La investigación de mercados es la cura para las dolencias del hospital infantil Norton (NHKCH)

Tradicionalmente el primer objetivo de los hospitales es

prestar servicios, maá s que servir mercados. Sin embargo,
dada la creciente competencia, otros sistemas de atencioá n
y el reconocimiento de la utilidad del marketing como
herramienta, ha generado que la industria haya
comenzado a explorar el potencial de la investigacioá n de
mercados. Esta tendencia comenzoá cuando Medicare
empezoá a reembolsar a los hospitales por grupos de
enfermedades de diagnoá stico (GED) maá s que por los
costos, con lo que abrioá el camino para que otras
companñ íáas pagaran tambieá n por GED. Esto tuvo un efecto grave en 40% de los ingresos de los hospitales, puesto
que significoá que soá lo se pagaba una tarifa fija por cada categoríáa de GED. Asíá los hospitales enfrentaron la dura
realidad de hacerse maá s eficientes o perder dinero. Esta peá rdida de ingreso se acentuá o por el exceso en la oferta
de doctores y camas de hospital.

En 1997 y 2002, la ocupacioá n hospitalaria rondoá el 70% en EEUU, seguá n el informe de American Hospital
Association. En 2003, el promedio de esta ocupacioá n en aquel paíás era 66,1%. Se espera que disminuya a 59%
para 2007 y que las intervenciones vigorosas de los planes de salud que han sacado de los hospitales muchas
actividades, continuaraá n aunque a un ritmo maá s lento. Tambieá n se pronostica que 13% de los hospitales
cerraraá n para 2010. Los analistas predicen que las tasas de ocupacioá n seguiraá n descendiendo debido en parte a
la tendencia hacia las consultas externas y los servicios de recuperacioá n raá pida y en contra de tratamientos y
procedimientos que requieran estancias prolongadas en los hospitales. Por tanto, se ha hecho necesario que los
proveedores de servicios de salud evaluá en las preferencias de los consumidores, puesto que el mercadoá logo
hospitalario exitoso debe centrarse en quienes toman las decisiones y hacerlos conscientes de los servicios que
prestan los hospitales y que son de crucial importancia para ellos en el proceso de seleccioá n.

Los problemas de bajas tasas de ocupacioá n han hecho que la atencioá n meá dica se convierta en un mercado de
compradores. En lugar de que los meá dicos decidan que pacientes van a los tratamientos, 70% de los pacientes
deciden donde se tratan. Sorprendentemente, hay pruebas de que los pacientes no basan su decisioá n en la
calidad del tratamiento (es decir, la tecnologíáa meá dica o la idoneidad del personal meá dico), sino que toman
decisiones de compra de acuerdo con la forma en que son tratados (el cuarto, la comida, la facilidad de
estacionarse). Por tanto, los hospitales han comenzado a hacer publicidad, a ofrecer servicios individuales y
especializados y en general han aprendido que las personas son mercados y que los mercados tienen
necesidades que ellos, los hospitales, deben abordar para mantenerse en el negocio.

En síántesis, el sector de la atencioá n meá dica ha adquirido una orientacioá n al servicio. Una de las maneras en que los
hospitales infantiles hacen mejoras de marketing es remodelando fachadas e interiores de las edificaciones para que
sean maá s atractivas para padres e hijos. Las organizaciones de atencioá n meá dica sirven a muchos mercados : pacientes,
pagadores, cuidadores, funcionarios públicos y la comunidad respectiva. Por ende gozan de alguna libertad para dirigirse a alguno
de éstos, en particular porque estos mercados representan la posibilidad de una participación en el mercado y una cartera de
clientes para poder realizar estudios de mercados. Sin embargo, los programas de marketing de la mayoría de los hospitales se
han centrado en los pacientes actuales y potenciales (es decir, su método se orienta a los pacientes). En particular, los centros de
nacimiento son un objetivo frecuente de los programas de marketing orientados a los pacientes. La disminución de los ingresos y
la pérdida de ocupación es el problema del Hospital Infantil Norton Healthcare Kosair Inc. Es el único que presta servicios
exclusivamente a niños y es el principal centro al que se remiten niños de la misma provincia.
El hospital infantil Norton renovoá sus instalaciones en 2000 y mejoroá las unidades de cuidado intensivo pediaá trico y
terapia intermedia. En este sentido los empleados estaban muy motivados por la aplicacioá n de las nuevas tecnologíáas
a pesar de que auá n quedaban muchas instalaciones obsoletas, se sentíáa la notoria mejoríáa. Creoá un ambiente
agradable para los ninñ os que perfeccionoá sus instalaciones con cochecitos rojos para trasladar a los ninñ os, biblioteca y
videoteca y salas de juego en todos los pisos de internamiento. Casi todas las instalaciones son privadas y tienen una
cama adicional para que uno de los progenitores se quede en la noche con su hijo. El hospital comprende que los
ninñ os no estaá n coá modos en el lugar y que la presencia de un ser querido los tranquiliza. Los funcionarios se
preocupan de entregar el mejor servicio a pesar de que la comunicacioá n interna y externa no es de lo mejor. Intentan
siempre capacitarse para mejorar sus competencias. Sin embargo, el hospital carecíáa de
sistemas de evaluacioá n interna y de servicio, de manera de poder
contar con retroalimentacioá n respecto al avance o retroceso de los
funcionarios en todos sus niveles.

En 2007 el capellaá n del Hospital emprendioá un nuevo programa

de extensioá n para llevar consuelo a las familias y amigos de hijos
de ninñ os que murieron de lesiones traumaá ticas. En las
investigaciones se mostroá que habíáa muchos menos programas
para estas familias que para las familias de ninñ os con caá ncer y
otras enfermedades terminales. El programa tuvo mucho eá xito.

En junio de 2008 se inicioá un nuevo programa planeado para

facilitar y mejorar la atencioá n de los pacientes de medicina general internos en el departamento de pediatríáa.
Los pediatras y otros meá dicos que admitíáan ninñ os al hospital teníáan la posibilidad de ponerlos en manos de
internistas “soá lo para ninñ os”. Los internos se hacíáan cargo de todos los aspectos del manejo meá dico, incluyendo
visitas diarias, consultas telefoá nicas fuera de los horarios establecidos, comunicacioá n con los familiares, lo
mismo que de la docencia de estudiantes y residentes. En 2009 el hospital tambieá n incorporoá especialistas en
vida infantil que se ocupan de reducir la tensioá n en los pacientes. Ellos aplican teá cnicas de distraccioá n,
respiracioá n profunda, imaginacioá n guiada, arte, juegos y consejos para que los pequenñ os de relajen y pasen pro
pruebas y procedimientos difíáciles.

Nortol Healthcare, la companñ íáa madre del hospital infantil NH Kosair, hizo grandes progresos en 2008 para
aumentar la participacioá n en el mercado de sus hospitales. En general la Cíáa., tuvo incrementos de 2 díágitos en
los niveles de satisfaccioá n de cliente y un aumento en los ingresos del 70%. Lo que trajo mejores maá rgenes de
operacioá n de maá s del 100%.

Sin embargo a pesar de grandes progresos, frente a contingencias los funcionarios se quejaban de falta de
procedimientos concretos para actuar. Esto no era considerado un tema menor y debíáa ser solucionado a la
brevedad. Los progresos en infraestructura e instalaciones no son suficientes y el sistema gubernamental no
proporciona incentivos de mejora. En eá ste contexto se estaá poniendo en marcha en la administracioá n un Plan de
Imagen Corporativa y paralelamente a nivel estatal se ha creado un Observatorio de Calidad de la Funcioá n
Puá blica. Los funcionarios se preocupan de entregar el mejor servicio a pesar de que la comunicacioá n interna y
externa no es de lo mejor.

El vicepresidente del hospital infantil se pregunta cuaá nto hay que extender la líánea de productos de atencioá n
perinatal para aprovechar el mercado local y coá mo maximizar los ingresos del hospital. Sabe que el hospital
tiene la capacidad de establecer una líánea de cuidados perinatales que le guste a los pacientes potenciales, pero
no estaá seguro de la manera de comercializarla.

Construir el diagnóstico estratégico para el Hospital Norton, identificando: Fortalezas, Debilidades,

Oportunidades y Amenazas