Flexibilidad Organizacional, Diseno y Eficacia de F.RIOS PDF

FLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL
IV Congreso Internacional
sobre Gestión de Recursos Humanos en la Administración Pública
“Flexibilidad organizacional:
en busca del equilibrio entre las
necesidades de las personas y de la organización”
M. Fedz. Ríos
mf.rios@uam.es
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID

Facultad de Psicología
DPTº DE PSICOLOGÍA SOCIAL Y METODOLOGÍA
CUIFE: Unidad de Investigación: Recursos Humanos, Organización y Trabajo
Vitoria 11-13 de junio de 2008

IV Congreso Internac. Gestión de RR.HH. en la Adm. Pública manuel fernández ríos- Universidad Autónoma de Madrid
OBJETIVO GENERAL
¿Es posible conciliar los intereses y

necesidades de las personas y los recursos y
demandas de las organizaciones?
¿Qué se requiere para conseguirlo?
Flexibilidad organizacional: en busca del equilibrio entre

las necesidades de las personas y de la organización
1- Introducción
2- Definición de flexibilidad y flexibilidad organizacional
3- Alcance e influencia de la FO
4- Equilibrio entre necesidades de la persona y de la organización
5- Necesidades e intereses de la persona en el trabajo y en la org.
6- Otras necesidades e intereses de la persona
7- Diversidad y clasificación de formas de FO
8- Nuevas formas de organización del trabajo (NFOT)
9- Otros principios de diseño
10- Conclusiones desafíos
Libro Verde de la UE: Cooperación para una nueva org. del trabajo
LA FLEXIBILIDAD:
SATISFACE A LOS TRABAJADORES
PROMUEVE LA COMPETITIVIDAD
GENERA EMPLEO
FACILITA LA INNOVACIÓN
GENERA INSEGURIDAD
¿QUÉ ES LA FLEXIBILIDAD?
Una cualidad
Una actitud
FLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL (FO)
‘Cualidad que tienen las organizaciones

en cuya virtud experimentan variaciones
para cumplir mejor su misión’
Alcance de la FO
Intraorganizacional
Extraorganizacional
AJUSTE
“encaje o acoplamiento de unas cosas con otras”

“CONCIERTO, PACTO,
CONCILIACIÓN DE INTERESES”
Dimensiones del ajuste Persona – Entorno (P-E)
AJUSTE
SUPLEMENTARIO
AJUSTE NECESIDADES -
RECURSOS
AJUSTE
COMPLEMENTARIO
AJUSTE DEMANDAS -
CAPACIDADES
AJUSTE AJUSTE
ACTUAL PERCIBIDO
Operacionalizaciones del ajuste Persona – Entorno (P-E)

Capacidades de la persona-demandas del pto.
AJUSTE
P - Pto
Deseos de la persona- atributos del pto.
PROCESO
DE Congr. características persona-organización
SELECCIÓN Congruencia metas indiv. – metas de líderes

AJUSTE
P-O
Balance neces. indiv. – estructura/sistema org.
Caract. Personalidad indiv. - clima org.

Conceptualizaciones del ajuste Persona – Entorno (P-E)
AJUSTE
P – Pto AJUSTE COMPLEMENTARIO
AJUSTE
PERSONA –
ENTORNO
AJUSTE
AJUSTE SUPLEMENTARIO
P-O
¿FUENTE DE INFLEXIBILIDAD?
Perspectiva desde la Dirección Estratégica de RRHH
ORGANIZACIÓN INDIVIDUO
EXPECTATIVAS NECESIDADES Y
DEMANDAS COMUNICADAS OBJETIVOS
AJUSTE
RECURSOS HABILIDADES Y
RECURSOS ORGANIZAC. ENERG ÍAS
Paradigma de interacción entre individuo y organización (Porter, Lawler y Hackman, 1975)
DESAJUSTE
FUENTES DE
INCONGRUENCIA
TENSIÓN y
CONTRADICCIÓN DISFUNCIO-
NALIDAD
REITERACIÓN
NECESIDADES E INTERESES DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO
¿ ?
¿ ?
¿ ? ¿ ?
¿ ?
¿ ?
Autonomía
Competencia
Thomas (2001) Sentido o significado
Progreso
Fisiológicas
De seguridad
Maslow (1947) De afiliación
De autoestima
De autorrealización
OTRAS NECESIDADES E INTERESES

¿ ?
¿ ?
Otras áreas ¿ ?
¿ ?
¿ ?
¿ ?
¿ ?
Área social ¿ ?
¿ ?
¿ ?
¿ ?
Área familiar ¿ ?
¿ ?
¿ ?
La organización se torna flexible porque:
No vislumbra alternativa satisfactoria
Comprueba que es bueno para ella
Hace de la necesidad virtud
CLASIFICACIÓN de las FORMAS DE FO
FORMAS DE FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD

FLEXIBILIDAD CUANTITATIVA CUALITATIVA
FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD
FLEXIBILIDAD
CONTRACTUAL y/o PRODUCTIVA y/o
EXTERNA
NUMÉRICA GEOGRÁFICA
FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD

INTERNA TEMPORAL FUNCIONAL
CLASIFICACIÓN de las FORMAS DE F.O.

FORMAS DE FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD
FLEXIBIL. CUANTITATIVA CUALITATIVA
Estado del empleo: Sistema de producción:
- Contrato no permanente - Subcontratación
FLEXIBI- - Contrato a plazo fijo - 'outsourcing'
- Contrato temporal mediante agencia - Autoempleo
LIDAD - Trabajo estacional - Teletrabajo
EXTERNA - Trabajo bajo demanda
- Jubilación anticipada
- Suspensión carrera profesional
FLEX. CONTRACTUAL y/o NUMÉRICA FLEX. PRODUCT. / GEOGRÁF.
Tiempo de trabajo: Organización del trabajo:
- Enriquecimiento trabajo / rotación
- Reducción horas de trab. - Trabajo nocturno a turnos
- Grupo de trabajo / trabajo autó nomo
- Trabajo a tiempo parcial - Trabajo fin de semana
- Multitarea / polivalencia
FLEXIBI- /overtime - Jornada intensiva
- Grupos de proyecto
LIDAD - Trabajo compartido - Trabajo por trimestres
- Responsabilidad de los trabajado-res
- Horario flexible - Horas extraordinarias
INTERNA sobre: planificación, presu-puesto,
- Horas complement. com- - Tiempo trabajo irregular
innovación tecnológica
pensadas con tiempo libre /impredecible
- Jornada diaria flexible
FLEX. TEMPORAL FLEX. FUNCIONAL
Puesta en marcha de la FO
Continuum de implementación de flexibilidad
Flexibilidad Flexibilidad Flexibilidad

con base en la con base en con base en
acomodación necesidades la cultura
Iniciativas propuestas por empresa modelo
- Horario flexible
- Dos semanas más de maternidad
- Seis semanas de jornada intensiva al año
- Ampliación de treinta minutos el período de lactancia
- Ajustes de turno para facilitar reducción de jornada por cuidado hijos
- Viernes con jornada intensiva durante todo el año
- Asuntos propios para el turno y día
- Coberturas bajas maternales
- Ayuda de guardería
Operacionalizar la FO (Flexibilidad funcional)
NUEVAS
FORMAS DE
nfot
ORGANIZACIÓN DEL
TRABAJO
¿QUÉ SON LAS NFOT?
NUEVAS FORMAS DE DIVIDIR Y COORDINAR

PROCESOS DE TRABAJO
- Ambiente físico del trabajo
- Sistemas de remuneración
Por extensión
- Tablas horarias
- Etc.
1- NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
N 5- NUEVOS MÉTODOS DE TRABAJO
2- NUEVAS FORMAS DE ACTIVIDAD

F 4- NUEVAS CULTURAS CORPORATIVAS
O 3- INVERSIÓN EN PROCESOS FORMACIÓN
T 6- NUEVAS TÉCNICAS EVALUAC. RENDIM.
7- NUEVOS SISTEMAS DE COMPENSACIÓN
EFECTOS DE LAS NFOT
1- MAYOR SATISFACCIÓN LABORAL

A nivel
2- MAYOR EMPLEABILIDAD
del
indivi- 3- NUEVA DIMENSIÓN DE LOS PUESTOS
duo 4- CREACIÓN DE NUEVOS PUESTOS Tr.
5-
CAUSAS DE LAS NFOT
1- PRESIONES DEL ENTORNO EXTERNO
2- OPORTUNIDADES Y CRISIS
A nivel 3- MEJORAR CAPACIDAD DE INNOVACIÓN
de la 4- CREACIÓN DE NUEVOS PUESTOS DE TR.
organi-
5- MEJORA DE LA EFICIENCIA
zación
6- MEJORAR ATENCIÓN Y SERVICIO
7- MAXIMIZACIÓN DE BENEFICIOS
8- RE-INGENIERÍA ORGs. SECTOR PÚBLICO
9- ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE CALIDAD
EFECTOS DE LAS NFOT
1-MEJORAN ÍNDICES DE INTRODUCCIÓN DE PRO-DUCTOS,

SERVICIOS Y PROCESOS INNOVADORES.
A nivel 2- INCREMENTO DE LA EFICIENCIA OPERATIVA

de la 3- DISPOSICIÓN REALIZAR AJUSTES ESTRUCTURAL.
organi 5- CRECIMIENTO SUBSTANCIAL DE LAS VENTAS
zación
6- MAYOR RENDIMIENTO FINANCIERO
7- EXPANSIÓN DE LAS COMPAÑÍAS
8- NUEVAS INVERSIONES
-AUTONOMÍA
-ELICITAR COMP. ADAPTATIVOS
-VARIEDAD DE TAREAS
-DISEÑO PARTICIPATIVO
-SIGNIFICADO ACEPTADO
NFOT
R TE
NO
ye cto
P ro
Demanda -
factores Adaptación
de Flexibilidad -
Polivalencia
diseño Mejora -
del Autonomía
trabajo Conciliación -
Participación
R TE
NO
ye cto
P ro
Correlaciones entre factores de diseño y áreas de eficacia
FACTORES DE ÁREAS DE EFICACIA

DISEÑO SOCIAL – ECONÓMICO-
RR.HH. PRODUCTIVA TENSIONAL ESTABIL.
DEMANDA- ,216** ,256** ,057 ,063
ADAPTACIÓN
MEJORA- ,189** -,052 -,215** ,189**
AUTONOMÍA
CONCILIACIÓN- ,535** ,251** -,142* ,145*
PARTICIPACIÓN
FLEXIBILIDAD- ,126* ,072 -,051 ,027
POLIVALENCIA
* La correlación es significativa al nivel 0,05 (bilateral)
** La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral)
R TE
to NO
e
Relación
y c entre tipo de empresa y flexibilidad
Pr o
FORMAS DE FLEXIBILIDAD Tipo-I Tipo-II Tipo-III Tipo-IV
Actividades de Producción - - - -
Activ. Tecnológicas - - - -
Actividades Activ. Financieras - - - -
Subcontrat. Activ. de asesoramiento - - - -
(‘outsourcing’) Activ. Comerciales y distribución Sí - - -
FLEXIBILIDAD Activ. Administrac./contabilidad - Sí - -
PRODUCTIVA Activ. Auxiliares Sí Sí Sí -
0% - - - -
% actividad 1-25 % Sí - - -
como empresa 26-50 % - - - -
subcontratada 51-100% - - - -
Indefinida, jornada completa - - - -
FLEXIBILIDAD Relación Indefinida, jornada parcial Sí - - -
CONTRACTUAL Contractual Temporal, jornada completa - - - -
Temporal, jornada parcial - - - -
Semanal - - - -
Cálculo horas
Mensual - - - -
Sobre base
Anual - - - -
Compensar Sí - - - -
horas No - - - -
FLEXIBILIDAD
TEMPORAL Necesidad de Redistribución tiempos de trabajo Sí - - -
personal por Horas extraordinarias - - - -
aumento Subcontratación - - - -
temporal de No lo cubre - - - -
producción No hay aumentos temporales - - - -
R TE
Relación t o NO de empresa y políticas/práct. de RR.HH.
tipo
ye c
Pr o TIPOS DE EMPRESA
POLÍTICAS Y PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS
I II III IV
0% - - - -
% TRABAJADO- 1-25 % - - - -
RES QUE 26-50 % - - - -
RECIBEN 51-75 % sí - - -
FORMACIÓN 76-100 % - sí - -
Consulta individual sin contacto directo - - - -

Consulta individual con contacto directo sí - - -
Consulta en grupo: grupos temporales ? ? - -
Consulta en grupo: grupos permanentes - ? - -
MODO DE Delegación de responsab. a nivel individual sin contacto directo - - - -
PARTICIPACIÓN Delegación de responsab. a nivel individual con contacto directo - sí - -
Delegación de responsab. a escala de grupo: grupos temporales - - - -
Delegación de responsab. a escala de grupo: grupos permanen-tes
- - - -
SE Resultados u objetivos sí sí - -
EVALÚAN ... Actuaciones o desempeños ? ? - -
No se realiza evaluación - - - -
Determinar parte del salario sí - - -
LA Guiar el aprendizaje - - - -
EVALUACIÓN Solucionar problemas de producción/servicio - ? - -
SIRVE PARA Determinar la promoción de los trabajadores sí - - -
Detectar necesidades de formación - ? - -
Salario fijo - - - sí
ELEMENTOS Pagas extraordinarias - - - sí
DEL SISTEMA Horas extraordinarias - - - -
RETRIBUTIVO Complementos fijos - - - sí
Complementos
IV Congreso Internac. Gestión de RR.HH. en la Adm. Pública variables sí manuel fernández
- ríos- Universidad
- Autónoma de Madrid
-
Conclusiones:
1-Bienestar/desarrollo de las personas se justifican por sí mismos
2-Estos objetivos requieren entornos facilitadores y promotores
3-Importancia del entorno laboral organizacional
4-Entornos diseñados según principios compatibles con valores
5-Estos principios dirigen el diseño del entorno laboral organiz.
6-Las NFOT implican riesgos para aprovechar las oportunidades
7-El ajuste complementario debe buscarse en toda la organiz.

Desafíos:
1- USOS Y ABUSOS DE LA FLEXIBILIDAD
2- FLEX. ORGANIZ. – FLEX. ENTORNO – FLEX. RELACIONES
3- AJUSTE SUPLEMENTARIO E INFLEXIBILIDAD
4- EFECTOS A MEDIO Y LARGO PLAZO DE LA FLEXIBILIDAD
OBJETIVO GENERAL
¿Es posible conciliar los intereses y

necesidades de las personas y los recursos y
empresas
demandas de las organizaciones?
Administraciones
Públicas
¿Qué se requiere para conseguirlo?
por su asistencia
por su atención
por su interés
Eskerrik asko
Muchas gracias
IV Congreso Internacional
sobre Gestión de Recursos Humanos en la Administración Pública
“Flexibilidad organizacional:
en busca del equilibrio entre las
necesidades de las personas y de la organización”
M. Fedz. Ríos
mf.rios@uam.es
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID

Facultad de Psicología
DPTº DE PSICOLOGÍA SOCIAL Y METODOLOGÍA
CUIFE: Unidad de Investigación: Recursos Humanos, Organización y Trabajo
Vitoria 11-13 de junio de 2008

ESTUDIO A ESTUDIO B
DESCRIPTORES DE LAS MUESTRAS n % n %
Grandes empresas (250 ó + trabaj.) 121 18,3 66 21,3
DISTRIBUCIÓN Medianas empresas (50-249 trabaj.) 224 33,9 143 46,1
DE EMPRESAS Pequeñas empresas (10-49 trabaj.) 214 32,4 98 31,6
POR TAMAÑO Microempresas (1-9 trabaj.) 101 15,3 0 0,0
No sabe / no contesta 0 0,0 3 1,0
Sociedad anónima 395 58,9 197 63,5
DISTRIBUCIÓN Sociedad laboral 18 2,7 73 23,5
DE EMPRESAS Autónomo 1 0,2 2 0,6
SEGÚN FORMA Sociedad responsabilidad limitada. 224 33,9 3 1,0
JURÍDICA Sociedad cooperativa 4 0,6 2 0,6
Otras formas 14 2,1 2 0,6
Dirección de RR. HH. 142 21,6 95 30,6
DISTRIBUCIÓN Otros direcivos 57 8,6 29 9,4
DE EMPRESAS Alta dirección 231 35,0 98 31,6
SEGÚN LA Técnicos 120 18,2 40 12,9
POSICIÓN DEL Administrativo 52 7,9 41 13,2
INFORMANTE Otros 43 6,5 0 0
Local 59 8,9 15 4,8
Provincial 42 6,4 15 4,8
MERCADOS Autonómico 81 12,3 19 6,1
DONDE VENDEN Nacional 252 38.1 96 96
PRODUCTOS / Internacional 219 33,2 43 31,0
SERVICIOS Más de un mercado - - 107 34,5
Perdidos - - 14 4,5
Tamaño total de la muestra 660 100 310 100
FACTORES DE DISEÑO
Ítems I II III IV % VARIANZA
DEMANDA- FLEXIB.- MEJORA – CONCIL. - EXPLICADA
que componen cada factor ADAPTAC. POLIVAL. AUTONOMÍA PARTICIPAC. y Alfa Cronbach
A B A B A B A B A B
Complejidad de los problemas a solucionar ,814 ,747
Demanda de adaptación al cambio ,801 ,572
Frecuente solución de problemas ,774 ,575
Iniciativa requerida por el puesto ,714 ,666
Actualización frecuente de conocimientos ,662 ,673
Presión del trabajo ,628 ,684
Variación del tr. por cambios de mét. o procesos ,494 ,446
Amplitud de la homogeneidad competencial ,470 ,531 23,24 % 22,36 %
Especialización requerida en los trabajadores -,450 -,382 α = .810
Conocimientos/habilidades compartidas para desempeño ,725 ,509
Cualificación para el desempeño de varios puestos ,687 ,651
Diseño de los puestos de trabajo multiocupante ,686 ,521 10,34 % 6,74 %
Los limites entre puestos de trabajo son difusos, variables ,525 ,631 α = .614
Decisión sobre cuándo realizar las tareas ,806 ,817
Decisión sobre qué tareas realizar ,778 ,753
Decisión sobre cómo realizar las tareas ,736 ,830 8,03 % 8,56 %
Posibilidad de aportar mejoras en realización trabajo ,619 ,458 α = .506
Colaboración interdepartamental para toma de decisiones ,697 ,766
Toma de decisiones en grupo o equipo ,670 ,708
Posibilidad de coordinación con otros trabajadores ,606 ,505 7,33 % 11,77 %
Grupos como unidades productivas en la organización ,502 ,598 α =. 771
% Varianza total explicada 48,95 49,44
α =.760
Relación tipo de empresa y % trabajadores formación

2
0%
1
76-100%
26-50%
II
III
0 51-75%
I
Porcentaje de trabajadores
-1 que reciben formación
1-25%
Tipos de Empresa
-2 IV
-4 -3 -2 -1 0 1
Relación entre tipo de empresa y NFOT (I)

1,0 Flexibilidad horaria
II
Reducción progresiva del
número de niveles jerárquicos
,5
Grupos autónomos o
Semiautónomos de trabajo
0,0 Unidades orientadas a l

IV
mercado
Unidades centradas en
III
procesos productívos
-,5
I Tipo de empresa
-1,0
-2,0 -1,5 -1,0 -,5 0,0 ,5 1,0
Relación entre tipo de empresa y NFOT (II)

3
1
P r o y e c to s d e a u t o d e f in ic i ó n
d e l tr a b a j o
III
II P r o g r a m a s d e a la r g a m ie n t o
0 d e l p u e s to
I
P r o g r a m a s d e e n r iq u e c im ie n t o
d e l p u e s to
-1 M a y o r r o ta c i ó n e n tr e p u e s to s
IV
F o m e n to d e la p o l iv a le n c ia
-2 d e lo s tr a b a ja d o r e s
T ip o d e e m p r e s a
-3
-1 0 1 2 3 4
Diseñar es:
1- Concebir o imaginar medios/situaciones nuevas/diferentes
2- Identificar y definir líneas de acción para alcanzar lo nuevo
3- Crear medio / situación nuevos
4- Verificar que lo creado se corresponde con lo imaginado
DISEÑO Y REDISEÑO DEL TRABAJO
FORMAR UNIDADES NATURALES DE TRABAJO IDENTIDAD DE TAREAS
COMBINAR TAREAS VARIEDAD DE DESTREZAS
ESTABLECER RELACIONES CON LOS CLIENTES IMPORTANCIA DE LA TAREA
ABRIR CANALES DE RETROALIMENTACIÓN RETROALIMENTACIÓN
AUMENTAR LA CARGA VERTICAL AUTONOMÍA
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE CAMBIO

CON ÉXITO HACIA LAS NUEVAS FORMAS DE
ORGANIZACIÓN EN EL TRABAJO
¾Alta implicación de la dirección
¾Comunicación intensa y regular
¾Retroalimentación
¾Desarrollo de un proyecto definido
¾Liderazgo fuerte
¾Asociación con organizaciones sindicales
¾Aproximación paso a paso
NUEVAS COMPETENCIAS DEL EXPERTO EN

DISEÑO
1- NEGOCIACIÓN
2- DESARROLLAR EQUIPOS
3-OBTENCIÓN DEL CONSENSO
4- DIRECCIÓN DEL PROCESO

5- CONOCER LAS NECESIDADES, CAPACIDADES DE LAS
PERSONAS
6- ASUMIR UN ROL EN CONSTANTE CAMBIO
Principales Modelos de Diseño del Trabajo
PRINCIPIOS DE DISEÑO
TEÓRICOS MOVIMIENTO
MCP 'LEAN PRODUCTION'
CLÁSICOS SOCIOTÉCNICO
-Máxima racionalidad - Especificación crítica mí- - Variedad de tareas - Estandarización del trabajo
nima
- Máxima especialización - Tareas ajustadas al indivi-

- Identidad de tareas
duo
- Multifuncionalidad
- Máxima especificación - Importancia de la - Formación especializada

- Fronteras/límites a partir de tarea
tecnología/territorio/tiempo
- Minimización de costes - Control realizado por ex-
- Autonomía pertos supervisores de pri-
- Preeminencia de la estruc- mera línea
- Minimización de habili- tura organizacional
dades y destrezas - Retroalimentación - Estandarización de proce-
sos (mínima variabilidad)
- Diseño como proceso reite-
rativo
- Investigación e imposi- - El producto determina toda
ción de la mejor forma de la estructura productiva. No
hacer - Máxima autonomía hay unidades naturales. Ba-ja
IV Congreso Internac. Gestión de RR.HH. en la Adm. Pública identidad deríos-
manuel fernández tarea.
Universidad Autónoma de Madrid
Balance de situación
1. Herencia: diversos modelos que ponen de manifiesto el interés por la naturaleza, el

contenido y la organización del trabajo
2- Omisión de elementos importantes en diseño del trabajo
3- Necesidad de un nuevo marco teórico
4- Libro Verde sobre la organización del trabajo
5- Capítulo central en la construcción social de la UE
Diseño del trabajo y su contexto

CARACTERÍSTICAS RESULTADOS
ANTECEDENTES DEL TRABAJO CONTINGENCIAS EXPANDIDOS
1- FACTORES
ORGANIZACIONALES
EXTERNOS ORGANIZACIONALES
GRUPALES
2- FACTORES INDIVIDUALES
ORGANIZACIONALES
INTERNOS RESULTADOS A NIVEL:
a- NIVEL INDIVIDUAL - INDIVIDUAL
3- FACTORES - GRUPAL
INDIVIDUALES b- NIVEL GRUPAL - ORGANIZACIONAL
c- INTERACCIONES
ENTRE
CARACTERÍSTICAS MECANISMOS
DEL TRABAJO (RESULTADOS
INTERMEDIOS)
Diseño del trabajo y su contexto
CARACTERÍSTICAS RESULTADOS
ANTECEDENTES DEL TRABAJO CONTINGENCIAS EXPANDIDOS
ORGANIZACIONALES:
•Interdependencia RESULTADOS A NIVEL:
•Incertidumbre
•Procesos implement.
- INDIVIDUAL / GRUPAL:
a- NIVEL INDIVIDUAL: •Alineamiento de RRHH • Rendimiento laboral
1- FACT. ORG. EXT.: -Control del pto. •Sistª inform., Sistema técnico • Reacciones afectivas
-Incertidumbre ambiental -Variedad de habilidades • Seguridad en el trabajo
GRUPALES: • Actividades extra-laborales
-Instituciones políticas y lab. -Feedback •Normas • Creatividad
-Mercado de trabajo -Demandas cognitivas •Estructuras de conocim. -…
-Tecnología disponible -Demandas físicas •Tamaño, Claridad de metas - ORGANIZACIONAL:
-… -Demandas emocionales •Composición de habilid. • Productividad
2- FACT. ORG.INTER. -Conflicto de rol •Apoyo informativo • Satisfacción del cliente
-Estilo de dirección -Oportun. adquirir habilid. •Interdepend. resultados • Absentismo-rotación
-Tecnología / tarea -Contacto social
• Accidentes
-Diseño organizacional -…
• Innovación
(estrategia-cultura-sis. retrib., …) b- NIVEL GRUPAL:
-Autonomía grupal
3- FACT. INDIVID.: -Feed-back grupal INDIVIDUALES:
-Personalidad proactiva -Variedad de habilid. Grupales •Fuerza neces. crecim.
-Creencias de eficacia -Interdepend. tareas grupales MECANISMOS
•Capacidad (RESULTADOS INTERMEDIOS)
-Confianza interpersonal -… •Satisfacción con contexto -Motivación
-… c- INTER. CARACT. TRABAJ. •Personalidad proactiva -Respuesta rápida
-Nivel individ.: demanda y control •Preferen. grupo de trabaj. -Aprendizaje y desarrollo
-Nivel grupal: interdep. y autonomía •Tolerancia ambigüed de rol -Procesos interactivvos
-… •Confianza interpesonaL
Objetivo
Para vivir el éxito

es preciso
mecer la flexibilidad
ALGUNOS EQUILIBRIOS DE LA TEORÍA MULTI-ACTOR:
- Cooperación y competición
- Especialización y polivalencia
- Consenso /convenciones culturales y diversidad
- Intereses individuales e intereses de la organización
- Coordinación predeterminada y coordinación emergente
- Dominación racional y legitimación pluralista.
COMPARACIÓN DE TEORÍA DE SISTEMAS Y TEORÍA MULTI-ACTOR
Teoría de sistemas Teoría multi-actor

Mando Diálogo
Control Autonomía
Estabilidad Independencia
Variedad de medidas de control Variedad de habilidades del actor, conocimiento, cultura
Motivación Legitimidad
Eficiencia Interés / beneficio de la cooperación
Efectividad Interés / efecto de la cooperación
Flexibilidad Variedad de agentes, regímenes y opiniones
Aprendizaje y ajuste Aprendizaje por evolución / selección
Legitimación del gobierno y la Legitimación de la autonomía del actor
dirección

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FLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID

Vitoria 11-13 de junio de 2008

¿Es posible conciliar los intereses y

¿Qué se requiere para conseguirlo?

Flexibilidad organizacional: en busca del equilibrio entre

FLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL (FO)

‘Cualidad que tienen las organizaciones

“encaje o acoplamiento de unas cosas con otras”

Dimensiones del ajuste Persona – Entorno (P-E)

Operacionalizaciones del ajuste Persona – Entorno (P-E)

SELECCIÓN Congruencia metas indiv. – metas de líderes

Caract. Personalidad indiv. - clima org.

Conceptualizaciones del ajuste Persona – Entorno (P-E)

Perspectiva desde la Dirección Estratégica de RRHH

Paradigma de interacción entre individuo y organización (Porter, Lawler y Hackman, 1975)

NECESIDADES E INTERESES DE LAS PERSONAS EN EL TRABAJO

OTRAS NECESIDADES E INTERESES

La organización se torna flexible porque:

No vislumbra alternativa satisfactoria

Comprueba que es bueno para ella

Hace de la necesidad virtud

CLASIFICACIÓN de las FORMAS DE FO

FORMAS DE FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD

FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD FLEXIBILIDAD

CLASIFICACIÓN de las FORMAS DE F.O.

Continuum de implementación de flexibilidad

Flexibilidad Flexibilidad Flexibilidad

Iniciativas propuestas por empresa modelo

Operacionalizar la FO (Flexibilidad funcional)

¿QUÉ SON LAS NFOT?

NUEVAS FORMAS DE DIVIDIR Y COORDINAR

1- NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

N 5- NUEVOS MÉTODOS DE TRABAJO

2- NUEVAS FORMAS DE ACTIVIDAD

O 3- INVERSIÓN EN PROCESOS FORMACIÓN

T 6- NUEVAS TÉCNICAS EVALUAC. RENDIM.

7- NUEVOS SISTEMAS DE COMPENSACIÓN

EFECTOS DE LAS NFOT

1- MAYOR SATISFACCIÓN LABORAL

CAUSAS DE LAS NFOT

1- PRESIONES DEL ENTORNO EXTERNO

EFECTOS DE LAS NFOT

1-MEJORAN ÍNDICES DE INTRODUCCIÓN DE PRO-DUCTOS,

A nivel 2- INCREMENTO DE LA EFICIENCIA OPERATIVA

7- EXPANSIÓN DE LAS COMPAÑÍAS

FACTORES DE ÁREAS DE EFICACIA

Consulta individual sin contacto directo - - - -

2-Estos objetivos requieren entornos facilitadores y promotores

3-Importancia del entorno laboral organizacional

4-Entornos diseñados según principios compatibles con valores

5-Estos principios dirigen el diseño del entorno laboral organiz.

6-Las NFOT implican riesgos para aprovechar las oportunidades

7-El ajuste complementario debe buscarse en toda la organiz.

1- USOS Y ABUSOS DE LA FLEXIBILIDAD

2- FLEX. ORGANIZ. – FLEX. ENTORNO – FLEX. RELACIONES

3- AJUSTE SUPLEMENTARIO E INFLEXIBILIDAD

4- EFECTOS A MEDIO Y LARGO PLAZO DE LA FLEXIBILIDAD

¿Es posible conciliar los intereses y

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE MADRID

Vitoria 11-13 de junio de 2008

Relación tipo de empresa y % trabajadores formación

Relación entre tipo de empresa y NFOT (I)