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ALFARO DE MANABÍ
FACULTAD
INGENIERIA INDUSTRIAL
Nombre:
DOCENTE:
Ing. Raul Quimis
SEMESTRE:
9no SEMESTRE “B”
Cuatro son los procesos que tienen que ver con la gestión de los RRHH en el
ámbito de un proyecto. Vamos a revisarlos brevemente:
Al comienzo del proyecto, se puede tener solamente una fase preliminar de roles sin
detallar, solo a nivel de título. A medida que el alcance se va definiendo pueden
empezar a identificarse el nivel de experiencia requerida en cada caso. Una vez que el
proyecto está en marcha, ya seremos capaces de asignar con nombre y apellidos a las
personas que necesitemos. En los proyectos que son breves de duración, estos pasos
pueden desarrollarse a la vez, pero en los que tienen un largo recorrido este tipo de
elaboración y desarrollo de los RRHH es bastante habitual.
La MAR define el tipo de participación que cada rol tendrá en el proyecto. Por ejemplo,
a quién se le imputa un paquete de trabajo, quién va a desarrollar el trabajo, quién
proporciona asesoría como experto y demás. Esto asegura que no se solapen ni se
obvien roles para cada trabajo requerido. El concepto es tener todos los roles
identificados y asignados para cada elemento de trabajo.
Para realizar estas estructuras y esquemas, el networking con los miembros del equipo,
con otros gestores de proyectos y con los expertos de la organización puede ser muy útil
para identificar la mejor manera de estructurar el proyecto. Por ejemplo, hablar con
personas que ya hayan tenido experiencia en proyectos similares, aunque no hayan
tenido cargos de dirección. El entendimiento de cómo las personas fueron motivadas,
cómo trabajaron mejor juntas y cómo estructurar el proyecto es vital en el desarrollo
del mismo.
El resultado final después de aplicar estas técnicas debe ser el plan de gestión de
RRHH, que forma parte del plan de gestión del proyecto y que al menos debe contener
tres secciones:
Roles y responsabilidades
Gráficos de organización del proyecto
Plan de gestión del staff del proyecto
Ya hemos hablado de los dos primeros. El plan de gestión del staff contiene detalles
asociados con el staff del proyecto. Incluye información sobre cómo asignar y reclutar
al staff a bordo del proyecto, sean empleados o proveedores externos. También
describe cómo el staff se «liberará» a medida que su participación en el proyecto no sea
ya requerida. Uno de los principales retos en un proyecto es cómo capturar el
conocimiento necesario para el proyecto.
La mayor parte de la información que se presenta aquí es estática, es decir, una vez
documentada no suele cambiar mucho.
1. El director del proyecto debe negociar con quien corresponda la asignación de las
personas más adecuadas para el proyecto. En cierta manera, es como fichar a los
mejores jugadores para cada posición.
2. El no disponer de los recursos adecuados tiene un impacto determinante en el
desarrollo del proyecto y puede alterar cronogramas, planificaciones y por
supuesto, la calidad y los objetivos finales del proyecto.
3. Si los recursos necesarios no estuvieran finalmente disponibles, el director del
proyecto deberá gestionar los recursos alternativos necesarios y pertinentes de cara
a que el impacto sobre el proyecto sea mínimo.
Algunas de las técnicas y herramientas que pueden utilizarse durante este proceso son:
Asignación previa: es decir, cuando los miembros del equipo se seleccionan con
antelación. Esto puede ocurrir porque el proyecto vaya ya asociado a las personas o por
una propuesta concreta de cara a un proveedor externo o si en el propio acta de
constitución se menciona la necesidad de la personas.
Equipos virtuales: grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus
roles pero que no comparten físicamente el espacio ni tienen presencia real. Se basa en
la utilización de tecnologías como el correo, teleconferencias, redes sociales, etc. Tiene
ventajas obvias pero también presenta una serie de problemas ya que la no presencia
física puede retrasar o crear problemas de traslación de la información.
Análisis de decisiones multicriterio: es decir, para seleccionar a las personas debe
utilizarse alguna matriz de criterios entre los que se pueden citar disponibilidad, coste,
experiencia, capacidad, conocimiento, habilidades, actitud o factores internacionales
(ubicación geográfica).
Hoy en día, cada vez más, los directores del proyecto se tienen que desenvolver en un
ambiente global y trabajar en proyectos caracterizados por la diversidad cultural. Con
frecuencia, los miembros del equipo poseen experiencia en otros sectores, hablan
diferentes idiomas y en ocasiones se comunican en un «idioma de equipo» que es un
idioma o una norma diferente de su lengua materna. El director debe aprovechar esas
diferencias culturales y centrarse en desarrollar el equipo a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto se incluyen:
1. Mejora del conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo para
aumentar la capacidad de finalizar los entregables del proyecto, disminuyendo los
costes, reduciendo los cronogramas y mejorando la calidad.
2. Mejora de los sentimientos de confianza y cohesión entre los miembros del equipo a
fin de elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.
3. Creación de una cultura de equipo dinámica para mejorar la productividad, el
espíritu de equipo y la colaboración, permitiendo la formación interdisciplinaria
entre los miembros del equipo a fin de intercambiar conocimientos y experiencias.
Algunas de las técnicas y herramientas que pueden utilizarse en este proceso son:
Capacitación: todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias del
equipo, sean formales o informales.
Coubicación: implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo en una
misma ubicación física.
5.4. Dirección del equipo
Gestión de conflictos
Las reglas básicas, las normas del grupo y los estilos de dirección del proyecto sólidos,
así como la planificación de las comunicaciones o la definición de roles, reducen la
cantidad de posibles conflictos.
La gestión que tiene éxito en la resolución de conflictos se traduce en una mayor
productividad y en mejora del ambiente de trabajo. Cuando se gestionan bien las
diferentes opiniones conducen a una mayor diversidad y mejora la toma de decisiones.
Cuando las diferencias se convierten en algo negativo, los miembros del equipo
deberían ser responsables de resolverlas. Si el conflicto se intensifica, el director del
proyecto debería facilitar una solución satisfactoria. El conflicto debe abordarse cuanto
antes y en privado, mediante enfoques directos y constructivos. Si el conflicto se
enquista, es posible que sea necesario recurrir a procedimientos formales, incluyendo la
posibilidad de adoptar acciones disciplinarias.
Al gestionar un conflicto, los directores del proyecto deberían reconocer las siguientes
características:
Los conflictos son naturales y requieren de alternativas.
Los conflictos son tema de equipo.
Una actitud abierta facilita resolver los conflictos.
La resolución de conflictos debe centrarse en los temas de conflicto y no en los
temas personales.
La resolución de conflictos debe orientarse siempre al presente, no al pasado.
Algunos de los factores que influyen en los métodos de resolución de conflictos, son:
la intensidad e importancia del conflicto
la presión de tiempo que exista para resolver el conflicto
la posición adoptada por los implicados
la motivación para solucionar el conflicto en el tiempo (corto o largo plazo).
Imponer el punto de vista propio a costa de los demás; ofrece soluciones de tipo
Forzar
ganar o perder.
Adaptarse o
Retirarse de un conflicto real o potencial.
eludir
Suavizar o
Hacer fuerza en los puntos de acuerdo más que en los puntos de discrepancia.
reconciliar
Consentir Buscar soluciones que aporten una satisfacción a todos los implicados.
Confrontar o Tratar el conflicto como un problema al que hay que dar solución mediante el
resolver análisis de alternativas; exige de una actitud de diálogo abierto.
Motivación de equipos
Los directores o gerentes deben motivar a sus miembros de equipo, ya que diferentes
personas tienen diferentes motivaciones. Lo que podría alentar a una persona podría
no ser buena para otra. El director del proyecto debe identificar lo que motiva a cada
miembro de equipo y generar el entorno necesario para motivar a dicho equipo.
La teoría X e Y de McGregor:
Maslow propuso que los seres humanos tienen una jerarquía de necesidades. Los
seres humanos deben satisfacer determinadas necesidades antes de que puedan
satisfacer otras.
Fuente:http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Pir%C3%A1mide_de_Maslow.svg
De seguridad: tales como vivir en una zona libre de amenazas. Este nivel es más
probable que se encuentre en niños que tienen una mayor necesidad de sentirse a salvo.
Ego (autoestima): como sano orgullo. El ego necesita enfocar nuestra necesidad de
autoestima y el respeto de los demás.
Estilos de gestión
En esta sección veremos con detalle el área de conocimiento relacionada con la gestión
de proveedores, también llamada gestión de compras o de aprovisionamiento. Esta área
incluye los procesos que se encargan de la organización, gestión y liderazgo de
las compras de productos, servicios o resultados necesarios desde fuera del equipo
de trabajo. Incluye la planificación de las compras, la selección del tipo de contrato,
desarrollo de ofertas, determinación de los criterios de selección, la negociación de
contratos y el mantenimiento de la relación contractual y del nivel de servicio obtenido
a través de la vida del contrato. En los proyectos grandes, esto significa gestionar
numerosos contratos y requiere la integración y coexistencia de múltiples proveedores
trabajando juntos en la empresa.
Las compras tienen que ver con contratos, que además tienen un componente
legal. Los contratos pueden llamarse subcontratas, órdenes de compra, acuerdos o
cualquier otro término. Debido a su componente legal y debido a que en muchas
ocasiones estamos hablando de bastante dinero, el proyecto necesita expertos en las
áreas legales, de contratación y de compras que representen y asesoren al equipo.
Existen, en general, un conjunto de procedimientos, políticas y procesos asociados con
las compras.
Los contratos están regulados por las leyes y pueden aplicarse a través de los sistemas
jurídicos y las empresas contratarán abogados en algún momento del proceso para
revisar los contratos firmados con entidades externas, pero el gerente del proyecto
estará involucrado en la mayoría de los aspectos del contrato. El director del proyecto
puede participar en todos los aspectos de contratación y se involucrará en la
administración del contrato. El gerente de proyecto entonces debe comprender las
bases de la legalidad involucradas en la contratación y debe saber las obligaciones que
cada parte asume cuando se firma un contrato específico.
Para este último grupo, debe realizarse un análisis sobre qué es lo que interesa más. En
ese análisis algunos puntos que hay que tener en cuenta son:
Restricciones temporales. Si las fechas son muy rígidas puede ser aconsejable
solicitar ayuda externa.
Coste. En algunos casos, contratarlo fuera puede ser incluso más barato.
Basado en este análisis, se tomarán las decisiones pertinentes sobre los productos o
servicios que se desean adquirir.
El plan de gestión de las compras presenta la manera en que se dirigirán los procesos
de compra, desde la generación de los documentos previos de las compras hasta la
elaboración de los documentos de cierre de los contratos. El plan incluirá directrices
referentes:
En función de las necesidades del proyecto, el plan de compras puede ser más o menos
detallado, formal o realizado de manera general e incluso un tanto informal. Como tal,
el plan de gestión de aprovisionamiento o compras forma parte del plan para la
dirección del proyecto.
Todas ellas en sus acrónimos en inglés. Otros, por ultimo pueden incluir, respuesta
inicial del proveedor, avisos de oferta o invitaciones a la negociación.
La especial terminología de los procesos de compra puede tener matices según el sector
o el país de la adquisición. La empresa compradora configurará los documentos
necesarios en el proceso de la compra para facilitar a los proveedores la respuesta
ajustada, necesaria y completa, además de facilitar la evaluación posterior de las
respuestas. Los documentos incluirán la descripción del formato deseado de respuesta,
de cuál será el enunciado del trabajo de la compra y de cualquier otra disposición del
contrato que sea necesaria. Cuando lo que se vayan a realizar sean contratos
gubernamentales, todo o parte de la estructura de los documentos podrían estar ya
previamente definidos por regulaciones y normativas.
El nivel de detalle y el grado de complejidad deberán ser coherentes con el valor y con
los riesgo de la compra objeto del contrato y deberán ser suficientes para garantizar que
las respuestas sean homogéneas, apropiadas y con el grado de flexibilidad adecuado
para facilitar la apreciación de las posibles sugerencias que los proveedores puedan
hacer sobre otras formas y mejores prácticas de poder satisfacer los requisitos.
En el proceso de solicitud de compras deben estar definidos y claros qué criterios se van
a utilizar en el proceso de selección de proveedores. Deben definirse, tanto en su
número como en los criterios de evaluación, de cara a tener una valoración de las
propuestas de los proveedores.
Vamos a hacer una relación de algunos de los principales criterios que pueden usarse
para seleccionar proveedores:
Identificación de la necesidad.
Coste total.
Capacidad técnica.
Nivel de riesgo que conlleva el trabajo y manera de afrontarlo.
Enfoque de gestión, procesos y procedimientos que usará.
Enfoque técnico, metodologías y servicios técnicos propuestos.
Garantías que propone el proveedor para garantizar el producto final.
Capacidad financiera con la que cuenta el proveedor.
Capacidad de producción.
Tamaño y volumen de negocio.
Experiencia pasada de los proveedores.
Referencias externas y de otros clientes.
Política de propiedad intelectual.
Política de exclusividad en la explotación.
Precio fijo más honorarios con incentivos. A diferencia del precio fijo cerrado,
en este contrato se acepta alguna flexibilidad entre la empresa contratante y el
proveedor, ya que se contemplan posibles cambios en el alcance, así como bonus o
incentivos que vienen marcados por el grado de cumplimiento de una serie de
indicadores o métricas predefinidas y establecidas en el propio contrato. Los bonus irán
siempre referidos con los costes, con la planificación o con el desarrollo técnico del
proveedor. Estos indicadores y objetivos se establecerán al principio y, por lo tanto, el
coste final se determinará cuando se haya completado todo el trabajo. En este tipo de
contrato, en cualquier caso, se fijará siempre un precio máximo; todos los costes que
vayan por arriba de ese precio máximo serán asumidos por el proveedor, el cual estará
obligado a finalizar de cualquier modo el trabajo.
Precio fijo con ajuste de precio. Esta modalidad se utilizará cuando el proyecto
tiene un período de tiempo considerable. Es un contrato de precio fijo, sí, pero contiene
una serie de disposiciones especiales que facilitan el realizar ajustes en el precio en el
momento en que se produzcan determinados cambios, también referenciados, en
alguna de las estipulaciones del contrato. Ejemplos de esto podemos tenerlo en el coste
de materias primas o en variaciones en el índice de inflación. La estipulación que
determine el ajuste del precio deberá tomar como referencia algún índice financiero, el
cual se usará para realizar los ajustes del precio final. Este tipo de contratos permiten
proteger tanto a la empresa contratante como al proveedor de posibles factores e
influencias exteriores que no pueden ser controladas por ellos.
Esta modalidad de contrato implica realizar el pago a los proveedores por los costes en
que incurriera para finalizar el trabajo, más una suma adicional que represente una
ganancia para el proveedor. Este tipo de contrato podrá incluir cláusulas adicionales de
incentivos para aquellos casos en los que los proveedores superen determinados
objetivos que se hayan definido previamente, como pueden ser los referentes a
objetivos de desempeño, cronograma o costes. Los contratos de costes reembolsables
proporcionan flexibilidad al proyecto si el alcance no puede definirse con cierta
precisión en sus inicios y si se sabe ya que va a requerir modificaciones.
Esta modalidad de contrato es un tipo mixto de acuerdo que contiene aspectos tanto
de los contratos de costes reembolsables como de los contratos de precio fijo.
Son usados sobre todo en aquellos casos en que hay que incrementar personal, en los
que es necesario obtener asesoramiento de expertos o en los casos en que es necesario
cualquier otro soporte externo, en los que no es posible realizar una exacta definición
del trabajo a realizar. Son muy similares a los contratos de costes reembolsables en el
sentido de que son mucho más abiertos y están o pueden estar sujetos, al aumento de
costes para la empresa contratante. Puede que no estén definidos, en el momento de la
adjudicación del contrato, ni el valor total ni la cantidad y calidad exacta de los
productos finales. Por ello, pueden incrementarse en su valor contractual como si
fueran contratos de costes reembolsables. En muchas ocasiones, las empresas
necesitarán fijar en todos los contratos valores máximos y plazos límites para evitar el
aumento de costes descontrolado.
Por otra parte, esta modalidad de contrato puede asemejarse también a los contratos de
precio fijo por unidad cuando ciertos indicadores se especifican. Las tarifas por unidad
de mano de obra o de materiales pueden cerrarse anticipadamente por la empresa
contratante y por el proveedor, incluyendo beneficios para el proveedor, o cuando las
dos partes acuerdan valores para categorías específicas de recursos, como pueden ser
tarifas/hora para expertos o, en el caso de categorías de materiales, tarifas por unidad.