 3M incluyen ScotchgardTM para quitar manchas y
protección de telas, productos de filtración para el hogar FiltreteTM, Post-itTM Notes, ThinsulateTM
Insulation y estetoscopios LittmannTM.
3M había operado en Canadá durante más de 60 años desde su oficina central en Londres, Ontario. 3M
Canada fue optimizada para la alineación global (con cinco grupos de negocios), así como para servir a los
mercados prioritarios relevantes para el panorama de negocios del país - la División de Mercados
Prioritarios se enfocó en las industrias de la construcción, minería, petróleo y gas en Canadá.
Si bien los grupos empresariales operaban con autonomía, también se beneficiaron de la participación en las
estrategias de marketing de las más de 30 unidades de negocio de estos sectores en todo el mundo. Todas las
unidades de negocio locales tenían sus propias funciones técnicas, de ventas y de marketing, junto con un
acceso total a la experiencia, el conocimiento, las capacidades de fabricación y otros activos valiosos de la
organización global. El intercambio era una calle de dos sentidos, y muchos de los nuevos productos de 3M
llevaban el sello del conocimiento adquirido a través de las operaciones globales de 3M, incluyendo 3M
Canadá. Esta sinergia interna posicionó a 3M Canada como un componente vital en el mercado
norteamericano. Centros únicos de excelencia en marketing, ventas, administración y fabricación dentro de
3M Canadá también atendieron a algunos de los clientes de 3M en Norteamérica.
3M DIVISIÓN MÉDICA DE CANADÁ
3M Canada Health Care Group se comprometió a suministrar productos y soluciones innovadoras para el
cuidado médico y bucal, la gestión de la información de salud, la administración de medicamentos y la
seguridad alimentaria. Las principales categorías de productos incluían el cuidado de la piel y las heridas, la
prevención de infecciones, los estetoscopios, los dispositivos médicos, la odontología, la ortodoncia, los
sistemas de administración de medicamentos, el cuidado veterinario y animal y los sistemas de información
sanitaria (véase la ilustración 2). La División Médica se centró en los clientes institucionales, como
hospitales, centros de atención a largo plazo y agencias de atención domiciliaria.
6
3M, "About Us - Who We Are," 3M, http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/en_US/3M-Company/Information/AboutUs/
WhoWeAre/, consultado el 12 de agosto de 2014.
7
3M, "Corporate Profile - 3M Performance", 3M, http://solutions.3m.com/wps/portal/3M/en_US/3M-Company/Information/
Profile/Performance/, consultado el 12 de agosto de 2014.
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4
La División Médica contaba con personal dedicado a ventas, marketing y personal técnico. Muchos de los
vendedores y del personal técnico eran profesionales de la salud que habían dejado el sistema hospitalario
para trabajar en 3M. Su conocimiento altamente especializado en el cuidado de la salud les ayudó a ganar
credibilidad entre los grupos de usuarios de los clientes.
Las ventas de la División Médica a los hospitales canadienses fueron de aproximadamente 9 millones de
dólares mensuales, es decir, el 65% de los ingresos de la División Médica, mientras que el resto se destinó
al mercado de los hospitales. Las ventas a los hospitales se canalizaban a través de distribuidores
especializados llamados revendedores de valor añadido (VAR). Había cinco VARs que distribuían los
productos de cuidado de la salud de 3M a aproximadamente 350 clientes de hospitales en Canadá. Sólo
aproximadamente el 5% de las ventas de la División de Servicios Médicos a los hospitales se vendieron
directamente.
El mercado extrahospitalario, que comprendía aproximadamente 5.000 organizaciones en todo el país, como
agencias de atención domiciliaria, centros quirúrgicos, centros de atención a largo plazo, clínicas sin cita
previa y consultorios médicos privados, fue atendido por ambos VAR y por otro canal de distribución
identificado como Distribuidores Profesionales de Servicios de Salud (PHC). Los APS respondieron a las
necesidades únicas de los distintos subsegmentos del mercado extrahospitalario.
Los representantes de ventas de 3M Canada Medical Division dedicaron casi todos sus esfuerzos a trabajar
con los clientes del hospital. La estrategia de ventas de la compañía era ofrecer productos de primera calidad
con características innovadoras que mejoraban la salud y los procesos de curación de los pacientes. Los
representantes de ventas y los gerentes regionales trabajaron con médicos y enfermeras y doctores educados
sobre los beneficios superiores de los productos 3M. Sus esfuerzos se adaptaron a las necesidades de las
RHA locales y al modelo de prestación de servicios de salud.
Se animaría a los clínicos a especificar los productos de 3M a los comités de abastecimiento estratégico del
hospital cuando tomen decisiones de contratación. Los hospitales eran libres de elegir sus canales para
comprar los productos de 3M. Los hospitales pueden elegir comprar sus productos directamente de 3M
(sólo para envíos de cajas completas) o a través de uno de los VAR. En cualquier caso, el precio unitario de
los productos seguía siendo el mismo; sólo los términos y condiciones eran negociables.
Los VAR recibían una comisión de agencia, que ascendía a un promedio del 8%, basada en las ventas a
clientes de hospitales para la prestación de servicios de valor añadido como almacenamiento, transporte,
manipulación de productos, procesamiento de transacciones y pedidos, gestión de créditos, facturación,
devoluciones y gestión de existencias. Por acuerdo contractual, los VAR también podrían estar obligados a
prestar servicios especiales, como el EDI (intercambio electrónico de datos) para la tramitación de pedidos y
el seguimiento de las ventas, a 3M. Algunos VAR sólo prestaban servicios a ciertas partes de Canadá, como
una provincia o región, mientras que otros lo hacían a nivel nacional.
3M Canada se mostraba generalmente indiferente en cuanto a qué VAR prestaba servicios a sus clientes
hospitalarios, ya que los contratos estaban entre 3M y los hospitales, y el VAR actuaba como intermediario
o agente (véase la ilustración 3). Los VARs compitieron por la adjudicación de los contratos de 3M
Hospital, proporcionando servicios de valor agregado al hospital. Por ejemplo, algunos VAR ofrecían
pequeñas cantidades de envíos de lotes y entregas justo a tiempo (JIT).
Scott estimó que uno de cada cuatro partos de VAR en hospitales eran envíos de casos completos. Algunos
VAR también satisfacían las necesidades de los hospitales en lo que respecta a los plazos de entrega
específicos que apoyaban los acuerdos de entrega en el marco del Equipo Mixto de Investigación. Muchos
VAR habían invertido en sistemas de información que apoyaban las preferencias de facturación de los
clientes.
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5
3M CANADA COMPANY LOGISTICS NETWORK
Como todos los negocios de 3M Canada, el Grupo de Atención Médica obtuvo su apoyo logístico de la
organización de servicios compartidos de la compañía. Los productos fueron fabricados globalmente, y el
personal canadiense de administración de materiales ordenó productos que fueron enviados al centro de
distribución (DC) de 3M en Milton, Ontario (aproximadamente 50 kilómetros al oeste de Toronto) desde
Forest City, Iowa DC de 3M. Aproximadamente el 7,5% de la capacidad de Milton DC se dedicó a los
productos de la División Médica.
Una compañía de logística de terceros operaba el Milton DC, que tenía un costo mensual de
aproximadamente $250,000 dólares. El DC se ocupó únicamente de los envíos de casos completos y el
volumen actual de la División de Servicios Médicos era de aproximadamente 76.000 casos por mes. Los
costos mensuales de recolección asociados fueron de aproximadamente $12,000.
La compañía tenía como objetivo una rotación de inventario de 12 veces en todos sus centros de
distribución, y el Milton DC mantenía un nivel de inventario promedio de aproximadamente 5,5 millones de
dólares en productos de la División Médica. El director del centro de distribución indicó a Scott que el
cambio a la preparación de pedidos de subcartón para apoyar la distribución directa requeriría cambios
significativos en la configuración del almacén y en los procesos de preparación de pedidos, que requerirían
mucha más mano de obra. Indicó que los costos de recolección se multiplicarían por aproximadamente diez
en el caso de la distribución directa.
3M Canada tenía un equipo centralizado de administración de materiales y servicio al cliente con sede en
Londres, Ontario. Un equipo de personal de servicio al cliente gestionó todos los pedidos que se recibieron
de los clientes de 3M, incluida la División Médica. Los pedidos realizados para la División Médica
difirieron de muchos de los otros pedidos del grupo de atención médica en que los pedidos fueron recibidos
principalmente de los grandes clientes de VAR. Scott estimó que, de los aproximadamente 500 pedidos que
3M recibía actualmente cada mes, más del 80 por ciento eran pedidos electrónicos y el resto eran pedidos
manuales. El cambio a un modelo de distribución directa daría como resultado un aumento significativo en
el número de pedidos de la División Médica procesados cada mes y se esperaba que el porcentaje de
pedidos manuales aumentara drásticamente debido a que muchos hospitales no tenían sistemas que
soportaran pedidos electrónicos. Scott estimó que el equipo de servicio al cliente necesitaría agregar
personal y recursos adicionales para manejar el aumento de la carga de trabajo a un costo total de
aproximadamente $550,000 por año.
LA ALTERNATIVA DE DISTRIBUCIÓN DIRECTA
Matt Pepe esperaba que Scott evaluara el método de distribución existente para la División Médica y que
hiciera las recomendaciones apropiadas. Como parte de esta tarea, Scott decidió entrevistar a varios
directores de aprovisionamiento estratégico en los clientes más grandes de 3M. Estas entrevistas indicaron
una fuerte percepción de que se podrían lograr importantes ahorros de costes en la cadena de suministro si
los hospitales compraran el producto directamente de 3M en lugar de utilizar VARs. Como parte de las
iniciativas para reestructurar las organizaciones provinciales de la cadena de suministro de atención de
salud, la mayoría de los hospitales eran miembros de organizaciones regionales de servicios de la cadena de
suministro, como HSSBC y Health Care Materials Management, con sede en Londres, Ontario. Estas
organizaciones, aunque no sustituyen a los VAR, proporcionaron algunos de los servicios logísticos
ofrecidos por los VAR, como la consolidación, la gestión del inventario, la reposición y los envíos de
pequeños lotes. Los contratos con los VAR compensaban a los hospitales por los servicios prestados por las
organizaciones regionales de servicios de la cadena de suministro mediante la reducción de la tarifa de
agencia.
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5
Scott también investigó cómo la distribución directa afectaría a los costes de la cadena de suministro en las
áreas de manipulación y transporte en almacenes. El Anexo 4 resume los costos de manejo de almacén
incurridos por 3M Canada bajo el modelo de distribución existente. Basado en conversaciones con el
director del Milton DC, Scott
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6
se espera que estos costes se tripliquen en la distribución directa. También estimó que los inventarios en el
centro de distribución de Milton tendrían que aumentarse en aproximadamente un 25% para apoyar un
modelo de distribución directa.
Trabajando con el gerente de transporte, Scott también había podido recopilar información de los VAR
sobre sus costos de transporte. La ilustración 5 proporciona estimaciones de los volúmenes y costos
adicionales de transporte desde el 3M Milton DC a los clientes de los hospitales bajo distribución directa.
PREPARÁNDOSE PARA EL ENCUENTRO CON MATT PEPE
Aunque la distribución directa tenía varias ventajas, Scott estaba preocupado por la capacidad de 3M de
pasar de una red de distribución que dependía de VARs a un modelo de distribución directa. Si 3M Medical
Division adoptara el modelo de distribución directa, se alejaría del modelo de distribución existente que
utilizaban la mayoría de los demás negocios de 3M Canada. Como parte de su informe a Matt, Scott tendría
que identificar los cambios específicos que 3M tendría que hacer en su organización de la cadena de
suministro y los cambios correspondientes en áreas tales como ventas y marketing, finanzas y contabilidad,
abastecimiento y logística. Scott identificó cinco áreas que él creía que tendrían que ser tratadas en su
evaluación de la distribución directa con respecto a la logística: almacenamiento, cumplimiento, servicio al
cliente, transporte y manejo de almacenes.
Sin embargo, Scott también era muy consciente de las percepciones de algunos clientes sobre el modelo de
distribución existente. La División Médica ha participado recientemente en un proyecto de evaluación
comparativa administrado por una empresa consultora externa. Como parte del proceso de evaluación
comparativa, los consultores recopilaron datos de los gerentes de los hospitales, incluyendo representantes
de compras, finanzas y médicos, en siete áreas que incluían relaciones comerciales y apoyo, personal del
fabricante, productos, educación y apoyo empresarial, administración de contratos, logística y gestión de la
cadena de suministro, y servicio y apoyo al cliente. En general, la División Médica ocupó un lugar muy alto
entre las 15 compañías de atención médica que participaron en el proyecto de evaluación comparativa. Sin
embargo, su calificación más baja fue en el área de logística y gestión de la cadena de suministro, y cada
una de las empresas que se clasificaron por encima de la División Médica en el informe de evaluación
comparativa utilizó un modelo de distribución directa.
Mientras Scott miraba su calendario y reconocía que sólo tenía tres semanas para completar su análisis y
desarrollar recomendaciones para su reunión con Matt, se preguntaba qué valor proporcionaban los VARs a
los hospitales, y si el modelo de distribución actual proporcionaba el mejor valor a la División Médica y a
sus clientes. Mientras que 3M Canada era responsable de todo el soporte de productos y precios, a los VAR
se les pagaba una comisión en forma de comisión de agencia. Varios VAR afirmaron que no había
beneficios suficientes para apoyar los servicios que prestaban. Otros competidores importantes en Canadá,
como Johnson & Johnson, mantuvieron un modelo de cadena de suministro de distribución directa, y Scott
s i n t i ó que debía evaluar cuidadosamente las oportunidades asociadas con tal sistema. En su opinión,
el modelo de distribución directa se consideraría si los gastos variables fueran inferiores a la comisión de
agencia vigente.
Mientras tanto, el personal del grupo logístico de 3M Canada advirtió a Scott de los grandes desafíos que se
presentarían al cambiar a un modelo de distribución directa. Scott quería asegurarse de que había
considerado todas las posibles ramificaciones e implicaciones de costos como parte de su informe a Matt.
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7
PRUEBA 1: EVOLUCIÓN DE LA PROPORCIÓN DEL GASTO EN ATENCIÓN DE LA SALUD EN CANADÁ 1975

- 2014
Porcentaje del total de gastos en salud
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
2011
2013
Fuente: Canadian Institute for Health Information, National Health Expenditure Trends, 1975 to 2014, CIHI October 2014,
www.cihi.ca
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8
PRUEBA 2: 3 MILLONES DE ATENCIÓN SANITARIA - LÍNEAS DE PRODUCTOS

SELECCIONADAS
Dental
 Adhesivos  Ionómero y Liner de vidrio
 Cementos  Implantes
 Compuestos  Materiales y equipos de impresión
 Lámparas de curado  Control de infecciones
 Materiales y equipos digitales  Cuidados preventivos
 Acabado y pulido  Provisional/Temporizador
 Blanqueamiento dental
Prevención de infecciones
 Diagnóstico  Mascarillas y Respiradores
 Cortinas de tela  Monitoreo de pacientes
 Antiséptico para manos  Preparación de la piel
 Control de la higiene  Grapadoras
 Inmovilización  Esterilización
 Cortinas de incisión  Depilación quirúrgica
 Exfoliante quirúrgico
Sistemas de información sanitaria

 Codificación y Reembolso  Mejora de la documentación clínica
 Soluciones y Servicios ICD-10  Cumplimiento con la codificación y la
 Abstracción de Registros Médicos facturación
 Planificación del cuidado del paciente  Servicios de Consultoría
 Clasificación y agrupación  Interoperabilidad de los datos de salud
 Dictado y transcripción médica
Dispositivos Médicos
 Componentes para el diagnóstico in vitro  Pegarse a la piel
 Consumibles de Laboratorio de Óptica
Cuidado de la piel y de las heridas

 Limpiadores  Apósitos I.V. en el sitio
 Sistemas de compresión  Cinta médica
 Apósitos  Barreras de humedad, cremas y lociones
 Relleno de espuma  Envolturas autoadhesivas
 Hidrogel  Cierre de la piel
Cuidado Veterinario y de los Animales

 Colocación de yesos y férulas  Estetoscopios y accesorios
 Diagnóstico por imagen  Productos Quirúrgicos
 Garantía de esterilización  Tratamiento de heridas
Fuente: http://solutions.3mcanada.ca/wps/portal/3M/en_CA/Products/ProdServ/Dir/HealthCare/, consultado el 12 de agosto de 2014.
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9
PRUEBA 3: 3M ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EN EL MERCADO MÉDICO
Cuidados agudos/mercados institucionales
3M llevará a cabo sus actividades según sea necesario para cumplir

con las expectativas de los clientes, incluyendo las negociaciones
para la fijación de precios de los productos y los términos. Sin
embargo, permitiremos a nuestros clientes alternativas a la forma
en que el producto es comprado, inventariado y entregado. Los
clientes pueden elegir entre recibir bienes directamente de 3M o de
una lista selecta de revendedores de valor agregado. 3M anima a
sus clientes a seleccionar un distribuidor principal para permitir una
optimización tripartita de la cadena de suministro.
Mercados no agudos
3M siempre permitirá a sus clientes una elección de distribuidor,

pero se esforzará por dejar la fijación de precios a las necesidades
del mercado y el canal que entrega el producto.
Intención
3M buscará otras formas de controlar nuestras marcas, mercados y

relaciones con los clientes sin convertirse en una empresa de
logística.
Fuente: Registros de la compañía.
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10
DOCUMENTO 4: COSTOS MENSUALES DE MANEJO DE ALMACÉN BAJO EL MODELO ACTUAL
Recibos $3,732
Guarda $2,343
Bajar $ 919
Movimiento $ 340
Etiquetado legislativo $ 28
Número de serie $ 48
Número de lote $19,664
Relabel de la factura 101 $ 41
DOCUMENTO 5: ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE TRANSPORTE - MODELO DE DISTRIBUCIÓN

DIRECTA
Transporte medio Número estimado de

tarifa ($)* envíos por año
Alberta 60.17 3,676
Columbia Británica 69.76 3,621
Manitoba 41.52 1,372
Nuevo Brunswick 58.51 1,097
Terranova 64.69 933
Nueva Escocia 50.86 1,262
Territorios del 91.31 55
NoroesteOntario 26.76 33,302
Isla del Príncipe 15.84 165
Eduardo Quebec 31.64 8,559
Saskatchewan 26.61 768
Territorio del 114.68 55
Yukón
* Los costos de transporte se basan en el transporte terrestre estándar de tres días, excepto Ontario y Quebec - servicio al
día siguiente y ajustado al tamaño típico del envío (peso y volumen).

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3M CANADÁ: LA CADENA DE SUMINISTRO DE ATENCIÓN SANITARIA

Copyright © 2015, Richard Ivey School of BusinessFoundation Versión: 2016-12-09

EL SISTEMA DE SALUD CANADIENSE

Otras medidas de reducción de costos incluyeron la formación de grandes organizaciones centralizadas de

consultado el 15 de diciembre de 2014.

3M DIVISIÓN MÉDICA DE CANADÁ

3M CANADA COMPANY LOGISTICS NETWORK

LA ALTERNATIVA DE DISTRIBUCIÓN DIRECTA

PREPARÁNDOSE PARA EL ENCUENTRO CON MATT PEPE

PRUEBA 1: EVOLUCIÓN DE LA PROPORCIÓN DEL GASTO EN ATENCIÓN DE LA SALUD EN CANADÁ 1975

PRUEBA 2: 3 MILLONES DE ATENCIÓN SANITARIA - LÍNEAS DE PRODUCTOS

Sistemas de información sanitaria

Cuidado de la piel y de las heridas

Cuidado Veterinario y de los Animales

Fuente: http://solutions.3mcanada.ca/wps/portal/3M/en_CA/Products/ProdServ/Dir/HealthCare/, consultado el 12 de agosto de 2014.

PRUEBA 3: 3M ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EN EL MERCADO MÉDICO

Cuidados agudos/mercados institucionales

3M llevará a cabo sus actividades según sea necesario para cumplir

3M siempre permitirá a sus clientes una elección de distribuidor,

3M buscará otras formas de controlar nuestras marcas, mercados y

DOCUMENTO 4: COSTOS MENSUALES DE MANEJO DE ALMACÉN BAJO EL MODELO ACTUAL

DOCUMENTO 5: ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE TRANSPORTE - MODELO DE DISTRIBUCIÓN

Transporte medio Número estimado de

Fuente: Registros de la compañía.

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