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CURSO “GESTIÓN LOGÍSTICA”

2019
Profesora: Dra. Claudia Durán San Martín
Contenidos
Nº Unidades de Contenidos Fundamentales Total Total
Aprendizaje Horas Horas
aula extra aula
Introducción a la logística.
Introducción a la cadena de suministro.
Logística y supply chain Actividades y procesos logísticos.
1 management Actividades y procesos de la cadena de suministro. 27 27
Directrices y métricas de la SCHM.
Diseño de la SCHM.
TICs. en logística y SCHM.
Introducción a la gestión de inventarios.
Control de inventarios.
2 Modelos de inventarios bajo certidumbre. 27 27
Gestión de inventarios Modelos de probabilísticos de inventario.
Simulación de inventarios.
Contenidos
Nº Unidades de Contenidos Fundamentales Total Total
Aprendizaje Horas Horas
aula extra aula
Planeación agregada.
MRP.
3 Planeación Planeación de corto plazo. 27 27
JIT.
Lean Manufacturing.
Introducción al almacenamiento
Diseño de almacenes y centros de distribución.
4 Almacenamiento y Gestión de almacenes y centros de distribución. 27 27
transporte Introducción al transporte.
Gestión de transporte.
Contenidos
Nº Unidades de Contenidos Fundamentales Total Total
Aprendizaje Horas Horas
aula extra aula
Planeación agregada.
MRP.
3 Planeación Planeación de corto plazo. 27 27
JIT.
Lean Manufacturing.
Introducción al almacenamiento
Diseño de almacenes y centros de distribución.
4 Almacenamiento y Gestión de almacenes y centros de distribución. 27 27
transporte Introducción al transporte.
Gestión de transporte.
Bibliografía
Básica:
MACHUCA, Irene; VALENZUELA, Rodolfo. Logística de almacenamiento, gestión y control de stock.
Santiago: LexisNexis Chile, 2005.

Complementaria:
ANAYA, Julio. Logística integral de la gestión operativa de la empresa. 2da Edición Madrid: ESIC, 2006.

CHASE Richard, JACOBS Robert y AQUILANO Nicholas. Administración de Operaciones. México: Mc


Graw Hill, 12° edición , 2009.
CHOPRA Sunil y MEINDL Peter. Administración de la cadena de suministro, México: Pearson Prentice
Hall, 3° edición, 2008.
Ballou Ronald. Administración de la cadena de suministro. México: Pearson Prentice Hall, 5° edición,
2004.
Apuntes y papers entregados por la profesora.
Evaluaciones
Controles, informes y disertaciones Departamentales (pruebas escritas)
Control 1 (10%) 26/09 Prueba 1 (30%) 24/10
Control 2 (10%) 7/11 Prueba 2 (30%) 5/12
Disertación 1 obligatoria sin nota:
30/10
Disertación 2 obligatoria sin nota:
11/11
Entrega Informe (20%) : 21/11

Término de clases: 14 de Diciembre


Periodo de exámenes: desde el 16 de diciembre de 2019 al 21 de diciembre de 2019
MICROENTORNO Y MACROENTORNO
⮚ Entorno muy competitivo
⮚ Hay que diferenciarse
“Hay Algo Que Nunca Va A Cambiar”

Todos están invitados a


la mesa

Eugenio Caldentey, 08-2012


El entorno competitivo actual

Características del entorno actual

Competencia globalizada
Bloques comerciales
Empresas multinacionales (crecimiento interno y externo).

Alianzas estratégicas
Nuevas prioridades competitivas

Integración de proveedores y clientes

Expansión de las tecnologías de producción avanzadas

Responsabilidad social de la empresa

Crecimiento continuo del sector servicios El entorno competitivo


actual (I)

Escasez de recursos productivos

Gestión del conocimiento


Las Estrategias Genéricas De Competitividad

“La supervivencia de la empresa en el largo plazo depende única y exclusivamente de


la identificación de las necesidades y deseos de servicio de los mercados objetivos y de
la capacidad de satisfacer tales necesidades en forma más efectiva y eficiente que la
competencia”

Excelencia
Operacional
Proveer servicios y
productos confiables al
mínimo costo en forma
Mejor Costo Total
sencilla e inconveniente Segmentar y apuntar a mercados
específicos, proveyendo productos y
servicios que satisfagan
necesidades únicas de los clientes,
creando lealtad y enfatizando la
relación con estos más que la
transacción

Filosofías Intimidad Con El


Liderazgo De
Producto Cliente

Mejor Producto - Diferenciación Mejor Solución Total - Nicho

Desarrollar un flujo continuo de


productos y servicios que sean
atractivos al cliente (innovación)
de forma que los productos de la
competencia queden obsoletos 1) Puedo ser todo a la vez?
rápidamente
2) Puedo hacerlo sólo?
Las Estrategias Genéricas De Competitividad

Sistema
Logístico
Videos
Caso Walmart
https://www.youtube.com/watch?v=8VzqzFCCozk

Caso Dell
https://www.youtube.com/watch?v=N6NAKeoeRDY

Identificar los recursos y actores involucrados.


¿Qué diferencias existen entre las operaciones de una empresa y la gestión logística?
¿Puede existir un sistema logístico en una empresa de servicios?
Claves de la decisión estratégica
� ¿En qué negocio está realmente la empresa?
� ¿Qué hace la empresa mejor (y qué?)
� ¿Debe externalizar algunas de sus actividades, y si
� Así que ¿por qué, dónde y cómo?
� ¿Cómo se pueden aprovechar rápidamente las oportunidades y cómo pueden las
capacidades de la empresa ayudar a evitar las amenazas externas de los
competidores nuevos y existentes?
Ampliación del sistema de operaciones básico

Oferta final de producto / servicio


Transformación Inputs Transformación de para el cliente. Elementos
• Capital entradas, agregando valor a lo tangibles e intangibles,
• Tecnología largo de todo el proceso combinando efectos físicos y
• Energía psicológicos y beneficios para el
• Know-how cliente están en su lugar para en
• Experience la transacción final.

Inputs:
• Materiales
• Información a clientes

ENTRADAS TRANSFORMACION SALIDAS

FEEDBACK
Se combina la manufactura y el servicio
para el cliente
Fundamentos
La Transferencia

Proveedor Intermediarios Consumidor

Dimensiones del Proceso de Transferencia


1. Espacio
Importante es conocer el impacto de una
2. Tiempo determinada configuración de red sobre cada
una de las dimensiones del proceso de
3. Tamaño transferencia

4. Posesión
Fundamentos
La Transferencia Ensacado

Granel

Tamaño
t0 t0 + Dt0 t0 + Dt1 t0 + Dt2
t
Tiempo

Posesión

DISTRIBUIDOR Espacio

t0 t0 + Dt3 t0 + Dt4 t0 + Dt5


t
Fundamentos

La Transferencia En El Comercio Internacional


CONCEPTOS IMPORTANTES ESTRATEGIAS DE
OPERACIONES

✔ Logística

✔ Cadena de Suministro

✔ Administración de Cadena de Suministro


LOGISTICA
✔ Conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa.
✔ Gestiona, planea, implementa, controla y verifica el flujo eficiente de los procesos
• ✔ Integra cada uno de los procesos de la cadena de suministro.

Propósito de la logística es de asegurar la disponibilidad del producto o servicio:


- En buenas condiciones.
- Al momento preciso.
- En el lugar adecuado.

- Al cliente deseado.
- A un costo competitivo.
¿Qué hace la Logística?
La Logística genera valor en las transacciones

Valor = F (servicio al cliente ; rapidez de respuesta)

Según Agarwal y Shankar (2002) la Rapidez de Respuesta depende de:

❑ Velocidad de entrega
❑ Confiabilidad en la entrega
❑ Introducción de nuevos productos
❑ Tiempo de desarrollo de nuevos productos
❑ Tiempo del ciclo de fabricación (lead time manufacture)
❑ Respuesta al cliente
¿Cuál es su finalidad?

Rentabilidad Servicio

• Eficiencia de Costos • Calidad


• Productividad • Velocidad
• Capacidad • Confiabilidad
• Inventarios • Visibilidad
• Capital Financiero • Adaptabilidad
• Individualización
Información /
Conocimiento /
Relaciones • Abastecimiento
Por su naturaleza de proceso transversal • Producción
de negocio, la logística se ha • Capital Humano • Inventario
transformado en una variable • Sistemas
• Integración
• Localización
estratégica para la organización debido
a que afecta todos los generadores de • Colaboración • Información
valor para el accionista: costo, servicio, • Tecnología • Transporte
clientes, productividad de los activos, y • Alineamiento
generación de ingreso. • Conocimiento
• Relaciones
• Administración del Cambio

Eugenio Caldentey, 08-2012


CADENA DE SUMINISTRO
(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)

Son todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfacción de la solicitud de
un cliente.
Incluye desde los proveedores hasta el cliente final en el tiempo, forma y calidad requerida.

✔ Lealtad de los clientes.


✔ Entrada a nuevos mercados.
✔ Liderazgo de mercado.
✔ Nuevas relaciones comerciales y competitivas.
CADENA DE SUMINISTRO (CS)
(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)
Integración de procesos de varias firmas, proveedores, manufactura, distribución y detallistas
(Beamon,1988), en el manejo de los materiales y los flujos de información (Thomas&Griffin,1996),
(Handfield&Nichols,1999), (Bowersox,Closs,&Cooper,2010), involucra la gestión de la entrega oportuna de
los bienes haciendo uso de sus capacidades de la CS y la aplicación de la tecnología adecuada en el
intercambio continuo de información (Melnyk, Lummusb, Vokurkac,&Burns, IJPR,2009).

Logística integrada. Es la secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio
desde que es concebido hasta que es consumido. Blanchard(2010)
Ejemplo

Planta P P P P
Acondicionamiento

Centros de dist. regionales

Centros de distribución Centros de distr. comerciales


Intermediarios Cadena Intermediarios Cadena

Tiendas
Tiendas
Independiente Cadena
Rol Del SCM En La Organización

Negocio

LOGISTICA MARKETING

SCM (supply chain management)

Eugenio Caldentey, 08-2012


La Historia

Transporte Físico Logística Militar -1941 Logística de Negocios -1961

Supply Chain Management - 1990


La Historia: Qué Determinó el Curso de la 2da Guerra?

Área de Máximo Control del Eje: 1941-1942

Stalingrado

1941-1942

El Alamein

Tripoli Tobruk Alexandría

Cairo
2.500 KM
Libia Egipto

!
Evolución De La Logística

Fabricante Tiendas
Extranjero & Clientes
(OEM’s) Bodega (Regional)
Regional

 Outsourcing De La Producción  Desarrollo Sistemas De Transporte Regional (TL -> LTL)


 VMI (Inventarios Administrados Por el Proveedor)
 Acceso A Otros Mercados (Volumen)
 Consolidadores / Operadores Logísticos
 Cross-Docking  Operador Logístico (Outsourcing)

Bodega

Bodega
Proveedor Tiendas

MMPP
(Local)

PT
Planta & Clientes
MMPP & CD (Local)
Insumos

 Administración
 Adquisiciones De Materiales
 Producción  Distribución Física
 Logística

Proveedor
Mercado
(Extranjero)
(Internacio
MMPP &
nal)
Insumos

 Globalización (80’s – 90’s)


 Desarrollo Transporte Internacional (CL -> LCL)
 Operador Logístico (Freight Forwarders, NVOCCs)
 Desarrollo Tecnológico

Cambio Del Foco Del Negocio: Recursos Producto Cliente


Qué Es Nuevo En El Modelo?: Riesgo, Complejidad , Alineamiento Intereses &
Sistema Dinámico
Proceso logístico
El Ciclo del Pedido Como Fuente De Valor

Como ? (Dos herramientas)


• El producto (portafolio de servicios)
• El ciclo del pedido (Admin SCM)

Expectativa de Percepción del


Servicio Servicio
Brecha

Colocación de
Una Orden de Compra

Registro del Pedido Por el


Proveedor Entrega y Recepción
(Orden de Compra) del Pedido

Procesamiento del Pedido


• Disponibilidad de Stock
• Situación Crediticia del Cliente
• Crear Nueva Cuenta
Distribución del Pedido
• Estimación del t de Entrega

Preparación del Pedido


y Empaque
• Push
• Pull

Eugenio Caldentey, 08-2012


Puntos críticos en la gestión de cadena de suministro

 Compras: control de la relación con los proveedores y del grado de fiabilidad de las
entregas.
 Abastecimiento: seguimiento de los pedidos y control del ciclo del pedido.
 Planificación: definición de los parámetros de cálculo de las necesidades y control sobre la
previsión de venta.
 Producción: control de tiempos de producción y los costes y tiempos de recambio de
máquinas.
 Almacenaje: realización de todas las operaciones de recepción, almacenaje, preparación y
expedición, minimizando los movimientos y reduciendo al máximo la pérdida de mercancías.
 Distribución: disposición de una flota suficientemente flexible para adaptarse a la demanda
de entregas diarias. Control de tiempo de entrega y el nivel de servicio.
Rol Del SCM En La Organización

Producto

Marketing
Precio Promoción Mix

Plaza
(Nivel Servicio)

• Costo del Capital


• Seguros e Impuestos Costos de Costos de • Flota (Activos)
• Mantener
Costos de Almacenamietno SCM
Transporte • Administración
• Obsolecencia, merma Stock
• Re-Ubicación

• CL, LCL Costos del


• TL, LTL Costos de • # de Bodegas, y
Tamaño
• t Set Up Bodega sus Ubicacione
Del Pedido Logística
• Control de Calidad • Mantención

Costos del • Administración


Procesamiento • Toma de Pedidos
De la Orden • Sistemas de Información
(WMS, TMS, Tracking)
Eugenio Caldentey, 08-2012
Rol Del SCM En La Organización: Optimización Global

Medio Tarifa t Tránsito # • Costo Producto: $ 500/Unidad


Transp. ($/Unidad) (Días) Embarques • Costo Del Capital: 30% Anual
Tren 1 20 10 • Demanda: 700.000 Unidades/Año
• Política de Inventario: Lote Compra/2
Camión 2 15 20
• Arancel de Importación: 10%
Avión 14 5 40 • Tramitación Aduanera: 5%

País 2
País 1

20 Días
Io = 35,000 Unidades
Io = 35,000 Unidades

Qué Medio De Transporte Utilizamos?

Eugenio Caldentey, 08-2012


ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

✔ Proceso de planificación, ejecución y control de las operaciones para satisfacer una necesidad del cliente.

✔ Sincronizar las funciones de una empresa con las de sus proveedores, para acoplar el flujo de materiales,
servicios e información, con la demanda del cliente. Tiene consecuencias estratégicas.

Llevar una correcta Cadena de Suministro, permitirá responder claramente, las siguientes preguntas:

¿Cómo saber qué material se necesita? ¿Cuánto y dónde es requerido ? ¿Qué porcentaje de la capacidad
instalada se esta aprovechando? ¿Nuestros productos o servicios satisfacen la necesidad del cliente?
Variable de la cadena de
Estado de resultados suministro Medida de desempeño

Ventas netas Satisfacción del cliente Ventas

Compras

Prog. y ctrl. de la prod.


Proc. de la orden
Transportación Costo de ACS
Costo de lo vendido
Mantenimiento
Ctrl. de inventario
Manufactura
Empaque
Activ. de soporte

Gastos financieros Costo de inventario

Contribución de la ACS a la
Utilidad antes de impuestos
utilidad
BALANCE GENERAL VARIABLE DE LA CADENA INDICADOR CLAVE DE
DE SUMINISTRO DESEMPEÑO
ACTIVOS Tiempo de Ciclo
de la orden Desempeño de
Efectivo
embarques
Tasa Terminación
de ordenes Cuentas por cobrar/
Cuentas por cobrar créditos ocasionados por
Exactitud de Facturas
fallas en sistema

Inventarios Inventario Retorno sobre


Inversión en Inventario
Equipo e instalaciones
Propiedades, Planta, Equipo de distribución Retorno sobre
Activo Invertido
Equipo de transporte

PASIVOS Minimización de
Pasivos Corto Plazo Compras/MRP
compromisos prematuros

Deuda Opciones de financiamiento Control de la Inver en


para inventario, planta y inventario y otros activos
Patrimonio equipo logísticos
Funciones de valor agregado de la logística
Utilidad de forma: valor agregado a los bienes por medio del
proceso de manufactura o ensamblaje.
Ejemplo, si las materias primas o los componentes se combinan de
alguna manera predeterminada para constituir un producto terminado.

Utilidad del lugar: se desplazan los bienes desde los puntos de


producción hasta los de mercado donde existe la demanda

Utilidad de tiempo: o valor económico agregado a un bien o


servicio cuando se le lleva al punto de demanda en el momento
específico en que se requiere.

Utilidad de cantidad: se entregan las cantidades correctas para


minimizar el costo de inventario y prevenir el agotamiento de
existencias.

Utilidad de posesión: se crea con las actividades de mercadotecnia


básicas relacionadas con la promoción y la venta de productos y
servicios.
VOLUMEN
orden mínima
desc.por volúmen
desc.por volúmen
desc.por volúmen
VALOR AGREGADO Y carga de camión
SERVICIO

Tiempo de entrega
Predictibilidad
Manejo Especial
Entrega
Soporte de Comercializ.
Al Azar
Soporte Promocional Mensual
Tratos Semanal
Diaria

FRECUENCIA DE
REEMPLAZO
Videos

Caso Amazon:
https://www.youtube.com/watch?v=CHCLyKShB6s
Caso de ëxito Senalusa

Identificar los recursos y actores involucrados. Hacer un esquema de la cadena logística.


¿Qué diferencias existen entre las operaciones de una empresa y la gestión logística?
¿Puede existir un sistema logístico en una empresa de servicios?
OBJETIVO CADENA SUMINISTRO

� Maximizar
valor total = valor del producto final para el cliente - costos en que la cadena
incurre para cumplir la petición de éste.
� Correlacionado con la rentabilidad o superavit

� ROLA: rendimiento sobre los activos logísticos. contribución al ingreso se

refiere a las ventas resultantes del diseño del sistema de logística

Costos de operación logística = gastos incurridos para suministrar el nivel necesario


de servicio logístico al cliente para generar ventas.
Activos logísticos = inversiones de capital hechas en el sistema logístico.
ROLA ha de aumentarse al máximo con el tiempo.
OBJETIVO CADENA SUMINISTRO
El Efecto “Látigo” https://www.youtube.com/watch?v=HPk8JLYLShE

No Estamos Solos
Capacidad Observada

Producción
Planta

Capacidad Reactiva
Tamaño del Pedido

Orden de
Compra
Retail

Capacidad Requerida

Demanda
Consumidor
Final

Orden de
Compra
Mayorista/Distr
La estructura del sistema induce el comportamiento de ibuidor
los agentes

Fuente: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
Tiempo

Eugenio Caldentey, 08-2012


OBJETIVO CADENA SUMINISTRO
El Efecto “Látigo”
No Estamos Solos (“Efecto Látigo”)

 Mejor nivel de servicio


 Menor costos (menor precio)
 Mayor Valor
Tamaño del Pedido

Producción
Capacidad Requerida Planta

Demanda
Consumidor
Final

Fuente: Tom Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 1998
Tiempo

Eugenio Caldentey, 06-2015


OBJETIVO CADENA SUMINISTRO
El Efecto “Látigo”
Distorsión de la información de la demanda que se produce cuando ésta es
transmitida aguas arriba en la cadena, resultando en:
• Inventario en exceso
• Quiebres de stock
• Nivel de servicio bajo
• Transporte inadecuado
• Pérdida de ingresos y margen

Causas:
1) Pronósticos de Demanda
• Pronósticos basados en demanda histórica (no incorpora los cambios de
gustos y preferencias de los consumidores, o efecto de la competencia)
• La combinación de stocks de seguridad y pronósticos de “suavización
exponencial” que incorporan el error del pronóstco anterior, amplifican
el Effecto Látigo
2) Lotes de Compra
• Empresas acumulan demanda antes de poner orden de compra
• Revisión periódica en vez de revisión continua genera picks de demanda
(TL vs LTL)
3) Fluctuación de Precios
• Compra anticipada (“forward-buy”) para aprovechar descuentos por volumen
• Promociones y lanzamientos (alteración del patrón de compra)
4) Racionamiento
• Proveedor raciona el abastecimiento cuando demanda es mayor a la oferta
• Consumidores exageran pedidos en vista del racionamiento del proveedor

Eugenio Caldentey, 08-2012


OBJETIVO CADENA SUMINISTRO
UNIVERSIDAD GABRIELA MISTRAL
MBA

Administración De La Capacidad
Un resort en California tiene el siguiente problema: es casi seguro que durante la temporada de
verano de Julio y Agosto del 2007 la demanda por sus canchas de tenis aumente
considerablemente al punto que ésta llegue a superar la actual capacidad. La Administración del
resort tiene la alternativa de construir canchas de tenis adicionales a un costo de USD$ 15.000
cada una. Esta alternativa no es la más preferida dado que estas canchas sólo serían utilizadas
durante los dos meses de verano siendo muy probable que, bajo este escenario, la inversión no se
recupere y que la empresa incurra en una pérdida económica.

La Gerencia es partidaria que cada huésped del resort que desee jugar tenis pueda hacerlo al
menos una hora al día. Para este nivel de servicio, las proyecciones de la Administración son que
se requeriría el doble de canchas que las que existen actualmente. Al comparar el costo de
construir nuevas canchas versus los costos de una potencial deserción de un porcentaje importante
de los clientes del resort, los primeros resultan comparativamente menores que los segundos, toda
vez que el resort promocionó fuertemente sus canchas de tenis en revistas y medios de
comunicación. Perder una fracción de los clientes sería catastrófico para la empresa pero una mala
rentabilización de sus activos inmobiliarios tampoco era algo muy alentador.

¿Qué haría usted en el lugar de la Gerencia del resort ? (Sea creativo y haga los supuestos que
estime necesarios).

Qué hacer?
Ejemplo
Ejemplo
Ejemplo
AREAS ESTRATÉGICAS DE LA GESTIÓN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
 El máximo valor se logra mediante estrategias en la gestión de inventarios, transporte,
información e instalaciones (localización y tipo de configuración) (Ballou, 2004; Chopra 2008)
Sistemas Push versus Pull
Sistema Push

Ordenes

Suministro
Bodega Central Servicio Medico Demanda Externa
Sistemas Push versus Pull
Administración Push/Pull
En general …

LEAN ÁGIL

 Pronosticar a nivel agregado  Flujo gatillado por la demanda


 Lotes económico óptimo  Configuración local
 Máxima eficiencia en costos  Tiempos de respuesta cortos
 http://www.youtube.com/watch?v=AVFCnwyNZYA  Máxima efectividad

Inventario
Estratégico

Comprimido granel vs blíster

Pintura base
Teñido chaqueta (Bennetton)
Sistemas Push versus Pull
Administración Push/Pull

Punto De
Desacople Compra-Contra-Pedido

Pronósticos de Demanda Punto De


Desacople
Flujo Gatillado Por

Producción-Contra-Pedido

Flujo Gatillado Por


Demanda Real
Punto De
Desacople
Ensamblado-Contra-Pedido

Punto De Entrega-
Desacople Contra-
Stock

Plantas Centros De Bodegas Tiendas


Distribución
Estrategias en entre los eslabones
Source: Lamming, R.C. (1996)

Customer Policies,
protocols,
preferences
Supplier

Sub -
Supplier

Estrategia cascada: Estrategia intervención:


“Haz lo que yo digo!” “Haz lo que yo hago!”
Niveles de Decisiones

 Decisiones estratégicas: establecer políticas administrativas y desarrollar recursos


necesarios para satisfacer requerimientos consistentes con metas específicas. Definir
metas, recursos necesarios y políticas básicas para el éxito
 Decisiones tácticas: proceso para asegurar la obtención y uso eficiente de recursos para
cumplir objetivos. Planificación agregada (anual), decisiones de producción, personal,
inventario, marketing, finanzas, etc.

 Decisiones operativas: relacionadas a tareas específicas, a lo que se hace día a día.


Logística Integrada
NIVEL ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA DE COMPRA ESTRAT. DE PRODUCCIÓN POLÍTICA DE SERVICIO


P RED DE PROVEEDORES ESPEC. FÁBRICAS ESTRATEGIA DE VENTA
R ESTRAT. DE TRANSPORTE ESTRATEGIA TERRITORIAL DISEÑO RED DISTRIBUCIÓN

O NIVEL TÁCTICO
C
V LOGÍSTICA TÉCNICA DE MATERIALES L
E LOGÍSTICA DE
LOGÍSTICA DE PLANIFICACIÓN
LOGÍSTICA COMERCIAL
I
DE LA PRODUCCIÓN
E
APROVISIONAMIENTO
Planificación de demanda
E
D
Exploración necesidades netas
Plan maestro de producción
Lanzamiento de órdenes
Nivel de servicio N
Pedidos a proveedores Nivel stocks finales
O Seguimiento entregas
Nivel stock productos semielaborados
y en proceso
Recepción de pedidos T
R FLUJO DE INFORMACIÓN
E
E S
SISTEMA DE GESTIÓN
S FLUJO DE MATERIALES
NIVEL OPERATIVO
Control Almac. Almac. Red
Transp. Produc- Almac. Semi- Embalado Etiqueta- Entrega a
tráfico materia produc. distri-
aprovis. ción elaborado produc. do cliente
recepción prima termin. bución
Estrategia de la Empresa

Mercado

Estrategia
Corporativa

Estrategia
Estrategia Estrategia
de
Comercial financiera
Operaciones
y configuración. Depende de los aspectos claves a considerar:
. Niveles de Decisión en la CS

M. Hesse, J.-P. Rodrigue/ Journalof TransportGeography12 (2004) 171–184


Metáfora de la Cadena de Suministro: la simplicidad
puede ser inapropiada

Cadenas de suministro
típicamente se
representan como
A B C
sistemas lineales
simples

En la práctica, existe
complejidad en las
Z
B
? No!

A
*X
decisiones. Y
A
W
*
LA ESTRATEGIA DE CADENA DE SUMINISTRO DEBE
ESTAR ALINEADA CON LA ESTRATEGIA GLOBAL
CORPORATIVA
 La estrategia competitiva: conjunto de necesidades de los consumidores que
se buscan satisfacer a través de los productos y servicios que ofrece.

Las estrategias se ajustan:


productos estándares a costo y calidad razonables y con alta disponibilidad (ej.
sector retail)
variedad, personalización y cumplimiento estricto de plazos, aunque el costo
no sea más bajo
Consumidores finales:
 los segmentos se diferencian por hábitos de consumo más que poder
adquisitivo.
RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

 La estrategia competitiva y la estrategia de la cadena de suministro están


relacionadas ya que las funciones claves de la cadena de suministro son parte
de la cadena de valor de la compañía.
 La cadena de valor (según M. Porter) provee un marco conceptual para
comprender el rol de la cadena de suministro en la estrategia competitiva.
 Gestionar la cadena es establecer lo que deberán hacer particularmente bien
las funciones de operaciones, distribución y servicios para ajustarse a la
estrategia empresarial.
Elementos de la estructura
de la industria

NUEVOS PARTICIPANTES Amenaza de Nuevos


Participantes

COMPETIDORES
ACTUALES
PROVEEDORES COMPRADORES

Rivalidad de
Poder de Negociación de los Poder de Negociación de los
Competidores Actuales
Proveedores Compradores

SUSTITUTOS
Amenaza de Sustitución
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

 Michael Porter postula que los factores de atractividad de una


industria están incorporados en cinco fuerzas competitivas.
 Estas cinco fuerzas determinan la rentabilidad de la industria.
 Esto se debe a que ellas influencian los precios, los costos y la inversión
requerida por las empresas de una industria.
 Además, determinan el rendimiento de las inversiones.
Intensidad de la rivalidad
entre los competidores

Crecimiento de la industria
Porcentaje de costos fijos sobre el valor total del producto/servicio
Grado de diferenciación del producto/servicio
Concentración y equilibrio de los competidores
Costos de cambio de los clientes
Ciclos de aumento de capacidad de la industria y barreras de salida
Identidad de marca
Amenaza de nuevos participantes

Barreras de entrada :
Economías de escala
Identificación de la marca
Acceso a canales de distribución
Requerimientos de capital
Regulación de la industria
Alianzas entre competidores
Experiencia y efectos del aprendizaje

Barreras de salida :
Costos de salida
Restricciones gubernamentales
Poder negociador de los compradores

Número de compradores de importancia y concentración


Disponibilidad de sustitutos para los productos de la industria
Costos de cambio de los compradores
Amenaza de los compradores de integrarse hacia atrás
Poder negociador de los proveedores

Número de proveedores de importancia y concentración


Disponibilidad de sustitutos para los productos de los proveedores
Diferenciación o costo de cambio de productos de proveedores
Amenaza de integración hacia adelante por parte de los proveedores
Contribución de los proveedores a la calidad o servicios de los productos de la
industria
Contribución a la calidad del producto de la empresa por parte de los proveedores
Amenazas de productos sustitutos

El impacto que los productos sustitutos tiene sobre la rentabilidad promedio de largo plazo
de la industria depende de una serie de factores, tales como:

Disponibilidad de sustitutos cercanos


Costos del cambio para el usuario
Agresividad de los productores de sustitutos
Relación valor-precio del sustituto
Acciones del gobierno

Protección de la industria
Tarifas aduaneras
Mecanismos de regulación
Ejemplo
Ejemplos de estrategias corporativas:

• Las patentes de las copiadoras Xerox estaban venciendo, la empresa ya no contaría más
con un producto diferenciado dentro del mercado. Adoptó la estrategia de ser el número uno
en el servicio de campo.

• StarKist Foods adoptó una estrategia del lado del suministro de adquirir y empacar todo el
atún que su propia flotilla y sus flotillas contratadas pudieran capturar. Esto le ayudaría a ser el
empacador dominante en el negocio del atún.

Caso Dell: https://www.youtube.com/watch?v=N6NAKeoeRDY


RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
RELACIÓN CON LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA
Actividades Logísticas
ACTIVIDADES CLAVE ACTIVIDADES DE APOYO

1. Estándares de Servicio al Cliente 1. Almacenamiento


 Requerimientos del cliente  Diseño de espacios y distribución de existencias
 Respuesta del cliente  Configuración de los almacenes
 Establecer los niveles de servicio
2. Manejo de Materiales
2. Transporte  Selección y reemplazo de equipos
 Selección del modo y servicio  Proceso de toma de pedidos
 Rutas y fletes  Almacenamiento y recuperación de existencias
 Programación de vehículos
 Procesamiento de quejas 3. Compras
 Auditoria de tarifas  Selección proveedores
 Momento y cantidades
3. Manejo de Inventarios
 Estimación de ventas a corto plazo 4. Embalaje
 Políticas de inventarios
 Mezcla de productos 5. Relación con producción y operaciones
 Número y tamaño de los puntos de  Especificar cantidades adicionales
almacenamiento  Secuencias y tiempos de producción
 Programación se suministros
4. Flujos de Información
 Procedimientos interfaz inventario-ventas 6. Mantenimiento de Información
 Transmisión de la información  Recopilación, almacenamiento y manipulación de la
 Reglas de los pedidos información
 Análisis de datos
 Control de la información
Factores de Diseño de la Cadena Logística

Factores

Mercado Infraestructura Costos Margen

CONJUNTO DE COSTO UNITARIO DE NIVEL DE SERVICIO


DEMANDA
INSTALACIONES PRODUCCIÓN
POTENCIALES

COSTO UNITARIO DE NIVEL DE INVENTARIO


DISPERSIÓN DE LA LOCALIZACION INVENTARIO
DEMANDA POTENCIAL DE LAS
INSTALACIONES
COSTO UNITARIO DE CICLO DE ENTREGA
CAPACIDAD INSTALADA TRANSPORTE

CARACTERISTICAS DE
MODOS DE TRASNPORTE COSTO UNITARIO DE REINGENIERÍA DE
LOS PRODUCTOS
INSTALACIONES PROCESOS

Política de Abastecimiento Política de Producción Política de Distribución

Diseño de la Cadena Logística


Ciclos de los procesos de una Subprocesos en cada uno
cadena de suministro de los ciclos
TIEMPO TOTAL DEL CICLO DEL PEDIDO.

Procesamiento y Tiempo de adquisición de


Transmisión del ensamblado del pedido. inventarios adicionales. Tiempo de entrega.
pedido.

Preparación del Tiempo de entrega desde el


conocimiento de embarque. almacén.
Consolidación del pedido. Si se agoto el inventario el
Autorización y crédito. tiempo adicional para Tiempo de envió desde la
Transmisión de los pedidos planta.
adquirirlo en la planta.
de almacén. Ensamblado del pedido.
Procesamiento del envió al
cliente.
COMO LOGRAR EL AJUSTE ESTRATÉGICO
Asegurarse que las capacidades de su CS apoyan los objetivos definidos para satisfacer los
segmentos objetivo de clientes.
Como lograr el Ajuste Estratégico
Existen tres pasos esenciales:
1) Comprensión del consumidor : definición de requerimientos de costo y servicio para cada
segmento objetivo (factores críticos de éxito, Porter, 1980)

2) Comprensión de la cadena de suministro: existen muchos tipos de CS que ejecutan correctamente


distintas tareas, pero la Cia debe comprender lo que su CS debe ejecutar eficientemente.

3) Logro del ajuste (calce) estratégico: si existe desajuste entre lo que la Cia ejecuta bien y lo que los
clientes desean, entonces o se debe reestructurar la CS o bien alterar la estrategia.
Como lograr el Ajuste Estratégico
Paso 1):Comprensión del consumidor : definición de requerimientos de costo y servicio para cada
segmento objetivo (factores críticos de éxito, Porter, 1980)

COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD

 ¿Quienes son mis verdaderos competidores?


 ¿Cómo me defiendo del ingreso de los nuevos
 competidores?
 ¿Cómo aumentar mi participación de mercado?
 ¿Cómo influyen los productos de los proveedores en la calidad de mis productos?
 ¿Hay una amenaza real de los bienes sustitutos?
 ¿Estoy aprovechando al máximo mis recursos?
Ejemplo
Paso 1: Comprensión del consumidor

La compañía debe identificar las necesidades del segmento de clientes a los que se dirige.

• Considere las características de segmentos de consumidores en los casos siguientes y


establezca posibles diferencias:
– Tienda Homecenter vs Distribuidor de Materiales de Construcción o Ferreterías
– Tienda de departamentos vs un local especializado de artículos electrónicos.
– Tienda de departamentos vs una boutique.
– Restaurante de comida rápida vs uno tradicional
– Una librería que vende por Internet vs una tradicional
Demanda
Puede variar en los diferentes segmentos conforme a atributos:
–Cantidades por compra
–Tiempo de respuesta tolerable
–Variedad de productos
–Nivel de servicio
–Precio
–Innovación

 Dificultad: ¿como capturar todos los elementos de variedad en una sola métrica?
Paso I Ajuste estratégico: Comprensión del consumidor e
Incertidumbre de la Demanda
–Incertidumbre tradicional de la Demanda: incertidumbre estadística de la demanda de un
producto.

–Incertidumbre Implicada de la Demanda: medida de complejidad de la demanda que


resulta de los atributos que desean los distintos segmentos de consumidores .
Dilema Capacidad de Respuesta v/s eficiencia de la CS
Capacidad de Respuesta de la CS= es la habilidad para:
–Responder a amplios rangos de cantidades demandadas
–Lograr lead times cortos (cortos períodos de entrega)
–Manejar amplia variedad de productos
–Construir productos altamente innovativos
–Lograr elevado nivel de servicio
- Manejar la incertidumbre de la oferta

•Eficiencia de la CS= habilidad para minimizar el costo de fabricar y distribuir un producto.


Ejemplos: niveles de capacidad de respuesta de la
cadena de suministros

Marcas de ropa
Fábricas de
cemento

Para lograr el ajuste estratégico entre la estrategia competitiva y la de la cadena de


suministro es entender la cadena y ubicarla en el espectro de la capacidad de
respuesta.
Ejemplos

 Estrategia competitiva de Dell se dirige a los clientes que conceden un alto


valor al hecho de recibir sus computadoras personalizadas en pocos días.
Atributos: gran variedad de PC, alto nivel de innovación y entrega rápida,
Demanda: incertidumbre alta.
Oferta: existe cierta incertidumbre para componentes de introducción reciente.
Estrategia: cadena de suministro con capacidad de respuesta

 Fabricante de pastas como Barilla. La pasta es un producto con una demanda del cliente
relativamente estable.
Demanda: baja incertidumbre implícita
Oferta: predecible.
Barilla podría diseñar una cadena de suministro
Estrategia: reducción de costos.
Zona de ajuste estratégico
• El calce para la estrategia competitiva se logra cuando a medida que aumenta la incertidumbre
implicada, la capacidad de respuesta de la CS también aumenta.
• El desajuste se produce por el contrario cuando ambas características no calzan.
.

• Alta eficiencia para una cadena de suministro que enfrenta una baja incertidumbre implícita
Factores que afectan el ajuste de estrategias
en la cadena de suministro
Productos múltiples y segmentos múltiples: puede requerir un diseño
diferenciado de estrategia según combinación de producto-segmento.

–Ciclo de vida del producto: estrategia diferenciada según fase:


lanzamiento-crecimiento-consolidado-madurez-declinación

–Estrategia de competitividad en si cambia a través del tiempo por el


cambio tecnológico: ejemplo más claro es Internet que permite diseños
no posibles hace una década, o las TIC. También existen factores
políticos: globalización, TLC.
� SCOR plantea
Cuatro Categorías
de Métricas
Ciclos de pedido

(Indicadores):
� Servicio al cliente.
� Eficiencia Interna.
� Flexibilidad de
demanda.
� Desarrollo de
Producto.
Variables de Gestión de la Cadena Logística

Nivel de Integración de Procesos Nivel de Servicio


Consistencia (Variación Mínima) Satisfacción del Cliente
Eliminación de Desperdicios Competitividad
Mejora Continua Rentabilidad
Productividad Valor Agregado
Nivel de Inventario

CALIDAD SERVICIO Mejoras en el


X
Desempeño de la servicio al cliente
Cadena Logística
=
TIEMPO DE
COSTO X CICLO
(Lead Time)

Mano de Obra
Materia Prima Recepción de Pedidos
Operaciones Operaciones
Distribución Capacidad de Reacción
Inventario Entrega
Transporte Ingreso a Entrega del Pedido
Procesamiento de Pedidos
Costo Total

Bajos costos totales aumenta la rentabilidad se ofrecen menores precios al cliente


Servicio al Cliente
� Mide la habilidad de la CS para satisfacer las expectativas de los clientes. Dependiendo del mercado
que se atiende, los clientes tendrán distintas expectativas: En algunos mercados los clientes están
dispuestos a pagar y esperan por altos niveles de disponibilidad de producto y rápida entrega de
pequeñas cantidades de compra.
� En otros mercados, los clientes estarán dispuestos a esperar tiempos de entrega más largos y
comprar en grandes volúmenes.
� En cualquiera situación, se debe ser capaz de satisfacer las expectativas de los clientes.

Eficiencia Interna
 Es la habilidad de una compañía para operar de una forma tal que logre una adecuada
rentabilidad.
 En mercados riesgosos, los márgenes de utilidad necesitan ser más altos en orden a
justificar la inversión en capital y tiempo.
 En mercados maduros, los márgenes pueden ser menores. La rentabilidad proviene del alto
volumen de operaciones, a cambio de un menor margen.
Flexibilidad de Demanda
� Es la habilidad de responder a la incertidumbre en el nivel de demanda.
� Muestra en cuanto una compañía puede responder a un aumento en la demanda con respecto al
nivel actual.
� También en cuanto puede responder al rango de producto que puede demandarse.
� A menudo necesaria en mercados maduros.

Desarrollo de Producto
� Habilidad para continuar evolucionando en el mercado que atiende.
� Mide la habilidad de desarrollar y entregar nuevos productos en una manera oportuna.
� Necesaria en mercados en desarrollo.
Procesos básicos en un Centro de Distribución

Los procesos SCOR se refieren a toda la empresa y no sólo a la administración de un centro de distribución o almacén.
Indicadores de Desempeño. Enfoque Top-Down / Bottom - Up

Todo proceso cuenta con al menos un indicador de desempeño.


Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)

� Desarrollado e implementado por el Supply Chain Council (SCC) en 1996 con el objetivo de
estandarizar la referencia del proceso de la cadena de suministro activado por una comunicación
efectiva entre los socios a través del:

• Uso de terminología estándar para mejorar la comunicación y conocer los temas


que preocupan la cadena de suministro.
• Uso de métricas o KPI’s estándares para medir el desempeño.

� Está fundamentado sobre tres pilares, los cuales son:

• Modelado de Procesos
• Métricas de Desempeño
• Mejores Prácticas
� El Uso Primario de SCOR:
� Describir, medir y evaluar las configuraciones de la cadena de suministro.
� SCOR contiene:
� Descripciones estándares de manejo de procesos
� Una plataforma de relaciones entre los procesos estándares
� Métricas estándares para medir el desempeño de los procesos
� Gestión de mejores prácticas para potencializar el desempeño
� Permite que las compañías:
� Evalúen y comparen su desempeño con otras compañías efectivamente
� Identifiquen y alcancen ventajas competitivas específicas
� Identifiquen herramientas de software que mejor se adecúen a los requerimientos
específicos de proceso
El Alcance Comprende:
• Toda interacción con clientes, desde el ingreso de la orden hasta el pago de la factura.
• Toda transacción de materiales y servicio, desde el proveedor del proveedor hasta el cliente
del cliente, incluyendo equipos, suministros, repuestos, software, etc.
• Toda interacción en el mercado, desde la demanda agregada hasta el cumplimiento de cada
orden
SCOR no trata de describir cada actividad o proceso de negocio , incluyendo:
• Ventas y Marketing (Generación de Demanda)
• I+D
• Algunos elementos de atención al cliente post-entrega

SCOR describe procesos, no funciones. En otras palabras, el modelo se enfoca en la


actividad involucrada, no la persona o elemento organizacional que desempeña la
actividad.
SCOR esta estructurado alrededor de 5 procesos

Plan
Nuestro enfoque

Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source Make Deliver Source

Return Return Return Return Return


Return
Return Return

Customer’s
Suppliers’ Supplier Your Company Customer
Customer
Supplier
Internal or External Internal or External

SCOR Width

Using a Building Block Approach with…


Processes Metrics Best Practice Technology
Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) 6.0 - Processes

Plan P1 Plan Supply Chain

P2 Plan Source P3 Plan Make P4 Plan Deliver P5 Plan Returns

Source Make Deliver


S1 Source Stocked Products M1 Make-to-Stock D1 Deliver Stocked Products
Suppliers

S2 Source MTO Products M2 Make-to-Order D2 Deliver MTO Products

Customers
S3 Source ETO Products M3 Engineer-to-Order D3 Deliver ETO Products

D4 Deliver Retail Products

Return Return
Source Deliver

Enable
Nivel
Tres Niveles de Procesos
# Descripción Esquema Detalle

1 El nivel 1 define el alcance y contenido para el Modelo de


Plan Referencia de las Operaciones de la Cadena de Suministro. Es
Nivel Superior
Supply Chain Operations Reference Model

Source Make Deliver aquí donde se establecen los objetivos de desempeño.


(Tipos de Procesos)
Return Return

2
Compañías implementan sus estrategias de operaciones en base a
la configuración que éstas escogen para su cadena de suminstro.
Nivel de Configuración
(Categorías de Procesos)

Nivel de Elementos de
3 El nivel 3 define la habilidad de una compañía a competir
Procesos (Procesos de
exitosamente en los mercados objetivos, y consiste en:
Decomposición Processes)
Definiciones de Elementos de Procesos
Entradas y Salidas de Elementos de Procesos
Méticas de Desempeño de Procesos
P1.1
Identify, Prioritize, and Aggregate Supply-Chain

Mejoras Prácticas, donde apliquen


Requirements
P1.3 P1.4
Balance Production Resources with Supply- Establish and

Capacidad de Sistema Requerida para Soportar las Mejoras


Chain Requirements Communicate
P1.2 Supply-Chain Plans
Identify, Assess, and Aggregate Supply-Chain
Requirements
Prácticas
Sistemas/Herramientas

Compañías implementan prácticas específicas de SCM en este


4 Nivel de Implementación nivel. El nivel 4 define prácticas para lograr una ventaja
(Decompose Process competitiva y para adaptarse a los cambios en las condiciones
Elements) de negocio.
Nivel 2: Aprovisionamiento bajo pedido S2. (Make to Order)
Ej. Nivel 2 : Aprovisionamiento bajo pedido S2.
Número de Proceso : S2
CATEGORIA DE PROCESO: Aprovisionamiento Bajo Pedido
Definición de Categorías de Proceso

Gestión de compras, entregas, recepción y transferencia de materias primas, módulos de componentes, productos y/o servicios.

Atributos de Rendimiento Métricas


% de líneas de pedidos completadas
Fiabilidad en el cumplimiento
% de errores en la entrega

Velocidad de atención Tiempo de ciclo de aprovisionamiento bajo pedido

Tiempo y costo asociado a los procesos de aprovisionamiento


Flexibilidad
bajo pedido

Costos Costo de la adquisición de producto


Manutención y almacenaje de stock
Activos
Rotación de stock
Mejores Prácticas Características

Establecer acuerdos de colaboración y coordinación No definido

Sistemas de gestión de almacenes (SGA) y sistemas de gestión


de la CS
Ej. Nivel 3: Entrega de producto S2.4
Número de elemento de Proceso : S2.4
ELEMENTO DE PROCESO: Entrega de Producto
Definición de Categorías de Proceso

La transferencia de producto a una localización apropiada de almacenaje dentro de la CS. Esto incluye todas las actividades
asociadas en la manutención y almacenaje del producto y su entrega al cliente o consumidor final.

Atributos de Rendimiento Métricas


% de producto transferido sin errores, libre de daños
Fiabilidad en el cumplimiento
% de cumplimiento de líneas de pedido
Velocidad de atención Tiempo de ciclo de entrega
Tiempo y costo relacionados con la expedición del
Flexibilidad
proceso de entrega
Costos Costo por almacenamiento unidad
Activos Media de días de permanencia del inventario
Mejores Prácticas Características
Llevar directamente la entrega al punto de uso para reducir
Secuenciación
costos/ tiempo de ciclo
Capacidad de entrega de la empresa No definida
Métricas habituales de Servicio al Cliente

� BTS (para Stock):


� Tasa de cumplimiento de la orden completa (Perfect Order Fill Rate).
� Tasa de cumplimiento por linea de la Orden.
� Tasa de entregas a tiempo.
� Valor de ordenes pendientes y número de órdenes pendientes.
� Frecuencia y duración de las órdenes pendientes.
� Tasa de devolución por ítem de línea.

� BTO (a pedido):
� Tiempo de Entrega Establecido y % de cumplimiento de ordenes a tiempo.
� Tasa de despachos a tiempo.
� Valor y número de ordenes atrasadas.
� Frecuencia y duración de las ordenes atrasadas.
� Numero de Retornos por Garantía y Reparaciones.
Medidas de Eficiencia Interna
� Es habilidad de una Compañía o Cadena de utilizar sus activos en la forma más rentable posible.
Activos como: planta, equipos, inventarios, efectivo.
� Algunas medidas de eficiencia interna:
� Valor del inventario.
� Rotación del inventario.
� Retorno sobre Ventas.
� Ciclo de pago (cliente-proveedor).

Valor del inventario:


� Medida puntual en el tiempo (spot) y en promedio.
� Inventario en toda la CS.
� Objetivo es cumplir la demanda con el menor inventario posible.
� Solo en mercados en crecimiento el inventario podría ser mayor que la demanda.
� Mercados son cambiantes pero la regla general es mantener stocks bajos
Rotación:
� Velocidad que el inventario se vende en el ciclo anual.
� Rotación = Costo anual de los productos vendidos / Valor promedio del inventario anual.
� Mas conveniente es una mayor rotación, aunque para asegurar servicio y flexibilidad de
demanda, un nivel menor puede ser requerido.

Retorno sobre Ventas:


� Medida global de operación de un negocio. Mide que tan bien los costos fijos y variables se
manejan asi como la utilidad bruta que genera.
� Retorno sobre Ventas = Ganancias antes de Intereses e Impuestos (EBIT) / Ventas.
(Mientras mayor mejor.)
� Pueden haber periodos que se reduzca deliberadamente con el objetivo de ganar o defender un
mercado o incurrir en gastos para lograr otros objetivos del negocio.
Ciclo de Pago (cash-to-cash):
� Mide el tiempo entre el pago a los proveedores y el tiempo en que pagan los clientes.
� Ciclo de Pago = Dias de inventario para abastecimiento + Dias de pago de clientes (CxC) –
Dias promedio de pago a proveedores (CxP).
(Mientras menor es el ciclo, mejor).
� Pueden ser más fácil mejorar (CxC) y (CxP) que reducir el inventario.
� CxC puede ser mejorada evitando errores de facturación o gestionando mejor los riesgos por
mal crédito (ERP, análisis de clientes).

Métricas de Flexibilidad de Demanda


� Mide la habilidad para responder a nuevas demandas en cantidad y rango de productos.
� Tiempo de Ciclo de la Actividad:
� El tiempo que toma desarrollar las actividades de la CS: cumplimiento de la orden, diseño de
producto; armado de producto; etc. Medida dentro de la Cia o en toda la CS.
� La medida debe ser aquella que resulta de toda la actividad necesaria hasta llegar al cliente /
consumidor final.
Flexibilidad vertical (up):
� Habilidad de cumplir rápidamente a cambios hacia arriba en la cantidad demandada por el
cliente. Por ejemplo, si el volumen normal es 100 unds semanales, puede un 25% de aumento
ser manejado?, o terminará como Orden Pendiente?.
� Se puede medir en el % que se es capaz de aumentar sobre el promedio de la demanda.

Flexibilidad horizontal (out):


� Proveer rápidamente productos fuera del grupo que normalmente se provee. Hay riesgo en
incorporar productos que guardan escasa relación con anteriores. Se refiere a productos que
son extensiones lógicas de la demanda habitual.
� El objetivo es captar nuevos clientes y vender más a los clientes ya existentes.
Desarrollo de Productos
� Innovaciones, cambios sociales, desarrollo económico hacen que el mercado cambie en el tiempo. Una
Cia o la CS debe mantenerse al ritmo de tal cambio y desarrollar productos.
� Algunas medidas de desarrollo de producto:
� % de nuevos productos introducidos el año anterior.

� % de las ventas totales por productos nuevos introducidos.

� Tiempo de ciclo para desarrollar y entregar nuevos productos.


Relación de la operaciones con el desempeño

Categorías Servicio Cliente Eficiencia Flexibilidad de Desarrollo de


de (Tasa Interna demanda Producto (venta de
Desempeño cumplimiento; (Rotación; (tiempo de ciclo; nuevos
entregas a tiempo; Rentabilidad; flexibilidad productos; % de
devoluciones). Ciclo cash-to- arriba; ventas por nuevos
Operaciones cash flexibilidad prods.; tiempo de
de Negocio fuera) ciclo)
Pronóstico de X X X
Demanda
Fijación de X X
Precios
Plan

Gestión de X X X
Stocks
Compras X X
Source

Crédito y X X
Cobranza

Diseño de X X
Producto
Programación X X
de Producción
Make

Gestión de X X
Instalaciones
Gestión de X X X
Deliver

pedidos
Programación X X
de entregas
Tabla resumen de indicadores por proceso SCOR
Nivel 2 Nivel 3
Métricas de desempeño Medidas de complejidad Medidas de configuración Medidas de prácticas
 Costos de  % de cambios de  Volumen de producto por  Largo Ciclo de
planificación ordenes canal planificación
 Costos de  # de SKUs manejadas  # de canales  Precisión del pronóstico
financiamiento  Volumen de  # de localizaciones de la  Stock obsoleto a mano
 Dias de inventario producción cadena
Plan

 Costos de mantención
del stock
 Costo de compra de  # de proveedores  Material comprado por  Desempeño de los
materiales  % de gasto de geografia proveedores
 Tiempo de ciclo de compras por distancia  % de gasto de compras por  Ciclo de pago
Source

compras distancia  % de items comprados


 Dias de stock de por lead time asociado.
materias primas
 % de defectos o quejas  # de SKUs  Pasos de proceso de  % de valor agregado
 Tiempo de Ciclo de  Flexibilidad de fabricación por geografía  % de BTO
Producción producción hacia  Utilización de capacidad.  % de BTS
 Cumplimiento de arriba.  % de cambios de O/F por
Make

productos a pedido temas internos


 Calidad del producto  Inventario en Proceso
 Tasa de cumplimiento  # de pedidos por  Localizaciones de entrega  Tiempos de entrega
de pedido canal. por geografía publicitados.
 Costos de  # de ítems linea y  # de canales  % de despachos con
administración embarques por canal. errores de facturación
Delivery

 Tiempo de entrega  % de ítems línea  Métodos de toma de


 Tasa de Retornos por retornados. pedidos.
linea item.