Curs Managementul Intreprinderii

Managementul întreprinderii
UNIVERSITATEA „ANDREI ŞAGUNA“ CONSTANŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE
SPECIALIZAREA: MANAGEMENT
ANUL UNIVERSITAR: 2018 – 2019
SEMESTRUL V
MANAGEMENTUL IMM
-NOTE DE CURS-
Lector univ. ec.dr. Suciu Ecaterina Mariana
CONSTANŢA
Fundamente teoretice ale managementului întreprinderii
FUNDAMENTE TEORETICE ALE

MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII
1.1 Obiectul de studiu
1.1.1 Definirea ştiinţei managementului întreprinderii

Managementul reprezintă ştiinţa de a conduce munca altora. Ca ştiinţă, s-a
cristalizat relativ recent ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. În lucrările
americanilor, managementul se defineşte de pe poziţia managerului şi înseamnă procesul
de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare pentru realizarea
scopului organizaţiei. Francezii îl definesc ca ştiinţă a tehnicilor de conducere a
întreprinderii.
Managementul întreprinderilor studiază procesele şi relaţiile de management în
vederea descoperirii legilor, a principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme,
metode, tehnici şi modalităţi de conducere de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii.
Managementul este acţiunea întreprinsă de una sau mai multe persoane pentru
coordonarea activităţilor altor persoane, în scopul obţinerii rezultatelor nerealizabile de nici o
persoană care acţionează singură. O mare parte din ceea ce este realizat în societatea
noastră este îndeplinită prin intermediul muncii organizate a unor grupuri de indivizi care
încearcă să realizeze un proiect prestabilit. Adesea, acesta este realizat prin intermediul
coordonării de către un leader.
Şcoala are ca obiectiv să pună în evidenţă absolvenţii educaţi să fie eficienţi în
activităţi care presupun efort, chiar dacă ei vor deveni ulterior profesori, manageri, asistenţi
sociali sau oameni de ştiinţă. Ei vor depinde, în mare măsură de educaţia şi îndrumarea
primită în şcoală. Pentru a îndeplini acest obiectiv, şcoala depinde, la rândul său, de
eforturile coordonate ale administratorilor (decani, rectori, directori, etc.), ale profesorilor şi
ale personalului administrativ. Astfel, trebuie redactate orarele, dezvoltate cursurile, stabilite
programele de licenţă, menţinute standardele, dezvoltată şi implementată procedura de
arhivare, iar clădirile trebuie întreţinute. Securitatea trebuie să fie asigurată, la fel furnizarea
de distracţii, prepararea meselor şi aşa mai departe. Şcoala este o organizaţie mare şi
complexă, care necesită o bună coordonare pentru realizarea scopurilor sale de a vă pregăti
spre a fi eficienţi după absolvire. Managementul nu este doar o coordonare a activităţilor de
afaceri în scopul atingeri profiturilor, el este coordonarea
„oricărei” activităţi din care rezultă profit.
Managementul a fost considerat o activitate importantă şi, de aceea, a fost studiat o
lungă perioadă de timp. Acest capitol cuprinde studierea managementului începând cu
abordarea clasică, timpurie, trecând de-a lungul celor două şcoli ale abordării
comportamentale, continuând de-a lungul abordării ştiinţifice a managementului şi, în final,
aruncând o privire la cele două eforturi de a integra aceste trei abordări în mod specific:
abordarea sistemelor şi abordarea probabilistică. Cu privire la abordarea obiectului
managementului este în general acceptat că procesul de management implică
performanţele a patru funcţii importante ale managerilor şi acestea patru sunt: planificarea,
organizarea, conducerea şi controlul.
Managementul ne influenţează pe toţi.
Fiecare dintre noi este influenţat de acţiunile zilnice ale managerilor, pentru că
venim în contact cu organizaţii în fiecare zi. Toate organizaţiile sunt ghidate şi dirijate de
deciziile unuia sau ale mai multor indivizi care conduc organizaţia.
Termenul management poate avea diferite înţelesuri depinzând de perspectiva din
care este văzut. Definit ca proces, putem spune că managementul implică anumite funcţii şi
activităţi pe care managerii trebuie să le îndeplinească (ne putem referi la o persoană care
practică managementul cu abilitate). Definit ca disciplină, vedem managementul ca o
acumulare a unui flux de informaţii ce poate fi învăţat (astfel, ca studenţi, vă puteţi specializa
în management). Definit ca populaţie, sunt indivizi care conduc, aceasta dacă ne referim la
acţiunile unor organizaţii de management sau dacă vorbim despre deciziile managementului
superior. Definit ca o carieră, îl vedem ca o profesie. De exemplu, mulţi dintre voi, după
absolvire, puteţi urma cariere legate de management.
Se poate spune că managementul are aproape tot atât de multe definiţii, pe cât
practicanţi. Anual, preşedinţii întreprinderilor specializate care se pensionează îi dau câte o
definiţie proprie.
Iată, de exemplu, două definiţii clasice:
1) Cercetarea operaţiilor (managementul) reprezintă aplicarea metodelor ştiinţifice,
tehnicilor şi instrumentelor în rezolvarea problemelor care presupun operaţii de sisteme,
astfel încât să pună la dispoziţia celor care conduc operaţia soluţiile optime;
2) Aplicarea metodelor ştiinţifice la studiul funcţionării activităţilor complexe.
Specific managementului sunt procesele şi relaţiile de management care se
confundă cu cele economice. Ţelul managerului este de a produce un surplus, de a realiza
un câştig.
Elementele activităţii manageriale:
● Ţelul acesteia – cu care începe orice acţiune managerială. Dacă ţelul este
fixat, este uşor de stabilit dacă acesta a fost atins;
● Timpul reprezintă o cantitate limitată şi, odată pierdut, nu mai poate fi
recuperat;
● Know-how-ul - a şti cum se face, adică managerul trebuie să aibă cunoştinţe
în cât mai multe domenii (tehnic, economic, juridic), să înţeleagă interacţiunea între
domeniile de specialitate şi piaţa de desfacere, să ştie să lucreze cu oamenii, cu opinia
publică, să cunoască obiceiurile şi legile ţării în care lucrează, adică să înveţe continuu;
● Banii (capitalul) se pot înmulţi sau cumpăra, împrumuta. Capitalul este
elementul esenţial ale oricărei activităţi. El face posibilă orice activitate şi asigură condiţiile
de desfăşurare a oricărei activităţi. România trece printr-o fază în care duce lipsă de aceste
elemente.
Ţelul economic (trecerea la economia de piaţă) este privit, parţial, cu neîncredere,
deci dorinţa de a-1 atinge într-un timp scurt lipseşte.
Know-how este disponibil într-o unică măsură.
Capitalul indigen nu este disponibil, iar cel străin nu este încurajat suficient pentru a
fi investit în ţara noastră.
Singurul element suficient şi la dispoziţie este timpul celor ce doresc să lucreze,
însă, cu acesta, fără capital, nu s-au început decât afacerile mici de vânzare-cumpărare cu
produse cunoscute.
Managementul întreprinderii este o componentă a ştiinţei manageriale pentru că, în
primul rând, întreprinderea este agent economic de bază al fiecărei economii.
Principalul generator de valori şi valori de întrebuinţare în cadrul căreia îşi
desfăşoară activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său
de dezvoltare.
În al doilea rând, primele cristalizări în ştiinţe manageriale au avut loc în cadrul
întreprinderii.
1.1.2 Procesele de management

Procesul de management reprezintă ansamblul de muncă ce se desfăşoară în
orice sistem uman inclusiv întreprinderea.
Procesele de management se împart în:

– procese de execuţie din întreprindere care se caracterizează prin faptul că forţa
de muncă fie că acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor
de muncă, fie în mod direct cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă,
asigurând un ansamblu de produs şi servicii corespunzătoare naturii proceselor de muncă
implicate şi obiectivelor previzionate;
– procese de management care se caracterizează prin aceea că o parte din forţa
de muncă acţionează asupra celorlalte părţi a majorităţii resurselor umane pentru o eficienţă
cât mai ridicată.
Ele constau în ansamblul fazelor şi proceselor prin care se determină obiectivele şi
subsistemele încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi
executării acestora prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un
complex de metode şi tehnici pentru îndeplinirea eficientă a raţiunilor ce au determinat

înfiinţarea întreprinderii.
Procesul de management este un întreg integrat. Oricum, de vreme ce este
complex, este mai uşor de înţeles dacă este descris în termenii unor serii de activităţi
separate sau funcţii.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente
principale care corespund cu funcţiile sau atributele conducerii: previziune, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conţinutul procesului tipic
de management în toate întreprinderile indiferent de caracteristicile lor.
Procesul de management se poate structura în trei faze:
 Faza previzională corespunde managementului previzional, caracterizat prin
stabilirea de obiective pentru întreprindere, deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea
ce îi conferă un caracter de anticipaţie.
 Faza de operaţionalizare - (management operativ) - caracterizat prin
organizarea, coordonarea şi antrenarea personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor
cuprinse în planurile şi prognozele întreprinderii.
 Faza finală - de interpretare şi comensurare a rezultatelor (management post
operator) - se caracterizează prin evaluarea şi control a obiectivelor şi criteriilor stabilite în
prima fază. Are caracter constatativ, ea încheie un ciclu de management şi pregăteşte
condiţii pentru următoarele.
Procesele de management se fundamentează pe informaţii şi pe oameni.
1.1.3 Relaţiile de management

Sunt raporturile care se stabilesc între componenţii unui sistem şi între aceştia şi
componenţii altor sisteme în procesele de privatizare, organizare, coordonare, automatizare
şi control - evaluare a întreprinderii.
Ele pot fi analizate din trei puncte de vedere:
 Social-economic, constă în dependenţa relaţiilor de management, de natura şi
modalităţile de existenţă ale proprietăţii asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de
natura relaţiilor de produs. Să asigure aceleaşi caracteristici social-economice,
întreprinderilor care se bazează pe acelaşi tip de proprietate.
 Tehnico-material, constă în dependenţa trăsăturilor conducerii, de
caracteristicile obiectelor muncii şi mijloace de muncă, ce constituie suportul tehnic şi
material al încadrării întreprinderilor în ramuri şi subramuri.
Acest element duce la divizarea managementului întreprinderii în funcţie de profilul de
producţie.
 Uman - constă în faptul că o influenţă deosebită o are componenta activităţii
întreprinderii.
Raporturile dintre salariaţi, raporturile de conducere sunt influenţate de mai multe
variabile:
- natura proprietăţii;
- categoria de întreprindere;
- dimensiunea;
- complexitatea producţiei;
- caracteristicile practicilor tehnologice;
- dispersia teritorială a subunităţilor întreprinderii;
- continuitatea producţiei;
- caracteristicile materiilor prime şi materialelor, gradul de prelucrare a
informaţiei, concepţia managerului privind conducerea unităţii respective.
1.2 Principii generale ale managementului întreprinderii

Au o triplă determinare:
– socio-economică;
– tehnico-materială;
– umană.
Principiile generale exprimă nivelurile de dezvoltare a ştiinţei manageriale şi
fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemului de
conducere şi indispensabile pentru toţi managerii.
Acestea sunt:
1. Asigurarea concordanţei dintre sistemul de management şi caracteristicile sale
şi ale mediului ambiant. Aceasta implică o permanentă corelare, perfecţionare, adaptare a
managementului la situaţia efectiv existentă ţinând seama de contextul socio-economic în
care îşi desfăşoară activitatea.
2. Managementul participativ, adică să se bazeze pe implicarea unor manageri
specialişti şi reprezentanţi ai proprietarilor.
3. Al motivării tuturor factorilor implicaţi în activitatea întreprinderii, adică stabilirea
şi utilizarea stimulentelor materiale şi morale de către factorii de decizie astfel încât să se
asigure o împlinire armonioasă a intereselor tuturor părţilor implicate.
4. Al eficienţei, adică maximizarea efectelor economico-sociale măsurabile şi
nemăsurabile ale întreprinderii pentru o competitivitate ridicată.
1.3 Componentele sistemului de management al întreprinderii

Sistemul de management cuprinde de fapt ansamblul elementelor prin care se
exercită procesele şi relaţiile de management, de conducere pentru o eficienţă cât mai mare.
El este alcătuit din:
1. Subsistem organizatoric - sistemul constă în elemente de natură organizatorică
ce asigură cadrul, divizarea şi funcţionarea proceselor de muncă pentru realizarea
obiectivelor sale.
- organizarea formală - când se referă la ansamblul elementelor stabile de
conducere prin regulament de organizare şi funcţionare (ROF), organigrama,
descriere de posturi, de funcţii şi aici intră de fapt funcţiunile întreprinderii.
- organizarea informală adică totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane care
se manifestă în mod spontan şi natural între componenţi întreprinderii.
2. Subsistem informaţional desemnează totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor
informaţilor şi care au scopul de a asigura suportul informaţional necesar pentru stabilirea
unor sarcini.
3. Subsisteme decizionale se referă la ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în
întreprindere.
4. Subsisteme de metode şi tehnici de management cuprinde metode şi tehnici
utilizate în activităţi de conducere a întreprinderii.
1.4 Caracteristicile şi instrumentele managementului întreprinderii

Principalele caracteristici ale managementului sunt:
1) Concentrarea, în principal, asupra luării deciziilor manageriale;
2) Aplicarea metodelor ştiinţifice în luarea deciziilor;
3) Examinarea situaţiei din toate punctele de vedere; adică aplicarea unui mod
sistematic de a examina situaţia;
4) Folosirea de metode şi cunoştinţe specifice altor discipline;
5) Bazarea pe metodele matematice consacrate;
6) Utilizarea frecventă a computerului.
Caracteristicile managementului au pus bazele pe care s-au dezvoltat ulterior
instrumentele şi tehnicile acestuia. Rolul specialistului în management este acela al unui
consultant sau al unui medic chemat să pună un diagnostic, să prescrie un tratament şi
câteodată chiar să aplice tratamentul. Având în vedere aceste îndatoriri ale sale, specialistul în
management face uz de anumite instrumente cu ajutorul cărora analizează o anumită situaţie
(diagnostic), să prevadă desfăşurarea în timp a situaţiei (prognoza) şi să propună soluţii optime.

Pentru a înţelege cum lucrează specialistul în management ar fi bine să-l
comparăm cu un medic. Când un pacient se prezintă la doctor, acesta îi stabileşte întâi
diagnosticul. În multe cazuri diagnosticul va fi o afecţiune des întâlnită, de exemplu gripa. În
aceste cazuri, doctorul va prescrie tratamentul standard (aspirina etc.). În cazul bolilor mai
complicate, medicul va îndruma pacientul către un specialist, care va efectua analize mai
amănunţite şi, dacă este necesar, va prescrie un tratament special.
O situaţie similară există în management. Problemele organizatorice sunt
asemănătoare cu bolile. Unele probleme sunt asemănătoare cu bolile. Unele din aceste
probleme organizatorice sunt standard, de exemplu repartizarea defectuoasă a resurselor
limitate sau nivelul necorespunzător al inventariilor. Aceste probleme standard pot fi
rezolvate cu instrumente standard, cu condiţia ca managerul să fie informat asupra lor şi să
le recunoască. Pentru anumite tipuri de probleme legate de alocarea fondurilor a fost
introdus un instrument numit programarea liniară. Pentru probleme mai complicate au fost
introduse programarea completă şi programarea dinamică.
În afara acestor instrumente, specialiştii în management folosesc şi alte
instrumente standard specifice altor discipline. De exemplu, instrumente specifice statisticii
sunt folosite pentru a stabili diferenţele importante dintre soluţiile propuse, iar modelele
preliminarii sunt aplicate pentru a preconiza consecinţele măsurilor propuse. În mod
asemănător, modele financiare, de marketing şi de organizare se regăsesc în diferite
analize. Pentru problemele complicate specialistul în management poate crea instrumente
speciale. Managerul trebuie să aibă, bineînţeles, cunoştinţă de aceste instrumente şi să ştie
când este momentul să cheme un specialist.
1.5 Evoluţia concepţiei de management

Cunoştinţele despre management pot proveni din mai multe surse. Managerii
practicanţi ne împărtăşesc acele lucruri pe care ei le consideră a fi succes. Oameni de
ştiinţă (psihologi, sociologi, etc.) ne consideră un fenomen social important şi au împărtăşit
multe informaţii. Alte profesii (avocaţi, matematicieni, ingineri etc.) au adus, de asemenea,
contribuţii importante. Cu toate aceste perspective diferite, studiul managementului trebuie
să fie organizat încât să aibă sens. Cunoştinţele contemporane despre management sunt
produsul a trei
abordări de bază: abordarea clasică, abordarea comportamentală şi abordarea
ştiinţifică a managementului.
Abordarea clasică a evoluat de la nevoia de a spori eficienţa şi productivitatea forţei
de muncă, nevoie întâlnită la începutul secolului. Abordarea clasică este bazată acum pe
două perspective distincte: perspectiva managementului ştiinţific şi perspectiva teoriei
organizaţiei clasice.
Managementul ştiinţific s-a concentrat pe îmbunătăţirea productivităţii, folosind
munca mai eficient. Deschizător de drumuri în acest domeniu a fost Frederick W. Taylor,
care a realizat o mare parte din lucrările de specialitate. Taylor credea că există cel mai bun
drum, cel mai eficient pentru realizarea oricărei sarcini. Deci cheia productivităţii era găsirea
celui mai bun drum. Determinarea vitezei optime de lucru, pregătirea oamenilor pentru a-şi
îndeplini munca în mod corespunzător şi recompensarea performanţelor reuşite printr-un
sistem de plată stimulativ. Taylor a considerat că, într-un astfel de sistem, managerul şi
lucrătorii ar putea lucra mai degrabă în cooperare decât în conflict.
Teoria organizării clasice s-a concentrat pe problemele cu care se confruntau
managerii de nivel superior ai organizaţiilor mari. Ea avea două scopuri majore:
→ să dezvolte principiile de bază care ar putea îndruma proiectarea, crearea şi
menţinerea unei organizaţii mari;
→ identificarea funcţiilor de bază ale conducerii organizaţiei.
O mare parte din această temă a fost realizată de către Henri Fayol care a fost de
părere că arta conducerii ar putea fi descrisă printr-un set de principii şi funcţii. Fayol a
identificat 14 principii pe care le-a considerat importante pentru management: diviziunea
muncii, autoritatea, disciplina, unitatea autorităţii, unitatea conducerii, subordonarea
interesului individual înţelesului comun, remunerarea personalului, centralizarea,
organizarea ierarhică a autorităţii, ordinea, echitatea, stabilitatea personalului, iniţiativa şi
spiritul de solidaritate. În completare, Fayol a identificat cele patru funcţii ale

managementului ca fiind: planificarea, organizarea, conducerea şi controlul.
Abordarea clasică a adus unele contribuţii majore la studiul managementului. Cea
mai semnificativă a fost identificarea managementului ca un element important într-o
societate organizată. Abordarea clasică a identificat, de asemenea, funcţiile specifice ale
managementului şi a pledat în favoarea practicării managementului în concordanţă cu
principiile pe care managerii le-ar putea învăţa. Critica majoră a abordării clasice este aceea
că majoritatea discernămintelor sunt prea simpliste pentru complexitatea de astăzi a
organizaţiilor.
Abordarea comportamentală s-a dezvoltat deoarece, chiar respectând principiile
abordării clasice, nu au putut fi realizate eficienţa totală şi armonia la locul de muncă.
Subordonaţii nu se comportau întotdeauna aşa cum se presupunea că trebuiau să o facă.
Abordarea comportamentală are două ramuri. Prima, abordarea relaţiilor umane, a
devenit cunoscută în anii '40 şi '50 şi a scos în evidenţă faptul că managerii trebuie să ştie
de ce se comportă subordonaţii în felul în care o fac şi ce factori psihologici şi sociali îi
influenţează. Abordarea relaţiilor umane a pus accentul pe importanţa muncii în echipă,
văzută ca o forţă pozitivă care ar putea fi utilizată în mod productiv şi a scos în evidenţă
importanţa abilităţilor umane în management. A doua, abordarea ştiinţifică a
comportamentului, dezvoltată în anii '50, i se acordă încă atenţie. Abordarea a fost avansată
de către sociologi, care au început să studieze comportamentul oamenilor la locul de
muncă. Aceşti cercetători ai comportamentului credeau că omul este mult mai complex
decât omul "economic", motivat monetar, descris de abordarea clasică sau decât omul
"social", motivat social, descris de abordarea relaţiilor umane. Abordarea ştiinţifică a
comportamentului a fost mai preocupată de natura muncii în sine şi de gradul în care poate
satisface nevoile umane de folosire a aptitudinilor şi abilităţilor. Cercetătorii
comportamentului credeau că un individ este motivat să lucreze pentru multe motive, în
afară de obţinerea banilor şi formarea relaţiilor sociale.
Abordarea comportamentală a contribuit cu un important număr de idei şi de
rezultate ale cercetărilor asupra părţii din management referitoare la conducerea oamenilor.
Ştiinţa managementului trebuie, printre altele, să ducă munca la un sfârşit, managementul
fiind o aplicaţie reală a comportamentului ştiinţific.
Limita principală a abordării ştiinţifice a comportamentului a rezultat din aplicarea ei
la situaţiile manageriale. Rezultatele frecvente ale cercetărilor nu sunt comunicate într-o
manieră uşor de înţeles. Mai mult, ştiinţa comportamentului uman este complexă şi studiată
dintr-o varietate de puncte de vedere cu privire la management, care poate diferi în funcţie
de cercetătorii comportamentului.
Abordarea ştiinţifică a managementului are drept caracteristici utilizarea matematicii
şi statisticii ca ajutor în rezolvarea problemelor de producţie şi funcţionare. Se concentrează
mai degrabă pe rezolvarea problemelor tehnice decât pe cele comportamentele. Această
abordare a fost folosită mai întâi de către englezi în timpul celui de-al Doilea Război
Mondial, pentru dezvoltarea strategiilor de război. Echipe de cercetători din mai multe
discipline diferite au fost organizate în echipe de cercetări operaţionale şi expertiza lor
combinată a fost aplicată la problemele complexe din timp de război. Acelaşi principiu este
aplicat la problemele complexe de management din organizaţiile de astăzi. Reprezentările
matematice ale problemelor sunt dezvoltate şi pot fi folosite pentru a stimula efectul
schimbărilor în oricare dintre factorii implicaţi de problemă. Unul dintre procesele importante
este acela de a furniza managementului o bază cantitativă pentru decizii.
Cele mai importante contribuţii ale managementului ştiinţific sunt în domeniul
managementului producţiei, care se concentrează pe tehnologia de fabricaţie, şi cel al
managementului operaţional, care se concentrează asupra unei serii mari de probleme care
nu ţin de fabricaţie. În managementul producţiei, managementul ştiinţific a furnizat soluţii la
problemele de programare a producţiei, problemele bugetare şi la problemele de planificare
calendaristică a reparaţiilor. În managementul operaţional, managementul ştiinţific a adus
tehnicile pentru rezolvarea problemelor din buget, planificarea pentru programele de
dezvoltare a forţei de lucru şi programarea zborurilor. O limită a managementului ştiinţific
este
Întreprinderea – agent economis şi obiect al conducerii
aceea că, în timp ce este aplicabil în multe domenii cu probleme, nu ţine cont de aspectul
uman al organizaţiei.
Încercări de a integra cele trei abordări ale managementului.
Există două orientări importante în ceea ce priveşte integrarea celor trei abordări
ale managementului discutate anterior: din punctul de vedere al sistemelor şi din punct de
vedere probabilistic.
Abordarea sistemelor scoate în evidenţă faptul că organizaţiile trebuie să fie privite
ca sisteme complete, în care fiecare componentă este legată cu toate celelalte componente.
Această perspectivă implică conducerea şi rezolvarea problemelor în fiecare componenţă a
organizaţiei, dar pune accentul pe înţelegerea faptului că acţiunile întreprinse într-o
componentă a organizaţiei influenţează celelalte componente ale organizaţiei. Această
abordare priveşte, de asemenea, organizaţia ca un sistem deschis, unul care
interacţionează în mod activ cu mediul său înconjurător. Ca un sistem deschis, organizaţia
obţine şi furnizează resurse din şi în mediul său înconjurător. Resursele obţinute din mediul
înconjurător, denumite intrări, sunt folosite într-un proces de transformare, producând ieşiri
(rezultatele organizaţiei).
Abordarea probabilistică poate ajuta la înţelegerea felului în care diferite
componente recunoscute de către abordarea sistemelor se potrivesc împreună. Abordarea
probabilistică adoptă o linie de mijloc între punctul de vedere universalist, care susţine că
există cel mai bun drum pentru dirijarea funcţiilor managementului, şi punctul de vedere
situaţionalist, care priveşte fiecare situaţie ca fiind în totalitate unică. În consecinţă,
managerul porneşte de la zero în fiecare situaţie nouă. În abordarea probabilistici,
încercările de a trece peste această lacună se argumentează cu faptul că situaţiile variază
astfel, încât nu există un "cel mai bun drum" care să fie aplicat, iar situaţiile sunt adesea
similare cu faptul că unele principii ale managementului pot fi aplicate efectiv la aceste
situaţii. Aplicarea lor se bazează pe o anumită probabilitate a variantelor, cum ar fi: mărimea
întreprinderii sau caracteristicile lucrătorilor.
Atât abordarea sistemică, cât şi abordarea probabilistică au dezvoltat
discernăminte valoroase pentru studenţii la management, dar este prea devreme pentru a
spune dacă ele pot îndeplini obiectivul de integrare a celor trei abordări ale gândirii
managementului care include discipline management.
Managementul, ca de altfel orice instrument managerial, nu înlocuieşte o

conducere bună. Managerul trebuie să decidă ce anume trebuie cercetat, ce trebuie făcut
cu factorii ce nu pot fi cuantificaţi şi cum să interpreteze rezultatele analizei ştiinţifice.
Managementul presupune personal calificat şi cu experienţă, necesită mult timp şi poate fi
foarte costisitor. Dacă vom încerca să eliminăm anumite etape pentru a economisi timp şi
nu bani, şi examinăm problema în mod superficial folosind modele neadecvate sau date
incorecte, vom ajunge la rezultate care, odată aplicate, vor da naştere unor cheltuieli mult
mai mari decât dacă am fi aplicat metodele corecte.
Rezultatele managementului nu pot fi garantate; câştigul poate fi însă substanţial,
dovedindu-se că au meritat timpul, efortul şi banii investiţi. Iată principalele argumente pro şi
contra:
PRO.
1. Abordarea logică şi sistematică a luării deciziilor;
2. Ajută la buna comunicare în interiorul instituţiei prin discuţiile cu experţii din
diferite domenii;
3. Permite analiza completă a unui mare număr de posibile alternative;
4. Permite evaluarea situaţiilor incerte;
5. Îi dă factorului de decizie posibilitatea să stabilească câte informaţii să strângă
pentru o anumită problemă;
6. Creşterea eficienţei deciziei;
7. Permite identificarea rapidă a celei mai bune soluţii;
8. Permite examinarea rapidă şi necostisitoare a unui număr mare (uneori infinit)
de posibilităţi;
9. Permite experimentarea unor modele, evitând cheltuielile apărute în urma unor
decizii greşite şi aplicate în practică.
CONTRA
1.Consumul de timp;
2.Opunerea factorului de decizie;
3.Dificila stabilire a incertitudinilor;
4.Evaluează hotărârea din punctul de vedere al unui model toarte simplificat al
realităţii;
5. Poate fi costisitor în raport cu problema respectivă;
6. Studiile pot rămâne neaplicate din diferite motive, ducând astfel la cheltuieli
neproductive.
O întrebare pe care managerii o pun des în discuţiile avute după cursurile de
management este „unde au fost aplicate aceste tehnici în mod consecvent?” Lista
domeniilor de aplicabilitate este în continuă creştere. Iată câteva exemple de probleme
tipice de management, unde tehnicile manageriale sunt aplicate:
- controlul inventarului.
- planificarea transportului.
- proiectarea sistemelor de informaţii.
- alocarea corectă a resurselor reduse.
- decizii de investiţii (utilaje noi, etc.).
- decizii privind un nou produs.
- decizii legate de vânzări.
- decizii de cercetare a pieţei.
- decizii de cercetare şi dezvoltare.
- decizii legate de extragerea de petrol şi gaze.
- decizii privind preţul.
- decizii privind controlul calităţii.
- proleme legate de organizarea utilajelor folosite în producţie.
- decizii de distribuţie.
- planificarea forţei de lucru şi deciziile legate de controlul acesteia.
- analiza politicii de credit.
- eficienţa cercetării şi dezvoltării.
ÎNTREPRINDEREA – AGENT ECONOMIC ŞI

OBIECT
AL CONDUCERII
2.1 Agenţii economici. Definire şi clasificare

Agenţii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice şi/sau juridice care,
în calitate de participanţi la viaţa economică, îndeplinesc roluri şi au comportamente
economice similare.
Gruparea agenţilor economici se face pe baza mai multor criterii: subiecţi de
proprietate, forme de organizare şi folosirea factorilor de producţie, sfera sau domeniul de
activitate etc.
După criteriul instituţional, agenţii economici se grupează astfel:
a) întreprinderi – acestea grupează toate unităţile instituţionale având ca funcţie
principală producerea de bunuri materiale şi servicii destinate pieţei, alcătuind sectorul
productiv al economiei de piaţă. Veniturile acestor agenţi economici provin din vânzarea
producţiei, scopul fiind obţinerea de profit.
b) gospodării (menaje) reprezentate de familii, fermieri, diferite comunităţi
consumatoare etc. – acestea sunt agenţi economici având calitatea de consumatori de
bunuri personale. Veniturile menajelor provin din salarizarea persoanelor, din titluri de
proprietate, precum şi din transferurile efectuate de celelalte sectoare.
c) instituţii de credit şi societăţi de asigurări (private, publice, mixte) – acestea
sunt agenţi economici ce au ca funcţie principală pe aceea de intermediar financiar între
ceilalţi agenţi economici.
d) administraţii publice – care reprezintă acel agent economic care exercită
funcţia de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor nonmarfare prestate. Veniturile
acestor agenţi economici provin din vărsămintele obligatorii efectuate de către unităţile care
aparţin celorlalte categorii de agenţi economici; primite direct sau indirect;
e) administraţii private reprezintă agentul economic care grupează organismele
private fără scop speculativ (organizaţii, asociaţii, fundaţii etc.). Veniturile acestora provin, în
principal, din contribuţii voluntare, cotizaţii, venituri din proprietăţi etc.
f) administraţii străine şi internaţionale aflate pe teritoriul ţării de referinţă, cu
care agenţii economici autohtoni fac tranzacţii economice.
2.2 Abordarea conceptului de întreprindere
În sens economic, o întreprindere (întreprindere) ca agent economic – indiferent de
dimensiune, formă de proprietate şi organizare – produce bunuri şi servicii destinate vânzării
pe piaţă, scopul fiind obţinerea de profit.
Întreprinderea este veriga organizatorică unde se desăvârşeşte fuziunea între
factorii de producţie cu scopul producerii de bunuri economice în structura, calitatea şi
cantitatea impuse de cererea de pe piaţă şi obţinerii unui profit.
Întreprinderea suportă costuri corespunzând remunerării factorilor de producţie
utilizaţi care trebuie compensaţi prin rezultatele producţiei sale. Deci întreprinderea trebuie
să producă o valoare superioară costurilor sale.
O uniune de întreprinderi, constituită sub o singură conducere şi gestiune
financiară, este denumită întreprindere comercială.
Piaţa factorilor munca Piaţa

de producţie consumatorilor
Întreprinderea sau alte
capitalul
întreprinderi
Figura 2.1
Întreprinderea comercială poate cuprinde mai multe unităţi care efectuează activităţi
identice localizate în mai multe zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite
în aceeaşi zonă.
Arta managerilor constă în a realiza concurenţa scopurilor acestora, astfel încât
angajaţii să fie motivaţi pentru a participa atât la realizarea scopurilor generale ale
întreprinderii cât şi ale celor personale.
Activitatea întreprinderii generează două grupuri de fluxuri:
a) intrări de factori de producţie;
b) ieşiri de bunuri, servicii etc., produse şi puse la dispoziţia celorlalţi agenţi
economici.
Aceste două grupuri de fluxuri sunt prezentate grafic în figura 2. 1.
Întreprinderile organizate în orice domeniu de activitate au în comun câteva reguli
şi anume:
- pentru a produce, întreprinderea trebuie să utilizeze factori de producţie;
- factorii de producţie trebuie utilizaţi cât mai bine;
- pentru a supravieţui şi a se dezvolta întreprinderea trebuie să fie rentabilă;
- activitatea economico-financiară trebuie bine condusă.
Procesul de constituire şi dare în funcţiune a unei întreprinderi presupune mai
multe etape;
- întocmirea formalităţilor de înfiinţare a întreprinderii;

- achiziţionarea şi instalarea echipamentului tehnic, recrutarea şi angajarea
personalului;
- organizarea internă a întreprinderii prin care se proiectează şi se elaborează
regulamentul de funcţionare interioară, structura organizatorică şi se elaborează
regulamentul de funcţionare interioară.
Întreprinderea, ca sistem social, este un ansamblu de elemente interdependente,
distinct de mediul exterior cu care poate fi în relaţie, şi orientat către realizarea anumitor
obiective.
Întreprinderea ca sistem se caracterizează prin:
- o frontieră care o separă de mediul său;
- elementele care o compun şi care formează structura sa;
- relaţiile existente între elemente care asigură interdependenţa lor;
- obiectivele sale.
2.3 Trăsături definitorii ale întreprinderii şi abordarea sistemică

Întreprinderile abordate într-o concepţie sistemică reprezintă un ansamblu de
trăsături care definesc obiectivele lor şi nivelul atins în transpunerea practică a acestora.
Astfel, întreprinderea este:
a) sistem complex – reunind resurse umane, materiale şi financiare;
b) sistem socio-economic – în cadrul acestui sistem are loc combinarea factorilor
de producţie pentru obţinerea de bunuri materiale, conform obiectivelor fixate în funcţie de
raportul cerere-obiective-piaţă. Acest lucru (punerea de acord a componentelor obiective-
piaţă) presupune ierarhizarea obiectivelor întreprinderii şi articularea lor într-un ansamblu
unitar prin programele de activitate. Mecanismul economic al întreprinderii presupune
utilizarea unui sistem de reguli, metode şi instrumente pentru organizarea şi conducerea
activităţii astfel încât eficienţă să fie maximă.
c) sistem tehnico-material – în sensul că, între mijloacele de muncă, materiile
prime şi materialele utilizate, se creează anumite conexiuni concretizate în dependenţa
tehnologică dintre compartimentele unde se realizează producţia. Criteriile prin care
întreprinderea se manifestă ca un organism unitar tehnico-productiv sunt:
- omogenitatea procesului tehnologic din secţiile producţiei de bază;
- omogenitatea producţiei fabricate.
d) sistem organizatoric-administrativ – în momentul înfiinţării întreprinderea
obţine statutul de persoană juridică, are o denumire precisă, un sediu şi un obiect de
activitate bine determinat. Întreprinderea îşi defineşte propria structură organizatorică şi
dispune de un regulament propriu de organizare şi funcţionare.
e) sistem dinamic organic adaptiv – activitatea întreprinderii este influen-
ţată de diferiţi factori endogeni şi/sau exogeni, adaptându-se permanent la modificările
macrosistemelor cât şi la cerinţele generate de dinamica elementelor încorporate.
f) sistem deschis – întreprinderea manifestându-se ca o componentă, în in-
teracţiunea constantă cu celelalte elemente ale sistemului căruia îi aparţine.
g) sistem autoreglabil – întreprinderea are capacitatea de a-şi modifica activitatea
în scopul realizării obiectivelor propuse.
2.3.1 Rolul întreprinderii în cadrul economiei
Rolul întreprinderilor în viaţa unei economii este dublu: economic şi social.

Rolul economic se concretizează în:
 întreprinderile atrag şi combină factorii de producţie. Managerii acţio- nează
permanent pentru optimizarea combinării factorilor de producţie;
 scopul întreprinderilor este de a executa bunuri şi servicii. Managerul
întreprinderii urmăreşte să producă la costuri minime;
 întreprinderile distribuie veniturile, adică remunerarea factorilor de pro- ducţie
utilizaţi. Instrumentele de repartiţie, pe categorii de beneficii, se prezintă astfel:
Beneficiari Instrumente de repartiţie

Personal angajat Salarii
Organisme sociale Cotizaţii sociale
Statul Impozite şi taxe
Creditori şi bănci Dobânzi, comisioane
Asociaţii Dividende
Întreprinderea Autofinanţare
Rolul social constă în faptul că întreprinderile sunt agenţi economici a căror

activitate nu poate fi studiată decât în contextul social existent. Întreprinderea manifestă un
rol specific atât faţă de salariaţi, cât şi faţă de consumatori. Managerii întreprinderii trebuie
să favorizeze promovarea personalului şi participarea lui la reciclarea impusă de
modernizarea tehnicii şi tehnologiei, să creeze condiţiile pentru promovare culturală
(distracţii, excursii, asociaţii diverse). Întreprinderea trebuie să caute cea mai bună adaptare
a bunurilor şi serviciilor produse la solicitările clienţilor.
Toate acestea sunt greu de realizat, ceea ce duce la o serie de contradicţii:
- între interesele salariaţilor şi cele ale proprietarilor de capitaluri;
- între interesele titularilor de venituri care doresc să câştige cât mai mult şi cele
ale consumatorilor, care caută să cumpere la un preţ cât mai redus.
2.4 Tipologia întreprinderilor

Întreprinderile se pot grupa după un sistem complex de criterii:
I. După forma de proprietate:

- întreprindere particulară, individuală, personală sau familială;
- întreprindere particulară în asociaţii;
- întreprindere publică;
- întreprindere a administraţiei centrale;
- întreprindere a administraţiei locale;
- întreprindere mixtă (particulară şi publică, autohtonă şi străină).
Unităţile economice proprietate publică se organizează şi funcţionează sub forma de
regii autonome sau societăţi comerciale.
Regia autonomă reprezintă acea formă de întreprindere care se organi- zează şi
funcţionează în ramurile strategice ale economiei naţionale (energetică, telecomunicaţii,
industria de armament etc.), este persoana juridică şi funcţionează pe bază de gestiune
economică şi autonomie financiară.
Societatea comercială, ca întreprindere, reprezintă o entitate economică colectivă
unde se combină şi se utilizează factorii de producţie cu eficienţa cât mai ridicată.
Rezultatele obţinute sunt împărtăşite între membrii societăţii sub diferite forme (dividende,
prime). Societatea comercială reprezintă forma principală de întreprindere. Ea poate fi:
A. Societate comercială de persoane, care, la rândul ei, poate fi:
- în nume colectiv;
- în comandită simplă.
B. Societate comercială de capitaluri poate fi:

- în comandită pe acţiuni;
- societăţi de capitaluri pe acţiuni. Societatea cu răspundere limitată este o
societate comercială care este o formă combinată a celor de persoane şi a celor de
capitaluri. Ea este forma de organizare cea mai larg răspândită.
II. În raport cu domeniile de activitate, întreprinderile pot fi:

- întreprinderi agricole;
- întreprinderi industriale;
- întreprinderi comerciale;
- întreprinderi prestatoare de servicii;
- întreprinderi financiare, de credit, de asigurări etc.
III. În raport cu apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate,

întreprinderile se pot clasifica astfel:
- după caracterul materiei prime consumate:
- întreprinderi extractive;
- întreprinderi prelucrătoare;
- după destinaţia economică şi caracterul producţiei finite:
- întreprinderi producătoare de bunuri de capital;
- întreprinderi producătoare de bunuri de consum;
- după continuitatea procesului tehnologic:
- întreprinderi cu procese tehnologice continue;
- întreprinderi cu procese tehnologice discontinue.
IV. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic, întreprinderile

pot fi:
- întreprinderi ce funcţionează tot timpul anului;
- întreprinderi sezoniere.
V. În raport cu nivelul de specializare, se deosebesc:

- întreprinderi specializate;
- întreprinderi universale;
- întreprinderi mixte.
VI. În raport cu tipul de producţie sunt:

- întreprinderi cu producţie de serie (mică, mijlocie, mare);
- întreprinderi cu producţie de masă.
VII. În raport cu metodele de organizare a producţiei se deosebesc:
- întreprinderi cu producţia organizată în flux;
- întreprinderi cu producţia organizată după modelele specifice producţiei de serie
şi unicate.
VIII: În funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi, de

mărimea rezultatelor economico-financiare, întreprinderile pot fi:
- întreprinderi mici;
- întreprinderi mijlocii;
- întreprinderi mari;
- grupuri de conglomerate de întreprinderi.
2.5 Dimensiunea întreprinderii. Locul şi rolul întreprinderilor mici

şi mijlocii în economia de piaţă
2.5.1 Dimensiunea întreprinderii

Configuraţia structurală şi dimensiunea organizatorică a unei întreprinderi pot fi
influenţate de următoarele dimensiuni primare:
a) specializarea - diviziunea muncii în cadrul întreprinderii;

b) standardizarea - procedurile de formalizare ale întreprinderii;
c) formalizarea - gradul de extindere a procedurilor;
d) configuraţia - organizarea generală a întreprinderii;
e) tradiţionalismul - ponderea procedurilor standardizate, dar nescrise.
Combinarea diferitelor dimensiuni primare ale structurii conduce la di-
mensiunile fundamentale ale întreprinderii, care pot fi:
- structura activităţilor;
- concentrarea autorităţii;
- controlul fluxului muncii;
- dimensionarea relativă a activităţilor auxiliare şi funcţionale din cadrul
întreprinderii.
Dimensiunea optimă a întreprinderii presupune cunoaşterea şi aprecierea cât mai
exactă a capacităţii pieţei, ţinând seama, în primul rând, de mărimea cererii, de mărimea şi
volumul vânzărilor.
Dimensiunile diferite ale întreprinderilor conduc la obţinerea de bunuri la costuri diferite,
ceea ce prezintă interes pentru analiza comparativă a factorilor de competitivitate şi
rentabilitate.
Într-o economie modernă poate şi trebuie să coexiste întreprinderi mari, mijlocii şi mici,
fiecare cu avantajele şi dezavantajele lor.
2.5.2 Întreprinderile mici şi mijlocii în economia
contemporană - contribuţii şi limite
Abordare conceptuală. Criterii de apreciere.

Întreprinderile mici şi mijlocii sunt entităţi economice în care criteriul de bază de
definire şi clasificare este cel al numărului de salariaţi, şi anume:
- întreprinderi mici - de la 1 la 50 de salariaţi sau de la 1 la 100 de salariaţi;
- întreprinderi mijlocii - de la 101 la 500 de salariaţi.
În România, definirea întreprinderilor mici şi mijlocii cu activitate industrială se face
astfel:
- întreprinderi mici - cele cu maximum 200 de salariaţi;
- întreprinderi mijlocii - cele cu un număr de salariaţi cuprins între 201 şi 500.
Pe lângă criteriul ,,numărul de salariaţi”, se mai pot întâlni şi alte criterii suplimentare,
cum ar fi:
 cifra de afaceri;
 mărimea capitalului investit;
 mărimea profitului;
 mărimea activelor.
Criteriile de apreciere sunt:

 criteriul economic - criteriul determinant;
 criteriul tehnic-tehnologic - criteriul de condiţionare;
 criteriul teritorial - criteriul favorizant;
 criteriul utilităţilor - criteriul de funcţionalitate;
 criteriul social - criteriu de impact.
Întreprinderile mici au următoarele caracteristici:
- managementul de independent, managerul fiind de regulă proprietarul
întreprinderii;
- capitalul este asigurat de o persoană sau de câţiva asociaţi care sunt
proprietarii întreprinderii;
- aria geografică de activitate este în primul rând aria locală;
- întreprinderea este mică în comparaţie cu cei mai importanţi concurenţi din
ramura respectivă.
Avantajele întreprinderilor mici şi mijlocii sunt:

 gradul mare de adaptabilitate la cererile pieţei;
 capacitatea mare de inovare determinată de competiţie şi concurenţă;
 structura organizatorică simplificată, care conduce la un cost scăzut,;
 climat de creativitate, circulaţia corectă a informaţiilor şi deciziilor;
 existenţa unui sistem de informare direct;
 o mai bună gestiune a resurselor umane;
 crearea de noi locuri de muncă;
 amenajarea teritorială echilibrată.
Dezavantajele întreprinderilor mici şi mijlocii sunt:

- dispun de un capital redus;
- insuficienţa mijloacelor comerciale;
- dificultăţi tehnico-tehnologice pentru a face faţă concurenţei;
- imposibilitatea realizării unor investiţii sistematice;
- protecţia socială a salariaţilor relativ redusă.
În România s-au conturat unele tendinţe specifice, ar fi:

1. Întreprinderile mici si mijlocii funcţionează în sectorul terţiar datorită faptului că
necesită capital de pornire mic şi se poate obţine profit într-un timp relativ redus şi datorită
faptului că sectorul serviciilor pentru populaţie este încă deficitar.
2. Întreprinderile mici şi mijlocii se prezintă sub forma asociaţilor familiale sau
create de persoane independente.
3. Unele întreprinderi mici şi mijlocii s-au constituit prin restructurarea marilor
întreprinderi şi anume prin:
- divizarea şi crearea de unităţi autonome;
- crearea de societăţi mixte cu capital de stat sau privat;
- autonomizarea unităţilor dispersate teritorial.
4. Particularităţi în ceea ce priveşte dezvoltarea sectorială şi teritorială.
Particularitatea dezvoltării teritoriale a întreprinderilor mici şi mijlocii este determinate
de următorii factori:
- cerinţele de completare a profilelor existente;
- tradiţiile zonei geografice;
- posibilităţile de dezvoltare a relaţiilor cu marile întreprinderi;
- posibilităţi de valorificare a resurselor existente în zone;
- facilităţi sau restricţii guvernamentale;
5. Tendinţa de asociere profesională datorită fragilităţii, a lipsei de expe- rienţă şi a
gradului de sindicalizare scăzut.
2.5.3 Etape în procesul de restructurare a activităţii întreprinderii

Procesul de restructurare impus de dinamismul factorilor de mediu impli- caţi în
viaţa întreprinderii poate parcurge mai multe etape:
1. Determinarea condiţiilor necesare pentru evaluarea patrimoniului întreprinderii;
2. Identificarea factorilor care operează asupra valorii întreprinderii;
3. Analiza prealabilă a patru domenii, numite ,,AUDIT” (industrial, contabil şi
financiar, juridic şi ecologic).
4. Stabilirea diferitelor documente constituind surse de date şi informaţii asupra
fiecărui AUDIT.
5. Efectuarea unui diagnostic de restructurare care să cuprindă redefinirea
relaţiilor între principalii parametri (indicatori) ai întreprinderii.
6. Elaborarea strategiei de aplicare a politicii de restructurare.

7. Analizarea opţiunii de aplicare a planului strategic ce urmează a fi realizat
autonom sau cea de stabilire a unei alianţe strategice cu un partener naţional sau străin.
IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN ACTIVITATEA

ÎNTREPRINDERILOR MODERNE
3.1 Consideraţii generale cu privire la relaţia întreprindere-mediu

ambiant
Întreprinderea îşi organizează şi desfăşoară activitatea sa sub impactul condiţiilor

concrete ale mediului său ambiant.
Mediul ambiant reprezintă un ansamblu de factori eterogeni (de natură economică,
socială, politică, ştiinţifico-tehnică, juridică, geografică, demografică etc.), ce acţionează pe
plan naţional şi internaţional asupra întreprinderii, influenţând relaţiile de piaţă. În figura 3.1
se prezintă o schemă a legăturilor întreprinderii cu mediul ambiant.
DECIZII
MEDIUL ÎNTREPRINDERE INFORMAŢII

AMBIANT
Figura 3.1
Întreprinderea este partea integrantă a mediului ambiant, este o componentă

economică a acestuia. În condiţiile actuale, mediul ambiant se caracterizează printr-un
dinamism accentuat, printr-o creştere spectaculoasă a frecvenţei schimbărilor.
Legătura dintre natura variabilelor, provenienţa lor şi efectele ce se produc sunt
evidenţiate în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1.
Natura variabilelor Provenienţa Efecte
Variabila de intrare Mediu Asupra întreprinderii
Variabila de ieşire Întreprindere Asupra mediului
Mediul ambiant poate fi de trei feluri:

- stabil - unde schimbările sunt rare, de mică amploare şi uşor previzibile;
-schimbător - unde schimbările sunt frecvente, de o amploare variată şi, în general,
previzibile;
-turbulent - unde schimbările sunt foarte frecvente, de amploare variată, cu
incidente profunde asupra activităţii întreprinderii şi greu de anticipat.
3.2 Componentele mediului ambiant al întreprinderii
Componentele mediului ambiant sunt:

- micromediul întreprinderii;
- macromediul întreprinderii.
Micromediul întreprinderii cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta
intră în relaţii directe. Aceste componente pot fi:
a) Furnizorii de mărfuri. Sunt agenţii economici care asigură resursele necesare de
materii prime, materiale, echipamente şi maşini.
b) Prestatorii de servicii. Sunt întreprinderi sau persoane particulare care oferă o
gamă largă de servicii utile realizării obiectivului de realizat al întreprinderii.
c) Furnizorii forţei de muncă. Sunt unităţile de învăţământ, oficiile de forţă de
muncă, persoanele care caută un loc de muncă.
d) Clienţii. Sunt consumatorii, utilizatorii industriali, întreprinderile comerciale,
agenţiile guvernamentale pentru care bunurile produse de întreprindere le sunt oferite spre
consum.
e) Concurenţii. Sunt întreprinderile sau persoanele particulare care îşi dispută
aceleaşi categorii de clienţi, iar în situaţii frecvente aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii.
f) Organismele publice. Sunt asociaţiile profesionale, asociaţiile consumatorilor,
mediile de informare în masă, publicul consumator.
Macromediul cuprinde ansamblul factorilor de ordin general, cu acţiune indirecte şi

pe termen lung asupra activităţii întreprinderii. Componentele macromediului sunt:
a) Mediul geografic. Se defineşte prin indicatorii: numărul populaţiei, structura pe
vârste şi sexe, dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială şi pe medii etc.
b) Mediul economic. Este format din elementele care compun spaţiul economic în
care acţionează întreprinderea (structura pe ramuri a economiei, nivelul de dezvoltare pe
ansamblu şi pe fiecare ramură, gradul de ocupare al forţei de muncă etc.).
c) Mediul tehnologic. Se concretizează prin intermediul unor elemente specifice
cum sunt invenţiile şi inovaţiile, mărimea şi orientarea fondurilor destinate cercetării-
dezvoltării, asimilarea de produse noi etc.
d) Mediul cultural. Cuprinde elemente referitoare la sistemul de valori, obiceiuri,
norme de convieţuire, tradiţii etc.
e) Mediul politic. Concretizat în: structura societăţii, forţele politice şi raporturile
dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic
intern etc.
f) Mediul juridic. Cuprinde ansamblul reglementărilor de natură juridică prin care
este vizată activitatea întreprinderii.
g) Mediul natural - relief şi climă.
Conjunctura economică reprezintă starea curentă şi concretă a fenomenelor,
proceselor şi evenimentelor specifice unei ramuri, a unei economii naţionale.
3.3 Factorii de influenţă ai mediului care influenţează întreprinderea

Factori economici reprezintă ansamblul elementelor de natură economică cu
acţiune directă asupra activităţilor microeconomice (piaţa internă, piaţa externă, pârghiile
economico-financiare).
Piaţa furnizează informaţii relevante cu privire la nivelul şi structura cererii, nivelul
Implicarea factorilor de mediu în activitatea întreprinderilor moderne
preţurilor, concurenţa etc. Pe această bază, conducerea întreprinderii îşi fundamentează
deciziile de aprovizionare, producţie, vânzări alături de alte elemente ale strategiilor şi
politicilor specifice.
Abordarea funcţionării şi dezvoltării întreprinderii într-un mecanism specific
economiei de piaţă şi valorificarea informaţilor oferite de studiile de piaţă în strategii şi politici
trebuie să ţină seama de particularităţile sistemului economic de piaţă, de mecanismele
concurenţiale şi de riscurile pe care mediul naţional şi internaţional le generează
întreprinderii. Riscurile generate de mediu pot fi de natură politică, economică, juridică,
tehnologică şi financiară.
Trecerea la economia de piaţă presupune o anumită intervenţie a statului prin
pârghii economico-financiare, şi anume:
a) cointeresare materială respectiv realizarea unui sistem de salarizare
corespunzător;
b) preţuri, tarife, credite, taxe şi dobânzi, impozite.
Factori de management:
– mecanismul de planificare macroeconomică;
– sistemul de organizare a economiei naţionale;
– modul de coordonare a activităţi;
– mecanismele de control;
– metode şi tehnici manageriale.
Factori tehnici şi tehnologici:
– nivelul tehnic al utilajelor disponibile prin cumpărare;
– calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate;
– calitatea cercetărilor tehnice la care întreprinderea are acces;
– capacitatea inovaţională a întreprinderii.
Factori demografici:
– numărul populaţiei;
– structura socio-profesională a acesteia;
– ponderea populaţiei ocupate;
– rata natalităţii şi mortalităţii;
– durata medie a viaţă.
Factori socio-culturali:
– structura socială a populaţiei;
– ocrotirea sănătăţii;
– învăţământul, cultura, ştiinţa;
– mentalitatea.
Factori politici:
– politică economică, socială a ştiinţei şi învăţământului;
– politica altor state;
– politica organismelor internaţionale.
Factori naturali (ecologici):
– resursele naturale (apa, solul, clima, vegetaţia, fauna).
Factori juridici:
– reglementări juridice cu influenţă directă sau indirectă asupra întreprinderii.
Legăturile dintre întreprindere şi mediu depind de natura activităţii întreprinderii, de
mărimea sa, de situaţia concurenţei şi de localizarea sa.
O întreprindere amplasată într-o localitate mică are legături strânse cu mediu, faţă
de o alta amplasată într-o mare aglomeraţie urbană.
3.4 Obiectivele economice ale întreprinderii în condiţii concurenţiale

În condiţiile actuale, întreprinderea nu se poate reduce la un organism simplu care
urmăreşte maximizarea profitului, ci este un organism complex care se confruntă cu o
multitudine de obiective contradictorii ce ţin de strategia fiecărei întreprinderi.
Concurenţa constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă
în cadrul relaţiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai
numeroase. Pentru a defini aceste forme se vor avea în vedere următoarele:
 interesele şi aspiraţiile clientelei;
 libertatea de a acţiona, interesele şi aspiraţiile producătorilor în calitate de
ofertanţi;
 existenţa în mediul economic a unor reglementări juridice, a unor reguli
cutumiare şi a unei stări psihologice-sociale care impun sau favorizează anumite
acţiuni sau comportamente din partea agenţilor economici.
În condiţiile economiei de piaţă, concurenţa apare ca o necesitate obiectivă, face
parte din ,,regulile de joc” ale pieţei.
Competitivitatea agentului economic este determinată, în principal, de trei mărimi
caracteristice, aşa cum se arată în figura 3.2.
COSTURI
La ce costuri se realizează produsele?
CALITATE COMPETITIVITATEA SERVICII

ÎNTREPRINDERII
Ce servicii oferă
Design în sprijinul
Fiabilitate desfacerii
Durabilitate produselor ?
Ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru
asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţei de desfacere formează sistemul relaţiilor de
concurenţă.
Mijloacele şi instrumentele utilizate în relaţiile de concurenţă se pot delimita în jurul
produsului, preţului, promovării şi distribuţiei.
Concurenţa poate fi:

 directă - manifestată între întreprinderile care realizează bunuri identice sau cu
mici diferenţieri destinate satisfacerii aceloraşi game de nevoi.
 indirectă - manifestata între întreprinderile care se adresează aceloraşi nevoi
sau nevoi diferite, prin oferta unei game variate de bunuri.
Statul trebuie să asigure un cadru concurenţial normal, care presupune existenţa
următoarelor elemente:
 autonomia întreprinderilor;
 libertatea de înfiinţare a oricărui tip de întreprindere;
 promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere al intereselor
fiecărei întreprinderi;
 reglementări economico-financiare egale pentru toţi agenţii economici,
 indiferent de forma de proprietate, mărime etc.;
 formarea liberă a preţurilor;
 stabilitate prin reglementări bugetare pe piaţa externă;
 măsuri pentru favorizarea participării pe piaţa externă;
 reglementări clare pentru sancţionarea, prin instanţă judecătorească, a
întreprinderilor nerentabile etc.
FUNCŢIUNILE ŞI FUNCŢIILE MANAGERIALE

ALE ÎNTREPRINDERII
4.1 Funcţiunile - componente ale sistemului organizării

procesuale a întreprinderii
Iniţiatorul conceptului de funcţiune a fost Henry Fayol care a realizat o

compartimentare, o grupare raţională a tuturor activităţilor în şase funcţiuni:
tehnică, comercială, financiară, contabilă, de securitate, administrativă.
Evoluţia acestui concept a fost influenţată de doi factori:
 progresul tehnic;
 sistemul socio-economic.
Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor orientate spre realizarea
unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii.
La proiectarea funcţiunilor întreprinderii se va lua în considerare o serie de criterii,
cum sunt:
- criteriul identităţii activităţilor grupate într-o funcţiune;
- criteriul de complementaritate - cere gruparea într-o funcţiune a acelor activităţi
între care se afla relaţii de completare reciproca sau auxiliaritate;
- criteriul convergentei cere gruparea într-o funcţiune a unor activităţi diferite,
orientate spre realizarea aceloraşi obiective.
Se pot defini cinci funcţiuni de bază:
 de cercetare-dezvoltare;
 comercială;
 de producţie;
 financiar-contabilă;
 de personal.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţile prin care se stu- diază,
se concepe; se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic şi organizatoric
al întreprinderii. Ea integrează activităţi ce pot fi grupate în:
 activităţi de concepţie, care vizează cercetarea şi proiectarea produselor, a
serviciilor, a lucrărilor noi şi a tehnologiilor de realizare a acestora;
 activităţi de organizare a conducerii, producţiei şi muncii.
Funcţiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor vizând aprovizionarea
tehnico-materială, desfacerea produselor, comerţul exterior şi cooperarea economică
internaţională, ele fiind grupate în trei componente:
- marketing;
- aprovizionare;
- desfacere.
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul acţiunilor de studiere a pieţei interne şi
externe, a necesităţilor şi comportamentului consumatorilor, cu scopul stabilirii celor mai
adecvate modalităţi de orientare a producţiei şi de creştere a vânzărilor. Ea se concretizează
într-o serie de funcţii, cum ar fi:
 funcţia de cercetare a pieţei şi a nevoilor de consum;
 funcţia de adaptare a întreprinderii la dinamica mediului;
 funcţia de creştere a eficienţei economice.
Activitatea de aprovizionare tehnico-materială presupune desfăşurarea
unor activităţi, cum ar fi:
 calculul necesarului de resurse materiale pentru fabricarea producţiei
contractate;
 încheierea contractelor de aprovizionare tehnico-materială;
 calculul necesarului de resurse materiale privind stocurile de producţie;
Funcţiunile şi funcţiile manageriale ale întreprinderii
 determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico- materială.

În domeniul desfacerii şi în cel al comerţului exterior trebuie să se
desfăşoare o serie de activităţi, cum ar fi:
 prospectarea pieţei interne şi externe pentru stabilirea potenţialilor clienţi ai
întreprinderii;
 încheierea contractelor de vânzare pentru produsele fabricate de întreprindere;
 calculul mărimii stocurilor de produse finite;
 participarea la diferite târguri, expoziţii etc.
Funcţiunea de producţie cuprinde totalitatea activităţilor legate nemijlocit de
realizarea producţiei.
Transformarea materiilor prime se realizează cu participarea factorilor
complementari: muncă, capital, stabilindu-se o anumită relaţie între cantitatea de factori
utilizaţi şi cantitatea de produse obţinute, potrivit funcţiei:
P = f(T x K),
P - producţia T -
munca
K - capitalul
Activităţile incluse în funcţiunea de producţie, din punct de vedere al etapelor

necesare fabricării produselor, se împart în:
- activităţi de pregătire a producţiei;
- activităţi legate de executarea propriu-zisa a produselor.
Volumul activităţilor de funcţiuni de producţie este influenţat de următorii
factori:
 profilul întreprinderii;
 înzestrarea tehnică;
 caracteristicile materiilor prime, ale materialelor;
 complexitatea produselor.
Costul de producţie se stabileşte după proiectarea produsului, stabilirea
tehnologiei, a utilajelor, a standardelor de calitate, a normelor de consum şi ţinând
seama de achiziţionarea utilajelor.
Funcţiunea financiar – contabilă cuprinde activităţi privind folosirea
mijloacelor financiare necesare în procesul economic şi de urmărire a
rezultatelor obţinute de întreprindere.
Funcţiunea financiar – contabilă cuprinde următoarele activităţi:

 evidenţa contabilă financiară – înregistrarea şi raportarea activelor,
pasivelor, veniturilor şi cheltuielilor întreprinderii;
 evidenţa fiscală – activităţile de stabilire corectă a impozitelor în
concordanţa cu legile fiscale;
 organizarea internă a evidenţei contabile – asigurarea securităţii
activelor, asigurarea calităţii, fiabilităţii datelor contabile, asigurarea eficienţei
operaţionale, asigurarea aderenţei la politica managerială a întreprinderii;
 elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil – crearea unui
sistem de evidenţă fie mecanică, fie electronică;
 contabilitatea managerială – mijloacele de comunicare a datelor
financiare către managerii întreprinderii.
Funcţiunea de personal cuprinde următoarele activităţi specifice:

● determinarea necesarului de forţă de muncă;
● selectarea, testarea, încadrarea şi promovarea personalului;
● organizarea pregătirii profesionale a lucrătorilor;
● stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia şi calculul drepturilor

băneşti ale salariaţilor etc.
În organizarea acestei activităţi, este necesar ca managerul să asigure în
permanenţă un echilibru între interesele salariaţilor, obiectivele şi rezultatele întreprinderii.
În practică, toate aceste funcţiuni formează sistemul organizării procesuale a
întreprinderii.
4.2 Funcţiile manageriale ale întreprinderii moderne
4.2.1 Definirea conceptului de funcţie; clasificare
În majoritatea cazurilor, procesul de conducere se realizează prin

exercitarea unui ansamblu de funcţii sau atribute.
Funcţiile sau atributele conducerii reprezintă anumite grupe omogene de
activităţi, ce trebuie efectuate de conducerea unităţii respective în scopul realizării
funcţiunilor de baza specifice fiecărei întreprinderi.
Henry Fayol precizează în lucrarea sa Administration industrielle et generale ca
funcţiile conducerii sunt următoarele: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea şi
controlul.
Procesul de conducere determină existenţa unor caracteristici de bază pentru
atributele conducerii. Dintre acestea pot fi evidenţiate următoarele:
 atributele conducerii sunt specifice numai cadrelor de conducere;
 funcţiile conducerii au un caracter general pentru conducerea tuturor unităţilor
economice;
 funcţiile conducerii se regăsesc în mod diferit în raport cu nivelul ierarhic al
conducerii;
 funcţiile conducerii se concretizează prin conţinut şi forme de manifestare
diferite, ţinând cont de obiectivele, perioadele de referinţă, tehnicile diferite etc.
În general, esenţa conducerii se poate defini prin următoarele funcţii:
1. a prevedea;
2. a organiza;
3. a coordona;
4. a comanda;
5. a controla.
1. Prevederea – ansamblul activităţilor prin care se stabilesc condiţiile viitoare de

acţiune, se fixează obiectivele ce trebuie urmărite, mijloacele materiale, financiare şi umane
ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor propuse.
Funcţia de prevedere se concretizează în practică prin intermediul
planificării, care reprezintă metoda principală de conducere a unităţilor
economice. Ea cuprinde următoarele activităţi:
- efectuarea de prognoze - se stabilesc pe termen lung şi indică diferite alternative
pentru dezvoltarea economico-socială a întreprinderii. Prevederile din prognoze nu sunt
obligatorii, ci formează sursa pentru luarea diferitelor decizii.
- elaborarea de planuri - prevederile cuprinse în planuri sunt obligatorii pentru
întreprinderea. Planurile se întocmesc în conformitate cu cerinţele pieţei.
- elaborarea de programe - se întocmesc pe perioade reduse de timp (trimestru,
lung, decadă, zi, schimb), detaliind planurile în funcţie de condiţiile concrete din fiecare
moment.
2. Organizarea – ansamblul activităţilor ce trebuie efectuate pentru realizarea

cadrului organizatoric optim pentru obţinerea eficienţei economico- sociale maxime.
Organizarea cuprinde următoarele activităţi:
- organizarea conducerii - în cadrul ei trebuie să se rezolve în mod optim,
corespunzător cerinţelor fiecărei etape, o serie de probleme (elaborarea şi perfecţionarea
structurii organizatorice a unităţii, elaborarea si raţionalizarea sistemului informaţional etc.).
Funcţiunile şi funcţiile manageriale ale întreprinderii
- organizarea producţiei – trebuie să găsească soluţii optime pentru desfăşurarea

activităţii în secţiile de bază, auxiliare şi de servire, pregătirea producţiei etc.
- organizarea muncii – rezolvă probleme privind organizarea ştiinţifică a muncii în
schimburi, organizarea procesului de muncă, organizarea lucrului la mai multe maşini etc.
La nivelul unităţii trebuie să se rezolve următoarele cerinţe:
 abordarea sistemică a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea;
 luarea în consideraţie a existenţei unui dinamism continuu al conducerii, pentru
a permite flexibilitatea necesară în organizarea subsistemelor unităţii, în raport cu cerinţele
fiecărei etape.
3. Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul procedeelor şi activităţilor prin care

conducerea unei întreprinderi declanşează acţiunile diferitelor verigi funcţionale, de
producţie şi concepţie, în vederea îndeplinirii la timp şi în condiţii optime a obiectivelor
stabilite de întreprinderea respectivă.
O cerinţă de bază a acestei funcţii o reprezintă caracterul programat al activităţilor
acesteia. Multitudinea problemelor pe care le ridică exercitarea funcţiei de coordonare
implica, ca o cerinţa de bază, delegarea de atribuţii şi competenţe pentru diferitele niveluri
ierarhice, astfel încât la fiecare treapta ierarhică să se efectueze acele activităţi că pot fi
îndeplinite în condiţii optime.
4. Comanda (decizia de antrenare) cuprinde ansamblul deciziilor, dispoziţiilor,
hotărârilor, precum şi al altor măsuri luate de către organele de conducere în vederea
îndeplinirii de către organele subordonate a atribuţiilor ce le revin pentru realizarea
obiectivelor propuse de întreprindere.
Exercitarea funcţiei de comanda presupune stabilirea corespunzătoare
a sarcinilor ce le revin organelor şi persoanelor din subordine, precum şi
asigurarea motivării fiecărui salariat în îndeplinirea acestor sarcini.
Odată cu adoptarea unei decizii de conducere trebuie asigurată antrenarea
personalului în executarea ei.
5. Control presupune verificarea permanentă şi completă a modului în care se

desfăşoară diferitele activităţi în raport cu programele fixate, evidenţierea abaterilor ce apar
şi luarea de măsuri corective.
Pentru a se realiza îndeplinirea în condiţii optime a funcţiei de control
trebuie să se îndeplinească următoarele cerinţe:
 să existe un sistem informaţional care să fie capabil să asigure circulaţia rapidă
a informaţiilor la diferitele verigi de conducere;
 constituirea unui sistem de control în cadrul fiecărei unităţi economice care să
precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmăresc la fiecare punct în parte,
competenţele pentru exercitarea controlului etc.;
 efectuarea controlului în mod continuu şi direct la locul unde se îndeplinesc
diferitele activităţi controlate;
 întărirea autocontrolului privind modul în care îşi desfăşoară activitatea fiecare
executant.
Controlul este necesar să aibă un caracter preventiv, analizând cauzele abaterilor
şi luarea măsurilor pentru evitarea apariţiei pe viitor a unor astfel de abateri.
Eficienţa controlului depinde atât de asigurarea acestor condiţii tehnic-
organizatorice, cât şi de respectarea următoarelor etape în înfăptuirea propriu-
zisă a lui:
 precizarea normelor şi a altor obiective, cerinţe în raport cu care urmea-
ză a se efectua controlul ei;
 măsurarea rezultatelor din activitatea fiecărei unităţi controlate;
 determinarea abaterilor de la normele de referinţă stabilite;
 interdependenţa abaterilor respective, a efectelor directe şi indirecte ale
acestora, precum şi explicarea cauzelor, a factorilor care au favorizat aceste abateri;
 formarea de aprecieri şi stabilirea de măsuri în legătură cu personalul a
cărui activitate s-a controlat;

 precizarea măsurilor corective ce urmează a se lua de către întreprindere
pentru a se evita apariţia abaterilor constatate, măsuri ce vor forma obiectul
diferitelor activităţi presupuse de exercitarea celorlalte funcţii ale conducerii.
STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A
ÎNTREPRINDERII
5.1 Abordări conceptuale, elemente structurale

Organizarea şi funcţionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor
propuse. Sistemul de conducere a unei întreprinderi reprezintă ansamblul elementelor şi al
relaţiilor dintre acestea, structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfăşoară
procesele de conducere. În figura 5.1 este prezentat sistemul de conducere al unei
întreprinderi şi componentele sale.
Sistemul de conducere este definit de următoarele subsisteme componente:
a) subsistemul decizional - ansamblul funcţiilor de conducere;
b) subsistemul operaţional - ansamblul funcţiilor de execuţie;
c) subsistemul informaţional dirijează acţiunile subsistemului operaţional către cel
decizional.
Structura
Structura organizatorică
de Cadrul
Latura organizaţional
conducere constructivă
Sistemul
informaţional
Sistemul de
conducere Structura informală
Procesul de Metode şi tehnici de

conducere conducere utilizate Latura
funcţională
Stiluri de conducere
Metode de
fundamentare şi
transmitere a deciziilor
Figura 5.1
Structura organizatorică a întreprinderii
5.2 Structura organizatorică - expresie a organizării formale a

întreprinderii
5.2.1 Definirea noţiunii şi componentele de bază

Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite
ale întreprinderii.
Structura organizatorică este o componentă a structurii generale a întreprinderii şi
reflectă ,,anatomia întreprinderii”. Ea se proiectează pe baza unor norme, reguli, principii şi
documente oficiale.
În figura 5.2 este prezentată structura generală a unei întreprinderi cu
componentele sale.
Structura organizatorică este influenţată de anumiţi factori (strategia dezvoltării
întreprinderii, tipul şi complexitatea producţiei, dimensiunea întreprinderii, calitatea
resurselor umane), influenţe ce trebuie tratate pe fondul dinamismului accelerat al mutaţiilor
de amploare care au loc în economia contemporană, luându-se în consideraţie următoarele
elemente:
- evaluarea corectă a resurselor de materii prime şi a modului cum acestea se
exploatează;
- creşterea competitivităţii economice, ştiinţifico-tehnice şi educaţionale;
- ,,explozia" informaţională;
- adâncirea cooperării economice şi tehnico-ştiinţifice;
- creşterea exigenţei calităţii produselor şi serviciilor;
- sporirea cerinţelor de protecţie ecologică.
Structura
funcţională
(de conducere)
Structura
organizatorică
STRUCTURA Structura
GENERALĂ A operaţională
ÎNTREPRINDERII (de producţie
Structura şi concepţie)
celulelor de
promovare
socio-culturală
Figura 5.2
5.2.2 Elemente ale structurii funcţionale (de conducere)

Structura de conducere reprezintă ansamblul cadrelor de conducere şi
compartimentelor tehnice, economice, administrative, modul de constituire şi grupare a
acestora, precum şi relaţiile dintre ele.
Structura funcţională este alcătuită din:
1. componente;
2. relaţii;
3. ordinea componentelor;
4. sistem de obiective.
1. Componentele structurii funcţionale sunt următoarele:

a) Postul - ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenţele, responsabilităţile
asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în întreprindere.
Trăsăturile obligatorii ale unui post de muncă sunt:
- autoritate formală - limita în care titularul postului are dreptul de a acţiona pentru
realizarea obiectivelor;
- competenţa profesională - nivelul de pregătire, experienţa, prestigiul
profesional;
- responsabilitate - obligaţia titularului de a îndeplini sarcini şi atribuţii derivate din
obiectivele individuale ale postului.
Totalitatea posturilor care sunt definite prin aceleaşi caracteristici principale
formează o funcţie.
b) Funcţia - ansamblul atribuţiilor şi sarcinilor, omogene din punct de vedere al
naturii şi complexităţii lor, desemnate în mod regulat şi organizat unui angajat al
întreprinderii.
Funcţia unei persoane este definită prin:
 atribuţiile şi sarcinile de îndeplinit;
 responsabilităţile pe care aceasta le implică;
 competenţele şi relaţiile pe care salariatul trebuie să le manifeste.
După natura competenţelor, autorităţii şi responsabilităţii pe care le implica o
funcţie, se disting două tipuri de funţii:
 de conducere - competenţe, sarcini, responsabilităţi din domenii mai largi de
activitate;
 de execuţie - obiective individuale limitate, însoţite de competenţe şi
responsabilităţi mai reduse.
c) Compartimentul - o reunire sub aceeaşi autoritate ierarhică a unui anumit
număr de persoane, cărora le revin permanent sarcini bine definite.
După modul de participare la realizarea obiectivelor întreprinderii,
compartimentele sunt:
 operaţionale ⎟ contribuie direct la realizarea obiectivelor derivate şigenerale ale
întreprinderii (secţiile de producţie, depozitele, atelierele de service);
 funcţionale ⎟participă la fundamentarea strategiilor şi politicii globale a
întreprinderii (diviziile, serviciile).
După natura atribuţiilor, a volumului acestora şi a nivelului de delegare a autorităţii
unei activităţi, se pot distinge:
- compartimentul de bază;
- compartimentul de ansamblu.
2. Relaţiile organizatorice - raporturile instituite între componentele

organizatorice.
În funcţie de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, se
disting:
A. Relaţii de autoritate – relaţii a căror manifestare este obligatorie. Ele cuprind:
Structura organizatorică a întreprinderii
- relaţii ierarhice - între titularul postului de conducere şi cei ce deţin posturi de

execuţie;
- relaţii funcţionale - de către compartimente specializate care emit o serie de
indicaţii metodologice, studii etc.
- relaţii de stat major - ca urmare a delegării sarcinilor, responsabilităţilor de către
conducere unor persoane pentru rezolvarea unor probleme complexe.
B. Relaţii de cooperare - relaţii între titularul unui post situat pe acelaşi nivel
ierarhic cu titularul altui post.
C. Relaţii de control
D. Relaţii de reprezentare - legăturile dintre manageri şi reprezentanţii diferitelor
organizaţii profesionale, sindicate din interiorul întreprinderii sau din afară.
3. Ordinea componentelor organizatorice. Aceasta este realizată prin:
A. Nivelul (treapta) ierarhic(ă) - ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeaşi
distanţă de conducerea superioară.
B. Ponderea ierarhică (sau norma de conducere) - numărul de persoane
subordonate nemijlocit unui cadru de conducere.
5.2.3 Structura operaţională (de producţie şi concepţie)
5.2.3.1 Concept şi componente

Structura operaţională reprezintă acea componentă a structurii organizatorice
definită prin numărul şi componenţa unităţilor de producţie, prin mărimea şi modul amplasării
spaţiale a acestora, modul de organizare internă, precum şi prin relaţiile de cooperare ce se
stabilesc între acestea în vederea realizării directe a obiectului de activitate al întreprinderii.
Verigile structurale ce pot fi integrate într-o structură de producţie şi concepţie sunt:
uzine, fabrici, exploatări, secţii de producţie, locuri de muncă.
Veriga structurală de producţie de bază a unei întreprinderi o constituie secţia de
producţie, care reprezintă o unitate de producţie bine determinată sub aspect administrativ,
în cadrul căreia se execută fie un produs, fie o fază a procesului tehnologic.
În funcţie de rolul pe care îl au în procesul de fabricaţie a produselor incluse în
programul de producţie, secţiile pot fi:
- de bază
- auxiliare;
- de servire.
În secţiile de bază se realizează produsele de bază care dau profilul de producţie al
întreprinderii.
În secţiile auxiliare se realizează produse sau servicii auxiliare producţiei de bază
care ajută la realizarea în bune condiţii a produselor de bază.
În secţiile de servire se execută lucrări, servicii sau activităţi necesare secţiilor de
bază şi auxiliare (depozitele şi magaziile întreprinderii, activităţile de transport intern).
Într-o secţie de producţie de bază, unde predominant este procesul de producţie de
bază, se pot întâlni şi procese de producţie auxiliare.
Atelierul de producţie reuneşte mai multe locuri de muncă, care fie execută
aceeaşi operaţie tehnologică, fie efectuează un ciclu de operaţii tehnologice necesare
obţinerii unei piese sau produs.
Locul de muncă - o anumita suprafaţă de producţie, dotată cu mijloace de muncă
şi organizate pentru realizarea unei operaţii sau a unei lucrări de către un muncitor sau un
grup de muncitori.
5.2.3.2 Tipuri de structură de producţie concepţie

Se disting trei tipuri de structură de producţie şi anume:
a) structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic;
b) structura de producţie şi concepţie de tip obiect;

c) structura de producţie şi concepţie de tip mixt.
Structura de producţie şi concepţie de tip tehnologic

Fiecare secţie de bază execută o anumită etapă a procesului tehnologic –
pregătire, prelucrare, montaj-finisaj, probe şi încercări. Este specifică întreprinderilor cu
producţie individuală sau de serie mică, ce fabrică o gamă largă de produse. Această
structură impune anumite caracteristici:
 utilajele folosite vor fi universale;
 locurile de muncă vor fi amplasate pe grupe omogene de locuri de muncă;
 lucrătorii vor avea o calificare superioară.
Avantajul acestui tip de structură îl reprezintă flexibilitatea sporită în organizarea şi
desfăşurarea proceselor de producţie, ceea ce permite introducerea mai rapidă în fabricaţie
a unor produse noi sau modernizate.
Dezavantajul principal constă în dificultatea aplicării unor soluţii organizatorice
moderne pentru producţia de bază, cum ar fi producţia în flux.
Structura de producţie şi concepţie pe obiect

Fiecare secţie de bază este specializată în fabricarea unui singur reper sau produs.
Este specifică întreprinderilor cu producţie de masă sau în serie mare, ce fabrică o gamă
restrânsă de produse, iar volumul de producţie este ridicat pentru fiecare produs.
Principalele caracteristici sunt:
 locurile de muncă sunt specializate în efectuarea unei anumite operaţii
tehnologice;
 amplasarea locurilor de muncă se face conform fluxului tehnologic;
 forţa de muncă este specializată pentru efectuarea produselor respective.
Avantajele acestui tip de structură sunt:
- oferă posibilitatea utilizării unor metode moderne de organizare a producţiei şi a
muncii - cum ar fi producţia în flux;
- permite reducerea duratei ciclului de producţie;
- asigură folosirea în condiţii eficiente a unor SDV-uri specializate;
- creează condiţiile pentru creşterea productivităţii muncii.
Dezavantajele acestui tip de structură sunt:
- o flexibilitate redusă în reînnoirea producţiei;
- imposibilitatea utilizării complete a utilajelor şi a forţei de muncă.
Structura de producţie şi concepţie de tip mixt
În general, secţiile pregătitoare sunt organizate după principiul tehnologic, iar
stadiile de prelucrare, de montaj, probe sunt concentrate în secţii după principiul obiectului
de fabricaţie. Este specifică întreprinderilor cu producţie în serie mare.
Acest tip de structură prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje specifice structurii
de producţie şi concepţie de tip tehnologic, respectiv celei pe obiect de fabricaţie.
5.2.3.3 Factorii care determină structura de producţie

şi concepţie a unei întreprinderi
Factorii care se au în vedere la proiectarea unei structuri de producţie şi concepţie

sunt următorii:
 volumul producţiei ce urmează a fi fabricată;
 formele şi nivelul specializării şi cooperării;
 specificul procesului tehnologic utilizat şi particularităţile produsului fabricat;
 zona de amplasare a întreprinderii.
5.2.3.4 Căi de perfecţionare a structurii de producţie

şi concepţie a întreprinderilor
În aprecierea unei structuri de producţie şi concepţie se pot utiliza o serie de
indicatori, cum ar fi:
 proporţia dintre secţiile de bază şi cele auxiliare, stabilită în raport cu suprafeţele
de producţie, numărul de utilaje, numărul de muncitori etc.;
 proporţia dintre capacitatea de producţie a diferitelor secţii de bază, precum şi
capacitatea de producţie a secţiilor de bază şi cea a secţiilor auxiliare şi de servire;
 proporţia verigilor structurale organizate după principiul tehnologic şi principiul
obiectului de fabricat.
5.3 Cerinţe şi etape în proiectarea unei structuri organizatorice

eficiente
Analiza, proiectarea şi îmbunătăţirea structurii organizatorice presupun respectarea
unor cerinţe, cum ar fi:
 asigurarea unui evantai optim al subordonărilor – un şef poate avea
numai un număr limitat de subordonaţi direcţi;
 crearea şi dependenţa compartimentelor – cele patru criterii de corelare
a serviciilor specializate sunt: importanţa lor; frecvenţa legăturilor dintre ele; independenţa
acestora; competenţa şefului şi limbajul comun;
 asigurarea unui stat major şi a unor servicii funcţionale competente –
presupune existenţa unor interlocutori responsabili, operaţionali, foarte competenţi, activi şi
eficienţi. Serviciile funcţionale şi de stat major trebuie să fie suple.
 asigurarea economiei de comunicaţii – minimalizarea comunicaţiilor
nestandardizate şi necodificate dintre grupuri separate;
 folosirea delegării – pentru problemele curente puterea de decizie şi
responsabilitate trebuie să fie descentralizată; pentru problemele de gestiune generală, pe
termen scurt, responsabilităţile pot fi delegate funcţiunilor calificate; pentru obiectivele
strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega.
Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice a unei întreprinderi
presupune următoarele etape:
 analiza obiectivelor întreprinderii;
 definirea activităţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor;
 proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele;
 proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;
 evaluarea atât a funcţionalităţii, cât şi a laturii constructive a întreprinderii.
Structura organizatorică nu este dată pentru totdeauna. Sub impactul schimbărilor
contemporane, se produc modificări importante în conţinutul structurii organizatorice şi se
accelerează considerabil ritmul reorganizărilor structurale.
5.4 Documentele de formalizare a structurii organizatorice

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi următoarele documente:
 Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde cinci părţi, şi
anume:
- partea I – organizarea întreprinderii şi prezentarea structurii organizatorice;
- partea a II-a – atribuţiile întreprinderii;
- partea a III-a – conducerea întreprinderii;
- partea a IV-a – atribuţiile şi diagrama de relaţii pentru fiecare compartiment
funcţional şi de producţie;
- partea a V-a – dispoziţii generale.
 Fişa postului prezintă în detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea
exercita în condiţii normale activitatea. Ea cuprinde, de regulă:
Strategii economice ale întreprinderii şi planul ca instrument de concretizare şi realizare a lor
- denumirea şi obiectivele postului;

- compartimentul;
- competenţele;
- responsabilităţi;
- cerinţe (studii, vechime, aptitudini);
 Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Din punct de
vedere al sferei de cuprindere, pot fi:
- organigrame generale;
- organigrame parţiale.
Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor şi a rela-
ţiilor dintre ele pot fi:
- organigrame piramidale;
organigrame circulare;
- organigrame orientate de la stânga spre dreapta etc.
SISTEMUL DECIZIONAL
6.1 Definirea şi factorii primari ai deciziei economice

Decizia economică reprezintă linia de acţiune aleasă în mod conştient, în
procesul de conducere a întreprinderii, dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul
atingerii unor obiective în condiţii de eficienţă maximă.
Decizia, în general, este luată de o singură persoană, dar necesită o activitate
de pregătire şi elaborare la care participă un număr mare de compartimente şi de
persoane.
Pentru alegerea celei mai bune decizii, trebuie să existe următoarele
elemente:
 un obiectiv economic bine determinat care se poate cuantifica;
 un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine realitatea;
 un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor bine pus la punct.
Factorii primari de decizie sunt:
a) decidentul;
b) mediul ambiant.
a) Decidentul este persoana care adoptă decizia, influenţând calitatea de-
ciziei.
Decidentul trebuie să îndeplinească unele cerinţe, cum ar fi:
 să posede cunoştinţe suficiente în legătură cu problemele ce fac obiectul
deciziei;
 să aibă capacitatea de a desprinde şi utiliza principalele tendinţe, modi-
ficări şi caracteristici esenţiale ale mediului micro şi macroeconomic;
 să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a
deciziei.
b) Mediul ambiant este evidenţiat de factorii şi situaţiile interne şi externe

întreprinderii care influenţează direct sau indirect decizia. În România, printre
elementele care au influenţă asupra fundamentării şi adoptării deciziei, putem menţiona:
 complexitatea procesului de tranziţie la economia de piaţă;
 adâncirea diviziunii muncii şi creşterea ponderii întreprinderilor mici şi
mijlocii;
 reducerea ciclului de viaţă a produselor;
 existenţa unor contradicţii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul
agenţilor economici şi cele ale economiei şi societăţii româneşti;
 realele schimbări care au loc în structura economiei naţionale;
 situaţia economico-socială şi politică existentă şi viitoare.
6.2 Perspectiva sistemelor

Cea de-a treia caracteristică a managementului este folosirea sistemelor de
teorii şi analize. Sistemul poate fi definit ca un grup de oameni, resurse, concepte şi
proceduri care este menit a îndeplini o funcţie sau a servi unui scop. O definiţie clară a
funcţiei este foarte importantă. Scopul unui sistem defensiv aerian este acela de a
apăra obiectivele de la sol şi nu doar de a distruge avioanele sau rachetele inamice.
Noţiunea de nivel (sau ierarhie) a sistemelor reflectă faptul că toate sistemele
sunt de fapt subsisteme, de vreme ce toate fac parte dintr-un sistem mai mare. O
bancă, de exemplu, ar include mai multe subsisteme:
1) departamentul de împrumut comercial;
2) departamentul de împrumut către populaţie;
3) departamentul de economii;
4) departamentul operaţional.
La rândul ei, banca poate fi o filială a unui lanţ de bănci ; de exemplu Bank of
America este un subsistem al sistemului bancar din California, care face parte din
sistemul naţional bancar, care face parte din economia naţională americană etc.
Legăturile şi interacţiunile dintre subsisteme sunt multe interfeţe.
Structura sistemului
Sistemele au trei părţi distincte: intrările, procesele şi ieşirile. Acestea sunt
încadrate într-un mediu şi sunt adesea legate de un mecanism prin care informaţia se
întoarce de unde a pornit (feedback).
Intrările includ acele elemente care intră în sistem. Exemple de intrări ar putea
fi materia primă pentru fabrica de produse chimice sau studenţii unei facultăţi.
Procesele – toate elementele care contribuie la obţinerea rezultatelor poartă
denumirea de proces. De exemplu, într-o fabrică de produse chimice procesul
presupune: energie, diverse proceduri operaţionale, materiale, angajaţi şi utilaje; într-o
facultate procesul presupune: predare, învăţare, folosirea facultăţii, laboratoarelor şi
bibliotecilor.
Ieşirile reprezintă produsul finit sau rezultatul apartenenţei la un sistem. De
exemplu, îngrăşămintele sunt produsul finit al unei fabrici de produse chimice, iar
absolvenţii sunt rezultatul facultăţilor.
Feedback – introducerea informaţiei privitoare la ieşirile sistemului, la factorul
de decizie se numeşte feedback. Pe baza acestor informaţii, factorul de decizie poate
modifica intrările sau/şi procesele.
Mediul. Exista câteva elemente care se situează în afara sistemului, nefiind
intrări, ieşiri sau procese. Ele influenţează totuşi sistemul şi, prin urmare, reuşita
acestuia. Aceste elemente sunt numite mediu. O modalitate de a identifica elementele
constitutive ale mediului este aceea de a răspunde la două întrebări propuse de
Churchman:
1. Este posibilă manipularea acestui element ?
2. Este acest element determinant pentru reuşita sistemului?
Dacă şi numai dacă răspunsul la prima întrebare este negativ, dar la a doua
pozitiv, acest element poate fi considerat parte a mediului. Elementele mediului pot fi
sociale, politice, legale, fizice, economice etc. De exemplu, într-o fabrică de produse
chimice, furnizorii, concurenţa şi clienţii sunt elemente ale mediului. Într-o facultate,
facultăţile învecinate, comunitatea şi organismul de acreditare reprezintă elemente ale
mediului.
Limita. Un sistem este despărţit de mediu printr-o limită. Sistemul se situează
înăuntrul limitei, pe când mediul în exteriorul acesteia. Limita poate fi fizică (ex: sistemul
este un departament în corpul C al clădirii) sau poate fi un factor nonfizic. De exemplu,
un sistem poate fi limitat în timp, organizaţia fiind ţinută sub observaţie doar un an.
La analizarea sistemelor este adesea necesar să se specifice limitele în mod
arbitrar pentru uşurarea munci. Aceste limite sunt legate de noţiunile de sistem închis şi
deschis.
Sisteme închise şi deschise. Din moment ce fiecare sistem poate fi considerat
subsistemul altui sistem, efectuarea analizei acestora poate părea nesuferită. De
aceea, din motive practice, analiza trebuie restrânsă între anumite limite. Această
restrângere poartă denumirea de închidere a sistemului.
Un sistem închis este un pol al unui întreg; un sistem deschis este reprezentat
de celălalt pol. Întregul reflectă gradul de independenţă, în timp ce sistemele deschise
sunt, în mare măsură, dependente. Un sistem închis este considerat izolat de
influenţele mediului. Sistemul acceptă intrări din partea mediului, iar ieşirile se pot
întoarce tot în mediu, dar nu există interacţiuni în timpul procesului transformaţional.
Un tip aparte de sistem închis este „cutia neagră”. Într-o „cutie neagră” intrările
şi ieşirile sunt bine determinate, dar procesul în sine nu este stabilit. Manageri folosesc
adesea metodele manageriale ca pe nişte „cutii negre”. Ei nu sunt interesaţi cum
funcţionează modelele, singurul lor interes fiind rezultatul.
Sistemele deschise fac schimb de informaţii materiale sau energie cu mediul.
Majoritatea organizaţiilor sunt adesea sisteme deschise, care se adaptează continuu la
schimbările mediului.
Multe modele manageriale se reduc la un sistem închis. Sistemele care
încurajează decizia încearcă, pe de altă parte, să intre în contact cu sisteme relativ
deschise. Asemenea sisteme sunt mai complexe şi analiza lor presupune verificarea
influenţei asupra mediului. Într-un sistem închis asemenea verificări nu sunt necesare
deoarece se presupune că sistemul este izolat de mediu.
Managementul admite că o decizie luată într-un anumit segment al organizării
poate avea un efect major nu mai asupra segmentului respectiv, dar şi asupra altor
segmente. Prin urmare, dacă este posibil, se optează pentru perspectiva organizării
totale. O asemenea abordare este denumită perspectiva sistemului sau abordarea
sistemului.
Eficacitatea este măsura în care sunt atinse scopurile propuse. Este vorba,
deci, de rezultatele sau ieşirile sistemului. Eficacitatea este identică cu realizarea.
Eficacitatea este evaluată de măsuri de eficacitate (măsuri de realizare).
Eficacitatea este adesea confundată cu eficienţa. Eficacitatea stabileşte în ce
măsură un scop a fost atins; eficienţa indică cât de bine sunt folosite resursele.
Eficacitatea nu presupune în mod necesar eficienţa. Un sistem poate fi eficace, dar
forte ineficient, dacă îşi atinge scopul cu cheltuieli imense. Pe de altă parte, un sistem
poate fi eficient, dar ineficace (nu-şi atinge scopul).
Managementul urmăreşte îmbunătăţirea deciziilor manageriale. În cazul ideal
se ajunge la decizii care conduc la cel mai înalt grad pentru productivitate (situaţie
optimă).
În cazul multor sisteme manageriale, mai ales cele care presupun oferta de
servicii, aprecierea eficacităţii şi eficienţei constituie o problemă majoră. Motivul
dificultăţii se datorează existenţei câtorva scopuri, cât şi cheltuielilor şi câştigurilor
indirecte. În ultimii ani au fost introduse anumite metodologii care se numesc:
eficacitatea cheltuielilor, analiza cheltuieli-câştiguri, raportul câştiguri-cheltuieli şi
analiza sistemelor care intenţionează să evalueze eficacitatea şi eficienţa unor
asemenea sisteme.
Examinarea unei probleme din perspectiva sistemelor extinde sfera analizei şi
creează condiţii propice pentru o abordare interdisciplinară.
6.3 Abordarea interdisciplinară

Multe probleme manageriale conţin aspecte de natură fizică, psihologică,
biologică, matematică, sociologică şi economică. Alcătuind o echipă a cărei membri au
experienţă în diferite domenii, problemele existente capătă noi abordări. Specialiştii din
fiecare domeniu încearcă să ajungă la miezul problemei, făcând astfel legătura cu
probleme întâlnite în domeniul fiecăruia de activitate. În urma stabilirii unor analogii,
cercetătorul poate să hotărască dacă problema în cauză poate fi rezolvată cu metode
eficiente specifice propriului său domeniu de activitate. Când specialişti ai câtorva
discipline fac acest lucru, numărul posibilităţilor de abordare este destul de mare pentru
a găsi noi metode pentru fiecare disciplină în parte.
De aceea, multe probleme manageriale sunt analizate de către echipe (de
obicei de trei persoane). Abordarea în echipă comportă totuşi şi riscuri. Lucrând ca un
comitet, abordarea în echipă poate suferi de pe urma neajunsurilor şi slăbiciunilor pe
care le manifestă o asemenea activitate (ineficienţă, decizii greşite, lipsa conducerii şi
slaba comunicare).
Foarte des însă nu este nevoie de o echipă, caz în care este solicitată
asistenţa unei singure persoane. Multe probleme sunt destul de simple pentru a fi
rezolvate de un specialist calificat, cu experienţă interdisciplinară. În plus, datorită
computerului este mai uşor şi mai ieftin ca niciodată să obţii informaţii despre alte
discipline, făcând posibil ca şi o persoană cu minime cunoştinţe în câteva domenii să
desfăşoare o activitate interdisciplinară.
6.4 Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziilor
Decizia trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:
a) să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce implică:
- să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice;
- să ia în considerare acţiunea legilor economice;
- folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de
formulare a deciziei;
- instaurarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi improvizaţiei în
adoptarea deciziei;
b) să fie adoptată de compartimentul său de persoane care au împuterni-

cirea legală;
c) să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată clar;
d) să fie adoptată la timp şi aplicată la momentul oportun;
e) să se coreleze cu deciziile luate anterior
Clasificarea deciziilor se face în funcţie de mai multe criterii:
I. După cunoaşterea mediului înconjurător:

- decizii cu univers cert (certitudine);
- decizii cu univers incert (incertitudine);
- decizii cu univers aleator (risc);
- decizii cu univers antagonist.
II. După orizontul de timp:

- decizii pe termen foarte scurt;
- decizii pe termen scurt;
- decizii pe termen mediu şi lung.
III. După durata efectelor:

- decizii cu durată foarte scurtă;
- decizii cu durată redusă;
- decizii cu durată durabilă.
IV. După modul de a lua decizia:
- decizie programabilă;
- decizie semiprogramabilă;
- decizie nonprogramată.
6.5 Etapele procesului decizional
Adoptarea deciziei reprezintă un proces complex format din mai multe etape.
Aceste etape sunt următoarele:
1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide:
- stabilirea problemei care trebuie rezolvată;

- determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse;
- colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.
2. Formularea liniilor de acţiune posibile:
- stabilirea unui număr mare de alternative;
- folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante
posibile;
- cuantificarea cunoştinţelor economice şi sociale pentru fiecare variantă.
3. Evaluarea avantajelor fiecărei linii de acţiune:
- stabilirea criteriilor de apreciere şi ierarhizare a lor;
- folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru
stabilirea avantajelor.
4. Alegerea căii de acţiune ce trebuie urmată se face în funcţie de criteriile cele
mai potrivite şi pe baza evaluărilor făcute.
5. Aplicarea şi urmărirea rezultatelor deciziei.
STRATEGII ECONOMICE
ALE ÎNTREPRINDERII ŞI PLANUL
CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE
ŞI REALIZARE A LOR
7.1 Importanţa strategiilor economice pentru activitatea întreprinderii

Pentru realizarea obiectivelor propuse, firma trebuie să-şi desfăşoare activitatea pe
baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic şi
economic.
Importanţa şi necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice sunt
determinate de acţiunea tot mai puternică a unor factori, dintre care pot fi
amintiţi, ca fiind mai importanţi, următorii:
¢ accentuarea competiţiei între întreprinderi pe pieţele interne şi externe, intrând în
competiţie şi întreprinderi aparţinând ţărilor în curs de dezvoltare;
¢ apariţia şi extinderea unor tehnologii moderne de prelucrare, cum sunt sistemele
flexibile de prelucrare, robotizarea proceselor ş.a. care au condus la creşterea
calităţii produselor, reducerea costurilor şi la scurtarea termenelor de punere pe
piaţă a unor noi produse;
¢ creşterea considerabilă a calităţii produselor oferite pe piaţa de întreprinderi,
ceea ce a condus la ridicarea exigenţelor consumatorilor sub raportul calităţii;
¢ aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare,
ceea ce a permis obţinerea unor rezultate notabile de către acestea în domeniul
creşterii productivităţii muncii şi al reducerii costurilor;
¢ extinderea folosirii calculatoarelor electronice în managementul producţiei, ceea
ce a condus la optimizarea deciziilor şi la creşterea performanţelor pe plan
economic şi tehnic.
O strategie economică are rolul de a defini, prin obiective cât mai precise, directive
de desfăşurare a activităţii întreprinderii astfel încât aceasta să-şi menţină
competitivitatea şi, dacă este posibil, să realizeze o creştere a acesteia. O bună
strategie economică a întreprinderii trebuie să satisfacă următoarele exigenţe:
 să permită o confruntare eficientă a întreprinderii cu alte întreprinderi, într-un
proces economic concurenţial, în condiţiile unui mediu în permanentă evoluţie;
 să facă faţă cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenţelor sporite
ale consumatorilor sub raportul calităţii şi al preţurilor;
 să realizeze o perfecţionare continuă a structurilor existente, astfel încât

acestea să fie cât mai bine adaptate noilor exigenţe impuse de modificările care survin în
tehnologii, pe pieţele de desfacere şi cerinţelor crescânde, în continuă schimbare, ale
consumatorilor.
7.2 Definirea conceptelor de strategie economică şi politică economică.

Componentele unei strategii economice
Strategia economică reprezintă ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea unei

unităţi economice îşi propune să le realizeze, obiective stabilite pe bază de studii, cercetări
ştiinţifice şi prognoze, acţiunile ce trebuie întreprinse pe diferite orizonturi de timp şi modul
de alocare a resurselor în vederea menţinerii competitivităţii şi a dezvoltării viitoare.
Stabilirea obiectivelor reprezintă o componentă de bază a strategiei economice. Obiectivul
reprezintă acea componentă a strategiei economice care stabileşte ce îşi propune să
realizeze o unitate economică, la un anumit nivel de atingere şi în cazul unui anumit orizont
de timp. Obiectivul trebuie să fie precis formulat, cuantificabil şi măsurabil. În raport cu
orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi:
 pe termen scurt;
 pe termen mediu;
 pe termen lung.
În raport cu nivelul şi extinderea influenţei pe care o exercită asupra acti- vităţii,
obiectivele pot fi:
 obiective stabilite pentru nivelul organizaţiei superioare – corporaţie, holding,
grup de întreprinderi;
 obiective cu caracter divizionar – când se referă la o latură de activitate a
întreprinderii;
 obiective cu caracter departamental – când se referă la un anumit departament
al organizaţiei.
Pentru punerea în aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici
economice sau linii de conduită. Politica economică este acea componentă a
strategiei prin care se precizează acţiunile care trebuie întreprinse pentru
punerea în aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici şi limitele în
cadrul cărora trebuie realizate obiectivele. O strategie economică trebuie să
definească în mod clar patru componente de bază:
1. sfera de aplicare;
2. desfăşurarea resurselor;
3. caracteristica distinctivă;
4. sinergia.
1. Sfera de aplicare a strategiei economice reprezintă domeniile sau
direcţiile în care urmează să-şi desfăşoare activitatea firma.
2. Desfăşurarea resurselor reprezintă acea componentă a strategiei economice
care precizează modul cum firma îşi va utiliza resursele de muncă, materiale şi băneşti
pentru realizarea obiectivelor propuse.
3. Caracteristica distinctivă defineşte domeniul de activitate sau activităţile în care,
potrivit strategiei, firma trebuie să exceleze.
4. Sinergia reprezintă acea componentă a strategiei economice care defineşte
modalităţile de creştere a capacităţii productive a fiecărei componente a unui ansamblu de
activităţi printr-o judicioasă structurare şi interacţiune a acestora. Realizarea efectului de
sinergie prin măsuri adecvate duce la apariţia unor calităţi integrative superioare sumei
aritmetice a calităţii elementelor componente.
7.3 Tipologia strategiilor economice. Conceptul de strategie economică de

dezvoltare şi proces de conducere strategic
Strategiile economice se pot clasifica în funcţie de mai multe criterii.

I. În raport cu nivelul de adaptare, strategiile se pot clasifica:
a) strategii la nivel de organizaţie superioară;
b) strategii de afaceri la nivel de întreprindere;
c) strategii funcţionale.
a) Strategia la nivel de organizaţie superioară se stabileşte pentru ansamblul
întreprinderilor care sunt sub conducerea acesteia, indiferent de ramura economică din care
fac parte. Prin această strategie se stabilesc domeniile economice în care organizaţia îşi va
concentra activitatea, evoluţia indicatorilor economici propuşi pentru perioada considerată,
modul de alocare a resurselor, acţiunile principale care urmează a fi întreprinse ş.a.
b) Strategia de afaceri la nivel de întreprindere defineşte modul de a intra în
competiţie pentru o perioadă dată.
c) Strategiile funcţionale se elaborează pe diferite activităţi funcţionale ale
întreprinderii, de regulă pe termen scurt. Strategii funcţionale sunt: strategiile de marketing,
de personal, de finanţe, de producţie.
II. În raport cu dinamica obiectivelor propuse, strategiile economice pot fi:

a) de redresare;
b) de consolidare;
c) de dezvoltare.
a) Strategiile de redresare se elaborează la nivelul acelor întreprinderi care sunt în
prag de faliment.
b) Strategia de consolidare se recomandă a fi utilizată în acele întreprinderi care
au devenit viabile sau care se menţin într-o stare de echilibru fragil, urmărindu-se prin
obiective judicios stabilite ca aceste întreprinderi să devină viabile şi eficiente.
c) Strategiile de dezvoltare se elaborează de către întreprinderile viabile din punct
de vedere economic, care dispun de condiţiile şi de capacitatea necesară pentru
amplificarea viitoare a activităţii.
III. În raport cu scopul urmărit, se pot deosebi:
a) strategii inovaţionale;
b) strategii de piaţă;
c) strategii pe produse.
IV. După sfera de cuprindere, strategiile pot fi:
a) strategii globale - au ca sferă de cuprindere ansamblul subsistemelor existente
în cadrul întreprinderii;
b) strategii parţiale - au ca obiect numai un anumit subsistem al întreprinderii.
V. În raport cu gradul de independenţă, strategiile pot fi:
a) strategii independente - organele de conducere îşi fixează obiectivele de
dezvoltare fără limitări sau restricţii din partea altor organizaţii;
b) strategii integrate - organul de conducere trebuie să ţină seama de liniile
directoare ale strategiei economice stabilite la nivelul organizaţiei superioare din care face
parte.
În cadrul strategiilor economice, un loc deosebit îl au strategiile economice de
dezvoltare, datorită complexităţii lor şi a efectelor asupra activităţii economice
de perspective a întreprinderii.
Elaborarea unei strategii de dezvoltare reprezintă rezultatul unui proces de
conducere strategică la nivelul întreprinderii. Acest proces diferă de la o
întreprindere la alta prin:
- gradul de formalizare;
- gradul de instituţionalizare;
- nivelul de aplicare.
Procesul de conducere este ansamblul de activităţi desfăşurate la nivelul
conducerii superioare a întreprinderii, care are ca obiect adoptarea unui set de
decizii şi prevederi, pe aceste baze, a unor acţiuni pe un orizont mai mare de
timp prin care se asigură:
 fixarea misiunii întreprinderii;
 stabilirea obiectivelor de realizat;
 elaborarea strategiei de dezvoltare;
 corectarea operativă a obiectivelor şi acţiunilor în raport cu procesul evolutiv pe
care îl înregistrează activitatea întreprinderii.
7.4 Modele de elaborare a unei strategii economice

Elaborarea unei strategii economice reprezintă un proces dinamic şi complex, care necesită
numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ, o foarte bună cunoaştere a factorilor cu
caracter intern şi extern care pot influenţa activitatea întreprinderii.
Prima etapă Analiza situaţiei curente, necesită identificarea misiunii întreprinderii şi
identificarea strategiei prezente şi trecute, respectiv o diagnoză a performanţei prezente şi
trecute.
Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea măsurii în care aceasta corespunde sau nu misiunii
fixate, dacă ea corespunde noilor condiţii sau se impun anumite corecturi.
Prin identificarea strategiei trecute şi prezente trebuie să se constate dacă acestea au fost
aplicate corect şi dacă au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.
A doua etapă, Examinarea perspectivelor pentru viitor, trebuie să permită stabilirea unui set de
obiective pe termen lung. În acest scop se face o analiză a situaţiei interne şi o analiză a
factorilor din mediul înconjurător care să ofere informaţiile necesare şi să se asigure, pe
această bază, desprinderea setului de obiective pe termen lung, prin precizarea produselor
care urmează a fi fabricate şi desfăcute pe pieţe, a costurilor şi preţurilor, a produselor noi
ce urmează a fi lansate pe piaţă ş.a.
A treia etapă, Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei de
urmat, presupune elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea
acestora cu obiectivele prioritare fixate şi adoptarea strategiei economice de aplicat.
Elaborarea setului de alternative strategice pentru viitor presupune elaborarea în prealabil a
unui set de alternative strategice la nivel de organizaţie superioară şi a unor alternative
strategice la nivel de întreprindere.
Etapa a patra, ,,Punerea strategiei economice adoptate în funcţiune”, necesită
stabilirea strategiilor funcţionale ce urmează a fi adoptate şi precizarea
măsurilor prin intermediul cărora să se acţioneze asupra factorilor de natură
organizatorică pentru a se crea condiţiile cele mai bune pentru punerea în
funcţiune a strategiei adoptate. Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza
unor criterii obiective care să stabilească:
1. compatibilitatea;
2. consonanţa;
3. avantajul aplicării;
4. fezabilitatea.
1. Analiza compatibilităţii trebuie să arate că strategia adoptată corespunde cu
misiunea şi scopurile definite de către întreprindere.
2. Consonanţa presupune existenţa unui acord între cuprinsul strategiei şi
tendinţele majore care se manifestă în mediul înconjurător şi care pot afecta condiţiile
economice ale ramurilor în care firma îşi desfăşoară activitatea.
3. Analiza avantajului aplicării trebuie să demonstreze că aplicarea strategiei
adoptate oferă avantaje întreprinderii în raport cu celelalte întreprinderi concurente sub
aspectul folosirii unor resurse superioare, sub aspectul material, al existenţei unui personal
cu o calificare superioară şi ocupării unei poziţii pe pieţele prevăzute.
4. Fezabilitatea strategiei economice presupune că firma poate să aplice cu
succes strategia adoptată, ca pe lângă resursele de muncă, materiale şi băneşti dispune de
aptitudinile şi competenţele necesare, de capacitatea de coordonare şi
Comunicarea în afaceri
integrare şi că stimulează şi motivează suficient personalul pentru realizarea obiectivelor

propuse.
7.5 Planul – instrument de concretizare şi realizare a strategiei

economice
7.5.1 Definirea conceptelor de planificare şi plan.

Clasificarea planificării după diferite criterii
Efectuată la un nivel ştiinţific corespunzător, folosind metode şi tehnici de lucru

adecvate, planificarea reprezintă o funcţiune de bază a managementului.
Prin planificare la nivelul întreprinderii se înţelege programarea, organizarea,
coordonarea şi conducerea pe bază de plan a activităţii economice.
Planificarea economică se concretizează într-un ansamblu de planuri care devin instrumente
esenţiale în activitatea de conducere şi organizare.
Planul reprezintă documentul elaborat sub o anumită formă scrisă, pe baza unei metodologii bine
precizate, prin care se concretizează prevederile strategiei economice luate în ansamblul ei
sau pe diferite componente şi se precizează sarcinile care revin compartimentelor de producţie
şi funcţionale pe anumite perioade de timp.
Planificarea economică se face în funcţie de mai multe criterii:
I. În funcţie cu gradul de instituţionalizare şi de formalizare, se poate deosebi:
a) planificare formală;
b) planificare neformală sau informală.
a) Planificarea formală se întâlneşte la acele întreprinderi unde sunt create şi
funcţionează compartimente de planificare specializate, se foloseşte un set sistematic de
proceduri metodice şi se elaborează un ansamblu de documente scrise sub formă de planuri
agregate sau pe domenii de activitate.
b) Planificarea neformală sau informală nu se bazează pe compartimente funcţionale
de planificare şi nu foloseşte metode tehnice şi proceduri bine stabilite de planificare, având de
multe ori caracter de discontinuitate.
II. După orizontul de timp la care se referă, planificarea poate fi:

a) planificare pe termen lung sau perspectivă (de la 2 la 5 ani);
b) planificare curentă sau pe termen scurt (de la 3 luni la un an) sau foarte scurt
(circa o săptămână).
a) Planificarea pe termen lung conţine prevederi globale, care se bazează pe

estimările politicii comerciale sau previziunile de vânzare.
b) Planificarea curentă pe termen scurt prevederile sunt mai precise, pornind de la
comenzi, permiţându-se trecerea la întocmirea programelor de fabricaţie, planificarea pe
termen foarte scurt având ca obiect comenzile lansate deja în fabricaţie.
III. În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp la
care se referă aceştia, se pot deosebi:
a) planificare strategică;
b) planificare tactică.
a) Planificarea strategică se realizează la nivelul conducerii de vârf, pe un termen
lung, concretizând obiectivele strategiei economice adoptate.
b) Planificarea tactică concretizează acţiunile şi activităţile operative ce trebuie
efectuate pe perioade de timp mai scurte. La nivelul unităţilor, pentru o mai bună elaborare a
strategiilor economice şi în vederea fundamentării şi estimării obiectivelor economice şi a
indicatorilor economici de dezvoltare, pe o perioadă mai lungă de timp, se elaborează
prognoze economice pe termen lung privind evoluţia cererii populaţiei pe diferite produse,
evoluţia tehnologiilor de fabricaţie, privind mutaţiile ce vor surveni pe plan intern şi internaţional
în domeniul conducerii şi al organizării, schimbările ce pot surveni sub raportul conjuncturii
economice, politice şi sociale, pe plan intern şi internaţional ş.a.
7.5.2 Planul economic al întreprinderii. Cuprins. Mod de elaborare

Fiecare întreprindere îşi întocmeşte un plan economic de ansamblu, care, la rândul
său, cuprinde un ansamblu de planuri, elaborate pe diferite domenii de activitate,
denumite şi secţiuni ale planului. Planul economic trebuie să oglindească prin
sistemul de indicatori ceea ce îşi propune firma să realizeze pe diferite perioade
de timp în domeniul activităţii productive, pe linia introducerii progresului tehnic, a
investiţiilor etc.
În cadrul întreprinderilor industriale, planul economic, denumit şi planul tehnic, industrial şi financiar
poate cuprinde următoarele secţiuni de plan:
1) producţia industrială;
2) capacităţi de producţie industrială şi gradul de folosire a acestora;
3) cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică, introducerea progresului
tehnic;
4) îmbunătăţirea calităţii producţiei şi a produselor;
5) investiţii - construcţii - reparaţii capitale;
6) asigurarea, pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă;
7) productivitatea muncii, forţa de muncă şi salarizarea;
8) aprovizionarea tehnico-materială şi desfacerea producţiei;
9) comerţul exterior;
10) costuri de producţie şi eficienţa folosirii mijloacelor fixe;
11) planul financiar.
Fiecare secţiune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici
specific, al căror cuprins şi nivel de realizare se determină folosind metode şi
tehnici de calcul specifice.
Între diferitele secţiuni de plan există o strânsă unitate şi interdependenţă, nivelul de realizare
prevăzut pentru anumiţi indicatori constituind punctul de plecare pentru calculul altor indicatori.
Există o anumită ordine de elaborare în timp a diferitelor secţiuni de plan. Întocmirea
planului economic al unei întreprinderi industriale începe cu elaborarea secţiunilor: ,,Producţie
industrială”, ,,Capacităţi de producţie industrială şi gradul de folosire a acestora”, ,,Cercetarea
ştiinţifică, dezvoltarea tehnologică şi introducerea progresului tehnic”, ,,Îmbunătăţirea calităţii
producţiei şi a produselor”, ,,Investiţii - construcţii – reparaţii”.
Pe baza indicatorilor acestor secţiuni se poate trece la elaborarea secţiunilor:
,,Aprovizionarea tehnico-materială şi desfacerea producţiei”,
,,Asigurarea, pregătirea şi perfecţionarea forţei de muncă”, ,,Productivitatea muncii, forţa de
muncă şi salarizarea” şi ,,Comerţul exterior”.
După elaborarea acestor secţiuni şi în funcţie de cuprinsul şi nivelul indicatorilor
acestora, se elaborează secţiunea ,,Costuri de producţie şi eficienţa folosirii mijloacelor fixe”,
iar, în final, se elaborează secţiunea ,,Planul financiar”, care oglindeşte expresia valorică, într-
un sistem de indicatori adecvaţi, întreaga activitate a întreprinderii şi rezultatele financiare
prevăzute a se obţine.
7.5.3 Fundamentarea planului economic al unei întreprinderi productive în

condiţiile inexistenţei unui portofoliu de comenzi prealabile
Întreprinderile productive îşi organizează activitatea după sistemul producţiei pe stoc şi după
sistemul producţiei pe bază de comenzi.
Sistemul de organizare a producţiei pe stoc este nerecomandabil sub
report economic, crescând riscul de a se executa produse pentru care nu se poate
asigura desfacerea.
În sistemul de organizare a producţiei pe baze de comenzi, recomandabil sub raport
economic, există întreprinderi care dispun de un portofoliu de comenzi certe
înainte de începerea anului următor.
În cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi, elaborarea planului pe perioada
următoare are un caracter incert, flexibil, implicând forme şi metode de calcul
specifice.
Punctul de plecare în astfel de cazuri în elaborarea planului îl constituie rezultatele

obţinute pe baza efectuării prognozelor de vânzări prin studierea pe cale
probabilistică a cererii privind produsele întreprinderii.
Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen scurt se estimează producţia ce s-ar
putea desface, iar, în funcţie de aceasta, se determină indicatorii privind producţia
ce urmează a fi realizată.
În funcţie de această producţie, se calculează resursele de muncă şi
materiale necesare, se dimensionează ansamblul indicatorilor economici şi se fac
ajustările necesare.
COMUNICAREA ÎN AFACERI
8.1 Comunicarea - semnificaţia termenului ,,comunicare”

Dicţionarul enciclopedic dă termenului „comunicare” o definiţie deosebit de complexă,
acoperind aproape toate domeniile în care acest termen este folosit: înştiinţare, ştire,
veste. Aducere la cunoştinţă părţilor dintr-un proces a unor acte de procedură
(acţiune, întâmpinare, hotărâre), în vederea exercitării drepturilor şi executării
obligaţiilor ce decurg pentru ele din aceste acte, în limita unor termene care curg
obişnuit de la data comunicării.
Cuvântul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele prin care
un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul
scris sau vorbit, ci şi muzica, artele vizuale, teatrul, baletul şi, în fapt, toate
comportamentele umane. În anumite cazuri ar fi de dorit a se lărgi şi mai mult
definiţia comunicării, pentru a include toate procedeele prin care un mecanism
afectează un alt mecanism .
Comunicarea a fost percepută ca element fundamental al existenţei umane încă din
antichitate. Însăşi etimologia termenului sugerează acest lucru; cuvântul
„comunicare” provine din limba latină: communis înseamnă „a pune de acord”, „a
fi în legătură cu” sau „a fi în relaţie”, deşi termenul circula în vocabularul anticilor
cu sensul de „a transmite şi celorlalţi”, „a împărtăşi ceva celorlalţi”.
Deşi termenul este de origine latină, primele preocupări, cu deosebire practice
pentru comunicare, le-au avut grecii. Pentru aceştia, arta cuvântului, măiestria de
a-ţi construi discursul şi de a-l exprima în agora era o condiţie indispensabilă
statutului de cetăţean (trebuie însă să avem în vedere faptul că accesul la
funcţiile publice ale cetăţii era accesibil oricărui cetăţean grec doar prin tragere
la sorţi. Mai mult, legile din Grecia antică stipulau dreptul cetăţenilor de a se
reprezenta pe ei înşişi în faţa instanţelor de judecată, textul lui Platon, „Apărarea
lui Socrate”, fiind un exemplu în acest sens),
Romanii vor prelua de la greci aceste preocupări, dezvoltându-le şi elaborând în
jurul anului 100 î. Hr. primul model al sistemului de comunicare.
Evul Mediu, odată cu dezvoltarea bisericii şi a creşterii rolului său în viaţa
oamenilor, odată cu dezvoltarea drumurilor comerciale şi cu cristalizarea
primelor formaţiuni statale, va conferi noi dimensiuni comunicării. Putem vorbi
chiar de o instituţionalizare a acestei activităţi, în sensul că existau în toate
statele indivizi instruiţi care aveau tocmai menirea de a se ocupa de redactarea
actelor oficiale, de consemnarea faptelor, de elaborarea legilor. Mai mult, putem
vorbi chiar de existenţa unui sistem comun de semne şi simboluri pentru
anumite zone ale lumii. Este vorba, ca să luăm exemplul european, de folosirea
cu preponderenţă a limbii slave vechi în zona răsăriteană, ca limbă de circulaţie,
ca sistem comun de semne şi simboluri, şi a limbii latine pentru zona apuseană.
Un rol important în extinderea comunicării 1-a avut şi dezvoltarea drumurilor
comerciale; acestea au facilitat crearea poştei ca principal sistem de
comunicare, începând cu secolul al XIV-lea.
Epoca modernă a reprezentat explozia dezvoltării comunicării sub toate aspectele
ei. Progresul tehnico-ştiinţific a favorizat apariţia telefonului, a trenului, a
automobilului, intensificând comunicarea nu atât între indivizi, cât mai cu seamă
între comunităţi; de asemenea, a determinat crearea de noi sisteme şi modalităţi
de comunicare.
În prezent, a fi informaţi, a comunica reprezintă principala dimensiune a existenţei
fiecăruia dintre noi, devenind atât de prezentă, încât nici măcar nu mai este
percepută ca activitate distinctă.
8.2 Particularităţi ale comunicării

Vom identifica pe următoarele particularităţi ale comunicării:
- comunicarea are rolul de a-i pune pe oameni în legătură unii cu ceilalţi, în mediul
în care aceştia evoluează;
- în procesul de comunicare, prin conţinutul mesajului se urmăreşte realizarea
anumitor scopuri şi transmiterea anumitor semnificaţii;
- orice proces de comunicare are o triplă dimensiune: comunicarea exteriorizată
(acţiunile verbale şi nonverbale observabile de către interlocutori), metacomunicarea (ceea ce
se înţelege dincolo de cuvinte) şi intracomunicarea (comunicarea realizată de fiecare individ
în forul său interior, la nivelul sinelui);
- orice proces de comunicare se desfăşoară într-un context, adică are loc într-un
anume spaţiu psihologic, social, cultural, fizic sau temporal, cu care se află într-o relaţie de
strânsă interdependenţă;
- procesul de comunicare are un caracter dinamic, datorită faptului că orice
comunicare, odată iniţiată, are o anumită evoluţie, se schimbă şi schimbă persoanele
implicate în proces;
- procesul de comunicare are un caracter ireversibil, în sensul că, odată transmis
un mesaj, el nu mai poate fi „oprit” din „drumul” lui către destinatar.
- în situaţii de criză, procesul de comunicare are un ritm mai rapid şi o sferă mai
mare de cuprindere;
- semnificaţia dată unui mesaj poate fi diferită atât între partenerii actului de
comunicare, cât şi între receptorii aceluiaşi mesaj;
- orice mesaj are un conţinut manifest şi unul latent, adeseori acesta din urmă fiind
mai semnificativ.
8.3 Comunicare şi informaţie

În ştiinţa comunicării, informaţia este, în general, „ceea ce se comunică într-unul
sau altul din limbajele disponibile”. Cu alte cuvinte, informaţia trebuie
considerată ca o combinaţie de semnale şi simboluri. Semnalele ne pot duce cu
gândul la undele sonore pe care le emitem în actul vorbirii, la undele radio sau
la cele de televiziune. Purtătoare de informaţie, semnalele sunt, în sine, lipsite
de semnificaţie. Ele pot însă purta semnificaţii care - datorită unor convenţii
sociale - pot fi decodate. Altfel spus, semnificaţia unui simbol este dependentă
de un consens în practica socială. Indiferent care este natura semnalelor folosite
de emiţător pentru ca influenţarea receptorului să se producă şi să se obţină
efectul scontat, ambele instanţe - atât emiţătorul, cât şi receptorul - trebuie să
atribuie aceeaşi semnificaţie semnalelor utilizate.
Se pot distinge astfel trei valenţe ale conceptului de informaţie:
- aspectul sintactic al informaţiei - succesiunea impusă semnalelor grafice, auditive
sau electrice de către emiţător;
- aspectul semantic al informaţiei - semnificaţia ce le este acordată semnalelor pe
baza convenţiilor sociale. Semnificaţia nu are cum să fie identică pentru cei ce participă la
actul comunicativ. Astfel, trebuie făcută distincţia între informaţia semantică intenţională
(informaţia pe care emiţătorul vrea să o transmită) şi informaţia semantică realizată
(informaţia pe care receptorul o desprinde din mesajul receptat);
- aspectul pragmatic, ceea ce se întâmplă cu informaţia primită sau cu efectul
acesteia asupra receptorului.
Comunicarea porneşte de la emiţătorul care intenţionează să transmită informaţia şi
care foloseşte un cod care îi serveşte cel mai bine scopului său. Actul
comunicării se încheie cu implicaţiile pragmatice pentru receptor, etapa finală a
transferului de informaţie.
Valoarea informativă a mesajului
S-au înregistrat diverse tentative de a stabili „obiectivitatea” valorii informative, la
nivel formal sau la nivel semantic. Formal, valoarea informativă poate fi stabilită
printr-un calcul diferenţiat al tuturor posibilităţilor de ieşire dintr-o situaţie dată.
Însă „valoarea informativă” rămâne, de fapt, un concept pragmatic. Cel care
determină la urmă cât de mare este valoarea informativă a unui mesaj este publicul.
Două aspecte sunt în acest cadru importante: în primul rând, gradul de incertitudine
presupus de un anumit eveniment (probabilitatea ca acel eveniment să se producă);
dacă, pentru o anumită categorie de public, această incertitudine este foarte
pronunţată, valoarea informativă pragmatică a mesajului este foarte mare. În al
doilea rând, importanţa pe care o categorie sau alta de public o acordă
evenimentului în cauză: cu cât importanţa acordată evenimentului este mai mare, cu
atât mai mare este valoarea informativă (pragmatică) a ştirii care se referă la el.
Aşadar, valoarea informativă a mesajului este dependentă:
1. înainte de emiterea/receptarea mesajului, de incertitudinea receptorului în ceea
ce priveşte posibilităţile de a ieşi dintr-o situaţie; această incertitudine trebuie corelată cu
importanţa pe care receptorul o acordă fiecărei posibilităţi de a depăşi situaţia dată;
2. după receptarea mesajului, de improbabilitatea care înconjura evenimentul înainte ca
acesta să se fi produs şi de importanţa socială a evenimentului însuşi.
Alegeţi cinci ştiri dintr-un cotidian de informare naţională; ierarhizaţi aceste
ştiri din punctul de vedere al valorii informative stabilite după receptarea
mesajului; comentaţi ierarhia stabilită, având în vedere conţinutul ştirilor selectate.
8.4 Procesul de comunicare

Fiecare proces de comunicare are o structură specifică reprezentată de un anume tip
de relaţie dezvoltată de trinomul emiţător-mesaj-receptor.
Cea mai simplă schemă a structurii procesului de comunicare a fost propusă încă
din anul 1934 de Karl Buhler, în lucrarea „Die Sprachtheorie” (figura nr. 8.1).
Mesaj
Emiţător Receptor
Feed - back
Figura 8.1
Ulterior, Roman Jakobson, urmărind schema lui Karl Buhler, dezvoltă structura
procesului de comunicare, adăugându-i încă trei componente: cod, canal, referent
(figura 8.2). Relaţia de comunicare se realizează astfel: emiţătorul transmite un
mesaj într-un anumit cod (limbaj) către receptor, care va iniţia o acţiune de
decodare a mesajului ce i-a fost transmis. Acest mesaj este constituit într-un
anume cod care trebuie să fie comun celor doi parteneri aflaţi în contact, între
emiţător şi receptor având loc un transfer de informaţie. Informaţia pleacă de la
emiţător la receptor. Atât emiţătorul, cât şi receptorul sunt entităţi orientate către
un scop. Emiţătorul are scopul de a oferi informaţia, receptorul de a o primi.
Cum am mai spus, transmiterea mesajului se realizează într-un anume cod. Între
mesaj şi cod există o anumită discrepanţă. Astfel, în vreme ce mesajul se
caracterizează prin coerentă, cursivitate, claritate, fiind determinat de loc, de
timp,
de starea psihică a emiţătorului, codul e fix, invariabil, abstract, redus la un

număr destul de mic de semne.
Refere
nt
EMIŢĂTOR Mesaj RECEPTOR
Canal
Cod
Figura 8.2
x y x x’
emiţător codare cana +y decodare receptor efect
l
zgomot de fond
Figura 8.3
Pentru „citirea” acestuia, autorii menţionaţi oferă următoarea explicaţie:

„dacă un emiţător doreşte şi transmite informaţia (x) unui receptor, informaţia
trebuie să fie inteligibilă. Emiţătorul trebuie să-şi găsească cuvintele, să se
exprime. Pentru a se face înţeles, oral sau în scris, el trebuie să-şi codeze
mesajul, să folosească coduri. Odată codat, mesajul este transpus în semnale
(y) care pot străbate canalul spre receptor. Receptorul trebuie să decodeze
mesajul transpus în semnale şi să-l interpreteze (x’) - în fine, comunicarea
poate fi îngreunată de un surplus nerelevant de informaţie (z) sau de
zgomotul de fond (noise) [...]. Reuşita în comunicare implică într-o măsură
oarecare izomorfismul dintre (x) şi (x’), receptorul acordă mesajului o semnificaţie
(x’) care e aceeaşi ca şi pentru emiţător (x – x’). Acelaşi model indică însă
obstacolele ce pot interveni astfel încât izomorfismul să nu se realizeze: pot
interveni erori de codare sau de decodare, precum şi zgomotul de fond” În
funcţie de criteriul luat în considerare, distingem mai multe forme ale comunicării.
Un prim criteriu luat în clasificarea formelor comunicării îl constituie modalitatea sau
tehnica de transmitere a mesajului. Identificăm astfel comunicarea directă, în
situaţia în care mesajul este transmis uzitându-se mijloace primare - cuvânt,
gest, mimică - şi comunicarea indirectă, în situaţia în care se folosesc tehnici
secundare - scriere, tipăritură, semnale transmise prin unde hertziene, cabluri,
sisteme grafice, etc.
În cadrul comunicării indirecte distingem:

- comunicarea imprimată (presă, revistă, carte, afiş, etc.);
- comunicarea înregistrată (film, disc, bandă magnetică, etc.);
- comunicarea prin fir (prin cablu, fibră optică, telefon, telegraf etc.);
- comunicarea radiofonică (radio, TV având ca suport undele hertziene).
În funcţie de modul în care individul sau indivizii, participă la procesul de
comunicare, identificăm următoarele forme ale comunicării:
- comunicare intrapersonală (sau comunicarea cu şinele, realizată de fiecare
individ în forul său interior);
- comunicare interpersonală (sau comunicare de grup, realizată între indivizi în
cadrul grupului sau organizaţiei din care fac parte; în această categorie intră şi comunicarea
desfăşurată în cadrul organizaţiei);
- comunicare de masă (este comunicarea realizată pentru publicul larg, de către
instituţii specializate şi cu mijloace specifice).
Un alt criteriu îl reprezintă modul de realizare a procesului de comunicare în funcţie
de relaţia existentă între indivizii din cadrul unei organizaţii. Putem astfel
identifica:
- comunicare ascendentă (realizată de la nivelele inferioare ale unei organizaţii
către cele superioare);
- comunicare descendentă (atunci când fluxurile informaţionale se realizează de
la nivelele superioare către cele inferioare);
- comunicare orizontală (realizată între indivizi aflaţi pe poziţii ierarhice similare
sau între compartimentele unei organizaţii în cadrul relaţiilor de colaborare ce se stabilesc
între acestea).
8.5 Elementele procesului de comunicare

Indiferent de forma pe care o îmbracă, orice proces de comunicare are câteva
elemente structurale caracteristice:
- existenţa a cel puţin doi parteneri (emiţător şi receptor) între care se stabileşte o
anumită relaţie;
- capacitatea partenerilor de a emite şi recepta semnale într-un anumit cod,
cunoscut de ambii parteneri (de menţionat faptul că, în general, în orice proces de
comunicare partenerii joacă pe rând rolul de emiţător şi receptor);
- existenţa unui canal de transmitere a mesajului.
Procesul de comunicare ia astfel naştere ca urmare a relaţiei de interdependenţă ce
există între elementele structurale enumerate mai sus. Această relaţie de
interdependenţă face ca orice proces de comunicare să se desfăşoare astfel:
există cineva care iniţiază comunicarea, emiţătorul, şi altcineva căruia îi este
destinat mesajul, destinatarul. Acest mesaj este o componentă complexă a
procesului de comunicare, datorită faptului că presupune etape precum
codificarea şi decodificarea, presupune existenţa unor canale de transmitere,
este influenţat de dependenţa modului de recepţionare a mesajului, de
deprinderile de comunicare ale
emiţătorului şi destinatarului, de contextul fizic şi psihosocial în care are loc

comunicarea.
Mesajul poate fi transmis prin intermediul limbajului verbal, nonverbal sau
paraverbal.
Alte elemente componente ale procesului de comunicare sunt: feed-back-ul, canalele
de comunicare, mediul comunicării, barierele comunicaţionale.
Feed-back-ul este un mesaj specific prin care emitentul primeşte de la destinatar un
anumit răspuns cu privire la mesajul comunicat.
Canalele de comunicare reprezintă „drumurile”, „căile” urmate de mesaje.
Există două tipuri de canale de comunicare:
1. canale formale, prestabilite, cum ar fi sistemul canalelor ierarhice dintr-o
organizaţie;
2. canale informale stabilite pe relaţii de prietenie, preferinţe, interes personal.
Canalele de comunicare au un suport tehnic reprezentat de toate mijloacele tehnice
care pot veni în sprijinul procesului de comunicare (mijloace de comunicare):
telefon, fax, calculator, telex, mijloace audio-video.
Mediul comunicării este influenţat de mijloacele de comunicare; există mediu oral sau
mediu scris, mediu vizual.
Filtrele, zgomotele, barierele reprezintă perturbaţiile ce pot interveni în procesul de
comunicare. Perturbarea mesajului transmis poate avea o asemenea
intensitate, încât între acesta şi mesajul primit să existe diferenţe vizibile.
Perturbaţiile pot fi de natură internă - factori fiziologici, perceptivi, semantici,
factori interpersonali sau intrapersonali - şi de natură externă - care apar în
mediul fizic în care are loc comunicarea (poluare fonică puternică, întreruperi
succesive ale procesului de comunicare).
În procesul de comunicare, bariera reprezintă orice lucru care reduce fidelitatea sau
eficienţa transferului de mesaj.
În funcţie de caracteristicile pe care le au, barierele pot fi clasificate în bariere de
limbaj, bariere de mediu, bariere datorate poziţiei emiţătorului şi receptorului,
bariere de concepţie.
8.6 Comunicare şi limbaj

Din punctul de vedere al analizelor de limbaj şi comunicare, primul limbaj este
atribuit unor fenomene de gândire dirijată, celălalt unor fenomene de gândire
nedirijată. Limbajul datorat fenomenelor de gândire dirijată urmează legile
lingvistice, se supune regulilor gramaticale, ale sintaxei şi semanticii. Limbajul
datorat fenomenelor de gândire nedirijată constituie o ţesătură în care sunt
prinse reprezentările, experienţele, gesturile, atitudinile, trăsăturile de
personalitate,
„farmecul” vorbitorului.
Formele gândirii nedirijate se dovedesc a avea un caracter pronunţat individual şi
sunt mai puţin susceptibile de normare în vederea constituirii unei discipline de
studiu. Formele gândirii dirijate, care nu au un specific individual accentuat, ci
unul general, au fost asamblate într-o disciplină, într-o teorie a limbajului. De
aceea doar acestea pot fi studiate cu pertinenţă şi în mod sistematic. La acest
limbaj ne vom referi în continuare.
Limbaj – termenul desemnează ceea ce este comun în modul în care toate fiinţele
omeneşti folosesc cuvântul sau scrisul. Este un cuvânt folosit mai ales la
singular; el reprezintă o aptitudine care este singulară în lumea animală; îl
putem defini drept orice sistem sau ansamblu de semne care permite
exprimarea sau comunicarea; în sens strict, reprezintă o instituţie universală şi
specifică umanităţii, care comportă caracteristici proprii.
Limbă - (sens comun) - produs social particular al facultăţii limbajului, ansamblu de
convenţii necesare comunicării, schimbului de informaţii, adoptate în mod mai
mult sau mai puţin convenţional de către vorbitorii unei societăţi, pentru
exercitarea acestei funcţii prin vorbire.
Dacă limbajul este facultatea sau aptitudinea de a construi un sistem de semne,
intraductibil sau universal, limba este instrumentul de comunicare propriu unei
comunităţi umane. Limbile, ca expresii particulare, ca realizări conjuncturale ale
limbajului, sunt susceptibile de a fi traduse.
Vorbirea - actul prin care se exercită funcţia lingvistică; vorbirea într-o limbă este
activitatea de codare, iar ascultarea este activitatea de decodare a comunicării.
Sistem de semne - unităţi convenţionale, abstracte, care prin combinare pot forma
unităţi semantice, cuvinte cu semnificaţie, expresii cu sens; sensul intrinsec al lor
nu este altul decât referenţialitatea lor.
Codul lingvistic - limba - este necesar atât emiţătorului, cât şi receptorului, pentru a
realiza comunicarea. El constă într-o multitudine de semne izolate, care se pot
asocia pentru a desemna un referent, dintr-un set de reguli după care se face
asocierea acestor designatori pentru a exprima o imagine mentală, o
reprezentare. Organizarea semnelor şi combinarea sensurilor lor ţin de sintaxa
propoziţiei sau a frazei. Practicile discursive - tipuri de organizare ale comunicării
- reprezintă utilizarea limbii în vorbire. Actul enunţării, al vorbirii, presupune
recurgerea la semnificant şi semnificat, entităţi statice ale codului lingvistic.
8.6.1 Comunicarea lingvistică - modele teoretice

Astăzi, din punctul de vedere al lingvistului, se impun anumite completări
şi rezerve. Trebuie să diferenţiem următoarele situaţii:
a) Situaţia comunicatorilor (emiţătorul şi destinatarul sunt, în momentul producerii
mesajului sau al recepţiei sale, într-un anumit loc şi într-un anumit moment şi au, unul în
raport cu celălalt, funcţii net diferenţiate);
b) Contextul, adică mesajele care fac parte din acelaşi ansamblu şi de la care
anumite elemente ale mesajului trebuie să-şi primească sensul, fiind adeseori greu de ştiut
pe cine desemnează acestea dacă nu există date furnizate în partea precedentă a
mesajului;
c) Referentul, la ceea ce trimite mesajul, ceea ce încearcă acesta să descrie (atunci
când descrie).
Se ajunge astfel la o clasificare cuprinzând următoarele funcţii:
1. Funcţia emotivă a comunicării constă în evidenţierea stărilor interne ale emiţătorului.
O valoare emoţională foarte mare au interjecţiile, unele forme verbale (modul optativ), epitetele şi o
sumă întreagă de mijloace stilistice prin care exprimăm reacţiile noastre sufleteşti Ia contactul cu o
realitate oarecare.
2. Funcţia conativă, persuasivă sau retorică îndreptată către destinatarul
comunicării de la care se intenţionează să se obţină un anume tip de răspuns. Forma
verbală conativă prin excelenţă este modul imperativ; în calitatea sa de artă a construirii
discursurilor persuasive, retorica avea în vedere tocmai valorificarea potentelor conative ale
comunicării interumane.
3. Funcţia poetică e centrată pe mesaj. Trebuie însă observat că ea nu are în
vedere şi referinţa sau fenomenul real pe care îl vizează comunicarea. Aşa se şi explică
alegerea de către Jakobson a denumirii acestei funcţii. Se ştie că, spre deosebire de
limbajul ştiinţific, pentru care ceea ce contează cu precădere este despre ce se vorbeşte,
limbajul poetic pune accentul pe cum se spune. Dacă cel dintâi privilegiază semnificatul, cel
de-al doilea - semnificantul. În spatele cuvintelor dintr-un text ştiinţific se văd înţelesurile
pe care ele ni le dezvăluie, pe când cuvintele unui poem sunt, în mare măsură, opace, ele
reţinând atenţia cititorului asupra aspectului lor concret, ceea ce face ca orice încercare de
a le înlocui cu sinonime să distrugă poeticitatea textului.
4. Funcţia referenţială acoperă referinţa mesajului, dar ea vizează, în concepţia lui
Jakobson, şi cadrul situaţional în care are loc transmiterea acestuia. Ideea de a trata
împreună aceste două aspecte pare să se fi născut din dorinţa de a separa printr-o cenzură
unică aspectele ce ţin de sintaxa mesajului de tot ceea ce priveşte relaţia acestuia cu
realităţi exterioare, adică de componentele semantică şi pragmatică. Deşi logică, abordarea
aceasta a fost receptată de alţi cercetători drept insuficient de pertinentă, motiv pentru
care Derill Hymes a propus scindarea funcţiei jakobsiene în două: una propriu-zis
referenţială, axată pe subiectul comunicării, şi alta contextuală sau situaţională, orientată
către cadrul în care se desfăşoară procesul de comunicare.
5. Funcţia metalingvistică se manifestă ori de câte ori în cadrul comunicării apare
necesitatea de a se atrage atenţia asupra codului utilizat. Perifrazele explicative care
precizează accepţiunea în care trebuie înţeles un termen, gesturile sau tonul ce indică
receptorului cheia în care trebuie decodificat mesajul, aparţin toate sferei metalingvisticului.
6. Funcţia fatică are în vedere caracteristicile mijlocului de comunicare şi controlul
bunei funcţionări a acestuia. Nenumărate semnale fatice însoţesc comunicarea
interpersonală: conîntreprindereri verbale sau prin mişcări ale capului, dar mai ales jocul
privirilor prin care se reconîntreprindere mereu păstrarea contactului.
Potrivit concepţiei lui Jakobson, cele şase funcţii pe care el le-a definit coexistă
practic în orice comunicare. Diferită de la caz la caz este numai ierarhia lor de
importanţă, stratificarea rezultată constituind un criteriu de clasificare a
evenimentelor verbale.
În comunicarea lingvistică intervin trei elemente care pun probleme de codificare şi
decodificare:
- variabilitatea enunţurilor lingvistice (fiecare individ are modul său personal de a
utiliza limba, cuvintele, sintaxa, intonaţia etc.)- Competenţa lingvistică presupune
cunoaşterea codului limbii utilizate, dar şi capacitatea de a descifra şi înţelege enunţuri
foarte variat compuse;
- polisemia şi sinonimia semnelor lingvistice. A decodifica un mesaj înseamnă a
alege semnificaţia unui ansamblu de semne în funcţie de contextul lingvistic;
- existenţa mesajelor paralele (verbale, paralingvistice, etc.) care pot fi
complementare sau contradictorii unele în raport cu altele. Cele paralele pot
conîntreprinderea, nuanţa, relativiza şi chiar contrazice mesajul lingvistic propriu- zis;
- codificarea şi decodificarea mesajelor implică şi procesul de interpretare: sensul pe
care receptorul îl dă mesajului în funcţie de contextul comunicării (în care intervin
personalitatea, experienţa, starea de spirit, sentimentele reciproce, starea interacţională a
celor care comunică etc. În genere, este acceptat că prin decodificarea unui mesaj aflăm
semnificaţia mesajului, iar prin interpretare îi atribuim sensul nostru. Semnificaţia este
oarecum mesajul obiectiv, în timp ce sensul se referă la ceea ce facem noi cu mesajul
respectiv (cum reacţionăm la un mesaj).
8.6.2 Comunicarea orală. Stiluri de comunicare

Comunicarea orală reprezintă, ca şi comunicarea scrisă, un sistem propriu de reguli
şi norme, doar că sensibil mai bogat şi mai complex, datorită factorilor extra şi
para lingvistici şi a influenţei decisive a cadrului situaţional.
Se disting un număr de cinci trepte ale comunicării orale, ce constituie toţi atâţia
paşi ai îndepărtării acesteia de rigorile exprimării scrise:
- Stilul ce caracterizează formele de comunicare necooperativă, în care emiţătorul
nu îşi cunoaşte receptorul, iar acesta din urmă nu e în măsură să influenţeze în vreun fel
discursul celui dintâi. E cazul unor emisiuni de radio sau televiziune, cu texte atent elaborate
tocmai pentru că se ştie că inexistenţa feedback-ului face imposibilă ajustarea lor pe
parcurs.
- Stilul formal corespunde adresării către un auditoriu numeros, ale cărui reacţii
sunt, de data aceasta, perceptibile pentru vorbitor. Şi în acest caz, discursul
prezintă un nivel înalt de coerenţă, frazele fiind construite cu grijă dintr-un
material lexical cât mai variat. Se evită sistematic repetiţiile, recurgerea la
expresii argotice sau prea familiare, elipsele şi lăsarea în suspensie a unor
propoziţii începute.
- Stilul consultativ este cel al discuţiilor cu caracter profesional, de afaceri, al
negocierilor şi tratativelor. Participarea interlocutorului la dialog este aici activă. Nu se mai
poate vorbi de un plan detaliat al comunicării, ci numai de informaţie de
Sistemul informaţional
b partenerilor de discuţie. Absenţa unei preelaborări a discursului

a determină apariţia unor elemente lexicale parazite, a ezitărilor şi a
z reluărilor, a unor exprimări semigramaticale, ori chiar a
ă dezacordurilor.
, - Stilul ocazional e specific conversaţiilor libere între prieteni. De data
aceasta a dispărut chiar şi baza informaţională minimă pe care trebuia să se
construiască
î dialogul. Participanţii trec fără restricţii de la un subiect la altul,
m manieră neglijenţă. În plus, îşi fac apariţia expresiile eliptice şi folosirea
într-o
unor
b termeni în accepţiuni speciale, cunoscute interlocutorilor din interacţiuni
verbale
o anterioare. Apelul la elemente de argou este şi el destul de frecvent.
g - Stilul intim se caracterizează prin recurgerea la un cod personal,
care
ă nu mai are drept obiectiv comunicarea unor date exterioare, ci oferă
informaţii
ţ despre stările şi trăirile intime ale subiectului. Aşadar, funcţia
referenţială
i e cu totul pusă în umbră de funcţia expresivă, emotivă a
comunicării.
t
ă Diversitatea situaţiilor de comunicare dă naştere altor disticţii, mai fine,
între modurile de adresare orală Din această categorie fac parte
p registrele de exprimare, ce corespund rolurilor pe care vorbitorii le
e joacă într-un context dat. Provenit din teatru, conceptul de rol
ocupă un loc aparte în sociologia contemporană, el stând la baza
p unei întregi viziuni asupra comportamentului social, a cărei
a expresie de maximă coerenţă a fost dezvoltată de Ervin Goffinan în
r lucrările sale.
c Viaţa socială este asemenea unui repertoar plin cu situaţii tip, iar
u interlocutorii caută înainte de toate să reprezinte un rol. Nu este
r vorba să ne aliniem pasiv la o normă, fiindcă fiecare încearcă să
s se impună în lumina cea mai avantajoasă pentru el. Conversaţiile
, cele mai banale constituie, de fapt, mici lupte simbolice.
Acţionând într-un cadru cu caracteristici date, indivizii adoptă atitudini şi
î comportamente (îmbrăcăminte, gesturi, discurs) deduse din
n practica interacţiunii sociale, pe care le alternează după
împrejurări. De-a lungul unei singure zile, putem juca, pe rând,
c rolul de fii, de părinţi, de subalterni sau de şefi, de pacienţi, de
o cumpărători etc. Fără precizarea relaţiei de rol între persoanele care
n interacţionează, alegerea varietăţii lingvistice adecvate întâlnirii,
f adică a registrului comunicării, are de suferit. Rolul este deci
o factorul determinant în stabilirea registrului, pe care îl selectează
r din mulţimea modurilor de exprimare diferite învăţate de individ pe
m parcursul vieţii.
i
t 8.6.3 Comunicarea interpersonală
a
t Cea mai răspândită situaţie de comunicare verbală este comunicarea
e interpersonală.
În această situaţie, o persoană (sau un grup) interacţionează cu alte
c persoane (sau grupuri) fără ajutorul unui mijloc mecanic. Sursa şi
u receptorul în această formă de comunicare se află unul în
imediata apropiere fizică a celuilalt. Convorbirea cu o persoană
s din familie, participarea la o discuţie şi conversaţia sunt toate
o exemple de comunicare interpersonală. Sursa (emiţătorul) în
l această situaţie de comunicare poate fi unul sau mai mulţi indivizi;
i asemenea şi receptorul. Codificarea este, de regulă, un proces
c care constă într-o singură etapă, de vreme ce sursa transformă
i gândurile în discurs şi/sau gesturi. Se pot folosi mai multe canale.
t Receptorul poate vedea, auzi sau atinge sursa. Mesajele sunt
ă relativ greu de întrerupt şi sunt produse fără cheltuieli mari. În plus,
r mesajele interpersonale pot fi private sau publice. Mesajele pot şi
i trebuie să fie alcătuite în aşa fel încât să corespundă situaţiei şi
l partenerului de comunicare. Decodarea este tot un proces într-o
e
s ajul. Feed-back-ul este imediat şi se face uz de canale vizuale şi
i auditive. Zgomotul poate fi semantic sau de mediu.
n Există şi un alt tip de comunicare interpersonală, cea ajutată de
g mecanisme. Cea mai importantă caracteristică a comunicării
u interpersonale ajutată de maşini este faptul că permite sursei şi
r receptorului să fie despărţiţi atât în spaţiu, cât şi în timp. Ea
ă combină atât caracteristicile comunicării interpersonale faţă-în-faţă,
cât şi cele ale comunicării de masă.
e Formele comunicării orale
t Monologul - formă a comunicării în care emitentul nu implică
a receptorul; în această formă a comunicării există totuşi feed-back,
p dar nu există un public anume; în acelaşi timp nici nu se poate
ă vorbi de existenţa unui monolog absolut.
Conferinţa - conferinţă clasică - presupune o adresare directă,
f publică, în care cel care susţine conferinţă - conferenţiarul - evită
o să enunţe propriile judecăţi de valoare, rezumându-se să le
l prezinte cu fidelitate pe cele ale autorilor despre care
o conferenţiază; conferinţă cu preopinenţi - în cadrul acestei forme
s de comunicare se prezintă mai mulţi conferenţiari, care prezintă
i idei opuse pe aceeaşi temă; conferinţa cu preopinenţi poate fi
t regizată sau spontană.
Expunerea este forma de discurs care angajează în mod explicit
d personalitatea, opiniile, sistemul de valori ale celui care vorbeşte,
e care îşi transmite opiniile cu privire la un subiect.
Prelegerea este situaţia comunicativă în care publicul care asistă la o
a prelegere a avut posibilitatea să sistematizeze informaţii, fapte,
c evenimente anterioare angajării acestui tip de comunicare;
e presupune un nivel de abordare mai ridicat, fără o introducere de
i acomodare cu subiectul pus în discuţie.
Relatarea - o formă de comunicare în care se face o decodificare, o
r dezvăluire, o prezentare, apelând la un tip sau altul de limbaj, a
e unei realităţi obiective, a unor stări de fapt, a unor acţiuni fără
c implicarea celui care participă, ferită de subiectivism şi de implicare
e personală.
p Discursul - forma cea mai evoluată şi cea mai pretenţioasă a
t monologului, care presupune emiterea, argumentarea şi susţinerea
o unor puncte de vedere şi a unor idei inedite, care exprimă un
r moment sau o situaţie crucială în evoluţia domeniului respectiv.
i Toastul - o rostire angajată cu prilejul unor evenimente deosebite; nu
trebuie să depăşească 3, 4 minute; trebuie să fie o comunicare
c care face apel la emoţionalitatea celor prezenţi, dar cu măsură.
a
r Alocuţiunea reprezintă o intervenţie din partea unui vorbitor într-un
e context comunicaţional, având drept scop ilustrarea unui punct de
vedere; nu trebuie să depăşească 10 minute.
p Povestirea este forma cea mai amplă a comunicării, în care se
o folosesc cele mai variate modalităţi, care face apel la imaginaţie şi
t sentimente, la emoţii, la cunoştinţe anterioare; în mod deosebit îi
este specifică angajarea dimensiunii temporale sub forma
p trecutului; subiectivitatea povestitorului este prezentă din plin,
e lăsându-şi amprenta pe forma şi stilul mesajelor transmise.
r Pledoaria este asemănătoare ca formă şi funcţie discursivă cu
c alocuţiunea, diferenţiindu-se de aceasta prin aceea că prezintă şi
e susţine un punct de vedere propriu.
p Predica - tip de adresare în care posibilitatea de contraargumentare şi
e manifestare critică sunt reduse sau chiar anulate; specifică
instituţiilor puternic ierarhizate.
m Intervenţia - situaţia în care emiţătorul vine în sprijinul unor idei ale
e unui alt participant la discuţie, acesta din urmă declarându-şi, fie şi
s tacit, acordul cu mesajul enunţat; prin intervenţie emitentul
a tuaţia în care cineva, aflat în postura de distribuitor de informaţie,
d cere unor anumite surse o mai bună precizare în anumite
â probleme, pe anumite domenii.
n Dialogul - comunicare în cadrul căreia mesajele se schimbă între
c participanţi, fiecare fiind pe rând emiţător şi receptor; participanţii la
e dialog fac un schimb de informaţii; toţi participanţii la dialog se
ş consideră egali, îşi acordă acelaşi statut.
t Dezbaterea - o formă a comunicării în care nu sunt implicate structuri
e evaluative; este destinată clarificării şi aprofundării unor idei; nu are
un centru de autoritate vizibil, dar are un moderator.
u Seminarul - formă de comunicare dialogală care implică serioase
n structuri evaluative; are un centru autorizat de comunicare, care este
şi centrul de conducere al discuţiilor din cadrul seminarului.
p Interviul - forma rigidă a dialogului, în care rolurile de emitent şi
u receptor nu se schimbă; este folosit ca metodă de obţinere de
n informaţii în presă; de aceea cunoaşte o întreagă teorie; formele
c dialogului: „în pâlnie”, „liniar”, „tunel”.
t Colocviul este forma de comunicare în care participanţii dezbat în
comun o anumită idee, în baza unei discuţii, pe un anumit subiect,
d prin participarea fiecăruia la discuţii îmbogăţindu-se sfera
e subiectului abordat.
v În cadrul grupului de muncă se deosebesc următoarele tipuri speciale

e de comunicare:
d Şedinţa.
e Şedinţele sunt specifice „muncii în echipă”. Acestea ocupă o mare
r parte din timpul managerilor, dar şi al angajaţilor. Şedinţa poate fi
e definită ca o activitate în grup, în cadrul căreia are loc un schimb
oral de informaţii sau de opinii; este o formă instituţionalizată a
ş dialogului din organizaţie, desfăşurată după reguli precise în
i vederea realizării unui scop bine stabilit, care nu poate fi atins prin
nici o altă formă de comunicare orală sau scrisă.
î În cadrul unei organizaţii şedinţele au ca scop:
l - transmiterea unor informaţii, opinii şi/sau decizii;
s - culegerea unor informaţii de la participanţi;
u - analiza unor probleme;
s - luarea unor decizii de către participanţi.
ţ Tipuri de şedinţe
i După finalitatea formelor de activitate în echipă sunt identificate cinci
n tipuri fundamentale de şedinţe: decizionale, de informare, de
e armonizare, de explorare, de incursiune, caracterizate după cum
. urmează:
I a) decizională:
n
t
- conducătorii stabilesc dezvoltarea organizaţiei în perspectivă, modul
de îndeplinire a sarcinilor, repartizarea resurselor etc.
e
r b) de informare:
p - se transmit decizii adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele;
e - se transmit informaţii necesare desfăşurării performante a activităţii;
l - se culeg/se transmit informaţii de către şeful direct.
a
c) de armonizare:
r
e - sunt specifice pentru managerii unor compartimente de muncă
între
a care nu există nici un raport de subordonare ierarhică;
- au drept scop asigurarea cooperării între diferitele
compartimente,
- atât în procesul pregătirii unor decizii, cât şi în
implementarea lor. De explorare:
s - au drept scop promovarea unor idei noi;
i - apelează la anumite tehnici ca de ex. brainstorming.
-a d) de incursiune:
c - participanţii pornesc de la o idee bine definită pe care au sarcina s-o
c
transforme într-un proiect operaţional;
e - accentul se pune pe precizia tehnică a programului.
n
t 8.7.1 Comunicare şi motivare
u
l Motivarea reprezintă corelarea satisfacerii nevoilor unui individ cu
realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce-i revin. În orice organizaţie,
s motivarea presupune corelarea satisfacerii necesităţilor şi
e intereselor membrilor cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor ce
derivă din atribuţiile ce le sunt stabilite prin funcţia pe care o ocupă.
p
u
n Figura 8.4 Procesul motivaţional
e
Indiferent însă de forma pe care o poate avea procesul de motivare, el
p trebuie să îndeplinească în mod simultan trei caracteristici:
e - să fie complex - să utilizeze stimuli diferiţi;
- să fie diferit - să ţină cont de particularităţile fiecărui individ;
i
m - să fie gradual - să satisfacă succesiv necesităţile membrilor, în
funcţie
a de gradul în care aceştia îşi îndeplinesc obiectivele ce derivă din
atribuţiile
g ce le revin.
i Lucrul în grup poate afecta modul în care se comportă indivizii, pentru
n că nevoia de a aparţine unui grup atrage o uniformizare a
a comportamentelor în conformitate cu ţelurile şi valorile acceptate
ţ de grup. Există câteva caracteristici care stau la baza
i mecanismului de funcţionare a grupului:
a - grupurile pot fi atât formale, cât şi informale; acestea din urmă pot fi
conduse sau dominate de persoane lipsite de sau cu puţină autoritate formala,
p cu putere de convingere sau influenţă remarcabile;
dar
a - toate grupurile, inclusiv cele informale, fac presiuni asupra membrilor
lorr pentru a-i determina să se conformeze normelor grupului, care-i asigură
acestuia
t trăsături distincte, identificabile (comportament, limbaj, îmbrăcăminte,
i
atitudini faţă de obiectivele organizaţiei etc.);
c - eficienţa liderului depinde de normele grupului şi de măsura în care
i
acesta le poate influenţa;
p - influenţarea normelor grupului este întotdeauna dificilă; se poate
a
realiza mai uşor din interiorul grupului decât din exteriorul lui;
n
ţ
- conflictele dintre grupuri par a fi fireşti; conflictul poate fi benefic
ducând la o mai mare coeziune de grup;
i
l - nu poate fi realizată o conducere eficientă fără a înţelege grupurile şi
forţele
o care le influenţează.
r Aceste caracteristici ale grupurilor sunt în măsură să explice mai clar
. comportamentul bazat pe roluri: nu putem exista în afara grupurilor.
A ior, presiunile exercitate de grup ne imprimă un anumit
p comportament, chiar un anumit limbaj, potrivit obiectivelor şi
a valorilor adoptate de grup, uneori chiar în contradicţie cu propriile
r noastre valori şi obiective.
t Aşa cum afirmam anterior, la baza comportamentului uman stă
e adeseori motivaţia. Atât schema procesului motivaţional, cât şi
n piramida nevoilor a lui Maslow susţin această afirmaţie.
e Motivaţia este definită în literatura de specialitate ca fiind efortul
n susţinut, orientat şi perseverent pe care îl depune un individ în
ţ vederea realizării unui scop. Identificăm astfel patru caracteristici
a ale motivaţiei:
- efortul - forţa comportamentului unui individ în procesul de muncă;
l - perseverenţa - consecvenţa cu care individul depune acest efort;
a
- direcţia - modul, sensul în care este canalizat efortul;
u - scopul - ceea ce trebuie realizat în urma depunerii efortului.
n În funcţie de tipul de stimulente ce sunt oferite unui individ în procesul
muncii, identificăm două tipuri de motivaţie:
g - motivaţie intrinsecă - atunci când la baza motivaţiei stau factori de
natură
r internă ca: satisfacţie personală, plăcerea de a face lucrurile cum
trebuie
u etc.; ea derivă din relaţia ce se stabileşte în mod direct între individ şi
sarcina
p de îndeplinit, rezultând ca urmare a acţiunii individului însuşi;
- motivaţie extrinsecă - atunci când la baza motivaţiei stau factori de
natură
p externă ca: salariu mai mare, bonificaţii, prime etc; ea derivă din
r
contactul individului cu mediul extern sarcinii, rezultând ca urmare a acţiunii altor
e
indivizi.
s Un alt aspect care trebuie luat în discuţie atunci când abordăm
u problematica motivaţiei este acela al performanţei. Performanţa
p este definită ca măsura în care indivizii participă la realizarea
u obiectivelor organizaţiei. Rolul ei pentru desfăşurarea în condiţii
n optime a procesului de muncă în vederea atingerii obiectivelor
e propuse este covârşitor.
Teoriile motivaţiei în muncă se pot clasifica în două mari categorii:
a 1. Teoriile motivaţiei muncii bazate pe nevoi;
s
u
2. Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii.
m
a 1. Teoriile motivaţiei muncii bazate pe nevoi
r Caracteristica principală a acestor teorii constă în faptul că, în analiza
e procesului motivaţional, ele iau în considerare factorul categoriei de
a nevoi, precum şi condiţiile în care indivizii vor fi motivaţi să-şi
satisfacă aceste nevoi în aşa fel încât să contribuie la performanţă.
u Din această categorie de teorii fac parte: piramida nevoilor a lui
n Abraham Maslow, teoria ERG (existence, relatedness, growth) a lui
u Alderter şi teoria necesităţilor a lui McClelland.Piramida nevoilor a
i lui Abraham Maslow
Abraham Maslow considera că la baza motivaţiei umane stau
r „nevoile”. Acestea au fost grupate de psiholog în cinci grupe
o principale, sub forma unei piramide, nevoile situate la baza
l piramidei fiind cele mai importante. Cele cinci seturi de nevoi sunt,
. în ordinea importanţei lor:
- nevoi fiziologice - acele nevoi a căror satisfacere asigură
supravieţuirea
Î individului (hrană, adăpost, apă, aer etc.);
n - nevoia de siguranţă - acele nevoi care satisfac cerinţe ca securitatea,
stabilitatea, ordinea etc. din viaţa fiecărui individ;
i - nevoia de apartenenţă - acele nevoi care apar din caracteristica de
n socială a omului;
fiinţă
t - nevoia de stimă - acele nevoi care asigură individul de
e
compatibilitatea dintre ceea ce face şi postul pe care îl ocupă;
r
-n Piramida nevoilor (Maslow)

ev
oi
a 8.8 Comunicare şi conducere
de
au Prin rolul său de negociator, de promotor al politicii organizaţionale şi
toî transmiţător al acestei politici, managerul trebuie să-şi formeze şi
m să întreţină o reţea de contacte cu partenerii organizaţiei, în
pli realizarea politicii externe şi, în acelaşi timp, o reţea de informaţii
nir deosebit de utilă în realizarea politicii interne a întreprinderii.
e Managementul modern acordă un rol deosebit de important
- comunicării, pe care o consideră o componentă vitală a sistemului
ac managerial al oricărei organizaţii, fie aparţinând managementului
el privat, fie aparţinând managementului public.
e Comunicarea managerială nu poate fi privită în afara managementului,
ne ea reprezintă o componentă majoră, fundamentală a acestuia.
vo Evoluţia managementului a determinat apariţia unor forme
ia specifice de comunicare managerială pentru fiecare etapă din
că dezvoltarea sa.
ro Comunicarea managerială reprezintă o formă a comunicării
r interumane, un instrument de conducere cu ajutorul căruia
îm managerul îşi poate exercita atribuţiile specifice: previziune,
pli antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare.
nir Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol alătura
e comunicarea planificării, previziunii, organizării şi comenzii ca fiind
ge unul dintre cele cinci elemente de bază ale managementului) prin
ne care managerul îi înţelege pe subordonaţi, făcându-se înţeles de
re aceştia, comunicarea managerială este orientată nu numai spre
az transmiterea mesajelor, ci şi spre schimbarea mentalităţilor şi
ă adaptarea psihologică a angajaţilor la obiectivele organizaţiei.
o Comunicarea managerială reprezintă un auxiliar al conducerii care
st pune în circulaţie informaţii despre rezultatul deciziilor, făcând
ar astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele şi a
e rezultatelor cu planificarea.
de Comunicarea managerială îndeplineşte funcţii specifice, acestea fiind:
m
ulţ
- funcţia de informare;
u - funcţia de transmitere a deciziilor;
mi - funcţia de influenţare a receptorului;
re - funcţia de instruire;
int - funcţia de creare de imagine;
eri
- funcţia de motivare;
oa
ră - funcţia de promovare a culturii organizaţionale.
.
F
i
g
u
r
a
8
.
5
8.9 C at reprezintă un element cheie în comunicarea verticală

o ascendentă sau descendentă în organizaţii. La modul ideal, acest
m schimb ar trebui să-i dea managerului posibilitatea de a-şi dirija
u subordonaţii spre îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor, să
n clarifice contextul recompensei şi să ofere sprijin social şi
i emoţional, în acelaşi timp, ar trebui să le permită subordonaţilor să
c pună întrebări despre rolurile muncii lor şi să facă propuneri care
a să permită optima realizare a obiectivelor propuse prin planurile şi
r politicile de la nivelul acestei organizaţii.
e Suntem obişnuiţi ca, atunci când vorbim despre manageri, să ne
a gândim în primul rând la acele persoane care au de administrat
resurse (umane, financiare, materiale etc.) ale unei afaceri, proiect
ş sau program, ale unui compartiment, grup sau organizaţie. In
e funcţie de situaţia socială, economică şi politică, de poziţia ierarhică
f şi de sarcinile specifice pe care le are managerul, este posibil ca
- nu capacităţile sale de administrator să fie importante, ci, mai
s degrabă, cele de lider.
u Un manager lider va conduce prin comunicarea unei viziuni şi
b asigurarea direcţiei de acţiune a grupului; un manager
o administrator va conduce prin acţiune şi participare directă. S-a
r vorbit foarte mult despre stilul de conducere (A. Zalesnik, Leaming
d Leader-ship) având în minte doar cele două extreme: stilul
o autocratic (caracterizat în principal prin orientarea spre sarcinile de
n îndeplinit) şi stilul democratic (orientare spre oameni). Modelul
a tridimensional al managerului introduce varianta în care liderul lasă
t echipa să se conducă singură. Ulterior, acest model al liderului a
devenit tot mai complex, în prezent existând un număr extrem de
C mare de modele care descriu modalităţile liderului de a conduce.
o
m 8.10 Comunicare şi negociere
u
n
i
8.10.1 Conceptul de negociere
c
a Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate
r dobândită prin experienţă, formare şi învăţare. Meseria de
e negociator este una de elită, în afaceri, în diplomaţie, în politică.
a În sens larg, negocierea apare ca formă concentrată şi interactivă de
comunicare interumană în care două sau mai multe părţi aflate în
î dezacord urmăresc să ajungă la o înţelegere care rezolvă o
n problemă comună sau atinge un scop comun, înţelegerea părţilor
t poate fi un simplu acord verbal. Consolidat printr-o strângere de
r mână, poate fi un consens tacit sau o scrisoare de intenţie sau un
e protocol, o convenţie sau un contract, redactate cu respectarea
unor proceduri şi uzanţe comune; mai poate însemna un
ş armistiţiu, un pact sau un tratat internaţional, redactate cu
e respectarea unor proceduri şi uzanţe speciale.
f În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face
distincţie între mai multiforme specifice de negociere.
ş Prin negociere înţelegem orice formă de confruntare nearmată, prin
i care două sau mai multe părţi cu interese şi poziţii contradictorii,
dar complementare urmăresc să ajungă la un angajament, reciproc
s avantajos ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început (Ştefan
u Prutianu, Comunicare şi negociere în afaceri), în această
b confruntare, în mod principal şi loial, sunt aduse argumente şi
o probe, sunt formulate pretenţii şi obiecţii, sunt făcute concesii şi
r compromisuri pentru a evita atât ruperea relaţiilor, cât şi conflictul
d deschis. Negocierea permite crearea, menţinerea sau dezvoltarea
o unei relaţii interumane sau sociale, în general, ca şi a unei relaţii de
n afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular. Mai trebuie
m esitate rezultate manifestate în direcţia unei înţelegeri. Adesea ele
e sunt purtate pentru efectele lor colaterale, cum ar fi: menţinerea
n contractului, câştigarea de timp, împiedicarea deteriorării situaţiei
ţ în conflict, în afară de acestea, întâlnirile negociatorilor pot fi privite
i ca un canal potenţial de comunicări urgente în situaţii de criză.
o
n SISTEMUL INFORMAŢIONAL
a
t
9.1 Conceptul de sistem informaţional
f
a 9.1.1 Definirea sistemului informaţional
p
t
u Trăim într-o societate informatizată şi trecem printr-o explozie
l informaţională. De aceea este uşor să spui că managerul are nevoie
să adune informaţii pentru a ajuta reducerea nivelului de incertitudine
c în adoptarea unei decizii, aceste informaţii sunt folositoare numai dacă
ă sunt informaţii corecte. Dar organizaţiile produc volume de informaţii
în fiecare zi, cum poate deci un manager să aibă acces efectiv la toate
n acestea? Şi odată ce are acces, cum le foloseşte? Răspunsul la
e
aceste întrebări stă în utilizarea sistemelor informaţionale de
g
management şi a sistemelor de susţinere a deciziei. Cu ajutorul
o
c acestor sisteme managerii pot organiza, analiza şi stoca cantităţi
i uriaşe de informaţii şi le pot accesa atunci când este nevoie.
e Prin planificarea şi adoptarea deciziei, managerii influenţează
r semnificativ orientarea şi succesul companiei. Managerii de succes şi
i companiile de succes depind de informaţii oportune şi de încredere
l atunci când realizează planuri şi adoptă decizii. Acest capitol explică
e modul în care informaţiile oportune şi de încredere pot deveni
disponibile managerilor şi felul în care managerii pot utiliza aceste
n informaţii pentru a îmbunătăţi calitatea deciziilor lor.
u Sistemul informaţional reprezintă ansamblul datelor,
informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale a procedurilor şi
u
mijloacelor de tratare a informaţiei menite să contribuie la statutul şi
r
realizarea obiectivului întreprinderii.
m
ă Accentuăm acest aspect întrucât, nu de puţine ori, mai ales unii
informaticieni,
r pun semnul egalităţii între sistemul informatic, care se rezumă în
esenţă,
e la culegerea, transmiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a
informaţiilor
s şi sistemul informaţional care, conform definiţiei de mai sus, este
sensibil
c mai cuprinzător.
t 9.1.2 Componentele sistemului informaţional

o
t 9.1.2.1 Data şi informaţia
d
e ► data reprezintă descrierea cifrică a unor acţiuni, procese şi
a fapte referitoare la întreprindere unele date au caracter de informaţii.
u ► informaţia reprezintă date care aduc adresantului un spor
n de cunoaştere privind obiectul sau, indirect, întreprinderea îi
a furnizează elemente noi utilizabile în realizarea sarcinilor ce îi revin.
Informaţia reprezintă temeiul declanşării deciziilor şi acţiunilor.
c Tipologia informaţiilor
u
I. După modul de exprimare, informaţiile pot fi:
n ● Orale
e
c
- expuse prin viu grai;
-n ratare a informaţiilor;
u - nuanţate;
- viteză de circulaţie mare;
i - nu sunt controlabile;
m - lasă loc la interpretări.
p ● Scrise
l - consemnate de regulă pe hârtie;
i - pot fi păstrate nealterate timp îndelungat;
c - implică cheltuieli moderate;
ă - consemnarea lor necesită un consum de timp apreciabil.
● Audio-vizuale
i - se adresează concomitent văzului şi auzului;
n - implică aparatură specială (calculatoare, terminale, circuit
de televiziune local, tablouri de comandă speciale)
v
e
- viteza mare de circulaţie (indiferent de distanţe);
- capacitate de sugestie şi nuanţare ridicată;
s
- pot fi consemnate integral şi rapid;
t
- costisitoare.
i
II. După gradul de prelucrare, informaţiile pot fi:
ţ
 primare (de bază)
i
- anterior nu au suferit un proces de prelucrare informaţională;
i
- caracter analitic;
- pronunţat informative;
î
- foarte diverse;
n
- cele mai răspândite la nivelul executanţilor.
 intermediare
m
- se află în diferite faze de prelucrare informaţională;
i
- cele mai răspândite la nivelul personalului funcţional şi al managerilor de nivel inferior.
j
l  finale
- au
o trecut prin întreg şirul de prelucrări informaţionale prevăzute;
- caracter
a sintetic;
- caracter
c complex;
- ecaracter decizional;
- se adresează de regulă managerilor îndeosebi de la eşaloanele superior şi
d
e După direcţia vehiculării, informaţiile pot fi:
III.
* descendente
- tse transmit de la nivelurile ierarhice superioare la cele inferioare ale
managementului;
- alcătuite preponderent din decizii, instrucţiuni, metodologii, etc.
* ascendente
- se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare la cele superioare de
management;
- reflectă cu prioritate modul de realizare a obiectivelor şi deciziilor manageriale.
* orizontale
- se transmit între titulari de posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic;
- caracter funcţional şi de cooperare servind la integrarea pe orizontală al
activităţilor întreprinderii.
IV. După modul de organizare a înregistrării şi prelucrării, informaţiile

tehnico-operative
- localizează în timp şi spaţiu procesele din cadrul întreprinderii;
- utilizate cu preponderenţă de managementul de nivel inferior pentru a controla
munca executanţilor.
de evidenţă contabilă
- se referă în special la aspectele economice ale activităţilor întreprinderii;
- folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi evaluarea deciziilor pe termen
scurt.
statistice
- reflectă sintetic, sub formă preponderent numerică, principalele activităţi
ale întreprinderii corespunzător unor standarde prestabilite.
- caracter postoperativ;
- caracter sintetic în sensul că sunt folosite cu prioritate pentru evaluarea
rezultatelor întreprinderii şi pentru previzionarea de noi obiective.
După provenienţa lor, informaţiile pot fi:

exogene
- provin din suprasistemele din care face parte întreprinderea;
- alcătuite preponderent din legi, ordonanţe, decizii, instrucţiuni, indicaţii,
- o mare parte a lor sunt obligatorii.

endogene
- sunt generate în cadrul întreprinderii;
- caracter auto-cuprinzător întrucât se referă la toate activităţile societăţii
Sisteme, metode şi tehnici de management
comerciale sau regiei autonome;

- caracter eterogen reflectând diversitatea proceselor din cadrul
întreprinderii.
V. După destinaţia lor, informaţiile pot fi:

- interne
- beneficiarii de informaţii sunt managerii şi executanţii din întreprindere;
- caracter atotcuprinzător;
- niveluri de agregare diferite;
- grad de formalizare redus.
- externe
- beneficiarii de informaţii sunt clienţii furnizorii sau suprasistemele din care fac
parte întreprinderile;
- caracter selectiv se referă la aspectele esenţiale ale activităţilor întreprinderii;
- grad de agregare ridicat;
- grad de formalizare mare.
VII: După obligativitatea pentru adresant, informaţiile pot fi:

- imperative
- emise de conducători fiind destinate niveluri ierarhice inferioare;
- caracter decizional pronunţat;
- luarea în considerare a mesajului informaţional este obligatorie.
- nonimperative
- emise de executanţi şi manageri fiind destinate preponderent colegilor sau
superiorilor;
- caracter pronunţat informativ;
- luarea în considerare a mesajului informaţional nu este obligatorie.
VIII. După natura proceselor reflectate, informaţiile pot fi:

- de cercetare-dezvoltare:
- reflectă sau au în vedere activităţile de cercetare-dezvoltare.
- de comerciale:
- reflectă sau au în vedere activităţile comerciale.
Producţie:
- reflectă sau au în vedere activităţile de producţie.
- financiar-contabile:
- reflectă sau au în vedere activităţile financiar-contabile.
- de personal:
- reflectă sau au în vedere activităţile de personal.
9.1.2.2 Circuite şi fluxuri informaţionale

Circuitul informaţional reprezintă drumul pe care îl parcurge o
informaţie sau o categorie de informaţii între emitenţi şi destinatar. Prin
lungimea sa condiţionează funcţionalitatea sistemului informaţional.
Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care e
vehiculată între emitentul şi beneficiarul de informaţii, caracterizat cu anumite
lungimi, viteze de deplasare, cost.
Tipologia circuitelor informaţionale:
I. După direcţia de vehiculare şi caracteristicile organizatorice ale extremităţilor,
pot fi:
● vertical
- se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite
între care există relaţii de subordonare nemijlocită;

- vehiculează informaţii ascendente şi descendente;
- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile ierarhice.
● orizontal
- se stabileşte între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic;
- vehiculează informaţii orizontale;
- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile de cooperare sau
funcţionale.
● oblic
- se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice
diferite
între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită;
- vehiculează informaţii ascendente şi descendente;
- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile funcţionale de stat
major sau control.
II. După frecvenţa producerii:

periodice:
- se repetă la anumite intervale trimestru, lună, etc.;
- fundamentul producerii lor îl reprezintă caracterul secvenţial al proceselor de
muncă;
- predomină în societăţile comerciale şi regiile autonome ca urmare a caracterului
ciclic al proceselor de execuţie şi manageriale.
ocazional
- se stabilesc cu o frecvenţă aleatorie;
- fundamentul producerii lor îl reprezintă situaţiile inedite, endogene sau exogene
întreprinderii.
9.1.2.3 Proceduri informaţionale

Procedurile informaţionale reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabileşte
modalitatea de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a unei categorii de informaţii
cu previziunea operaţiunilor de efectuat, succesiunea lor şi modul de tratare a informaţiei.
Caracteristici:
- sunt foarte detaliate;
- încearcă folosirea de mijloace sofisticate;
- au grad mare de formalizare (tipizare documente);
- au caracter operaţional (tratează rapid informaţiile);
- economicitate sporită.
9.1.2.4 Mijloace de tratare a informaţiilor

Mijloacele de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare ale informaţiilor
reprezintă suportul tehnic al sistemului informaţional. Numărul, structura şi performanţele
tehnice ale mijloacelor de tratare a informaţiilor condiţionează performanţele funcţionale ale
sistemului informaţional.
Mijloacele de tratare a informaţiilor pot fi:
● manuale:
- maşina de dactilografiat;
- maşina de calcul manual;
- marina de contabilizat şi facturat;
- instrumente clasice (stilou, creion, etc.);
- echipamente mecano-grafice (maşina cu cartele perforate).
● mecanizate:
- maşina cu cartele perforate.
● automatizate:
- computere şi terminale.
9.1.3 Funcţiile sistemului informaţional

Sistemul informaţional al unei întreprinderi îndeplineşte cumulativ următoarele funcţii:
 decizională;
 operaţională sau de acţiune;
 documentare.
Datorită faptului că decizia constituie elementul cel mai important al

conducerii, funcţia decizională exprimă menirea sistemului informaţional de a
asigura elementele informaţionale necesare luării deciziilor.
Scopul sistemul informaţional îl reprezintă declanşarea mulţimii de
acţiuni necesare realizării obiectivelor societăţii comerciale sau regiei autonome
- adică funcţia operaţională. Prin această funcţie, sistemul informaţional asigură
realizarea obiectivelor cuprinse în strategia întreprinderii şi operaţionalizarea
deciziilor manageriale.
În condiţiile avansării rapide a progresului tehnic, a ştiinţei în general,
funcţia de documentare devine din ce în ce mai importantă.
Sistemul informaţional este confruntat cu probleme foarte complexe, în realizarea
acestor funcţii, dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor.
Informaţiile au o dimensiune individuală – ele condiţionează într-o
proporţie apreciabilă potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale
salariaţilor.
Informaţiile au o dimensiune organizaţională – reprezintă o premisă
indispensabilă pentru stabilirea şi finalizarea obiectivelor întreprinderilor de
către acţionari şi manageri.
Informaţiile au o dimensiune socială ce decurge din rolul lor în
exercitarea drepturilor şi responsabilităţilor salariaţilor din cadrul întreprinderii în
calitate de cetăţeni.
Toate aceste funcţii se răsfrâng asupra sistemului informaţional al
întreprinderii în ansamblul său, determinându-i rolul său complex.
SISTEME, METODE
ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT
Deoarece fiecare organizaţie creşte ca mărime şi complexitate, managementul ei

trebuie să se adapteze devenind mai specializat, în măsura în care mărimea
întreprinderii şi numărul de produse oferite cresc, şi complexitatea muncii
managerului creşte. Confruntat cu o complexitate sporită, managerul poate
alege o specializare verticală, prin desemnarea sarcinilor de supraveghere a
subordonaţilor unei alte persoane, sau o specializare orizontală, prin
desemnarea unor anumite sarcini, cum ar fi producţia sau marketingul, unei alte
persoane. Odată cu această specializare se dezvoltă şi nivelurile de
management.
Managerii de primă linie coordonează activitatea altor persoane care nu sunt ei înşişi manageri.
Managerii de primă linie raportează unui superior şi au lucrători care le raportează lor. Este
necesar ca ei să fie capabili să lucreze cu oameni, de vreme ce ei trebuie să lucreze nu
numai cu proprii lor subordonaţi, ci şi cu alţi manageri din prima linie ale căror sarcini sunt în
legătură cu ale lor.
Managerii de mijloc planifică, organizează, conduc şi controlează activitatea altor manageri;
totuşi, ca şi managerii din prima linie, ei constituie subiectul eforturilor manageriale ale unui
superior. Managerul de mijloc coordonează activitatea unei subunităţi (de exemplu
marketing).
Managerii superiori sunt răspunzători pentru performanţa întregii organizaţii, prin

intermediul managerilor de mijloc. Managerul superior nu dă socoteală nimănui
altcuiva decât proprietarilor resurselor folosite de către organizaţie.
Îndeplinirea sarcinilor în cadrul organizaţiei necesită, în general, îndeplinirea mai multor activităţi
interdependente (exemplu: marketing, producţie, aprovizionare şi contabilitate). Când îi este
desemnată oricare din aceste sarcini specifice, managerul devine un manager funcţional.
Funcţia se referă la acele activităţi (ex: marketing) pe care managerul le supraveghează
efectiv ca rezultat al specializării orizontale a procesului de management.
Nivelul managementului influenţează alegerea celor mai importante dintre cele patru funcţii ale
managementului îndeplinite de către toţi managerii, adică planificare, organizare, conducere
şi control. Spre exemplu, managerii superiori vor petrece mai mult timp planificând şi mai
puţin timp conducând decât o vor face managerii din prima linie. Cantitatea de timp
petrecută organizând şi controlând va fi aproximativ aceeaşi pentru toate nivelurile de
management.
Cu privire la nivelul de management, managerii trebuie să posede şi să-şi dezvolte pentru
mai târziu aptitudinile critice. O aptitudine este o abilitate sau o îndemânare în realizarea
unei sarcini particulare. O aptitudine tehnică este abilitatea de a folosi cunoştinţe, tehnici şi
resurse specifice în realizarea sarcinii. Spre exemplu, supraveghetorul unei infirmiere
trebuie să aibă o pregătire sanitară. Aptitudinile tehnice sunt importante în special pentru
managerii din prima linie.
Aptitudinile analitice implică utilizarea abordărilor ştiinţifice sau tehnice pentru
rezolvarea problemelor de management. Aptitudinea analitică este, de fapt,
abilitatea de a diagnostica şi evalua.
Aptitudinile decizionale reflectă calitatea deciziilor luate de către manageri. Toţi managerii
trebuie să aleagă mereu între abordările alternative, iar calitatea selecţiei determină gradul
de eficacitate al managerului. Aptitudinea pentru luarea deciziei necesită în general
aptitudine pentru analiză.
Managerii care au aptitudini pentru computer au o înţelegere conceptuală asupra computerelor
şi, în particular, ştiu cum să folosească un computer şi un software pentru a duce la
îndeplinire multe dintre aspectele munci lor. Acest lucru este deosebit de important în zilele
noastre, deoarece computerul aduce instantaneu, direct "la degetele managerului", un
domeniu vast de informaţii, într-o formă flexibilă şi utilizabilă.
De vreme ce managerii trebuie să îşi îndeplinească o mare parte din activitatea lor prin
intermediul altor oameni, aptitudinile pentru relaţiile umane sunt extrem de importante.
Abilitatea managerului de a lucra cu alte persoane, de a comunica cu ele şi de a le înţelege
va determina într-o mare măsură succesul lui.
Aptitudinile pentru comunicare - abilitatea de a transmite înţelesuri generale într-o
formă scrisă sau orală - sunt vitale pentru performanţa managerială efectivă.
Aceste aptitudini sunt importante în orice domeniu, dar în special pentru
managerii ce trebuie să obţină rezultate prin eforturile altora.
Managerii trebuie să fie capabili să aibă o vedere de ansamblu, să înţeleagă complexităţile
întregii organizaţii şi felul în care diferitele componente se potrivesc una cu alta. Aceste
aptitudini conceptuale sunt importante în special din perspectiva sistemică, deoarece fiecare
componentă a organizaţiei contribuie la îndeplinirea obiectivelor generale ale acesteia.
În timp ce toate aceste aptitudini sunt importante, importanţa lor relativă va diferi în funcţie de
nivelul managerului în cadrul organizaţiei. Spre exemplu, aptitudinile tehnice şi cele pentru
relaţiile umane sunt mai importante la nivelurile inferioare ale managementului, în timp ce
aptitudinile decizionale şi conceptuale sunt deosebit de importante pentru managerii
superiori.
Manageri îndeplinesc, de asemenea, un număr de roluri diferite. Aceste roluri manageriale - ce
fac efectiv manageri şi modul în care îşi petrec timpul - au fost împărţite de către Henri
Mintzberg în zece roluri diferite, dar aflate în strânsa legătură. Aceste zece roluri pot fi
grupate în trei categorii: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale.
Rolurile interpersonale se concentrează pe relaţiile interpersonale. Aceste roluri includ: rolul
unui conducător doar cu numele, rolul liderului şi rolul managerului de legătură. În rolul unui
conducător cu numele, managerul îşi îndeplineşte îndatoririle care sunt simbolice sau
convenţionale (spre exemplu, un decan de colegiu care înmânează diplomele la absolvire).
În rolul unui lider, managerul dirijează şi coordonează activităţile subordonaţilor (spre
exemplu, angajarea sau concedierea unui subordonat). În rolul unui manager de legătură,
acesta este implicat în relaţii interpersonale în afara zonelor de comandă (spre exemplu:
directorul de marketing trebuie să coordoneze programarea livrărilor împreună cu directorul

de desfacere).
Rolul informaţional consideră managerul ca fiind punctul central pentru primirea şi
expedierea informaţilor necotidiene. Contactele iniţiate prin intermediul rolurilor
informaţionale îl ajută pe manager să adune şi să primească informaţi. Există
trei roluri informaţionale: rolul supraveghetorului, rolul propagatorului şi rolul
purtătorului de cuvânt. În rolul supraveghetorului, managerul studiază mediul în
vederea culegerii informaţiilor cu privire la schimbări, oportunităţi şi la acele
probleme care îi pot afecta unitatea. Rolul propagatorului implică furnizarea
unor informaţii importante sau confidenţiale către subordonaţi. Spre exemplu,
preşedintele întreprinderii poate informa despre achiziţionarea sau o viitoare
fuziune, astfel încât nivelurile inventarului să poată fi reduse. În rolul purtătorului
de cuvânt, managerul reprezintă unitatea în relaţia cu diverse persoane.
Această reprezentare poate fi pe plan intern, spre exemplu atunci când un
manager pledează pentru un buget de călătorie mai mare pentru unitatea sa,
sau pe plan extern, spre exemplu atunci când un manager discută poziţia
companiei în legătură cu emanaţiile de noxe împreună cu o grupare locală care
se ocupă de mediu.
În postura de persoană care ia decizii, managerul trebuie să îndeplinească câteva
roluri decizionale, iar acestea sunt: rolul de antreprenor, rolul de intermediar în
soluţionarea crizei, rolul alocatorului de resurse şi rolul negociatorului. În rolul
antreprenorului, managerul încearcă să schimbe unitatea în mai bine. Spre
exemplu, un manager de producţie încearcă continuu să găsească modalităţi
de a fabrica produsele sale mai eficient. În rolul de intermediar în soluţionarea
crizei, managerul ia decizii sau întreprinde acţiuni corective ca răspuns la
presiunea care este dincolo de controlul lui. Spre exemplu, managerul unui
magazin alimentar care se confruntă cu o întrerupere neaşteptată a curentului
electric trebuie să acţioneze imediat pentru a salva produsele congelate de la
degradare, să verifice toţi clienţii aflaţi în mod obişnuit în magazin şi să asigure
magazinul împotriva furturilor. Cerinţa acestui rol este de a reacţiona rapid şi de
a readuce ineditul la stabilitate. Rolul alocatorului de resurse aşează managerul
în poziţia celui care decide cine şi ce resurse va lua. Resursele includ bani,
oameni, timp şi echipament. Deoarece nu sunt niciodată suficiente resurse,
managerul trebuie să aloce resursele care există. Spre exemplu, un manager
de marketing trebuie să decidă pe care produse îşi va cheltui cea mai mare
parte a bugetului său de publicitate. În rolul negociatorului, un manager trebuie
să negocieze cu alte unităţi şi cu alţi indivizi pentru a câştiga avantaje pentru
unitatea sa. Spre exemplu, preşedintele companiei trebuie să negocieze cu
sindicatul în privinţa creşterilor de salarii.
Nivelul pe care se află managerul în cadrul organizaţiei va influenţa rolurile manageriale
pe care se pune accentul. Spre exemplu, managerii superiori vor petrece mai mult timp în
rolul conducătorului cu numele şi în cel al purtătorului de cuvânt, în timp ce managerii din
prima linie vor petrece mai mult timp în rolul liderului şi în cel al intermediarului în
soluţionarea crizei.
În timp ce nivelul de management, aptitudinea şi rolul îndeplinit influenţează
comportamentul managerial şi performanţa, importanţa acestor factori va diferi
de la o situaţie la alta. Abilitatea unui manager de a îndeplini atribuţiile sale este
influenţată de asemenea de mediul extern, un ansamblu de forţe exterioare
care sunt dificil de controlat. Concepţia de sistem deschis a managementului
încurajează managerii să examineze lumea şi evenimentele din afara
organizaţiei. O mare parte din ceea ce se întâmplă în cadrul organizaţiei în
termeni de performanţă este afectată de mediul extern. Exemplele influenţelor
mediului extern includ industria tutunului, unde ameninţările asupra sănătăţii şi
schimbarea valorilor sociale au condus la scăderea pieţei pentru ţigarete şi alte
produse din tutun, industria aeronautică, unde dereglarea a cauzat
nemulţumirea pasagerilor şi a lucrătorilor şi a redus calitatea serviciului.
Mediul unei organizaţii poate fi clasificat din punct de vedere tehnic ca fiind:
turbulent, ostil, divers sau complex.
O organizaţie dintr-un mediu turbulent se confruntă cu schimbări rapide pe o bază regulată.
Aceste schimbări pot proveni de la inovaţia tehnologică, schimbări în reglementările
guvernamentale sau schimbări economice sau concurenţiale. Spre exemplu, companiile din
domeniul petrolului se confruntă cu o schimbare continuă a poziţiei pe piaţă şi cu fluctuaţii
violente în preţuri. O organizaţie dintr-un mediu ostil se confruntă cu o competiţie intensă
pentru clienţi, pentru resurse sau pentru ambele. Spre exemplu, comerţul cu amănuntul în
zonele din Vestul Mijlociu şi din Nordul Mijlociu al SUA se confruntă cu o scădere a cererii,
deoarece oamenii continuă să se mute în sud şi în vest. De aceea, fiecare comerciant cu
amănuntul refuză să cedeze un inch concurenţilor şi apar în mod consecvent importante
războaie ale preţului. Într-un mediu divers, compania se confruntă cu o varietate de
tehnologii, pieţe sau culturi. Spre exemplu, pe măsură ce fast-food-urile se extind pe pieţele
externe, descoperă gusturi şi diferenţe culturale care îi obligă să schimbe combinaţia lor de
produse. Mediile complexe din punct de vedere tehnic acoperă nevoia de informaţii sau
echipamente sofisticate şi de personal cu o înaltă calificare tehnică.
Metoda de management este acea modalitate ce facilitează exercitarea unor
componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi
eficacităţii muncii unuia sau mai multor manageri.
Trebuie făcută distincţia între metodele de management şi metodele utilizate în
management. Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic a
căror folosire nu afectează nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a
relaţiilor şi a proceselor manageriale.
Sistemele manageriale sunt mai cuprinzătoare decât tehnicile de management, pe
care, de regulă, le încorporează sub o formă sau alta.
Sistemul de management este un ansamblu de elemente prin intermediul cărora se asigură

modelarea şi exercitarea funcţiilor procesului de management în vederea sporirii
profitabilităţii economice.
Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management în special în ceea ce
priveşte sfera de cuprindere şi complexitate. Sistemele de management se referă în
ansamblul său, la componentele majore ale acesteia. Tehnicile de management privesc, de
regulă, realizarea unor atribuţii sau sarcini manageriale.
Principalele sisteme de management sunt:
– managementul prin obiective;
– managementul prin proiecte;
– managementul pe produs;
– managementul prin bugete;
– managementul prin excepţii;
– managementul participativ.
Metodele şi tehnicile manageriale sunt acelea care sunt implicate în exercitarea
unor funcţii manageriale şi cu impact asupra unor componente procesuale şi
structurale ale întreprinderii. Principalele metode şi tehnici de management
sunt:
– diagnosticarea;
– şedinţa;
– delegarea.
10.1 Managementul prin obiective

Managementul prin obiective este sistemul de management cel mai frecvent
utilizat. La baza conceperii lui se află următoarea premisă: eficacitatea unei
întreprinderi depinde de întrepătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele
subsistemelor.
Managementul prin obiective este un sistem de management bazat pe
determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care
participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi
respectiv sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
Managementul prin obiective are o structură complexă care cuprinde următoarele
componente:
a. Sistemul de obiective cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2,
specifice şi individuale;
b. Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică

principală a întreprinderii. În cadrul lor sunt cuprinse resursele umane, materiale şi financiare
aferente realizării obiectivelor previzionate;
c. Calendarele de termene reprezintă corolarul programelor de acţiuni. Pentru o
sincronizare temporală se pleacă de la termenele finale utilizându-se principiul numărării
inverse;
d. Bugetele se constituie pentru fiecare subdiviziune organizatorică
determinându-se, pe această bază, resursele cheltuite şi rezultatele efective obţinute;
e. Repertoarele de metode reprezintă suportul logistic al managementului prin
obiective;
f. Instrucţiunile exprimă concepţia conducerii întreprinderii asupra modului de
realizare a obiectivelor. Se elaborează instrucţiuni generale (pentru ansamblul activităţilor
întreprinderii) şi instrucţiuni parţiale (pentru unele activităţi ale întreprinderii).
Conceperea şi implementarea managementului prin obiective implică şase etape principale:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii se produce în procesul
elaborării planurilor sau programelor pe termen lung şi mediu (nivelul cifrei de afaceri,
profitul, producţia fizică);
2. Stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale - fluxul stabilirii
obiectivelor începe de la vânzare şi producţie, continuând cu celelalte activităţi ale
întreprinderii;
3. Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective -
programele de acţiuni, calendarele de termen, bugetele şi lista metodelor - atât pentru
ansamblul unităţii, cât şi pentru fiecare centru de cheltuieli şi venituri;
4. Adaptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional, structural şi
informaţional la cerinţele realizări obiectivelor;
5. Urmărirea permanentă a realizări obiectivelor;
6. Evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului - se compară
rezultatele obţinute cu obiectivele şi standardele stabilite la începutul perioadei de plan.
Avantajele managementului prin obiective sunt următoarele:
– creşte realismul obiectivelor întreprinderii şi ale componentelor sale;
– amplifică nivelul de motivare a personalului;
– dezvoltă un climat de creativitate deosebit de important;
– îmbunătăţeşte utilizarea timpului managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor
de supraveghere şi control;
– întăreşte responsabilităţile faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru manageri
cât şi pentru executanţi;
– corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele obţinute efectiv de
fiecare salariat;
– asigură sporirea eficienţei întreprinderii.
Rolul cel mai important în utilizarea cu succes a managementului prin obiective îl are
managementul superior al întreprinderii de a cărei pricepere şi consecvenţă depind, în
ultimă instanţă, instituirea şi menţinerea unui climat favorabil operaţionalizării raţionale a
managementului prin obiective.
10.2 Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte este o modalitate specifică de adaptare a
managementului în amploarea şi ritmul actual de manifestare a progresului
ştinţifico-tehnic.
Definirea managementului prin proiecte implică stabilirea conţinutului noţiunii de proiect.
Proiectul este un ansamblu de procese de muncă, cu caracter inovaţional, de natură diferită,
a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o
specificitate ridicată.
Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt următoarele:
– rezultatul final este o unitate sau un număr mic de unităţi;
– nu există decât un cumpărător final şi un beneficiar final pentru produsul a cărui
realizare se urmăreşte prin proiect;

– materialele şi produsele sunt foarte diversificate;
– diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de
specialişti de diferite specialităţi;
– dezvoltarea unui proiect este temporară;
– datorită resurselor umane, materiale şi financiare implicate se stabileşte
dinainte şi cât mai detaliat operaţiunile şi termenele de executare;
– construirea unor forme organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu
structura organizatorică de bază a întreprinderii.
Managementul prin proiecte este sistemul de management, cu o durată de acţiune
limitată, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, cu un
caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game de diverşi specialişti.
Managementul prin proiecte poate avea trei forme:
– managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală;
– managementul pe bază de proiecte cu stat major;
– managementul pe bază de proiect mixt.
Conceperea şi implementarea managementului prin proiecte se realizează în şapte etape, şi
anume:
1. Definirea generală a proiectului - precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea
amploarei proiectului;.
2. Definirea organizatorică a proiectului - stabilirea tipului de organizare utilizat,
întocmirea listei principalelor sarcini, competente şi responsabilităţi;
3. Desemnarea managerului proiectului;
4. Pregătirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte;
5. Implementarea managementului prin proiecte;
6. Stabilirea modalităţilor de control ce vor fi utilizate.
7. Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului. Avantajele
managementului prin proiecte sunt următoarele:
– favorizează schimbul de experienţă dintre subdiviziunile organizatorice ale
întreprinderii;
– reprezintă un cadru propice pentru descoperirea şi formarea de manageri
dinamici, îndrăzneţi şi competenţi.
Principalele limite ale utilizării managementului prin proiecte sunt:
– dificultatea armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului cu structura
organizatorică a întreprinderii;
– creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate;
– dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni şi a convingerii lor să-şi
asume riscurile implicate.
10.3 Managementul pe produs

Conceperea sistemului management pe produs este un rezultat al accelerării
înnoirii produselor sub impactul revoluţiei ştiinţifico-tehnice şi intensificării
concurenţei pe piaţă.
Conform acestuia, un conducător pe produs trebuie să asigure gestiunea completă a unui
produs sau grupe de produse de la fabricaţie până la comercializare inclusiv, produs care
are o pondere semnificativă în producţia întreprinderii.
Principalele etape de realizare sunt:
1. Stabilirea de către managementul superior a produsului sau grupei de produse
care formează obiectul managementului pe produs. Criteriile în funcţie de care se va face
selectarea pot fi:
– volumul şi ponderea produsului;
– totalul produselor sau gradul de competitivitate şi ritmul uzurii sale
morale;
– noutatea produsului şi perspectivele vânzării lui pe două cai (intern şi
extern) sau strategia generală a dezvoltării întreprinderii.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs. Aceasta

trebuie să facă parte din rândul specialiştilor cu experienţă în domeniu, de vârstă medie şi
care, prin calitatea, cunoştinţele şi aptitudinile sale, poate duce la bun sfârşit această
activitate.
3. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii privind
fabricarea şi comercializarea produsului.
4. Efectuarea de către managerul de produs împreună cu echipa sa de modificări
structural-organizatorice, informaţionale, decizionale şi metodologice în compartimentele de
produse implicate.
5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului.
Avantajele metodei sunt următoarele:
– creşterea gradului de raţionalitate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei
principalelor produse;
– accentuarea dimensiunii previzionale a managementul activităţilor de producţie;
– abordarea unitară a proceselor tehnic şi economic implicat în fabricarea
anumitor produse ce se reflectă în comercializarea lor cu rezultate economice superioare.
Limitele metodei decurg din dificultatea asigurării autonomiei conducerii pe produs.
10.4 Managementul prin bugete

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul
şi evaluarea activităţilor întreprinderii şi ale principalelor sale componente procesuale şi
structurale cu ajutorul bugetelor.
Pentru aplicare trebuie să existe două condiţii:
a. Existenta unui sistem de programe de evidenţe şi urmărire operativă a costurilor
la nivelul ansamblului întreprinderii până la baza acesteia;
b. O structură organizatorică conform cu obiectivele stabilite.
Etapele de implementare sunt:
1. Delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (pot fi delimitate la nivelul
unor activităţi, compartimente ori grupe de activităţi şi compartimente ale întreprinderii).
2. Elaborarea şi fundamentarea bugetelor - sunt dimensionate valoric obiectivele,
cheltuielile, veniturile şi rezultatele;
3. Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
4. Execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
5. Decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului
efectiv al producţiei şi produselor;
6. Evaluarea activităţilor centrelor de gestiune.
Avantajele utilizării managementului prin bugete:
– asigură o disciplinare economică a componentelor procesuale şi structurale ale
întreprinderii;
– sunt create premise favorabile pentru asigurarea şi întreţinerea unui climat
organizaţional şi motivaţional adecvat participării active şi efective a salariaţilor la stabilirea
şi realizarea obiectivelor.
Dezavantajele:
– necesită un volum mare de muncă pentru completarea formularelor folosite;
– are o operativitate redusă din cauza circuitelor informaţionale foarte lungi.
10.5 Managementul prin excepţii

Managementul prin excepţii este un sistem simplificat de management bazat pe
vehicularea ascendentă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele
de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în

zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea întreprinderii.
Managerii îşi pot concentra atenţia asupra problemei majore ale întreprinderii
deoarece acestea primesc informalii care reprezintă abateri peste limitele
admise a unor indicatori stabiliţi - reprezintă doar excepţia.
Aceste abateri sunt repartizate pe niveluri ierarhice, numai cele mai importante
ajungând la manageri generali.
Etapele de implementare sunt:
1. Previzionarea obiectivelor şi stabilirea normelor şi a tuturor celorlalte elemente
ce concură la desfăşurarea activităţilor întreprinderii;
2. Precizarea toleranţelor pentru care se admit variaţi de la valorile previzionate.
3. Aplicarea propriu-zisă a managementului prin excepţii - compararea realizărilor
cu nivelurile previzionate şi transmiterea informaţilor la nivel ierarhic prestabilit.
4. Luarea deciziilor - pentru a înlătura abaterile.
Avantaje:
– utilizarea mai bună a timpului conduceri;
– reducerea frecvenţei luării deciziilor;
– sesizarea situaţiilor critice şi urmărirea priorităţii în domeniile cheie de activitate.
Dezavantaje:
– crearea impresiei de stabilitate;
– nu reliefează comportamentele oamenilor.
10.6 Managementul participativ

Managementul participativ constă în exercitarea proceselor de management prin implicarea
unui număr sporit de manageri şi executanţi, utilizând o gamă variată de modalităţi, între
care organismele participative instituţionale ocupă o poziţie centrală.
Se bazează pe atragerea personalului, la punctul de conducere în scopul creşteri
eficienţei economice.
El poate fi:
– consultativ - când se bazează pe consultarea personalului pentru soluţionarea
unor probleme decizionale;
– deliberativ - când se bazează pe adaptarea în grup a deciziilor.
Acest management este asigurat de Consiliul de Administraţie sau A.G.A.
Avantajele managementului participativ sunt următoarele:
– creşte nivelul general de informare;
– creşte gradul de fundamentare a deciziilor ca urmare a implicării unui număr
mare de salariaţi la derularea proceselor decizionale;
– se amplifică antrenarea personalului la stabilirea şi realizarea
obiectivelor întreprinderii;
– se foloseşte la un nivel superior potenţialului profesional şi managerial
personalul întreprinderii.
10.7 Metode şi tehnici specifice de management

Ele se referă la rezolvarea eficienţei unor probleme specifice diferitelor funcţii ale
managementului.
> Metoda diagnosticării

Diagnosticarea constă în constituirea unei echipe multidisciplinare care include
conducătorul şi executanţii şi al cărui scop constă în identificarea punctelor forte
şi slabe ale domeniul stabilit, identificarea cauzelor şi stabilirea de recomandări
cu caracter colectiv sau de dezvoltare.
Specifică acestei metode este şi caracterul anticiparticipativ. Complexitatea
activităţilor întreprinderii impune pentru a reuşi un diagnostic corect şi
cuprinzător, implicarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite.
Managementul calităţii producţiei
Diagnosticarea are ca rezultat adoptarea deciziilor cu caracter colectiv privind

disfuncţionalităţile.
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea mai
multor etape:
1. Stabilirea domeniului investigat - are importanţă asupra calităţii diagnosticului.
2. Documentare preliminară - se culeg date cu caracter economic, tehnic, uman,
managerial privitoare la domeniul investigat.
3. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează.
4. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează.
5. Formularea recomandărilor - axate pe eliminarea cauzelor ce determină puncte
slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte.
Avantajele metodei sunt:
– asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare
ale întreprinderii;
– preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor
ce le generează într-o fază incipientă;
– amplifică rapid potenţialul întreprinderii prin acţionarea cauzelor generatoare de
puncte forte;
– asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi
tactice curente şi eficace.
Este necesară să se folosească în toate întreprinderile metoda
diagnosticării.
> Delegarea
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător a uneia din
sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită de competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare.
Delegarea are un caracter temporar. Principalele elemente componente ale
procesului de delegare sunt:
– însărcinarea - atribuirea unui subordonat, de către manager, a efectuării unui
sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală;
– atribuirea competenţei formale - se asigură subordonatului libertatea
decizională şi de acţiune necesară realizări sarcinii respective;
– încredinţarea responsabilităţii - asigură refacerea "triunghiului de aur" al
organizării pentru sarcina în speţă.
Avantajele delegării sunt:
– se foloseşte mai raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de
soluţionarea unora din problemele de mai redusă importanţă;
– subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan
profesional;
– potenţialul executanţilor şi managerilor este valorificat la un nivel superior;
– climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea.
> Tabloul de bord

Tabloul de bord este un ansamblu de informaţi curente prezentate sinoptic
prestabilit referitor la principalele rezultate ale activităţii considerate şi la factorii
principali care condiţionează derularea ei.
Avantajele utilizării tabloului de bord:
– amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la
dispoziţia decidentului a unor informaţii operative, relevante;
– raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor şi organismelor
participative de management;
– sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată;
– abordarea informaţilor referitoare la activităţile de management, într-o viziune
sistemică;
– asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse
organisme;
– folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv de
salariaţi la obţinerea rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii.

Dezavantajele sunt:
– înregistrarea repetată a unor informaţii;
– volumul mare de muncă solicitat la completarea situaţiilor reclamate de tabloul
de bord;
– costul relativ ridicat al tabloului de bord.
Pentru un sistem de management cât mai bun se mai folosesc şi metodele de
stimulare a creativităţii personalului, care sunt următoarele:
– brainstorming-ul;
– sinectica;
– matricea descoperirilor;
– metoda Deldecq;
– metoda Delphi.
MANAGEMENTUL SISTEMULUI DE PRODUCŢIE
11.1 Conceptul de producţie. Criterii de clasificare.

Producţia ca rezultat al realizării procesului de producţie
11.1.1 Definirea conceptului de proces de producţie

Procesul de producţie poate fi definit, din punct de vedere tehnico-material, prin
totalitatea acţiunilor conştiente ale angajaţilor unei întreprinderi, îndreptate, cu ajutorul
diferitelor maşini, utilaje sau instalaţii, asupra materiilor prime, materialelor sau a altor
componente în scopul transformării lor în produse, lucrări sau servicii cu o anumită valoare
de piaţă.
Componenţa principală a procesului de producţie o constituie procesele de muncă, la
care se adaugă şi anumite procese naturale (în anumite ramuri industriale
– procesele de uscare a cherestelei, de fermentare etc.).
Procesul de muncă poate fi definit prin acţiunea muncitorului cu ajutorul uneltelor
de muncă asupra diferitelor materii prime, materiale sau alte componente, în vederea
transformării lor în bunuri economice.
Procesul de producţie poate fi abordat şi sub raport cibernetic, ca un proces destinat
să transforme un set de elemente ,,intrări” într-un set specific de elemente
,,ieşiri”. Astfel, procesul de producţie poate fi definit prin trei componente:
1. intrări;
2. ieşiri;
3. realizarea procesului de producţie.
11.1.2 Criterii de clasificare
I. În raport cu modul în care participă la executarea diferitelor produse, lucrări

sau servicii, procesele de muncă, care constituie principala componentă a unui proces de
producţie, se clasifică în:
a) procese de muncă de bază;
b) procese de muncă auxiliare;
c) procese de muncă de service.
a) Procesele de muncă de bază sunt acele procese care au ca scop

transformarea materiilor prime, materialelor în produse, lucrări sau servicii care constituie
obiectul activităţii de bază a întreprinderii.
b) Procesele auxiliare sunt acelea care, prin realizarea lor, asigură obţinerea
unor produse sau lucrări care nu constituie obiectul activităţii de bază a întreprinderii, dar
care asigură şi condiţionează buna desfăşurare a proceselor de muncă de bază.
c) Procesele de muncă de service sunt acelea care au ca scop executarea unor

servicii productive care nu constituie obiectul activităţii de bază sau activităţilor auxiliare,
dar care prin realizarea lor condiţionează buna desfăşurare atât a activităţilor de bază, cât
şi a celor auxiliare.
II. În raport cu modul de obţinere a produselor finite din materii prime, se

deosebesc:
a) procese de muncă directe – când produsul finit se obţine ca urmare a
efectuării unor operaţii succesive asupra aceleiaşi materii prime;
b) procese de muncă sintetice – când produsul finit se obţine din mai multe feluri
de materii prime, după prelucrări succesive;
c) procese de muncă analitice – când dintr-un singur fel de materii prime se
obţine o gamă largă de produse.
III. În raport cu natura tehnologică a operaţiilor efectuate, se deosebesc:

a) procese chimice;
b) procese de schimbare a configuraţiei sau formei;
c) procese de asamblare;
d) procese de transport etc.
IV. În raport cu natura activităţilor desfăşurate pot fi:
a) procese de producţie propriu-zise, formate din diferitele operaţii tehnologice;
b) procese de depozitare sau de magazinaj;
c) procese de transport.
11.1.3 Producţia – rezultat al realizării procesului de producţie.

Clasificarea întreprinderilor în raport cu natura şi modul de
realizare a producţiei. Tipuri de fabricaţie
I. După natura producţiei, deosebim:

a) întreprinderi care furnizează servicii – prestările de servicii;
b) întreprinderi care îşi realizează producţia prim montaj – întreprinderile din
industria electronică;
c) întreprinderi care fabrică produse prin transformarea materiilor prime şi a
materialelor – întreprinderi din industriile mecanice, de prelucrare a lemnului etc.
II. Sub raportul continuităţii desfăşurării lor, procesele de producţie se pot

clasifica în:
a) producţia de tip continuu (de tip linear) – procesul de prelucrare a materiilor
prime şi materialelor nu se întrerupe între două locuri de muncă consecutive, necesitând
stocaje intermediare între posturi;
b) producţia de tip discontinuu (nelineare sau discrete) – produsele se obţin prin
prelucrări succesive la diferite locuri de muncă, grupate în ateliere sau secţii de producţie.
Poate fi producţie fabricată pe loturi, producţie executată pe unicate şi producţie de masă.
III După tipurile de fabricaţie care definesc relaţiile întreprindere-client se pot

deosebi:
a) fabricaţia la comandă – produsul se execută după primirea unei comenzi
ferme, care stabileşte felul produsului, cantitatea, calitatea şi termenele de execuţie;
b) fabricaţia pe stoc – produsele se execută fără a se cunoaşte dinainte
cumpărătorii, produsele putând fi comandate imediat de clienţi;
c) fabricaţia mixtă – întreprinderea execută pe stoc piese sau subansamble care
se vor monta în mod operativ, la comenzile beneficiarilor.
11.2 Tipuri de producţie

11.2.1 Tipuri de producţie: concept, criterii de clasificare

Prin tip de producţie se înţelege o stare organizatorică şi funcţională a
întreprinderii determinată de nomeclatura produselor fabricate, volumul producţiei
executate pe fiecare poziţie din nomenclatură, gradul de specializare a întreprinderii,
secţiilor şi locurilor de muncă, modul de deplasare a diferitelor materii prime, materiale,
semifabricate de la un loc de muncă la altul.
În practică se disting trei tipuri de producţie:
a) tipul de producţie în masă;
b) tipul de producţie în serie;
c) tipul de producţie individual.
11.2.2 Trăsăturile caracteristice ale tipurilor de producţie
11.2.2.1 Tipul de producţie în masă

Este caracteristic întreprinderilor care fabrică o gamă redusă de tipuri de produse,
fiecare tip de produs executându-se în cantităţi foarte mari.
În condiţiile acestui tip de producţie are loc o specializare a întreprinderii în
ansamblu sau pe secţii, ateliere, până la nivelul locurilor de munca; utilajele, instalaţiile,
forţa de muncă au un înalt grad de specializare.
Deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de muncă la altul se face în mod
continuu, de regulă bucată cu bucată, folosindu-se în acest scop mijloace de transport
mecanizate sau automatizate.
Tipul de producţie în masă creează condiţii optime pentru automatizarea
producţiei şi organizarea ei sub forma liniilor tehnologice în flux.
11.2.2.2 Tipul de producţie în serie

Este caracteristic întreprinderilor care fabrică o gamă mai redusă sau mai largă
de produse, în cantităţi mari, mijlocii sau mici.
Gradul de specializare a secţiilor, atelierelor şi a locurilor de muncă va fi mai
accentuat sau mai redus.
Deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de muncă la altul se face în
cantităţi egale cu mărimea lotului de transport, folosindu-e mijloace de transport cu mers
continuu (în cazul unor serii mari) sau cu mers discontinuu (în cazul unor serii mici de
fabricaţie).
Amplasarea diferitelor maşini şi utilaje se face pe grupe omogene (în cazul seriilor
mici) sau pe linii de producţie în flux (în cazul seriilor de fabricaţie mijlocii sau mari).
11.2.2.3 Tipul de producţie individual

Este caracteristic întreprinderilor care fabrică o gamă foarte largă de produse,
fiecare fel de produs fiind unicat sau executându-se în cantităţi foarte reduse.
Secţiile, atelierele şi locurile de muncă sunt organizate după principiul tehnologic,
folosind maşini, utilaje şi forţă de muncă cu caracter universal pentru a putea fi adaptate
rapid la execuţia unei varietăţi de feluri de produse în condiţii de eficienţă economică.
Produsele se deplasează de la un loc de muncă la altul, bucată cu bucată sau în
loturi mici, folosindu-se pentru deplasare mijloace de transport cu mers discontinuu.
Datorită caracterului de unicat al produselor sau a gamei foarte largi, de produse,
pregătirea tehnică a fabricaţiei nu este la fel de detaliată ca la tipul de producţie în masă.
11.3 Programarea şi urmărirea producţiei
11.3.1 Programarea producţiei. Cuprins, funcţii şi obiective

Programarea producţiei este un factor de prim ordin în managementul

întreprinderii şi în mod special în gestiunea producţiei.
Programarea producţiei realizează, în principal, următoarele activităţi:

 primirea, preluarea şi lansarea comenzilor;
 optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen scurt;
 întocmirea programelor de producţie;
 repartizarea lucrărilor din programul de producţie în timp şi spaţiu;
 ocuparea continua a locurilor de muncă;
 minimizarea stocurilor de producţie;
 programarea dispecerării, urmăririi şi actualizării programelor de producţie;
 respectarea termenelor de livrare.
11.3.2 Programarea producţiei
Programarea producţiei este o activitate complexă, cuprinzând deci mai multe

etape şi faze
Elaborarea programelor de producţie lunară ocupă un loc important în activitatea de
programare.
Elaborarea programelor lunare de fabricaţie trebuie să aibă în vedere următoarele
cerinţe:
 respectarea termenului final de livrare a produselor, în scopul asigurării pieţei
cu produsele prevăzute la termenele finale;
 utilizarea raţională a factorilor de producţie;
 minimizarea stocurilor de producţie neterminată;
 simplificarea lucrărilor de programare, lansare şi urmărire a producţiei.
Pentru studierea în mod judicios a programelor lunare la nivelul întreprinderii, trebuie

să se execute, într-o anumită succesiune, următoarele categorii de lucrări:
 repartizarea sarcinilor de producţie care urmează să se realizeze în tot
cursul anului, urmărindu-se prin aceasta o încărcare uniformă a capacităţilor de producţie;
 repartizarea sarcinilor la produsele a căror repetare în fabricaţie nu este
stabilită la începutul anului.
Prin efectuarea acestor lucrări se elaborează programele de producţie
calendaristice lunare în care se prevăd cantităţile care trebuie efectuate, valoarea
producţiei şi volumul producţiei exprimat în unităţi de muncă.
La nivelul întreprinderii, programele lunare se elaborează pe baza calculelor de
devansare calendaristice.
Pentru precizarea devansării calendaristice, trebuie să se cunoască următoarele:
 componentele produselor;
 mărimea loturilor de fabricaţie;
 mărimea ciclurilor de fabricaţie a produselor;
 procesul tehnologic de realizare a produselor;
 termenul de livrare stabilit în contracte pentru produsele respective.
Pornind de la termenul de livrare se merge înapoi în timp cu duratele ciclului de
fabricaţie, pe baza cărora se întocmeşte programul lunar pentru fiecare produs şi pentru
fiecare componentă a acestuia.
11.3.3 Lansarea în fabricaţie
Lansarea în fabricaţie reprezintă acea etapă în care se elaborează şi se transmite
subunităţilor de producţie documentaţia referitoare la materiile prime, materiale
tehnologice, cheltuielile de muncă vie pe operaţii, pe comenzi etc., care vor sta la baza
realizării programelor de producţie.
Lansarea în fabricaţie se corelează cu activitatea de programare propriu-zisă pe

care o succedă.
În cadrul acestei etape se întocmesc o serie de documente care conţin informaţii
concrete şi riguroase în legătură cu normele de timp şi cu normele de consum de materii
prime. Principalele documente care se întocmesc în cadrul lansării în fabricaţie sunt
următoarele:
a) bonuri de materiale;
b) bonuri de lucru pe operaţie sau piese;
c) borderoul de manoperă;
d) borderoul de materiale;
e) fişa de însoţire a piesei sau a produsului;
f) graficul de avansare a produsului.
a) Bonurile de materiale permit procurarea materiilor prime şi materialelor
necesare şi reprezintă documente justificative de ieşire a materialelor. Ele sunt utilizate
pentru a se ţine contabilitatea materialelor şi permit repartizarea costurilor materiale pe
diverse activităţi, produse etc. în cadrul contabilităţii analitice.
b) Bonurile de lucru sunt stabilite pentru muncitor şi indică:
- operaţiile necesare;
- timpul afectat operaţiilor;
- utilajul pe care se lucrează;
- muncitorul care execută operaţia.
Acesta permite stabilirea salariului personal, repartizarea costurilor cu salariile pe
diverse produse şi controlul timpului de lucru.
c) Fişa de însoţire însoţeşte produsul în cursul fabricaţiei de la prima până la
ultima operaţie. Ea arată posturile de lucru succesive şi indică diversele operaţii ce se
efectuează asupra produsului.
d) Graficul de avansare a produsului – în acest grafic se prezintă timpul şi
posturile de lucru. Din grafic reies termenele, timpii prevăzuţi şi posturile de lucru
corespunzătoare.
Graficul este utilizat pentru:
- stabilirea programului general de fabricaţie ţinând cont de disponibilul de
mijloace de producţie;
- stabilirea planului de încărcare a fiecărui post de lucru şi a fiecărui ate-
lier;
- controlul înaintării produsului;
- stabilirea unor măsuri corective dacă apar întârzieri.
Această etapă asigură informaţiile necesare în legătură cu modul de des-
făşurare a execuţiei produselor şi pentru luarea unor măsuri de corectare a abaterilor sau
de actualizare a programelor.
Etapa de urmărire şi control permit adaptarea operativă care să asigure folosirea
raţională a tuturor resurselor unităţii:
Activitatea de urmărire şi control trebuie să asigure:
 culegerea, prelucrarea şi scoaterea în evidenţă a unor neconcordanţe între
programe şi realizări;
 coordonarea mişcării obiectelor muncii între locurile de muncă;
Urmărirea realizării producţiei se face pe documente elaborate în funcţie de
indicatorii urmăriţi, de periodicitatea necesară şi de sfera de cuprindere şi cunoaştere.
Controlul sistematic al realizării programelor de producţie şi luarea unor măsuri de
reglementare în funcţie de modul de desfăşurare a producţiei reprezintă o componentă
importantă a conducerii operative a producţiei.
Urmărirea continuă a modului de realizare a producţiei şi controlul sistematic pot
preveni dereglările în desfăşurarea programelor, asigurând totodată reactualizarea lor,
atunci când acesta se impune.
Componentele programării producţiei formează o unitate, intercorelându-se,
având ca obiectiv esenţial motivarea, declanşarea şi urmărirea producţiei.
MANAGEMENTUL CALITĂŢII PRODUCŢIEI
12.1 Calitatea produselor şi a producţiei; conceptul de calitate

Calitatea produselor este o prioritate majoră, o condiţie a ridicării eficienţei muncii
sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societăţii, pentru mijloace de producţie şi
bunuri de consum.
Calitatea produselor este implicată direct în asigurarea şi ridicarea calităţii
vieţii.
Cuvântul calitate îşi are originea în cuvântul latin „qualis” care semnifică
„fel de a fi”.
În activitatea practică se utilizează o serie de termeni pentru definirea calităţii,
şi anume:
 calitatea proiectată - măsura în care produsul proiectat asigură satisfacerea
cerinţelor beneficiarilor şi posibilitatea de folosire, la fabricaţia produsului respectiv, a unor
procedee tehnologice raţionale şi optime din punct de vedere economic;
 calitatea fabricaţiei - gradul de conformitate a produsului cu documentaţia
tehnică;
 calitatea livrării - nivelul efectiv al calităţii produselor livrate de furnizor.
Punctul de pornire în definirea calităţii îl constituie valoarea de întrebuinţare, care
diferenţiază produsele între ele după utilitatea pe care o satisfac.
Calitatea reprezintă gradul de utilitate socială a produsului, măsura în care satisface
nevoia pentru care a fost creat şi respectă restricţiile impuse de interesele societăţii privind
eficienţa economico-socială şi protecţia mediului.
Calitatea produselor se creează în procesul de producţie, dar se remarcă o dată cu
consumarea acestora. Trebuie făcută deosebirea între calitatea producţiei şi calitatea
produselor.
12.2 Caracteristici de calitate
În funcţie de natura şi efectul pe care îl au în procesul de utilizare, caracteristicile
de calitate se grupează în următoarele tipuri:
a) tehnice;
b) psiho-senzoriale;
c) de disponibilitate;
d) economice;
e) cu caracter social-general.
a) Caracteristicile tehnice se referă la însuşirile iminente ale utilităţii produsului,

aceasta conferind posibilitatea de satisfacere a cerinţelor consumatorilor. Se concretizează
într-o serie de proprietăţi fizice, chimice, biologice, etc. care fac parte din structura intrinsecă
a produsului.
b) Caracteristicile psiho-enzoriale sunt date de însuşiri de ordin estetic,
organoleptic, ergonomic ale produselor, care influenţează utilizatorii prin forma, mirosul,
culoarea şi gradul lor de confort.
c) Caracteristicile de disponibilitate se impun ca o grupă distinctă de apreciere a
calităţii datorită proliferării produselor de folosinţă îndelungată şi cu o complexitate tehnică
din ce în ce mai ridicată. Aceste caracteristici reflectă posibilităţile produselor de a-şi realiza
funcţiile utile de-a lungul duratei lor de viaţă. Aceste aptitudini sunt definite prin fiabilitate şi
mentenabilitate. Fiabilitatea reprezintă capacitatea unui produs de a-şi îndeplini funcţiile fără
întreruperi datorate defecţiunilor, într-o perioadă de timp specificată şi într-un sistem de
condiţii cu caracter probabilistic care măsoară şansa funcţionării perfecte a produsului.
Mentenabilitatea măsoară şansa ca un produs să fie repus în funcţiune într-un interval
specific de timp, în condiţiile existente de întreţinere şi reparare.
d) Caracteristicile economice şi tehnico-economice - se exprimă printr-o serie de
indicatori cum sunt: costul de producţie, preţul, cheltuielile de mentenanţă, randamentul, etc.
e) Caracteristici de ordin social general - vizează efectele pe care le au sistemele
tehnologice de realizare a produselor, precum şi utilizarea acestora asupra mediului natural,

asupra siguranţei şi sănătăţii fizice şi psihice a oamenilor.
12.3 Rolul compartimentelor funcţionale şi de producţie al

factorului uman în asigurarea calităţii
Compartimentele importante dintr-o întreprindere industrială modernă, care
participă la realizarea produselor la parametrii calitativi, sunt următoarele:
a) Serviciile de cercetare a pieţei şi desfacere (marketing) - determină necesităţile
beneficiarilor şi stabilesc cerinţele de calitate ale produselor, ca rezultat optim între nevoile
sau dorinţele beneficiarilor şi economicitatea producţiei, în condiţiile de competitivitate
ridicată pe piaţa de desfacere.
b) Proiectarea concepe produsul corespunzător cerinţelor calitative stabilite,
alege materiale, stabileşte caracteristicile de calitate, toleranţă şi determină prin calcule
fiabilitatea previzibilă.
c) Compartimentul tehnologic alege utilajele şi echipamentul cel mai potrivit pentru
fabricarea în condiţii de calitate şi conform normelor prescrise şi prevede în documentaţia
tehnică toate condiţiile de lucru, inclusiv pe cele de control necesare asigurării calităţii;
d) Aprovizionarea asigură materii prime şi materiale de calitatea prevăzută în
specificaţii şi la termenele prescrise.
e) Producţia trebuie să se desfăşoare cu respectarea strictă a condiţiilor de
calitate, atât în ateliere de prelucrare, cât şi în cele de asamblare, organizând autocontrolul
şi controlul în lanţ al calităţii operaţiilor şi lucrătorilor.
f) Controlul tehnic de calitate (C.T.C.) urmăreşte calitatea materiei prime şi a
materialelor intrate în fabricaţie, verifică operaţiile şi lucrările executate pe fluxul de
producţie, controlează conformitatea produselor finite cu prevederile din STAS-uri, norme
interne, contracte, execută măsurători şi asigură valorificarea datelor statistice privind
calitatea, analizează rebuturile şi remanierile, stabileşte acţiunile de remediere.
g) Serviciul de asistenţă tehnică (Service) pune la dispoziţia beneficiarilor
instrucţiuni privind modul de folosire a produselor, precum şi necesarul de piese de schimb,
efectuează reparaţii în perioada de garanţie, culege informaţii în legătură cu modul de
comportare a produselor la beneficiari.
h) Conducerea unităţi industriale coordonează ansamblul preocupărilor privind
calitatea, sprijină diferitele compartimente şi ia decizii pe baza raporturilor de control pentru
stabilirea programului privind îmbunătăţirea calităţii produselor.
Asigurarea calităţii produselor necesită un ansamblu de activităţi care pot fi grupate în
patru etape, aşa cum se prezintă în figura 12.1.
12.4 Asigurarea şi controlul calităţii produselor şi a producţiei

Asigurarea unei calităţi ridicate nu poate fi realizată fără existenţa unui sistem de
control care să furnizeze informaţii la timp în legătură cu desfăşurarea procesului de
fabricaţie şi care să intervină operativ şi eficient pentru înlăturarea cauzelor perturbatoare
din procesul de producţie.
Modelele de control al calităţii produselor şi proceselor de fabricaţie au la bază
teoria statisticii matematice, ca urmare a faptului că, în general, caracteristicile de calitate
sunt variabile aleatoare, iar în procesele de fabricaţie intervin procese cu caracter aleator.
Pentru ca acest control al variabilelor de proces să fie riguros executat este
necesar să fie asigurată o bună funcţionare a compartimentului de control tehnic de calitate
(C.T.C.). Acest compartiment are rolul de a efectua încercări şi analize pentru a verifica
starea procesului şi de a aduce operativ corecţiile necesare, în vederea readucerii în limitele
câmpului de toleranţă, pentru a asigura precizia şi calitatea prescrise.
Schimbarea şi dezvoltarea organizaţională
12.5 Gestiunea calităţii producţiei; elementele costului calităţii

Gestiunea calităţi trebuie să conducă la elaborarea unei strategii a calităţi, la
stabilirea pe perioade mai lungi a metodelor adecvate de măsurare, analizare, optimizare şi
informare în sfera calităţii.
Pentru întreprinderea producătoare, potrivit acestui concept, este necesară crearea
unei unităţi de acţiune a tuturor compartimentelor ce contribuie la realizarea şi îmbunătăţirea
calităţii. Fiecare compartiment are obiective proprii şi deci este necesar ca la nivelul
întreprinderii să se desfăşoare activităţi de coordonare a tuturor compartimentelor care
concurs la realizarea şi îmbunătăţirea calităţi.
Ansamblul acestor activităţi defineşte managementul calităţi producţiei, prin care
conducătorul întreprinderii poate să impună o viziune sistemică asupra tuturor aspectelor
calităţi.
Gestiunea calităţi produselor mai are ca sarcină principală şi realizarea de studii
tehnico-economice privind calitatea, schimbările tehnice, tehnologice sau organizatorice
viitoare, etc.
Formularea clară a politici întreprinderilor producătoare, în relaţiile cu furnizorii şi
beneficiarii constituie o condiţie necesară în introducerea şi funcţionarea eficientă a gestiunii
calităţii.
Gestiunea calităţii producţiei impune şi stabilirea precisă a responsabilităţilor
reciproce furnizori-producător-beneficiari, la un nivel realist, care poate fi îndeplinit.
Costul calităţii producţiei unei întreprinderi se poate stabili prin luarea în
consideraţie a următoarelor categorii de cheltuieli:
 cheltuieli pentru prevenirea defectelor şi asigurarea calităţii;
 cheltuieli pentru evaluarea calităţii;
 cheltuieli aferente pierderilor datorate noncalităţii.
Pentru evaluarea costului calităţii este necesară o cooperare între compartimentul
de control tehnic de calitate, contabilitate, concepţie-proiectare, financiar, personal salarizare
etc.
12.6 Conceptul de „calitate totală” şi transpunerea lui în practică

Potrivit conceptului de „calitate totală”, calitatea produselor şi a producţiei trebuie
asigurată pe toate etapele şi fazele realizării produsului, începând cu primirea comenzii de la
client, continuând cu procesul de realizare a acestuia şi terminând cu predarea comenzii la
consumatori.
Fiecare salariat care participă la realizarea produsului comandat trebuie să lucreze
cu maximum de responsabilitate şi competenţă pentru asigurarea unei calităţi superioare la
locul de muncă, astfel ajungându-se la apariţia şi aplicarea metodelor denumite „zero
defecte”, „zero întârzieri” şi „zero stocuri de producţie nedeterminată”.
12.7 Sistemul informaţional al calităţii
Circuitul informaţional reprezintă drumul pe care îl parcurge informaţia de la
generarea până la eliminarea sa.
Un circuit informaţional poate vehicula mai multe fluxuri informaţionale.
Fluxul informaţional reprezintă ansamblul de date, informaţii şi decizii pentru
desfăşurarea unei anumite operaţii, acţiuni sau activităţi.
În desfăşurarea activităţilor privind calitatea produselor sau a producţiei se pot
determina următoarele etape:
1. activităţi referitoare la calitatea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor şi
subansamblelor primite de la furnizori;
2. activităţi referitoare la calitatea proceselor de fabricaţie;
3. activităţi referitoare la calitatea produselor finite;
4. activităţi legate de relaţiile cu beneficiarii.
Fluxurile informaţionale se integrează organic cu celelalte fluxuri ale resurselor
materiale, financiare şi umane, informaţia fiind un adevărat liant al diferitelor compartimente
în acest domeniu.
Domeniul calităţii produselor poate fi considerat un sistem cibernetic dinamic,
deoarece acest proces este un ansamblu de componente care interacţionează în scopul
asigurării unui anumit nivel al calităţii produselor.
12.8 Căi de creştere a calităţii

Creşterea calităţi produselor trebuie să se situeze printre obiectivele prioritare ale
acesteia.
Îmbunătăţirea calităţii produselor este un proces complex şi de mare responsabilitate
pentru asigurarea competitivităţii.
Pentru creşterea calităţii produselor pot fi folosite următoarele căi:
 perfecţionarea concepţiei tehnologice şi constructive a produselor;
 folosirea unor procese tehnologice avansate şi perfecţionarea celor existente;
 elaborarea unei documentaţii tehnice cât mai bine puse la punct astfel ca prin
respectarea ei întocmai să se realizeze calitatea cerută;
 folosirea unor materii prime şi materiale de calitate superioare;
 asigurarea în perfectă stare de funcţionare a diferitelor utilaje şi scule;
 ridicarea calificării personalului implicat în concepţia şi realizarea produselor;
 asigurarea unei cointeresări materiale a personalului întreprinderii pentru
creşterea calităţii;
 folosirea unor metode şi tehnici modeme de organizare şi conducere a
producţiei;
 elaborarea de norme de calitate şi urmărirea respectării lor pe toate etapele şi
fazele procesului de producţie;
 întărirea şi îmbunătăţirea continuă a compartimentului de organizare a
controlului tehnic de calitate ca şi a celorlalte compartimente de proiectare constructivă sau
tehnologică;
 introducerea mărcilor de fabrică, de comerţ şi de serviciu, distinctive, urmărindu-
se, prin măsuri adecvate, creşterea prestigiului lor şi a încrederii consumatorilor, încredere
ce exprimă garanţia calităţii produselor.
GESTIUNEA FUNCŢIUNII COMERCIALE
13.1 Definirea funcţiunii. Structurile organizatorice

implicate în această activitate
Funcţiunea comercială are ca obiect conectarea întreprinderi pe planul asigurării

resurselor materiale şi a vânzărilor.
Funcţiunea comercială grupează activităţi din domeniul aprovizionării materiale şi
cel al desfacerii.
În domeniul aprovizionării materiale, întreprinderea îşi stabileşte necesarul de
materii prime, materiale, combustibil, etc. cu termene de livrare şi stabileşte stocurile de
producţie, încheie contracte, efectuează recepţia bunurilor aprovizionate şi depozitarea
acestora.
În domeniul desfacerii, întreprinderea încheie contracte, urmăreşte şi livrează
mărfurile la termene, prospectează piaţa şi negociază vânzarea produselor sale.
În general, activitatea comercială este condusă de o direcţie sau de un serviciu,
plasat la acelaşi nivel ca şi celelalte direcţii de producţie, financiară, administrativă etc.
Direcţia comercială coordonează serviciile comerciale, care trebuie să realizeze
următoarele funcţii:
 funcţia de informare-studii;
 funcţia de comunicare;
 funcţie de vânzare;
 funcţia de aprovizionare tehnico-materială.
În raport cu aceste funcţii se pot adopta următoarele tipuri de organizare a structuri:

 Organizarea funcţională – executarea fiecărei funcţii este încredinţată unui
compartiment funcţional (serviciu, birou, direcţie)distinct;
 Organizarea pe divizi sau departamente – structurate la rândul lor pe direcţi
sau servicii specializate; în întreprinderile care vând mai multe familii de produse sau care se
adresează unei clientele diferite;
 Organizarea geografică – în întreprinderile care au o largă activitate de desfacere
pe pieţele internaţionale, dispersate sub raport geografic;
 Organizarea mixtă – foloseşte elementele din cele două tipuri de organizări
amintite anterior.
13.2 Activitatea de marketing

Cercetarea pieţei are o importanţă foarte mare deoarece prin investigarea ei
permanentă se va fundamenta principalele decizii ale întreprinderi atât în domeniul
producţiei, cât şi al desfacerii.
Activitatea de marketing presupune:
1) în domeniul studiilor de piaţă - determinarea mărimii şi structurii pieţei
produselor existente şi estimarea cererii pentru noile produse, a particularităţilor pieţei
propriilor produse şi întreprinderilor concurente, efectuarea analizei vânzărilor şi a
previziunilor asupra acestora, definirea orientărilor posibile în evoluţia cereri.
2) în domeniul produselor şi al orientării producţiei - stabilirea tendinţelor evoluţiei
produselor pe plan mondial, a tendinţelor şi a mutaţiilor în evoluţia consumatorilor etc.
3) în domeniul promovării şi publicităţii - efectuarea de cercetări motivaţionale în
rândul consumatorilor, participare la târguri şi expoziţii.
4) în domeniul distribuţiei şi al cercetării tehnicilor de vânzare - evaluarea
metodelor de vânzare, analiza canalelor de distribuţie proprii şi ale întreprinderilor
concurente, etc.
Activitatea de marketing este influenţată de:
a) factori externi:
- mediul exterior al întreprinderii care influenţează obiectivele şi strategiile legate
de comercializarea produsului, în funcţie de care se apreciază cărei categorii de
consumatori este destinată producţia, ritmul înnoirilor pe diferite segmente ale
pieţei, structura concurentei;
- pieţele care definesc sfera economică în care se confruntă cererea si oferta de
mărfuri;
- cerinţele şi dorinţele beneficiarilor - impun un control al
aprovizionărilor, elaborarea de contracte anuale judicioase.
b) factori interni:
- concepţia conducerii în legătură cu această activitate;
- personalul, măsurile adoptate trebuind să ţină seama de pregătirea profesională
a personalului care urmează să le transpună în practică;
- produsele, pe măsura diversificării acestora trecându-se la organizarea de
compartimente specializate „pe produs” sau „pe piaţă”.
Piaţa produsului este influenţată de o serie de factori, şi anume:

 categoria de nevoi căreia i se adresează produsul;
 gradul de accesibilitate a produsului, care ţine seama de numărul de
consumatori şi de intensitatea consumului;
 vârsta produselor;
 calitatea activităţii de desfacere, precum şi acţiunile de marketing ale
întreprinderi producătoare şi comerciale.
Cercetările de piaţă urmăresc prospectarea cererii de consum, observaţiile asupra
ofertei de mărfuri trebuind să se găsească asupra pieţei şi să clarifice informaţiile privind
cererea.
Cererea de mărfuri reprezintă obiectul complex al investigaţiilor de piaţă. Metodele

de analiză a cererii folosesc date primare cuprinse în sistemul obişnuit de evidenţă cu privire
la statistica circulaţiei mărfurilor şi la bugetele de familie. Dintre metodele de studiere a
cererii cele mai importante sunt:
 analiza vânzărilor de mărfuri;
 analiza mişcării stocurilor de mărfuri;
 analiza bugetelor de familie (pentru bunuri de consum).
Există şi metode de estimare a cererii de mărfuri, însă au un caracter ori- entativ.
Rezultatele obţinute privind cererea şi oferta de mărfuri vor fi folosite pentru elaborarea
strategiei de dezvoltare a întreprinderi.
13.3 Aprovizionarea tehnico-materială – componentă a activităţii

comerciale
13.3.1 Organizarea aprovizionării tehnico-materiale

Organizarea aprovizionării tehnico-materiale trebuie astfel condusă încât să
contribuie la:
 asigurarea completă, complexă şi la timp a unităţii economice cu mijloacele de
muncă şi obiectele muncii;
 asigurarea condiţiilor optime de depozitare a resurselor materiale;
 alimentarea raţională a locurilor de muncă cu resursele materiale necesare;
 utilizarea raţională a resurselor materiale, astfel încât să se respecte normele de
consum stabilite şi stocurile de producţie neterminată.
Conducerea întreprinderi poate adopta organizarea aprovizionării tehnico- materiale
după unul din următoarele sisteme:
a) sistemul funcţional;
b) sistemul de organizare pe grupe de materiale;
c) sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor
materiale;
d) sistemul mixt de organizare a compartimentului de aprovizionare etc.
a) Sistemul funcţional se poate aplica atunci când unitatea economică foloseşte o
gamă redusă de materiale. Conform sistemului informaţional de organizare a
compartimentului de aprovizionare, activităţile sunt grupate funcţional pe următoarele
sectoare:
1. sectorul de programare;
2. sectorul de materiale;
3. sectorul de depozite de materiale.
1. Sectorul de programare a aprovizionării tehnico-materiale se ocupă de

întocmirea propriu-zisă a programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare
a secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă cu resurse materiale şi organizează evidenţa
aprovizionării.
2. Sectorul de materiale are ca obiective principale activitatea operative de
aprovizionare propriu-zisă a secţiilor, atelierelor şi locurilor de muncă ţinând cont de graficele
date de sectorul de programare.
3. Sectorul de depozite se ocupă cu recepţia şi păstrarea materialelor şi a
produselor, de pregătirea acestora pentru a fi trimise în producţie sau la beneficiari.
b) Sistemul de organizare a compartimentului de aprovizionare pe grupe de
materiale - în cadrul lui se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare
grupă principală de materiale. Fiecare sector cuprinde în această organizare totalitatea
activităţilor pe care le solicită aprovizionarea şi depozitarea grupei respective de materiale.
c) Sistemul de organizare în funcţie de destinaţia de consum a resurselor materiale

se aplică în situaţia în care materialele ce se consumă diferă de la o secţie la alta, în acest
scop organizându-se sectoare care se ocupă cu aprovizionarea şi depozitarea materialelor
pentru fiecare secţie în parte.
d) Sistemul mixt presupune că, pentru unele resurse materiale, în special pentru
materialele auxiliare, să se constituie sectoare speciale de aprovizionare- depozitare,
aferente grupelor respective de materiale, iar la alte materiale, mai ales cele principale, să
se organizeze sectoare care să se ocupe cu aprovizionarea şi depozitarea pentru fiecare
secţie în parte.
13.3.2 Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-materială

Pentru elaborarea programului de aprovizionare tehnico-materială trebuie parcurse
două etape:
1. etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare;
2. etapa de elaborare propriu-zisa a programului.
1. Etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare. În cadrul acestei
etape se culeg şi se prelucrează toate datele necesare întocmirii programului. Se stabileşte
lista de resurse materiale şi se determină normele de consum de materii prime, materiale
etc. pentru produsele şi lucrările prevăzute în programul de producţie.
Lista de resurse materiale cuprinde toate categoriile de materii prime, energie, apă,
abur etc. de care are nevoie unitatea economică, grupate după anumite principii.
Pentru fiecare categorie de resurse materiale urmează a se determine normele de
consum în vederea fabricării diferitelor produse, executării lucrărilor, respectiv serviciilor
prevăzute în programul de producţie.
Norma de consum specific de aprovizionare reprezintă cantitatea maxim dintr-un
anumit material prevăzut pentru consum în scopul obţinerii unei unităţi de produs sau
executării unei unităţi de lucruri, în anumite condiţii tehnico- organizatorice specifice unităţii
economice.
Norma de consum specific de aprovizionare este alcătuită din trei elemente
şi anume:
 consumul net sau util;
 cantitatea de materiale recuperabile;
 pierderile de materiale.
Pentru determinarea mărimii normelor de consum de materiale se pot folosi o serie

de metode, dintre care cele mai utilizate sunt:
 metoda analitică de calcul - presupune stabilirea fiecărui element component din
structura normei de consum specific de aprovizionare ţinând cont de condiţiile în care au loc
aceste consumuri. La baza aplicării metodei stau documentaţiile tehnico-economice pentru
fiecare produs şi unii indicatori normativi privind adaosurile de prelucrare, indicatori de
folosire a materialelor, etc. Se recomandă această metodă deoarece determină consumurile
reale din fiecare material.
 metoda experimentală - se utilizează atunci când lipsesc documentaţiile tehnico-
economice şi normativele pentru folosirea materialelor. Pentru aplicarea metodei se
presupune estimarea consumului util, a materialelor recuperabile şi a pierderilor materiale pe
produs, ţinând cont de experienţa specialiştilor, făcându-se unele analogii cu produse şi
materiale similare, la care există norme elaborate prin metoda analitică.
 metoda statistică - se bazează pe datele statistice existente referitoare la
consumurile realizate în perioadele precedente, aducându-se unele actualizări, ţinând cont
de modificările intervenite faţă de situaţiile anterioare.
Atât metoda experimentală, cât şi cea statistică conduc la determinarea
aproximativă a normelor de consum specific de aprovizionare.
2. Elaborarea programului de aprovizionare

Programul de aprovizionare tehnico-materială cuprinde două părţi:

A. Necesarul de resurse materiale;
B. Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.
13.4 Depozitarea
Depozitarea reprezintă un stadiu în cadrul procesului de producţie în care materiile
prime, materialele, semifabricatele sau produsele primite sunt păstrate în spaţii special
amenajate, în scopul livrării sau reintroducerii lor în circuitul producţiei, circulaţiei sau
consumului după o anumită perioadă.
Activităţile ce se realizează înt-un depozit sunt următoarele:
 primirea materiilor prime, semifabricatelor sau produselor finite;
 verificarea documentelor însoţitoare;
 recepţia;
 depozitarea propriu-zisă;
 selecţionarea;
 emiterea pentru livrare;
 ţinerea evidenţei;
 depozitarea şi expedierea produselor finite către beneficiari.
În organizarea depozitelor trebuie să se ţină seama de următoarele elemente:
 volumul materialelor ce urmează a fi depozitate;
 destinaţia materialelor depozitate;
 varietatea nomenclaturii de materiale;
 nivelul consumului de materiale;
 caracteristicile materialelor şi produselor depozitate;
 metodele de alimentare folosite în aprovizionarea verigilor de producţie;
 volumul şi complexitatea producţiei fabricate.
Sistemele de depozitare trebuie să ţină seama de caracteristicile bunurilor depozitate
şi anume:
 identitatea, adică natura, starea, dimensiunea, greutatea etc.;
 modul de prezentare a produsului: în vrac, preambalat, ambalat;
 cantitatea depozitată dintr-un produs;
 frecvenţa manipulărilor: intrări, durata depozitării, ieşiri;
 modul cum se efectuează manipularea.
În întreprinderile româneşti, în funcţie de gradul de participare a lucrătorilor din
depozite la activitatea de eliberare a bunurilor, se pot folosi două metode şi anume:
a) metoda activă - constă în aceea că alimentarea verigilor de producţie se
efectuează în mod continuu, pe baza unui program stabilit dinainte de către depozit;
b) metoda pasivă - constă în aceea că alimentarea verigilor de producţie se
efectuează pe baza cererilor de materiale, prezentate de delegaţii acestora.
Principalii indicatori cu ajutorul cărora se poate aprecia folosirea depozitelor sunt:
a) coeficientul de utilizare a suprafeţei depozitului, calculat ca un raport între
suprafaţa de depozitare propriu-zisă şi suprafaţa totală a depozitului;
b) coeficientul de utilizare a volumului de depozitare, calculat ca un raport între
volumul efectiv de depozitare şi volumul total al depozitului.
13.5 Activitatea de vânzare

Vânzarea produselor reprezintă activitatea prin care se asigură valorificarea
rezultatelor producţiei, ea reprezentând un moment al activităţii de desfacere care
finalizează toate acţiunile întreprinderi producătoare şi ale agentului său de vânzare pentru
ca produsul fabricat să fie solicitat şi acceptat de beneficiari.
Se spune că a vinde reprezintă o „artă”, pentru aceasta fiind necesară asigurarea
cadrului şi a condiţiilor care să facă posibilă şi să stimuleze activitatea.
Principalele căi prin care se poate efectua vânzarea sunt:
 pe baza de contract economic încheiat anticipat, la cererea clientului;
 pe bază de comandă fermă, urmată de onorarea imediată a acesteia;

 la cererea neprogramată, dar previzibilă, onorată din magazinele şi depozitele
proprii sau ale reţelei comerciale.
Alegerea modului de efectuare a vânzării se face în funcţie de natura produselor,
sfera lor de utilizare, potenţialul de cumpărare al clienţilor şi căile de distribuţie utilizate.
Pentru extinderea vânzărilor, un element stimulativ îl reprezintă „sfera de servicii”
asigurate de furnizor.
Serviciile care se pot asigura de către o întreprindere sunt foarte diverse, cele mai
frecvente fiind serviciile cu caracter de producţie, de consum, de natură industrială, socială,
casnică etc.
Vânzările complexe reprezintă o formă specială de desfacere a produselor,
compusă din ansamblul de livrări de produse şi servicii aferente între care se creează
legături de antrenare, intercondiţionare şi interdependenţă - coordonate sau efectuate de un
singur furnizor, în beneficiul unui singur utilizator.
Serviciile optim dimensionate şi structurate, acordate cu promptitudine, sporesc
calitatea şi eficienţa oferite, contribuind la formarea unei imagini favorabile asupra
întreprinderii.
ROLUL RESURSELOR UMANE ÎN MANAGEMENT

14.1 Gestiunea previzională a resurselor umane
Succesul întreprinderii, gradul ei de competitivitate depind în mare măsură de
calitatea şi motivarea angajaţilor săi.
Obiectivul gestiunii resurselor umane este de a prevedea şi pregăti evoluţiile
cantitative şi calitative care vor afecta resursele umane pe termen mediu şi lung, astfel
încât acestea să poată fi adaptate la nevoile întreprinderii.
În previzionarea structurii şi numărului de personal necesar pentru realizarea
obiectivelor întreprinderii, în general, se parcurg etapele:
previzionarea numărului necesar de personal;
compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de candidaţi
potenţiali din interiorul întreprinderii;
întocmirea programului de pregătire (pentru candidaţii din interiorul
întreprinderii) şi de recrutare (pentru candidaţii din exterior).
Structura personalului unei întreprinderi cuprinde categoriile:
muncitori direct şi indirect productivi;
personal operativ, cu funcţii de execuţie şi de conducere.
O bună gestiune a resurselor umane necesită, printre altele, rezolvarea
următoarelor probleme:
- cunoaşterea nevoilor şi resurselor de personal;
- formarea profesională;
- recrutarea;
- previzionarea fluctuaţiei personalului;
- adoptarea unor politici salariale judicioase;
- obţinerea de informalii complementare asupra climatului social general asupra
structurii, etc.
După analiza asupra necesarului de personal şi întocmirea fisei fiecărui post de
muncă se impune un moment deosebit de important: selecţia viitorilor angajaţi, ceea ce
presupune existenţa unui număr suficient de candidaţi.
14.2 Strategia recrutării

Evidenţierea unei recrutări bune rezultă deci din coroborarea între oferta pieţei
muncă şi nevoile de personal ale întreprinderii.
În funcţie de importanţa şi complexitatea muncii ce urmează a fi prestată,
recrutarea trebuie efectuată diferenţiat şi anume:
recrutarea generală, realizată prin metode simple, ca anunţ în presă, radio,
televiziune, prin oficiile forţelor de muncă, etc. Acest tip de recrutare se practică în
special pentru activităţi mai puţin complexe sau mai puţin pretenţioase;
recrutarea specializată, practicată atunci când se urmăreşte angajarea unor

persoane înalt calificate şi în funcţii de conducere. Dacă întreprinderea funcţionează deja
şi are o serie de angajaţi, se poate realiza recrutarea din interior, în sensul promovării
unor angajaţi cu vechime în funcţii de conducere sau trecerii lor în posturi mai
pretenţioase.
14.3 Selecţia şi angajarea

Selecţia presupune un ansamblu de acţiuni şi decizii prin care se aleg, în
vederea angajării, acei candidaţi care întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi
aptitudinile cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de muncă.
Angajarea presupune atribuirea efectivă a posturilor prevăzute în structura
organizatorică a întreprinderii persoanelor selecţionate, inclusiv întocmirea formalităţilor
necesare.
Selecţia şi angajarea candidaţilor presupun, în principiu, mai multe etape:
completarea cererii de angajare de către candidat, însoţită şi de un
curriculum vitae;
interviul iniţial, care aduce o rapidă, chiar dacă superficială, evaluare a
candidatului în raport cu cerinţele postului;
testarea, care constă în măsurarea cunoştinţelor şi
aprecierea potenţialului persoanei de a se adapta la viitoarea muncă;
investigaţiile în teren, prin contactarea foştilor şefi ai candidatului, în scopul
verificării autenticităţii informaţiilor prezentate de candidat. Demersul de recrutare
presupune respectarea unor etape precise (vezi figura 14.4).
interviul în profunzime, care este susţinut în prezenţa patronului, după un
ghid de interviu elaborat în prealabil, conform cerinţelor reieşite din descrierea postului;
examinarea medicală;
stabilirea detaliilor ofertei de serviciu.
În funcţie de valoarea evidenţiată, se fixează poziţia şi nivelul de salarizare al
viitorului angajat.
Selecţia şi angajarea personalului au la bază patru elemente, şi anume:

studiile atestate de certificate sau diplome;
vechimea în activitate;
natura postului de muncă deţinut anterior;
calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile candidaţilor.
În faza în care angajatul se adaptează mai bine cu specificul şi cerinţele
organizaţiei, el trebuie să primească trei tipuri de informaţii:
● informaţii generale - despre activităţile curente ale organizaţiei şi despre
munca pe care angajatul va trebui s-o desfăşoare;
● o informare asupra evoluţiei întreprinderii, privind scopurile principale, modul
cum activitatea concretă a postului pe care îl va ocupa angajatul va contribui la succesul
general al întreprinderii;
● prezentarea detaliată, de regulă, în scris, a regulilor de muncă, a facilităţilor
sociale, etc.
Pentru asigurarea unei integrări şi motivări cât mai ridicate, se impun
următoarele:
* varietatea sarcinilor de muncă - individual trebuie să efectueze o muncă
diversă, complexă, care să-i solicite calităţi deosebite, să înlăture monotonia muncii,
făcând lucru mai plăcut;
* identitatea sarcinii de muncă - măsura în care persoana este implicată de la
început până la sfârşit în realizarea unei sarcini specifice, finalizată cu un rezultat clar;
* semnificaţia sarcinii de muncă - gradul în care munca angajatului are un
efect substanţial asupra activităţii altor membri sau chiar a întregii organizaţii;
* autonomia - posibilitatea ca angajatul să-şi aleagă procedurile şi ordinea în
care îşi va efectua sarcinile;
* feed-back-ul - cunoaşterea periodică a rezultatelor muncii.
14.4 Gestiunea carierelor: formare - evaluare - promovare

Asigurarea competitivităţii microeconomice se bazează şi pe o gestiune a
carierelor, care, în sens larg, se referă la:
evaluarea riguroasă a capacităţii fiecărui salariat şi a aptitudinilor sale în
vederea unei eventuale promovări;
reafectarea personalului pe alte posturi în funcţie de competenţe şi
rezultatele reevaluărilor;
optimizarea ansamblului procedurilor anterioare printr-o bună gestiune
previzională a efectivului de personal.
Evaluarea constă în ansamblul aprecierilor asupra angajaţilor întreprinderii,
consideraţi individual, în calitate de titulari ai anumitor posturi de muncă, cu scopul
relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor
conferite, a acordării de recompense şi sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfecţionare
profesională şi a perspectivelor de promovare.
Evaluarea angajaţilor trebuie să răspundă simultan la două tipuri de obiective:
evoluţia personală a celui care este evaluat (aspectul formativ), ceea ce
presupune respectarea a numeroase reguli psihologice;
inventarul organizaţional al compartimentelor de muncă, al rezultatelor
şi potenţialului fiecărui salariat.
Metodele de evaluare, practicate pe scară largă, sunt:
generale - notaţia, aprecierea globală, aprecierea funcţională;
speciale - este de autoevaluarea, centre de evaluare, cazul.
Promovarea presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unor

salariaţi posturi de conducere la un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase
superioare în cadrul aceluiaşi post.
Promovarea unui salariat ia în consideraţie vârsta, vechimea în activitate,
rezultatele obţinute, potenţialul salariatului abordat în evoluţia sa.
Salarizarea
Salariul este unul din elementele de motivare care acţionează asupra
productivităţii muncii salariaţilor.
Practicile şi politicile salariale ale întreprinderii sunt influenţate de două categorii de
variabile:
variabilele extra-organizaţionale - nivelul de dezvoltare economică a ţării,
conjunctura economică, evoluţia preţurilor şi altor venituri, situaţia sectorială a pieţei
muncii, etc.
variabile intra-organizaţionale - talia şi structura organizatorică a
întreprinderii, politica socială internă, imaginea dorită a întreprinderii, etc.
Principalele obiective ale politicii salariale a unei întreprinderi pot fi:

restructurarea personalului care să corespundă (din punct de vedere calitativ
şi numeric) obiectivelor întreprinderii;
obţinerea de către angajaţi a unui nivel de performanţă satisfăcător din punct
de vedere calitativ şi cantitativ;
prevenirea unui coeficient, nedorit şi costisitor, de absenteism şi de fluctuaţie
a angajaţilor;
menţinerea unui grad corespunzător de satisfacţie a indivizilor faţă de salariul
lor.
În determinarea masei salariale trebuie să asigure un echilibru dinamic între trei

componente:
echilibrul financiar al întreprinderii, care determină suma globală a masei
salariale şi posibilităţile sale de evoluţie;
echilibrul extern în raport cu piaţa muncii, care influenţează calitatea celor
recrutaţi şi capacitatea de a păstra personalul calificat;
echitatea internă care difuzează un sentiment de justiţie între diferiţi salariaţi

şi preocuparea fiecăruia de a-şi îmbunătăţi performanţele.
Salarizarea personalului întreprinderii este influenţată şi de alţi factori, cum
sunt:
● climatul economic general;
● rata planificată a recuperării investiţiilor în comparaţie cu cea a altor
întreprinderi din aceeaşi ramură;
● influenţa deciziilor guvernamentale (legislaţie, fiscalitate);
● efectele contractelor colective de munca şi ale negocierilor în vederea
încheierii lor, etc.
Stabilirea salariilor de bază ale muncitorilor se face pe baza reţelelor tarifare
(grile de salarizare), diferenţiate pe niveluri (categorii) în funcţie de calificarea,
complexitatea lucrărilor şi gradul de dificultate a muncii.
Stabilirea salariului de bază pentru personalul de conducere, execuţie şi de
servire generală.
Salariile de bază pentru personalul de execuţie se pot stabili pe funcţii, în mod
diferenţiat, ţinându-se seama de:
complexitatea lucrărilor;
gradul de responsabilitate;
nivelul de pregătire.
În cadrul fiecărei funcţii, salariile pot fi diferenţiate pe grade profesionale, pe
gradaţii sau între limite.
Nomenclatorul funcţiilor este stabilit în funcţie de necesităţile societăţii
comerciale.
Pentru funcţiile de conducere, precum şi pentru maiştri, diferenţierea salariilor
tarifare se face în funcţie de mărimea şi complexitatea activităţii societăţii comerciale, a
compartimentului sau a formaţiei conduse.
Tipologia structurilor organizatorice ale IMM-urilor

12.1-Structuri organizatorice în linie
12.2-Structuri organizatorice în linie si după funcţii
12.3-Structuri organizatorice în organizarea şi gruparea activită_ilor
Structurile organizatorice sunt de trei tipuri:

1) Structuri organizatorice in linie: fiecare persoana are un singur sef de unde rezulta un
lant de comanda simplu, de sus in jos si un singur canal de comunicare, exista posibilitatea
comunicarii pe orizontala. Principalul dezavantaj este acela al scurtcircuitarii canalului de
comunicare.
2) Structuri organizatorice in linie si dupa functii: un lant de coloana simplu, organizat pe
functii
3) Structuri organizatorice in organizarea si gruparea activitatilor: activitatile se
grupeaza in functie de mai multe criterii:
- De functia indeplinita
- De obiectul de activitate
- Procesele care se desfasoara
- Aria geografica
- Tipul consumatorilor
- Alte criterii
Procesul de reformă şi dezvoltare a IMM-urilor

13.1-Incubatoarele de afaceri
13.2-Agenţiile de consultanţă
13.3-Strategii ale unitatilor economice de tipul IMM-urilor
Instrumente de sustinere a IMM-urilor:

1) Incubatoarele de afaceri. Este un laborator economic care ofera asistenta IMM-
urilor si care contribuie la stimularea si cultivarea talentului de intreprinzator. Pun
la dispozitie asistenta si spatiu pentru schimbul de idei, cursuri de pregatire si

perfectionare, programe de pregatire pentru manageri si salariati, ofera
consultanta gratuita si usureaza contactele cu banci si parteneri.
2) Agentiile de consultanta care ofera sprijin IMM-urilor in:
- testarea aptitudinilor intreprinzatorului,
- elaborarea planului de afaceri,
- cursuri de pregatire in domeniul afacerilor,
- ofera informatii necesare pentru inceperea afacerilor
Strategii ale unitatilor economice-Conceptul de strategie economica

Termenul de strategie a cunoscut o utilizare mai frecventa in ultimele decenii. Nu se
poate vorbi de o defintie unanim acceptata, se cunosc mai multe opinii.
Strategia poate fi definita in urmatoarele feluri:
1) Un ansamblu de decizii in conditii de incertitudine
2) Regula care prescrie o procedura de adoptare a deciziilor.
3) Specificatie care arata relatia dintre sursele informationale ale unitatii si fluxurile
decizionale rezultate.
4) O conceptie pe baza caruia are loc procesul de dezvoltare a unitatii economice.
5) Suma de decizii pentru realizarea legaturii intre obiectivele unitatii economice si
finalitatea activitatii acesteia.
6) Reprezinta o suita de decizii avand ca scop finalitatea optima a activitatii unitatii
economice intr-o anumita perioada de timp. (conform dictionarului de marketing)
7) O conceptie de stabilire a obiectivelor unitatii economice pe termen lung, o conceptie
de stabilire a actiunilor ce urmeaza sa se desfasoare si a modului de repartizare a
resurselor pentru realizarea obiectivelor.
8) Constituie un mod de determinare a scopurilor si obiectivelor fundamentale ale unei
intreprinderi pe termen lung si un mod de adaptare a masurilor de actiune si de
alocare a resurselor pentru realizarea acestor scopuri.
Concluzie: elaborarea strategiei e un obiectiv principal in activitatea de conducere.
Sistematizand aceste opinii s-au format doua puncte de vedere principale:
1. Henry Fayol si dezvoltata apoi de Business School of Harvard. Acest curent
de opinie considera strategia ca fiind o optiune pe termen lung diferita de
decizia tactica.
2. Ansoff abordeaza strategia unitatii economice in functie de mediul ambiant al
fiecarei intreprinderi.
Definitie generica: Strategia reprezinta stiinta si arta unitatii economice de a se adapta la
cerintele mediului, la cerintele pietei si de a influenta mediul sau piata pe termen lung.
Ansamblul activitatilor desfasurate in acest scop desemneaza comportamentul strategic al
unitatii economice.
Elementele strategiei unitatii economice
Aceste elemente sunt urmatoarele:
1) Obiectivele urmarite
Reprezinta o explicitare intr-o forma concreta si masurabila a scopurilor urmarite. Ele
trebuie sa se constituie intr-o expresie a eficientei combinarii si transformarii factorilor de
productie de care dispune intreprinderea. Formularea acestor obiective se realizeaza pe seama
si in urma identificarii tendintelor sistemului de nevoi care trebuie satisfacute de produsele
unitatii, a tendintelor progresului stiintific si tehnic, a posibilitatilor intreprinderii si a conjuncturii
economice interne si internationale.
2) Modalitatile de realizare a obiectivelor
Acestea vizeaza caile si metodele de actiune pentru realizarea obiectivelor. Acestea
depind de potentialul de productie, financiar, uman, inovativ, comercial si de competitivitatea
intreprinderii relevata (exprimata) prin diagnoza starii si eficientei utilizarii factorilor de productie.
Exemple de metode: cresterea capacitatii de productie, diversificarea/specializarea activitatii,
cooperarea in productie, patrunderea pe noi piete, perfectionarea pregatirii angajatilor etc.
3) Resursele necesare
Acestea cuprind: disponibilitatile proprii, cele atrase si cele imprumutate. Aceste
disponibilitati privesc potentialul material, financiar, uman, informational etc.
4) Termenele de realizare a obiectivelor stabilite
Termenul declansarii activitatilor, termenele intermediare si cele finale sunt fixate de
catre factorii de decizie in concordanta cu resursele, cu potentialul intreprinderii si cu orizontul
de timp avut in vedere la elaborarea strategiei. Toate elementele strategiei trebuie sa fie
flexibile, sa manifeste suplete si sa fie usor adaptabile variatiilor care pot interveni pe parcursul
adoptarii strategiei.
Factori ai strategiei unitatii economice
Strategia e influentata de o serie de factori cauzali si conditionali care pot fi exogeni
sau endogeni in functie de campul activitatii lor.
Factori endogeni
1) Factori financiari care au urmatoarele elemente componente:
- Fluxurile banesti
- Raportul dintre datorii si capital propriu
- Raportul dintre cifra de afaceri si activitatea unitatii
- Raportul dintre profit si costuri.
2) Factori informationali si inovationali care au urmatoarele elemente componente:
- Capacitatea de conceptie
- Amploarea activitatii de inovare
- Situatia brevetelor de inventie si inovatii
- Sistemul informational (structura, complexitate, intindere)
3) Factori tehnici si tehnologici care au urmatoarele elemente componente:
- Echipamentele
- Nivelul tehnic al acestora
- Tehnologia utilizata
- Calitatea si cantitatea materiilo prime, materialelor, energiei si a
combustibililor.
4) Factori umani care au urmatoarele elemente componente:
- Disponibilul de forta de munca
- Nivelul de calificare
- Structura fortei de munca pe nivele de executie: muncitori, maistrii, cadre
superioare de conducere
5) Factori de conducere, organizare si administrare care au urmatoarele elemente
componente:
- Sistemul de gestiune
- Sistemul de control al calitatii
- Tipul productiei (de masa, de serie sau unicat)
- Raportul atat numeric cat si de comunicare intre personalul de conducere si
personalul administrativ
6) Factori de marketing care au urmatoarele elemente componente:
- Cota de piata
- Pozitionarea marcii produselor proprii pe piata
- Serviciile post-vanzare
- Numarul clientilor
- Informatia asupra pietei
Factori exogeni
Acesti factori alcatuiasc mediul ambiental al unitatii economice si cuprind un ansamblu
de conditii externe sub influenta carora se desfasoara activitatea unitatii.
Printre factorii exogeni amintim: piata, sistemul de acordare a creditelor, cadrul juridic
in care IMM-urile isi desfasoara activitatea, starea si tendintele progresului stiintific si tehnic etc.
In functie de acesti factori exogeni exista mai multe modalitati de obtinere a unui avantaj
concurential:
- Dezvoltarea unor produse noi
- Obtinerea celei mai mari cote de piata pentru un produs sau serviciu
- Descoperirea unor nise de piata
- Obtinerea unui avantaj de cost
- Realizarea unui canal de distributie puternic
- Construirea unei puternice imagini de marca
Portofoliul de strategie include:
- Strategii globale care privesc sistemul economic in ansamblul sau
- Strategii corespunzatoare fiecarei functii si fiecarei ipostaze a unitatii
economice
Tinand seama de cele amintite vom intalni in practica: strategii de conducere, organizationale,
informationale, de productie, de piata, de personal etc.

Strategia de piata a unitatii economice
Strategia de piata exprima atitudinea unitatii economice fata de dinamica accelerata a
mediului ambiant si in special fata de previzibila a cererii, a ofertei si a raportului dintre ele.
Obiectivele strategiei de piata sunt urmatoarele:
- Cresterea cotei de piata
- Diminuarea riscurilor
- Cresterea rentabilitatii
- Cresterea vanzarilor
In functie de criteriul de clasificare utilizat se cunosc diferite variante strategice
denumite: alternative de comportament si alternative de pozitie.
A) Alternative de comportament: sunt variante strategice care se pot formula si aplica in
functie de urmatoarele elemente:
1) Comportamentul unitatii economice fata de schimbarile pietei
Strategii:
a) Strategie pasiva sau adaptiva: care respecta schimbarile pietei
si isi adapteaza deciziile la aceste schimbari;
b) Strategie anticipativa: care studiaza piata si anticipeaza
schimbarile mediului cautand sa prevada pericolele si sa aplice
masuri corective inainte de producerea efectiva a schimbarilor;
c) Strategie activ-inovativa: prin care unitatea economica studiaza
mediul ambient si modul in care activitatile sunt influentate de
evolutia acestuia. Succesul unei astfel de strategii depinde hotarator
de functionarea mecanismului format din cercetare-dezvoltare,
productie si marketing.
2) Comportamentul unitatii economice fata de ritmul schimbarii mediului
Strategii:
a) Strategie ofensiva: cu accent pe cercetare, pe gasirea unor
tehnici si tehnologii noi ale fabricatiei si pe ridicarea nivelului calitatii.
Aceasta strategie urmareste cresterea capacitatii de influentare a
pietei.
b) Strategie defensiva: care urmareste consolidarea pozitiei pe
piata prin imbunatatirea calitatii si competitivitatii.
c) Strategie de intrepatrundere: prin care firma urmareste
depistarea eventualelor nise in productie sau in desfacerea
marfurilor pe piata.
B) Alternative de pozitie
Acestea sunt variante strategice stabilite in functie de:
1) Pozitia fata de structura pietei
a) Strategie nediferentiata: urmareste un plan (program) global de
implementare pe piata;
b) Strategie diferentiata: vizeaza cate un program de actiune
pentru fiecare segment de piata;
c) Strategie concentrata: se refera la un singur segment sau la un
numar limitat de segmente de piata (maxim 3)
2) Pozitia fata de evolutia capacitatii pietei
a) Strategie de mentinere a pozitiei pe piata
b) Strategie de dezvoltare a activitatii
c) Strategie de restrangere a activitatii
Strategia de piata reprezinta o combinatie in care intra cate o alternativa din fiecare
grupa. Exemplu: strategie activ-inovativa de intrepatrundere, diferentiata de dezvoltare.
Cele mai importante mijloace de realizare a strategiilor de piata sunt produsul si pretul.
In concluzie strategiile de produs si de pret sunt componente ale strategiei de piata.
Strategia de produs poate fi:
- strategie a stabilitatii sortimentale pentru produse cu performante ridicate,
- strategie a restrangerii sortimentale
- strategie a diversificarii produselor.
Strategiile de pret sunt utilizate pentru dobandirea unei pozitii avantajoase pe piata si
cresterea eficientei activitatii intreprinderii.
In functie de obiectivul urmarit distingem:
a) Strategii ale pretului scazut sau ale preturilor penetrante (preturi
japoneze)
Se aplica de regula pe o piata cu cerere foarte elastica si se bazeaza pe
costuri de productie scazute. Se doreste descurajarea concurentei chiar si
prin acceptarea unor pierderi initiale.
b) Strategii ale pretului inalt sau elitist
Se aplica pentru produse noi si pentru un anumit segment de consumatori cu
venituri mari.
17 SCHIMBAREA ŞI DEZVOLTAREA ORGANIZAŢIONALĂ
Organizaţia este componenta unui mediu extern şi interacţionează cu acest mediu.

Rezultatele acestei interacţiuni sunt cele care determină cu adevărat succesul sau eşecul
organizaţiei. Companiile care înţeleg ideea unui sistem deschis au creat organizaţii care
intenţionează să interacţioneze cu mediile lor care va afecta într-un mod pozitiv rezultatele
organizaţionale. Problema este aceea că mediile în care există organizaţiile nu rămân
aceleaşi. Aceste medii se modifică în mod continuu.
Gândiţi-vă la imensele schimbări pe care le-am văzut în ultimii 10 ani. Am văzut schimbări
majore în tehnologie. Operaţiile de producţie complet robotizate sunt acum o realitate şi nu
mai ţin de domeniul viitorului. Un computer pe biroul unui manager este capabil să trateze
informaţiile astăzi la fel de mult pe cât o făcea o cameră plină de computere acum zece ani.
Computerele sunt capabile acum şi să traducă cuvinte vorbite în limbi străine.
Datorită faptului că lumea în care operează organizaţiile se schimbă atât de rapid,
organizaţia cu sistem deschis este obligată să se reevalueze pe sine şi să-şi reevalueze
rolul în această lume. Organizaţiile de succes trebuie să se adapteze, iar adaptarea trebuie
să fie mai mult decât schimbările în poziţiile importante. Schimbarea trebuie să vină chiar
din inima organizaţiei. Adaptarea trebuie să fie dinamică, majoră şi drept consecinţă
necesită un efort major din partea managementului.
Oricum, în timp ce schimbarea este necesară pentru ca organizaţiile să-şi păstreze
succesul, şi de fapt schimbarea este inevitabilă, cercetările au arătat că planificarea pentru
schimbarea necesară va aduce probabil mai multă îmbunătăţire a performanţei decât
schimbarea neplanificată.
Dezvoltarea organizaţională se referă la orice planificare sistematică, efort programat de
îmbunătăţire a eficacităţii unei organizaţii prin intermediul aplicării conceptelor, teoriilor şi
abordărilor comportamentului ştiinţific. Capitolul prezintă, în mod special, recunoaşterea
nevoii pentru schimbare şi determinarea schimbărilor care sunt necesare. Se mai discută,
de asemenea, şi despre monitorizarea schimbării odată făcute, pentru a determina dacă
obiectivele sunt efectiv satisfăcute.
Modelul managerial al schimbării
Nu există un singur model sau o singură tehnică pentru schimbare, pentru care să poată
acoperi toate circumstanţele cu care se va confrunta o organizaţie. Modelul oferit în acest
text prezintă un plan excelent pentru o abordare mai sistematică a managerierii procesului
de schimbare din cadrul organizaţiei. Modelul este un proces în opt paşi:
- influenţele pentru schimbare;
- recunoaşterea nevoii pentru schimbare;
- diagnosticarea problemei;
- identificarea metodelor alternative de dezvoltare organizaţională;
- recunoaşterea limitării condiţiilor;
- selectarea metodei;
- învingerea rezistenţei la schimbare;
- implementarea şi monitorizarea schimbării.
În cadrul acestui plan managerul trebuie să adopte o atitudine flexibilă şi să aibă o
concepţie de viitor.
Există două tipuri de influenţe pentru schimbare:
- influenţe externe: schimbări de piaţă
- influenţe interne: care operează în cadrul întreprinderii.
Influenţele externe pentru schimbare includ schimbările din piaţă: noi produse introduse de
către concurenţi sau schimbarea strategiilor de piaţă. Gusturile şi veniturile consumatorilor
se modifică de asemenea. Aceste modificări pot schimba cererea pentru produsele
întreprinderii.
Schimbări pot apărea şi în tehnologie. Explozia de cunoştinţe ştiinţifice de după cel de-al
doilea război mondial a adus tehnologie nouă în aproape toate activităţile de management.
Pe măsură ce tehnologia se modifică, întreprinderea trebuie să se adapteze sau va fi
depăşită de concurenţii săi.
De asemenea apar şi schimbări în mediu. Mişcările sociale creează schimbări, aşa cum
consumatorismul şi ecologia creează noi presiuni pentru întreprinderi. Modul de viaţă
modern are o complexitate şi o interdependenţă în creştere.
Influenţele interne pentru schimbare pot fi urmărite la procese şi la oameni. Dereglările în
procese ca adoptarea deciziei, comunicarea şi relaţiile interumane pot acţiona ca nişte
influenţe puternice pentru schimbare. Atunci când nu sunt adoptate deciziile, sunt
scurtcircuitate comunicaţiile sau există conflicte între oameni şi grupuri, organizaţiile pot
simţi presiuni pentru schimbare.
Problemele oamenilor includ nivelurile ridicate de absenteism şi de fluctuaţie a muncii,
grevele neoficiale sau plecările din cadrul organizaţiei. Toate acestea pot fi semne foarte
clare ale problemelor care pot necesita strategii de schimbare organizaţională. Deşi un
anumit nivel al nemulţumirii angajaţilor există întotdeauna în cadrul organizaţiilor, la un
anumit moment nivelul nemulţumirii poate impune managementului recunoaşterea nevoii
pentru schimbare.
Recunoaşterea nevoii pentru schimbare
Semnalele de avertizare sunt adesea comunicate organizaţiilor cu mult înainte de

începerea dramei. Spre exemplu, declaraţiile financiare ale organizaţiei, informaţiile
controlului de calitate şi informaţiile din buget şi din analiza standard cost. Scăderea
profitului şi a cotelor de piaţă sunt semne foarte evidente ale deteriorării poziţiei competitive
a întreprinderii şi ale faptului că se poate impune schimbarea. Din nefericire, nevoia pentru
schimbare adesea nu este observată până la apariţia unor catastrofe majore.
Înainte ca acţiunea corespunzătoare să poată fi luată, managerii trebuie să diagnosticheze
mai întâi simptomele problemei şi apoi să se determine problema. Obiectivele acestui pas
sunt determinarea problemei, a ceea ce trebuie făcut pentru rezolvarea ei, a rezultatelor
aşteptate în urma acţiunii şi a modului în care vor fi măsurate rezultatele obţinute.
În timp ce problemele tehnice sunt, în general, uşor de analizat, problemele subtile impun o
analiză mai extinsă. O astfel de abordare este utilizarea supravegherilor atitudinii.
Un studiu al atitudinii este un chestionar proiectat să supravegheze opinia angajaţilor
despre o varietate mare de probleme şi aspecte de la locul de muncă. Ea permite
evaluarea managementului, a chestiunilor legate de salariu, caracteristicilor culturii
organizaţionale, condiţiilor de lucru şi a altor probleme legate de post. Obiectivul este
stabilirea cu precizie a problemei sau problemelor aşa cum sunt percepute de membrii
organizaţiei. Discuţiile feed back asupra rezultatelor pot oferi informaţii suplimentare asupra
naturii problemei. Multe companii le realizează, de regulă ca o componentă a utilizării
crescute a managementului participativ.
Cu toate că studiile atitudinii sunt un mod eficace de obţinere a opiniei angajaţilor asupra
problemelor de interes, sunt costisitor de realizat. Companiile ar trebui pregătite să
acţioneze pe baza descoperirilor studiului, deoarece simpla realizare a studiului creşte
aşteptările angajaţilor. Multe companii au considerat că este avantajoasă implicarea
angajaţilor în dezvoltarea studiului.
Pasul de diagnosticare trebuie de asemenea să specifice obiectivele pentru schimbare.
Managerii trebuie să stabilească obiectivele pentru ghidarea schimbării şi să evalueze
rezultatele ei. Obiectivele pot fi trasate în termenii datelor financiare şi de producţie cum ar
fi: profit, cote de piaţă şi productivitate. Sau pot fi formulate în termenii obiectivelor de
atitudine şi morale cum ar fi îmbunătăţirea informaţiei obţinute din studiile de atitudine. Pot
fi formulate, de asemenea, în termenii obiectivelor de dezvoltare personale.
Identificarea tehnicilor alternative pentru schimbare
Tehnica pentru schimbarea aleasă depinde de natura problemei. Tehnicile de schimbare
pot fi clasificate pe structură, oameni şi tehnologie.
Schimbarea structurală. În contextul schimbării organizaţionale, schimbarea structurală se
referă la încercările manageriale de îmbunătăţire a performanţei prin modificarea structurii
formale a relaţiilor de sarcini şi autoritate.
Această structură este un mijloc de atingere a obiectivelor stabilite prin planificare şi prin
urmare poate fi o sursă de identificare a problemelor. Oricum, structura creează de
asemenea relaţii umane şi sociale de mare importanţă pentru membrii organizaţiei, care pot
opune rezistenţă eforturilor de distrugere a acestor relaţii.
Schimbările structurale includ schimbări în natura postului, în bazele de departamentare şi
în relaţiile conducere - personal.
Schimbările în natura posturilor încep cu noi metode şi mecanisme.
Simplificarea muncii măreşte specializarea, iar îmbogăţirea muncii o reduce.
Un post poate fi schimbat prin modificarea descrierii lui, a aşteptărilor poziţiei, a relaţiilor
între poziţii şi a modelelor de fluctuaţie a muncii. Spre exemplu, unui agent de achiziţionare
i se poate modifica descrierea postului astfel încât să nu mai fie necesar să ceară aprobare
pentru nici o achiziţie în cadrul unei anumite cantităţi.
Schimbările în bazele de departamentare pot fi necesare deoarece influenţele externe,
situaţia, oamenii şi resursele dictează într-o mare măsură ce baze de departamentare vor fi
utilizate. Sunt experimentate diferite forme de departamentare.
Schimbările în relaţiile linie conducere includ două tehnici. Prima tehnică este crearea
asistenţei conducerii ca o soluţie temporară sau permanentă. Sunt adăugate poziţii de
conducere pentru a ajuta managementul să se descurce cu un mediu în schimbare fără a
afecta structura de bază a liniei.
O a doua metodă este transformarea personalului de conducere în personal de linie în
scopul furnizării expertizei necesare în cadrul liniei de producţie pentru bunurile sau
serviciile companiei.
În majoritatea schimbărilor structurale este important să se reţină că toate acţiunile din
cadrul organizaţiei sunt legate împreună şi că o schimbare într-un domeniu afectează toate
celelalte domenii.
Schimbarea comportamentală. Tehnicile de schimbare comportamentală sunt eforturi
pentru redirecţionarea şi creşterea motivaţiei, aptitudinilor şi cunoştinţelor angajaţilor.
Eforturile timpurii de schimbare a comportamentului angajaţilor se datorează activităţii de
îmbunătăţire a managementului ştiinţific şi metodei de pregătire a angajaţilor. Aceste
încercări erau dirijate spre îmbunătăţirea aptitudinilor şi a cunoştinţelor angajaţilor.
Programele de consiliere sunt dirijate spre creşterea motivaţiei angajaţilor. Programele de
pregătire şi dezvoltare a managerilor au pus accentul pe relaţiile de supraveghere. Aceste
programe au încercat să ofere supraveghetorilor aptitudini de bază, tehnice şi de
conducere.
Pregătirea continuă să fie o tehnică importantă pentru introducerea schimbării
comportamentale. Cele mai utilizate tehnici de schimbare comportamentală sunt crearea
echipei, pregătirea de senzitivitate şi analizele comerciale.
Crearea echipei este menită să permită grupurilor de lucru să îşi realizeze postul mai
eficace, să îşi îmbunătăţească performanţa. Obiectivele ei specifice includ stabilirea
scopurilor şi priorităţilor, analizarea metodelor de lucru ale grupurilor, examinarea
proceselor grupului de comunicare şi de adoptare a deciziei şi examinarea relaţiilor
interumane din cadrul grupului.

Curs Managementul Intreprinderii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Managementul Intreprinderii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul întreprinderii

UNIVERSITATEA „ANDREI ŞAGUNA“ CONSTANŢA

Lector univ. ec.dr. Suciu Ecaterina Mariana

FUNDAMENTE TEORETICE ALE

1.1 Obiectul de studiu

1.1.1 Definirea ştiinţei managementului întreprinderii

1.1.2 Procesele de management

Procesele de management se împart în:

complex de metode şi tehnici pentru îndeplinirea eficientă a raţiunilor ce au determinat

1.1.3 Relaţiile de management

1.2 Principii generale ale managementului întreprinderii

1.3 Componentele sistemului de management al întreprinderii

1.4 Caracteristicile şi instrumentele managementului întreprinderii

(diagnostic), să prevadă desfăşurarea în timp a situaţiei (prognoza) şi să propună soluţii optime.

1.5 Evoluţia concepţiei de management

spiritul de solidaritate. În completare, Fayol a identificat cele patru funcţii ale

Managementul, ca de altfel orice instrument managerial, nu înlocuieşte o

ÎNTREPRINDEREA – AGENT ECONOMIC ŞI

2.1 Agenţii economici. Definire şi clasificare

Piaţa factorilor munca Piaţa

- întocmirea formalităţilor de înfiinţare a întreprinderii;

2.3 Trăsături definitorii ale întreprinderii şi abordarea sistemică

Rolul întreprinderilor în viaţa unei economii este dublu: economic şi social.

utilizaţi. Instrumentele de repartiţie, pe categorii de beneficii, se prezintă astfel:

Beneficiari Instrumente de repartiţie

Rolul social constă în faptul că întreprinderile sunt agenţi economici a căror

2.4 Tipologia întreprinderilor

I. După forma de proprietate:

B. Societate comercială de capitaluri poate fi:

II. În raport cu domeniile de activitate, întreprinderile pot fi:

III. În raport cu apartenenţa la una din ramurile industriale de activitate,

IV. În raport cu timpul de lucru în cadrul anului calendaristic, întreprinderile

V. În raport cu nivelul de specializare, se deosebesc:

VI. În raport cu tipul de producţie sunt:

VIII: În funcţie de amploarea factorilor de producţie utilizaţi, de

2.5 Dimensiunea întreprinderii. Locul şi rolul întreprinderilor mici

2.5.1 Dimensiunea întreprinderii

a) specializarea - diviziunea muncii în cadrul întreprinderii;

Abordare conceptuală. Criterii de apreciere.

Criteriile de apreciere sunt:

Avantajele întreprinderilor mici şi mijlocii sunt:

Dezavantajele întreprinderilor mici şi mijlocii sunt:

În România s-au conturat unele tendinţe specifice, ar fi:

2.5.3 Etape în procesul de restructurare a activităţii întreprinderii

6. Elaborarea strategiei de aplicare a politicii de restructurare.

IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN ACTIVITATEA

3.1 Consideraţii generale cu privire la relaţia întreprindere-mediu

Întreprinderea îşi organizează şi desfăşoară activitatea sa sub impactul condiţiilor

MEDIUL ÎNTREPRINDERE INFORMAŢII

Întreprinderea este partea integrantă a mediului ambiant, este o componentă

Mediul ambiant poate fi de trei feluri:

3.2 Componentele mediului ambiant al întreprinderii

Componentele mediului ambiant sunt:

Macromediul cuprinde ansamblul factorilor de ordin general, cu acţiune indirecte şi

3.3 Factorii de influenţă ai mediului care influenţează întreprinderea

3.4 Obiectivele economice ale întreprinderii în condiţii concurenţiale

La ce costuri se realizează produsele?

CALITATE COMPETITIVITATEA SERVICII

Concurenţa poate fi:

FUNCŢIUNILE ŞI FUNCŢIILE MANAGERIALE

4.1 Funcţiunile - componente ale sistemului organizării

Iniţiatorul conceptului de funcţiune a fost Henry Fayol care a realizat o

 determinarea normelor de consum specific de aprovizionare tehnico- materială.