Cap 03

¿í
CAPITULO 3
EVALUACION DEL PROYECTO
m 1. INTRODUCCIÓN
'É
m
?Sf Tras detectar una oportunidad de negocio hay que determinar hasta qué punto nos
¡J resulta interesante ese trabajo. Puede que el futuro proyecto no encaje adecuadamente
g l j en el tipo de actividad que desempeña la empresa, o puede que las condiciones de
alcance, plazo o precio del mismo no se adecúen lo suficiente a nosotros.
Además, cada empresa es un mundo aparte: tiene un tamaño concreto, un tipo de

personal determinado, una estructura de costes específica, y un sinfín de detalles y
peculiaridades que la diferencian de las demás empresas de su sector de actividad. Por
esta razón, un proyecto adecuado para una empresa puede no serlo para otra muy
similar, y donde una prevé beneficios sustanciales, la otra puede estar abocada a
pérdidas económicas.
La fase de evaluación de oportunidades consiste en analizar la viabilidad de que la

empresa compita por un proyecto concreto. Se evalúa el tipo de trabajo a realizar, el
coste que supondrá realizarlo y el tiempo que se precisará para ello. Y de ahí se extrae
el potencial precio de venta y, por tanto, el margen comercial resultante.
¡ A partir de dichos datos es posible tomar una decisión (razonada) acerca de la

|j|; conveniencia o no de presentar una oferta al Cliente y, por tanto, de competir por el
contrato.
¿í
CAPITULO 3
EVALUACION DEL PROYECTO
m 1. INTRODUCCIÓN
'É
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?Sf Tras detectar una oportunidad de negocio hay que determinar hasta qué punto nos
¡J resulta interesante ese trabajo. Puede que el futuro proyecto no encaje adecuadamente
g l j en el tipo de actividad que desempeña la empresa, o puede que las condiciones de
alcance, plazo o precio del mismo no se adecúen lo suficiente a nosotros.
Además, cada empresa es un mundo aparte: tiene un tamaño concreto, un tipo de

personal determinado, una estructura de costes específica, y un sinfín de detalles y
peculiaridades que la diferencian de las demás empresas de su sector de actividad. Por
esta razón, un proyecto adecuado para una empresa puede no serlo para otra muy
similar, y donde una prevé beneficios sustanciales, la otra puede estar abocada a
pérdidas económicas.
La fase de evaluación de oportunidades consiste en analizar la viabilidad de que la

empresa compita por un proyecto concreto. Se evalúa el tipo de trabajo a realizar, el
coste que supondrá realizarlo y el tiempo que se precisará para ello. Y de ahí se extrae
el potencial precio de venta y, por tanto, el margen comercial resultante.
¡ A partir de dichos datos es posible tomar una decisión (razonada) acerca de la

|j|; conveniencia o no de presentar una oferta al Cliente y, por tanto, de competir por el
contrato.
72 l.'IKHCCIÓN Y GESTIÓN L)F. PROYECTOS «RAMA
2. EVALUACIÓN Y DECISIÓN PRELIMINAR
Antes de ponernos a preparar una oferta para el Cliente hay que tener en cuenta que
Y no es sólo el coste laboral y material de asignar recursos a preparar una propuesta.

También hay que tener en cuenta el coste de oportunidad de las personas y los medios
que, de no estar preparando esa oferta, posiblemente estarían trabajando en algún otro
proyecto, sí remunerado.
Por eso, antes de lanzarnos en picado a responder a una petición de oferta hay que
considerar, grosso modo, si realmente nos interesa y tenemos posibilidades de
conseguir el trabajo. Probablemente, en sólo unos minutos o, a lo más, con un pequeño
análisis podremos responder a un número de preguntas que tal vez nos hagan desistir
de preparar la propuesta, si detectamos de antemano que no es lo suficientemente
interesante. Así, habría que considerar, al menos, los siguientes factores:
> ¿Disponemos de los conocimientos necesarios para realizar los trabajos

en cuestión y, en caso negativo, podemos obtenerlos a tiempo y a coste
razonable?
V ¿Disponemos de los recursos materiales y humanos necesarios para
realizar los trabajos, o podemos adquirirlos o subcontratados a un coste
razonable?
V- ¿Somos competitivos en el mercado, y podemos ofrecer al menos lo
mismo, o más, que otros posibles ofertantes?
> ¿Tiene el Cliente algún proveedor favorito, candidato principal a
adjudicarse el contrato? En caso afirmativo, ¿tenemos alguna posibilidad
de batirle, en precio o condiciones (técnicas, financieras, temporales,
etc.), y que el proyecto siga siendo rentable?
> ¿El contrato, en el precio y las condiciones previstas, es consistente en
precio y económicamente rentable? (es decir, si en dichas condiciones
es posible obtener un beneficio de su realización.
y Concurrir a la oferta y obtener el contrato, ¿qué coste de oportunidad
tiene? ¿Puede impedirnos atender a otros Clientes o a otros proyectos,
más interesantes para nuestra empresa?
Por último, aunque alguna de las preguntas anteriores nos pudiera hacer desistir de
ofertar, hay que considerar también si:
> Obtener el contrato en cuestión, ¿dotaría a nuestra empresa de una

mejora competitiva, en términos de adquisición de nuevos
©RAMA CAPITULO .1: EVALUACION DEI. PROYECTO 73
conocimientos, nuevas tecnologías, o mejora de la reputación, que luego

pueda facilitar acceder a nuevos contratos?
Si, tras el análisis anterior, el resultado es que merece la pena ofertar, habrá que seguir
un procedimiento (mostrado en la figura 3.1) que nos permita:
> Analizar exactamente el trabajo a realizar.

> Evaluar el coste de llevarlo a cabo.
> Fijar un precio de venta (o verificar que el precio fijado por el Cliente es
suficiente para compensar los costes, dejando un beneficio razonable).
> Preparar un documento, llamado "documento de oferta" o "propuesta",
donde se le transmita al Cliente la información que, como resultado del
proceso anterior, le permita juzgar y evaluar nuestra capacitación para
llevar a cabo los trabajos.
F I J A R PRECIO
DE V E N T A
ELABORAR
DOCUMENTO
DE O F E R T A
PRESENTACION
Y NEGOCIACION
Figura 3.1 Proceso de preparación de una oferta

,X0 DIREC'('ION Y GESTIÓN DE PROYECTOS O kAM A
ESTIMACION DEL COSTE Y EL PRECIO DEL

PROYECTO
Tomemos el primero de los procesos mostrados en la figura 3.1. Lleva por nombre
"Estimar costes y gastos". Difícilmente podremos calcular el beneficio de un proyecto,
salvo que conozcamos cuánto nos va a costar llevarlo a cabo.
Evidentemente, nadie (o, más bien, nadie en sus cabales) querría vender un bien o
servicio por menos de lo que cuesta 25 . Si preguntamos a un albañil cuánto nos cobrará
por levantar una pared de dos metros por uno, hará un rápido cálculo sobre cuánto le
cuesta un ladrillo, cuántos ladrillos necesita, cuánto gastará en cemento, arena y agua,
lo que tardará en hacer la pared, y lo que quiere ganar por ello. Sólo después nos dirá
el precio, que calculará como el coste anterior, probablemente añadiendo un pequeño
margen para imprevistos.
En general, el precio de todo proyecto debería calcularse de igual manera que en el

ejemplo anterior, es decir, siguiendo la secuencia que se indica en la figura 3.2.
f INTERES POR \
OFERTAR J
E V A L U A C I O N DE | P A Q U E T E S DE
TAREAS TRABAJO
r
ESTIMACION f CAR6A DE
D a ESFUERZO [ TUABAJO
ESTIMACION f PRESUPUESTO
DE G A S T O S f DE G A S T O S
COSTE
DEL PROYECTO
BENEFICIO
PROYECTADO '
PRECIO DE V E N T A
DEL PROYECTO
Figura 3.2 Estimación del coste y el precio de un proyecto
25
No vamos a tener en cuenta aquí motivaciones "extrañas" que nos puedan llevar a vender
algo por debajo de su coste. Este libro describe sólo técnicas básicas, y deja factores distintos,
por lo general al margen de la ley, para otro tipo de lecturas.
En la figura anterior se contemplan dos factores que intervienen en el coste del

proyecto: las horas de trabajo del personal, y los costes y gastos adicionales. Una vez
conocido el coste total del proyecto, el precio de venta se calcula añadiendo al mismo
el beneficio esperado que se pretende obtener de la realización del trabajo.
Evidentemente, dicho beneficio sólo se realiza si somos capaces de llevar a cabo el
trabajo estrictamente con los recursos humanos y materiales previstos.
3.1 Análisis del trabajo a realizar
El albañil del ejemplo anterior lo tiene bastante fácil para identificar las tarcas
necesarias para levantar la pared. Aun así, corre el riesgo de olvidar alguna de ellas,
que pueda suponerle un tiempo y un esfuerzo no contemplado, y que dé al traste con
su intención de obtener beneficio del trabajo realizado.
Por ejemplo, nuestro hombre podría olvidarse de que tiene que ir al almacén de
material a por los ladrillos, cemento y arena, y de que para ello necesita un vehículo
apropiado. También podría olvidar que tiene que desmontar la valla actual y retirar el
material viejo, o que ha de hacer una pequeña cimentación, debajo del nuevo muro.
Cualquiera de estas tareas requerirá tiempo, esfuerzo y, a veces, material o equipo
adicional. Y no tener en cuenta dicho esfuerzo o sobrecoste, le puede suponer minorar
los beneficios esperados.
En proyectos más complejos, en especial donde lo que se venden son servicios,

identificar "de cabeza" las actividades y tareas necesarias es aún más complicado, y
requiere un tipo de análisis más estructurado y formal, menos proclive a olvidar tareas
que el método "mental". La manera más habitual de realizar dicho análisis es
descomponer el proyecto en actividades independientes o paquetes de trabajo,
compuestos por tareas y, si es preciso, sub-tareas. Esta descomposición permite:
> Analizar detallada y organizadamente el trabajo a realizar.

> Pre-asignar recursos de personal, materiales y temporales a la ejecución
de cada tarea.
> Formalizar los requisitos previos y los resultados a obtener de cada
tarea (incluyendo documentación, tareas interrelacionadas, medios
materiales, etc.).
> Asignar un responsable a cada tarea.
El primer paso para realizar este análisis es dibujar un árbol de tareas que describa
(de forma general, para refinarlo más tarde) la estructura de las actividades,
conccptualmentc distintas, a abordar dentro del proyecto a realizar. Este árbol o
estructura de tareas es el equivalente conceptual de un organigrama en una empresa:
,X0 DIREC'('ION Y GESTIÓN DE PROYECTOS O kA M A
rcílcja las áreas de actividad que hay, cuál es su dependencia funcional, y quién es el
responsable de cada una de ellas.
3.1.1 ESTRUCTURA DE PAQUETES DE TRABAJO
Para convertir el flujo de actividades en un árbol o estructura de paquetes de trabajo,

se agrupan las actividades en grandes bloques, separando aquéllas conceptualmente
distintas, e independientes entre sí.
La generación de flujos y árboles de tarcas es una cuestión muy personal, y muy

influida por la experiencia de cada persona. Difícilmente, salvo que el proyecto sea
muy sencillo, dos personas distintas llegarán por separado a estructuras idénticas (de
ahí que algunas organizaciones, tales como la Agencia Espacial Europea, ESA, o el
Departamento de Defensa norteamericano, DoD, hayan propuesto modelos o super-
estructuras para normalizar los árboles de tareas, que luego cada proyecto adapta a sus
necesidades).
Es buena práctica que todo proyecto incluya un paquete de gestión del que dependan
los demás paquetes del proyecto. En el paquete de gestión se llevan a cabo y
(previsiblemente) resuelven todas las actividades propias tanto de la dirección como
de la gestión propiamente dicha, tal y como se describieron en el apartado 4 del
capítulo 1. Típicamente, la gestión de un proyecto suele consumir (dependiendo del
proyecto) entre un 5% y un 15% del presupuesto global del mismo, por lo que no es
conveniente despreciar estas actividades.
Al igual que sucede con el organigrama de una empresa, el árbol de paquetes de

trabajo debe ser lo suficientemente sencillo como para simplificar al máximo la
gestión y minimizar las interfaces entre los miembros del equipo de trabajo. Sin
embargo, debe ser lo suficientemente elaborado y completo como para describir todas
y cada una de las tareas del proyecto (al nivel correspondiente), segregando en
paquetes distintos actividades conceptualmente diferentes. En cuanto a las tareas
individuales, puede enumerarse un conjunto de condiciones que debe cumplir un
conjunto de actividades para que pueda considerarse un paquete de trabajo:
> Deben ser lo suficientemente sencillas como para permitir y facilitar la

gestión (planificación, monitorización y control) de las mismas. Si la
descomposición es excesivamente detallada, la fragmentación resultante
desperdicia recursos utilizándolos de forma poco eficiente (y, en
concreto, complica y encarece las labores de gestión y dirección del
proyecto).
> Deben ser lo suficientemente completas como para permitir que dicha
gestión se pueda realizar de manera autónoma. Si la descomposición no
es lo suficientemente detallada se diluyen los flujos de trabajo y se corre
(F) RA M A CAPITULO 3: EVALUACIÓN DEL PROYECTO 121
el riesgo de no dimensionar correctamente el esfuerzo o de no asignar

claramente las responsabilidades.
> Deben estar asignadas a un responsable único (pero dicha persona puede
ser, a la vez, responsable de varios paquetes de trabajo).
> Deben tener entradas y salidas (documentos, productos, etc.)
identificadas y concretas.
3.1.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PAQUETES DE TRABAJO
Tras identificar los paquetes de trabajo en que se va a estructurar el proyecto, conviene

abordar un segundo nivel de detalle, consistente en describir, a grandes rasgos, el
alcance, contenido y particularidades de cada uno de ellos.
La descripción de los paquetes de trabajo no sólo sirve para analizar el alcance del
trabajo a realizar. Sirve, sobre todo, para estructurar el análisis del trabajo a llevar a
cabo, y para detectar si hay alguna inconsistencia (falta o sobra algún paquete) en el
árbol de paquetes propuesto. Además, sirve también para valorar el esfuerzo y
estimar el coste.
La descripción de cada paquete de trabajo incluye, como si de un sub-proyecto se

tratase, toda la información necesaria sobre el mismo que, dejada en manos del
responsable del paquete, le permitirá hacerse una idea clara de los objetivos del
paquete, de las interfaces con otros paquetes de trabajo, y la planificación concreta de
sus actividades. Sirve, pues, para dotar a cada miembro del equipo de trabajo de una
visión general de la parte del proyecto que le afecta.
En la descripción de un paquete de trabajo debe aparecer, al menos, la siguiente

información básica:
> Proyecto al que pertenece (es conveniente adjuntar la estructura de

paquetes del proyecto completo).
y Número y título del paquete de trabajo.
> Responsable.
> Descripción general del alcance y objetivos del paquete de trabajo.
> Fecha de comienzo y de final del paquete de trabajo.
> Entradas al paquete de trabajo (elementos con los que se debe contar
antes de comenzar los trabajos, del tipo especificaciones de usuario,
materiales y equipos, productos, documentación concreta, etc.).
> Salidas del paquete de trabajo (elementos que se obtienen como resultado
de la ejecución de las actividades del paquete de trabajo, incluyendo
documentos generados, planos, equipos, etc.).
,X0 DIREC'('ION Y GESTIÓN DE PROYECTOS kAM A
O
> Tareas a ejecutar (conjunto de actividades que componen el paquete de

trabajo, pero que están excesivamente interrelacionadas entre sí como
para constituir un paquete de trabajo en sí mismas. En paquetes de trabajo
de nivel jerárquico superior, las tareas son, a su vez, los sub-paquetes de
trabajo que de él cuelgan).
> Restricciones, requisitos, regulación aplicable y, en general, cualquier
condicionante que pueda ser de interés.
> Actividades excluidas, que en principio parecería razonable considerar
dentro del alcance del trabajo pero que por razones contractuales, o de
cualquier otra índole, no formen parte del mismo.
Cualquier otra información al respecto (esfuerzo previsto, dependencia de otros

paquetes, relaciones con terceros, etc.) puede ser, también, de gran utilidad.
La figura 3.3 muestra un posible formato de descripción de un paquete de trabajo, de

acuerdo con las consideraciones anteriores.
r<5> Descripción de las paquetes de trabajo

v \ C.Í*Q&
' ' NOMBRE DEL PROYECTO
Referenda :
P A Q U E T E DE T R A B A J O :
RESPONSABLE: ESFUERZO:
COMIENZO: FINAL:
Figura 3.3 Descripción de un paquete de t r a b a j o

(F)RA M A CAPITULO 3: EVALUACIÓN DEL PROYECTO 121
Al reunir la descripción de todos los paquetes de trabajo de un proyecto concreto,

pueden surgir inconsistencias debidas a la incorrecta definición de la estructura del
proyecto, proporcionando una muy valiosa ayuda para detectar y corregir tales errores.
3.2 Esfuerzo requerido
La descripción de los paquetes de trabajo reseñada en el apartado anterior permite

identificar, si la descomposición y descripción están correctamente realizadas, todas
las actividades involucradas en el proyecto.
A continuación, ya se está en condiciones de valorar el esfuerzo asociado a la

realización de dichas tareas o, dicho de otra manera, las personas, v el tiempo que tales
personas necesitarán, previsiblemente, para completar el trabajo que les corresponde.
La estimación de horas permite conocer cuál será una de las partidas del coste de la
realización del trabajo ofertado. Permite consolidar la información de esfuerzo
derivada de la descripción de los paquetes de trabajo que, junto con los demás gastos
de proyecto conforma el coste total del mismo (y, por tanto, el precio de venta ideal al
Cliente).
A la hora de dimensionar el esfuerzo es conveniente clasificar el mismo según las

distintas categorías profesionales del mismo, pues el coste real es muy distinto para
cada una de ellas (una hora de secretaria le cuesta a nuestra empresa modelo. Caos
Consulting, 1.785 pesetas, mientras que una hora de un ingeniero senior cuesta casi el
triple. Además, algún consultor experto en un tema concreto puede sobrepasar
fácilmente las 25.000 pesetas por hora de trabajo)"'1.
También es muy conveniente valorar el esfuerzo teniendo en cuenta las

heterogeneidades del equipo de trabajo (no todas las personas rinden igual), y los
posibles problemas que puedan surgir, y que hagan que el coste se incremente. Un
error común a la hora de determinar el esfuerzo necesario para un proyecto es pensar
que todos los miembros del equipo de trabajo se van a ilusionar por igual con el
proyecto, y van a rendir como lo haríamos nosotros en su situación. Con el tiempo, el
responsable se da cuenta de que de cada persona rinde de una manera y a un ritmo
determinado, y se ve afectado por factores externos (sociales, laborales, familiares.
20
Como siempre, ante el vicio de pedir está la virtud de no dar. Un reconocido consultor
empresarial norteamericano pide 5.000 dólares sólo por ponerse al teléfono. Sus tarifas horarias
son también de escándalo, pero se supone que sus análisis y consejos ahorran a las empresas
que le solicitan ayuda varias veces el coste de sus servicios. Evidentemente, no lodo el mundo
necesita (ni puede) pagar cifras tan elevadas.
,X0 DIREC'('ION Y GESTIÓN DE PROYECTOS O KA M A
etc.) que pueden incrementar notablemente el esfuerzo requerido previsto en

principio*7.
Sin embargo, también es peligroso dimensionar el esfuerzo en exceso, puesto que se

traduce en un incremento del precio de oferta, lo que puede llevar a dejar de ser
competitivos, y ocasionar la pérdida del contrato.
No hay que olvidar que se debe tener en cuenta no sólo el esfuerzo dedicado a ejecutar
el proyecto en sí, sino también las tareas adicionales asociadas, tales como reuniones,
cursos de formación al Cliente, tiempo invertido en viajes o períodos de garantía
(especialmente en proyectos de desarrollo de software). Estas tareas adicionales son
fáciles de olvidar, pero muy costosas en cuanto a dedicación de recursos (en especial
humanos), por lo que pueden abocar directamente al fracaso económico.
La figura 3.4 muestra un formato útil para estimar el esfuerzo (en horas de trabajo)
asociado a cada actividad o paquete de trabajo. Así se facilita estimar por separado y
reducir el error global (basándose en el principio de que es más fácil estimar lo que se
tarda en levantar un metro cuadrado de pared que el tiempo necesario para construir el
edificio completo). Además, con ello se facilita simultáneamente el control del avance
de las diferentes tareas y la detección de sobre-esfuerzos en cualquiera de ellas, tan
pronto se produzcan.
La estimación anterior, además, permite realizar alguna comprobación adicional sobre

las hipótesis manejadas, que puedan proporcionar una indicación de que alguno de los
pasos realizados no fue correcto. Así por ejemplo:
> El número total de horas resultantes tiene que ser consistente con el
equipo de trabajo previsto y con la duración del proyecto. Como regla
general, el esfuerzo total tiene que ser comparable o ligeramente inferior
al producto del número de horas de trabajo disponibles en el período de
ejecución del contrato, multiplicado por el número de personas que
componen el equipo de trabajo. De esta manera se garantiza que el
personal 110 se verá excesivamente sobrecargado de trabajo, y que no
habrá un exceso considerable de tiempos muertos, que suelen perjudicar
notablemente el resultado económico del proyecto.
Es buena práctica (aunque contraria al espíritu de las categorías profesionales) poner

"nombre y apellidos" a las horas de esfuerzo previstas en un proyecto. La experiencia
demuestra que una misma tarea puede requerir el doble de horas de trabajo si la realiza una
persona que, incluso teniendo la misma capacitación y experiencia, está menos motivada o es
menos eficiente que otra.
¡J'©RAM A CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DEL PROYECTO 87
:
I'rovcoo _____ _ ^ ^ ^^ . _
1M. 1 -
Jm c
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
| ESTIMACION TOTA!.— .„.-.-
-••• l i l i I 1 1 |
Figura 3.4 Estimación del esfuerzo necesario para llevar a cabo
un proyecto
y La distribución de la carga de trabajo entre categorías tiene que ser

consistente con el tipo y alcance del proyecto. En un proyecto de
desarrollo software, la mayor parte del trabajo puede y debe hacerla
personal de categoría IJ (ingeniero junior) o inferior, mientras que en un
contrato con gran parte de trabajo de instalación, fabricación y montaje,
el mayor porcentaje de trabajo debería hacerse por parle de personal
técnico (TE). En un proyecto de consultoría, lo normal es que la mayor
parte de las tareas las realicen ingenieros senior, con ayuda de ingenieros
junior, y así sucesivamente. En general, al igual que la composición de
personal de una empresa debe ser de tipo piramidal (pocos directivos,
más ejecutivos, mucho personal laboral), el equipo de trabajo de un
proyecto debe reflejar un cierto equilibrio entre la dedicación requerida
para el personal de cada categoría, con poco esfuerzo del personal más
I Oft DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS O RA M A
cualificado, y más esfuerzo del personal "de base", pues parece lógico
pensar que en la distribución de esfuerzo según categorías debe primar la
participación de personal lo más "económico" posible.
> Por último, aunque algo mucho más complejo y sutil de determinar, está
la proporción de esfuerzo entre paquetes de trabajo o, más
concretamente, entre áreas funcionales del proyecto. Supongamos un
proyecto cualquiera para el diseño y desarrollo de un nuevo producto de
material plástico. Los paquetes de trabajo podrían ser, por ejemplo,
gestión, especificación, diseño y desarrollo. Típicamente, la mayor parte
del esfuerzo se destinaría al desarrollo del producto, seguido por el diseño
y, tal vez, la especificación. La gestión no debería ocupar más allá del 5
al 15% del total. Valores muy apartados de esta "regla general" vendrían
a indicar una estimación (tal vez) incorrecta del trabajo.
CTURA. RELACIONES DE SUSTITUCIÓN DE PERSONAL
Los costes de personal son diferentes en función de la categoría del mismo, que
generalmente va ligada a la formación y a la experiencia. La norma general es
emplear en un proyecto al personal de menor cualificación posible, con el fin de
minimizar los costes del mismo.
Así, por ejemplo, el coste horario (sueldo más cargas sociales) de un ingeniero
senior de Caos Consulting es de 8.338 pesetas/hora, mientras que el coste de un
ingeniero junior es de sólo 5.518 pesetas/hora. Supongamos que un cliente
contrata a Caos un trabajo que exige 100 horas de esfuerzo. El coste de
ejecutarlo con cada categoría de ingeniero sería:
• 100 horas x 8.338 ptas/hora = 833.800 ptas, con un ingeniero senior, y

• 100 horas x 5.518 ptas/hora = 551.800 ptas, con un ingeniero junior
Por tanto, parece razonable utilizar a un ingeniero junior para el trabajo, y dar
vacaciones al ingeniero senior. O, mejor aún, ejecutar todos los trabajos con
ingenieros junior, y despedir a los más veteranos. Incluso, prescindir de
ingenieros y utilizar personal técnico o auxiliar.
Evidentemente, la situación anterior no es realista. Las empresas contratan y

mantienen a personal de categorías superiores porque disponen de la
experiencia y la práctica que los más jóvenes no han adquirido, o que los de
menor cualificación no están en condiciones de adquirir. En concreto, los
empleados de categorías superiores son (en teoría) capaces de resolver
problemas que los demás no serían capaces de abordar correctamente, o que
tardarían más tiempo en resolver. Esto nos lleva al problema de la relación de

sustitución de empleados de diferentes categorías:
Supongamos que el ingeniero senior de Caos, por su experiencia y habilidad, es

capaz de ejecutar en k horas el mismo trabajo que el ingeniero junior tarda una
hora en terminar (la lógica nos dice que k habrá de ser menor que 1). El valor de
k que iguala los costes se denomina relación de sustitución y, en nuestro caso,
viene dado por la ecuación:
k x 8.338 = 1 x 5.518
o, sea,
k = 0.66
Es decir, si un ingeniero senior tarda 0,66 horas (unos 40 minutos) en terminar

el trabajo en el que un junior ocupa una hora, da igual asignar a uno u otro a
dicha tarea. Si el valor de k es menor que 0,66, convendrá asignar al ingeniero
senior a dicha tarea, y si es mayor será más rentable ocupar al ingeniero junior
en la misma.
Lo anterior, llevado al extremo, se produce cuando el ingeniero junior no es

capaz de ejecutar el trabajo del ingeniero senior y, simplemente, la relación de
sustitución deja de tener sentido (el valor de k tiende a cero).
¿Y cómo se conjuga lo anterior en un proyecto típico? Es de suponer que todo

proyecto involucra actividades de mayor y de menor nivel. En las actividades de
mayor nivel, que requieren mayor capacitación y experiencia, un empleado de
mayor categoría será mucho más eficiente que otro de menor coste, por lo que
parece razonable utilizar empleados experimentados para ejecutar las mismas.
Sin embargo, gran parte de todo proyecto consiste en labores que requieren
menos especialización, y en las que la eficiencia de un senior no es mucho
mayor que la de un empleado de menor categoría (llevado al extremo, no es
muy probable que un abogado experto haga muchas más fotocopias por hora
que un abogado pasante). Es en estas labores donde debe concentrarse el
personal de menor categoría, para reducir el coste global del proyecto.
Con el paso del tiempo, y según adquiere experiencia, el ingeniero junior ve

decrecer el valor de su "k" respecto a personal recién contratado (sin
experiencia), frente a los que comienza a ser más eficiente. En este momento,
podrá comenzar a encargarse, paulatinamente, de tareas de mayor complejidad y
responsabilidad.
84 DIRECCIÓN Y C.l-S HON DE PROYECTOS ¡O R A M A
3.3 Otros costes y gastos
El siguiente capítulo de costes de un proyecto atañe a las partidas presupuestarias que

110 van destinadas a los costes directos de personal de la empresa, y que incluye tanto
los materiales y bienes a adquirir a terceros como los gastos por viajes y
desplazamientos, comidas, gastos financieros, uso y mantenimiento de ordenadores,
etc. Cada empresa estructura de manera diferente estos costes, por lo general en
función del tipo de proyectos que realiza, definiendo con más nivel de detalle aquellos
tipos de costes más importantes o más significativos dentro de sus actividades.
A título de ejemplo, clasificaremos los costes en tres partidas diferentes:
Suhcontrataciones: Son costes de personal, ajeno a la empresa, pero que

interviene, bajo nuestra responsabilidad ante el Cliente, en el proyecto. Son
consultores externos o personal de otras empresas a los que se subcontrata
actividades concretas. Por lo general, se utilizan dos modalidades de
subcontratación: un volumen de trabajo determinado a un precio fijo (sin tener
en cuenta el esfuerzo real que luego dediquen), o un trabajo concreto a un
determinado precio por hora. En cualquier caso, al personal subcontratado no
le son aplicables los gastos generales de la empresa.
Costes internos: Al presentar a la empresa modelo Caos Consulting, en la

lectura del capítulo 1, se hizo mención a los costes de consumibles, servicios
informáticos, etc., que son proporcionales al esfuerzo real que se dedique y al
consumo de recursos concretos.
•" Otros costes: En esta partida se incluyen todos los demás costes y gastos que
no tenían cabida en los dos tipos anteriores. Dentro de ella, cada empresa liará
las clasificaciones que estime oportuno, como por ejemplo:
> Material y equipo: son los elementos físicos necesarios para completar
el proyecto. Pueden ser para uso propio, o suministros que, por lo
general, se le entregan al Cliente al terminar el proyecto. Por ejemplo,
serían suministros los ordenadores y equipos, cableado, y programas
software que se adquieren para instalarlos en las oficinas del Cliente.
Serían de uso interno (y no hay que entregarlos al Cliente al terminar el
trabajo) los libros adquiridos para uso de los programadores de Caos, las
carpetas para archivar la documentación, etc.
> Viajes y estancias: son costes en los que incurre el personal para realizar
el trabajo, incluyendo los desplazamientos a la oficina del Cliente o a
cualquier otro sitio que sea necesario, las dietas correspondientes, etc.
> Otros gastos: se incluye aquí, por último, los gastos adicionales que no
tenían cabida en los apartados anteriores, tales como adquisición de
(F) rAM A CAPITULO 3: EVALUACIÓN DEL PROYECTO 121
documenlación, las comidas u obsequios de empresa (gastos de

representación), etc.
3.3.1 SUBCONTRATACIONES
Como ya se ha dicho, en el capítulo de gastos directos es preciso tener en cuenta el

coste de las subcontrataciones de personal/trabajo externos a la propia empresa. En
general, parece deseable mantener para nuestro personal el máximo posible de trabajo
a realizar, y evitar subcontratado a otros, que serían los principales beneficiarios del
margen económico del proyecto. Sin embargo, existen diferentes razones por las que
puede ser aconsejable subcontratar actividades concretas del proyecto a realizar:
Para aportar y utilizar los conocimientos de profesionales de reconocido

prestigio (consultores) en el campo técnico del trabajo a realizar.
^ Para completar el área de conocimiento de nuestra empresa.
Para incorporar infraestructura material o humana que sólo se requiere durante

la vida del proyecto, y no merece la pena adquirir o contratar.
I3r
Para abaratar costes, ya que cuando nuestro campo de especialización no
incluye una actividad concreta, lo más lógico es que una empresa
especializada sea capaz de ejecutar ese trabajo a menor costc del que nos
supondría hacerlo a nosotros mismos (véase la lectura sobre relación de
sustitución de personal, en este capítulo).
No obstante, no hay que olvidar que las subcontrataciones, en general, suponen

compartir el beneficio con terceros ajenos a la empresa, bien en su carácter
corporativo o personal, y que, por ende, el criterio de optimización de beneficios
conduce a restringir las subcontrataciones a aquellos casos en los que sea
estrictamente necesario.
Lo anterior es evidente a nivel de empresa, pero no siempre lo es desde la perspectiva

de un proyecto cualquiera. En este último caso, el Director de Proyecto puede observar
cómo, al no estar afectado por el coeficiente de costes generales, a veces es más barato
subcontratar a un tercero el trabajo que podría realizar el personal contratado por la
empresa, que tal vez ni siquiera esté suficientemente especializado. Podría incluso
surgir la tentación de subcontratar todo (o la mayor parte de) el alcance del proyecto.
Sin embargo, desde el punto de vista más general, este planteamiento puede dar lugar
a varios inconvenientes, entre ellos:
> Desde la perspectiva de la empresa, la visión "estrecha" del Director de

Proyecto ocasiona que el personal contratado esté inactivo, sin generar
IOftDIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS O ra ma
ingresos pero incurriendo en costes y, además, sin adquirir experiencia

real.
y Desde el punto de vista del proyecto, el personal ajeno es difícil de
manejar, especialmente en situaciones de crisis. Su falta de identificación
con la organización, la ausencia de una jerarquía y autoridad claras y,
sobre todo, la carencia de mecanismos coercitivos, pueden acabar
convirtiendo en inmanejable el proyecto.
> Además, el personal ajeno trabajando en un proyecto propio es una
magnífica válvula de escape para los conocimientos, contactos, e incluso
datos sensibles de la empresa. Y un buen comportamiento del personal
ajeno, incluso, puede ocasionar que sean adjudicatarios directos de
futuros contratos que, de otra manera, podrían haber seguido vinculados a
nuestra organización.
Otro aspecto a tener en cuenta es que, cuando subcontratamos tareas, estamos

transfiriendo trabajo a terceros, pero no por ello dejamos de ser responsables del
mismo ante el Cliente. Somos, pues, responsables del cumplimiento de las
obligaciones de nuestro subcontratista, al que habrá que especificar adecuadamente el
trabajo a realizar y controlar su correcta evolución.
En este sentido, al subcontratar trabajo nos convertimos en Clientes del subcontratista,

y es necesario tener en cuenta todos los factores que nuestro Cliente tuvo en
consideración al contratarnos (a nosotros) el trabajo, incluyendo la especificación del
alcance de la parte a subcontratar, la solicitud de ofertas, la evaluación de las mismas y
la negociación del contrato. Las reglas más básicas a la hora de subcontratar trabajos
incluyen:
Definir exhaustivamente el alcance de los trabajos a subcontratar.
,JÍ
Identificar claramente las responsabilidades del subcontratista, incorporando
incluso cláusulas contractuales de incumplimiento y responsabilidad.
Prever alguna "válvula de escape" para que un incumplimiento por parte de

nuestro subcontratista no provoque la quiebra técnica o económica de nuestro
proyecto ante el Cliente (aunque esto no siempre es posible), reservando algún
presupuesto y algún plazo de tiempo para, nada más detectar un problema,
poder activar medidas de contingencia (subcontratistas alternativos, dedicar
personal propio, etc.).
® Prever y valorar los costes de "interfaz" con nuestro subcontratista. Estos

costes suelen ser a menudo infravalorados, al no tener en cuenta el tiempo que
"se pierde" transfiriendo información al subcontratrista, revisando sus
contribuciones, etc. En general, dependiendo del tipo de proyecto y relación
existente, no es mala práctica asumir un 10% del coste del subcontrato como
costes de interfaz.
3.3.2 COSTES VARIOS
La partida de costes y gastos varios es, probablemente, la más difícil de estimar, no

sólo porque el importe del coste rara vez se conoce de antemano, sino porque es muy
B fácil no considerar (por olvido o por imposibilidad de anticiparlo) algún concepto
® aislado.
I Los costes varios son, a modo de analogía, la parte sumergida del iceberg de costes.
Tal y como muestra la figura 3.5, al evaluar el coste de un proyecto rápidamente
aparecen los conceptos "fáciles": los asociados a personal, subcontrataciones y
suministros. No obstante, por debajo de ellos es fácil que haya toda una miríada de
costes de diferente naturaleza y entidad, que pueden (salvo que se estimen
adecuadamente) dar al traste con el balance económico del proyecto.
Proyecto modelo
"TITANIC"
I C E B E R G DE
COSTES
fe;
C O S T E S OS
PARTE OCULTA
ASEGURAMIENTO (V PELIGROSA)
DE C A U b A D
DEL ICEBERG DÉ
...
, „
i.,,.
C O S T E S DE
INFORMACION
COSTES
t Z Í J E
TECNICA
C O S T E S DE G A S T O S DE
MANTENIMIENTO REPRESENTACION
. V A T E N C I O N AL
\ CUENTE
Figura 3.5 Modelo del iceberg, de costes ocultos
Los diferentes costes y gastos deben ser cuidadosamente valorados, asumiendo valores
reales típicos y. en cierto modo, el escenario de peor caso. Por ejemplo, si el proyecto
supone viajar un cierto número de veces a otra ciudad, es conveniente estimar el
precio tarifa completa en avión, y no partir de la base de que podamos aprovechar
IOftDIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS O RA M A
tarifas reducidas de tipo turístico, mal ajustables a los horarios, necesidades y prisas de
un profesional. Tampoco es mala idea prever algún desplazamiento adicional a los
estrictamente necesarios, pues suele ser frecuente tener que organizar reuniones
extraordinarias o presentaciones no previstas (especialmente, cuando surgen
problemas durante la ejecución del proyecto).
También habrá que ser algo tolerante en cuanto a los gastos del personal desplazado, y
no pretender ahorrar obligándole a pernoctar en fondas o desplazarse en autobús
(bastante tienen ellos con estar fuera de casa donde, seguramente, estarían mucho
mejor)"''. Además, es típico tener alguna atención, de vez en cuando con el Cliente,
para allanar el camino hacia la aceptación del proyecto o la consecución de otros
futuros, así como con el personal involucrado de nuestra empresa, cada vez que se
cumpla un hito importante de manera satisfactoria.
Por último, hay costes ocultos que, a primera vista, son difíciles de detectar, salvo a
través de la experiencia. Si, por ejemplo, refiriéndonos a la figura 2.2, de anuncios de
convocatoria de concursos, observamos en el de la izquierda que "El abono de los
gastos de publicidad del presente concurso correrá a cargo del adjudicatario de
éste". Esta pequeña frase significa que el adjudicatario habrá de satisfacer el coste del
anuncio en el BOE (y, tal vez, en otros boletines en los que se haya publicado
simultáneamente), incrementando los costes del proyecto en unas 67.5002í> pesetas,
que suponen un nada desdeñable 2% del presupuesto del contrato (sin IVA).
Es habitual que un significativo porcentaje de los costes de un proyecto esté

destinado a la adquisición de bienes, equipos y servicios, materiales y
suministros en general, necesarios para el proyecto y que nuestra empresa debe
adquirir a diferentes proveedores.
Negociar correctamente con los proveedores forma parte de la gestión cotidiana

del proyecto, y su importancia en la cuenta de resultados es similar a la del
cómputo del esfuerzo humano. Al fin y al cabo, si por ejemplo el 30% del
presupuesto del proyecto se emplea en adquirir bienes a terceros, y logramos,
mediante una correcta gestión de compras, un 10% medio de rebaja en los
Fn general, las dietas o gastos pagados en los desplazamientos deben cubrir holgadamente
las necesidades del trabajador que se deriven de su ausencia del domicilio familiar,
manteniendo al menos su calidad de vida habitual. Pero tampoco hay que pasarse. Un antiguo
compañero de viajes reclamaba, por ejemplo, cargar a la empresa los gastos en tabaco,
alegando que sólo fumaba cuando estaba de viaje, ya que en casa su mujer no se lo permitía.
2V
A día de hoy, el coste de un anuncio en el BOE se calcula multiplicando por 425 pesetas el
número de milímetros de columna que ocupa el anuncio.
costes de tales suministros, estamos ahorrando nada menos que un 3% del

presupuesto del proyecto, que puede destinarse a horas de trabajo, a incrementar
las actividades comerciales, como reservas ante contingencias, o simplemente
como un pequeño beneficio extra.
Otra manera de mejorar la marcha económica del proyecto es negociar' una

forma de pago adecuada con los suministradores. Diferir al máximo posible los
pagos supone, tal y como .se vio en la lectura "Inflación y escalation de
preciosdel capítulo 2, retrasar al máximo la salida de flujos económicos del
proyecto, minimizando las necesidades de efectivo o, dicho de otra manera,
financiando parcialmente el proyecto con cargo a los proveedores.
Muchas empresas disponen de un departamento de compras específico para

negociar con los proveedores, pero a menudo, las empresas de tamaño pequeño
o medio carecen de dicha ayuda, y es el propio responsable del proyecto el que
se encarga de seleccionar a los proveedores y de negociar el precio y las
condiciones. Esto también sucede cuando los bienes a adquirir son demasiado
específicos como para encargarlos al personal administrativo, y el personal
técnico del proyecto debe colaborar en la selección del proveedor e, incluso, en
la negociación.
i tenemos que participar en la gestión de compras del proyecto, lo lógico es

i uscar proveedores que:
• Sean competitivos, ofreciendo productos o servicios de calidad aceptable, a

precios razonables, y con buenas condiciones de suministro y pago.
B
Sean estables, permaneciendo en el mercado para proporcionar nuevos
productos, repuestos, mantener los períodos de garantía, etc.
• Añadan valor ai producto, siendo algo más que meros intermediarios en la
cadena comercial, lo que añade costes innecesarios al producto o servicio.
A continuación se trata de que, corno parte de la estrategia con los proveedores,

se intente ejercer sobre ellos la máxima influencia posible, que refuerce nuestra
capacidad de negociación y, por tanto, mejore los precios y las condiciones en
los que podemos adquirir los bienes. Para ello, es conveniente:
• Concentrar las compras de nuestros Clientes, para comprar "mucho de una

vez", en lugar de "poco y muchas veces". Esto abarata los costes del
proveedor y, al igual que en una primitiva economía de escala, los precios
que nos ofrezca.
• Distribuir las compras entre varios proveedores. Aunque esta técnica
contrarresta la eficacia de la anterior, evita que dependamos de. un
proveedor único que, en ocasiones de urgencia o necesidad, pueda abusar de
su posición privilegiada. Además, ayuda a comparar condiciones y precios,
y proporciona mejor información de cara a las negociaciones.
" Crear una amenaza de "integración hacia atrás", es decir, estar dispuestos a
•asumir el trabajo del proveedor, si los precios o condiciones empeoran en
exceso. Por ejemplo, si nuestro proyecto exige utilizar un consultor en física
nuclear, y los precios de los consultores habituales de la empresa comienzan
a subir irracionalmente, podemos contemplar la posibilidad de integrar en
nómina un físico nuclear, si esto logra abaratar costes. O, si para desarrollar
sistemas electrónicos militares adquirimos circuitos impresos, podremos
negociar mejor si contemplamos la posibilidad de dotarnos de la tecnología
necesaria para su fabricación, en caso de que el proveedor habitual no los
proporcione a un costc razonable.
• Colaborar con la entrada en el sector de nuevos proveedores, por ejemplo,
comenzando a adquirir bienes o servicios de una empresa recién creada, con
el objetivo de que, a medio plazo, se incremente el número de proveedores,
crezca la competencia y caigan los precios.
• Buscar un producto sustitutivo, de otro(s) proveedor(es), para que, en el
caso de una subida no razonable de precios o empeoramiento de las
condiciones del proveedor habitual, se pueda ejercer un cambio del mismo.
A comienzos de la década de los 90 se creó una especie de oligopolio en el

mercado de las memorias para ordenador personal, que permitió que el precio
de esos pequeños componentes triplicara y cuadruplicara su precio normal.
Esto, a su vez, hizo encarecer el precio de los ordenadores en los que se
instalaban dichos circuitos. La lógica reacción de los compradores de circuitos
de memoria, encabezados por las grandes marcas de ordenadores, fue tratar de
romper la hegemonía de los proveedores de memorias, incentivando
económicamente, y con pedidos fabulosos, a otros fabricantes de circuitos de
otro tipo para que se introdujesen en el mercado de las memorias. El efecto a
medio plazo (uno o dos años) fue el abaratamiento de las memorias, el
incremento de la competencia en dicho sector y, por tanto, el fin de la "tiranía"
de los fabricantes tradicionales.
3.4 Presupuesto y precio de venta del proyecto
El presupuesto fija el precio final de venta o suministro al Cliente, desglosado por

conceptos. Para ello calcula el costc de personal en función del número de horas de
trabajo estimadas anteriormente (esfuerzo necesario), así como los gastos previstos,
añadiendo el correspondiente margen de beneficio.
A la hora de estimar los costes de personal es preciso tener en cuenta:
El coste horario del personal, clasificado según categorías. Para asignar un

coste horario a cada categoría profesional suele tomarse como referencia el
• KAMA CAPÍ TULO 3: EVALUACIÓN DHL PROYECTOI15
coste medio de todos los empleados de la empresa que pertenezcan a esa

categoría. Dicho coste incluye el sueldo y las cargas sociales, por lo que no es
extraño encontrarse con costes horarios medios de más de 3.000 pesetas/hora
para profesionales sin experiencia (aunque, desde luego, su nómina no sea de
480.000 pesetas brutas al mes).
Los coeficientes de costes de personal, correspondientes a los costes

generales, tales como infraestructura del local, teléfono, personal auxiliar,
gastos administrativos, etc. Estos coeficientes varían tremendamente entre
empresas y, dentro de una misma empresa, entre departamentos y secciones.
Además suelen actualizarse con cierta frecuencia, para reflejar la eficiencia de
la empresa, departamento o sección durante el último ejercicio (como norma
general, bajos coeficientes suelen indicar niveles de eficiencia altos).
Las contingencias sobre gastos, que incluyen reservas para partidas no

previstas inicialmente (reuniones canceladas, cargos financieros, retrasos en
suministros, etc.), pero que suelen aparecer en todo proyecto. Estas
contingencias suelen rondar (por lo general), entre el 4% y el 10% para los
costes de personal, y el 3% para otros gastos imputables (siempre, claro, en
función del tipo de empresa, el tipo de proyecto y el riesgo del mismo). La
parte de las contingencias que, al final del proyecto, no se hayan consumido
(en parte gracias a la buena gestión del proyecto) se incorporan al beneficio
del mismo.
A los costes de personal referidos se añaden, a continuación, los demás costes y

gastos, tal y como se calcularon en el apartado anterior, teniendo en cuenta que dichas
partidas no suelen ir afectadas por los coeficientes de gastos generales, pero sí, a
menudo, por un factor que prevea las posibles contingencias.
Finalmente, se le añade al coste global del proyecto el margen proyectado para el

mismo. Este margen suele calcularse de una de las dos maneras siguientes:
Como un porcentaje sobre el propio coste, ofertando el precio de venta

resultante. Este método se utiliza cuando el contrato no tiene un precio fijo, y
cuando no se conoce a priori el precio que el Cliente está dispuesto a pagar.
Como la cantidad restante para alcanzar el precio de venta buscado, bien sea el
precio fijado por el Cliente para el contrato, o cualquier otro que se estime
como oportuno, en función de la información contextual de que se disponga.
La figura 3.6 muestra un posible formato para evaluar el presupuesto de un proyecto10,

liste formato debe personalizarse para cada empresa, sección, etc., incorporando los
datos que suelen ser comunes a todos los proyectos de la organización, tales como:
> Categorías profesionales, y coste horario de cada categoría.

> Coeficientes de gastos generales.
Coste horario de equipos informáticos (ordenadores) y estimación por
hora para consumibles.
En la figura 3.6 se han introducido los valores asociados a la empresa modelo Caos
Consulting (ver capítulo 1). Después, para cada proyecto se introducirán (aparte de los
datos básicos de título, Cliente, referencia, responsable, etc.) los datos específicos del
mismo, en las casillas recuadradas y sombreadas, incluyendo:
> La estimación de horas de trabajo por categoría.

y El coste estimado de las subcontrataciones.
V Otros costes horarios ligados al número de horas de trabajo del proyecto
(por ejemplo, alquiler de maquinaria específica, alquiler de salas o
instalaciones, etc.).
i
^ Los gastos estimados para material y equipos, viajes y estancias y gastos
varios.
> El porcentaje que se considere adecuado para prever los riesgos y
contingencias del proyecto, para cada partida de costes (personal,
subcontrataciones, y costes y gastos varios).
Como puede apreciarse en la figura 3.6, el coste del proyecto se estima como la suma
de los costes de personal y subcontrataciones, más los costes y gastos varios, cada uno
afectado por un porcentaje para contingencias y riesgos. A partir de los datos
introducidos, el formato calcula el valor de las diferentes partidas de costes y gastos,
así como el precio de venta (sin IVA) resultante de aplicar los márgenes indicados
sobre cada partida. El margen puede ser distinto para cada partida de costes, aunque
también es posible ignorar dichos porcentajes, y utilizar un margen global, fijo (20%
en la figura) que permita obtener un precio de venta "estratégicamente adecuado".
Que el lector puede encontrar en el fichero \formatos\plantillas\datos_economicos.xls del

disco incluido en el libro.
rc HOJA DE ESTIMACION ECONOMICA DE PROYECTO

G
TITULO : REFERENCIA :
CLIENTE : DIRECTOR :
P R E C I O V E N T A (SIN IVA): 0 KPIs

ESFUERZO : 0 Horas
MARGEN: 20 %
1. E S T I M A C I O N O E C O S T E S Y G A S T O S :
1.A C O S T E S D E P E R S O N A L
H!M;M-H 1*1.-^:1:1 IM-MdjMI bebdeh | ma

CAT 1 (DI) 14.790 1.70 0.02
CAT 2 (CO) 9.010 1.70 0,03
CAT 3 (IS) 5.270 1.70 0,04
CAT 4 (IJ) 3.485 1.70 0.05
CAT S(TE) 3,060 1.70 0.05
CAT 6 (PA) 1,765 1.70 0.06
SUBTOTAL 0 N/A N/A N/A
1.B SUBCONTRATACIONES
SUBC_1
SUBC_2
SUBTOTAL
1.C C O S T E S V A R I O S
ORDENADOR: 0.379 1.00 0.05

CONSUMIBLES : 0.125 1.00 0.05
OTROS O.OOOl 1.00 0.05
SUBTOTAL
l.D OTROS G A S T O S
MATERIAL/EQUIPO:
VIAJES / ESTANCIAS
VARIOS :
TOTAL COSTES Y GASTOS
2. P R E C I O D E V E N T A :
2.A MARGEN
BaFFm
PERSONAL 0.30
SUBCONTRATACIONES
C O S T E S VARIOS
OTROS GASTOS
T O I AL
P O R C E N T A J E FIJO 0.201
IOftDIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS OraM A
2.B P R E C I O D E V E N T A
P R E C I O D E V E N T A . KPIS, SIN E S C A L A C I O N I N T E R A N U A L
P R E C I O D E V E N T A . K P l s , C O N IVA (16%)
Figura 3.6 Formato de presupuesto de un proyecto
Finalmente, la zona sombreada a la derecha de los datos básicos del proyecto muestra
los valores resumen más significativos del proyecto: precio de venta, horas de trabajo
y porcentaje de margen resultante estimado.
En cuanto al precio de venta, hay que tener en cuenta una posible diferencia entre el
valor resultante del cálculo anterior y el precio que finalmente se le pida al Cliente. En
teoría, ambos valores habrían de ser idénticos pero, en la práctica, se dan diferencias
muy notables, debido a, entre otros:
Que se fije un precio de venta por encima del calculado, aumentando el

beneficio, al estimar que dicho precio es inferior al de la competencia, o que
estamos en mejores condiciones que ellos para lograr la adjudicación del
contrato.
w
Que se fije un precio de venta por encima del calculado, con el fin de rebajar
el mismo durante la negociación y dar al Cliente la sensación de haber logrado
"un buen trato".
® Que se fije un precio de venta por debajo del calculado (e, incluso, por debajo
del de coste), provocando pérdidas para nuestro negocio, al estimar que el
proyecto es estratégico de cara a lograr futuros contratos o adquirir
experiencia en un campo concreto, o como forma de darse a conocer a un
determinado Cliente.
O ,
Suele ser normal que, cuando un proyecto cae en manos de un director
principiante, exista el impulso de conformar un equipo de trabajo de tamaño
superior al necesario. Un proyecto normalmente engloba diferentes disciplinas,
y puede parecer que hace falta al menos una persona para cada una de ellas.
Además, existe la falsa sensación de que un número elevado de participes en el
proyecto confiere al mismo mayor probabilidad . de' ,éxito,
• ; •y el responsable
- .. - del
misino se siente más respaldado.
Sin embargo, lo anterior no es siempre cierto. Desde el punto de vista técnico,

fragmentar demasiado el problema hace que las personas sean menos
conscientes del objetivo global, que se difuinihen las responsabilidades de cada
uno, y que se concentren en exceso en sus parcelas particulares, o que invadan
las parcelas de los demás, añadiendo complejidad a la interfaz entre los
miembros del equipo de trabajo.
A su vez, desde la perspectiva económica, cada una de las personas que

participen en el proyecto tendrá que conocer un mínimo del mismo (es decir,
estudiarse el proyecto), antes de realizar cualquier trabajo productivo. Cuantas
más personas participen, más gente tendrá que "ponerse al día", y más horas de
esfuerzo se invertirán en una tarea de formación que, objetivamente, no es
rentable al proyecto.
En principio, dos deben ser los criterios a seguir a la hora de determinar el

número de personas que deben participar en un proyecto;
* El esfuerzo global, en número de personas, necesario para realizar el

trabajo. Este valor teórico se calcula dividiendo las horas de trabajo del
proyecto entre la duración del mismo, y entre la duración (en horas) de la
jornada laboral típica.
• El número de disciplinas involucradas en el proyecto y. en concreto, el
número de ellas que requieran un nivel de especialización tal que exijan la
presencia de personas específicas.
Pongamos un ejemplo. Sea un proyecto consistente en medir un terreno y

levantar un mapa cartográfico del mismo, evaluado en 350 horas, y que debe
completarse en 5 semanas (unas 200 horas de trabajo). Al calcular el cociente
350/200, se obtiene el valor 1,75. Como las personas no son (afortunadamente)
fragmentables, el proyecto requeriría la participación de, al menos, dos
personas.
Sin embargo, hay varias consideraciones adicionales:
• La medición es una tarea mucho menos especializada que el trazado del

mapa. Por tanto, no parece adecuado que la persona que levanta el mapa
participe en las tareas de medición. Será conveniente utilizar una persona
distinta para cada actividad.
• La labor de medición requiere dos personas, como mínimo, una para sujetar
la referencia, y otra para manejar el teodolito, /unto con el delineante del
mapa, ya son tres las personas involucradas.
• Alguien tendrá que gestionar el proyecto. En este caso parece factible
encargar la dirección del mismo al partícipe de mayor categoría o
experiencia, pero en otros casos el proyecto exigirá nombrar un director de
proyecto "profesional".
En el caso ejemplo, al final, con fres personas parece haber suficiente para
desempeñar el trabajo. Cada una de ellas dedicará, en media, 117 horas de
esfuerzo, lo que supone en torno a 24 horas semanales. O sea, cada una de ellas
dedica, aproximadamente, el 58% de su jornada laboral a este proyecto.
Esta dedicación parcial es otro de los problemas a tener en cuenta a la hora de

asignar personas a proyectos; en general la eficiencia decrece cuanto menor 0
el número de personas plenamente dedicadas al proyecto. Imaginemos un caso
extremo: Una persona trabaja,: simultáneamente, en ocho proyectos distintos, a
los que dedica en torno a una hora diaria por proyecto. Típicamente, nuestro
prohombre perderá gran parte de su tiempo cambiando de una tarea a otra,
estará obligado a conocer los entresijos de ocho problemas distintos, y será más
propenso a olvidar "detalles", que pueden peijudicar seriamente a su
rendimiento efectivo.
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'*
4. PLANIFICACIÓN TEMPORAL DEL PROYECTO
Tan importante como la evaluación del alcance y la estimación económica del

proyecto es la planificación y programación temporal del mismo, tarea a la que,
lamentablemente, a veces se le presta menos atención de la necesaria.
A lo largo del capítulo hemos visto cómo la descomposición de un proyecto en

actividades y sub-actividades constituye una herramienta fundamental para estimar el
alcance y el coste del mismo. Pero una vez definidas y descritas las actividades, es
preciso analizar cuánto va a durar la ejecución de cada una de ellas, y sobre lodo, en
qué orden se van a abordar.
La duración de cada actividad del proyecto vendrá dada por múltiples factores, entre
ellos la complejidad, el esfuerzo requerido, las personas disponibles y, por qué no, el
tiempo del que dispongamos. El orden de ejecución de las diferentes actividades, sin
embargo, habrá de tener en cuenta otro tipo de factores más restrictivos, tales como:
Que algunas actividades necesiten, para realizarlas, resultados de otras

actividades que deberán comenzar antes. En particular, en muchos casos una
actividad no podrá dar comienzo hasta que otra (u otras) finalicen. Así, por
ejemplo, en el caso de nuestro albañil del apartado 3, difícilmente nuestro
hombre (¡o mujer!) pensará en comenzar a levantar la pared antes de
desmontar la valla primitiva, o antes de disponer del material necesario.
Que para ejecutar algunas actividades se precisen recursos que hayan de ser
compartidos con otras actividades (incluso, de otros proyectos). Imaginemos
que nuestro hombre tiene que levantar dos paredes, y decide utilizar, para
acelerar, un ayudante que levante la otra pared. Difícilmente podrá levantar

ambas paredes a un tiempo, si sólo dispone de un andamio".
^ Que para abaratar costes sea recomendable ejecutar unas actividades después
de otras. Supongamos que debemos recoger a los escolares de un colegio de
tres pueblos en torno al mismo. Podemos utilizar tres autocares distintos o,
para reducir costes, utilizar uno sólo, que tarde más tiempo.
Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del
proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que
las técnicas de programación se encargan de la transformación del plan del proyecto
en un calendario real, que tenga en cuenta aspectos de recursos, costes, carga de
trabajo, etc.
Hasta finales de la década de los años cincuenta, la planificación y la programación de

proyectos eran una actividad única, y hoy en día lo sigue siendo, salvo para proyectos
de gran tamaño o complejidad.
4.1 Técnicas de planificación
Aunque, como siempre, existen múltiples opciones, la herramienta clásica, sin duda
más popular para la programación de proyectos, es la gráfica de Gantt.
Una gráfica de Gantt es un diagrama bi-dimensional en el que se representan las

diferentes actividades o tareas del proyecto (eje vertical) frente al eje de tiempos
necesarios para realizar las mismas (eje horizontal).
Cada una de las actividades del proyecto se muestra en la gráfica de Gantt mediante
una barra horizontal, cuyo extremo izquierdo representa la fecha de comienzo de dicha
actividad, viniendo la duración de la misma indicada por su longitud. A veces también
es posible que sobre cada barra de actividad se coloque información acerca de los
recursos materiales o humanos necesarios para realizar dicha actividad.
Volvamos a nuestro albañil-constructor, al que ahora (como nos hizo muy bien la
pared) encargamos que nos abra un portón en la valla de nuestra casa, para meter un
coche y aparcarlo en el jardín. Nuestro avezado hombre identifica las siguientes
actividades por realizar, junto con la duración aproximada de ellas:
Sin embargo, como a nuestro hombre no le falla experiencia, probablemente lo que hará es
contratar de todos modos a su ayudante, para trabajar los dos juntos en una misma pared,
acortar el período de construcción de cada una, y reducir el tiempo total necesario para la obra.
Además, trabajar en compañía es siempre mucho más gratificante.
> Solicitar al Ayuntamiento el correspondiente permiso de obra (6 días, de

los cuales 2 horas son para solicitar la licencia, y el resto espera, hasta
que se tramite).
> Encargar un contenedor para los escombros (0 días. Es sólo una llamada
telefónica).
> Derribar la parte correspondiente de valla (1 día).
> Colocar y recibir el portón metálico (2 días).
> Reconstruir los extremos de la valla, donde se colocó el portón (1 día).
> Rebajar el realce de la acera (1 día).
> Levantar el césped y cimentar dos rodaduras de cemento, donde apoyarán
las ruedas del vehículo, y levantar dos muros de protección a los lados (2
días).
> Encargar que se retire el contenedor de escombros (0 días. Es sólo una
llamada telefónica).
Por supuesto, no se le ha ocurrido tener en cuenta el esfuerzo necesario para "gestionar

y dirigir" el proyecto, aunque debería hacerlo, ya que invierte una considerable
cantidad de tiempo en negociar con los Clientes, en acotar el alcance de sus tareas,
etc.". También sabe nuestro hombre que hay ciertas restricciones a la hora de ordenar
la secuencia de tareas:
> No puede comenzarse ninguna actividad hasta que no se disponga de la

licencia del Ayuntamiento.
> No es posible colocar el portón sin antes derribar el fragmento de valla.
> No es posible reconstruir los extremos de la valla hasta que no se haya
colocado el portón.
> El contenedor debe estar disponible el día que se derribe la valla.
Con la información anterior, Esteban, que así se llama nuestro hombre, confecciona el
diagrama de Gantt de la figura 3.7, donde se aprecia que, según la planificación
inicial, el proyecto dura 17 días, contando sábados y domingos (en los que no se
trabaja), si se empieza a trabajar un lunes.
Una de las actividades complementarias más habituales es la gestión de "poyaques". Frases

tales como "Poyaque está vd. aquí, pínteme el recibidor" o "Poyaquc estamos, levante la pared
metro y medio más" son bastante habituales, en el día a día del trabajo.
(F)RAMACAPITULO 3: EVALUACIÓN DEL PROYECTO 121
Noribro de taren | Duración [

Solicitar Licencia 6 días;
•sé
r'« Pedir contenedor Odias
K Derribar valla 1 dlai
Colocar portón 2 días
Reconstruir valla 1 día.
Rebajar realce acera 1 día:
Rodaduras y muros 2 días
Retirar contenedor 0 días
Figura 3.7 Planificación inicial del proyecto de instalación de un

portón
Pero en la planificación anterior Esteban detecta un conjunto de hechos que no son de

su total agrado:
Por un lado, el proyecto dura casi tres semanas, contando el plazo de

espera por la licencia. Sería mejor hacer el trabajo en una semana, aunque
requiera pagarle unos jornales a Ramón, uno de sus ayudantes, que puede
hacer algunas tareas mientras Esteban hace otras.
También sería preferible solicitar la licencia un viernes, para poder
empezar a trabajar, de verdad, un lunes.
El contenedor se paga por días, por lo que no sería mala idea devolverlo
tan pronto como se termine de derribar la valla, y se termine de rebajar la
acera, únicas actividades donde se genera escombro.
I Con la información anterior, Esteban rehace la planificación del proyecto, que queda
como se muestra en la figura 3.8.
Solicitar Licencia
Pedir contenedor
Derribar valla
Colocar portón
Reconstruir valla
Rebajar realce acera
Rodaduras y muros
Retirar contenedor
Figura 3.8 Planificación modificada del proyecto de instalación de

un portón
Con estos cambios, Esteban ha reducido la duración del proyecto (sin contar la espera
por la Ucencia de obras) a 4 días de trabajo, a cambio de pagar 3 jornales a Ramón.
También ha reducido de 9 a 1 los días de pago por alquiler del contenedor de
¡ escombros. En general, un diagrama de Gantt es útil para:
> Calcular los plazos de ejecución y, por tanto, de entrega de los trabajos.
I Oft DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS O ra ma
> Ayudar a detectar y reducir los tiempos de espera y los tiempos muertos,
de personas y máquinas.
> Equilibrar la carga de trabajo entre personas.
4.2 Técnicas PERT

Desde el punto de vista cuantitativo, la gráfica de Gantt no proporciona información
sobre la secuencia más óptima de las actividades (que debe escogerse manualmente),
ni sobre el plazo mínimo de ejecución de un proyecto concreto. Tampoco facilita la
labor de identificar cuál es el efecto de un retraso en la finalización de las diferentes
actividades sobre la fecha de finalización del proyecto completo.
A mediados de los años cincuenta, la empresa Du Pont inició un estudio sobre técnicas
de aplicación de ordenadores a la planificación y programación de proyectos, que
recibió el nombre de Critical Path Method33 (CPM). Fue el nacimiento de las técnicas
PERT, Project Evaluation Review Technique**, cuyo objetivo general es ayudar a
programar un proyecto individual a coste y duración mínimos. Los objetivos
particulares son:
V Determinar qué actividades son necesarias, y cuándo lo son.

> Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
> Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
'>- Identificar las actividades críticas, es decir, aquéllas cuyo retraso en la
ejecución supone el retraso del proyecto completo.
y Identificar el camino crítico, que es aquél formado por la secuencia de
actividades críticas del proyecto.
> Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir,
el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el
proyecto se vea retrasado por ello.
Las técnicas PERT suelen hacer uso de grafos para representar las actividades
involucradas en un proyecto y las dependencias temporales entre ellas. Cada flecha del
grafo representa una determinada actividad, identificada por su nombre y duración, y
cada nodo entre dos o más flechas representa un suceso o hito temporal (el comienzo o
el final de una actividad, una reunión, la recepción de una notificación, etc.). En un
grafo sólo puede haber un suceso inicial y un suceso final. Por último, todas las
actividades que concurren en un suceso preceden en el tiempo a las que parten de él.
' ' Que puede traducirse como "método del camino crítico".
w
Que puede traducirse como "técnica de evaluación y revisión del proyecto".
Supongamos un proyecto que involucra seis actividades, A, B, C, D, E y F, de

duraciones típicas respectivas 2, 1, 4, 8, 5 y 3 unidades de tiempo (horas, días, años,
etc.), con las siguientes restricciones temporales:
> La tarea A se ha de ejecutar antes que las tareas B y D (lo que se expresa
como A<B, D).
y La tarea B se ha de ejecutar antes que la tarea C (lo que se expresa como
B<C).
> La tarea C se ha de ejecutar antes que la tarea E (lo que se expresa como
C<E).
> La tarea D se ha de ejecutar antes que las tareas E y F (lo que se expresa
como D<E, F).
El grafo de este proyecto se muestra en la figura 3.9. Las dos actividades virtuales,
representadas por sendas flechas discontinuas entre las actividades D y E, y F y el
suceso final, muestran ligaduras en el tiempo, pero sin que exista una actividad
intermedia entre ambas.
Figura 3.9 Ejemplo «le grafo de proyecto
Conocido el grafo del proyecto, el siguiente paso es calcular la fecha mínima de

comienzo de las diferentes actividades. La fecha mínima de comienzo de una
actividad, denominada MIC, coincide con la fecha mínima de comienzo del suceso
del que parte. Para calcular el MIC de un suceso se procede como sigue:
y El suceso inicial comienza al inicio del proyecto (momento en el que el

"reloj del proyecto ' se pone en marcha). Su MIC es, por tanto, cero.
'y Los MIC de los sucesos contiguos se calculan como la duración de las
actividades que van desde el suceso inicial hasta dichos sucesos
contiguos.
102 DIRECCION Y GESTION DE PROYECTOS ORA-MA
> En general, el MIC de un suceso se calcula como el valor máximo de la

suma de la duración de cada actividad que llega al mismo, más el MIC
del suceso del que procede.
La figura 3.10 muestra el gráfico anterior, donde se han incorporado los valores MIC
de cada suceso. Observando el MIC del suceso final, se llega a la conclusión de que el
tiempo mínimo de ejecución del proyecto ejemplo es de 15 unidades temporales.
Figura 3.10 Cálculo de los valores MIC de los sucesos del proyecto
A continuación, se calcula el valor MAC, o lecha máxima de comienzo de actividad,

para cada suceso del grafo. Esta es la fecha máxima en la que podrían cumplirse los
sucesos del proyecto, sin que supusieran un retraso en la finalización del mismo, más
allá del valor fijado por el MIC del suceso final.
Para calcular los valores de MAC se procede en sentido inverso, esto es, de derecha a
izquierda, desde el suceso final hasta el suceso inicial, y se procede como sigue:
> El MAC del último suceso se hace coincidir con el MIC del mismo, para
no retrasar el final del proyecto.
> Para cada nodo (suceso) situado a la izquierda, incluido el nodo inicial:
> Se toman todas las actividades que tienen su origen en ese nodo.
> Para cada una de las actividades anteriores, se calcula el valor
diferencia entre el MAC del suceso al que conduce la actividad,
menos la duración de dicha actividad.
> El MAC del suceso se calcula como el valor mínimo de las
diferencias obtenidas en el paso anterior.
Si los valores están correctamente calculados, el MAC del suceso inicial debe
coincidir con el MIC de dicho suceso, y valer cero. La figura 3.11 muestra el grafo del
proyecto de ejemplo con los valores MIC y MAC ya calculados.
MIC MAC
MIC MAC M IC M A C
15 15
3 6 10 10
C E
5
í¥
V,
0
1!
üffí
ill Figura 3.11 Cálculo de los valores MAC de los sucesos del proyecto
A partir del grafo así calculado es inmediato identificar el camino crítico que, como
ya se ha dicho, es el formado por las actividades críticas que, a su vez, son aquellas
que no admiten retrasos en su ejecución, sin que el proyecto, en conjunto, sufra un
retraso similar. Para identificar las actividades y el camino crítico en un grafo, basta
con extraer la secuencia de actividades que enlazan nodos cuyo MIC es igual a su
MAC. La figura 3.12 muestra el camino crítico del grafo de ejemplo, formado por las
actividades (críticas) A, D, V| y E (nótese que nada impide que una actividad virtual
forme parte del camino crítico).
M IC MAC M I C M AC
3 6 10 10
i
Ja*
C
ü
ME-
T®
m>
gps;.
Figura 3.12 Camino y actividades críticas del grafo PERT del
proyecto
104 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS © R A - M A%
Si estas tres actividades (dejando aparte la actividad virtual) se ejecutan sin retrasos, es
posible completar el proyecto en 15 unidades de tiempo, según marcan los valore*
MIC y MAC del suceso final. Cualquier retraso en alguna de estas actividades, supone
un retraso en la finalización del proyecto. El valor del retraso sufrido por el proyecto
depende de si la actividad que provoca el retraso, al ver incrementada su duración,
continúa o no siendo crítica. En caso afirmativo, el retardo global del proyecto es
equivalente al retardo experimentado por la tarea. En caso negativo, la magnitud del
retardo del proyecto es un valor intermedio entre cero y el retardo de la tarea.
Las restantes actividades (no críticas), B, C, D y F, admiten, en mayor o menor

medida, un cierto retraso sin que ello implique, necesariamente, el retraso del proyecto
completo. Dicho margen de maniobra temporal, que puede añadirse a la duración de
una (o varias) actividades sin que el proyecto sufra retraso recibe el nombre de
holgura.
Veamos cómo se calcula la holgura asociada a la actividad K(i,j), que transcurre entre
los sucesos I y J. Después de calcular los valores MIC y MAC de cada suceso del
grafo, la holgura H(K(i,j)) de la actividad mencionada se calcula de acuerdo con la
expresión siguiente:
H(K(iJ)) = MACj- MIC i - Duración Ka.j)
Aplicado a los valores del ejemplo anterior, las holguras de las actividades no críticas
B, C y F, se calcularían como sigue:
H(C) = 10 - 3 - 4 = 3 unidades de tiempo

H(B) = 6 - 2 - 1 = 3 unidades de tiempo
H(F) = 15 - 10 - 3 = 2 unidades de tiempo
Es decir, podría retrasarse en su comienzo, o incrementarse su duración en tres o en

dos unidades de tiempo, sin que se altere la duración del proyecto (o, lo que es lo
mismo, sin alterar el MIC de ninguna actividad crítica).
Evidentemente, para una actividad crítica, la holgura es siempre cero.
En el caso de la actividad C el cálculo de la holgura es trivial, como también lo es el

resultado del mismo, que coincide con la diferencia entre el MIC y el MAC del suceso
del que parte la actividad. Esta obviedad se desdibuja en el caso de actividades
compuestas, o de ramas de actividades, donde existe una "holgura conjunta" que
puede distribuirse, como mejor convenga, entre las diferentes actividades que
compongan la rama. Así, en el ejemplo anterior, al calcular la holgura conjunta de las
actividades B y C, se obtiene:
H(B, C) = 10 - 2 - (1 + 4) = 3 unidades de tiempo

puede verse, se dispone de 3 unidades de tiempo para "repartir" entre las

B y C, como mejor convenga.
último, el concepto de holgura también es aplicable a un suceso individual, Si,

como sigue:
H(S¡) = MACs¡ - MIC<

Si
LECTURA. "A//? DIOS MIO" Y SU PROGRAMA DE

OPTIMIZACIÓN DE VUELOS
> japonés lo Volo Baji Tó adquirió un significativo

i de transporte aéreo Air Dios Mío, especializada en
ste, se propuso reñotarla para que los mañosos que ía
tbía cuánto
i,;sto para ei
y e más, se
-ganización
los pasajeros se disgustaban y reclamaban a la compañ m
innecesarios retrasos hacían perder el slot de despegue de
nte, su turno de despegue), con el consiguiente malestar
eroportuarias.
tietió de inmediato un program

que detectara (y permitiera corr
- A
* qúe, según sus consejeros, en
sufrieran retrasos, permanecí
nitiva, no obtuviesen los ingi
37 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS © RA-MA %
Encargado de analizar y resolver el problema. loso Calcu Lator, mano derecha-

de Volo Saín, identificó las siguientes actividades típicas (y su duración), en las
operaciones de un avión de la compañía:
• Cada avión, antes de cada vuelo, se somete a un chequeo técnico, que dura
unos 35 minutos (tarea A).
• La limpieza del aparato ocupa unos 40 minutos (tarea B).
* La carga del combustible necesario para el vuelo tarda unos 15 minutos
(tarea C).
• El encendido de motores y chequeo pre-vuelo, realizado por el comandante,
supone unos 4 minutos (tarea D).
" La torre tarda unos 6 minutos en conceder el permiso de rodadura y
despegue (tarea E).
" En tierra, la facturación de las maletas permanece abierta durante 90
minutos (tarea F).
• El transporte y carga de las maletas en la bodega del avión lleva cerca de 20
minutos (tarea G).
" Una vez el pasaje ha facturado su equipaje, el embarque tarda 30 minutos
(tarea H).
• El embarque de la tripulación, por su parte, tarda 12 minutos (tarea I).
« A la tripulación se la recoge en un minibús, siendo el recorrido típico de
unos 60 minutos (tarea J).
• Cuando la tripulación llega al aeropuerto, pasa por operaciones y recoge el
plan de vuelo, en lo que se tarda unos 10 minutos (tarea K).
• Las comidas tardan en cargarse en el avión en torno a 8 minutos (tarea L).
• La rodadura desde el aparcamiento hasta la cabecera de pista lleva unos 4
minutos (tarea M).
Tras un pequeño análisis que llevó a cabo entrevistándose con diferentes

responsables del mantenimiento y operación de aviones y aeropuertos, Calcu
Lator identificó las siguientes restricciones temporales entre las tareas
anteriores:
• La facturación debe terminar antes de comenzar el embarque de los

pasajeros, que debe estar concluido (puertas cerradas) antes de encender los
motores del avión. Así pues, F < H < D.
• Con respecto a la carga del equipaje, el traslado de maletas y carga de las
mismas en el avión no debe comenzar hasta que no se cierre la facturación
de pasaje, y debe estar terminada antes de encender los motores y hacer el
chequeo pre-vuelo. F < G < D.
" Por motivos de seguridad, el personal de limpieza debería haber
abandonado el avión antes de comenzar la carga de combustible. B < C.
» La carga de las comidas no debe comenzar hasta que no se haya terminado
de limpiar la aeronave, y tendrá que haber terminado para cuando los
primeros pasajeros lleguen al avión. B < L < H.
• Es conveniente realizar el chequeo técnico antes de cargar el combustible, y

la carga del mismo debe terminar antes de encender los motores. A < C < D.
• En cuanto a la tripulación, tras la recogida han de pasar por operaciones,
donde recogen su plan de vuelo. Tras ello, embarcan en el avión, pero
siempre antes que los pasajeros. J < K < I < H.
• Una vez terminado el chequeo pre-vuelo, con los motores ya encendidos,
hay que pedir permiso a la torre. Hasta que no se dispone del permiso, no se
puede abandonar el aparcamiento y comenzar la rodadura hasta la cabecera
de pista. D < E < M.
Teniendo en cuenta lo anterior, Calcu Sam dibujó el grafo PERT de actividades

de la figura 3.13, sobre el que calculó los correspondientes valores MIC y MAC
de cada suceso.
Figura 3.13 Camino y actividades críticas del gral'o PERT del

proyecto
Según el grafo de la figura, el MIC del proyecto es de 134 minutos, que es el

tiempo mínimo necesario para dejar el avión listo para despegue (en cabecera de
pista), desde que comienzan las operaciones de preparación para el vuelo,
siempre y cuando se organicen correctamente.
Además, según el. grafo anterior, las actividades críticas del proceso son las
siguientes:
Facturación del pasaje y su equipaje (F).

I OX DIRECCION V GESTION DE PROYEC TOS <Ü RA MA
Embarque del pasaje (H). ¡tílBjlSfi v'.-'.r.-
Encendido de motores y chequeo pre-vuelo (D).

Solicitud y obtención de permiso de rodadura (E)
Rodadura hasta la cabecera de pista (M).
Además, la figura 3.14 muestra una posible planificación temporal de las

actividades (al existir holguras, hay otras organizaciones posibles), que permite
anticipar cuándo deben cursarse las solicitudes correspondientes, para que cada
tarea comience a su debido tiempo.
140 (minutos)
F i g u r a 3.14 S e c u e n c i a de a c t i v i d a d e s del p r o c e s o d e p r e p a r a c i ó n
del a v i ó n
A la vista de lo anterior, Calcu Lator transmitió a Volo Baji Tó las siguientes

conclusiones:
El tiempo necesario para preparar un avión (incluyendo tripulación y!

pasaje) para un vuelo és de 134 minutos (muy inferior al que se consigue en
la actualidad, de 250 minutos).
Las operaciones que tienen que ver con el pasaje (facturación y embarque):
constituyen el camino crítico.
Puede ahorrarse 10 minutos acortando el tiempo de embarque a 20 minutos.
Esto suele ser posible cuando se entra al avión a través de pasarela {finger)r
pero no cuando se utilizan autobuses desde la terminal hasta el avión.
Si lo anterior no es posible, puede ahorrarse esos 10 minutos solapando
facturación y embarque, y permitiendo que haya pasajeros facturando
mientras otros se dirigen a la puerta de embarque, y mientras algunas
maletas ya se están subiendo al avión.
En el caso anterior, la recogida de la tripulación pasaría a ser, junto con la
preparación del plan de vuelo y el embarque de la tripulación, el camino
crítico (¡unto con el embarque del pasaje, y las operaciones de encendido,

permiso y rodadura). Como Ja holgura de esa rama es de 8 minutos, el
tiempo mínimo de preparación pasaría a ser de 126 minutos, salvo que
alguna de las tres actividades pudiera reducirse en 2 o más minutos, en cuyo
caso el camino crítico pasaría a ser de 124 minutos.
Resultados
lo Volo Baji Tó quedó gratamente impresionado por el trabajo de Calcu Lator,

por lo que, tras premiarle dejándole que besara su mano, se apresuró a dictar
instrucciones para poner en marcha la nueva metodología de preparación del
avión.
Tres meses más tarde, la re-organización de actividades había logrado reducir a

un 2% las pérdidas económicas de la compañía, que además, había mejorado su
imagen ante los pasajeros y usuarios, y ante las autoridades aeroportuarias.
Sin embargo, esto no gustó nada a Mario Cossanostra, líder indiscutible de la

facción italiana del accionariado de Air Dios Mío. Unos días más tarde, en un
restaurante de la zona, alguien confundió la botella de aguarrás con el vino de
mesa, y ácido sulfúrico con el aderezo de las ensaladas. El equipo completo de
lo Volo Sam, que casualmente ese día celebraba en dicho restaurante la mejoría
de la situación, obtuvo la baja laboral por incapacidad permanente por la vía
rápida. Todo volvió a ser lo mismo...
5. PLAN FINANCIERO DEL PROYECTO
De los datos básicos del proyecto (costes, gastos e ingresos esperados) se obtiene, tal y
como se reseñó en el apartado 3.4, el presupuesto del proyecto que, al compararlo con
el precio de venta oportuno, permite obtener el margen económico del proyecto.
Pero, tal y como se explicó en la lectura "Inflación y escalación de precios" del

capítulo 2,
;el valor del margen bruto es sólo un primer indicador del proyecto, siendo
necesario referir dicho margen al flujo temporal de ingresos y gastos del proyecto
para obtener una visión más detallada del verdadero margen económico del
proyecto.
En general, una empresa que va a realizar unos trabajos tiende a arriesgar capital y
esfuerzo, ya que rara vez se cobra el precio de venta al comenzar a trabajar. Así, el
110 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS ©ra-ma%
"flujo de caja", el diferencial entre los ingresos y la suma de costes y gastos, suele ser
negativo; a veces durante toda la vida del proyecto y hasta el final del mismo.
Los flujos de caja negativos hacen que la empresa financie, en todo o en parte, el
trabajo a realizar. Esta situación es bastante habitual, y sus efectos, correctamente
tenidos en cuenta, minoran sólo ligeramente el margen económico del proyecto.
Sin embargo, en determinadas circunstancias los costes financieros del proyecto

pueden reducir sustancialmente el margen del proyecto. Por ejemplo cuando la
duración del proyecto es muy larga (varios años), cuando hay que adelantar dinero
para suministros, pagos a proveedores o a subcontratistas, o cuando el 100% del
precio se percibe al final del trabajo e, incluso, con cierto retraso con respecto al
mismo (por ejemplo, pagos a 90 días de la fecha de factura), el margen del proyecto
puede verse fuertemente afectado por dichos costes financieros.
El plan financiero del proyecto se ocupa del análisis de ingresos y gastos asociados a
cada proyecto, desde el punto de vista del instante temporal en que se producen. Su
misión fundamental es detectar las situaciones financieramente inadecuadas.
A estas alturas de la evaluación del proyecto, donde ya se ha realizado una

planificación temporal del mismo, se debe disponer ya de una idea clara (o, al menos,
suficientemente aproximada) de cuál es la previsión temporal de los costes y gastos
del proyecto, asi como de los ingresos esperados.
La figura 3.15 muestra un posible formato para confeccionar el plan financiero del
proyecto 15 . En él se recogen de manera automática los datos globales de ingresos y
gastos del proyecto (que se obtienen del presupuesto). El usuario debe proyectar los
valores globales sobre el período asociado a la duración del proyecto. En el formato de
ejemplo se considera un plan financiero de hasta 12 meses, aunque fácilmente puede
adaptarse a duraciones distintas.
Para obtener el plan financiero deben rellenarse las casillas recuadradas y sombreadas,
tanto para los conceptos de costes y gastos como para los de ingresos. Nótese que
ambos conceptos pueden extenderse más allá de la duración de los trabajos cuando,
por ejemplo, se cobra meses después de la finalización del trabajo, o se hace lo propio
con las facturas de los proveedores o subcontratistas.
Para estimar financieramente el resultado del proyecto, es necesario contar con un dato
básico: el tipo de interés aplicable, que es la referencia básica para calcular el valor
actual neto (VAN) de un flujo monetario ?6 .
'?5 Este formato está disponible en el fichero \formatos\plantillas\datos_economicos.xls.

36
El mecanismo de cálculo del valor actual neto de un flujo monetario se describió en la
lectura 'Inflación y escalation de preciosdel capítulo 2.
(F) RA MA CAPITULO 3: EVALUACIÓN DEL PROYECTO 121
PLAN FINANCIERO DEL PROYECTO
TITULO : REFERENCIA :
CUENTE : DIRECTOR :
F E C H A INICIO :
F E C H A INFORME : PRECIO VENTA : 0 KPts

ESFUERZO : 0 Horm
MARGEN : 20 %
TIPO I N T E R E S A N U A L :
C O S T E DE OPORTUNIDAD A N U A l
t . pftOVCCCIO^ T E M P O R A L DE C O S T E S Y G A S T O S ;
TOTAL PREVISTO
MES 8 M E S 10 M E S II M E S 12 PLAN.F
H O R A S .01 0
HORAS CO 0
H O R A S IS 0
HORAS.IJ 0
H O R A S . TE 0
HORAS.PA 0
TOTAL HORAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
COSTE HORAS 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
SUBCONTRATOS
SUMINISTROS
ORDENADOR N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
CONSUMIBLES
OTROS
VIAJES
VARIOS
CONTINGENCIAS
TOTAL COSTES N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
TOTAL ACUM. N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
INGRESOS
ACUMULADO
'OpUlYAtJOS
MARGEN BRUTO N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 0
M. A C U M U L A D O N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
VAN N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N'A N/A N/A N/A N/A
VAN ACUMULADO N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
TIR N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
BENEFICIO N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A
Figura 3.15 Formato de plan financiero del proyecto
Obtenido el margen del proyecto, es interesante calcular la tasa de rendimiento

iterno (TIR) del proyecto, valor que representa el margen comercial referido al
tiempo necesario para obtener el mismo, y que se calcula según la expresión siguiente:
Ingresos - Costes Margen

l iti — 1 =
Costes • Tiempo Tiempo
I
¿r
Obviamente, el margen y el valor TIR sólo coinciden cuando el período de cálculo es
^ual a un año completo.
Finalmente, otro dato de especial interés es el beneficio del proyecto. Como ya se dijo
en el capítulo 1, el beneficio se calcula como el margen económico menos los costes
e oportunidad, que son los márgenes que hubieran podido obtenerse de haber
edicado el capital y el esfuerzo a otras actividades. En el formato propuesto en la
gura 3.15 el beneficio se calcula detrayendo el coste de oportunidad (referido al
período de tiempo correspondiente) de la tasa de rendimiento interno (TIR) del

proyecto.
Pero el plan financiero tiene otras aplicaciones, aparte de evaluar el rendimiento del
proyecto en el tiempo. Sirve, por ejemplo, para:
Determinar la carga de trabajo, que es el número de horas de esfuerzo o,

dicho de otra manera, las personas que hacen falta, mes a mes, para realizar
los trabajos necesarios.
Determinar los flujos de caja y prever la liquidez necesaria para hacer frente a
los pagos comprometidos.
Evaluar estrategias de pago que mejoren el rendimiento financiero (por

ejemplo, negociar y modificar las condiciones de pago a proveedores, o
negociar pagos intermedios por parte del Cliente).
Comparar la evolución del proyecto, una vez en marcha, con la prevista

inicialmente, según se indica en el capítulo 5 (seguimiento del proyecto).
6. UN EJEMPLO: EL PROYECTO DE FLORES DEL SUR
Para ilustrar el contenido de este capítulo vamos a resolver a continuación un ejemplo

de pequeño proyecto multidisciplinar, donde la empresa modelo Caos Consulting tiene
que ejercitar todo el proceso proyectual, desde la identificación de oportunidades,
hasta la presentación del documento de oferta.
En este apartado se presentan algunos de los criterios y mecanismos para organizar la

gestión del proyecto propuesto. Evidentemente, dichos criterios varían en función del
tipo de empresa, la persona que redacte la oferta, la cultura de gestión o la solución
técnica escogida como óptima. Diferentes soluciones no han de ser necesariamente
peores, sino que revelarán, más bien, la "cultura" de gestión del autor.
6.1 Antecedentes
Uno de los clientes de Caos Consulting S.A. es la empresa Flores del Sur, S.A., con
sede en Sevilla. En el pasado se les realizó el proyecto de instalación de su oficina
central, así como diversos trabajos de consultoría para la instalación y puesta en
marcha de su departamento de informática, con el que, básicamente, realizan sólo las
labores de gestión administrativa. Quedaron razonablemente satisfechos con el trabajo

realizado.
Hace pocos días el Sr. Jaime Lonar, Director General de Caos, estuvo jugando al golf
con el Sr. Warren González, Consejero Delegado de Flores del Sur, quien le
manifestó su interés por ensamblar una red de área local como experiencia piloto para
la futura integración de gestión de pedidos, envíos y stock en una plataforma
informática centralizada.
El Sr. González no sabía exactamente cómo será el sistema, pero sí sabía que quieren
una base de datos que mantenga el stock diario de cada tipo de flor en cada uno de los
12 almacenes de la compañía, así como los pedidos diarios según cada tipo de flor, de
cada uno de los 135 puntos de venta autorizados. Esta información, en la actualidad, se
recibe sin compilar, vía fax, desde cada almacén, cada día laborable y en torno a las
20:00 horas.
Además, reconoció que no tienen los requisitos del todo claros, pero un sistema
basado en la base de datos Oracle les suena familiar. Tampoco desean entrar en
detalles técnicos complejos, pero indicó que el sistema piloto:
> Habrá de ser ampliable a la futura plataforma de gestión de pedidos,

envíos y stock.
> Habrá de incluir una red de área local para conectar el puesto
administrativo ya existente con un puesto para la gestión de la base de
datos, otro para el despacho del jefe de logística y otro para la secretaria
(quien se encarga de los mailings a los puntos de venta autorizados).
> Habrá de ser complementado con un curso de formación para el
informático de la empresa, el jefe de logística y la secretaria, pudiendo
incluso recibirlo el mismo Sr. González.
Ante las sibilinas propuestas del Sr. Lonar, el Sr. González sugirió la posibilidad de
que Caos Consulting presentase una oferta "no solicitada" para la definición,
especificación, adquisición e integración de dicho sistema, así como para la provisión
de un pequeño curso de formación. Manifestó también su interés por tener dicho
sistema en marcha antes de la festividad de la Patrona del Tanganillo, época de gran
demanda de adornos florales, para la que aún faltan cinco meses, y dijo disponer de en
torno a 10 millones de pesetas (equipo e IVA incluidos) para ello.
Aunque no lo confirmó, no negó tampoco la posibilidad de pedir oferta,

simultáneamente, a otras empresas (o de que ya hubiesen sido solicitadas y/o
presentadas anteriormente).
El Sr. Lonar, a continuación y tras dejarse ganar al golf, se apresuró a telefonear a

Sandra Mática, Directora de ingeniería de Caos, instruyéndola para que pusiese en
marcha la maquinaria de ofertas de la empresa.
La Sra. Mática designó, entonces, a Armando Bronca, Director de Proyecto de la sub-

sección de telecomunicaciones, como director/gestor de la oferta, comentando el
hecho de que, en el ejercicio anterior, el beneficio medio de la Sección de Ingeniería
rondó el 20%. No obstante, y habida cuenta de las buenas relaciones con el Cliente, y
del carácter de la oferta, se admitiría recortar ligeramente dicho beneficio.
6.2 Análisis de los antecedentes
El objetivo de este primer análisis es recopilar los antecedentes que rodean la potencial
presentación de la oferta. Estos antecedentes conforman un panorama subjetivo, que
proporcionará una idea aproximada de la esperanza de obtener la adjudicación del
contrato, tal y como se reseñó en el apartado 2 del presente capítulo.
A raíz del enunciado de la detección de oportunidad descrita, se extraen los siguientes

aspectos clave del proyecto:
> El Cliente es una empresa mediana-pequeña, no técnica (su negocio son

las llores, y no la informática). Es preciso adoptar un lenguaje claro y
comprensible. No es conveniente complicar el diseño propuesto, sino
simplificar al máximo el sistema y minimizar los requisitos de
mantenimiento. Resultará difícil proponer soluciones tecnológicamente
muy avanzadas.
> Ya se ha trabajado para ellos. Son conscientes de la capacidad y
responsabilidad de la empresa. Conocen las debilidades, y habrá que
demostrar en la oferta (caso de presentarla) que han sido subsanadas.
También habrá que resaltar los aspectos en los que quedaron satisfechos.
Sin embargo, Caos puede estar en desventaja ante empresas radicadas en
Sevilla, que al no incurrir en costes importantes de desplazamiento,
pueden abaratar el precio y, además, estar en contacto más cercano con el
Cliente.
> Quedaron razonablemente satisfechos. Este hecho predispone la selección
de nuestra oferta frente a otras, siempre y cuando no sea excesivamente
débil desde el punto de vista técnico, o cara desde el económico.
> El alcance del trabajo está mal definido. Planteará problemas a la hora de
definir el contenido exacto y los requisitos del proyecto. Será difícil
acotar las tareas a realizar. Será conveniente dejar un margen económico
para amortiguar las posibles lagunas en las especificaciones.
> Posibilidad de futuras ampliaciones del alcance. La oferta puede ser de
carácter estratégico, sirviendo como "cebo" para conseguir futuros
contratos, de mayor envergadura. Tal vez sea conveniente afinar el
precio, con el fin de lograr este contrato, disminuyendo el margen de
beneficios.
• KAMA CAPÍ TULO 3: EVALUACIÓN DHL PROYECTO I 15
> Han solicitado o solicitarán otras ofertas. Previsiblemente contactarán

con otras empresas para solicitar ofertas similares, lo que les permitirá
comparar precios y calidades técnicas.
> Sugieren utilizar un producto específico, Oracle, para la base de datos del
sistema. Han recibido comentarios al respecto, o existen motivaciones a
favor de este producto. La oferta deberá proponer Oracle, salvo que se
puedan justificar adecuadamente los inconvenientes técnicos, la
complejidad adicional o un coste excesivo. Caso de proponer un producto
distinto, tal vez sea buena idea dejar Oracle como alternativa.
> El plazo de entrega (cinco meses, menos el período de oferta y
adjudicación del contrato) no parece un problema, salvo por el becho de
que las especificaciones del producto no están muy claras, y al final
pueden aparecer pequeños problemas que requieran "ajustar" el resultado
a los deseos del Cliente.
> El presupuesto (según indican) se sitúa en torno a 10 millones de pesetas.
Puede ser un tiento a la baja, siendo el presupuesto disponible mayor. En
cualquier caso, habrá que tratar de ajustar costes al orden de magnitud
propuesto, para evitar que otro ofertante (que sí respete ese umbral) se
adjudique, por dicha razón, el contrato.
> La competencia puede ser alta, ya que no existen grandes barreras de
entrada para este tipo de proyectos.
Realizando el análisis descrito en el apartado 2, el Director de Proyecto Armando

Bronca describió, en una comunicación interna dirigida a sus superiores de Caos, el
siguiente panorama general:
" E l p r o y e c t o es del t i p o t é c n i c o que Caos C o n s u l t i n g puede e j e c u t o r , pues e s t a

d e n t r o del á r e a de c o n o c i m i e n t o d e la e m p r e s a . S u p u e s t a m e n t e , pues, Caos d e b e
d i s p o n e r d e r e c u r s o s p a r a a f r o n t a r el p r o y e c t o , y los c o s t e s m e d i o s p o r e m p l e a d o
s e s i t ú a n en t o r n o a la m e d i a d e l m e r c a d o . N o p a r e c e que h a y a un p r o v e e d o r
s e l e c c i o n a d o de antemano, aunque se supone va a h a b e r c o m p e t e n c i a . E s t i m a r el
c o s t e , el m a r g e n y el b e n e f i c i o del p r o y e c t o e s c o m p l e j o ( p u e s t o que el a l c a n c e
e s t á mal d e f i n i d o ) , p e r o a p r i o r i , la c a n t i d a d m a n e j a d a p a r e c e s u f i c i e n t e p a r a un
p r o y e c t o d e e s t a e n v e r g a d u r a . A d e m á s , o b t e n e r e s t e c o n t r a t o p u e d e s i g n i f i c a r que
las f u t u r a s ampliaciones a la r e d de F l o r e s d e l S u r s e a n a d j u d i c a d a s d i r e c t a m e n t e
a Caos. S e r e c o m i e n d a , pues, p r o c e d e r a evaluar el c o s t e p r e v i s t o del p r o y e c t o . "
A la vista de lo anterior, la Sra. Mática dispuso que se procediese a realizar la

estimación económica del proyecto, incluyendo la identificación del alcance del
trabajo, el análisis de costes, la planificación y la fijación de un precio de venta para el
proyecto.
I Oft DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS O raMA
6.3 Identificación de las tareas a realizar
La siguiente etapa del proceso de decisión de presentación o no de la oferta es la

identificación y segregación de las tareas y actividades a llevar a cabo, lo que
permitirá evaluar el coste interno de la realización del proyecto y, de ahí, derivar el
precio de venta al Cliente.
De la información transmitida acerca de la conversación entre el Sr. Lonar y el Sr.

González se desprende el siguiente alcance del trabajo a realizar:
Especificación y diseño (HW/SW) de un sistema en red.
'"' Especificación, diseño e implantación de una aplicación de gestión y consulta

de bases de datos.
Adquisición de materiales:
y Equipos
> Red de comunicaciones
y Software (Sistema Operativo, Base de Datos, etc.)
Instalación y prueba del sistema completo (HW/SW).

10
Curso de formación sobre sistema operativo, base de datos, etc.
Para extraer los diferentes paquetes de trabajo es conveniente representar gráficamente

el flujo de trabajo, donde se identificarán las dependencias temporales entre las tareas.
Tras un pequeño análisis, podríamos llegar a la conclusión de que la secuencia (flujo)
de actividades debe comenzar analizando las necesidades de la empresa, y realizando
un diseño del sistema que las satisfaga. A continuación, si el Cliente está conforme
con dicho diseño, pueden dar comienzo dos actividades distintas, casi en paralelo,
orientadas a especificar el programa software del sistema, y a especificar y adquirir los
ordenadores y las redes de área local. Una vez se disponga tanto del hardware
(equipos) como del software (programa de aplicación), pueden comenzar, a la vez, las
larcas de instalación e integración, con la preparación de un curso de formación para el
Cliente que, una vez impartido, dará por terminado (previa aceptación) el proyecto.
Esle flujo de trabajo queda representado en la figura 3.16:
Figura 3.16 Flujo de actividades del proyecto Flores del Sur
El flujo de trabajo anterior permite descomponer el proyecto en paquetes de trabajo.

La descomposición se hará atendiendo a los siguientes requisitos:
> Agrupar actividades relacionadas dentro de un mismo paquete de trabajo.

> Escindir la responsabilidad entre los diferentes componentes del equipo
de trabajo.
> Minimizar las interfaces entre los distintos paquetes de trabajo.
Existen muchas otras organizaciones posibles para este proyecto, que generalmente
sólo difieren en detalles, y suelen responder más bien a la cultura proyectual del
contratante (Cliente) o del contratado, y no a diferencias importantes en la forma de
abordar el trabajo. Así, por ejemplo, nuestro Cliente podría preferir insertar una
actividad intermedia de análisis de los sistemas utilizados por otras cadenas de la
competencia, o desarrollar un sistema intermedio de prueba para verificar que
realmente es lo que necesita. Por nuestra parte, podríamos decidir preparar el curso de
formación nada más finalizar el diseño del sistema, para liberar a la gente que lo
prepare lo antes posible, para otros trabajos.
Para convertir el flujo de actividades anterior en un árbol o estructura de paquetes de

trabajo, se agrupan las actividades en grandes bloques, separando aquellas
conceptualmente distintas, e independientes entre sí, y según los criterios enunciados
en el apartado 3.1. La figura 3.17 muestra un posible árbol para el ejemplo anterior.
49 DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS
© ra-ma %
PT.O
GESTION
PT.200 PT.300
DESARROLLO DEL FORMACION
SISTEMA •
m
PT.Z10 PT.310
DESARROLLO PREPARACION
APLICACIÓN SW DEL CURSO
PT 220 PT.320
ADQUISICION E IMPARTICION
I N S T A L A C I O N HW
PT.230
INTEGRACION
HW / SW
Figura 3.17 Estructura de paquetes de trabajo para el proyecto

Flores del Sur
En las figuras 3.18 y 3.19 se muestran, a modo de ejemplo, posibles descripciones

textuales de los paquetes de trabajo 0 (gestión) y 310 (preparación del curso).
Descripción de los paquetes de trabajo
C \ 'CJ&OS RED DE AREA LOCAL, Pág. 1 de / /

S q J comuuiNc,* *
FLORES DEL SUR, S.A.
Referenda: P.032-99 Edición: 1.0 Fecha: 01.12.99
PAQUETE DE TRABAJO : PT.O GESTION
RESPONSABLE : Armando Bronca ESFUERZO : 6 0 horas
COMIENZO : 01.01.00 FINAI.: 20.tM.00
ENTRADAS:
• Documento tic oferta

• Contrato
• Datos económicos de la apertura del proyecto
SALIDAS :
• Informes de situación de las actividades del proyecto
" Informe final
• Informe de cierre de proyecto
TAREAS:
Dirigir la ejecución del proyecto

Definir directrices básicas y pautas de realización
Supervisar la correcta ejecución de las tareas
Gestionar y coordinar los recursos materiales y humanos
Canalizar las relaciones con el Cliente
Organizar y conducir las reuniones
Editar y aprobar la documentación generada
Supervisar la aceptación final de los trabajos
RESULTADOS :
OTROS COMENTARIOS :
• Objetivo adicional del proyecto: ayudar a Flores de Sur, durante el proyecto, a definir
y especificar la futura plataforma de gestión de stocks, como mecanismo para facilitar
la obtención (por parte de Caos) del futuro contrato.
• Objetivo adicional: extender el alcance del proyecto al desarrollo de aplicaciones para
la consulta remota de stocks, desde los puntos de venta, a través de línea telefónica y
modem.
Figura 3.18 Contenido del Paquete de T r a b a j o "PT.O, Gestión'

I Oft DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS OraM A
Descripción de los paquetes de trabajo

* * >C.5&©;S Pág. 10 de 1}
\ ! J COMSULH
IGJA
RED DE FLORES DEL SUR, S.A.
Referenda: P.032-99 Edición: 1.0 Fecha: 01.12.99
PAQUETE DE TRABAJO: PT.310 PREPARACION DEL C U R S O
RESPONSABLE: Javier Nés ESFUERZO : 6 4 horas
COMIENZO : 09.04.00 FINAL : 13.04.00
ENTRADAS:
Documento de Oferta y Contrato (PT.0)

Documento tic requisitos de! sistema (PT. 110)
• Documento de diseño HW/SW del sistema (PT.120)
Manual de usuario de la aplicación SW (PT.210)
Manuales de usuario de los dispositivos HW (PT.220)
l'l 1
SALIDAS :
l'k"
«! i
Transparencias del curso "Red de Flores del Sur"
V1 Manual de introducción al sistema.
1
TAREAS
Recopilar información sobre requisitos de usuario, y diseño y uso del HW/SW del sistema
!
- Proponer índice de! curso para aceptación
Elaborar transparencias del curso
i' Elaborar manual "rápido" de uso del sistema
RESULTADOS:
OTROS COMENTARIOS :
• Formato de las transparencias: PowerPoint. Diseñar, aprovechando el PT, un formato de curso para
futuras ocasiones.
I 'i
Figura 3.19 Contenido del Paquete de T r a b a j o "PT.310,

Preparación del curso"
Como ya se dijo anteriormente, la descripción de los paquetes de trabajo debe servir,

además, para detectar inconsistencias en el reparto de actividades. Supongamos, por
ejemplo, que al configurar la estructura del proyecto de Flores del Sur, hubiésemos
olvidado incluir el paquete PT. 120, "Diseño HW /SW". Al describir el paquete
PT.210, "Desarrollo de la aplicación SW", hubiésemos tenido que incluir como
entrada las especificaciones de diseño SW, que no son la salida de ninguno de los
paquetes restantes. Esta inconsistencia nos habría facilitado detectar que, entre el
análisis de requisitos y el desarrollo, falta una tarca intermedia (el diseño).
6.4 Estimación de horas y gastos
Ésta es, sin lugar a dudas, la parte más compleja de la preparación de la oferta. La
estimación de costes al alza supondrá ofertar a un precio poco competitivo, con la
posible pérdida del contrato, mientras que la estimación a la baja podrá ocasionar que
el proyecto termine con pérdidas.
La estimación es tanto más compleja cuanto:
> Peor definido esté el alcance del trabajo.

> Menor sea nuestra experiencia real en proyectos similares.
> Mayor sea el número de actividades a realizar.
"y Mayor sea la envergadura global del proyecto.
En el caso que nos ocupa, los parámetros a estimar son los siguientes:
> Coste de las horas de personal.

> Coste de los servicios informáticos y de consumibles.
> Coste de los desplazamientos del personal (viajes y estancias).
> Costes del suministro de equipos y software al Cliente.
La figura 3.20 muestra una posible estimación de las horas de trabajo, según
categorías, asociadas a la realización de cada paquete de trabajo.
A la hora de realizar la estimación anterior, Armando ha seguido escrupulosamente los

requisitos del Cliente (hasta donde la falta de definición concreta permite), con el fin
de reducir al máximo posible el coste del proyecto. Sin embargo, y con el fin de
despertar el interés de Flores del Sur, ha evaluado e incluido en la estimación una
mejora al alcance mínimo del proyecto. Dicha mejora consiste en la provisión de un
modem telefónico y una extensión a la aplicación a desarrollar, que permitirá que los
puntos de venta de Flores del Sur consulten el estado del stock a través de la línea
telefónica. Además, es el embrión de la futura ampliación del sistema (que Armando
espera se le contrate igualmente a Caos) para permitir realizar pedidos de manera §

automática, también a través de modem.
§ Ref. P.032-99 Cto SISTEMA INFORMATICO

- "v
PX Total Horas [780 J 01.01.00
RED DE AREA LOCAL, FLORES DEL SUR, S.A. Fecha final 20.04.00
N» ; Descripción de acciones y/o Ksüinaeión de horas por categoría .. • • ••• •-
taren actividades 1)1 ! CO j IS | 1,1 1 TE f VÁf TOTAL
l GESTION 0 60 60
2
3 DISEÑO DHL SISTEMA 100
4 Análisis del sistema 110 8 60 16 84
5 Diseño HW/SW 120 8 40 48
6
7 DF-SARROLLO DEL SISTEMA 200
8 Desarrollo de la aplicación 210 300 16 316
9 Adquisición e instalación HW 220 80 80
10 Integración H W / S W 230 40 40 80
11
12 FORMACION 300
13 Preparación del curso 310 24 24 16 64
14 Impartición del curso 320 8 24 16 48
15
16
17
18
19
20
Figura 3.20 E s t i m a c i ó n del e s f u e r z o a s o c i a d o al p r o y e c t o de Flores

del Sur
Una forma de verificar la consistencia de la estimación realizada es observar el

porcentaje de horas totales según categoría. En un proyecto típico de ingeniería, los
"mandos" no intervienen más que al principio y al final de la negociación (en nuestro
caso, un 2% del total), mientras que el grueso del trabajo es realizado por ingenieros
junior y personal técnico y de soporte (en el proyecto descrito, el 83%). Los ingenieros
senior, que dirigen la evolución del proyecto (pero no lo ejecutan), intervienen en
torno a un 8,7%.
(F) RA MA
CAPITULO 3: EVALUACIÓN DEL PROYECTO 121
Un desbalance excesivo en los valores descritos puede revelar que la empresa no es

eficiente en costes (parte del trabajo lo hace gente de categoría superior a la
requerida), o que asume excesivo riesgo al dejar tareas de responsabilidad en
trabajadores con poca experiencia.
La figura 3.21 muestra la distribución de la carga de trabajo según categorías, donde

se observa que la mayor parte del trabajo (63%) la realizan ingenieros junior y
personal técnico (20%), y sólo el 11% de las horas las consumen ingenieros senior.
Como el proyecto de Flores del Sur, además, es técnicamente sencillo, no ha sido
necesario prever horas de consultoría.
Personal
Auxiliar (PA) Ingeniero
6% Senior ( I S )
11%
Personal
Técnico (TE)
20%
Ingeniero
Junior ( I J )
63%
Figura 3.21 Esfuerzo, según categorías, en el proyecto de Flores del

Sur
Otro dato relevante es la proporción de esfuerzo según áreas funcionales del trabajo a
desarrollar, que se muestra en la figura 3.22. Según esta figura, el desarrollo ocupa
aproximadamente el 61% del esfuerzo total, cifra que es consistente con el tipo de
proyecto a ejecutar.
I Oft DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS O ra MA
Gestión
F o r m a c i óón
n
14%
Diseño
17%
Desarrollo
61%
Figura 3.22 Esfuerzo, según áreas funcionales, en el proyecto de

Flores del Sur
A continuación procederemos a estimar los costes de viajes y estancias requeridos.

En nuestro caso distinguiremos entre desplazamientos a Madrid (por ejemplo, para
adquirir material), viajes a Sevilla de un día de duración (ida y vuelta en el día, sin
pernocta) o de dos días de duración. El coste estimado para cada tipo de
desplazamiento o viaje es:
w
Desplazamientos a Madrid:
> 70 km. ida y vuelta 2.100 ptas

Varios 3.000 ptas
> TOTAL 5.100 ptas/desplazamiento
Viajes a Sevilla, de 1 día de duración:
> Desplazamiento 60.000 ptas

> Gastos 15.000 ptas
> TOTAL 75.000 ptas/viaje
Viajes a Sevilla, de 2 días de duración:
> Desplazamiento 60.000 ptas

> Hotel 20.000 ptas
> Gastos 20.000 ptas
> TOTAL 100.000 ptas/viaje
La previsión de los desplazamientos y viajes necesarios para cada tarca del proyecto se
muestra a continuación:
Análisis de requisitos:
> 1 viaje de 2 días a Sevilla

> 1 viaje de I día a Sevilla
Instalación e integración:
> 2 viajes de 2 días a Sevilla

> 1 viaje de 1 día a Sevilla
Curso (impartición):
> 2 viajes de 2 días a Sevilla
^ Varios (gestión, reuniones, etc.):
> 4 viajes de 1 día a Sevilla

> 10 desplazamientos a Madrid
A continuación hay que calcular el coste de los suministros hardware y software. Para
ello se ha elegido una configuración basada en PC's estándar, tipo Pentium III, y
Microsoft Access como sistema gestor de base de datos (elección que habrá que
justificar técnica y económicamente al Cliente, como parte del documento de oferta,
ya que mostró su preferencia por Oracle' 7 ). Armando Bronca ha previsto una mejora al
alcance que, como ya se ha dicho, consiste en la posibilidad de que los puntos de venta
consulten el estado del stock a través de modem, por lo que también se ha cotizado un
dispositivo de este tipo en el presupuesto. Los suministros y sus precios (obtenidos a
través de una oferta solicitada al proveedor de equipos informáticos HitPC Faetón )
serían, pues, los reseñados en la siguiente lista:
> 3 x Ordenador Pentium 900.000 ptas

> 1 x Modem 45.000 ptas
> 4 x Adaptador de red 100.000 ptas
> 4 x Segmentos de red 8.000 ptas
' 7 No obstante, y pese a ello, se ha optado por otro paquete de base de datos a raíz del informe
del personal técnico de Caos, que indica que optar por Oracle impondría un fuerte sobrecoste
asociado al aprendizaje del manejo de una nueva herramienta.
I OX DIRECCION V GESTION DE PROYEC TOS <Ü ra ma
> 3 x S.O. y Windows 66.000 ptas

> 3 x Licencias Access 130.000 ptas
> TOTAL 1.249.000 ptas
A los precios anteriores habría que añadir el coste de transporte de Madrid a Sevilla,
que supone 42.000 pesetas en concepto del porte, y 37.470 pesetas más (un 3% del
valor asegurado) para la cobertura mediante un seguro.
Por último, se estima que será necesario adquirir herramientas de desarrollo en

Access, para los programadores de Caos, que faciliten la ejecución del trabajo, y cuyo
coste se estima ronde las 125.000 pesetas.
En la figura 3.23 se incluye el formato relleno correspondiente a la estimación

económica del mencionado ejemplo, donde se observa que:
w
Se han valorado las contingencias de personal en torno al 5% de las horas
estimadas, con el fin de mitigar posibles sobre-esfuerzos derivados de la mala
definición del alcance de los trabajos.
w
El coste de realizar el proyecto se estima en 7.787.000 pesetas, de las que
4.847.000 son costes de personal, y 2.940.000 pesetas son costes de
suministros y varios.
,3r
Para un margen del 20%, el precio de venta sería de 10.840.000 pesetas (IVA
incluido), algo superior al máximo mencionado por el Sr. González, de
10.000.000 pesetas.
® Para entrar en el umbral de precio de Flores del Sur, el beneficio máximo sería
de un 10,6%, o sea, de 825.000 pesetas.
• KAMA CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DHL PROYECTOI15
HOJA DE ESTIMACIÓN ECONOMICA DE PROYECTO

ü
TITULO : R o d do ftron local y B P tío stock REFERENCIA : P.032-99
CLIENTE : Floros dol Sur. S.A. DIRECTOR : Armando Bronca Sogurn
F E C H A INICIO : F E C H A FIN : 05/00
P R E C I O V E N T A (SIN IVA): 8 613 KPtS

ESFUERZO : 780 Horas
MARGEN :
1. E S T I M A C I O N D E C O S T E S Y G A S T O S :
1.A C O S T E S D E P E R S O N A L
UM^mm liaisd K+KiiliM

CAT 1 (OI) 14,790 1.70 0.02
CAT 2 (CO) 9.010 1.70 0.03
CAT 3 [IS) 84 S.270 1.70 0.04 783
CAT 4 (U) 4H8 3.485 1.70 0.05 3.036
CAT 5(TE) 160 3.060 1.70 0,05 874
CAT 6 (PA) 48 1.785 1.70 0.06 154
SUBTOTAL 760 3,485 1.70 0.05 4.847
1.B SUBCONTRATACIONES
SUBCJ
SUBC 2
SUBTOTAL
1.C C O S T E S V A R I O S
ORDENADOR: 780 0.379 1.00 0.05 310

CONSUMIBLES: 780 0.125 1.00 0.05 102
OTROS: rao OOOOl 1.00 0.05
SUBTOTAL
1.D O T R O S G A S T O S
MATERIAL/EQUIPO 1.2*10
VIAJES /ESTANCIAS : 1 001
VARIOS 20-1
TOTAL COSTES Y GASTOS
2. P R E C I O D E V E N T A :
2.A MARGEN
MMil.HÍI • VALOR1
PERSONAL 0,2b 4.847 1 212

SUBCONTRATACIONES 0.15 0 0
COSTES VARIOS 0.12 413 50
OTROS GASTOS 0,12 2.528 303
TOTAL 0,20 7.787 1.565
1 0.11 | 7.787 825
2.B P R E C I O DE V E N T A
P R E C I O D E V E N T A , K P l s , SIN E S C A L A C l O N I N T E R A N U A L
P R E C I O D E V E N T A . K P t s . C O N IVA (16%)
Figura 3.23 Presupuesto estimado para el proyecto Flores del Sur

I Oft DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS O ra MA
6.5 Planificación temporal y recursos
A partir de las actividades involucradas, y del número de horas de esfuerzo estimadas

para cada una de ellas, es posible ya confeccionar una planificación temporal del
proyecto. La mayor o menor duración del proyecto es un compromiso entre el tiempo
disponible (normalmente fijado por el Cliente), y los recursos a emplear en cada
actividad.
En general, cuanta más gente participe en una actividad, más rápidamente se

finalizará, y a la inversa. No obstante, hay que tener en cuenta que fragmentar
demasiado el trabajo supone que varias personas deben involucrarse en la actividad,
ponerse al tanto de los requisitos del proyecto, del plan de desarrollo, de la tecnología
involucrada, de la documentación existente, etc., y esto puede encarecer en exceso el
coste. Además, no siempre añadir una persona más al equipo de trabajo acorta el
tiempo de ejecución del mismo. Es, pues, un ejercicio de estimar el número de
personas por actividad que supondrá un tiempo mínimo para su ejecución.
La figura 3.24 muestra la planificación temporal que se estima adecuada para ejecutar
el proyecto de Flores del Sur, y que satisface plenamente el margen máximo de que se
dispone e, incluso, acorta en un mes el plazo disponible:
mas 1 i mes 2 m e s 3 I mes 4 í

Nombra do torea
SE " 3 1 X 3 2 IS3 | S< | S5 1 S S T S 7 1 SB | !3"TsÍ5TS11 I S i ? | R13 L SÍ4 | SIS | STg FST7TSÍI
Reunión de comienzo +01/D1
PT.O G E S T I O N
PT. 100 D I S E Ñ O »
PT.110 Análisis requisitos
r •'~~
PT.120 Diseño H W / S W
Reunión de diseño •CB/D2
PT.200 DESARROLLO
PT.2I0 Desarrollo S W
PT.220 Adquis-Zinsta! H W
PT.230 I n t e g r a c i ó n H W / S W
Reunión de progreso •06.113
PT.300 FORMACION
PT.310 Preparación curso
PT.32Ú Impartición curso
«7U/IM
Reunión f i n a l
Figura 3.24 Planificación temporal prevista para el proyecto

• KAMA CAPÍTULO 3: EVALUACIÓN DHL PROYECTOI15
Para ello, Armando Bronca identifica los siguientes recursos necesarios, que negocia y
conviene con la responsable de la sección de ingeniería, Sra. Mática:
> El propio Armando Bronca, como Director del proyecto, y responsable de

la supervisión del diseño del sistema, del desarrollo de la aplicación, y de
la impartición del curso de formación. Su carga de trabajo media
(aproximada) será de 84 horas en cuatro meses, lo que equivale a unas 21
horas al mes (un 13% de su tiempo disponible).
> Un ingeniero junior, que realizará el diseño del sistema, la mayor parte
del desarrollo de la aplicación, y colaborará en la preparación del curso
de formación, que también impartirá. Dedicará unas 488 horas, lo que
supone una dedicación aproximada del 76% de su jomada laboral.
> Un ingeniero técnico, que se encargará de la adquisición de los
suministros, la instalación e integración del sistema, y otras labores de
soporte, incluyendo el curso de formación. Dedicará 160 horas en dos
meses, al 50% de su tiempo.
> Una secretaria, para labores auxiliares. Dedicará 48 horas, durante la
totalidad de la duración del proyecto.
De la estimación de horas por actividad y tarea, así como de la planificación temporal

del proyecto se deduce la distribución temporal de esfuerzo (carga de trabajo) por
categorías, que es la reflejada en la tabla siguiente:
CARGA DE TRABAJO PREVISTA, POR CATEGORÍA Y MES

CATEGORÍA MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 TOTAL
DI
CO
IS 29 17 15 23 84
u 90 150 160 88 488
TE 80 80 160
PA 16 8 8 16 48
TOTAL 135 175 _ 263 207 780
Hay que tener en cuenta que las previsiones anteriores son sólo eso: previsiones.
Resulta muy complejo determinar la dedicación de las personas cuando ésta es inferior
al 100%. Si una persona, pongamos por ejemplo, debe dedicar 6 horas diarias a un
proyecto, es muy difícil encontrar otro proyecto al que pueda destinar las 2 horas
diarias restantes". Además, los días o semanas anteriores a una entrega o reunión
suele ser necesario volcar todo el esfuerzo posible en el proyecto en curso, y ese tipo
de variaciones y cambios de ritmo suelen convertirse en el peor quebradero de cabeza
ss
Y, peor aún, c o m o se instaure la jornada laboral de 35 horas, en cuyo caso sólo quedaría una
"hora diaria disponible.
del empleado en cuestión, el Director del proyecto y, también, del responsable de la

sección (en este caso, la Sra. Mática).
6.6 Plan financiero del proyecto
Con los datos anteriores Armando Bronca prepara el plan financiero del proyecto. Para
ello, hace varias hipótesis acerca de los flujos monetarios asociados a los trabajos a
realizar, que incluyen las siguientes:
> El Cliente abona el 50% de la facturación total al comienzo de los

trabajos, y el otro 50% a la finalización y aceptación de los mismos.
Conociendo al Cliente, abonará las facturas a 90 días de la fecha de
emisión de las mismas, por lo que los pagos no se harán efectivos hasta
los meses 3 y 7, respectivamente.
> Los suministros (equipos) se adquirirán durante el segundo mes, pero se
abonarán 90 días después de la fecha de factura, esto es, durante el mes
5.
> Los demás costes se distribuyen entre los cuatro meses de duración de los
trabajos.
> El tipo de interés de mercado vigente se sitúa en torno al 3%, y el coste
de oportunidad de otros proyectos de Caos se considera del 15% (algo
inferior al 20% de margen medio deseable para los proyectos de la
empresa).
El plan financiero del proyecto queda tal y como se muestra en la figura 3.25.
A partir del plan financiero anterior resulta sencillo valorar los resultados previstos
para este proyecto. Así, aunque el margen bruto del proyecto es del 10,6%, al
proyectarlo sobre la duración real del mismo (siete meses, que es el momento del
último flujo de caja) supone un 18,2% de rendimiento (TIR) efectivo J9 , que es un valor
bastante bueno en comparación a la media de otros proyectos de la empresa. Incluso
con un coste de oportunidad del 15%, el proyecto alcanza un beneficio real del 9,4%.
Además, como se muestra en la figura 3.26, que compara ingresos, gastos y margen a
lo largo del tiempo, desde el punto de vista de la financiación el proyecto representa
un endeudamiento máximo para la empresa de 3.481.000 pesetas, durante los meses 5
y 6, que es una cantidad bastante acorde con las posibilidades de Caos.
39
El concepto de la Tasa de Rendimiento y de otros indicadores financieros de un proyecto se
formaliza en el capítulo 6.
RA-MA C A P I T U L O 3: E V A L U A C I O N D E L P R O Y E C T O 131
PLAN FINANCIERO DEL PROYECTO
TITULO : R o d do «roa local y 6 0 d a stock REFERENCIA : P 032 99

CUENTE : Flores dol Sur. S A OIRECTOR : Armando Bronca Sogura
F E C H A INICIO : F E C H A FIN :
FECHA INFORME : PRECIO VENTA : 8.613 KPm

ESFUERZO : 780 Horas
MARGEN: 11 %
TIPO I N T E R E S A N U A L : 3.0".
C O S T E DE OPORTUNIDAD A N U A l . :
t, PROYECCION TEMPORAL DE COSTES V GASTOS
[HmaeeH
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MESB MESS M E S 10 M E S 11 M E S 12 PLAN F APERT.
HORAS DI 0 0
HORAS CO 0 0
HORAS IS 29 17 15 23 8-1 84
HORAS. U 90 150 160 88 488 488
HORAS TE 80 80 ICO 160
HORAS PA 16 R 8 16 48 48
TOTAL HORAS 135 175 263 207 0 0 0 0 0 0 0 0 7(10 780
COSTE HORAS 842 1.065 1 523 1 192 0 0 0 0 0 0 0 0 4 622 4 62?

SUBCONTRATOS 0 0
SUMINISTROS 1.249 1 249 1 249
ORDENADOR 51 66 100 78 0 0 0 0 0 0 0 0 296 290
CONSUMIBLES 10 20 20 48 98 98
OTROS 0 0
VIAJES 260 85 85 571 1 001 1 001
VARIOS 125 79 204 204
CONTINGENCIAS 60 60 60 60 78 318 3IU
TOTAL COSTES 1 223 1 422 1 787 2 029 1 327 0 0 0 0 0 0 0 7 787 7 787

TOTAL ACUM. 1 223 2 644 4 432 6 460 7 707 7 787 7 787 7 787 7 787 7 787 7 787 7 707
4 aoel 4 307[
ACUMULADO 0 0 4 306 4 306 4 306 4 306 8613 8613 B 613 8 613 8613 8 613
.TAÚOS v m- ¿;¡ : r:
MARGEN BRUTO -1 223 •1 422 2 519 2 029 -1 327 0 4 307 0 0 0 0 0 8?fi 825
M. A C U M U L A D O -1 223 -2 644 •126 •2 154 •3 481 -3 481 826 826 826 826 826 826 826 825
VAN •1 220 -1 414 2 500 •2 008 • 1 311 0 4 232 0 0 0 0 0
VAN ACUMULADO •1 220 -2 634 -134 -2 143 •3 453 3 453 779 779 779 779 779 779
TIR -1200,0% •600.0% •11.3% •100.0% -107.3% -89.4% 16.2% 15.9% 14.1% 12.7% 11,6% 10.6%
BENEFICIO •1201.3% •6025% •15.1% -105.0% •113.5% •96.9% 9.4% 5.9% 2.9% o.?*; •2.2% •4.4%
Figura 3.25 Plan financiero del proyecto Flores del Sur

I Oft DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS O RA MA
COSTES INGHESOS MARGEN
Figura 3.26 Evolución de ingresos y gastos (Kptas) del proyecto

Flores del Sur
6.7 Recomendación del responsable de la oferta
A la vista de lo anterior, Armando Bronca, Director de la oferta, escribe una

comunicación interna a la Sra. Mática, con copia al Director General, donde adjunta
una descripción del alcance del trabajo, los paquetes de trabajo, la planificación
temporal, la estimación económica y el plan financiero del proyecto.
Además, en dicha comunicación interna, el Sr. Bronca, considerando el 10,6% de

margen a obtener (18,2% T1R) si se satisface el precio máximo de venta dictado por
Flores del Sur, recomienda presentar la oferta e, incluso, habida cuenta de la relación
existente con el Cliente, y la posibilidad de obtener futuros contratos de ampliación
del sistema, rebajar ligeramente el margen y el precio de venta.

Cap 03

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¿í

EVALUACION DEL PROYECTO

Además, cada empresa es un mundo aparte: tiene un tamaño concreto, un tipo de

La fase de evaluación de oportunidades consiste en analizar la viabilidad de que la

¡ A partir de dichos datos es posible tomar una decisión (razonada) acerca de la

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2. EVALUACIÓN Y DECISIÓN PRELIMINAR

Y no es sólo el coste laboral y material de asignar recursos a preparar una propuesta.

> ¿Disponemos de los conocimientos necesarios para realizar los trabajos

> Obtener el contrato en cuestión, ¿dotaría a nuestra empresa de una

conocimientos, nuevas tecnologías, o mejora de la reputación, que luego

> Analizar exactamente el trabajo a realizar.

Figura 3.1 Proceso de preparación de una oferta

ESTIMACION DEL COSTE Y EL PRECIO DEL

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Figura 3.2 Estimación del coste y el precio de un proyecto

En la figura anterior se contemplan dos factores que intervienen en el coste del

3.1 Análisis del trabajo a realizar

En proyectos más complejos, en especial donde lo que se venden son servicios,

> Analizar detallada y organizadamente el trabajo a realizar.

3.1.1 ESTRUCTURA DE PAQUETES DE TRABAJO

Para convertir el flujo de actividades en un árbol o estructura de paquetes de trabajo,

La generación de flujos y árboles de tarcas es una cuestión muy personal, y muy

Al igual que sucede con el organigrama de una empresa, el árbol de paquetes de

> Deben ser lo suficientemente sencillas como para permitir y facilitar la

el riesgo de no dimensionar correctamente el esfuerzo o de no asignar

3.1.2 DESCRIPCIÓN DE LOS PAQUETES DE TRABAJO

Tras identificar los paquetes de trabajo en que se va a estructurar el proyecto, conviene

La descripción de cada paquete de trabajo incluye, como si de un sub-proyecto se

En la descripción de un paquete de trabajo debe aparecer, al menos, la siguiente

> Proyecto al que pertenece (es conveniente adjuntar la estructura de

> Tareas a ejecutar (conjunto de actividades que componen el paquete de

Cualquier otra información al respecto (esfuerzo previsto, dependencia de otros

La figura 3.3 muestra un posible formato de descripción de un paquete de trabajo, de

r<5> Descripción de las paquetes de trabajo

Figura 3.3 Descripción de un paquete de t r a b a j o

Al reunir la descripción de todos los paquetes de trabajo de un proyecto concreto,

3.2 Esfuerzo requerido

La descripción de los paquetes de trabajo reseñada en el apartado anterior permite

A continuación, ya se está en condiciones de valorar el esfuerzo asociado a la

A la hora de dimensionar el esfuerzo es conveniente clasificar el mismo según las

También es muy conveniente valorar el esfuerzo teniendo en cuenta las

etc.) que pueden incrementar notablemente el esfuerzo requerido previsto en

Sin embargo, también es peligroso dimensionar el esfuerzo en exceso, puesto que se

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y La distribución de la carga de trabajo entre categorías tiene que ser

CTURA. RELACIONES DE SUSTITUCIÓN DE PERSONAL

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Es decir, si un ingeniero senior tarda 0,66 horas (unos 40 minutos) en terminar

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¿Y cómo se conjuga lo anterior en un proyecto típico? Es de suponer que todo

Con el paso del tiempo, y según adquiere experiencia, el ingeniero junior ve

3.3 Otros costes y gastos

El siguiente capítulo de costes de un proyecto atañe a las partidas presupuestarias que

A título de ejemplo, clasificaremos los costes en tres partidas diferentes:

Suhcontrataciones: Son costes de personal, ajeno a la empresa, pero que