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UNIVERSIDAD LAICA ELOY

ALFARO DE MANABÍ
FACULTAD
INGENIERIA INDUSTRIAL

Gestión de Recursos Humanos y


de las compras

Nombre:

 Carlos Luis Menoscal Faubla

DOCENTE:
Ing. Raul Quimis

SEMESTRE:
9no SEMESTRE “B”

PERIODO 2019 (2)


Contenido
Gestión de Recursos Humanos y de las compras..................................................................... 3
5.1. Proceso de gestión de Recursos Humanos ................................................................ 3
5.2. Planificación de RRHH ............................................................................................. 5
5.3. Adquisición del equipo del proyecto ......................................................................... 8
5.4. Dirección del equipo ................................................................................................. 11
5.5. Gestión de conflictos, motivación y dirección de personas ...................................... 11
5.6. Área de conocimiento de Gestión de las compras ....................................................15
5.7. Procesos de gestión de compras .............................................................................. 16
5.8. Planificación de las compras .................................................................................... 17
5.9. Criterios de selección de proveedores ..................................................................... 22
5.10. Ofertas y contratos................................................................................................... 22
Gestión de Recursos Humanos y de las compras
5.1. Proceso de gestión de Recursos Humanos

Cuatro son los procesos que tienen que ver con la gestión de los RRHH en el
ámbito de un proyecto. Vamos a revisarlos brevemente:

Desarrollar un plan de recursos humanos: definir roles de proyecto y


responsabilidades. Crear un plan de gestión de recursos humanos.
Adquirir un equipo de proyecto: asegurar los recursos humanos
(personal) necesarios para un proyecto.
Desarrollar el equipo del proyecto: proceso de mejorar las competencias,
la interacción entre los miembros del equipo y el ambiente en general para
lograr un mejor desempeño.
Gestionar el equipo de proyecto: supervisar el rendimiento del equipo,
proporcionar un ambiente positivo de trabajo y asegurarse de que los
miembros del equipo puedan trabajar en óptimos niveles.

Estos procesos interactúan entre sí y también con otros procesos de la


planificación. Como resultado de estas interacciones podría ser necesario realizar
tareas adicionales a lo largo de la vida del proyecto, del tipo:
Después de realizar una EDT puede que se identifiquen nuevas personas que se
tengan que incorporar al equipo.
Según se van incorporando personas, puede ser aconsejable realizar cambios o
incluir como riesgos la ausencia de alguno de ellos.
Puede que sea necesario planificar nuevamente la duración de las actividades y
reestimarlas una vez que los miembros del equipo se han seleccionado ya que,
la programación de las actividades se ha realizado con anterioridad a la
selección del personal.

A continuación, se presenta el esquema con la descripción general de la gestión de


Recursos Humanos, con todas las entradas, salidas y técnicas y herramientas
utilizadas.
Fuente:http://www.globalspec.com/reference/63358/203279/chapter-9-project-human-resource-management
5.2. Planificación de RRHH

Este proceso se encarga de la identificación y documentación de los roles del proyecto,


responsabilidades, habilidades necesarias, informes de relaciones entre intervinientes y
de la creación de un equipo de gestión del plan. Esta información, como la mayor parte
de la información del proyecto, se elabora progresivamente a través del resto de planes
de grupos de planificación.

Al comienzo del proyecto, se puede tener solamente una fase preliminar de roles sin
detallar, solo a nivel de título. A medida que el alcance se va definiendo pueden
empezar a identificarse el nivel de experiencia requerida en cada caso. Una vez que el
proyecto está en marcha, ya seremos capaces de asignar con nombre y apellidos a las
personas que necesitemos. En los proyectos que son breves de duración, estos pasos
pueden desarrollarse a la vez, pero en los que tienen un largo recorrido este tipo de
elaboración y desarrollo de los RRHH es bastante habitual.

En el desarrollo del plan es importante realizar una descripción lo más detallada y


concreta de las posiciones y roles del proyecto, donde se describan las
responsabilidades asociadas con cada puesto en el equipo. Deberá listarse una
descripción del tipo de trabajo que se realizará, las áreas de responsabilidad, la
autoridad que tiene o no en la estructura y cualquier otra competencia que le sea
requerida. La presentación de esta información al equipo ayuda a dejar claro lo que se
espera de cada uno en el proyecto. Estas descripciones deben mencionar expresamente
las áreas de responsabilidad en las que forman parte, como por ejemplo, gestión de
riesgos o gestión de la calidad. Por ejemplo, un ingeniero de sistemas no es solo
responsable del trabajo de desarrollar los requisitos, diseño y arquitectura del sistema
sino que tendrá seguramente ciertas responsabilidades en las áreas de control de la
calidad y control del riesgo.

El contenido base de una descripción de roles y responsabilidades incluye:

Descripción del rol


Autoridad
Responsabilidad
Cualificaciones
Competencias
También es importante desarrollar en el ámbito del plan los gráficos de la organización
del proyecto, utilizados para pintar la estructura de la organización del equipo del
proyecto. Un gráfico organizativo se configura normalmente de manera jerárquica para
visualizar claramente las dependencias jerárquicas en el ámbito del proyecto y las
relaciones entre unos y otros. Algunos proyectos pueden utilizar una estructura de
descomposición de recursos que muestra los distintos tipos de capacidades requeridas
a lo largo de la vida del proyecto. Lo veremos más adelante.

Otra práctica habitual en este proceso es la elaboración de una estructura de


descomposición de la organización que muestra los departamentos, roles e individuos,
y lo cruza con la estructura de desglose de trabajo que muestra los entregables, cuentas
de control y paquetes de trabajo. La intersección es donde se identifica la parte contable
y de asignación para paquete de trabajo. Estos elementos de asignación contable se
documentan a su vez en la matriz de asignación de responsabilidades.

Vamos a verlo más claro con unas definiciones:

Estructura de descomposición organizativa es la representación jerárquica


de la organización del proyecto que ilustra las relaciones entre las actividades del
proyecto y las unidades organizativas que van a realizar esas actividades.
Estructura de descomposición de recursos. Es la estructura jerárquica de
recursos por categoría y tipo.
Matriz de asignación de responsabilidades (MAR). Es una parrilla que
muestra los recursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo.

La MAR define el tipo de participación que cada rol tendrá en el proyecto. Por ejemplo,
a quién se le imputa un paquete de trabajo, quién va a desarrollar el trabajo, quién
proporciona asesoría como experto y demás. Esto asegura que no se solapen ni se
obvien roles para cada trabajo requerido. El concepto es tener todos los roles
identificados y asignados para cada elemento de trabajo.

Para realizar estas estructuras y esquemas, el networking con los miembros del equipo,
con otros gestores de proyectos y con los expertos de la organización puede ser muy útil
para identificar la mejor manera de estructurar el proyecto. Por ejemplo, hablar con
personas que ya hayan tenido experiencia en proyectos similares, aunque no hayan
tenido cargos de dirección. El entendimiento de cómo las personas fueron motivadas,
cómo trabajaron mejor juntas y cómo estructurar el proyecto es vital en el desarrollo
del mismo.

El resultado final después de aplicar estas técnicas debe ser el plan de gestión de
RRHH, que forma parte del plan de gestión del proyecto y que al menos debe contener
tres secciones:
Roles y responsabilidades
Gráficos de organización del proyecto
Plan de gestión del staff del proyecto

Ya hemos hablado de los dos primeros. El plan de gestión del staff contiene detalles
asociados con el staff del proyecto. Incluye información sobre cómo asignar y reclutar
al staff a bordo del proyecto, sean empleados o proveedores externos. También
describe cómo el staff se «liberará» a medida que su participación en el proyecto no sea
ya requerida. Uno de los principales retos en un proyecto es cómo capturar el
conocimiento necesario para el proyecto.

Si hubiera necesidades específicas en el proyecto para formación, seguridad, propiedad


intelectual, licenciamiento en este plan deberán estar documentadas.

La mayor parte de la información que se presenta aquí es estática, es decir, una vez
documentada no suele cambiar mucho.

Resumimos por tanto, el contenido básico de un plan de recursos humanos. Contendrá,


como mínimo:
Roles
Autoridad
Responsabilidad
Estructura organizativa
Plan de gestión del staff
Reclutamiento del staff
Liberación del staff
Calendarios de los recursos
Necesidades de formación
Premios y reconocimientos
Regulaciones, estándares
Seguridad
5.3. Adquisición del equipo del proyecto

Proceso de confirmar la disponibilidad de los RRHH y obtener el equipo necesario para


completar las actividades del proyecto. Es importante tener en cuenta factores como los
siguientes:

1. El director del proyecto debe negociar con quien corresponda la asignación de las
personas más adecuadas para el proyecto. En cierta manera, es como fichar a los
mejores jugadores para cada posición.
2. El no disponer de los recursos adecuados tiene un impacto determinante en el
desarrollo del proyecto y puede alterar cronogramas, planificaciones y por
supuesto, la calidad y los objetivos finales del proyecto.
3. Si los recursos necesarios no estuvieran finalmente disponibles, el director del
proyecto deberá gestionar los recursos alternativos necesarios y pertinentes de cara
a que el impacto sobre el proyecto sea mínimo.

Algunas de las técnicas y herramientas que pueden utilizarse durante este proceso son:

Asignación previa: es decir, cuando los miembros del equipo se seleccionan con
antelación. Esto puede ocurrir porque el proyecto vaya ya asociado a las personas o por
una propuesta concreta de cara a un proveedor externo o si en el propio acta de
constitución se menciona la necesidad de la personas.

Negociación. Ya lo hemos mencionado. El director del proyecto puede tener que


negociar los recursos con gerentes funcionales de otros departamentos, otros equipos
de otros proyectos y proveedores y, organizaciones externas.

Compra: a proveedores externos, cuando no se disponga de los recursos internamente


en la organización.

Equipos virtuales: grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus
roles pero que no comparten físicamente el espacio ni tienen presencia real. Se basa en
la utilización de tecnologías como el correo, teleconferencias, redes sociales, etc. Tiene
ventajas obvias pero también presenta una serie de problemas ya que la no presencia
física puede retrasar o crear problemas de traslación de la información.
Análisis de decisiones multicriterio: es decir, para seleccionar a las personas debe
utilizarse alguna matriz de criterios entre los que se pueden citar disponibilidad, coste,
experiencia, capacidad, conocimiento, habilidades, actitud o factores internacionales
(ubicación geográfica).

Desarrollar el equipo de proyecto

Desarrollar el equipo de proyecto consiste en mejorar las competencias, la interacción


entre los miembros y el entorno del equipo para lograr un mejor desempeño del
proyecto. El beneficio clave es mejorar el ambiente y el entorno de trabajo, ya
que, tener al personal motivado redunda en la consecución de los objetivos y en la
mejora de la eficiencia.

El trabajo en equipo es un factor crucial para


el éxito del proyecto. Desarrollar equipos de
proyecto eficaces es una de las responsabilidades
fundamentales del director del proyecto. Los
directores deben crear ambientes que faciliten el
trabajo en equipo. Deben motivar a sus equipos
mediante retos y oportunidades, suministrándoles
feedback de manera oportuna, a través del reconocimiento y la recompensa al buen
trabajo. El alto desempeño del equipo puede lograrse mediante una comunicación
eficaz, desarrollo de la confianza entre los componentes, gestión de conflictos y el
fomento de la toma de decisiones y la resolución de problemas en equipo. El director
del proyecto debe requerir los apoyos de la dirección e influir en los interesados
necesarios para adquirir los recursos precisos para desarrollar equipos eficaces.

Hoy en día, cada vez más, los directores del proyecto se tienen que desenvolver en un
ambiente global y trabajar en proyectos caracterizados por la diversidad cultural. Con
frecuencia, los miembros del equipo poseen experiencia en otros sectores, hablan
diferentes idiomas y en ocasiones se comunican en un «idioma de equipo» que es un
idioma o una norma diferente de su lengua materna. El director debe aprovechar esas
diferencias culturales y centrarse en desarrollar el equipo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto se incluyen:

1. Mejora del conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo para
aumentar la capacidad de finalizar los entregables del proyecto, disminuyendo los
costes, reduciendo los cronogramas y mejorando la calidad.
2. Mejora de los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a
fin de elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.
3. Creación de una cultura de equipo dinámica para mejorar la productividad, el
espíritu de equipo y la colaboración, permitiendo la formación interdisciplinaria
entre los miembros del equipo a fin de intercambiar conocimientos y experiencias.

Algunas de las técnicas y herramientas que pueden utilizarse en este proceso son:

Habilidades interpersonales: de comunicación, inteligencia emocional, resolución


de conflictos, negociación, desarrollo de equipos de trabajo, etc.

Capacitación: todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias del
equipo, sean formales o informales.

Desarrollo de equipos: el objetivo es que cada persona colabore de la manera más


eficiente con el resto del equipo. Proceso continuo que toma especial relevancia si las
entradas y salidas de personas en el equipo de trabajo son continuas. Pueden usarse
modelos ya probados como el de la escalera de Tuckman, que establece cinco etapas por
las que pasa un equipo en el desempeño de su trabajo.

Reglas básicas: establecen expectativas claras sobre lo que es aceptable o no en el


ámbito del proyecto.

Coubicación: implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo en una
misma ubicación física.
5.4. Dirección del equipo

Dirigir el equipo del proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al


desempeño de los miembros del equipo, proporcionar feedback, resolver problemas y
gestionar cambios.

El director del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona conflictos,


resuelve problemas y evalúa el desempeño de los miembros. Como consecuencia de
ello, se envían solicitudes de cambio, se actualiza el plan de RRHH, se resuelven
problemas, se suministran datos para las evaluaciones y se añaden mejores prácticas a
la organización.

La dirección del proyecto, de su equipo, requiere varias habilidades de gestión para


fomentar el trabajo en equipo e integrar el esfuerzo de los miembros del equipo. Es una
combinación de habilidades con énfasis en comunicación, gestión de conflictos,
negociación y liderazgo. Los directores del proyecto deben proponer a los miembros del
equipo tareas estimulantes y recompensar el alto desempeño. A continuación, vamos a
revisar algunas de ellas: gestión de conflictos, motivación del equipo y estilos
de dirección.

5.5. Gestión de conflictos, motivación y dirección de


personas

Gestión de conflictos

Los conflictos son inevitables en un proyecto. Entre las principales fuentes de


conflicto, se encuentran la escasez de recursos, prioridades del cronograma y estilos
personales de trabajo.

Las reglas básicas, las normas del grupo y los estilos de dirección del proyecto sólidos,
así como la planificación de las comunicaciones o la definición de roles, reducen la
cantidad de posibles conflictos.
La gestión que tiene éxito en la resolución de conflictos se traduce en una mayor
productividad y en mejora del ambiente de trabajo. Cuando se gestionan bien las
diferentes opiniones conducen a una mayor diversidad y mejora la toma de decisiones.

Cuando las diferencias se convierten en algo negativo, los miembros del equipo
deberían ser responsables de resolverlas. Si el conflicto se intensifica, el director del
proyecto debería facilitar una solución satisfactoria. El conflicto debe abordarse cuanto
antes y en privado, mediante enfoques directos y constructivos. Si el conflicto se
enquista, es posible que sea necesario recurrir a procedimientos formales, incluyendo la
posibilidad de adoptar acciones disciplinarias.

Al gestionar un conflicto, los directores del proyecto deberían reconocer las siguientes
características:
Los conflictos son naturales y requieren de alternativas.
Los conflictos son tema de equipo.
Una actitud abierta facilita resolver los conflictos.
La resolución de conflictos debe centrarse en los temas de conflicto y no en los
temas personales.
La resolución de conflictos debe orientarse siempre al presente, no al pasado.

En general, el éxito de los directores en la dirección de sus equipos depende de su


capacidad para gestionar conflictos. Eso sí, a diferentes directores, diferentes
estilos de resolución de conflictos.

Algunos de los factores que influyen en los métodos de resolución de conflictos, son:
la intensidad e importancia del conflicto
la presión de tiempo que exista para resolver el conflicto
la posición adoptada por los implicados
la motivación para solucionar el conflicto en el tiempo (corto o largo plazo).

Existen seis técnicas generales de resolución de conflictos:

Imponer el punto de vista propio a costa de los demás; ofrece soluciones de tipo
Forzar
ganar o perder.

Adaptarse o
Retirarse de un conflicto real o potencial.
eludir
Suavizar o
Hacer fuerza en los puntos de acuerdo más que en los puntos de discrepancia.
reconciliar

Consentir Buscar soluciones que aporten una satisfacción a todos los implicados.

Confrontar o Tratar el conflicto como un problema al que hay que dar solución mediante el
resolver análisis de alternativas; exige de una actitud de diálogo abierto.

Ver múltiples puntos de vista a partir de perspectivas diversas; lleva al consenso


Colaborar
y al compromiso.

Motivación de equipos

Los directores o gerentes deben motivar a sus miembros de equipo, ya que diferentes
personas tienen diferentes motivaciones. Lo que podría alentar a una persona podría
no ser buena para otra. El director del proyecto debe identificar lo que motiva a cada
miembro de equipo y generar el entorno necesario para motivar a dicho equipo.

Veamos algunas de las teorías más en boga:

La teoría X e Y de McGregor:

o Teoría X: los trabajadores son intrínsecamente egoístas, perezosos y


carecen de deseo de progreso. La meta más importante de los trabajadores
es obtener dinero por el trabajo realizado. Los gerentes deben mantener
una estrecha vigilancia sobre los empleados, por lo que los empleados
tienen que ser empujados a trabajar. La gestión de la autoridad descendente
funciona mejor.
o Teoría Y: los trabajadores están dispuestos y deseosos de aceptar la
responsabilidad y el trabajo que conlleva. Los trabajadores están motivados
por las cosas más allá del dinero. La gestión o dirección solo se necesita
para crear el entorno para los trabajadores de producir y, harán todo lo
posible por la compañía.

La jerarquía de necesidades de Maslow:

Maslow propuso que los seres humanos tienen una jerarquía de necesidades. Los
seres humanos deben satisfacer determinadas necesidades antes de que puedan
satisfacer otras.
Fuente:http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pir%C3%A1mide_de_Maslow.svg

Las necesidades físicas (fisiológicas): como aire, calor, comida, descanso,


estimulación y actividad. Estas necesidades implican equilibrio biológico y equilibrio
estable (homeostasis). Estas necesidades pueden ser muy fuertes porque si se privan
con el tiempo, la persona sucumbe.

De seguridad: tales como vivir en una zona libre de amenazas. Este nivel es más
probable que se encuentre en niños que tienen una mayor necesidad de sentirse a salvo.

Sociales (amor y pertenencia): tales como el amor de la familia y amigos.

Ego (autoestima): como sano orgullo. El ego necesita enfocar nuestra necesidad de
autoestima y el respeto de los demás.

Necesidades de autorrealización: tales como propósito, crecimiento personal y


realización de potenciales. Este es el punto donde las personas se convierten
completamente en funcionales, actuando únicamente por su propia voluntad y
teniendo una personalidad sana.

Estilos de gestión

Estilo de gestión autocrático (directivo, dictatorial). Directivo, de enfoque


descendente, no solicita ni acepta entrada de subordinados. Puede ser eficaz en
proyecto de breves plazos donde el tiempo es absolutamente crítico. Podría ser
utilizado para dirigir el trabajo no especializado en proyectos de gran envergadura. La
moral puede verse afectada cuando se utiliza este estilo. Podría fomentar un entorno de
toma de decisiones arbitrarias. La toma de decisiones podrían perder de vista todos los
factores.

Estilo de gestión de laissez-faire (dejar hacer). Puede ser efectiva con


individuos altamente creativos o altamente eficaces que necesitan libertad para hacer
su trabajo. La moral es alta ya que los individuos sienten que no son supervisados.
Puede llevar al caos. Puede ser ineficiente ya que la dirección puede cambiar varias
veces. No funciona en proyectos que requieren la toma rápida de decisiones.

Estilo de gestión democrática. Las decisiones se toman con el aporte de equipo. Se


puede llegar a un consenso. La moral tiende a ser alta ya que los miembros de equipo
son capaces de influir en las decisiones o al menos sentir que son escuchados. Es
efectiva en la mayoría de las situaciones de gestión del proyecto. Los proyectos pueden
desviarse de los objetivos de la organización.

Autocrático — estilo de administración paternalista. Similar al autocrático,


pero el bienestar de los subordinados es un insumo importante para la toma de
decisiones

Estilo de gestión situacional. La gestión situacional sugiere que un gerente de


proyecto debe utilizar cualquiera de los estilos según lo que la situación demande.

5.6. Área de conocimiento de Gestión de las compras

En esta sección veremos con detalle el área de conocimiento relacionada con la gestión
de proveedores, también llamada gestión de compras o de aprovisionamiento. Esta área
incluye los procesos que se encargan de la organización, gestión y liderazgo de
las compras de productos, servicios o resultados necesarios desde fuera del equipo
de trabajo. Incluye la planificación de las compras, la selección del tipo de contrato,
desarrollo de ofertas, determinación de los criterios de selección, la negociación de
contratos y el mantenimiento de la relación contractual y del nivel de servicio obtenido
a través de la vida del contrato. En los proyectos grandes, esto significa gestionar
numerosos contratos y requiere la integración y coexistencia de múltiples proveedores
trabajando juntos en la empresa.
Las compras tienen que ver con contratos, que además tienen un componente
legal. Los contratos pueden llamarse subcontratas, órdenes de compra, acuerdos o
cualquier otro término. Debido a su componente legal y debido a que en muchas
ocasiones estamos hablando de bastante dinero, el proyecto necesita expertos en las
áreas legales, de contratación y de compras que representen y asesoren al equipo.
Existen, en general, un conjunto de procedimientos, políticas y procesos asociados con
las compras.

Algunas organizaciones compran las mercancías y los servicios de otros departamentos


dentro de la misma organización. Esto se le conoce como trabajo interdivisiones.
Pero en este tema vamos a ver solo lo que tiene que ver con las compras externas.

La terminología de esta área de conocimiento es muy variada y en muchos casos


podemos llamar a las cosas por nombres distintos. Por ejemplo, cuando hablamos de
acuerdos, podemos estar hablando de contractos, subcontratos, órdenes de compra o
memorandos de entendimiento. Si hablamos de compradores hablamos de clientes,
contratantes, organizaciones adquirentes, agencias de gobierno, demandantes de
servicio. O si hablamos de proveedores podemos hablar de oferentes, fuentes de
servicios, proveedores o subcontratistas.

5.7. Procesos de gestión de compras

En esta área de conocimiento existen 4 procesos a contemplar.

Plan de compras: definir qué y cuándo comprar.

Efectuar las compras: definir qué productos y servicios comprar, identificar


proveedores y prepararse para apalabrarse con los proveedores.

Supervisar la ejecución de los contratos: gestionar la relación con los


proveedores, evaluar el rendimiento de los proveedores.

Establecer y cerrar contratos: finalizar cada compra para el proyecto.


En este tema vamos a centrarnos nada más en el plan de gestión de las compras,
ya que tiene la importancia suficiente para abarcar todo el conocimiento exigido para
gestionar correctamente esta área de conocimiento.

5.8. Planificación de las compras

El Plan de gestión de las compras es el proceso de documentar las decisiones


de compras del proyecto, realizar una aproximación a ellas e identificar a los
proveedores potenciales. Durante este proceso inicial, se toman decisiones para obtener
todos los productos necesarios en el proyecto. Si todo el trabajo va a ser realizado por la
propia empresa (in-house) no hay necesidad de realizar este proceso. En caso contrario,
este proceso se utilizará para determinar cada paso de las compras y cómo se va a
gestionar. También se tomarán decisiones sobre cada tipo de contrato en cada caso.

Los contratos están regulados por las leyes y pueden aplicarse a través de los sistemas
jurídicos y las empresas contratarán abogados en algún momento del proceso para
revisar los contratos firmados con entidades externas, pero el gerente del proyecto
estará involucrado en la mayoría de los aspectos del contrato. El director del proyecto
puede participar en todos los aspectos de contratación y se involucrará en la
administración del contrato. El gerente de proyecto entonces debe comprender las
bases de la legalidad involucradas en la contratación y debe saber las obligaciones que
cada parte asume cuando se firma un contrato específico.

Cuando se está realizando un análisis de la contratación en el proyecto, el director


tendrá que lidiar con tres categorías:
los elementos que tienen que ser comprados
los que tienen que desarrollarse internamente
y los que pueden ser comprados o desarrollados internamente, indistintamente.

Para este último grupo, debe realizarse un análisis sobre qué es lo que interesa más. En
ese análisis algunos puntos que hay que tener en cuenta son:

Disponibilidad de las capacidades y habilidades. Si la empresa tiene capacidad


y recursos suficientes para realizar el trabajo es siempre mejor hacerlo con recursos
internos. Si los recursos están comprometidos o simplemente, no se sabe cómo hacerlo,
habrá que adquirirlos fuera.
Disponibilidad del equipamiento. Lo mismo, pero relacionado con los equipos y
maquinarias necesarias.

Restricciones temporales. Si las fechas son muy rígidas puede ser aconsejable
solicitar ayuda externa.

Coste. En algunos casos, contratarlo fuera puede ser incluso más barato.

Competencias de negocio. Básicamente, si el conocimiento del negocio es capital


puede ser mucho más conveniente que resida todo dentro de la empresa y no sacarlo
fuera.
Propiedad intelectual. Aquí hay muchas consideraciones, pero un ejemplo de una
situación real es cuando el proveedor puede hacernos una rebaja importante en el
precio si le cedemos parte de la propiedad intelectual del producto desarrollado.

Sensibilidad de la información. Proyectos con información top-secret deberían


ejecutarse in-house.

En los grandes procesos de compras el asesoramiento legal, técnico y profesional es


más que recomendable. Asimismo, las investigaciones de mercado pueden utilizarse
para entender mejor el mercado, los jugadores clave y las capacidades de los
proveedores. La investigación puede hacerse online, a través de asociaciones y
conferencias, o entrevistando a expertos en las materias.

Basado en este análisis, se tomarán las decisiones pertinentes sobre los productos o
servicios que se desean adquirir.

El plan de gestión de las compras presenta la manera en que se dirigirán los procesos
de compra, desde la generación de los documentos previos de las compras hasta la
elaboración de los documentos de cierre de los contratos. El plan incluirá directrices
referentes:

Modalidades de contratos a utilizar.


Temas referentes a gestión de riesgos.
Considerar si serán utilizadas estimaciones independientes.
Decisión sobre los documentos estándar de compras.
Cómo se gestionarán múltiples proveedores.
La coherencia y el acoplamiento del proceso de compras con otras áreas,
(cronograma, informe de desarrollo del desempeño).
Las asunciones y restricciones susceptibles de afectar la planificación de las
compras.
Gestión de los plazos necesarios para la compra de materiales o elementos a
proveedores y su inclusión en el desarrollo del cronograma del proyecto.
Coordinación con procesos como el de la estimación de los recursos de las
actividades y desarrollo del cronograma, fijación de fechas planificadas en contratos
para la entrega de productos finales.
Fijación y determinación de los contratos de seguros o garantías de cumplimiento
para casos en los que no se pueda cumplir por parte del proveedor.
Cómo el proveedor va a mantener una EDT de acuerdo a las instrucciones fijadas
por la empresa.
Maquetación y formatos de los enunciados del trabajo.
Identificación de aquellos proveedores que ya estén cualificados por la empresa.
Métricas que se utilizarán para la gestión de los contratos y la evaluación de los
proveedores.

En función de las necesidades del proyecto, el plan de compras puede ser más o menos
detallado, formal o realizado de manera general e incluso un tanto informal. Como tal,
el plan de gestión de aprovisionamiento o compras forma parte del plan para la
dirección del proyecto.

En el desarrollo del plan obtendremos varios entregables o documentos que vamos a


ver a continuación:
1. Enunciado del trabajo relativo a la compra
2. Decisiones de desarrollar o comprar
3. Documentos de la compra
4. Criterios de selección de proveedores

Enunciado del trabajo de compras

El enunciado del trabajo para el proceso de compras se construye a partir de la línea


base del alcance y gestiona la parte del alcance del proyecto que se incluirá dentro del
contrato en cuestión. En él se describen los elementos que se pretenden adquirir con el
detalle necesario para facilitar a los potenciales proveedores si pueden proporcionar los
productos o servicios requeridos. El detalle variará en función de la naturaleza y de las
necesidades de la compra y del tipo previsto de contrato.

El enunciado incluirá: plazos, lugar de trabajo, especificaciones, nivel de calidad,


cantidad deseada, calidad de desempeño y cualquier otro requisito que se considere.
Debe redactarse de manera completa, clara y concisa. Además, debe incluir
descripciones de servicios complementarios y adicionales que se puedan precisar,
como pueden ser reportes de estado de desempeño o cuál será, una vez finalizado el
proyecto, el soporte y el mantenimiento necesario y requerido para el servicio. En
algunos ámbitos, existirán requisitos específicos de formato y de contenido. Cada
producto o servicio individual que se quiera adquirir requerirá un enunciado específico
del trabajo. Sin embargo, varios servicios o productos podrán considerarse en grupo
como un único artículo y realizar un único enunciado de trabajo, que podrá y deberá ser
revisado según sea necesario, hasta que se firme el contrato, según el proceso de
compra va avanzando.

Decisiones de desarrollar o comprar

La decisión sobre si es mejor desarrollar o comprar el servicio o el producto


es una de las más importantes en que un equipo de gestión de proveedores y
compras debe realizar. Debe tenerse siempre en cuenta en cada necesidad de productos
o servicios y con él se deben documentar las principales conclusiones que llevan a ver
qué productos y servicios se obtendrán fuera del proyecto y cuáles serán desarrollados
internamente por los equipos del proyecto. A menudo puede incluir otras decisiones
como la de la obtención de pólizas de seguro u otros contratos que garanticen el
cumplimiento para gestionar aquellos riesgos que se hayan podido identificar con
anticipación. Este documento sobre la toma de decisiones de adquirir externamente o
desarrollar internamente puede consistir nada más que en una lista que incluya el por
qué y la justificación de las decisiones tomadas.

Documentos necesarios en el proceso de compra

En el proceso de selección de proveedores y propuestas es necesario tener en cuenta


una serie de consideraciones. En la terminología habitual es normal encontrar
conceptos como licitación, presupuesto u oferta, que pueden considerarse sinónimos
y aceptados cuando la toma de decisión se va a basar en el eje precio (por ejemplo,
cuando se adquieren productos comerciales); por el contrario, el término propuesta
se emplea generalmente cuando se tienen en cuenta otra serie de consideraciones,
como puede ser las capacidades técnicas o enfoques tecnológicos.

Otros términos de uso habitual en la documentación que se maneja en los procesos de


compra incluye a:
RFI (solicitudes de información)
IFB (invitaciones a licitación)
RFP (solicitudes de propuesta)
RFQ (solicitudes de presupuesto)

Todas ellas en sus acrónimos en inglés. Otros, por ultimo pueden incluir, respuesta
inicial del proveedor, avisos de oferta o invitaciones a la negociación.
La especial terminología de los procesos de compra puede tener matices según el sector
o el país de la adquisición. La empresa compradora configurará los documentos
necesarios en el proceso de la compra para facilitar a los proveedores la respuesta
ajustada, necesaria y completa, además de facilitar la evaluación posterior de las
respuestas. Los documentos incluirán la descripción del formato deseado de respuesta,
de cuál será el enunciado del trabajo de la compra y de cualquier otra disposición del
contrato que sea necesaria. Cuando lo que se vayan a realizar sean contratos
gubernamentales, todo o parte de la estructura de los documentos podrían estar ya
previamente definidos por regulaciones y normativas.

El nivel de detalle y el grado de complejidad deberán ser coherentes con el valor y con
los riesgo de la compra objeto del contrato y deberán ser suficientes para garantizar que
las respuestas sean homogéneas, apropiadas y con el grado de flexibilidad adecuado
para facilitar la apreciación de las posibles sugerencias que los proveedores puedan
hacer sobre otras formas y mejores prácticas de poder satisfacer los requisitos.

Es potestad lógicamente de las políticas de la empresa que solicita la compra;


establecer cómo se realizará, en cuanto a políticas, normativas, formatos y manera de
publicación (Internet, boletines comerciales, periódicos, registros públicos, etc.).
5.9. Criterios de selección de proveedores

En el proceso de solicitud de compras deben estar definidos y claros qué criterios se van
a utilizar en el proceso de selección de proveedores. Deben definirse, tanto en su
número como en los criterios de evaluación, de cara a tener una valoración de las
propuestas de los proveedores.

Vamos a hacer una relación de algunos de los principales criterios que pueden usarse
para seleccionar proveedores:

Identificación de la necesidad.
Coste total.
Capacidad técnica.
Nivel de riesgo que conlleva el trabajo y manera de afrontarlo.
Enfoque de gestión, procesos y procedimientos que usará.
Enfoque técnico, metodologías y servicios técnicos propuestos.
Garantías que propone el proveedor para garantizar el producto final.
Capacidad financiera con la que cuenta el proveedor.
Capacidad de producción.
Tamaño y volumen de negocio.
Experiencia pasada de los proveedores.
Referencias externas y de otros clientes.
Política de propiedad intelectual.
Política de exclusividad en la explotación.

5.10. Ofertas y contratos

La mayoría de las empresas tienen plantillas


predefinidas con los más habituales tipos de
contratos que necesitan en su relación con sus
proveedores. En términos generales, hay dos
tipos de contratos:
de coste fijo
de coste rembolsable
Existe también una tercera categoría: por tiempo y materiales, combinación de los
dos anteriores. La elección de la modalidad de contrato tiene gran importancia en el
proceso final de la compra desde un punto de vista tanto técnico, como de coste y sobre
todo de planificación. Veamos con un poco más de detalle cada contrato.

Contratos de precio fijo

En esta modalidad de contrato, el proveedor acepta desarrollar un proyecto, definido y


especificado, por un precio fijo. Este tipo de contrato es adecuado si está bien
definido el alcance del proyecto, con vista a que el proveedor pueda hacer su
valoración del coste lo más fiable posible. Las modificaciones en el alcance exigirán la
redacción de nuevos anexos y de negociaciones nuevas. Por otra parte, el proveedor
estará obligado a finalizar el proyecto, en la parte que le corresponda, sin tener en
cuenta el coste que finalmente le pueda suponer a él.

Podemos encontrar tres tipos de contratos de precio fijo:


Precio fijo cerrado. El más habitual. Es el que prefieren la mayoría de las empresas
ya que no existen incertidumbres en cuanto al coste y se sabe desde el principio cuánto
va a ser, salvo que haya modificaciones en el alcance del proyecto. Los incrementos
derivados de algún tipo de problema o adversidad se imputan y son responsabilidad del
proveedor, que está obligado a finalizarlo. En el ámbito de la contratación de un
contrato de estas características, el comprador, la empresa, debe cerrar con exactitud el
producto final o servicio a prestar que se contrata, ya que cualquier posible cambio en
esas especificaciones se traducirá en un incremento del coste para él.

Precio fijo más honorarios con incentivos. A diferencia del precio fijo cerrado,
en este contrato se acepta alguna flexibilidad entre la empresa contratante y el
proveedor, ya que se contemplan posibles cambios en el alcance, así como bonus o
incentivos que vienen marcados por el grado de cumplimiento de una serie de
indicadores o métricas predefinidas y establecidas en el propio contrato. Los bonus irán
siempre referidos con los costes, con la planificación o con el desarrollo técnico del
proveedor. Estos indicadores y objetivos se establecerán al principio y, por lo tanto, el
coste final se determinará cuando se haya completado todo el trabajo. En este tipo de
contrato, en cualquier caso, se fijará siempre un precio máximo; todos los costes que
vayan por arriba de ese precio máximo serán asumidos por el proveedor, el cual estará
obligado a finalizar de cualquier modo el trabajo.
Precio fijo con ajuste de precio. Esta modalidad se utilizará cuando el proyecto
tiene un período de tiempo considerable. Es un contrato de precio fijo, sí, pero contiene
una serie de disposiciones especiales que facilitan el realizar ajustes en el precio en el
momento en que se produzcan determinados cambios, también referenciados, en
alguna de las estipulaciones del contrato. Ejemplos de esto podemos tenerlo en el coste
de materias primas o en variaciones en el índice de inflación. La estipulación que
determine el ajuste del precio deberá tomar como referencia algún índice financiero, el
cual se usará para realizar los ajustes del precio final. Este tipo de contratos permiten
proteger tanto a la empresa contratante como al proveedor de posibles factores e
influencias exteriores que no pueden ser controladas por ellos.

Contratos de coste reembolsable

Esta modalidad de contrato implica realizar el pago a los proveedores por los costes en
que incurriera para finalizar el trabajo, más una suma adicional que represente una
ganancia para el proveedor. Este tipo de contrato podrá incluir cláusulas adicionales de
incentivos para aquellos casos en los que los proveedores superen determinados
objetivos que se hayan definido previamente, como pueden ser los referentes a
objetivos de desempeño, cronograma o costes. Los contratos de costes reembolsables
proporcionan flexibilidad al proyecto si el alcance no puede definirse con cierta
precisión en sus inicios y si se sabe ya que va a requerir modificaciones.

Veamos también tres modalidades de contratos de costes reembolsables.

Coste más honorarios fijos. Al proveedor se le reembolsan los costes que se


autoricen para realizar el trabajo del contrato, más el pago de un fijo calculado como un
porcentaje del coste del proyecto estimado en su inicio. El fijo se paga por trabajo
completado y no cambiará en relación al grado y calidad de desempeño del proveedor.
La suma de los honorarios no cambiará, salvo que exista alguna modificación en el
alcance fijado del proyecto.

Costes más honorarios con incentivos. Al proveedor se le reembolsan los costes


que se autoricen para realizar el trabajo, más una serie de incentivos predeterminados,
fijados en base a la consecución de objetivos de desempeño que se cierran y establecen
en el contrato. En esta modalidad de contratos, si el coste final es distinto (inferior o
superior) al estimado en origen, la empresa contratante y el proveedor compartirán las
desviaciones en esos costes en base a los criterios pre-negociados.
Costes más honorarios por cumplimiento de objetivos. Al proveedor se le
reembolsan todos los costes. Los honorarios los obtiene en base al grado de satisfacción
en determinados criterios subjetivos definidos e incluidos en el contrato.

Contrato por tiempo y materiales

Esta modalidad de contrato es un tipo mixto de acuerdo que contiene aspectos tanto
de los contratos de costes reembolsables como de los contratos de precio fijo.

Son usados sobre todo en aquellos casos en que hay que incrementar personal, en los
que es necesario obtener asesoramiento de expertos o en los casos en que es necesario
cualquier otro soporte externo, en los que no es posible realizar una exacta definición
del trabajo a realizar. Son muy similares a los contratos de costes reembolsables en el
sentido de que son mucho más abiertos y están o pueden estar sujetos, al aumento de
costes para la empresa contratante. Puede que no estén definidos, en el momento de la
adjudicación del contrato, ni el valor total ni la cantidad y calidad exacta de los
productos finales. Por ello, pueden incrementarse en su valor contractual como si
fueran contratos de costes reembolsables. En muchas ocasiones, las empresas
necesitarán fijar en todos los contratos valores máximos y plazos límites para evitar el
aumento de costes descontrolado.

Por otra parte, esta modalidad de contrato puede asemejarse también a los contratos de
precio fijo por unidad cuando ciertos indicadores se especifican. Las tarifas por unidad
de mano de obra o de materiales pueden cerrarse anticipadamente por la empresa
contratante y por el proveedor, incluyendo beneficios para el proveedor, o cuando las
dos partes acuerdan valores para categorías específicas de recursos, como pueden ser
tarifas/hora para expertos o, en el caso de categorías de materiales, tarifas por unidad.

Más conceptos de contratación

Criterios de aceptación: la lista de requisitos que deben cumplirse antes de aceptar


la entrega del producto.

Documento de entendimiento (MOU): un acuerdo formal entre dos partes que


puede ser un contrato por su cuenta, o puede ser la base para uno más detallado.
Contrato acuerdo de nivel de servicio (ANS): un ANS es un contrato entre un
proveedor y un cliente que especifica, generalmente en términos medibles, qué
servicios va a suministrar el proveedor y con qué criterios de calidad.

Declaración de trabajo (DDT): un conjunto integrado de descripciones de la tarea,


las descripciones de la meta, riesgos y, supuestos que acompañan la evolución del plan
maestro del proyecto durante el desarrollo.