Facultatea de Relații Economice Internaționale

An III, seria C, grupa 959

Realizat de: Sabin Daniela, Sora Luana, Stan Laura, Tocilă Rebeca, Vacariuc Gabriela

Studiu de caz
ASEA BROWN BOVERI (ABB), SUEDIA, 2004

I. Sinteza informationala

Grupul ABB a fost înfiinţat în 1988, când Asea AB din Västerås (Suedia) şi BBC Brown
Boveri Limited din Baden (Elveţia) au fuzionat şi au format ABB (Asea Brown Boveri) Limited.
Compania se ocupa cu productia de centrale şi turbine electrice, transformatoare, staţii hidroelectrice,
locomotive şi alte produse industriale. După fuziune, ABB a beneficiat de o expansiune internaţională
excelentă. Oamenii de ştiinţă şi practicienii de afaceri ce studiază companiile multinaţionale şi globale
au admirat adesea ABB datorită creşterii sale spectaculoase, a managementului extrem de sofisticat şi
a structurii organizaţionale specifice. ABB a devenit faimoasă, în special, datorită sistemului său unic
de organizare descentralizată pe orizontală şi reţelei globale, care se baza pe o comunicare laterală în
cadrul celor peste 1.000 de entităţi ale companiei situate la nivel global.
În anul 2004, ABB continua să fie liderul global în domeniul tehnologiilor electrice şi de
automatizare, avea operaţii în peste 100 de ţări, oferea locuri de muncă pentru 116.464 de angajaţi în
întreaga lume şi era listat la bursele din Zurich, Stockholm, Londra, Frankfurt şi New York.
Din dorinta de a internationaliza rapid compania, Percy Barnevik a condus-o spre o serie de probleme
cauzate de programul de expansiune agresiv la nivel global.

II. Identificarea problemei, cauzelor si efectelor negative

➢ PROBLEMA: Strategia defectuasa de internationalizare a companiei

Cauze:
• Fortarea procesului de internationalizare;
• Criza financiara din Asia de Est (din cauza lipsei de pregatire si de informare a
companiei pentru gestionarea obstacolelor de natura economica);
• Diversificarea de management si performanta corporativa;
• Controversa privind beneficiile de pensionare (gestionarea gresita a fondurilor);
• Reclamatiile si revendicarile substantiale in domeniul azbestului;
• Schimbarile profunde la nivelul concurentei globale;
• Structura de organizare descentralizata pe orizontala.

Efecte negative:
• pe termen scurt:
 anularea de proiecte ce a condus la reducerea de personal;
 publicitatea puternic negativa pentru companie.

• pe termen mediu si lung:

 dificultati in implementarea obiectivelor la nivel global;
 inregistrarea unor pierderi semnificative;
 regres major pentru restructurarea si recuperarea globala a ABB;
 disparitia oportunitatilor oferite de piata.
 III. Identificarea de solutii potentiale (avantaje si dezavantaje)

Solutie Avantaje Dezavantaje

1. Reorganizarea - Îmbunătăţirea stării financiare a - Afișarea vulnerabilității compa-
operațiunilor la companiei; niei;
nivel global - Soluţionarea unor probleme/da- - Perioadă lungă de acomodare;
- Renunțarea la resurse pe termen
torii mai vechi, precum cea a az-
scurt;
bestului; - Scăderea credibilității;
- Îmbunătăţirea rating-ului compa- - Proces complex de stabilire a crite-
niei; riilor de restructurare;
- Păstrarea identităţilor corporative - Pierderea de investiții și oportuni-
locale şi susţinerea simultană a tăți;
globalizării. - Creșterea costurilor.
2. Reproiectarea - Eliminarea unităţilor neproduc- - Riscul eliminării personalului
structurii tive; competent;
organizatorice și a - Îmbunătăţirea stării financiare a - Renunțarea la resurse pe termen
sistemului de companiei; scurt pentru acoperirea pierderilor;
control - Revizuirea competenţelor de - Scăderea credibilității;
bază; - Disponibilizări -> stare generală de
- Vânzarea unităţilor de afaceri stress la nivelul angajaților ->
care nu se bazează pe compe- scăderea eficienței lor;
tenţele distinctive ale companiei; - Proces complex de stabilire a crite-
- Scăderea costurilor -> acoperirea riilor de disponibilizare;
datoriilor. - Pierderea de investiții și oportuni-
tăți.

IV. Alegerea solutiei optime

Luand in considerare avantajele si dezavantajele eventualelor solutii, reproiectarea structurii

organizatorice și a sistemului de control reprezinta cea mai buna varianta in imbunatatirea strategiei
de internationalizare a companiei. Pentru a otimiza efectele acestei solutii, se urmareste minimizarea
eventualelor dezavantaje. Acest lucru se poate face prin:
 Delegarea unui departament bine pregatit care sa se ocupe de disponibilizari, pe baza unor
criterii bine stabilite;
 Atragerea de noi proiecte si de noi investitori prin deschiderea catre noi idei;
 Organizare de campanii cu scopul de a fideliza clientii exiestenti pe pietele in care
activeaza compania, dar si de atragere de noi clienti.

De asemenea, o alta varianta de eficientizare ar fi maximizarea avantajelor oferite de solutia

prezentata, prin:
 Utilizarea resurselor eliberate in acoperirea datoriilor, si in dezvoltarea departamentelor
(ex: departamentul de marketing, care ar putea aduce noi clienti, in urma campaniilor
publicitare);
 Exploatarea capacitatilor personalului ramas in companie (cel mai eficient), in vederea
generarii de noi proiecte inovative;
 Compatariv cu solutia ce consta in reorganizarea operațiunilor la nivel global, reproiectarea
structurii organizatorice și a sistemului de control reprezinta o varianta mai buna, deoarece prima
optiune implica unele costuri in vederea dezvoltarii unor sisteme de control care trebuie sa fie
adaptate in functie de concurenta si de cerintele pietelor. In schimb, solutia 2 implica eliberarea de
resurse ce pot fi refolosite in dezvoltarea departamentelor importante, in punctele principale in
care activeaza compania si motivarea celor mai eficienti angajati.

V. Implementarea solutii optime

 Oferirea de bonusuri de performanta angajatilor eficienti, si oportunitatea de avansare in

functie
 abordarea mai realista a operaţiunilor de bază, activităţile secundare vizând produsele pe
bază de petrol, gaze şi petrochimice ce au fost externalizate pentru a face faţă problemelor
financiare;
 reducerea a peste 12.000 de locuri de muncă la nivel Mondial, pentru a raţionaliza
operaţiunile de afaceri şi continuă să se ocupe de problemele legate de utilizarea
azbestului;
 dezvoltarea unui plan major de restructurare care a presupus vânzarea diviziilor de petrol,
gaze şi petrochimice pentru suma de 925 milioane $
 propunerea unei emisiuni de drepturi în valoare de 2,5 miliarde $, compania fiind
interesată de o facilitate de creditare de 1 miliard $ anual pe o perioadă de trei ani şi de o
viitoare emisiune de obligaţiuni în valoare de 750 milioane $.