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UFCD MERCADO E ANÁLISE DE

0375 MERCADO

Formadora: Gina Gonçalves


Ficha Técnica:
Título: Manual de apoio 0375 – Mercado e análise de mercado

Autora: Gina Gonçalves

Modalidade da
3.3 Cursos de Educação e Formação de Adultos – Técnico/a de Vendas
formação/curso:
1
Associação Empresarial de Fafe, Cabeceiras de Basto e Celorico de
Entidade
Basto

Ano: 2019
ÍNDICE

Introdução ........................................................................................................... 3

Âmbito do manual.............................................................................................. 3 2

Objetivos .......................................................................................................... 3

Conteúdos programáticos ................................................................................... 3

Carga horária .................................................................................................... 3

1.Estudos de mercado ........................................................................................... 4

1.1.Etapas de um processo de pesquisa ............................................................... 4

1.2.Tipos de pesquisa........................................................................................ 10

1.3.Fontes de dados.......................................................................................... 16

1.4.Amostragem ............................................................................................... 28

1.5.Tratamento e apresentação da informação .................................................... 31

2.Análise da concorrência ..................................................................................... 34

2.1.Conceito de concorrente direto/indireto ......................................................... 34

2.2.Plano de análise .......................................................................................... 39

Bibliografia .......................................................................................................... 54
Introdução

Âmbito do manual

3
O presente manual foi concebido como instrumento de apoio à unidade de formação de curta
duração nº 0375 – Mercado e análise de mercado, de acordo com o Catálogo Nacional
de Qualificações.

Objetivos

 Descrever as técnicas de análise de mercado, estabelecendo um plano de pesquisa


à concorrência

Conteúdos programáticos

 Estudos de mercado
o Etapas de um processo de pesquisa
o Tipos de pesquisa
o Fontes de dados
o Amostragem
o Tratamento e apresentação da informação
 Análise da concorrência
o Conceito de concorrente direto/indireto
o Plano de análise

Carga horária
 50
1.Estudos de mercado

1.1.Etapas de um processo de pesquisa


1.2.Tipos de pesquisa
1.3.Fontes de dados
1.4.Amostragem
1.1.Etapas de um processo de pesquisa

Uma das mais importantes funções do marketing é investigar e estudar o mercado,


recolhendo e analisando sistematicamente os dados e informações relativas a determinado 5
bem ou serviço, de acordo, com os objetivos da empresa e o método selecionado para a
recolha dessa informação.

Só investigando o mercado, é que o empresário pode documentar-se das informações


necessárias para poder tomar as melhores decisões.

Neste âmbito, denominam-se estudos de mercado o processo que envolve o planeamento,


recolha, análise e comunicação de informações relevantes para a tomada de decisão em
marketing.

O objetivo fundamental do estudo de mercado é reduzir o fator risco inerente à decisão


empresarial.

Desta definição podemos depreender diferentes aspetos desta disciplina:


 É um processo – dinâmico e com intervenção de diferentes atores.
 Compreende diferentes fases – planeamento, recolha, análise e comunicação de
resultados.
 Tem como fundamento a recolha de informação específica – do mercado.
 É aplicada – a sua utilização é um auxiliar à tomada de decisão em marketing.

A que níveis se torna importante a recolha de informação do mercado como suporte da


decisão?

A recolha da informação funciona como um suporte à decisão, pela possibilidade:


 De explicação e compreensão de determinados acontecimentos e processos de
funcionamento do mercado;
 De estabelecimento de estratégias pró-ativas de marketing pela capacidade de
antecipar o comportamento dos consumidores e evolução do mercado.

Concretamente, os estudos de mercado podem aplicar-se, por exemplo, para:


• Determinar e definir o potencial e quotas da empresa num mercado onde opere ou 6
pretenda operar;
• Identificar as características do mercado – quem compra? Onde compra? Por que
razão compra?
• Identificar clientes potenciais;
• Determinar o preço de um produto;
• Determinar a relação entre a publicidade e as vendas, por exemplo, perguntando –
até que ponto os esforços de publicidade têm influência nas vendas?
• Identificar e caracterizar a concorrência – quem são? Onde estão? Como trabalham?
Têm produtos substitutos? São mais baratos?
• Favorecer o planeamento estratégico da empresa.

Podemos conceptualizar o processo de investigação de mercado como compreendendo 6


momentos que apresentaremos seguidamente e que correspondem a diferentes fases:
7

Momento 1 – Definição do problema:

Este é o momento de “arranque” e que poderá comprometer todas as fases que se seguem.
Na definição do problema, o investigador deve ter em conta o objetivo central do estudo de
acordo com os objetivos de marketing do cliente.

Nesta fase deverão ser tomados em consideração os propósitos do estudo, a informação de


base necessária e de que forma esta informação poderá influenciar a tomada de decisão
final.

A definição do problema deverá envolver o conhecimento derivado de diversas fontes, não


só do cliente, mas também da informação já existente.

Momento 2 – Determinação da aproximação ao problema:


Nesta fase serão concretizados os objetivos do estudo, preparando os modelos teóricos de
aproximação ao problema.

Momento 3 – Formulação de um design de pesquisa:

Depois de definidos os objetivos segue-se a definição do universo e da amostra assim como


a construção do questionário. 8

Esta fase engloba também a opção por uma determinada metodologia – quantitativa ou
qualitativa – e um determinado tipo de estudo – ad-hoc, sistemático, estandardizado...

Momento 4 – Trabalho de campo e recolha da informação:

Esta fase envolve uma “task force” de entrevistadores (no caso dos estudos quantitativos)
ou um técnico responsável pela condução das entrevistas em profundidade ou reuniões de
grupo (no caso dos estudos qualitativos). Este momento caracteriza-se pelo interface entre
a empresa de estudos de mercado e os inquiridos.

Possivelmente esta é uma das fases mais críticas de todo o estudo de mercado. È muito
importante que seja exercido um controlo que garanta a máxima qualidade de toda a recolha
de informação.

A validade dos resultados depende largamente do trabalho de campo e como tal um erro
nesta fase poderá ser comprometedor para o resultado final ajustado.

Momento 5 – Preparação e análise da informação:

Nesta fase a informação recolhida é codificada (a cada resposta corresponde um número ou


letra para posterior facilidade de análise). A organização, poderá passar pela revisão dos
questionários de forma a verificar possíveis respostas não dadas ou erros de preenchimento.
A organização é também importante para agrupar os questionários correspondentes a cada
segmento. Depois de organizada a informação em categorias é tratada estatisticamente de
forma a possibilitar uma conversão das “respostas brutas” em “respostas aos objetivos”
propostos anteriormente.

Momento 6 – Apresentação de resultados


9
Depois de recolhida e analisada a informação e transformada num relatório escrito que
deverá conter não só a resposta direta aos objetivos propostos mas também uma síntese e
uma conclusão referente aos aspetos estratégicos.

Estes resultados poderão ser posteriormente apresentados de forma oral. Neste caso é
importante que a apresentação seja bastante cuidada visualmente de forma a ilustrar bem
todos os aspetos que são referidos com tabelas, esquemas ou quadros.

A apresentação oral pode ser muito importante para clarificar certos objetivos ou outros
temas que não tenham feito parte do projeto inicial de pesquisa.
1.2.Tipos de pesquisa

Metodologias de estudo

10

O Método Quantitativo

No método quantitativo a empresa procura interrogar um número suficientemente elevado


de pessoas, de forma a obter resultados que sejam estatisticamente representativos e, em
consequência, extrapoláveis ao conjunto da população (a partir de 1200 casas para uma
população de elevada dimensão, por exemplo).

Restrições orçamentais e temporais, assim como as questões colocadas, levam


frequentemente à constituição de amostras mais reduzidas (uma a varias centenas de
entrevistados).

Estas amostras representativas (ou seja, em que a estrutura é comparável à da população


estudada) permitem obter uma medida estatisticamente valida dos fenómenos, ou seja,
permitem obter resultados significativos para o estudo do problema em causa.

A recolha de informações efetua-se através de questionários compostos por perguntas


abertas, que prevendo qualquer tipo de resposta concedem grande liberdade ao
entrevistado, ou fechadas, em que o entrevistado tem de responder de acordo com as opções
que lhe são apresentadas.

O método qualitativo

Certo tipo de informações não pode ser recolhido de uma forma válida por métodos
quantitativos. É o caso de informações relativas às motivações e aos constrangimentos assim 11
como relativas a acertos aspetos afetivos e simbólicos da imagem dos produto ou das
empresas, que são frequentemente pouco explícitas ou até inconscientes.

Recorre-se então a técnicas de inquérito em profundidade, não sendo necessário entrevistar


mais do que um pequeno número de pessoas.

O objetivo principal é o de conhecer a psicologia e os critérios de apreciação do mercado-


alvo face a um produto ou empresa, de forma a revelar os diferentes componentes do
universo do inquirido, e ao mesmo tempo racionais e imaginários, e identificar os mecanismos
individuais e coletivos que regem as motivações, atitudes e comportamentos do público-alvo.

Os métodos qualitativos, embora mais recentes do que os quantitativos, estão hoje


perfeitamente dominados e permitem identificar de forma fiável certos fenómenos,
dispensando a realização a posterior de estudos quantitativos.

Os estudos qualitativos e quantitativos podem ser realizados independentemente uns dos


outros, contudo, só uma utilização conjunta permite alcançar o duplo objetivo de
compreensão e medida. No caso em que esta metodologia seja demasiado pesada a empresa
pode optar por um método de entrevista semi-diretiva.

Tipos de estudo
12

Estudos Sistemáticos

Quando “dizemos” estudos sistemáticos, estamo-nos a referir aos estudos que são feitos com
uma determinada periodicidade – têm uma regularidade temporal pré-estabelecida.

Nestes estudos a informação recolhida é da posse da empresa de estudos de mercado e que


posteriormente a vende a vários clientes. Ou seja, todos os clientes podem adquirir o mesmo
tipo de informação.

Tem como principais características:


 São repetidos com uma determinada periodicidade – tem uma determinada
regularidade de realização e de fornecimento dos dados aos clientes;
 A informação é da posse da empresa que os realiza e disponibilizada para os clientes;
 São muito centrados nos “produtos de grande consumo” (leite, detergentes,
refrigerantes, bolachas, Whisky...);
 Contém perguntas específicas para cada assunto;
 São vendidos por blocos de informação (orientados para as necessidades do cliente).

A sua utilidade é fundamental, podemos mesmo considerar que são a base estrutura de
conhecimento de mercado de uma empresa (essencialmente na área dos produtos de grande
consumo).
Estudos Omnibus

Quando falamos de estudos tipo omnibus, estamo-nos a referir a estudos multiclientes em


que no mesmo questionário são integradas diferentes questões relativas a diferentes
assuntos. Cada questionário comporta uma série de perguntas específicas para cada assunto.

Desta forma, os diferentes clientes partilham a mesma amostra e processo de recolha, mas 13
obtém as respostas aos seus problemas específicos independentemente dos outros clientes
que partilharam o estudo.

Quer isto dizer que o mesmo entrevistado responde a uma série diferente de perguntas
específicas sobre diferentes assuntos.

Por exemplo:
 Consumo de refrigerantes, cerveja…
 Posse de determinado eletrodoméstico, sua marca...
 Hábitos de leitura...
 Tipo de Shampoo utilizado...
 Local de compra de legumes, fruta e vegetais...

São estudos que pela sua especificidade são mais adequados a:


 População em geral (a nível Nacional, Grande Lisboa e ou Grande Porto).
 Problemáticas “simples” principalmente de respostas imediatas e que não exijam um
grande esforço cognitivo.
o Gostaria que me dissesse se tem ou não frigorifico?
o Costuma ou não ler jornais? Qual? Quais?
o Costuma ou não beber cerveja? Das seguintes marcas que lhe vou
dizer...gostaria que me dissesse quais já bebeu, nunca bebeu...
o Tem ou não TVCabo em sua casa?
 Resolução de poucos objetivos de marketing e de pesquisa para cada cliente
(independentemente de poderem ser muito importantes) uma vez que o questionário
é partilhado por uma série de clientes e as questões têm que ser simples.
Claro que pela sua especificidade são estudos bastante mais baratos que a generalidade –
embora como referimos sejam algo limitados nos objetivos que respondem – esta economia
advém tal como foi referido anteriormente pela partilha do questionário, amostra e processo
de recolha.

Normalmente são estudos que são feitos apenas por algumas empresas de que oferecem ao 14
mercado este tipo de produto. Podem ser quantitativos ou qualitativos, embora a
generalidade e em Portugal só existam quantitativos.

Como forma de síntese diríamos que os estudos omnibus têm como principais
potencialidades:
 Responder a questões específicas e simples;
 Compreender questões ligadas à população em geral ou segmentos alargados
 Alguma economia monetária

Estudos Estandardizados

São estudos cujo conceito é da autoria da empresa de estudos de mercado (amostra,


processo de recolha, design do questionário e especificidade da informação é da
responsabilidade da empresa de estudos de mercado.

Os estudos sistemáticos funcionam como serviços específicos – uma vez que se baseiam num
conceito específico da empresa. Embora sejam pré-definidos em termos metodológicos,
podem ser ajustados e adequados a objetivos específicos dos clientes.

São feitos apenas por algumas de empresas de estudos de mercado (e são normalmente de
carácter quantitativo).

Como forma de síntese diríamos que os estudos estandardizados têm como principais
potencialidades:
 Responder a problemáticas específicas (de acordo com os objetivos pré -
determinados pela empresa de estudos de mercado.
 Fazer uma abordagem longitudinal da informação – pela repetição do mesmo estudo
com a mesma metodologia em diferentes momentos.

Estudos Ad-hoc
15
São assim denominados os estudos que são feitos à medida de cada cliente. Nestes casos, a
amostra, questionário, processo de recolha da informação, e diferentes aspetos da pesquisa,
são selecionados de forma a responderem aos problemas específicos do cliente.

No geral, este tipo de estudos são mais adequados a:


 Estudar segmentos específicos (ex.: jovens que frequentam determinada zona de
discotecas, médicos especialistas em determinada patologia clínica...).
 Problemáticas delicadas e mais difíceis de estudar (ex.: consumo de drogas, ou
preferência sexual...).
 Grande variedade de objetivos ou questionários longos que implicam uma maior
disponibilidade do entrevistado.
 Testes de material (ex.: testes de embalagem, ou filmes publicitários...).

Pelo facto de serem ajustados às necessidades específicas dos clientes e de serem estudos
“criados” para responder a objetivos específicos são normalmente estudos mais caros.

Em Portugal, são feitos pela maioria das empresas de estudos de mercado, existindo mesmo
algumas que só fazem estudos Ad-hoc nomeadamente na área dos estudos qualitativos.
1.3.Fontes de dados

Uma vez definido um projeto de investigação de mercado, considerados e os objetivos que


se pretendem alcançar, deve refletir-se sobre qual o tipo de informação necessária e sobre
16
a forma de proceder à recolha dos respetivos dados.

À partida existem duas possibilidades quanto ao tipo de recolha de informação a efetuar,


independentemente de se tratar de uma análise qualitativa ou quantitativa. Essas duas
possibilidades são por vezes utilizadas em conjunto de acordo com as combinações mais
adequadas para cada caso específico:

Pesquisa administrativa

Muita informação, que se pretende obter através de um projeto de investigação de mercado,


pode ser conseguida por processos administrativos, sem o encargo e o prazo prolongado do
trabalho de campo.

A pesquisa administrativa, é o estudo das informações publicadas e disponíveis podendo


incluir visitas a bibliotecas, envio de cartas a solicitar informações e telefonemas a pessoas
que possam fornecer dados ou sugerir onde estes podem ser encontrados. Implica a revisão
das informações publicadas e a recolha do que for relevante para a questão em estudo.

Seguidamente apresentam-se algumas fontes de informação da pesquisa administrativa:


Organismos Oficiais – Por exemplo o Instituto Nacional de Estatística que disponibiliza
publicações anuais como por exemplo o Censos, evolução de transações efetuadas a nível
nacional e internacional, análises industriais por sectores, habitação, recenseamento, etc.
As agências informativas (Reuters, Lusa,...)- que disponibilizam informações de ordem geral
sobre a atualidade. Permite análises de mercado relacionadas com ações da concorrência,
tendências nacionais e internacionais a nível de economia, etc.

Publicações - Existem várias publicações atualmente no mercado nacional disponibilizadas


por diversas empresas especializadas. Destacam-se as publicações anuais da Marktest
relativas ao sector bancário e seguros (Basef), relativas à sociedade portuguesa (Portugal- 17
general and marketing facts) e outros barómetros importantes em variados sectores de
atividade.

Outra fonte de informação relevante na área da investigação de mercado é a Esomar, a


Associação Europeia de Estudos de Mercado que publica mensalmente uma revista com
trabalhos efetuados, novas técnicas de análise e permite a inter-relação entre as várias
empresas Europeias.

Associações Industriais -As associações disponibilizam variadas publicações relativas aos


sectores de atividade associados. As informações contidas são valiosas uma vez que
permitem conhecer as principais tendências do sector, identificar concorrência relevante, etc.

A Associação Industrial Portuguesa e a Associação Empresarial de Portugal são importantes


fontes de informação, bem como outras associações profissionais e sectoriais.

As bibliotecas são também uma importante fonte de informação a nível de livros sobre
determinados temas, compilações de informação relativas ao passado histórico, etc.

Os jornais e revistas são uma fonte de informação extremamente relevante. Dependendo do


tipo de análise e dos objetivos do trabalho a efetuar, existem vários recursos. O jornal
Expresso continua a ser um marco importante na obtenção de informação relativa a
empresas, sectores de atividade, tendências de mercado, etc.

Os jornais económicos que publicam informações sobre a Bolsa de Valores também


fornecem, por vezes, informações extremamente valiosas.
Finalmente, as revistas especializadas (em determinados segmentos de mercado ou temas)
podem dar pistas e identificar oportunidades de mercado, constituindo ainda importantes
documentos de base para uma investigação eficaz. A regulamentação legislativa também é
uma fonte de informação importante nas mais diversas áreas.

O Diário da República continua a ser o suporte mais utilizado para obtenção de informação. 18

Finalmente a internet disponibiliza um manancial de informação extremamente valioso


relativamente aos mais diversos temas. Os sites de investigação tais como www.sapo.pt,
www.aeiou.pt a nível nacional ou www.yahoo.com de âmbito internacional permitem uma
consulta metodológica bastante eficiente.

Muitas vezes, a própria empresa é detentora de um elevado conjunto de informações


relevante para a concretização de uma investigação.

Informações úteis como a localização dos maiores clientes, a distribuição do volume de


vendas pelos clientes e a própria segmentação ou a curva “ABC” são informações de base
bastante importantes para auxiliar a determinação da dimensão da amostra, os métodos de
recolha de informação de campo, etc.

Muitas vezes, estudos anteriores podem auxiliar o investigador a nível de tipo de questionário
a efetuar, e tipos de informação necessários como complemento à informação já recolhida.
Por vezes, chama-se pesquisa secundária à pesquisa administrativa, para a distinguir da
pesquisa primária, que corresponde à recolha direta de dados no mercado.

O trabalho de campo

O tipo de informação que se pode obter com este método é diversificada, variando, de acordo
com o tipo de informação necessária, os respetivos métodos de recolha. As informações
obtidas através do trabalho de campo, são recolhidas diretamente aos inquiridos (clientes,
consumidores finais, etc.) e podem ser de vários tipos:
Comportamentos passados
Este tipo de dados é importante e frequentemente utilizados na predição de comportamentos
futuros (Teoria das Probabilidades). Atitudes A recolha e análise deste tipo de dados, permite
descobrir relações entre os comportamentos e as atitudes dos indivíduos.

Este tipo de dados pode ser dividido em três componentes: 19


 Cognitiva: aquilo em que o inquirido acredita;
 Afetiva: aquilo que os inquiridos sentem sobre determinado assunto;
 Comportamental: a atitude que na realidade o inquirido tem face a determinado
assunto.

Características dos inquiridos


Descrevem os inquiridos, através de variáveis caracterizadoras do meio onde estão inseridos,
numa perspetiva de interesse relativamente ao conteúdo e objetivo da investigação.

No que diz respeito aos métodos de recolha destes dados, encontramos, fundamentalmente,
dois grupos - com interação ou sem interação.

Com interação - Comunicação


Este método exige o relacionamento entre um ou vários sujeitos que se submetem à
investigação e o entrevistador que o conduz. A recolha de informação, implica a elaboração
prévia de questionários, que serão efetuados aos inquiridos. As questões dos questionários
podem ser efetuadas de forma verbal ou escrita.

Existem várias classificações possíveis para a comunicação com interação. A primeira centra-
se a nível de estrutura, e do tipo de comunicação:

Comunicação direta estruturada


É a técnica utilizada com maior frequência na área da investigação de mercado em
investigação quantitativa. Desenvolvida através de inquéritos (geralmente apoiados em
questionários), requer respostas da parte de todos os inquiridos às mesmas questões,
seguindo uma ordenação previamente determinada.

Dadas as suas características, esta técnica implica a preparação antecipada das questões
necessárias para a elaboração da investigação, com a vantagem de permitir testar
previamente o respetivo questionário.
20
Outra vantagem resulta do facto das questões poderem ser efetuadas via telefone, correio
ou pessoalmente, consoante os objetivos da investigação.

Este método não apresenta dificuldades de implementação e os dados são relativamente


fáceis de ser processados, analisados e interpretados.

As desvantagens são também o facto de existir uma total dependência do inquirido, que
poderá fornecer dados corretos ou deturpados, facto que não é passível de ser controlado
pelo investigador.

Elaboração do questionário

Existem diferentes formas de colocar as questões, mas é importante saber como as organizar
e que forma lhes dar isto é – que passos deverá ter a construção do questionário.

Em relação à construção dos questionários é necessário ter em consideração alguns


aspectos:

A elaboração de um questionário deve obedecer a uma estrutura lógica e sequencial de


acordo com os objetivos a atingir. A elaboração das questões deve fazer parte dessa
estrutura e deve respeitar as características da população que se destinam.

Ou seja para organizar e selecionar um conjunto de questões e um questionário é necessário:


 Ter em conta o contexto socioeconómico e cultural em que se inserem os indivíduos
a entrevistar;
 Ter em conta o nível de conhecimentos dos indivíduos a entrevistar;
 Utilizar uma linguagem objetiva e clara evitando as palavras equivocas;
 Evitar a introdução de juízos de valor nas perguntas;
 Elaborar as questões de modo a não ferir a suscetibilidade de cada indivíduo a
entrevistar;
 Construir questões que permitam ser interpretadas exatamente do mesmo modo por
toda a população inquirida 21

Devemos ter em conta, por isso, a “Psicologia do inquirido” (ele deverá ter a consciência que
a informação que presta contribui, de algum modo, para o bem próprio e não se estamos
apenas a “sacar-lhe” informações de forma mais ou menos abrupta).

Podemos pois utilizar vários Tipos de Perguntas, como por exemplo:


 Fechadas - Dicotómicas e não dicotómicas - Em que as possibilidades de resposta já
estão definidas (ex. Concorda ou não Concorda).
 Abertas - Em que não existe qualquer tipo de resposta pré definida.
 Escolha/Resposta múltipla - Escalas e códigos nominais - Isto é, em que o inquirido
pode escolher uma ou várias possibilidades de resposta que poderão ser de escala
ou nominais.

Note que todas as perguntas devem respeitar sempre os seguintes princípios:


 Exaustividade – não limitar as opções de escolha – apresentar diferentes opções de
resposta de acordo com o que se pretende medir / avaliar.
 Exclusividade – cada pergunta deverá corresponder a um só tema, objetivo.
 Neutralidade – não influenciar as respostas.
 Acessibilidade – fazer-se entender, ser claro e objetivo.

Comunicação direta não estruturada


Trata-se de métodos, onde se verifica grande margem de flexibilidade, no que diz respeito
aos dados a recolher, pelo que são basicamente qualitativos. Os entrevistados são assim
encorajados a expressar, livremente, as suas opiniões e sentimentos, sobre o assunto em
investigação.
Neste método de comunicação existem duas técnicas a ser utilizadas: - as entrevistas de
grupo que podem ser definidas como uma entrevista na qual interagem uma figura central
especializada, o moderador, e um pequeno conjunto de pessoas (6 a 12).

Implica a existência de um guião, bem como o recurso a meios audiovisuais, para gravação
e posterior análise pericial. O número de grupos a utilizar numa investigação, varia de acordo 22
com o respectivo projeto, estando em muitos casos associado aos diferentes tipos de
inquiridos a contactar e às zonas geográficas abrangidas pela investigação.

Esta técnica que teve origem na psiquiatria, nomeadamente na terapia de grupo, tem como
vantagem a descoberta de resultados não esperados, dada a grande flexibilidade das
vertentes, a partir das quais se pode conduzir a entrevista.

A outra técnica utilizada são as entrevistas em profundidade que podem ser definidas como
uma entrevista pessoal, que investigam de uma forma exaustiva, numa única pessoa,
sentimentos ou opiniões detalhadas sobre um determinado assunto, permitindo também
avaliar os comportamentos e/ou as reações pessoais do inquirido.

Trata-se de uma técnica semelhante à da reunião de grupo, mas neste caso, apenas com
um sujeito de cada vez. A presença estritamente indispensável, dum técnico especializado
em entrevistas, de forma a obter resultados proveitosos, é uma das desvantagens deste
método, uma vez que implica custos elevados.

A morosidade do processo é uma das desvantagens a referir, pelo facto de não existir limite
de tempo preestabelecido, para a concretização da entrevista.

Comunicação indireta estruturada


É pedido aos inquiridos que memorizem ou que elaborem um relatório sobre elementos
factuais, que tenham relevância para o assunto que está a ser estudado. A técnica baseia-se
em factos que o indivíduo recorda e que se relacionam com a sua postura perante o problema
em investigação. É uma forma indireta de medir o comportamento e atitude face a um
determinado evento.

Comunicação indireta não estruturada


Este método é normalmente denominado de Técnica de Projeção e utiliza meios que,
indiretamente, investigam opiniões e sentimentos, pressupondo que os inquiridos têm
consciência plena do que pensam e estão dispostos a partilhar as suas opiniões. As técnicas 23
de projeção, estão concebidas para explorar “os porquês” do tipo de comportamento.

Podem ser definidas como uma forma indireta de questionário, onde é criado todo um
ambiente propício, que encoraja o inquirido a relatar os seus sentimentos, através da
abordagem de um tópico de interesse.

Neste método as técnicas mais frequentes são:

Testes de perceção temática


Envolvem figuras ou banda desenhada, descrevendo uma situação, relacionada, direta ou
indiretamente, com o assunto em investigação.

Os desenhos devem ser tão neutros quanto possível, isto é, não devem conter nenhuma
pista que possa inconscientemente induzir a um sentimento ou opinião específica. Os
inquiridos deverão relatar como imaginam o desenrolar dos acontecimentos relacionados
com a(s) figura(s) que lhes são apresentadas.

Os jogos de atuação
É requerido ao inquirido que, após lhe ser apresentada uma situação, a relacione com alguém
que conheça e relate a sua opinião sobre o assunto. Através da descrição do comportamento
dessa terceira pessoa, o inquirido vai expressando inconscientemente quais são os seus
verdadeiros sentimentos.

As associações de palavras
Consiste na apresentação de palavras, às quais os inquiridos deverão responder de acordo
com o seu passado e experiência de vida.

A sequência de palavras a ser apresentada, é cuidadosamente escolhida por especialistas,


por forma a que as respostas de associação caracterizem o inquirido relativamente ao
assunto em investigação.
24
A finalização de frases
É ainda outro método de recolha de informação que, apesar de ser muito semelhante ao
anterior; apenas difere, no sentido em que não se pede ao inquirido que responda com uma
palavra mas sim, que complete uma frase.

O início da frase a completar, deve ser elaborado de forma a que não possibilite nenhuma
resposta incorreta mas, uma gama completa de respostas possíveis.

Uma vez que esta técnica requer um grande esforço de concentração, normalmente produz
melhores resultados do que a associação de palavras. Outra classificação possível é efetuada
ao nível do método físico utilizado para recolher a informação.

Entrevista pessoal

Estas entrevistas pessoais podem assumir as mais diversas formas:


 Entrevistas de rua
 Entrevistas de porta a porta
 Entrevistas no local de trabalho dos entrevistados.
 Entrevista por telefone
 Entrevista por correio

Hall testes
Este tipo de recolha de informação é frequentemente utilizado no teste de produtos de
grande consumo, normalmente no período precedente ao lançamento de um novo produto,
já que permite efetuar testes de degustação, avaliação visual de materiais, etc.

Este trabalho caracteriza-se por permitir obter informação de carácter tanto qualitativo como
quantitativo, com amostras de uma dimensão razoável, e pode ser efetuado individualmente
ou em grupo. 25

Reuniões de grupo

As reuniões de grupo são formas de recolha de informação essencialmente relacionadas com


a investigação qualitativa, já que se baseiam na criação de um espaço onde são trocadas
ideias entre os participantes do grupo que, à partida, têm qualquer assunto em comum.

A discussão é baseada num guião não estruturado ou semiestruturado com o auxílio de


métodos audiovisuais e técnicas associativas por forma a facilitar a obtenção da informação
necessária.

Entrevistas em profundidade

As entrevistas em profundidade são também utilizadas essencialmente nas investigações


qualitativos ou como estudos exploratórios aos quais se seguem testes quantitativos.

Os métodos e técnicas utilizadas nesta forma de recolha de informação são semelhantes às


reuniões de grupo, mas, neste caso, a entrevista é efetuada individualmente por forma a
obter as motivações, valores e associações individuais e não intergrupais.

A elaboração do guião qualitativo

Ao contrário de um questionário estruturado, o texto de um guião qualitativo é bastante mais


aberto e fluído, permitindo mesmo alterações e reformulações ao longo da evolução do
estudo ou mesmo durante as entrevistas individuais ou reuniões de grupo.
Quais são então os princípios que orientam a construção do guião:
 A ordem de abordagem dos temas a introduzir para discussão.
 Modo de abordagem ou introdução dos temas (por exemplo, de forma mais direta e
racional ou indireta explorando o imaginário e a relação afetiva dos entrevistados com
o tema, marca, produto que estamos a estudar).
 Tarefas a aplicar (“desenhos”, “associações”, “colagens”, “role-playing” ...). 26

Toda a organização dos temas a introduzir e as tarefas a realizar deverão ter algumas
características:
 Os temas e as técnicas a introduzir devem ser aquelas que melhor respondem aos
objetivos (deverá ter sempre presente que estamos perante uma entrevista aplicada
a responder a objetivos de marketing e de pesquisa determinados).
 Da mesma forma devem corresponder à capacidade de abstração e articulação
cognitiva dos entrevistados (por exemplo, quando se trabalha com entrevistados de
nível cultural menos elevado, ou de áreas técnicas temos que ajustar a linguagem à
sua realidade de forma a facilitar a comunicação pela partilha de significados).
 A altura da entrevista ou reunião em que determinado tema ou tarefa deve ser
introduzida de forma a que os entrevistados estejam “em condições de a realizar” (é
importante que os temas surjam com naturalidade e fluidez como se uma conversa
se tratasse. Por isso é muito importante partir sempre do geral para o particular, de
forma a fazer uma abordagem.
 Intercalar as técnicas e temas de modo a garantir o ritmo e manter o nível de
interesse dos entrevistados (estamos na presença de tempos de entrevista elevados
– 1 hora ou hora e meia nas entrevistas individuais ou 3 / 4 horas nas reuniões.
Nalguns casos podem mesmo exceder este tempo).

Sem interação - Observação


Este método envolve o reconhecimento e registo do comportamento do inquirido, evento ou
objeto em investigação. Neste caso não existe interação direta entre os elementos da
amostra e os condutores da investigação.
O método da Observação pode ser efetuado por duas vias distintas:
 Observação dos elementos da amostra, através do registo do seu comportamento,
em face de determinadas situações, ou
 Experimentação, que consiste numa forma estruturada de investigação, envolvendo
a alteração de uma ou duas variáveis (enquanto se mantêm todas as restantes
constantes), procedendo-se então à respetiva medição.
27
1.4.Amostragem

Entende-se por amostra a fração de uma população ou universo estatístico, na qual se apoia
um estudo de mercado. A característica dominante de uma amostra é a sua 28
representatividade, isto e, o seu grau de correspondência a todos os elementos que
constituem o universo.

Se a amostra contiver os indivíduos com as características do universo na mesma proporção


em que nele se encontram, a amostra diz-se proporcionada.

Caso tal não aconteça ela deve ser corrigida, utilizando-se um coeficiente multiplicador
(quociente da amostra desejada pela amostra recolhida), que será superior a 1 para os
indivíduos subrepresentados e inferior a 1 para os indivíduos sobrerepresentados.

O processo de amostragem devera ser escolhido de modo a que a amostra final seja
representativa da população alvo. A generalização dos resultados da amostra a toda a
população requer um processo de amostragem aleatório, probabilístico ou casual.

Uma amostra aleatória simples resulta de um processo em que todos os elementos da


população têm igual probabilidade de virem a ser selecionados e em que a escolha se faz em
condições de independência.

Um processo aleatório de recolha da amostra pressupõe o conhecimento de todos os


elementos da população e a existência de uma listagem de onde selecionar os elementos a
integrar a amostra.

É a dificuldade em obter uma listagem deste tipo que leva a que se opte, muitas vezes, por
um processo de amostragem dirigido ou não-aleatório, onde os respondentes são escolhidos
segundo determinado critério de conveniência, a sua disponibilidade imediata, o seu
conhecimento sobre o assunto, etc.

A amostragem aleatória é, sem dúvida, o processo mais caro, mas os custos tendem a tornar-
se pouco importantes face a fiabilidade dos resultados obtidos.

Num estudo de mercado, uma parte importante dos custos provém dos inquéritos a efetuar 29
(remuneração do entrevistadores, gastos administrativos e de tratamento dos questionários,
etc.) pelo que há uma tendência para que a dimensão da mostra seja o mais reduzida
possível.

Mas se a dimensão da amostra é condicionada pelos custos ela condiciona, por outro lado, a
precisão dos resultados.

Para além de uma correta identificação da população alvo e da população a inquirir e de um


adequado método de seleção da amostra, o processo de amostragem envolve uma terceira
decisão: a escolha da dimensão da amostra.

A determinação da dimensão da amostra é independente da dimensão da população. Se


determinada população for dez vezes maior que outra, isto não significa que uma amostra
retirada da primeira tenha que ser dez vezes a uma amostra da segunda população.

Os fatores que determinam a dimensão "ótima" de uma amostra são:


 Tipo de informação desejada;
 Grau de confiança e o nível de precisão dos resultados a retirar da amostra;
 A variabilidade da população em estudo;
 Os custos totais envolvidos no processo amostral.

Para que se possa controlar o segundo fator é necessário utilizar procedimentos estatísticos:
para a definição do tamanho da amostra.
Muitos estudos de mercado e do consumidor têm erros, um dos quais é o erro natural das
amostras, embora este seja minimizado com uma boa escolha da amostra.

Entre as principais fontes de erro citamos:


 Erro natural das amostras;
 Problema mal definido;
 Amostra não representativa; 30
 Enviesamento das respostas pela má compreensão do que o(s) respondente(s)
disse(ram);
 Questões representativas não respondidas, sobretudo por causa da significância
desses elementos na amostra;
 Erros experimentais em que outras variáveis influenciam os resultados;
 Erros de análise que ocorrem pela aplicação de técnicas analíticas desapropriadas.

A extração dos resultados implica distribuições de frequências, médias e medidas de


dispersão para as principais variáveis e a utilização de técnicas estatísticas avançadas e
modelos de decisão com o propósito de descobrir correlações e resultados adicionais.
1.5.Tratamento e apresentação da informação

Análise da informação

31
Tem por objetivo organizar e sistematizar os dados de modo a se obterem respostas aos
objetivos do estudo.

A Interpretação:
Tem por objetivo a procura do(s) sentido(s) amplo dos dados apurados o que é feito
mediante a comparação de dados e/ou conhecimentos já anteriormente obtidos.

Métodos quantitativos

O tratamento dos dados:


Consiste no agrupamento e contagem dos casos que estão nas várias categorias de análise
(perguntas ou códigos de resposta):
 Simples – Apuramento das frequências simples das categorias de cada conjunto
 Cruzada – Apuramento das que se verificam simultaneamente em dois ou mais
conjuntos de categorias.

Os dados tanto podem ser descritivos, caracterizando a amostra ou um dado grupo da


amostra, visando estudar a tipicidade de um grupo, a sua variabilidade e distribuição em
relação a diversas variáveis, assim como o modo como as variáveis se inter-relacionam ou,
podem não ser apenas descritivos e possibilitar determinado tipo de generalizações

A análise estatística de dados

DESCRIÇÃO DE DADOS
TIPICIDADE DO GRUPO:
 Média
 Mediana
 Moda

VARIABILIDADE DOS INDIVÍDUOS NO GRUPO:


 Desvio-Padrão 32

DISTRIBUIÇÃO DOS INDIVÍDUOS EM RELAÇÃO ÀS VARIÁVEIS:


 Polígono de Frequência

GENERALIZAÇÕES
 Extrapolação da amostra para o universo
 Testes de significância
 Testes do Qui-Quadrado
 Relações Grupais

Métodos qualitativos

Após ser recolhida, a informação produzida num projeto - que consiste em material verbal
(as opiniões emitidas), informação não-verbal (expressões faciais, gestos e postura corporal)
e o material construído (redações, desenhos, colagens, …), é então sujeita a análise.

Esta análise tem de ser articulada, i.e., a informação deve ser olhada como um todo,
produzido num determinado contexto

O relatório

É a fase do relatório, este deverá ser sintético, claro e preciso. Pois é ao Gestor de Marketing
que cabe analisar de forma crítica os resultados e deles retirar conclusões em termos de
decisões de Marketing a tomar, não sendo este, obrigatoriamente, um profissional de Estudos
de Mercado, como o especialista/especialistas que possivelmente o realizaram.
Normalmente o relatório final de um estudo de mercado contém:
 Os Objetivos pretendidos
 O Plano de Trabalho decidido
 Os Dados recolhidos e o seu tratamento
 As Conclusões da equipa que o realizou.
33
34

2.Análise da concorrência

2.1.Conceito de concorrente direto/indireto


2.2.Plano de análise
2.1.Conceito de concorrente direto/indireto

O êxito no mercado depende não só da identificação e resposta adequada aos problemas


dos clientes, mas também da capacidade da empresa para assegurar que a solução lhes 35
apresentada seja por eles percebida como superior à da concorrência.

O desenvolvimento das estratégias de MKT deve basear-se simultaneamente no processo


contínuo de criação soluções otimizadas e da sua diferenciação competitiva.

O processo competitivo gira em torno da identificação de uma posição adequada ao mercado


servido pela empresa. O que acabámos de dizer implica a necessidade de compreender, de
forma completa e detalhada, o contexto competitivo e as características específicas dos
concorrentes.

Ao analisar a concorrência que existe ou vai existir no mercado deve ter-se em conta não
apenas aquelas empresas que concorrem no mercado com produtos diretamente
concorrentes dos nossos (pertencem à mesma classe de produto), mas também os
concorrentes indiretos, ou seja, aquelas empresas com produtos que permitam uma
alternância ou substituição de consumo, dos nossos mesmo que não pertençam à mesma
classe de produto.

Seguidamente tentaremos ilustrar o que foi referido com alguns exemplos de produtos que
podem ser concorrentes diretos ou indiretos:

Os produtos concorrentes diretos:


 Coca-Cola e Pepsi;
 Arroz Cigala e Arroz Caçarola
 Super-Pop Limão e Fairy
 Canal Hollywood e Canal Telecine
Os produtos concorrentes indiretos:
 Coca-Cola e Super-Bock (ou sumos em geral) enquanto bebidas;
 Arroz Cigala e outros acompanhamentos, como por exemplo as massas Nacional
 Canal Tele-Cine e Clubes de Vídeo, ou mesmo Cinema

Os produtos substitutos podem variar desde aqueles que realmente têm funções similares 36
aos outros, como pode ser a sacarina face ao açúcar, os adaptadores de corrente contínua
face às pilhas, ou o Cd face ao leitor de cassetes, até àqueles que, sendo diferentes,
concorrem por um determinado volume de mercado em termos monetários.

Por exemplo, se pensarmos no excedente das economias familiares e nas suas possíveis
aplicações, a compra de vivendas e apartamentos de férias podem ser considerados
concorrentes de alguns produtos financeiros como os planos de poupança ou inclusive, o
sector de viagens e férias.

Para além da informação já referida, é importante saber-se mais relativamente às


características principais dos concorrentes que vendem no mesmo mercado em que se
pretende entrar.

A análise dos concorrentes mais importantes pode ser feita através do poder, da experiência,
do dinamismo, da estratégia e da capacidade de reação.

1 Poder, experiência e dinamismo de cada concorrente:


• Principais produtos ou serviços e suas características técnicas;
• Rentabilidade do concorrente, ligada à sua experiência e aos efeitos de economias
de escala, à conceção dos produtos e ao seu modo de comercialização e promoção;
• Dinamismo do concorrente;
• Meios tecnológicos.

2 Estratégia de cada concorrente:


• Reconstituição da sua estratégia atual e elaboração de cenários sobre perspetivas
estratégicas (alvos a atingir, desenvolvimento de novos produtos, etc.).
• A análise sintética das suas forças, fraquezas, ameaças e oportunidades.

3 Cálculo da capacidade de reação dos concorrentes:


• O potencial, a rapidez e a força de reação de um concorrente têm de ser observadas.
37
Quando se deseja analisar as participações de mercado das empresas concorrentes,
normalmente não será fácil conhecer as vendas com algum grau de exatidão. Isso será
possível em casos que existam:
 Estatísticas oficiais.
 Dados de painéis de retalho (no caso dos produtos de grande consumo).
 Estudos ad-hoc.

Em termos gerais diríamos que convém conhecer a concorrência na sua extensão – tentando
conhecer e recolher a maior quantidade possível de informação de forma a traçarmos o perfil
da empresa.

Perfil da Empresa

Com este conceito queremo-nos referir à série de atributos que caracterizam a empresa e
possibilitam a sua perceção pelos distintos sectores do mercado. Para fazer esta
caracterização tentaremos responder a perguntas tais como:
 Qual o capital, composição do grupo de acionistas?
 Qual a implantação da empresa – local, nacional?
 Que marcas e produtos comercializa?
 Como se reparte o mercado por essas marcas e produtos?
 Como é a direção da empresa? Qual o perfil das pessoas que a compõem? Qual o seu
estilo de liderança?
 Qual a sua capacidade de produção?
 Qual a distribuição da sua rede comercial e de distribuição?
Obviamente que poderíamos colocar outras questões – também elas fundamentais – para
compreender os perfis das empresas da concorrência empresa.

No entanto, todas as questões a colocar deverão ter como base duas ideias fundamentais
estratégicas:
 Incremento das próprias capacidades da nossa empresa;
 Despiste das debilidades, pontos fracos e potencialidades, pontos fortes da 38
concorrência.

Nalguns casos é muito difícil o conhecimento da concorrência. Então como poderemos


ultrapassar este facto? Basicamente só existem dois caminhos:
 Se o produto está coberto por algum dos painéis de retalhistas ou consumidores
existentes no mercado, estes dar-nos-ão de forma direta a participação de cada
empresa;
 Se o produto ou serviço não está coberto por nenhum painel ou não se tem acesso a
ele o único caminho será a realização de um estudo de mercado no qual se pergunte
ao consumidor as marcas, produtos e quantidades consumidas ou ao retalhista quais
são as marcas que vende no seu estabelecimento e em que quantidades relativas das
diferentes marcas e produtos.

Em termos gerais diríamos que convém conhecer a concorrência na sua extensão – tentando
conhecer e recolher a maior quantidade possível de informação de forma a traçarmos o perfil
da empresa.
2.2.Plano de análise

A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pela


caracterização dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessa indústria, da
sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles. Porter aponta 5 fatores, a que
39
chama “as 5 forças competitivas.

As cinco forças competitivas servem para fazer uma análise do mercado em que a empresa
se insere, analisando-a relativamente à concorrência. Estas cinco forças são:
• A ameaça de novas entradas;
• A rivalidade existente entre concorrentes;
• A ameaça de produtos substitutos;
• O poder negocial dos fornecedores;
• O poder negocial dos clientes.

O ponto relativo à rivalidade na indústria consiste na análise interna ao sector, às


oportunidades e ameaças que lhe são inerentes.
No poder negocial dos fornecedores e dos clientes pretende-se proceder a uma análise
externa relacionada com o sector, que conjugada com a análise do ponto anterior explica o
sistema de valor atualmente existente na atividade da indústria.

Nos pontos restantes pretende-se fazer uma análise externa, não relacionada atualmente
com o sector, e que conjugada com o primeiro ponto evidencia as ameaças e oportunidades
futuras da indústria. 40

As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades à situação da


indústria, a qual é caracterizada pelo peso relativo das cinco variáveis descritas.

O posicionamento do negócio, ou seja, a forma como o cliente vê o produto em relação à


concorrência em termos de qualidade e preço, pode levar a empresa a concorrer com base
em preços reduzidos (porque tem a vantagem dos custos) ou, pelo contrário, em preços mais
elevados pela via da diferenciação, isto se o cliente estiver disposto a pagar mais por um
produto que considera diferente e ao qual atribui maior valor, por achar que melhor satisfaz
as suas necessidades.

O conceito de valor é fulcral nesta análise, porque representa o montante que os clientes
estão dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou serviço com as características
que melhor satisfaçam as suas necessidades.

Recorde-se que a análise de Porter não deve ser encarada de modo geral e abstrato, mas
dirigida para uma decisão de investimento concreta, por uma empresa específica, com
horizonte temporal e momento de decisão determinado, relativa a um negócio específico
num contexto geográfico bem definido.

Para uma empresa que vai entrar num novo negócio, a preocupação essencial é como
ultrapassar as barreiras à entrada, e como, posteriormente, criar barreiras à entrada de
concorrentes adicionais.
Obviamente, o ponto de vista é distinto para empresas já no mercado. Mas mesmo aqui, o
ponto de vista de uma empresa presente em todos os segmentos de mercado será diferente
de uma pequena concorrente com ação limitada a um nicho.

Desde que a orientação e análise por empresa e decisão sejam claras e consistentes, este
modelo de análise é robusto em termos de definições.
41
Assim se o negócio for definido de modo restrito, ter-se-á concorrência direta e limitada, mas
ameaças elevadas de entrada e/ou produtos substitutos, passando-se o inverso se o negócio
for definido de modo muito geral.

De seguida, explicar-se-á cada força determinante do mercado e a relação Existente.

1.Ameaça de novas entradas

As novas entradas podem conduzir a prejuízos para as empresas que já atuam no mercado,
isto porque se verifica muitas vezes uma entrada para o mercado com uma tecnologia
superior à da concorrência (mais recursos). Vêm com vontade de conquistar uma quota de
mercado e possuem uma maior capacidade.
42

Existem barreiras que dificultam a entrada de novas empresas em qualquer sector, que são
as seguintes:

As economias de escala
Estão relacionadas com os custos inerentes à produção de um bem e/ou serviço à medida
que o volume absoluto por período aumenta.

A diferenciação do produto
Tem a ver com o reconhecimento das marcas já existentes no mercado e às quais,
normalmente, os clientes se mantêm fiéis. Esta é considerada como sendo a barreira à
entrada mais importante.

As necessidades de capital
Podem estar relacionadas com investimentos em Investigação e Desenvolvimento (I&D), ou
investimento no lançamento do produto no mercado, onde podem não ser obtidos retornos
do capital investido.

Os custos de mudança
Podem ter origem na mudança de fornecedor por parte do cliente da empresa já atuante
num dado mercado, para outro. 43

O acesso a canais de distribuição


As empresas atuantes estarão mais protegidas quanto maior for o seu controlo sobre os
canais de distribuição. Assim sendo, a nova empresa terá que criar uma rede de distribuição
para si própria.

As desvantagens de custos não relacionados com escala


As empresas que operam num qualquer mercado possuem vantagens relativamente às
empresas que pretendem entrar nesse mesmo mercado – por exemplo o know-how,
localização, acesso a matérias-primas. Estes custos não são provocados pela economia.

As políticas governamentais
O Governo, através de legislação, pode impor regras que dificultem novas entradas num
mercado.

A entrada num mercado pode ser influenciada também pelas expectativas da empresa que
pretende entrar aí e, por isso, pode constituir também uma ameaça à entrada. A retaliação
pode ser provocada por:
• Retaliações anteriores a entradas;
• Grandes recursos por parte de empresas já estabelecidas;
• Existência de empresas fortemente comprometidas com o mercado;
• O crescimento do mercado, quando lento.
2. Rivalidade entre concorrentes

A segunda força, que como já foi referido é a rivalidade entre concorrentes (que atuam num
mercado), prende-se com a tentativa por parte das empresas de obterem uma melhor
posição relativamente às suas concorrentes.

A rivalidade num sector existe porque um ou mais concorrentes se sentem pressionados, ou 44


vêem oportunidades, para melhorar a sua posição. Em muitos sectores “manobras” efetuadas
por uma empresa têm efeitos significativos nas outras e, portanto, originam retaliação ou
esforços para anular essas “jogadas”.

Este conjunto de ações e reações podem não deixar a empresa que iniciou o processo e a
própria indústria/sector numa situação mais favorável.
Muitas formas de concorrência, principalmente as guerras de preços, são bastante instáveis
e muito possivelmente deixam o sector em pior situação sob o ponto de vista de
rentabilidade. Guerras de publicidade, por outro lado, podem expandir a procura e elevar o
nível de diferenciação dos produtos da indústria, beneficiando todas as empresas.

Aqui, os fatores a considerar são:


 A concorrência e o equilíbrio entre concorrentes; 45
 O crescimento do mercado;
 Os custos de armazenamento ou custos fixos elevados;
 A falta de diferenciação ou os custos de mudança;
 As estratégias diferentes entre os concorrentes;
 Os excessivos acréscimos de capacidade;
 Os interesses estratégicos elevados; e a grande quantidade de barreiras à saída.

A relação entre as barreiras à entrada e as barreiras à saída e a sua relação com a


rentabilidade encontra-se representada na Figura:

BARREIRAS À SAÍDA
Baixas Altas
BARREIRAS À Baixas Retornos estáveis baixos Retornos arriscados baixos
ENTRADA
Altas Retornos estáveis altos Retornos arriscados altos

Da análise da figura, constata-se que quando as barreiras à entrada são elevadas e as


barreiras à saída são baixas, a empresa espera obter retornos estáveis baixos; no caso de as
barreiras à entrada serem altas e as barreiras à saída serem baixas, os retornos esperados
são estáveis e altos.
Os retornos esperados serão arriscados baixos, quando as barreiras à saída forem altas e as
barreiras à entrada forem baixas; e arriscados altos, quando as barreiras à entrada e as
barreiras à saída forem altas.

3. A ameaça de produtos substitutos

A ameaça de produtos substitutos encontra-se sempre patente e pode até mesmo 46


comprometer empresas dentro de um mercado.

Todas as empresas num sector estão em concorrência com empresas de outros sectores que
produzem produtos substitutos. Estes limitam a rentabilidade potencial de um sector
colocando um teto nos preços que as empresas podem praticar.

A identificação de produtos de substituição resulta da pesquisa de outros produtos que


podem desempenhar a mesma função.
Os produtos substitutos que merecem atenção especial são aqueles cuja relação
preço/rendimento tem tendência a ser superior à dos produtos do sector, ou são produzidos
em sectores altamente rentáveis.

4. Poder negocial dos fornecedores

No que respeita à quarta força competitiva, os fornecedores possuem uma grande 47


importância, pois podem fazer com que as empresas suas clientes vejam os lucros reduzidos.

Isto porque a empresa fornecedora pode diminuir a qualidade dos seus produtos e com isto
fazer com que a empresa tenha um produto final de pior qualidade, ou então pode aumentar
de tal forma os preços praticados que a empresa atuante no mercado veja os seus lucros
extremamente reduzidos.
Um grupo de fornecedores é poderoso nas seguintes condições:
 É dominado por um número reduzido de empresas e está mais concentrado do que
a indústria que fornece;
 Não depara com produtos substitutos;
 A indústria abastecida não constitui um cliente importante para os fornecedores;
 Os produtos fornecidos são diferenciáveis ou apresentam elevados custos de 48
mudança.
 Constituem uma ameaça de integração a jusante.

Geralmente apenas se consideram como fornecedores outras empresas, no entanto, a mão-


de-obra deve ser reconhecida, também, como um fornecedor que pode deter grande poder
sobre os sectores.

O governo influencia diretamente muitos, senão todos, dos aspetos do sector de um modo
direto e/ou indireto. Em muitos sectores o governo é o cliente ou fornecedor e, muitas vezes,
o seu papel é determinado mais por razões políticas do que por razões económicas.

A legislação governamental coloca também limites ao comportamento das empresas como


clientes ou fornecedores. Assim, uma análise estrutural só está completa com a inclusão do
diagnóstico da política atual e futura dos governos de uma nação ou de um bloco económico.

5.Poder negocial dos clientes

Os clientes influenciam a concorrência na indústria na medida em que podem provocar a


diminuição dos preços, exigem maior qualidade e nível de serviço e jogam os concorrentes
uns contra os outros, à custa da rentabilidade da indústria/sector.
49

O poder negocial dos clientes é grande quando:


 Os clientes possuem uma grande importância no volume de vendas do vendedor;
 O mercado representa uma grande quantidade dos seus custos ou compras;
 Os produtos adquiridos no mercado são padronizados, sendo que a diferenciação
não é significativa;
 Os custos de mudança não são significativos;
 Os lucros conseguidos são reduzidos;
 Os clientes têm facilidade de integração a montante;
 A qualidade dos seus produtos não depende da qualidade dos produtos/ serviços do
mercado; e,
 Quando o cliente está bem informado.

Para que estes problemas sejam ultrapassados, a empresa deve valer-se de um leque
alargado de clientes.
Estratégias de negócio

De acordo com Porter, o objetivo de uma estratégia é dotar a empresa de uma posição
favorável numa indústria, de modo que ela se possa defender melhor dos seus concorrentes.

Este define estratégia como o meio empregado ou o caminho determinado pela empresa
para atingir o seu objetivo: ser competitiva e destacar-se frente aos seus concorrentes e 50
consumidores.

Para se definir uma estratégia, é fundamental que ela esteja em consonância com os
produtos, mercados, clientes e dentro do contexto dos negócios da empresa. Da interação
desses elementos, surgem possibilidades para que a empresa seja competitiva, concentrando
esforços para a adoção de estratégias que reduzam os custos de produção, diferenciem os
produtos e/ou possibilitem segmentar o mercado.

Os métodos utilizados para superar os concorrentes ao enfrentar forças competitivas numa


indústria são:
1.Liderança de custos

A liderança através dos custos consiste na prática de preços mais baixos que os dos
concorrentes, conseguida através da diminuição de gastos em I&D, em assistência e
publicidade, e fazendo um controlo rígido de despesas.

A opção por esta estratégia faz com que a empresa se encontre protegida contra os seus 51
concorrentes, ganhando uma posição favorável perante os seus fornecedores.

Esta posição de liderança no custo total acaba por ser também um entrave à entrada de
novos concorrentes devido às economias de escala conseguidas através da redução de
custos.

Para que se torne possível alcançar esta posição, é necessário que a empresa tenha uma
quota de mercado, face ao seu concorrente mais importante, elevada ou aproximada; e uma
facilidade de acesso aos seus fornecedores.

A empresa pode necessitar de fazer grandes investimentos nos processos de produção,


podendo, nalguns casos, ter prejuízos no início da sua atividade e sentir necessidade de fixar
o preço de uma forma agressiva para conseguir uma parcela de mercado significativa que
lhe trará retornos apreciáveis.

Estes lucros devem ser investidos novamente para que seja mantida a liderança de custos.

Mas nem tudo são vantagens, por isso a liderança no custo total também detém alguns riscos
inerentes. Estes riscos são:
 A mudança tecnológica, que faz com que os investimentos e know-how sejam
anulados parcial ou totalmente;
 Eventual surgimento de imitações por parte das novas entradas, por vezes
acompanhadas de uma grande capacidade de investimento;
 Possibilidade para inexistência de ações de promoção por parte da empresa, se tiver
toda a atenção centrada no custo; e,
 Por último, a influência da inflação nos custos que pode conduzir a uma diminuição
da capacidade da empresa em manter a imagem do seu produto.

2. Diferenciação
A segunda estratégia genérica referida foi a diferenciação, que consiste em criar um produto
que se diferencie dos produtos existentes, como sendo um produto único. As formas que
podem ser assumidas por esta estratégia são: projeto ou imagem de marca, tecnologia, 52
serviços sob encomenda, rede de fornecedores, ou outras dimensões.

Para que esta estratégia seja mais eficiente, normalmente as empresas utilizam mais do que
uma forma como complemento. Esta estratégia não deixa que a empresa se esqueça dos
custos, embora estes não sejam o alvo primário.

Com a estratégia de diferenciação, a empresa pode obter retornos avultados, pois aquela
fornece defesas para enfrentar as cinco forças. Aqui, a lealdade à marca é um fator presente,
existindo por isso pouca sensibilidade aos preços. Logo, a posição de baixos custos não é
fundamental, porque as margens são mais altas.

Esta estratégia não possibilita a obtenção de grandes parcelas de mercado devido à


exclusividade, pois o produto é visto como único. Através dela, a empresa diferencia de forma
a reduzir a sensibilidade monetária ao preço praticado.

Os riscos inerentes à diferenciação são:


 Os baixos preços praticados pelos concorrentes, que põem em causa a lealdade à
marca, dado que, por vezes, os consumidores estão dispostos a sacrificar-se por
causa dos custos;
 A importância da diferenciação poder diminuir; e ainda
 A possibilidade de ocorrência de imitações que diminuam a diferenciação percebida
pelos consumidores.

3.Foco
Finalmente, pode optar-se por uma estratégia de focalização que significa especializar-se
num certo grupo comprador, num segmento da linha do produto, ou num mercado
geográfico.

Através da focalização, todas as políticas terão como objetivo satisfazer um dos alvos citados
anteriormente. Ao mesmo tempo, a empresa pode obter uma posição de diferenciação e/ou
de baixo custo. 53

A premissa inerente a esta estratégia é a de que a empresa é capaz de servir o seu alvo
estratégico de uma forma mais eficiente e mais eficaz que a sua concorrência.

Se a posição de focalização se encontrar desenvolvida, a empresa, para além de ter a


possibilidade de conseguir retornos de capital elevados, consegue também defender-se das
cinco forças competitivas.

Os riscos inerentes a esta estratégia são:


 O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e
 A possibilidade de os concorrentes optarem por uma focalização particular,
diminuindo as vantagens de custos da empresa;
 A desfocalização por parte dos concorrentes, que optam por diversos pequenos
segmentos dentro de um mesmo mercado; e
 A redução das diferenças entre os produtos e serviços pretendidos e entre o alvo e o
mercado.
Bibliografia

AA VV., Curso de Marketing Operacional, Ed. IPAM – The Marketing School, 1999

AA VV., Manual prático de marketing, Ed. CIDEC, 1999 54

AA VV., Marketing estratégico para PME: Manual do formando, Ed. Future Trends, 2005

Kotler, Philip, Marketing de A a Z , 2ª Edição, Ed. Campus, 2003

Sites Consultados

IAPMEI
http://www.iapmei.pt/